项目组织管理论文十篇

项目组织管理论文篇1

河南大有能源股份有限公司常村煤矿，建矿于1958年，井田范围位于河南省三门峡市义马市常村镇境内；常村煤矿核定生产能力超过200万吨/年，开拓方式为斜井多水平盘区开拓，是义煤集团公司的现代化骨干矿井之一。本文作者基于其在该矿从事的矿建、井田开拓等现场实践经历，并结合目前成熟的工程项目管理专业知识，浅谈一下如何进行煤矿建设项目组织管理。

2煤矿项目基本建设程序

一般来说，完整的矿井建设周期是指煤矿项目从资源勘探开始，到提出项目建议、编制可研及评价、编制设计文件、制定建设计划、组织施工直至项目建成投产的整个过程。具体来说，我国煤矿项目基本建设程序和内容如下：（1）开展资源勘探。开展资源勘探是的投资煤矿项目的首要工作。资源勘探主要是指通过各种资源勘探设备和手段，查明煤矿项目所在的井田范围、赋存状况、地质水文、瓦斯等级、资源储量、煤质等，并对该煤矿的开采价值进行评估。（2）提出项目建议书。在进行地质勘探基础上，煤矿项目建设单位需要提出项目建设的基本思路，并从项目建设的必要性、可能性等方面进行初步分析，并提出项目建设的可行性，这就是项目建议。（3）进行可行性研究。项目建议书被批复后，即可以开展进一步的工作，即进行可行性研究工作。煤矿建设项目可行性研究的主要内容有：建设项目的必要性和依据；产品方案、拟建规模和建设条件；资源储量和服务年限；井田开拓和开采；地面设施和矿井主要设备；建井工期及项目进度安排；经济技术评价等。（4）编制设计文件。煤矿建设项目设计文件按照功能不同分为矿区总体设计和单项工程设计两类，而单项工程设计可以依照项目的规模及复杂程序分为两段或三段设计。三段设计主要包括初步设计、技术设计和施工图设计三阶段，目前在煤矿建设中，一般采用包括初步设计、施工图设计的两段设计，取消了技术设计。（5）编制项目建设计划。由于煤矿建设项目建设周期比较长，因此项目建设要根据批准的总概算、施工组织设计及长远规划的要求，合理地安排分年度投资计划。（6）实施建设准备。建设准备工作主要内容有：征地拆迁、材料设备订货、四通一平，以及进一步进行工程、水文地质勘探，落实建筑材料的供应、组织施工招标等。（7）组织施工。组织施工是落实计划和设计的实践过程，是整个建设建设程序的重要环节。工程施工过程中，应该要遵循科学合理的顺序，正确处理好土建、矿建、机电设备安装三类工程的衔接，从而确保高质量地按期完成工程。（8）生产准备。生产准备是在工程即将建成前的一段时间，为确保工程建成后尽快投入生产而进行的一系列准备工作，包括建立生产组织机构、人员配备、生产原材料及工器具等的供应、对外协调等内容。（9）竣工验收和交付使用。煤矿建设项目在环保、消防、安全、卫生等单项工程按照设计标准完工，即可开展竣工验收工作。竣工验收分为单项验收和综合验收两种类型。经综合验收合格的煤矿建设项目，即可正式交付使用，转为生产矿井。

3煤矿建设项目施工准备

煤矿项目开工前的准备工作主要包括：（1）组织准备。组建项目管理机构，根据实际情况组成项目经理部或筹建处；明确工作内容和责任；明确人员职责与分工。目前矿井建设的组织管理模式多为项目业主、监理单位、承包商（施工单位）三位一体的管理模式。（2）技术准备。矿井施工前期的技术准备工作主要有：勘察工作、设计准备工作和招标工作等。（3）物资准备。物资准备的基本原则是既要保证正常施工的需要，又要避免积压浪费。需要准备的物资主要包括工程开工需要的钢材、木材、水泥、土产材料等以及进行井筒开工需要的设备。（4）工程准备工作。包括测量工作、工业场地平整及障碍物拆除、四通工作、生活服务设施、生产服务设施、生产辅助设施、井筒特殊施工条件、井口生产设施工程、非标准件加工、材料及设备以及其他准备等。（5）特殊凿井的施工准备。矿井根据地质条件以及投资概算需要，需要确定选用哪种特殊凿井方法，常用的特殊凿井方法有淹水沉井法、冻结法、帷幕施工法、地面预注浆以及钻井法等。（6）施工劳动力的准备。此外，根据项目需要，项目建设单位也需要进行必要的对外协作安排，沟通好与上级部门、行业管理部门以及各供货方的关系。

4煤矿建设项目过程中的安全、质量、工期、投资的关系

我国煤矿建设以及生产安全形势依然十分严峻，各类安全事故时有发生。在施工过程中，处理好安全与质量、工期、投资的关系非常重要。安全与质量的关系表现在：安全是质量的前提条件，要把施工安全与工程质量结合起来，以质量保安全，以安全促建设。安全生产是保证施工工期的基本条件，也就是说，施工过程中必须保证安全生产，以安全生产保证施工工期。工程投资中，必须保证安全生产所必须的费用，譬如发生了安全事故，如造成人员伤亡，势必会给施工企业、建设单位造成很大的经济损失，因此可以说，建设安全的劳动作业环境，同样有利于节约资金。

5结论

项目组织管理论文篇2

关键词：组织 战略管理 项目 决策模型 ahp

战略管理与项目管理

（一）战略管理的发展现状

战略管理是工商管理的一个分支。自上世纪五六十年代开始，以chandler a d.的《strategy and structure》、 ansoff h i的《corporate strategy》和andrews k.的《the concepts of corporate strategy》为代表的国外学者从企业内部特征分析入手，阐述了制定企业战略的理论和方法。后来，wernerfelt b.在文章“a resource-basedview of the firm”里面将经济学应用于战略管理理论进行研究，提出了以资源为基础的企业战略理论。其后，rumelt在美国战略管理协会（strategic management society，简称sms）1994年的会议上提出了战略管理学科面临的四个基本问题：企业如何行为、企业为什么会不相同、公司总部的作用是什么、什么决定了企业跨国竞争的成败。根据美国管理科学院工商政策与战略分部的说法，战略管理学科主要包括以下八个方面的内容：战略制定与实施、战略计划与决策过程、战略控制与激励、资源分配、多角化与业务组合战略、竞争战略、总经理的遴选及其行为，以及高级管理层的组成过程及状况。

目前国内普遍对以资源为基础的战略理论和核心竞争力理论的研究极为重视。如何通过科学的组织战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价与控制，使组织不断对市场环境做出及时反应，调整自己的资源配置，形成可持续发展的竞争优势——核心竞争力，已经成为理论界研究的焦点问题。然而，在现实生活中，组织战略在微观层面上常常缺乏有效的实施手段。

（二）项目管理的发展进程

早在20世纪初叶人们就开始利用直观有效的横道图进行项目的进度监控。20世纪50年代美国杜邦公司开发了关键路径法（critical path method，简称cpm），取得了节约投资、缩短周期的显著效果。随后，cpm技术迅速在美国政府招标项目以及军方武器采办项目中推广。就在同一时期，美国海军在北极星号潜水艇远程导弹f.b.m项目中开发出计划评审技术（pert），这一技术充分考虑项目各个工作完成时间的不确定性后，有效地解决了大型开发项目的多方协调与组织问题。pert渐渐地成为了以满足时间、成本和质量三大目标的针对完成单一项目的理论体系。但是pert 技术往往忽视客户的重要性，没有强调项目的选择，项目经理仅仅是被动的执行。

近几十年中，各类组织的内外环境日新月异，项目管理的内容也发生了根本性的变化。美国项目管理学会出版的《a guide to the project management body of knowledge》1996年版、2000年版、2004年版翔实地记录了项目管理理论每一步的发展。然而，组织中多项目并存及项目组合间的匹配机制尚未开展实质性的研究，面向任务、基于团队、强调利益相关者满意度、具有可操作性的系统项目管理方法还远未成熟。

（三）项目管理与战略管理的协调

综上所述，战略管理的研究聚焦于制定出一个组织的发展战略，而项目管理则着眼于如何在满足各项约束的前提下，实现项目目标。

但是，组织是一个由众人组成的有机体，不是一个简单拼装起来的“积木”。在同一个组织内开展多个项目的时候，组织内不可避免地会发生各种冲突。各个“单个项目”追求自身目标的实现，结果可能造成个别项目的目标实现了，而其它项目的目标或组织的总发展目标却搁浅了；甚至“单个项目”的目标由于其它项目的牵制也没有实现。因此，研究项目管理过程与企业战略管理过程有机整合，将项目管理有效地应用于企业的战略设计和实施过程，科学地进行企业战略层面的项目管理，是一项意义重大的研究课题。

符合战略目标的ahp项目决策模型

在动荡多变的商业环境下，项目出现在各种各样的组织机构中，项目管理已成为组织发展的保障。而另一方面，国内的各种组织宏观战略管理与实际操作层面的项目管理往往存在着互相脱节现象。战略管理停留在宏观层面，而项目管理又局限在微观层面。战略管理的长期性与项目管理的“一次性”特点，使得组织较易受短期利益驱动，盲目跟风，这样既浪费了资源，又没有实现组织的战略目标，可持续发展成为奢谈。针对这些特征，模型构建的主要研究内容就是对战略管理和项目管理的过程进行分析，找出二者之间的匹配机制，从而将战略管理与项目管理进行有机的集成，最后建立理论模型。 

 

长期以来，项目管理中的项目选择与设计是困扰业内人士的一个薄弱环节。本研究的思路基于这样的事实：组织的战略是实现组织使命目标的规划和安排；组织的项目是企业跳跃式发展的动力，是组织战略的载体；项目是设计和执行组织战略的组成部分，发展战略必须为实现组织的使命和愿景服务；组织战略和项目之间的集成管理实际上是组织使命、战略和项目的集成管理。

在项目决策的实际应用中，把上述思想细化是一个多技术的有机综合过程。如图1所示，即是运用层次分析法（简称ahp），以“战略实施”为目标构建的具体模型框图。

项目决策模型的理论与现实意义

（一）宏观社会层面

当前，我国社会经济实现可持续发展面临的重大问题是如何加快增长方式的转变，建设节约型社会。项目建设和管理不科学、粗线条，是制约我国要素生产率提高的主要因素之一。自从上世纪80年代后期项目管理方法引入我国的基本建设工程以后，长期以来业界主要关注于项目管理方法的推广和应用，学术界的理论研究和政府的项目管理都还停留在较初级水平。项目管理效率低下的一个重要原因在于项目实施与战略不匹配，且缺乏组织保障。而这方面理论研究的滞后是造成上述现象的重要原因。本模型最大程度地克服了上述理论和现实中的不足之处（见图2）。

（二）理论创新层面

本模型将多种数学方法、传统项目管理方法和企业管理理论有机结合，找出了一种战略管理与项目管理相匹配的模型，从而深化了项目管理理论，并使组织层面的项目管理理论具体化、形象化。

（三）实用性层面

本模型总结出了一系列对于组织尤其是长期性组织（如政府）而言，具备实际操作用途的项目组合战略管理方案与措施。通过精心设计的项目组合的实施，提高组织的核心竞争力，减少由于项目实施与战略管理不匹配而造成的资源浪费。

本文的模型将成为项目管理业界的理论创新，不仅能深化项目管理与战略管理理论，而且对各种组织框架下的有限资源整合及其可持续发展有很强的实际意义。

参考文献：

1.桂维民.基于战略视角的企业项目管理模式研究.中国软科学，2004.3

项目组织管理论文篇3

【关键词】大型工程项目；管理理论；管理方法

在大型工程项目施工建设中，项目管理与工程的每一个环节都有着密切的联系。从整体上讲，任何工程的投资者及管理着在从事管理活动时，其核心目的在于确保工程的经济效益及提高建筑企业的市场竞争力，为其今后的发展奠定基础。大型工程在施工建设中，基于其施工环节多、工程规模大、设备杂等特点，若没有科学完善的管理理论及方法，将会使整个施工活动处于混乱之中。由此可见，大型工程项目的管理核心在于确保项目管理总体目标的基础上，最大限度的提供项目管理体系的灵活性及市场应变能力。在此，本文从以下几个方面出发，针对大型工程项目管理理论与方法的研究，做以下简要分析：

一．现代大型工程项目管理特点

面对当前日益激烈的市场竞争，建筑企业在日常发展中，要想从根本上立于不败之地，其核心在于工程项目管理。完善的工程项目管理能够有效的节省工程投资成本，在规范施工活动的同时，还能科学的缩短施工时间。在现代大型工程项目管理中，管理特点主要体现在以下几个方面：首先，管理涉及方面多，内容复杂。与以往工程项目投资不同的是，大型工程项目的投资主体往往以多元化的形式呈现出来，除了某一投资机构及集团外，还有政府组织、非政府组织的民间经济组织、国际金融组织，如何协调好这些投资主体间的利益关系，则成为现代大型工程项目管理中的前提所在。其次，影响项目管理的外在因素。这里所说的外在管理项目除了必要的环境因素外，还在很大程度上包括工程所在地的政治局势、传统文化、民俗习惯等因素的影响。这些因素在很大程度上无法得到投资者的重视，却恰恰成为决定大型项目管理成败的关键所在。最后，项目管理的长期性。一个大型工程项目在施工中，基于工程的规模性，施工时间比较长，甚至出现几年到十几年的施工之间，如何在长时间的施工中保证项目施工中预期目标的实现，则成为当前项目管理人员急需解决的问题。这就要求项目管理人员能够具备卓越的智慧及超人的胆识，以便在长时间的施工管理中，做到以变制变，变中求稳。

二．项目管理理论

（一）项目管理的定义

项目管理就是项目管理者在一定的主观与客观限制条件下，根据项目的特征，按照客观规律的要求，并运用系统工程的观点、理论和方法，对项目发展过程进行组织管理的活动。项目管理的综合性，任何一项大型工程项目在施工管理中，不是一个环节两个部门就能完成的，而是要工程的各个部门及全体人员的配合方可进行。在项目管理的各个环节中，即呈现出一定的独立性，又具备一定的联系性，这些都在很大程度上决定了项目管理的综合性。最后，项目管理的现代化特征。面对当前工程建设的迅速发展，传统的工程项目管理已经无法适应现代工程管理需求，在现代项目管理中，除了管理模式得到创新外，其管理思想及管理组织都得符合现代社会的发展趋势。尤其在项目管理依据上，除了依靠现代管理理论外，还融入了数学模型、计算机技术、管理经验及管理人员的智慧与权威，真正的实现了管理过程的系统化与网络化，对提高项目管理有着极其重要的作用。

（二）工程项目管理理论

工程项目管理是在一定约束条件下，以实现最优管理目标为目的，结合着大型工程的实际施工状况，按照其提供的内在管理逻辑对工程项目进行科学、仔细的规划、组织、协调、控制，在确保工程施工活动有序进行的同时，为工程的施工质量提供了有力的保证。在工程项目管理目标的制定及实现中，除了受施工环境及施工技术的制约外，还在很大程度上收到管理方法及工程项目总体目标的制约，这些都需要工程管理人员采取相应的措施进行完善。

三．大型工程项目管理方法的结构类型

（一）职能式组织结构

在大型工程项目管理方法的结构类型中，职能式组织结构主要依据项目管理中工作任务的相似性成立起来的管理部门，其作为一种常见的组织管理形式，在大型工程项目管理中起着极其重要的作用。这一组织结构在实际应用中，常用外界环境比较稳定的工程项目管理中，其管理技术也比较成熟；而针对外界环境因素变化大、技术难度高的工程项目，则不能使用这一结构。职能式组织结构在实际应用中，能够通过自身的优势，对项目管理进行科学的分层，且每个层次都有自己的职责与义务，避免出现问题管理人员之间相互推卸问题的现象发生。

（二）项目式组织结构

随着企业规模扩大和同期在建项目的增多，职能式项目组织结构已经不能满足生产发展的需要，项目式组织结构应运而生。这种组织结构形式的最大特点是：“集中决策，分散经营”，即企业总部控制着重大决策和战略目标，各项目部或事业部独立经营。

（三）矩阵式组织结构

在当前大型工程项目管理中，最受人们青睐的组织模式为矩阵式组织结构。面对当前工程管理的科学化及大型工程的复杂化，都对项目管理及项目管理组织提出了更高的要求，针对实际管理中存在的问题，需要管理人员结合着大型工程的实际状况，按照各个部门的只能及项目部门的实际状况，将其形成统一的整体，即所谓的矩阵式组织结构。在整个矩阵式组织形式中，其优势在于具备严密的结构组织；管理层在开展管理工作时，彼此之间工程层次清晰，管理范围明确，在充分利用管理资源的同时，还能避免不必要的资源浪费。在实际应用中，其不足之处主要体现在项目经理与各个管理部门之间存在着一定的制约，导致整个企业组织及项目组织的管理水平、工作效率及经营机制都收到了相应的制约，这些都需要在今后的发展进行完善。

总 结

综上所述，加强大型工程项目管理理论及方法的研究，在推动大型工程项目发展的同时，还能有效的提高工程项目的管理质量，科学的缩短工程施工时间；与此同时，在激烈的市场竞争中，完善的工程项目管理理论及方法，还是推动建筑企业发展，完善企业管理的核心所在，因而有着极其重要的作用。

参考文献

[1]关柯,王宝仁等.建筑工程经济与企业管理[J].中国建筑工业出版社,2010,(09).

[2]何佰洲,刘禹编著.工程建设合同与合同管理.东北财经大学出版社,2008.

项目组织管理论文篇4

关键词：建设项目；组织界面管理

Organizations interface management of construction project

Abstract: In the process of construction project decision-making and implementation, the poor interface management of construction project organization will cause losses up to about 75%. Through analyzing the present situation and the reason of organization interface, the article proposes the options of reasonable management mode, the establishment of partnership models, and using information technology to maximize the effectiveness of organizations interface management.

Keywords: Construction projects; Organizations interface management

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

1前言

进入21世纪以来，我国建筑工程市场处于一个高速发展的时期，2000-2009年建筑业产值占国内生产总值的比重从12.6%上升到22.56 %，建筑业总产值年均增长率达到26.4%，建筑业不仅为国内生产总值和劳动力就业做出了巨大的贡献，而且为推动经济的快速发展和社会的不断进步发挥了不可替代的作用，已然成为国民经济的支柱产业。

随着工程项目的规模越来越大，建设周期也变更长，施工工艺和流程日益复杂，加上社会化分工越来越明显，项目工程的专业化也日趋细化，这就需要项目多个参与方共同协调、沟通和合作，才能保证项目的顺利实施。此时，如果项目各方的接触、交流和协作产生大量问题，就会严重影响项目实施的效率，结果将导致整个项目的失败，由此可能造成巨大的损失。在资源、时间和成本等条件的约束下，如何进行工程项目的组织界面管理，确保参与实施的各分包商之间、分包和总包之间、承包商企业内部各职能部门等组织界面的有效衔接，实现项目高效管理？

2建设项目界面管理及研究现状

界面是两个或多个不同物体之间的分界面，首先出现在工程技术领域，是一个工程技术名词，主要是用来描述各种仪器设备部件及其他组件之间的接口[1]。因为界面的概念较好地反映了两种物体之间的结合状态，能够用于说明要素与要素之间的联接关系，因此人们将其引入了企业管理活动当中[1]。从企业管理的角度，一般认为界面管理的主要含义就是：联结、整合、一体化。对于建设项目的组织与管理来讲，界面管理是指按照系统论的思想，对建设项目决策和实施过程中各子系统的界面进行识别、规划和控制，做好各子系统之间界面的协调，保证子系统之间的物资、能量、信息通畅地流动，并处理好系统与外部环境的关系，保证各子系统之间界面的契合，以使整个建设项目的组织管理系统始终处于有效率的状态。

近几年来，国内学者开始将界面管理应用到工程项目管理上，对工程项目界面管理的研究也刚刚起步。杨亚频，王孟钧（2010）提出通过研究伙伴关系模式所具备统一各方的共同目标、形成一致的价值观、平衡界面双方信息、对问题进行预警和召开讨论会进行协商等特点，以及适合解决施工总承包模式中总分包、各分包之间的组织界面管理的问题[2]。李紫东，张原（2010）分析大型建设项目组织界面的形式和障碍成因，提出构建协同工作平台解决组织界面障碍的措施，确保各组织界面的无缝衔接，实现项目管理绩效最大化[3]。陈守科（2006）在仲裁理论的基础上，提出了一种组合协调模式―等级协调和无等级协调，用于解决建设项目组织内部的界面冲突[4]。范红伟（2010）通过对信息不对称的产生原因分析从组织层面上提出了一些可能的解决措施，包括设计合理的契约、应用新的承发包模式、建立统一编码的界面管理信息系统合理设计组织内部各职能部门界面[5]。

建设项目界面管理是为实现建设项目的整体目标，保证建设项目顺利进展，对建设项目计划和实施过程中所涉及的组织、部门、物资、资金、合同等要素的交互作用进行控制管理。建设项目界面管理可以按照不同的标志进行分类，并通过分类去进一步认识建设项目界面管理的特点。目前，国内外比较统一的观点是建设项目界面管理由以下3部分组成：组织界面管理；实体界面管理；合同界面管理。

（1）建设项目组织界面管理是指建设项目全寿命周期内，对涉及到的业主、总承包方、分包方、监理等各参与方界面的相互作用进行控制管理。组织界面包括从可行性研究、规划与设计、施工、移交和运营整个过程中组织与组织或组织内部之间的相互作用。

（2）由于建设项目专业化分工，参加项目实施的单位多，建设项目的各层次实体单元的施工都会互相影响，在施工过程中，各实体单元的界面相当复杂，因此必须进行建设项目实体界面管理，保障项目的顺利实施。

（3）建设项目合同界面管理仍属于合同管理的范畴，建设项目的完成涉及多个参与方的经济利益，往往需要多个经济合同来调整各方的关系，这些合同之间既相互独立又相互联系，形成了项目合同界面体系。

在建设项目决策和实施过程中，由于建设项目组织界面管理不善而导致的损失达到75%左右，本文探讨的是建设项目组织界面管理，近几年来，由于业主要求的复杂性，加之建设项目的专业分化，即使是一个小项目，也会涉及到许多参加者和专业技能，形成许多组织界面，组织界面复杂，可见建设项目组织界面管理水平是决定项目成功与否的重要因素。

3建设项目组织界面现状分析

针对业主、建设企业、咨询单位（监理、设计等）、政府监督管理部门等建设项目参与方工作人员的调查，其中工作5年以上的占50%，基层管理人员和中层管理人员占84%，参与过规模超过10万m2的项目占55%，分析调查数据结果，得出以下结论：

（1）听说过建设项目组织界面的概念，但了解的程度很一般占58.24%，比较熟悉建设项目组织界面概念的占26.37%，没听说过项目组织界面的占12%。大部分建设项目各参与方对于组织界面管理有一定认识，但是并没有对项目组织界面做进一步的深入研究，也未普及组织界面理论知识，缺乏组织界面管理的观念。

（2）所在单位的领导比较重视组织界面问题的占49.45%，知道问题存在，但没引起重视的占34.07%，重视且采取措施的只占14.29%。大部分建设项目各参与方的管理者重视项目组织界面管理，但是极少数管理者针对本企业的具体组织界面问题和与其他组织之间的界面问题采取相关措施，进而改善企业的管理，实现管理效益的最大化。采取相关措施对组织界面问题进行控制和处理，

（3）企业内部各职能部门之间出现扯皮、争执问题的界面占37.36%，各组织之间出现扯皮、争执问题的界面占29.67%。企业部门之间以及部门成员之间的冲突多于各参与方组织之间的矛盾，可见目前建设项目界面矛盾现象很突出，也未及时得到控制和解决，建设项目组织界面的控制、协作与沟通产生障碍，未实现项目界面管理的整体功能，项目绩效未达到最大化。

4建设项目组织界面产生原因分析

根据业主、建设企业、咨询单位（监理、设计等）、政府监督管理部门等建设项目参与方工作人员的调查分析可知，在建设项目实施与决策过程中，建设项目组织界面产生的原因主要是：建设项目的复杂化、专业分工细化、目标差异、信息粘滞和文化冲突。对建设项目组织界面产生原因的分析，将有助于为组织界面问题的管理提供有效的依据。

（1）建设项目的复杂化。建设项目中单位和人员数量上的增加，会导致建设项目中组织和人员界面数量产生几何级数式快速增加，界面人员管理更复杂。

（2）专业分工细化。随着技术进步，在许多建设项目中，建设项目流程中的各种专业化任务本身已并不复杂，专业化分工也更细，决定工作质量、项目及其最终产品的关键，在于各种专业工作之间的协调与整合。

（3）目标差异。目标差异最大的危害是项目各参与方，参与方各部门和成员只关注眼前的工作和自己的任务，而忽略项目的总体目标，这将导致建设项目出现工期拖后、工程投资超支、工程质量下降和工程安全问题。

（4）信息粘滞。所谓信息粘滞就是各种不同的信息常常滞留于其自身的信息源周围，严重时甚至引起信息传输通道受阻。信息粘滞的存在使建设项目不同成员、职能及流程之间的整合和集成变得非常必要。

（5）文化冲突。文化冲突主要表现在两个方面：一是建设项目各参与方内部的冲突。二是建设项目参与方团队与外部的冲突。处理文化摩擦的一个有效方法就是在建设项目确立时，各参与方管理者及其团队就着手建立与内外环境相融洽的新的团队文化。

5建设项目组织界面管理

目前建设项目中处理组织界面问题更多采取的方式是工程项目协调会议和现场直接沟通解决，建设项目组织界面管理方式的效率不高，较少有项目各参与方有同一信息交流的工作平台，项目各参与方对既有资源、技术的共享及相互交流学习的程度也很一般，不同的组织只注意自身情况，缺乏对其他组织的信息关注的意愿。本文认为可以从以下几个方面来进行建设项目组织界面管理，保证整个建设项目的组织界面管理系统始终处于有效率的状态。

（1）合理的管理模式。业主设计的管理模式将确定建设项目的组织关系，决定组织界面的数量，对于管理模式的选择，取决于业主的管理能力和项目的复杂程度。总承包将DBB模式下的外部界面转变成总承包内部界面，可以充分发挥专业协作优势，有利于协调和沟通[6]。

（2）建立伙伴关系模式。项目各参与方之间合作的目的一般相同，项目各参与方的工作目标存在部分差异，项目组织各方在工作中一般是互相理解和包涵的，说明建立伙伴关系模式是可行的。伙伴关系是在两个或两个以上的组织之间有一个长期有效的承诺，目的是将传统对立文化转为共同的文化。这种关系是建立在相互信任，对共同目标的贡献的相互理解上。建立伙伴关系改善建设参与各方的合作并减少组织之间的对抗性，他的重点是行为而非结构，减少分化并促进集成。建立伙伴关系模式，可以有效地改进组织界面管理，降低管理成本。

（3）运用信息技术，提高组织界面管理的效率。建设项目组织界面与信息关系密切，对组织界面的管理主要是建立在信息的收集、传递、创建和通信的基础上的。所以，对于任何组织界面，信息都是不可忽略的元素，他与组织界面管理的决策、计划、领导、控制和创新紧密联系在一起，直接影响着建设项目的整体功能、运作效率和管理水平。组织界面管理手段的现代化最显著的是计算机的应用，信息系统平台在组织界面管理的应用正是体现了工程管理现代化的要求。

6结语

建筑业处于错综复杂的环境中，这种复杂性使得对建设项目各参与方的要求不断增加，专业化的快速发展，使得建设项目组织内和组织间的界面日益复杂，解决建设项目组织界面管理障碍，是项目管理的主要内容。选择合理的管理模式、建立伙伴关系模式、运用信息技术将实现组织界面管理效益的最大化。然而本文只是提出了相关措施，如何具体实施有待进一步研究。

参考文献：

[1]刁兆峰，余东方. 论现代企业中的界面管理.科技进步管理[J]. 2001（5）：85-86.

[2]杨亚频，王孟钧.伙伴关系模式下项目组织界面管理研究. 工程管理学报[J]. 2010（10）：540-544.

[3]李紫东，张原. 基于协同工作平台的大型建设项目组织界面管理. 价值工程[J]. 2010:68-69.

[4]陈守科. 建设项目组织界面协调机制研究. 建筑技术[J]. 2006（10）：787-790.

项目组织管理论文篇5

关键词：学习型服务型创新型党组织 高校党委中心组 理论学习 机遇和挑战

中图分类号：G720 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2017）01（b）-0209-02

1 党创建学习型服务型创新型党组织对高校党委中心组理论学习带来的机遇

1.1 高校学习型服务型创新型党组织建设资源能发挥自身优势

在党的十报告中，针对组织建设相关问题进行了进一步阐释，并针对具体问题进行了集中的阐释，主要目的就在于提升整体党组织的综合能力和社会应用诉求，并且进一步为党组织的建设和发展奠定坚实的基础，顺应社会发展诉求的同时，有效提升整体信息价值和系统化运行诉求，确保整体价值结构符合社会发展趋势，并且为党组织的全面升级和进步提供有价值的信息和系统化管控建议。因此，在融合了相关运行机制和运行需求基础上，提出建设“学习型、服务型、创新型”的执政要求，能对新时代背景下党执政能力建设提供有效的管控层级，从而一定程度上保证项目运行层级和运行需求得到有效升级。只有从根本上有效优化提升党建科学化水平，才能在践行相关理论和项目发展目标的同时，建构更加完整的控制结构和运行系统[1]。

高校党组织是高校内部非常重要的基层组织结构，具有重要的时代意义，肩负着贯彻党教育方针以及教育理念的重要责任，并且，高校党组织也推动学校优化发展和创新发展的中坚力量。另外，高校党组织也能在师生和党领导之间建立有效的平衡关系，其内部服务结构和质量具有非常重要的社会意义。在面对学习型服务型创新型党组织建设项目的过程中，要抓住机遇，进一步提升自身的综合能力，践行党组织建设的目标任务，有效的强化高校的自身建设水平[2]。

在高校党组织发展过程中，要充分践行传播知识、培养人才以及创新理论的理念，并且为学习型服务型创新型党组织建设提供最坚实的物质基础，确保整体项目发展有序进行，并且提升整体管理结构和管理层级的完整度。第一，要保证高校党建工作体系的完整度以及理论学习的中心位置，在整体项目推进过程中，要充分秉持发展的眼光和理念，确保理论学习模型能贴合学校的自身需求，并且事项优化创新发展。最重要的就是要顺应社会发展的趋势，建构技术性管理层结和理论学习模型，借助计算机网络对相关内容进行集中学习和吸收，有效提升组织建设项目的有效性和管控价值，充分发挥自身发展优势，实现理论学习项目的优化发展。第二，要在新形势下建构更加专业化的队伍，以保证有效抓住机遇，实现自身发展进程的有序推进，确保整体管理结构和管理效果的优化，并且要从学习型服务型创新型党组织建设理论学习中内化党的精神和党的思想意识[3]。

1.2 高校学习型服务型创新型党组织建设资源能践行发展目标

要想有效提升学习型服务型创新型党组织建设的发展进程以及发展效果，就要从综合分析的角度对不同运行结构进行集中解构，确保管控结构贴合实际需求，只有充分做好准备，才能有效抓住机遇，实现高校学习型服务型创新型党组织建设的发展目标。特别要注意的是，在对整体工作进行综合分析的过程中，要集中处理相关管控要求，并且深化时代赋予学习型服务型创新型党组织建设项目的时代要求，要保证党建工作贴合实际需求，要利用马克思主义中国化最新成果武装高校党组织，确保充分领会系列讲话的具体精神。只有积极建构有效的控制结和管控层级，为培养具有思想觉悟的党员干部，要充分学习和内化理论学习内容，确保整体管控效果贴合高校党组织的发展要求。

2 党创建学习型服务型创新型党组织对高校党委中心组理论学习面对的挑战

2.1 党创建学习型服务型创新型党组织，高校党委中心组要强化理论学习实效性

尽管学习型服务型创新型党组织建设项目对于高校党组织的优化发展有一定的推动作用，但是同时要求高校党组织建构更加有效的发展目标，确保整体管理结构和管理要求符合党组织建设项目的实际需求，只有保证目标任务符合高校发展以及理论学习的学习要求，才能充分发挥学习型服务型创新型党组织建设的实际价值。

第一，要提升学习型服务型创新型的主体素质，确保党组织建设项目能向着良性方向有序发展，并且保证能对相关理论进行集中学习和发展。在发展进程中，要保证树立正确的学习理念，强化学习型服务型创新型党组织建设理论学习的计划性和示范性，只有提升整体学习结构的有效性，才能充分发挥理论的思想教育价值，从而保证整体管控结构和管理要求贴合实际发展需求，建构更加完整的学习模型和思想理念。

第二，要提升高校党组织中党员干部的思想意识和思想觉悟性，优化长期性和自觉性，保证管控结构能顺应时展要求，真正有效的优化学风和校风建设，顺应学习型服务型创新型党组织建设的相关要求，进一步提升党员的自觉学习能力。特别要注意的是，在建构完整学习模型的过程中，要保证新知识、新理论以及新技能贴合实际需求，只有保证相关学习结构的完整度，才能从根本上保证高校党组织内部人员能力素质的全面提升。

2.2 党创建学习型服务型创新型党组织，高校党委中心组要强化理论学习服务性

在实际管理过程中，高校党组织要针对具体问题进行集中管控，确保控制结构和控制要求贴合实际发展诉求，保证三大服务项目有序进行。高校党组织要以更加积极向上的态度迎接新时代的挑战，强化服务理念的同时，保证以服务师生为主，着力升级教育教学改革的深度，全面提升育人环境的同时，有效深化学习学习型服务型创新型党组织建设相关理论的学习情况和研究深度。在高校党组织建构升级的同时，要保证服务能力能得到有效优化，确保队伍制度建设结构贴近社会发展和人才需求，一定程度上实现科学民主的决策机制。

3 结语

总而言之，在学习型服务型创新型党组织建设理论学习过程中，高校党组织要结合自身发展需求，提升管理结构和指标体系的完整度，确保能进一步优化整体管理结构的实际价值。从实际发展项目出发，提升管控结构和管理方针的有效性，充分发挥高校党组织的能力，更好的应对机遇和挑战。

参考文献

[1] 李战军，诸澜兮，倪鸿燕，等.加强高校学习型、服务型、创新型党组织建设实践探析[J].学校党建与思想教育：高教版，2015，22（2）：41-42，45.

项目组织管理论文篇6

关键词：加强 施工工组织设计 规范化管理

一、引言

建设工程项目施工组织设计是从工程施工全局出发，根据工程的特点和设计图纸，按照工程项目的客观规律及项目所在地的具体施工条件和工期要求，统筹考虑施工活动中人工、材料、机械、资金和施工方法等五大要素，对全部工程的施工工艺、施工进度和相应的资源消耗等作出科学合理的安排，为施工生产活动的连续性、协调性、均衡性和经济性提供最优方案，以最少的资源消耗取得最大的经济效益而编制的指导性文件。它起着指导施工准备工作，全面布置施工活动、控制施工进度、进行劳动力和机械调配的作用，同时对施工活动内容各环节的相互关系与外部联系，确保正常施工秩序起着有效的协调作用。

多年来，我国公路工程项目在已形成了一套完整的、符合我国国情的编制施工组织设计的方法。但是，随着我国改革开放步伐的加快，随着社会经济的不断发展，工程规模日益庞大，新材料、新工艺不断出现，施工技术也更加先进和复杂，以及我国建设工程项目管理体制改革的深入，建设工程的有关法律、法规日益建立，特别是我国在建设工程管理中已全面实施市场准入制、项目法人制、招标投标制、建设监理制、工程质量监督制和工程合同管理制，传统的公路建设项目施工组织设计管理制度并没有系统地上升到工程项目管理理论和现代管理科学来认识，还存在着诸多违背现代管理科学原理的弊端，需要改革才能适应这种变革，这已是势在必行了。

二、公路工程项目施工组织设计管理中存在的问题分析

（一）施工组织设计的内容未全面规范

施工组织设计按其建设阶段可分为：设计阶段编制的施工组织计划，实施准备阶段投标前编制的施工组织设计和中标后实施阶段编制的施工组织设计三种。

目前，根据我国《交通部公路工程基本建设项目设计文件编制办法》和《交通部1999年版公路工程国内招标文件范本的通知》这两个规章来看，公路工程项目仅对设计阶段和实施准备阶段投标前的施工组织设计的内容进行了规范，在设计阶段

重点在施工方案（初步设计）和施工组织计划（施工图设计），目的是为编制概预算，控制投资提供依据。对投标前的施工组织设计内容提出了施工组织设计建议书，规范了标前施工组织设计的内容，目的是为规范招投标管理，使评标规范化和标准化。然而对实施阶段中标后编制的施工组织设计的内容，在1999年版《公路工程国内招标文件范本的通知》中仅提到“投标人如果中标将提交详细的施工组织设计、进度计划，但应与本建议书基本上保持一致”。那么中标后施工企业提交的施工组织设计将“详细”到什么程度，“基本一致”到什么程度？则没有界定。此外还有一个建设项目、一个单位工程、一个分部分项工程的施工组织设计的内容；建设期限达数年以上的建设项目施工组织总设计、年度施工组织设计和季节性工程施工设计的内容以及较完整的施工组织设计和简化施工组织大纲等所有这些施工组织设计的内容全然没有规范。这就使得一些中标单位的标后施工组织设计在格式和内容上，深度和广度上参差不齐，处于一种无序状态，严重地制约着施工组织设计作用的发挥，影响到工程项目管理目标的实现。用现代科学管理原理来分析，施工组织设计内容未全面规范违背了系统管理原理。

管理规范化，就是要体现管理过程的系统性、管理内容的全面性、合理性，管理功能的有秩序性和管理方法的科学性。现阶段在公路工程项目施工组织设计仅仅规范了设计阶段和招投标阶段的施工组织设计内容，未对实施阶段的施工组织设计内容全面系统规范，不符合现代科学管理的系统管理原理，使局部脱离了整体，管理整体功能处于无序状态，这将对发挥施工组织设计的整体功能受到严重影响。

（二）施工组织设计重技术轻管理的现象严重

我国公路建设项目传统的施工组织设计一般包括的内容有：工程概况、施工技术方案、施工进度计划、资源供应计划、施工平面图设计等。

尽管有的施工组织设计编制了技术组织措施的内容，但也仅从确保工程质量、安全、进度方面也提出了相应的保证措施，工程技术性措施较强，管理措施较为薄弱，可操作性差，组织措施、经济措施及合同措施不力。因此，这样的施工组织设计是一种工程技术性的施工组织文件。从工程项目管理的角度还缺少下列管理措施内容：

1．缺少施工部署措施

工程项目的施工，在市场经济条件下，施工企业通过招投标获取项目，企业法人就是项目法人，而施工项目经理是企业法人在项目上的全权人。施工项目经理在施工前要与施工企业法人签订项目管理目标责任书，界定项目经理在项目实施中应达到的质量、安全、进度、成本、环保、文明施工的目标，明确项目经理的责、权、利。

因此，项目经理部必然要通过各种管理手段和措施对其目标﹑施工组织﹑总包与分包和资源供应进行规划，做出施工部署措施，而过去那种编制施工组织设计的作法就不能适应了。

2．缺少风险管理措施

项目施工中自然存在许多风险，有技术上的风险和非技术风险（见表1），如果工程项目在施工前没有对风险识别、分析，没有做出抗风险对策，导致的后果将是严重的，这已是许多工程施工证明了的事实。而过去那种施工组织设计的作法一旦项目遇到风险，则施工组织设计将是一纸空文，失去指导作用。

风险事件示例表

表1

风险因素

典型风险事件

技术风险

设

计

设计内容不全，缺陷设计、错误和遗漏、规范不恰当，未考虑地质条件，未考虑施工可能性等

施

工

施工工艺的落后，不合理的施工技术和方案，施工安全措施不当，应用新技术新方案的失败，未考虑现场情况等

其

他

工艺设计未达到先进性指标，工艺流程不合理，未考虑操作安全性等

非技术风险

自然与环境

洪水、地震、火灾、台风﹑雷电等不可抗拒自然力不明的水文气象条件，复杂的工程地质条件，恶劣的气候，施工对环境的影响等

政治法律

法律及规章的变化，战争和骚乱、罢工，经济制裁或禁运等

经

济

通货膨胀，汇率的变动﹑市场的动荡，社会各种摊派和征费的变化等

组织协调

业主和上级主管部门的协调，业主和设计方、施工方以及监理方的协调，业主内部的组织协调等

合

同

合同条款遗漏，表达有误，合同类型选择不当，承发包模式选择不当，索赔管理不力，合同纠纷等

人

员

业主人员、设计人员、监理人员，一般工人，技术员，管理人员的素质（能力、效率、责任心、品德）

材

料

原材料、成品、半成品的供货不足或拖延，数量差错质量规格有问题，特殊材料和新材料的使用有问题，损耗和浪费等

设

备

施工设备供应不足，类型不配套，故障，安装失误、选型不当

资

金

资金筹措方式不合理，资金不到位，资金短缺

3．缺少全面的技术组保证措施 在一般的实施性施工组织设计的技术组织措施中，仅有保证工程质量、安全、工期，冬雨季施工的措施，没有保证成本、环境保护、文明施工的措施。这是不全面的。

施工企业通过招投标获得项目后，施工企业将按标价分离，把中标合同价中的企业管理费、企业财务费、计划利润和税金，从合同价中分离出来由企业管理，使企业成为利润中心，其余直接工程费用为项目的成本，由项目经理部管理，使其成为成本中心。由于工程竞争激烈，中标合同价普遍偏低，企业为保证计划利润的实现，企业法人要对项目经理下达一定的成本降低额（率）的指标使企业获得更多的利润。在保证工程质量、安全、进度目标的前提下，项目经理必然要采取技术、经济、组织、合同措施，在工、料、机直接费，其他直接费和现场管理费用中通过制订降低成本的计划来实现，这就要制订项目成本目标的保证措施。在过去传统的施工组织设计中，一般都不编制这方面的内容，导致了项目形成事后算帐的被动局面。

由于环境保护法的颁布实施，施工单位必须要考虑施工对环境影响防治措施，如：粉尘污染、空气污染、排废污染及噪声污染等的防治措施。施工单位由于在施工前未考虑这些污染的防治，导致被停工整顿，罚款的情况时有发生，这不仅影响进度，还导致经济损失，使成本增加。这样的管理不科学，也不合法。因此，在施工组织设计中应提前考虑到对环境的保证措施并实施。

另外国家建设主管部门颁布了建设工程施工现场管理的规定，这是一项行业法规，并对文明施工提出了要求和评价标准，如：施工现场的场容场貌，料具管理，消防保卫，生活设施，安全生产与教育，清洁卫生等都有规定，施工中必须贯彻执行，因此在施工组织设计中必须得到反映，提出切实可行的文明施工的保证措施。文明施工是企业现场管理规范化、标准化的体现，也是企业形象的标准之一，企业施工现场管理不能达标将会直接影响安全、影响进度和成本等目标的实现。

由此可见，在施工组织设计中，编制成本、环保、文明施工目标的保证措施是通过管理手段，确保工程顺利实施，实现合同目标的前提和保障。施工企业应予以高度重视，切不可粗心大意。

4．缺少全面的施工组织设计技术经济指标

同一项目的不同施工技术方案达到的技术经济指标也是不同的。因此，实施性施工项目施工组织设计应当有评价、考核施工组织设计的技术经济指标，应包括：总工期；建设项目、单项工程、单位工程、分部工程的质量标准和质量水平；总造价和总成本；单位工程造价和成本；成本降低率；总用工量；平均人数；高峰人数；劳动力不均衡系数；单位面积的用工；主要材料耗量及节约量；主要大型机械使用数量及台班量等。而过去的施工组织设计的作法，有的部分作到了，有的基本上没有作到这一点，这就给评价项目、考核项目的施工组织水平带来了一定困难。

（三）编制施工组织设计人员的现代管理理论知识缺乏、经验不足、编制手段落后

目前我国公路建设项目施工组织设计的工程技术人员，大多数是大中专以上的学历，除工程管理专业外普遍存在现代管理理论知识缺乏，如缺乏系统工程、预测技术、决策技术、控制论、技术经济学、线性规划等方面的理论知识，这就直接影响到编制施工组织设计的质量和水平和实施施工组织设计的管理思路，加上编制人员工程经验不足，有的甚至出资请人代编，这样对设计意图难以达到统筹兼顾；有的不熟悉施工规范规程，对单位工程、分部分项工程及各工序的施工工艺技术要求知之甚少，难以协调贯通。

现阶段，我国公路工程项目实施阶段的施工组织设计编制多数以手工编制为基础，人为影响因素多、差错、漏项层出不穷，编制组员庞大、耗时长，工序、工艺安排、劳动力、设备、材料供应与消耗等无法达到协调统一，且组织系统自相矛盾，做出的施工组织设计难以达到指导施工、降低消耗、缩短工期和提高质量的目的。

转贴于 三、加强公路工程施工组织设计规范化管理对策

前面谈到公路工程施工组织设计存在的问题，从本质上讲，按传统方法编制的施工组织设计强调施工方案，是工程的质量计划，是为工程施工准备和施工服务的。它忽视技术组织措施、忽视管理、忽视风险，不能适应当前激烈竞争的建筑市场和规范化管理的需要。在招投标市场竞争中，发包人不仅要考查承包人对项目的施工技术方案和计划的技术水平而且要考查承包人的管理措施和管理水平。只有把工程技术和管理技术结合起来，工程施工方案和各项计划通过现代科学的管理手段和措施来实施才能实现项目的目标，取得最大的社会效益和经济效益，这已是无数国内外工程的实践证明了的道理。为此，建议：

（一）建立公路工程项目施工组织设计和施工项目管理规划规范系统，制订完整、成套的编制办法（规范）。

1．设计阶段的施工组织设计应规范的内容可参照《公路工程基本建设项目设计文件编制办法》修改制订。

2．招标投标阶段的施工项目管理规范大纲和标后施工项目管理实施规范应规范的内容建议如下表2。标前施工项目管理规划大纲是由投标人在投标前编制的，用以策划自投标至交工验收的项目管理，指导承包人进行施工项目投标承包和签定施工合同。

施工组织设计和项目管理规划应规范的内容建议表

表2

标前项目管理规划大纲

标前施工组织设计

标后项目管理实施规划

施工组织设计（业主要求）

1．项目概况

1．施工部署(动员周期，运输方式)

1．工程概况及项目管理目标描述

1．工程概况

2．项目实施条件分析

2．施工方案、方法、工序及工艺框图

2．施工部署

2．施工部署

3．管理目标描述

3．施工总体计划表、斜率图、工程管理曲线及冬、雨

季施工安排

3．施工方案、方法、工序、工艺、工段划分，机具选择及安全施工设计

3．施工方案和施工方法

4．拟订的项目组织构架

4．施工总平面布置

4．施工进度计划(建设项目、单项工程、单位工程、分部分项工程)

4．工程进度图

5．质量目标规划和施工方案

5．技术组织措施(质量、安全、进度 保证措施)

5．资源供应计划

5．主要材料、机具、设备计划

6．工期目标和施工总进度计划

6．技术经济指标(分项工程生产率和施工周期表)

6．施工准备工作计划

6．施工总平面布置图

7．成本目标规划和施工预算

7．其他应说明的事项

7．施工平面图

7．临时工程数量表

8．项目风险预测和安全目标规划

8．技术组织措施计划(进度、质量、安全、成本、环保、文明施工、季节施工措施)

8．技术组织措施(质量、安全、进度及季节施工措施)

9．项目现场管理规划和施工平面图

9．项目风险管理规划

10．目标管理措施

10．技术经济指标及分析

11．投标和签定合同规则

标后施工项目管理实施规划是由投标人中标后在开工前由项目经理主持编制的，用以策划自项目经理部设立至解体全过程中的项目计划目标、管理措施和实施方案，保证施工项目合同目标的实现。

3．发包人和监理工程师所要求的施工组织设计内容可以从中截取。小项目可用施工组织设计代替施工项目管理规划。

（二）在编制施工组织设计和施工项目管理规划中大力推广应用现代管理方法。

随着我国加入WTO组织，给我国建筑企业带来了机遇和挑战，我国工程建筑企业也面临着国内、国际激烈竞争的形势，主要表现在技术水平和管理水平的竞争。为了适应这种形势，我们在施工项目管理中必须应用现代化管理方法，大力提高管理水平。因此，在施工组织设计和施工项目管理规划编制中应予在体现，并在技术组织措施中予以规划。选用科学方法可参照表3进行。

表3

施工项目管理规划施工组织设计

现代化管理方法选用范围

施工部署

目标管理、系统工程、技术经济分析、预测技术、决策技术

施工方案

设备选用方法、排序法、技术经济比较法

技术组织措施

A、B、C分类法，经济库存法，盈亏分析法，价值分析法，TQC﹑看板管理法

施工进度计划

滚动计划法、流水作业法、网络计划法、排序法、“S”形曲线或“香蕉”曲线

施工平面图

线性规划法、库存理论、系统理论、PASS办法

（三）规范和推广应用工程项目施工组织设计和项目管理规划标准程序软件

随着计算机及网络技术辅助管理功能的不断加强，现代施工企业的管理方法已从过去的靠简单的人处理信息转向利用计算机和网络技术处理信息的高智能化阶段过渡。计算机辅助管理手段已深入到工程施工管理的各个方面。

按照规范了的施工组织设计和项目管理规划编制办法，建立针对不同设计方案的施工组织设计模式，借助现代数据库技术，用系统工程和软件工程的方法，进行系统数据库的结构设计和系统功能设计，由计算机利用全面、系统的程序软件进行标准化、规范化设计，使施工组织设计和项目管理规划规范化、系统化、程序化，使施工组织设计和施工项目管理规划信息的处理更方便、快捷，缩短了编制时间，减轻编制人员的劳动强度，在信息管理上达规范、完善、周密的目的，发挥施工组织设计和施工项目管理规划应有的作用。

目前，有关施工组织设计规范化软件的应用开发已进入实质性阶段。如：施工平面图布置的智能化处理软件；工程计划管理软件：HTPM1.0软件（Harvard Total Project Manager）、TL4.0（TIME LINE：project Management and Graphic Software Ver.4.0）软件，是由美国Symamtec cortoration软件公司开发的针对工程项目实施过程中进度、成本控制、资源优化及图形的处理软件；由美国primavera公司开发的针对进度计划、费用控制的P3软件；Microsoft公司开发的项目施工过程管理软件MP3.0软件（Microsoft project）；清华大学开发的自动生成网络图的工程项目管理软件；同望软件公司开发的有关工程项目管理的各种软件等等。

（四）加强工程项目经理继续教育和本科院校在校生的工程项目管理知识的培训

项目的竞争，归根结底就是管理人才的竞争，由于知识的日新月异，迫切需要项目管理人员及时了解和掌握最新的管理知识和技能，因此，有必要对项目经理经常进行继续教育。现在这方面已开始在全国进行了。

另外，今天的工科大学生就是今后的项目管理的者，让他们尽早地熟悉和掌握有关项目管理的理论知识，对于今后无论是从事施工项目管理还是从事其他工作都将非常有益。然而现在许多工程院校对于学生这方面的能力的培养还不够重视，课程设置还不够合理。为了提高整个项目管理人才队伍的管理能力，大学阶段有关知识的培训是必不可少的，重点抓好以下几个方面的工作：

1、 提高对项目管理知识重要性的认识。

2、 加强工程项目管理课程的设置。

3、 搞活教学形式，给学生提供更多的锻炼机会。

四、结束语

从前面的论述，我们可以看到，公路工程项目施工组织设计规范化是当前公路建设项目管理工作中迫切需要解决的问题。树立现代科学管理的系统管理思想和规范化管理的思想，充分认识和掌握“规范化”的概念，是施工项目管理中的重要前提。

规范化的对象是“重复性事物和概念”，施工组织设计和施工项目管理规划作为一类管理实践，必然是重复性的（PDCA循环）。

规范化的本质是“统一”，这个统一是系统、全面、合理、有序、有效、科学的，而不是简单的命令或片面的或盲目的规定，不是一刀切。

规范化的目的是“获得最佳秩序和社会效益”，这也是规范化的基本出发点。通过规范化，使施工组织设计和施工项目管理规划能有序、有章可循地进行，能真正起到指导施工全过程各项施工活动的作用，从而取得最佳的社会效应。而不是为了应付发包人（业主）和监理工程师的监督。

规范化的内容是“标准、规范、规程、制度等的制订、和实施”，这正是我们目前要做的工作。

参 考 文 献

[1] 全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会，施工项目管理概论，北京：中国建筑工业出版社，1995.(1)

[2] 交通部公路规划设计院，交通部公路工程基本建设项目设计文件编制办法，北京：人民交通出版社，1998.(3)

[3] 中华人民共和国交通部编，交通部公路工程国内招标文件范本，北京：人民交通出版社，2000.(2)

[4] 陈传德、吴丽萍，公路项目施工管理，北京：人民交通出版社，1997.(6)

[5] 廖正环，公路施工与管理，北京：人民交通出版社，1999.(6)

Enhance the Specifying Design management for Highway Engineering Project Organization section

项目组织管理论文篇7

【关键词】工程项目 管理理论 管理方法

一、前言

随着工程项目的发展，人们越来越重视工程项目管理工作。在工程项目建设中，管理要贯穿整个工程项目的始终，对工程项目实施管理的最终目的是提高建筑企业的竞争力，提升建筑企业的经济效益。无论是什么类型的工程项目，其共同的特点是施工环节多、设备复杂等，因此，科学的管理理论及方法给工程项目顺利进行提供了保障，同时还能保证整个工程项目建设的规范化。

二、工程项目管理的定义及特点

（一）工程项目管理定义

工程项目管理是管理者根据工程项目的具体特点，在尊重客观规律的基础上，将系统工程的观点、理论和方法进行综合运用，实现对整个项目发展过程的组织管理。工程项目管理具有综合性和现代性：综合性是指工程项目包含着多个施工环节，在对这些施工环节进行管理时，既有独立性又有联系性，而且需要各个部门和工作人员的综合配合；现代化是指工程项目管理要适应现代工程管理的要求，随着时代的发展，传统的工程项目管理具有很强的滞后性，因此，要积极地对工程管理模式、管理理念进行创新，使工程项目管理符合现代社会的发展。另外，除了应用现代管理理论外，还可以将数学模型、计算机网络技术等融入到工程项目管理中，真正的发挥工程项目管理的作用。

（二）工程项目管理的特点

随着工程项目的发展，各个建筑企业间的市场竞争变得越来越激烈，建筑企业要想在竞争中立于不败之地，最根本的方法就是做好工程项目管理。完善的工程项目管理除了提高建筑企业的竞争力之外，还可以降低工程项目建设成本，保证工期的顺利完成。工程项目管理主要有三方面的特点：

第一，涉及范围广，内容复杂。对于工程项目来说，投资主体具有多元化的特点，除了投资机构，还会涉及到政府组织、民间组织、金融机构等，这些投资主体之间存在着利益关系，协调好他们之间的利益关系是开展工程项目管理的前提。

第二，外在影响因素多。能够影响工程项目管理的外在因素很多，除了环境因素之外，还包括当地的政治局势、传统文化、民俗习惯等等，这些外在因素对工程项目管理的影响非常大，作为管理者要充分的重视这些外在因素。

第三，具有长期性。工程项目施工的长期性决定了工程项目管理也具有长期性，管理者在对工程项目进行管理时，要有随机应变的能力，做到以变治变、变中求稳。

三、工程项目管理理论与方法研究

（一）工程项目管理理论

在一定的约束条件下，工程项目管理的目的是为了实现对工程的最优管理，根据工程项目实际的施工情况，结合工程项目管理理论中的内在管理逻辑，科学的对工程项目的整个施工过程进行规划、组织、协调和控制，这样一来，不仅能保证工程项目施工的有序性，还可以保证整个工程项目的施工质量。在制定和实现工程项目管理目标的过程中，受到很多方面因素的影响，比如施工环境、施工技术、管理方法、工程项目总体目标等，因此，管理人员要充分的重视这些影响因素，并采取相应的措施进行完善。

（二）工程项目管理方法的结构类型

职能式组织结构：这是一种比较常见的管理结构类型，其建立的依据是工程项目管理中工作任务的相似性，职能式组织结构在工程项目管理中起了非常重要的作用。一般来说，职能式组织结构主要应用在外界环境比较稳定的工程项目管理中，这是因为对于这类型的工程项目管理来说，其管理技术已经相当成熟，而其他类型的工程项目管理则都不能应用该管理方法结构类型。在实际应用的过程中，职能式组织结构具体的管理办法是分层，并对每个层次的责任和义务做出明确的规定，有效的避免了推卸责任现象的出现。

项目式组织结构：随着工程项目的发展，建筑企业会同时进行多个工程项目施工，这样一来，职能式组织结构就不能满足工程项目发展的需求，由此产生了项目式组织结构。在实际的应用中，项目式组织结构发挥自身的特点，实现科学的工程项目管理，项目式组织结构的特点概括起来就是八个字：集中决策，分散经营。

矩阵式组织结构：这是最受管理者欢迎的管理方法。随着工程发展的复杂化，使得工程项目管理工作增加了难度，矩阵式组织结构就是针对工程项目管理中实际存在的问题，结合工程项目实际以及企业各个部门的职能，将其形成一个统一的整体。在实际的工程项目管理中，应用矩阵式组织结构有很多的优势，比如避免资源浪费、工程层次清晰、管理范围明确等。

四、结论

综上所述，随着工程项目的发展，工程项目管理的意义显得更为重要，科学的工程项目管理能够提高工程项目施工的质量，良好的控制施工进度，保证工程项目施工按期完成，而且还可以降低工程项目施工成本，提高建筑企业的经济效益，增强建筑企业的竞争力。科学的工程项目管理依赖于完善的管理理论及方法，因此，要在结合工程项目实际的基础上，规划出合理的工程项目管理方法，保证工程项目管理的质量，推动建筑企业的可持续发展。

参考文献：

[1]吴滨.关于大型工程项目管理理论与方法的研究[J].科技与企业，2012，（17）.

项目组织管理论文篇8

[关键词]非盈利组织 财务管理

近年来，非盈利组织的迅速发展，已成为现代经济社会的一种重要社会组织形式。非盈利组织的迅速发展表明，非盈利组织不仅可以有效弥补政府社会保障之不足，且有利于缓和社会各基层矛盾，推动社会和谐发展。相对于西方发达国家而言，中国的民间非盈利组织发展还落后许多，在发展过程中还存在很多问题，其中财务管理问题是关键问题之一。随着非盈利组织急剧增长，资源的限制使许多组织机构面临生存危机，非盈利组织如何加强财务管理，获取资源并合理进行配置以完成组织使命也随之成为理论界新的研究热点。因此，如何获取更丰富的社会资源和财务支持，提高财务管理水平，成为非盈利组织实现可持续发展的关键因素。

一、国内外研究现状

美国非盈利组织的财务管理以基金会为基础，按照基金种类分别进行核算与报告的一种会计模式。基金是指按照制度的约束或限制，根据执行特定活动的用途或者为了实现一定目的而分别设置的。预算方面基金为基础管理与控制各项收入和支出；会计方面基金为基础核算与报告资金、负债、收入、支出等项目。

英国、瑞典非盈利组织财务管理主要采取三种形式：

1.严密的预算管理。

英国、瑞典国家的非盈利组织预算管理程序和我国的事业单位财务管理相似，主要包括预算的编制、预算执行和决算等。但与我国“轻预算重决算”不同，英国、瑞典在编制预算、执行决算方面比我国严格严密。

2.科学的项目管理。

英国和瑞典的非盈利组织都实行项目管理。通过项目承担单位将资金落实到项目并完成项目。在英国项目分为竞争性项目和非竞争性项目，由各非盈利组织提出项目申报。个单位对竞争性项目投标时所申请的项目费用一般包括项目直接费用、项目管理费用（一般直接费用的30%）和必要的项目收益（一般为直接费用的15%）。然后，机构组织有关专家形成一个或多个评审委员会，对项目进行评审，然后由政府指定。

3.规范的代管管理。

管理师西方普遍采用的一种项目管理方式，英国和瑞典也都对项目实行管理。在英国，机构是自收自支的非营利组织，有自己的业务和财务目标。在瑞典，机构专门代政府部门管理项目和经费，相应的机构所需经费也有财政供应。英国、瑞典两国市场化运作的非盈利组织在改革过程中，经历了从申请项目到竞争项目，从依靠政府到面向市场，从事业性到企业性、竞争性的三个根本性的转变。

二、国内非盈利组织财务管理现状

1.资金匮乏，收入结构不合理

资金的短缺使得非盈利组织没有足够的财力实现为公益服务的社会使命，一些非盈利组织甚至由于资金太少而难以为继。根据调查，在我国非营利组织中，仅政府提供的财政的财政拨款，补贴和会费收入就占了非营利收入来源的70%以上，其中又以财政拨款和补贴居多。营业性收入仅占收入的6%左右，募捐收入在总收入中的比例更是微不足道，仅有百分之二点多。

2.支出规模小，结构不合理

将近90%的非盈利组织每年支出额在50万元以下，甚至有些组织的年支出额不足1000元。在总支出中，真正用于活动或项目的经费相对较低，不到总支出的一半，远低于日本等国的水平。支出结构不合理还体现在非盈利组织往往把绝大部分支出用于短期项目而忽视自身组织能力的建设。

3.缺乏完善的财务制度，财务管理水平落后

从总体上来看，我国缺乏系统而完整的非盈利组织财务制度。各种财务制度散布于各部门、各行业非盈利组织的行政法规、部门规章与相关范是中。由于财务制度不尽完善，相当多的非盈利组织一般不做年度报告，或者随做年度财务报告但无严格审计。非盈利组织中的财务管理同样没有得到应有重视，其水平远远滞后于组织自身的发展，组织中缺乏有效的财务监督和财务评价机制。

三、如何构建非盈利组织财务管理体系

一是：深入开展非盈利组织的筹资和投资模式的选择研究。目前关于非盈利组织筹资和投资方面的研究虽然很对但较多针对一般性非盈利组织进行研究，并且主要集中在筹资和投资方面。而非盈利组织是一个复杂宽泛的概念，不同类型的非盈利组织机构由于受其自身条件限制以及承受风险的能力不同，对筹资和投资的侧重方式不同，现有研究并未对不同筹资和投资模式的适用性进行讨论。鉴于此，在现有研究的基础上，结合筹资成本和投资评论的讨论，针对不同类型的非营利组织深入开展筹资和投资模式的选择研究将对非盈利组织的财务管理工作更具有现实指导意义。

二是：加强对非盈利组织日常资金管理控制的研究，为了解决大部分非盈利组织资金困境，学者们多从开源的角度出发，努力探索筹资渠道，扩大收益来源，而对日常资金管理研究涉及较少，忽视了加强日常资金的管理控制，提高资金的使用效率也是解决伸出围巾的重要措施。因此，在接下来的研究中应该借鉴盈利组织经验的基础上对如何建立日常资金管理控制体系，合理安排支出结构等方面加强探讨。

三是：拓宽非营利组织财务风险管理研究。财务风险迎新财务效率，随着我国非营利组织改革的进一步深入，更多的非盈利组织将面临财务风险问题。而目前关于非盈利组织财务风险管理的研究还没有形成理论体系，我国更是如此。基础理论的研究不够，并且主要集中少数领域，因此，在借鉴国外和盈利组织财务风险管理的基础上，应该扩大研究的领域和范围，通过理论的发展进一步推动非盈利组的发展。总之，目前关于非盈利组织财务管理研究还不成熟，还有很大的研究空间，需要更多研究成果指导实践。

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项目组织管理论文篇9

关键词 高职院校；教学组织；矩阵制组织结构；市场驱动型组织

中图分类号 G712 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2013）14-0053-05

伴随高职教育十年改革，高职院校正在由规模扩张转向内涵建设；由以传统封闭的教育教学为重心转向以就业为导向、校企合作育人；由单纯的学历教育组织管理逐步转向服务于开放的终身教育。在转型过程中，高职院校应打破单一学科管理型组织结构，建立对接市场并服务于学生、企业和社会的“窗口”与“通道”，提升职业教育的服务能力，以满足学校专业化培养、订单培养及专业综合发展的需要。

一、高职院校现行教学组织结构的现状及其局限性

在以北京、天津、浙江、广东等职业教育比较发达省市的42所国家示范校（骨干校）为样本的调查中，仅以各学校网站所介绍的机构设置为据，尽管部门称谓不一致，但主要归集为校长负责下的教学类部门、教辅类部门、行政类部门。一般教学部门包括二级学院或系部、实训教学中心等；教辅部门包括图书馆、信息网络管理中心、研究所等；行政职能部门包括教务处、督导室、学生处、招生就业、科研处、设备处、后勤部、办公室、人事处、财务处等。普遍实行的组织机构如图1所示。

在高职院校逐渐明晰定位于服务当地支柱产业和以就业为导向，培养高端技能型人才等目标后，现行单一科层式学科管理组织结构的问题日益突显。

（一）“规范”有余，“灵活”不足

管理型部门多，服务型部门少。学科式管理突出强调教育者主观的计划性：生源来自计划、教学过程遵循教学计划、评价方式遵循考核计划等，对院校评估的依据更多的是检查执行计划的吻合度。学校组织结构设置与职能界定围绕制订计划、实施计划、检查执行计划进行。当学校与企业合作，开始出现一系列的教学项目不符合预期计划或原有教学秩序要求时，如何既遵循教学管理规范，又满足灵活的企业需求，就成为职能部门的“规范”与教学执行部门的“灵活”之间的矛盾点，成为教学执行部门教学管理的焦点。

（二）“概念”有余，“语言”不通

如何研发对接当地支柱产业、重点建设项目的专业，建立专业动态调节机制，如何真正让学生享受作为客户的服务，如何让企业心甘情愿地将学校作为人力资源的服务基地，还需要学校突破“理念”、“概念”层次，真正学会说“企业的语言”、“服务的语言”和“市场的语言”，设立专职服务、研发部门和赋予相应职责与权限的岗位。

（三）“热情”有余，“通道”不畅

校企合作人才培养模式已被广泛认可，高职院校对与企业合作也抱有极大热情，但学校热、企业冷的局面至今仍未能发生根本性改变。在学校层面，一方面市场反应“迟缓”，另一方面合作对接资源与服务能力不足，缺少服务与合作的“对接通道”，缺少研究客户关系管理（合作对象）、产品经营策略（专业、课程）和校友资源管理的部门与岗位。因此，高职院校必须打破传统的教学管理模式，建立融传统专业教学管理职能部门和以顾客价值为中心的市场服务型部门于一体，既有专业建设的垂直领导系统，又有按服务项目划分的横向领导关系的矩阵制组织结构。

二、高职院校应用市场驱动理论变革教学组织结构探析

（一）市场驱动理论与市场驱动型组织特征

市场驱动理论是美国宾夕法尼亚大学的乔治·S·达伊教授提出的战略管理理念。他所撰写的《市场驱动型企业：理解、吸引并保留高价值顾客》《市场驱动型组织》等著作，为企业的变革和管理创新提供了一套极具战略意义的方法论。

达伊所提出的市场驱动型组织是从为顾客创造价值这一战略角度出发，以市场为导向，将组织的文化、能力、配置协调一致，能够对不断变化的顾客需求做出快速反应的组织[1]。其特征是能整合企业每个员工的努力，获得真实而及时的市场敏锐感知力；具有充分了解顾客情况，不断提高顾客的保留率和忠诚度，且与渠道合作伙伴建立长期合作关系，并形成长远共同利益的卓越市场关联能力；拥有包含顾客、竞争者和合作伙伴信息，并且企业员工能方便检索并获得全面及时、完备信息的共享知识库[2]。

高职教育作为一种类型教育，愈来愈显示出开放性、职业性、市场性等特征。面对激烈的市场竞争环境，高职院校要运用市场驱动理论，立足“为顾客创造价值”，以理解学习者的不同学习需求，以吸引其“购买”，检验学校的“产品质量与生命力”，与企业建立良好合作关系；同时，主动变革组织结构，采取支撑实现研发、生产、营销“专业和课程”，服务和引导学习者“消费”，发展产业链上的合作者等策略。

（二）高职院校应用市场驱动理论变革教学组织结构的功能定位

组织结构是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系[3]。在高职教育确立面向区域经济、面向终身教育服务的新战略目标后，高职院校为社会提供更广泛的“产品系列”，并将这些“产品”置于同一个结构体系之内来设计；基于不同学习者的学习需求和变化，立足“为顾客创造价值”，设置服务学生、服务合作企业的专门机构，提高学校的市场快速反应能力、面向不同对象的服务能力和资源整合与利用能力。

第一，应用市场驱动理论，立足满足顾客需求，设立针对学生、合作企业、社会学习者等不同对象的服务型部门，突出服务功能。一是有效分析和细化服务需求，开发新服务、完善服务流程，创造卓越价值；二是集聚需求点，改变以职责划分提供分项服务的情况，为学生、企业、社会等不同对象提供一站式服务；三是突破单纯服务或合作关系，主动融入学习者和企业发展的服务链，形成长效合作共赢关系。

第二，应用市场驱动理论，立足提升教学组织结构的灵活性和柔性化，分校、系两级建立项目团队，突出市场功能。不仅满足政府项目、订单培养、企业技术服务项目、社会培训项目等短期、随时、灵活需要，而且保障按照项目的级别和辐射范围明确项目团队成员的构成与责任人，有效评价项目价值贡献量，建立激励机制。

第三，应用市场驱动理论，立足研发新专业、新服务、新项目，构建学生、企业、社会学习者的管理信息系统和专业团队、项目团队的共享知识库，突出研究功能。培育团队式学习型组织，提高组织知识的共享率和利用率，积累显性知识，传承学校文化、老教师宝贵教学资源；建立人、技结合管理“顾客”关系，用数据评价“顾客”需求，科学制定“顾客”服务方案；增强团队与职能部门间的协调性，提高市场反应速度和决策效率[4]。

三、高职院校向“融合式”矩阵制组织结构转型的对策

（一）“融合式”矩阵制组织结构模型

1.“融合式”矩阵制组织结构的释义

所谓矩阵制组织结构是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。学校现行“职能部门—系部—专业—班级”的科层制垂直领导组织系统，便于组织专业化培养，形成培养规模；便于最大限度地发挥教师的专业知识和教学技术，实现教学效率的最大化；便于专业的进一步分化，推进专业群和专业特色建设；也便于建设与弘扬学校文化。由于校企合作培养项目或学校为企业、社会培训服务等项目，常常是根据服务对象的需求组班、编制教学计划、组织教学过程、宣传企业精神与文化，或需要跨院系、跨专业、跨部门协作完成，具有很强的机动性和一次性。因此，按项目组织各部门有专长的成员，构建项目团队，明确任务，清楚目标，强化部门间的配合和交流，也便于探索新模式、实践新方法。

2.“融合式”矩阵制组织结构的模型

根据我国职业教育发展现状，高职院校仍承担着专业开发和设计职责，围绕服务不同学习者和合作方需求，基于市场驱动理论的核心理念，依据专业或项目研发、市场推广与服务、教学运行组织与管理、资源建设与配置、质量保障等职能，在保存教学运行类部门、教学辅助类部门的基础上，可改造教学管理类部门为教学服务管理类部门，增设教学支持类部门，如图2所示。

教学运行类部门、教学辅助类部门除沿袭传统教学运行管理部门外，如专业院系、基础教学部、校内实训中心、图书馆、信息网络管理中心等，可增设学生服务中心，按照校区或系部设置学生一站式服务窗口，设置学生学习顾问，图书馆设立小组学习室等。

改造的教学服务管理类部门除沿袭传统教学管理部门外，如教务处、学生工作部、设备处、督导室等，可转变单一管理职能，赋予教务处面向不同学习对象开放学习课程，建立学生自主学习平台等职责；赋予学生工作部面向毕业生服务职责，建立校友会；设备处统筹校内实训教学资源，提供对外服务；建立开放性质量保障与监控系统，部门包括督导室、研究所、教务处、教学院系、各教学场所管理部，人员包括专职、兼职和校内、校外人员等，同时强化督导室并赋予研究所对各方评价和监控信息的搜集、分析、反馈和应用责任。

增设的教学支持类部门，包括专业或项目研发型部门和市场与服务型部门。其中，研发部门包括科研处、学校职业教育研究所和各专业研究所等部门，主要承担学校专业布局战略、专业群构建、新专业、技术服务项目等研发工作；市场与服务型部门涵盖招生处、校企合作管理中心、继续教育处、政府或企业战略项目部等部门，主要负责开拓生源市场（含学历教育、培训教育、继续教育等）、发展合作企业（含实训基地、合作办学企业、合作项目企业等）、争取政府项目等。

高职教育的开放性与竞争性要求高职院校构建具有市场快速反应能力的组织结构，采取“专业带头人负责的教学或服务项目式”专业团队建设模式，即围绕战略目标和分类项目，专业带头人率稳定团队，项目负责人带动态团队，建立起项目化组织管理的灵活机制[5]。

（二）转型“融合式”矩阵制组织结构的对策

1.重构部门职责

组织结构是一个组织内部的部门分割、岗位设置及其所担负的相应职责和相互关系的总和。本文提出的建立“融合式”矩阵制组织结构，需要将原内部管理机构依据研发、市场与服务、运行管理、服务支持和质量监控等功能重新划分职责。如目前学校与合作企业的对接基本是专业教师个人或就业人员负责，信息不完整或各为其用。天津交通职业学院新建的校企合作管理中心，将原内部管理机构中凡涉及与企业合作、为企业服务职能的董事会/理事会、技术应用服务项目、社会培训服务项目、人力资源服务项目、学生实践就业服务项目、兼职教师资源库建设项目、“校中厂”“厂中校”运行等，全部纳入校企合作管理中心统一管理。校企合作管理中心对内整合学校各种资源，搭建校企合作服务体系平台，对外拓展合作企业，通过客户关系管理系统，立足长效合作关系，统筹调研、分析企业需求，评价合作关系，建设以合作企业为核心的项目经理负责制及其合作服务团队，从而形成了人才共育、过程共管、成果共享、责任共担的紧密型校企合作模式。

2.重构工作流程

流程是一个组织赖以实现其目标的活动及其执行顺序和结构的总和。部门的职责是其所负责的流程环节的汇总，而各个部门业务间的相互联系就是流程。因此，“融合式”矩阵制组织结构就需要新建项目制组织流程。以天津交通职业学院校企合作管理中心推行项目制为例，其设计与实施的合作项目管理流程如图3所示。

依据此流程，建设项目配套实施“分级落实、责任到人、合同管理”的制度。“分级落实”就是把项目的实施与管理分校企合作管理中心、承接项目部门、项目负责人三个层次，校企合作管理中心对校长、校企合作理事会负责，承接项目部门对学校校企合作管理中心负责，各项目负责人对承接项目部门负责，逐级签订项目目标责任书；“责任到人”就是建设项目的每个子项目建设任务落实到人，责任人必须按计划完成项目建设任务；“合同管理”就是依据合同采取目标管理卡的方式，对实施项目进行阶段性考核、终结性考核，并组织校内外权威专家，协助校企合作管理中心对建设项目立项申请进行审查、中期检查和验收初审。

3.建设知识、信息共享平台

高效的信息传播效率和共享效率不仅决定组织决策的正确性，也能充分体现组织对内外部环境变化的反应力。“融合式”矩阵制组织拟实现的目标之一就是项目组内成员间可以在共享知识库平台上学习、交流，建立项目学习型组织，提高组织的核心能力和创造力；还可以根据工作需要使用存储在校园网上的资源，提高组织资源的利用效率。例如，天津交通职业学院已构建教务管理、学生管理、人力资源管理、科研管理、合作企业管理、兼职教师管理、顶岗实习管理等一系列管理信息系统，存储了学校近几年来的大量管理数据。学校还围绕拓展校企之间服务的广度和深度，整合校企之间彼此分离的教学、培训资源，优化校企之间的教学与实习管理，设计了校企合作一站式服务平台。其中，针对行业与企业需求，设置企业认证、招聘和实习就业岗位信息、查看学生成长记录及求职简历、兼职教师推荐、员工培训报名、技术服务征询等功能模块。同时，平台链接了名师讲堂、优质课程等学习资源；链接了职业培训包、技能鉴定、从业资格认证等培训资源；提供技术咨询、技术服务等服务资源。这为学校转型“融合式”矩阵制组织结构提供了资源和技术保障。

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Analysis on Reform of Teaching Organization Structure of Higher Vocational Schools on the Basis of Market-driven Theory

YU Jing

（Tianjin Vocational College of Transportation， Tianjin 300110， China）

项目组织管理论文篇10

论文关键词：高校学生公寓文化活动，项目化管理，实践研究

 

高校学生公寓文化作为校园文化的有机组成部分，是高校培养高素质人才的重要抓手。在高校学生公寓文化建设工作中引入项目化管理模式，是遵循大学生教育规律和成人成才发展规律，进一步加强校园文化建设，创新学生公寓文化活动方式，培养学生的实践能力和创新能力，增强校园文化教育工作实效的有意义探索。

一、高校学生公寓文化活动项目化管理的内涵及意义

1.1项目管理的内涵

项目通常是指为完成某一独特的产品、服务或结构而进行的一次性努力，是一个动态的概念，项目侧重于过程。一个项目通常包括三个因素：确定的目标、明确的开始与结束时间、既定的预算。

项目管理是近年来新兴的一门科学，是以项目为对象的科学管理方式。它以系统论为指导，以现代先进的管理理论和方法为基础，通过特有的组织形式，实现项目全过程的总和动态管理，从而有效完成项目任务。[1]项目管理对项目进行组织管理，可以更好地解决项目开展过程中所遇到的各种问题或困难，最大程度地优化所需资源配置，做到项目在特定的范围、有限的时间、预定的成本及质量之间的相对平衡。

1.2高校学生公寓文化活动项目化管理的内涵

高校学生公寓文化是指以学生公寓为主要载体，形成、体现和传播各种文化现象的总和，伴随大学生思想、认知、性格、追求的不断碰撞、磨合直至互相融合，最终形成极富凝聚力的文化氛围。[2]高校学生公寓文化活动是依托学生公寓这一载体免费论文，有目的、有计划、有步骤地组织大学生参加的一次性活动，具有很强的目的性、起止时间明确、参与对象明确、活动预算简单等特点。

高校学生公寓文化活动项目化管理是指将高校学生公寓文化的各项具体活动视为一个个项目，运用项目管理的理论、方法，对具体活动内容进行科学设计，以具体的项目带动物力、人力方面的资源整合，通过建立项目的计划、组织、实施、控制、收尾、考核评估的管理体系，增强校园文化教育的针对性和实效性的工作运行模式。具体而言，在学生公寓文化活动项目化管理过程中，学生工作处作为学生公寓主管部门，在制定学生公寓文化教育工作计划时进行项目统筹规划，提出总体要求，实施目标化管理，建立文化活动时间安排表，坚持学生主体性原则，采取招投标制度进行立项操作，通过公平竞争、公开评审，采取项目负责人制度，做到目标到位、责任到人。

1.3高校学生公寓文化活动项目化管理的意义

将项目管理引入高校学生公寓文化活动管理，有利于优化学生公寓文化活动的管理，充分调动大学生组织和参与文化活动的积极性和主动性，使校园文化真正地走到大学生生活中去，增强校园文化对大学生思想、行为、人格发展等方面的影响，进一步培养大学生的创新精神，提高大学生的综合素质，营造和谐的、可持续发展的校园文化氛围。

近几年来，莆田学院在学生公寓文化活动中也尝试实施项目化管理模式，如每年一届学生公寓文化节就是在学生公寓文化建设工作中运用项目化管理的成功案例。通过组织“好学风”优秀宿舍评选大赛、“宿舍文化风尚大赛”、“寝室舍标设计大赛”、“安全知识知多少”之社区安全教育主题海报设计大赛、“迎奥运、树新风”之社区文明标语征集大赛、“节约我先行”之社区节能宿舍评选大赛等活动，运用项目管理的目标导向、过程控制、团队激励、绩效评估等专业理论，充分利用人、财、物等方面的资源，做到责任到人、专款专用，提高了工作效率，增强了校园文化建设实效，取得了良好的教育效果。

二、高校学生公寓文化活动项目化管理的流程

2.1酝酿准备阶段

在学生公寓文化活动中引入项目化管理模式，首先，需要明确目标。学生公寓文化活动的开展作为在校大学生文化素质教育的重要内容，由学生工作处负责牵头组织实施，专家组经过调研，根据学校实际情况提出总体构想，明确教育总体目标，确立正确导向。其次免费论文，进行目标任务分解。对学生公寓文化建设任务进行分析研究，进一步选择适合项目化管理的任务，确定公寓文化活动项目的目标和具体要求，制定并公布学生公寓文化活动项目的申报指南，面向全校师生公开征集公寓文化活动方案，营造“人人可以申报，人人可以参与”的氛围。。

2.2项目申报与审批

在立项通知公布之后，申报活动的学生团体必须在了解学校的情况以及学生公寓文化活动各项具体规定的基础上，深入调查学生的活动意向和需求、活动场地情况，并对活动的开展时间、地点、规模、主题、内容、形式作出详细的计划或实施方案，在充分论证之后向学生工作处投递活动计划书，参与项目申报。活动计划书须体现时代特色，能反映当代大学生的精神面貌，对广大学生具有吸引力，并具有较强的操作性和一定的校园影响力。

在审批环节中，由学生工作处统一组织活动立项评审，对所有活动项目计划书的可行性、影响力、内容、活动形式、安全应急预案等方面进行全面审核，保证审批过程的“公开、公正、公平”，择优立项。

2.3项目实施与监控

项目实施与监控是学生公寓文化活动项目化管理的主体部分。通过审核的立项活动项目，由学生工作处与活动主要负责人签订《学生公寓文化活动立项协议书》，以协议书的方式确保活动任务的正常开展和配套经费的及时落实。学生公寓文化活动立项的计划书不得擅自改变，在活动的实施阶段，学生工作处组织立项活动督查小组对活动项目的开展情况进行不定期抽查及督导，检查活动项目主要负责人及活动组织者是否按照计划开展活动，活动进度是否符合计划的要求，活动经费是否合理使用。学生工作处对活动项目进行中期评测，如发现活动项目负责人未按计划开展活动，或是活动方案执行难度大，或是活动经费不合理使用，则可以中指活动项目的实施，停止拨款、撤销立项的处理，做到尽量避免资源的不必要浪费。

2.4项目验收与评价

学生公寓文化活动项目化管理与传统活动管理方式的最重要区别之处就在于活动项目的验收与评价环节。在学生公寓文化活动项目运行结束之后，活动项目负责人应做好活动项目的工作总结，全面总结出活动的成功之处以及存在的不足之处，并向学生工作处提交文本材、图片、DV等多种形式的资料，积极配合学生工作处进行活动项目的审核与验收工作。学生工作处组织验收专家组对活动项目进行全面的、最终的评审和反馈，根据活动项目的开展情况、成效、影响力等，评选出学生公寓文化活动的精品项目、优秀项目、合格项目以及不合格项目；同时对活动项目主要负责人的工作表现进行评价，评价结果作为下次该负责人或团体申报立项的参考指标。

项目验收结束后，学生工作处要做出公正的评价免费论文，及时兑现奖励和处罚，及时表扬和奖励开展得好的活动项目；批评不合格项目的负责人及申报团队。活动项目运行过程中的好经验、好做法要及时总结推广、宣传，可在校内媒体中开辟学生公寓文化活动专栏，广泛交流活动项目开展的经验，也可对成功的活动项目进行深入分析，进一步推动学生公寓文化建设工作的可持续发展。

三、高校学生公寓文化活动项目化管理过程中应把握的原则

3.1坚持资源整合原则

学生公寓文化活动开展过程中，常常出现部门之间、院系之间各自规划，各行其事，未能形成有效的“齐抓共管”的局面，资源整合也无法得到实现。在有限的资源得不到统一规划的情况下，学生公寓文化活动的重复现象就不可避免地存在着。项目管理的目标是最大限度地利用组织内外的各种资源，优化工作流程，化解项目矛盾与冲突，提高项目资源利用效率。[3]学生公寓文化活动项目化管理过程中，应根据学校实际情况，深入调研，精心规划，围绕大学生的成人成才需要科学设置学生公寓文化建设总目标，完善学生公寓文化活动具体项目的申报指南，严把活动立项审批关，对申报的同类相似的活动项目，采取合并立项的方法，倡导竞争与合作，避免学生公寓文化活动重复开展的情况出现，有效地整合资源，以最低的成本去达到最好的效果。

3.2坚持强化负责人责任原则

立项项目的实施与管理过程中能否按计划开展，人力物力是否到位、经费是否合理使用，这些都与项目负责人的工作是紧密相连的。活动项目通过立项之后，倘若项目管理部门放开初期管理，项目负责人责任心不够，待到活动中后期才开始管理，则会延误了活动项目实施的最佳时机，活动效果可想而知。在学生公寓文化活动项目化管理过程中，如何提高活动的效果和影响力？如何变活动项目负责人的被动管理为积极管理？总的来说，只有坚持强化负责人责任原则，加强负责人的项目管理技能和经验培训，结合往届优秀项目案例，培养负责人项目管理所需要的策划、组织、公关等方面的能力，强调负责人在项目实施过程中的重要性，宣传学生公寓文化活动项目管理的规则和实施办法免费论文，以及项目成果的鉴定办法和具体标准。通过强化项目负责人的责任意识，促使项目负责人在通过立项审批时，能够明确其工作职责，能按照学生公寓文化活动项目管理的具体要求，及时着手开展工作，如进行活动人员安排、进行活动的前期宣传、协调解决活动场地的使用问题、合理安排经费预算等等。在项目的实施与监控环节，通过立项活动督查小组的不定期抽查与督导，项目负责人的责任意识、全局意识、进度意识会得到不断的提高与加强，有利于项目负责人有效地、保质保量地开展活动。

3.3坚持过程监督原则

在活动项目化管理过程中，监督是项目目标顺利实现的重要保障。实施学生公寓文化活动项目化管理过程中，应坚持过程监督原则。学生公寓文化立项活动中的每一个环节都应给予重视和监督，任何一个环节的完成情况都可能影响到其他环节的完成，进而导致整个活动项目无法按时保质完成。项目管理部门应定期或不定期地对所有立项活动项目的实施情况进行抽查和督导，与活动项目团队进行有效沟通，直观了解项目的实施情况，发现问题，及时提出建议意见，协助解决问题。

项目管理应用到高校学生公寓文化活动的管理中，实现了学生公寓文化活动管理的科学化、规范化、制度化，对校园文化的可持续发展有着十分重要的意义。通过学生公寓文化活动项目的具体实践，搭建大学生自我教育、自我管理、自我服务的工作平台，激发大学生参与文化活动的积极性、主动性，发挥大学生的聪明才智，对培养大学生的实践能力、创新能力以及培养大学生团队精神有着积极的作用。

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