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物业服务企业范文10篇

时间：2023-04-06 23:56:01

物业服务企业

物业服务企业范文篇1

近几年来，中国市场机制的日益完善和城市化进程的不断加快，既给物业服务行业带来了良好的发展机遇，也带来了严峻的挑战。现代物业服务企业生存发展面临着一个复杂多变的内外部环境，这对物业服务企业财务管理提出了更高的要求。企业越发展战略越重要，而作为一名财务管理人员，更加认识到财务战略对于现代物业服务企业的重要性。财务战略是指为了谋求企业的长远发展和提升核心竞争力，根据企业财务战略目标和战略思想，结合财务战略主体外部环境的变化和内在条件，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，采用一定的方法和技术，对企业未来各层次财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性谋划过程。而物业服务企业的财务战略又有其独特性。为此，本文主要研究了目前物业服务企业在财务战略方面存在的问题及解决这些问题的对策，希望这些对策与建议能给物业服务企业财务战略的完善与创新提供借鉴。

二、物业服务企业实施财务战略的必要性

在当前形势下，物业服务企业只有在有限的资源条件下明确了自身发展目标，并围绕着这个目标进行战略的规划与实施，才能适应复杂多变的市场经济发展的要求，这就涉及到企业发展战略问题。而发展战略的实施归根到底是要靠包括财务战略在内的若干个子战略的实施来实现的。从某种意义上讲，财务战略的主要作用就是贯彻落实企业发展战略、明确企业财务管理与决策的发展方向、指导企业各项财务活动。因此，对于物业服务企业来讲实施财务战略是十分必要的：

(一)它是物业服务企业积极应对市场变化、贯彻落实发展战略的需要

无论是企业外部的政治、经济、金融、技术、市场等方面的变化，还是企业内部的生产、组织、人员、管理等方面的变化，都会直接或间接地影响到企业的发展战略，进而影响到企业的财务战略。而近几年来，物业服务企业面临的内外部环境复杂多变，这就要求物业服务企业管理层能站在战略的高度，对企业总体发展目标进行谋划，从而更好地指导物业服务企业的经营活动。发展战略是企业管理和内部控制的最高目标，有助于企业强化风险管理，提高决策水平，提升企业经营效率、效果和效益，但是发展战略只是从全局的角度解决诸如市场竞争地位、组织结构、社会责任等方面的重大问题，换句话讲，发展战略的落实与执行必须依靠像财务战略之类的子战略系统的实施才能实现。在这种情况下，制定和实施财务战略就有了可能和客观需要。财务战略虽然是从属于发展战略的一个子战略，但财务战略是任何企业发展战略里面最重要、最核心的一个子战略。财务战略要求各级财务管理人员从战略的高度看待财务管理，用战略的思维进行财务管理工作。它要求企业财务部门及全体财务人员不仅要做好企业生存发展所需资金的筹集、使用、分配，更要在深入分析内外部环境的基础上不断创造价值，维持企业的长期生存与发展，从而逐步实现企业的发展战略。

(二)它是物业服务企业适应行业特点，提升财务管理水平的需要

众所周知，物业服务企业有其行业特性，这些行业特性包括：劳动服务密集、管理密集、人力资源密集、客户分布广泛。劳动服务密集是服务企业所共有的特征；管理密集是指物业服务企业提供诸如网络、消防、监控、门禁对讲等具有一定安全保卫管理功能的技术系统，并对这些系统负有管理职责：人力资源密集是指由于业务上的需要，物业服务企业一般需要诸如网络技术人员、保安、后勤服务人员等各种技术和管理人才；客户分布广泛是指物业服务企业的服务对象有可能是别墅、高层住宅和办公楼等商务大厦，也有可能是大型高尚商住小区、医院、学校、工业区、政府机关等，客服对象广而杂，对物业服务的需求也不尽相同。物业服务企业的这些行业特性对其财务管理提出了更高的要求。因此，物业服务企业的财务战略既要体现企业发展战略的要求，又要适应企业生产经营活动的特点。这就要求企业应当在全面评估当前财务状况和生产经营能力的基础上，分析与既定财务战略目标之间的差距，然后制定出企业为达到目标应当采取的措施和行动，并做出相应的财务规划，从而提高企业的应变能力和防范风险的能力。正是通过结合企业特性的财务战略的实施优化了企业资本结构，强化了资产负债匹配及其管理，提高了企业的财务管理水平，尽可能地避免了企业经营业绩的大起大落，最终实现发展战略，促进企业长期可持续平稳发展。因此，物业服务企业按照企业发展战略的要求，制定一套适应行业特点的财务战略，从而提升现代物业服务企业的财务管理水平显得十分有必要。

三、目前物业服务企业财务战略管理方面存在的主要问题

财务战略管理主要涉及到财务战略的目标确定、规划、实施等方面的内容，虽然目前我国的物业服务企业的服务水平与管理模式有了一定的发展与进步、财务战略也得到逐步的认可，但从整体而言，大多数物业服务企业的财务战略管理还不能满足企业发展战略的需要，还存在这样那样的问题：

(一)财务战略意识不强

目前，我国许多物业服务企业的财务战略意识不强，其表现为：有些管理者认为物业服务企业就是提供物业服务的，只要把服务做好，其他方面都不重要，什么发展战略、财务战略都是纸上谈兵，他们不能从战略高度理解物业服务活动与管理之间的客观联系，因此当他们面对日益激励的市场竞争时，就把大量的人力、物力、财力都投入到物业服务业务的拓展方面，认为只有业务出效益，没有发展战略意识，也就更谈不上财务战略意识了；有些物业服务企业虽然认识到财务战略的重要性，但在制定财务战略时缺乏创新，有的就是直接照搬照抄其他企业的财务战略，没有意识到财务战略也是有其特性的，部分企业只是为了制定财务战略而制定财务战略，并没有结合企业发展战略目标和行业特点来制定企业的财务战略；有些物业服务企业的财务战略没有做到与时俱进。随着物业服务需求的不断扩大，物业服务已经逐步市场化、专业化、规模化和智能化。但很多物业服务企业的管理者并没有意识到这些外部变化给企业财务战略带来的影响，因而没有及时改进、完善企业的财务战略。

(二)财务战略的定位不准

有些物业服务企业并没有真正领会财务战略的意义及其特殊性，因而在财务战略定位上没有做到准确定位，这些表现主要有：有些企业的财务战略未能体现发展战略的要求，有的甚至与发展战略相抵触；有些企业的财务战略不能与发展战略中的其他子战略相配合，难以形成一个系统，没有保持与企业其他子战略系统之间的动态联系；有些企业缺乏对财务战略的动态管理。在企业所有战略系统中，财务战略的规划与制订较发展战略下的其他子战略而言，往往更为复杂与艰巨，这也就直接或间接地增加了财务战略实施的复杂性与艰巨性，而有些物业服务企业没有意识到财务战略这种规划、实施、反馈的动态管理需要，最终使得财务战略的规划、实施、反馈都相互脱节，未能真正反映企业发展战略的需要。

(三)财务战略的执行力度不够

目前我国许多物业服务企业的内部管理方面的制度建设相对落后，甚至很多物业服务企业没有制定相应的内部财务管理制度，这对于物业服务企业的财务战略实施造成了很大的困难；另外，我国大多数物业服务企业的财务组织管理模式并不能满足战略管理的要求，致使企业财务战略执行力缺乏组织保证。有些企业在财务战略实施过程中，既没有对财务战略实施情况进行及时快速的监督检查和动态监控，也没有定期收集和分析明显偏离财务战略的信息，也就更谈不上对财务战略做出及时正确的调整了。这些现象的存在，大大降低了财务战略执行的效果，使得很多企业的财务战略成为一纸空文。

(四)财务战略的基础信息太滞后

在全球网络化日益普及的环境下，物业服务企业本身的日常管理以及服务对象信息化的要求也越来越高。因此，无论是企业做出正确的财务战略决策还是满足服务对象信息化的要求，都极度需要大量准确、及时、客观的信息。另一方面，财务战略的目标确定、规划、制定、实施等一系列过程都离不开信息的支持，这些信息包括财务信息和非财务信息。而目前我国大多数物业服务企业普遍存在信息系统建设不完善的问题：在财务信息方面，有些物业服务企业的会计基础管理薄弱，会计信息不能得到真实、客观的反映。物业服务企业所提供的财务信息大部分都是按照历史成本原则进行计量、确认、报告的，这些财务信息存在一定的时效性方面的问题。另外，大多数物业服务企业的资产负债表、利润表、现金流量表都是按相关准则要求统一编制的，缺少财务战略管理需要的一些特定信息；在非财务信息方面，像诸如各业主的基本情况表、客户信用档案等各种非财务信息并没有采集完善或在更新补充方面没有及时跟进，因而无法满足财务战略管理的需要。

四、解决物业服务企业财务战略管理方面存在问题的对策

笔者认为针对物业服务企业在上述问题，应从以下几个方面加以改进：

(一)努力培养财务战略意识

物业服务企业要努力培养全体员工的财务战略意识，要上至企业最高领导者，下至普通员工都能明白财务战略的必要性与内容，学会用财务战略的眼光来看待问题、认识问题。培养财务战略意识成功与否的关键还是在企业的最高管理者，因为企业的最高管理者是发展战略及财务战略的倡导者、设计者、制定者，对企业发展战略以及财务战略有着重大的影响。因此，物业服务企业的管理者要充分认识到自身在财务战略的规划、实施过程中的“领导示范作用”，做到以身作则，通过自己在企业中所处的地位，为广大职工做出表率，从而推动财务战略意识的不断形成与发展。与此同时，物业服务企业也要不遗余力地在企业内部反复进行财务战略的宣传、教育、指导，帮助全体员工充分认识到财务战略的现实意义与作用，确保财务战略目标得以实现。

(二)准确定位财务战略

财务战略作为发展战略的子系统，它既是发展战略的重要组成部分，又有其独特性。因此，在财务战略的定位方面，物业服务企业首先要认识到财务战略相对于发展战略的从属地位，财务战略应体现企业整体发展战略的要求，为其筹集到适度的资金并合理有效地投放、使用，以实现企业整体战略的目标。物业服务企业在制定具体财务战略的内容时应当根据实际情况和发展战略要求来确定，特别是在筹资战略、投资战略、收益分配战略和并购战略等方面要注意与发展战略的配合与支持。另外，物业服务企业也要认识到财务战略与发展战略中其他子战略的关系，要努力将财务战略融合到整个战略体系中去，从而构建一个完整的战略系统，并且注意财务战略与其他子战略之间的动态联系，努力使财务战略支持、配合其他子战略的实施。也就是说，企业要正确选择财务战略的定位，清楚财务战略是整体发展战略体系中一个子系统，与其他子战略存在着相互配合、相互支持、相互关联的关系。

(三)不断加强财务战略的执行力度

为了加强物业服务企业财务战略的执行力度，首先要建立一套科学、完整、规范的财务战略实施制度，从制度上保证财务战略得到有效实施。企业应当根据财务战略来制定年度财务计划、编制全面预算，将财务战略分解、落实到物业服务企业生产经营活动的各个方面，确保财务战略的有效实施。其次，物业服务企业要建立健全相应的组织机构。财务战略的实施从某种程度上讲必然会影响到原先各种利益关系，为了防止利益冲突导致的个别内部组织或人员抵制财务战略的实施，就必须建立健全相应的组织机构。在建立健全财务战略组织机构时要分考虑发展战略的要求、企业所处的内外部环境、企业进行物业服务的技术水平、人员素质等方面的因素。与此同时，企业内部也要建立通畅的协调与沟通机制，对财务战略实施过程中出现的各种情况或问题能及时、顺畅地进行沟通协调，使各级组织、员工都能理解并支持财务战略的实施。最后，建立有效的内部激励机制。企业要努力激励员工，要将员工个人价值的实现企业与财务战略的落实联系起来，使全体员工乐于接受财务战略，从而在行动上真正成为财务战略的执行者。

(四)优化财务战略的信息系统

在网络全球化背景下，信息已成为当今社会经济生活中的一项重要资源，这已是一个不争的事实。物业服务企业要想进行财务战略的目标确定、规划、实施以及改进，必然需要各种有效及时的信息。因此，信息是否准确、信息传递是否及时、信息系统是否通畅，这些不仅关系到日常物业服务活动能否正常进行，而且关系到企业财务战略的规划、实施、分析。因此优化信息系统已成为现代物业服务企业推行财务战略的基础工作。化优的信息系统可以将大量准确有用的数据及时地收集起来，形成实施财务战略所需的信息流，从而为发展战略提供服务。为了更好地支持企业财务战略的实施，物业服务企业应在条件允许的前提下，努力实现物业管理信息系统与企业现有内部财务信息系统等多种信息系统之间的集成，让各种信息进行有序流动的同时形成一个闭环的实时网络信息系统。通过这样的信息系统就可以将物业服务企业内外发生的全部情况都按实时记录下来，使物业服务企业能及时、准确地做出反应并指导企业的物业服务活动，从而有效地配合财务战略的实施，加强对财务战略的监督与反馈。

物业服务企业范文篇2

（一）规模偏小，经济效益不好

物业管理企业物业服务发展困难的原因之一就是企业规模较小，因此限制了企业的进一步发展。从而导致物业服务一直得不到有效的创新，满足不了社会的发展要求。如若物业管理企业要想迅速发展，首先应改变原有的经营规模，扩大其发展空间，加大业务量，以便提高经济效益，促进物业服务的创新。

（二）缺乏优秀的管理人才

目前我国的物业管理企业对工作人员的要求较低，致使物业服务者的整体素质不高，从而影响了物业服务的发展。对于此现象，应提高对物业服务人员要求，在工作人员进入岗位之前要进行相关的培训，确保其符合物业管理企业的发展要求。同时物业管理企业应吸收大量的管理人才，提高企业的管理秩序，从而降低企业工作人员流动性大的现象。同时，物业管理企业还应针对物业服务人员制定相关的服务制度，要求工作人员必须按照制度来实施工作，以便提高物业管理企业物业服务的质量。

（三）建管不分，引发服务矛盾

我国物业管理企业发展初期，实施“谁开发，谁管理”的策略。但由于物业管理企业存在着规模较小，无法有效开展工作的劣势，致使物业管理企业与开发商之间的责任划分不清楚，导致在房屋建设后期产生许多矛盾。例如，开发商为了自身利益，不顾居民的生命安全，建设质量不合格的住房供居民居住。导致居民不断向物业管理企业进行投诉，但是物业服务人员又无法向居民解释到底是哪方的责任。因此由于建管不分的缘故，大大降低了物业服务的质量，促使居民对物业的服务产生不满的现象。目前我国物业管理企业物业服务仍存在着一些问题，为了解决这些问题，相关部门应采取相应措施，对物业服务进行有效的创新，从而提高物业服务质量，满足社会发展的要求。

二、物业管理企业物业服务的创新策略

（一）培养学习型员工

在推动物业服务创新的过程中，可通过举办文化活动等调动服务人员的学习热情，鼓励全体员工进行学习，营造一个良好的企业学习氛围，提高员工的创新思维，促进物业管理企业的进一步发展。同时也可对员工进行相关培训，促使员工加强自主意识，提高对工作的积极性，并加强自身素质的培养，以便提高物业服务人员的服务质量。国外的物业管理经验较为丰富，因此为了有效培养学习型员工，应合理借鉴国外的物业管理方式，以便提高物业服务质量，促进物业管理企业的发展。

（二）提供菜单式服务

为了提高物业的服务质量，物业管理企业可提供“菜单式”服务，注重扩大服务范围，提供高质量的服务。在客户的衣食住行等方面出现问题时，也应给予相应的服务，以便满足客户对服务的要求。同时在提供服务时，可给予客户自己选择的权利，让其带着愉快的心情享受物业的服务内容。“菜单式”服务模式坚持以人为本的原则，大大提高了服务质量，解决了原有物业服务存在的问题，提高了客户的满意程度。并且通过服务模式的转变，还可为物业管理企业带来一批新的客户，扩大企业的业务量，提高企业经济收益。但是在企业实施此服务模式时，要注意提供确定物业服务的项目和物业服务的收费标准，从而降低因服务项目与价格不符，而发生不必要的矛盾。

（三）开展多种经营

开展多种经营模式，可在保证物业服务质量的同时，提高物业管理企业的效益。随着物业管理企业的不断发展，客户不再满足于保安、保洁和保养，而是提高了对物业管理的要求，要求其增加服务内容。例如，建立休闲娱乐设施等。随着客户要求的转变，物业管理企业也应改变原有的经营模式，向开展多种经营转变，提高企业经济效益的同时满足客户的各方面要求。随着人们生活水平的提供，客户对物业服务有了新的要求。而物业服务的创新就是为了满足客户心理要求的同时，为客户提供更多的服务，并在此过程中采取新颖的策略来提高企业的经济效益。开展多种经营模式，充分利用物业区域有限的资源，摆脱客户为物业服务带来的新的挑战。

（四）提供全程物业服务策划

全程物业服务策划要求物业管理企业介入地产设计、施工等全过程，并且在介入的过程中物业服务人员有不懂的地方要及时与地产管理人员进行交流沟通，以便物业服务人员了解地产企业建设住房的全过程，从而可为客户提供全程的物业服务。全程物业服务策划是在满足客户的要求下实施的，其可对地产的规划等方面进行严格的把关，根据客户的要求为地产开发提供相关的开发对策，实现物业管理的全新服务目标。但是由于地产策划与全程物业服务策划的关注点不同，因此在房地产开发的前期，就应做好相应的沟通。

三、结论

物业服务企业范文篇3

万科物业服务企业商业模式分析

依据上述商业模式评价体系,笔者以青青家园为例,对万科物业服务企业的商业模式进行了分析,总结了其实现成功转型的经验,同时也发现了万科物业服务企业目前的商业模式中存在的一些问题,提出了针对性的建议。万科物业服务企业商业模式的最大特点就是“服务集成商”,即不仅为业主提供传统的物业服务项目,而且利用自身掌握的资源,为业主提供特色服务及相关的资源,如为业主提供二手房相关信息等。服务集成商将是未来物业企业的发展方向,物业企业将更少的担任服务生产者的角色,而更多的转型为信息提供者。(一)价值创造模式所谓企业的价值创造模式,即企业利用自身所拥有及掌握的资源,最大限度的满足客户的个性需求,提高客户的忠诚度,进而获得高溢价,最终保证此模式的长久运营。具体到物业服务企业,主要涉及以下两个方面:第一业主层面。业主层面主要包括业主对物业服务的满意度以及业主自身的个性化需求能否得到很好地满足等方面。根据实地调研的结果显示,万科物业接管的青青家园项目的业主满意度约为95.27%,居于行业前列。另外,青青家园项目的保安人员几乎可以认识小区内的所有业主,并对出入人员进行严格的登记;对于业主反映的问题,客服人员也能及时予以答复和解决,得到了小区业主的一致好评。在满足业主个性化需求方面,万科物业服务企业在小区内定期举行以物换物的跳蚤市场,以帮助业主处理闲杂物品;同时,在传统节日里,物业服务企业工作人员会组织小区业主开展文艺汇演等活动。很好的满足了业主精神层面的需求。第二业务层面。业务层面主要涉及服务项目、业务增长率等方面。万科物业在青青家园项目中,除了提供绿化、安保、保洁等传统的物业服务项目外,将服务范围纵向延伸至房地产行业的整个链条,以更好的满足业主的个性化需求。例如,在青青家园小区外,万科物业服务企业专门修建了业主服务中心,为业主提供房屋出租、二手房等相关的信息,以刚好的满足业主在房屋租赁、交易等方面的需求。(二)内部资源能力模式内部资源能力模式,是指企业对自身已经掌握的资源进行科学合理的管理,同时积极引进、吸纳优质资源,形成特有的组织能力,并将这种优势作为企业的卖点,向资本市场融资,为企业的发展取得资金支持。针对物业服务企业而言,内部资源能力模式方面主要包含财务能力和员工管理两大板块。第一财务能力。对于物业服务企业而言,其最大的收入来源就是物业费的收缴。因此物业费的上缴率很大程度上决定了物业服务企业的财务状况和发展前景。根据青青家园近几年物业费收缴情况记录显示,其年平均收缴率约为98%。较高的物业费收缴率为物业服务企业相关业务的开展、拓展奠定了基础,更为企业应对市场经济的竞争提供了强大的后盾。第二员工管理。在员工管理方面,主要涉及两方面的问题,一是员工的流动性,二是对员工的培训情况。定期对员工进行培训,一方面,可以使员工更好的实现自身的社会价值,另一方面,也可以在一定程度上减小员工的流动率,降低企业的成本。通过与青青家园项目经理的座谈,笔者发现,万科物业服务企业每年会定期对员工进行培训,使其掌握最新的信息及技能。在这样的管理机制下,青青家园的员工流动率几乎为零,大多数员工均是从接管项目时便在该项目工作了。较低的员工流动率也为万科物业节约了一笔不小的开支。(三)外部合作生态模式外部合作生态模式,就是企业根据自身的实际情况,选择或放弃合作伙伴,以形成稳定、高效、精简的合作关系。稳定的外部合作关系,一方面可以很好的降低企业运营的成本,另一方面,则可以提高客户对企业所提供的产品或服务的满意度,最终达到提升企业经济效益的目的。具体而言,主要包括两个方面:一是合作伙伴方面,一是社会形象方面。目前,物业服务企业多采用服务项目外包形式,即将保洁、保安、绿化等专业性较强的服务项目外包给专业公司,以提高服务质量,增强业主满意度。万科物业服务与各个专业公司的合作关系如图2所示:万科物业服务企业与各个专业公司之间的合作关系已持续了很长的时间。较长的合作时间为双方都带来了可观的经济效益。在社会形象层面,主要是指企业的品牌知名度以及社会公益的参与情况。随着市场经济竞争的增强,品牌效应已逐渐成为企业获得胜利的一大关键因素。除了提供一流的服务外,积极参与社会公益也成为了打造品牌的一个有效方式。万科物业服务企业无论是在业内还是在业主当中,知名度都是十分高的,目前已形成了品牌效应。在与业主交谈的过程中,他们当初选择青青家园在很大程度上都是冲着万科物业企业而来的,而且在身边的朋友买房时,也会极力推荐万科物业服务企业所接管的项目。可见,万科物业服务企业在同行业中是具有绝佳的竞争力的。而在社会公益方面,万科物业服务企业也为业内的其他企业做出了表率:建立了万科公益基金,用于儿童救助、“春天里行动”、援建遵道学校、社区垃圾分类、文化交流和教育发展等公益项目;另外,在汶川地震后,万科物业服务企业发起组织了志愿者协调办公室,专业团队扎根地震灾区遵道一年,无偿捐建并推广防震减灾技术应用。(四)收益获取模式收益获取模式,对于一般企业而言,是指企业放弃产品的部分收益,转而依靠其余收益。而对物业服务企业而言,主要是指通过提供传统的物业服务以及特色化的服务来实现企业的盈利的。在前文中已经提及,万科物业服务企业目前已增加了提供二手房信息等特色服务,来增加企业的收入。

对万科物业服务企业商业模式的总结及建议

(一)万科物业服务企业商业模式的总结万科物业服务企业目前在业内居于领跑地位,其商业模式的转型也十分成功,根据实地调研上述内容,笔者认为,万科物业服务企业商业模式转型成功的原因主要有以下几个方面:第一差异化服务。万科物业服务企业在提供传统服务项目的基础上,推出了一系列特色化的服务,通过帮助业主解决一些琐碎的问题,满足了业主的个性化需求,为业主解决了后顾之忧,真正达到“以人为本、顾客至上”的原则。在青青家园的业主服务站内,万科物业服务企业为业主提供了游泳、儿童钢琴课程、二手房信息等诸多特色化的服务,很好的满足了小区内业主的需要,受到了业主的一致好评,更为企业创造了可观的经济效益。第二内部员工及外部合作的稳定性。根据青青家园实地调查的结果,万科物业服务企业内部员工的流动率几乎为零,与各个专业公司的合作也相对稳定。较低的变动率一方面为万科物业服务企业节约了成本,另一方面则是保证了物业服务的质量,提高业主满意度,最终为企业的发张奠定基础。万科物业服务企业商业模式的成功转型为物业行业商业模式的转型及发展提供了教程,也为使其成为了物业服务行业的典范,为公司的发展打响了知名度。(二)关于物业服务商业模式的建议虽然万科物业商业模式实现了成功转型,但是,由于整个行业在此方面没有更多的经验体统,因此,万科在转型的过程中也暴露出了一些的问题:第一特色化服务类型有待多样化。万科较之于其他物业服务公司,他的特点就在于能够为顾客解决后顾之忧,使业主做到足不出户,便能心想事成。但是推行特色化服务已经成为了物业服务企业的发展趋势,因此,万科物业必须在现有特色服务的基础上进一步拓宽业务范围,提供更多种类的特色服务,如代收快递等,以更好的满业主的需求;第二员工的专业化培训有待加强。除了完善特色化的服务之外,万科还应该尽最大的努力使得自己的员工更专业化,这样才能在激烈的市场竞争中脱颖而出,利于不败之地。例如邀请专业教师定期培训,以使员工可以接收到最新的专业知识,提高其服务能力,或是每年定期组织职业技能比拼,对于获胜的员工进行精神和物质的双重奖励,以调动广大员工的积极性;第三进一步加强企业知名度。对于万科集团而言,其总部位于深圳市,在我国的南方地区知名度很高。但万科物业由于进驻北方的时间比较短,接管的项目有限,在北方的知名度并不占优势,因此,万科物业服务企业必须努力提高服务质量,同时积极承担社会责任,不断提高企业知名度,为后续业务的开展奠定基础。

本文作者：孙翠敏朱丹薇工作单位：北京林业大学经济管理学院

物业服务企业范文篇4

一、目前物业服务企业经营现状

作为朝阳产业的物业服务行业，近些年来取得了一定的发展，但是起步晚，基础较薄弱，在发展中存在着一些问题。从中国物业管理协会2008年的《物业管理行业生存状况调查报告》来看，在被调查的全国31个省、自治区、直辖市的4，600家企业，其中有40．76％处于亏损状态，40．07％的企业盈利，其余盈亏平衡，且盈利企业的平均利润额仅为82．1万元，可以看出物业服务行业整体经营效益不乐观。经营中存在的问题主要有：

1、物业服务企业经营理念滞后。长期以来，物业服务企业提倡的是管理与服务，而对经营的问题涉及较少。人们普遍认为物业管理是“微利保本”行业，没有多少经营可谈，对经营采取了漠视的态度，丧失了经营的主动性。提供优质的管理和服务应是物业管理企业的一种手段，作为企业，经营应是其基本的行为，只有进行经营，并取得利润才能从根本上解决物业管理企业的生存和发展问题。

2、大多数物业服务企业采用传统单一物业经营模式，盈利能力弱。即物业服务企业作为传统的提供方，接受物业委托方的选聘，对特定的物业区域实行统一管理，并对业主提供普通的公共服务，如清洁卫生、共用设施设备维护、秩序维护、绿化养护等。这些物业服务企业没有足够的规模，缺乏服务新手段和新技术。依靠收取物业服务费的形式进行，经营模式相对单一，收入来源单一。

3、物业服务成本逐年升高，物业服务费实行政府指导价且业主缴费率低，造成了物业服务企业经营的低利润。物业服务企业为业主提供准公共服务的性质，决定了物业服务在公共性服务内容的收费方面不同于其他行业的经营性服务，而收费实行政府指导价，定价比较低且业主缴费率低，这样使许多企业保本微利，有些企业甚至出现收费标准低于服务成本。服务成本刚性增长和服务价格缺乏弹性的双重挤压，吞噬了物业服务企业本已微薄的利润空间。

二、拓展物业服务企业经营空间

物业服务企业经营，就是对物业管理活动中涉及到的所有社会资源和生产要素，进行综合经营，达到资本的最大限度增值。当前物业服务企业要充分挖掘企业在各种资源上的潜力，运用先进的经营管理理念和方法，发挥自身在品牌、管理、信息以及最贴近业主和客户的优势，更多地拓展经营思路和经营渠道，为企业带来更多的利润，提高企业的创富能力。

1、充分利用企业自身资源，提高企业获利水平利用专业优势，成立专业服务机构。物业服务企业自身具有资金、人力、物资及信息等资源，这些资源都可以通过经营为企业创造财富。物业管理发展的趋势之一就是专业化分工越来越细，物业服务企业可以根据自身的管理特长和资源优势，成立专业化的队伍，如成立专业清洁服务机构、绿化服务机构、电梯维修机构等。这些服务机构一方面承包自己公司的外包业务，避免利润外溢和流失，另一方面，将业务开展到自己管理的物业管理区域之外，承接其他物业服务企业或其它行业相关业务或工程，参与市场竞争，为企业赢得更多利润。由服务提供商转向服务集成商转变。物业服务企业不冉直接向业主提供有形服务，这些服务由专业服务公司来提供，物业服务企业的作用和职责就是按照业主的要求制订服务标准、验收标准、管理标准，并按相应的标准将专业服务项目分包给各专业服务公司完成，并负责落实、监督、验收。物业服务企业由“服务提供者”向“服务集成者”转变，它是社会服务资源的搜集者、统筹者和组织者。这样不仅可以大大降低企业的成本，转移和规避各种风险，而且可以为业主提供更加专业、全面、优质的服务，提升公司的生存能力和竞争能力。由服务提供商向服务集成商转变，企业需要凭借成熟的前期策划和管理经验获取项目，然后将劳务服务分包给专业公司负责，并配备精干的管理队伍进行协调、监督和指导。

2、利用物业管理区域资源，开展多元化经营，获取附加利润物业服务企业由于服务与物业项目而具有独特的物业区域经营资源，如能充分利用这些区域经营资源，开展多元服务，将会为企业带来巨大的附加利润。多元化服务分为相关多元化和非相关多元化经营。相关多元化经营，是经营与企业目前的产品或服务相类似的产品或服务，有利于资源共享，业务协同。如以客户资源为优势，围绕着客户需求为中心，通过对消费者需求进行细分，将服务涵盖并满足各类个性化需求，对客户除了提供基础物业服务外，还可以提供个性化需求服务。如很多物业服务企业引入家电维修机构、家政服务机构、宠物托管机构、洗车代驾服务机构等。还可以开展非相关多元经营，这种经营模式超越了物业管理核心业务的范畴，从事与物业管理本身没有直接关系的其他产业的经营，如经营幼儿园、餐厅、超市、维修点、美容美发中心、衣服干洗店、会所(如集健身、球场、、书报阅览、酒吧等服务项目于一身的小区会所)等。这些经营是以较大投资为基础的经营活动，经营风险和收益都可能较大，因此首先要进行可行性分析，筹集资金，制订经营管理方案。

3、向上游房地产价值链延伸，也是增加盈利的重要环节我国的房地产产业链涉及到市场研究、产品定位、规划及设计、建筑施工、物业管理等等。物业服务企业最贴近房产消费者，最了解消费者的需求、偏好，物业服务企业可以将眼光放在房地产开发项目的全程物业顾问上，向房屋的开发和销售环节延伸产业价值。通过对物业管理运行全过程信息的系统化整理和专业分析，在前期介入房地产企业规划设计，为产品的总平面规划、功能规划、布局设计、景观绿化设计、配套设施规划提供建设性建议；参与检查施工质量、验收，为后期物业管理打好基础；为业主或开发商出租或销售楼盘，获取佣金，增加收入。实现房地产的咨询顾问、营销、商业地产、住宅物业服务以及尾盘销售、房产租赁等的贯通，实现在房地产整个价值链上的延伸，增加物业服务企业的赢利点。

三、物业服务企业经营壮大的必要条件

1、可利用的物业管理资源。这些物业管理资源，即由物业管理所带来的一切有形或无形的资源，包括上文提到的物业服务企业自身的资源、物业管理区域内的物业资源及业主资源、房地产业资源等。这些资源有大小多少以及是否可利用之分，可开发利用的资源越丰厚，经营并获利的空间也就越大。

2、从业人员要有经营意识、创新思维。改变过去认为物业管理是“微利保本”行业的旧观念，每一位物业管理从业人员尤其是企业的决策人员应时常思考如何实现效益最大化、如何创造出最大的经济价值。强化经营意识，并具备创新思维，创新经营方式、服务模式和内容，在创新中寻找经营之道，创造更多的财富。

3、注重物业人才队伍的培养，全面提高从业人员素质。发达、完善的物业管理，取决于训练有素的物业管理人才。要扩展经营，应选聘具有相应专业知识的人才，并对各类人员进行强化培训，提高物业管理人员的素质，提高物业管理人员的专业技术水平。

物业服务企业范文篇5

“物业是指已经建成并投入使用的各类房屋及其与之相配套的设备、设施和场地。”物业管理，是指业主通过选聘物业服务企业，由业主和物业服务企业按照物业服务合同约定，对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护物业管理区域内的环境卫生和相关秩序的活动。tz12007年修订的《物业管理条例》，将“物业管理”更改为“物业服务”。物业服务企业，是指依法设立、具有独立法人资格，从事物业管理服务活动的企业。嘲利益相关者理论现己广泛存在于研究和实践领域，对利益相关者的定义有很多，以美国学者弗里曼(Free—man)的观点最具代表性，他在1984年出版的《战略管理：一种利益相关者的方法》中提出：“利益相关者是能够影响一个组织目标的实现，或者受到一个组织实现其目标过程影响的所有个体和群体。"Freeman的这个定义，丰富并完善了利益相关者理论。

二、物业服务企业内部利益相关者分析

(一)员工。物业服务企业的员工是该组织所拥有的全体成员。员工是物业服务企业在管理过程中形成的人事关系，包括物业服务企业内部上下级之间的关系、不同职能部门之间的关系、内部员工相互之间的关系，以及物业服务企业同员工之间的关系。物业服务企业目标和利益的实现，良好形象的树立，都与企业员工密切相关。物业服务企业的员工是企业生存和发展的动力，员工是企业具体管理和服务工作的承担者，是企业形象的创造者和代表者，影响到物业服务企业形象的建立和塑造，更影响到物业服务企业经济、社会等各方面利益的实现；同时，物业服务企业是从业员工自我实现、不断发展的平台，物业服务企业的经营状况，影响到从业员工的经济收益、发展空间等。

(二)股东。物业服务企业与股东之间是一个组织与投资者的关系。股东和潜在投资者是物业服务企业的资金来源，是物业服务企业发展壮大的基础；同时，物业服务企业的经营状况，影响到股东权益的实现。物业服务企业在经营发展的过程中，往往通过各种方式，争取股东和潜在投资者对自身的了解和信任，树立企业的良好形象，创造有利的投资氛围，稳定既有的股东队伍，吸引潜在投资者，不断拓展资金来源。

三、物业服务企业外部利益相关者分析

(一)业主按照《物业管理条例》的规定，业主是房屋的所有权人。业主是物业服务的消费者和接受者。物业服务企业按照物业服务合同的约定，向业主提供物业服务，同时收取相应费用。业主是物业服务企业的服务对象和收入来

(二)政府、相关职能部门、社区。物业服务企业在运行中，需要接受国家相关的法律法规的约束，接受相关行政职能部门的领导和管理，协调与相关职能部门的关系。房地产行政管理部门负责对本辖区物业管理工作进行监督，加强对物业服务企业的管理。物业服务企业应接受工商行政管理部门的监督与指导，依法向税务部门纳税，接受物价部门的物价管理。建设、市政、规划、环保、公用、园林等有关行政管理部门，按照有关法律、法规和行政规章的规定，按职责分工，负责主管房地产开发建设、配套交付使用、环境环卫管理等各个环节，协助监督物业管理区域的管理工作的开展。物业管理与社区管理联系紧密。社区建设离不开物业服务企业的工作，物业服务企业需要通过对社区服务来发挥作用，两者相互影响、相互促进。

(三)房地产开发商。房地产开发商将房屋建成，并经政府相关部门验收合格后，经过房产交易将产权转移给新的房屋产权所有人。房地产开发商需要物业服务企业对已经建成并投入使用的各类房屋及其与之相配套的设备、设施和场地进行管理，为业主提供满意的服务；物业服务企业需要房地产开发商提供经营管理工作开展必备的物业对象。

(四)媒介。媒介主要指报刊、广播、电视台等大众传播媒介，随着网络的不断普及，网络媒介异军突起，已发展为重要的媒介形式。媒介是物业服务企业塑造良好形象的工具，物业服务企业要建立良好的信誉，必须借助新闻媒介的传播力量。

(五)行业竞争者和行业协会。在市场经济的大背景下，物业服务企业之间构成了～种竞争者的关系。竞争是挑战，也是机遇。物业服务企业应在遵守行业规范的同时，在竞争中求发展，不断提升自身服务水平和整体实力，在竞争中立于不败之地。

物业服务企业范文篇6

关键词：物业资金盈利模式

0引言

我国的物业管理正在蓬勃发展，物业管理企业作为独立法人，实行“自主经营、独立核算、自负盈亏”。物业管理又是劳动密集型的企业，属于微利性的行业，当前除少数物业服务企业略有盈利外，大部分企业处于亏本经营状态，资金紧张，收费问题成为阻碍物业管理发展的“瓶颈”。目前我国物业管理已经进入了“双向选择”的市场化运作时代。因此，在新的竞争环境中，物业服务公司如何组织和利用资源，开展多种经营，拓宽盈利空间，从而创造最大化的利润，增强市场竞争力，是值得我们研究的。

1对我国传统物业服务公司的盈利模式概括及评价

1.1传统物业管理服务体系目前我国物业服务公司提供的服务主要有两个基本大类：①基本服务：房屋、设备的维修、维护和保养，环境卫生、安全消防、清洁绿化等的管理。②增值服务：中介服务、代送牛奶、报纸、代交水电费、小孩接送，室内装修等等。基本服务为业主创造的价值在于：房屋的保值、增值，设备的正常运行，业主安全感的获得，优美环境的创造；增值服务为业主创造的价值在于：为业主提供方便，给业主提供信息，节约业主的时间等。

1.2传统物业服务公司盈利模式物业服务公司创造利润的途径是第一就是筹集资金，那么，物业公司应如何筹集资金呢？①收取物业服务费：物业服务企业按规定，根据所提供服务的性质、特点档次、内容、质量等分别确定物业服务收费标准。这是长期稳定的收入来源。②小区住宅专项维修资金住宅专项维修资金：是指专项用于住宅共用部位、共用设施设备保修期满后的维修和更新、改造的资金。

2现代物业管理公司盈利模式

2.1现代物业管理服务体系为拓宽经营思路，物业公司必须改变以下几个观念：①在现代物业管理中，物业公司不仅是服务的供应者，还应成为服务的组织者，是服务的集成商；②在现代物业管理中，服务的对象不应仅局限于所管辖小区内的业主，还包括：建筑开发商、购房者、游离于社会中的服务供应商；③在现代物业管理中，物业公司可利用的资源不应仅限于本公司专业技术、设备、管理人员，还包括信息和知识，信息和知识已日益成为重要的资源；④在现代物业管理中，物业公司在提供“机能性”服务的基础上，还应给予业主提供“情感性”服务，创造良好社区文化氛围，为开发商和自身品牌创造价值，同时也使业主的物业有更大升值。

2.2现代物业管理公司盈利模式

2.2.1经营资源组织多元化、社会化。物业管理公司至少可以组织四类资源来创造利润：公司自身的资源，如公司的专业技术、设备、管理人员；公司积累的关于所管辖小区业主需求的信息资源；公司积累的关于物业管理方面的知识、经验；整合社会的相关资源。

2.2.2利润来源的多元化。物业管理公司可以通过四条途径来创造利润：公司利用自身资源，在小区业主群体提供基本的基础上充分开展增值服务，收取物业管理费和劳务服务费；公司通过创建信息服务平台，把小区业主的需求信息“出售”给社会服务供应商，获取信息服务费；公司利用掌握的物业管理方面知识和经验向购房者和房产开发商提供咨询服务，获取咨询服务费，或在与开发商共同打造房产品牌中，接受开发商的补助；公司通过创建社区文化平台，向小区业主提供“情感”服务，虽然不能直接从这项服务中获得收入，但它能间接的创造利润。这一方面有利于开展日常管理工作，业主也愿意把更多的增值服务委托给物业管理公司；另外一方面有利于物业管理公司收集和积累关于业主群体的需求信息，因此，“情感”服务实际上起着“放大”利润的作用。

2.2.3服务对象的多元化。在现代物业管理公司盈利模式中，物业管理公司所扮演的“角色”，既是服务的供应者又是服务的组织者，是现代服务集成商。服务的对象是多元的，不光是小区业主群体，而且包括购房者、房产开发商、社会服务供应商。

3现代物业管理公司盈利模式能够实现的理论依据

3.1资源的组织、获取和利用

3.1.1信息资源首先，物业管理公司可以利用现代信息网络技术，建立社会服务供应商的信息。建立服务供应商的信息网络，通过有效的评估并以契约的形式，建立与供应商之间的长期或短期但及时的专业服务；其次，物业管理公司要根据业主需求信息建立业主需求档案数据库，以便及时填补供应商，这样业主和服务供应商，就能够走上这个由服务供应商的信息网络和业主需求档案构成的信息服务平台，实现服务交易。当然，物业管理公司作为服务组织者，还要懂得如何保护业主在消费过程中的利益，包括法律和政策咨询、交易、风险防范等，要切实为业主带来便利，使业主放心。

3.1.2知识资源主要包括：物业管理，房地产投资决策，房地产开发建设管理，物业租售经营方面的知识。当然，这些知识要成为可用的资源，还需要对知识进行管理。

3.2服务对象的需求

3.2.1业主群体的需求基本服务是行业规定物业管理公司必须提供的，物业管理公司必须认识到它的重要性：做好基本服务是与业主建立信任关系从而获得增值服务项目的前提。因此，做好基本服务是加强业主对物业管理公司提供服务的偏好，使得业主愿意向物业管理公司购买增值服务。随着人们生活水平的日益提高，收入的增加，消费观念的转变，社区服务日益社会化已呈明显趋势。因此，增值服务有着巨大的市场需求量，利润空间巨大。

3.2.2购房者的需求对于业主来说，购买物业是一项长远的高额投资，物业管理服务是日后与业主的生产、生活和工作质量息息相关的，业主当然也希望自己的物业能够保值、增值。因此，业主在购买物业之前对将来的物业管理服务的质量是非常关心的。另外“服务”这种商品有一个显著的特点：购买前难以试验其质量的好坏。而且业主在购买物业时，与开发商往往存在着某种程度的“信息不对称”。

3.2.3房产开发商的需求在传统意识中，人们常常把物业开发看成是发展商、设计院、施工单位的事，物业管理是在房屋建成后才开始的，似乎开发时期与物业管理无关。于是，发展商委托设计院作规划设计，绘制图纸，然后又委托施工单位建筑施工，再聘请工程监理单位参与工作质量监理。但经常一但房屋建成交付使用后，便会出现许多不尽如意的事。有时严重地影响了日后的物业管理。随着业主的“买物业就是买管理和服务”观念的增强，开发商已经把物业管理服务看成是售楼的一个“卖点”，因此，为了避免物业开发过程中出现诸如此类的问题，除了开发商、设计单位、施工单位应认真执行国家有关标准和严格把关外，开发商也愿意聘请富有物业管理经验的物业公司提前介入，参与物业的开发过程，为自己提供咨询和监督服务，改进、完善物业的具体设计，完善物业的使用功能。

3.2.4社会服务供应商的需求尽管社会服务供应商可以脱离物业管理公司，通过报纸、劳务中介所等途径获取业主群体的需求并提供服务，但是如果与物业管理公司合作，并成为长期稳定的合作关系，会给自身带来更多的利益。

基于上述的分析，理论上现代物业管理盈利模式在实践中是可行的。

现代物业管理公司盈利模式，较为适应信息时代经济需求的现代物业的服务体系，从系统地角度，拓宽了传统物业管理服务内涵，从而给物业管理公司经营者创造经济效益提供了一个崭新的经营思路，同时通过构建了现代物业管理服务体系，从而使现代物业管理经营者通过多种途径来最大限度地满足业主的需求，创造了社会效益，是一件十分值得探索的事情。

参考文献：

[1]《物业管理条例》.

物业服务企业范文篇7

第二条在中华人民共和国境内申请物业服务企业资质，实施对物业服务企业资质管理，适用本办法。

本办法所称物业服务企业，是指依法设立、具有独立法人资格，从事物业管理服务活动的企业。

第三条物业服务企业资质等级分为一、二、三级。

第四条国务院建设主管部门负责一级物业服务企业资质证书的颁发和管理。

省、自治区人民政府建设主管部门负责二级物业服务企业资质证书的颁发和管理，直辖市人民政府房地产主管部门负责二级和三级物业服务企业资质证书的颁发和管理，并接受国务院建设主管部门的指导和监督。

设区的市的人民政府房地产主管部门负责三级物业服务企业资质证书的颁发和管理，并接受省、自治区人民政府建设主管部门的指导和监督。

第五条各资质等级物业服务企业的条件如下：

（一）一级资质：

1.注册资本人民币500万元以上；

2.物业管理专业人员以及工程、管理、经济等相关专业类的专职管理和技术人员不少于30人。其中，具有中级以上职称的人员不少于20人，工程、财务等业务负责人具有相应专业中级以上职称；

3.物业管理专业人员按照国家有关规定取得职业资格证书；

4.管理两种类型以上物业，并且管理各类物业的房屋建筑面积分别占下列相应计算基数的百分比之和不低于100％：

（1）多层住宅200万平方米；

（2）高层住宅100万平方米；

（3）独立式住宅（别墅）15万平方米；

（4）办公楼、工业厂房及其它物业50万平方米。

5.建立并严格执行服务质量、服务收费等企业管理制度和标准，建立企业信用档案系统，有优良的经营管理业绩。

（二）二级资质：

1.注册资本人民币300万元以上；

2.物业管理专业人员以及工程、管理、经济等相关专业类的专职管理和技术人员不少于20人。其中，具有中级以上职称的人员不少于10人，工程、财务等业务负责人具有相应专业中级以上职称；

3.物业管理专业人员按照国家有关规定取得职业资格证书；

4.管理两种类型以上物业，并且管理各类物业的房屋建筑面积分别占下列相应计算基数的百分比之和不低于100％：

（1）多层住宅100万平方米；

（2）高层住宅50万平方米；

（3）独立式住宅（别墅）8万平方米；

（4）办公楼、工业厂房及其它物业20万平方米。

5.建立并严格执行服务质量、服务收费等企业管理制度和标准，建立企业信用档案系统，有好的经营管理业绩。

（三）三级资质：

1.注册资本人民币50万元以上；

2.物业管理专业人员以及工程、管理、经济等相关专业类的专职管理和技术人员不少于10人。其中，具有中级以上职称的人员不少于5人，工程、财务等业务负责人具有相应专业中级以上职称；

3.物业管理专业人员按照国家有关规定取得职业资格证书

4.有委托的物业管理项目；

5.建立并严格执行服务质量、服务收费等企业管理制度和标准，建立企业信用档案系统。

第六条新设立的物业服务企业应当自领取营业执照之日起30日内，持下列文件向工商注册所在地直辖市、设区的市的人民政府房地产主管部门申请资质：

（一）营业执照；

（二）企业章程；

（三）验资证明；

（四）企业法定代表人的身份证明；

（五）物业管理专业人员的职业资格证书和劳动合同，管理和技术人员的职称证书和劳动合同。

第七条新设立的物业服务企业，其资质等级按照最低等级核定，并设一年的暂定期。

第八条一级资质物业服务企业可以承接各种物业管理项目。

二级资质物业服务企业可以承接30万平方米以下的住宅项目和8万平方米以下的非住宅项目的物业管理业务。

三级资质物业服务企业可以承接20万平方米以下住宅项目和5万平方米以下的非住宅项目的物业管理业务。

第九条申请核定资质等级的物业服务企业，应当提交下列材料：

（一）企业资质等级申报表；

（二）营业执照；

（三）企业资质证书正、副本；

（四）物业管理专业人员的职业资格证书和劳动合同，管理和技术人员的职称证书和劳动合同，工程、财务负责人的职称证书和劳动合同；

（五）物业服务合同复印件；

（六）物业管理业绩材料。

第十条资质审批部门应当自受理企业申请之日起20个工作日内，对符合相应资质等级条件的企业核发资质证书；一级资质审批前，应当由省、自治区人民政府建设主管部门或者直辖市人民政府房地产主管部门审查，审查期限为20个工作日。

第十一条物业服务企业申请核定资质等级，在申请之日前一年内有下列行为之一的，资质审批部门不予批准：

（一）聘用未取得物业管理职业资格证书的人员从事物业管理活动的；

（二）将一个物业管理区域内的全部物业管理业务一并委托给他人的；

（三）挪用专项维修资金的；

（四）擅自改变物业管理用房用途的；

（五）擅自改变物业管理区域内按照规划建设的公共建筑和共用设施用途的；

（六）擅自占用、挖掘物业管理区域内道路、场地，损害业主共同利益的；

（七）擅自利用物业共用部位、共用设施设备进行经营的；

（八）物业服务合同终止时，不按照规定移交物业管理用房和有关资料的；

（九）与物业管理招标人或者其他物业管理投标人相互串通，以不正当手段谋取中标的；

（十）不履行物业服务合同，业主投诉较多，经查证属实的；

（十一）超越资质等级承接物业管理业务的；

（十二）出租、出借、转让资质证书的；

（十三）发生重大责任事故的。

第十二条资质证书分为正本和副本，由国务院建设主管部门统一印制，正、副本具有同等法律效力。

第十三条任何单位和个人不得伪造、涂改、出租、出借、转让资质证书。

企业遗失资质证书，应当在新闻媒体上声明后，方可申请补领。

第十四条企业发生分立、合并的，应当在向工商行政管理部门办理变更手续后30日内，到原资质审批部门申请办理资质证书注销手续，并重新核定资质等级。

第十五条企业的名称、法定代表人等事项发生变更的，应当在办理变更手续后30日内，到原资质审批部门办理资质证书变更手续。

第十六条企业破产、歇业或者因其他原因终止业务活动的，应当在办理营业执照注销手续后15日内，到原资质审批部门办理资质证书注销手续。

第十七条物业服务企业取得资质证书后，不得降低企业的资质条件，并应当接受资质审批部门的监督检查。

资质审批部门应当加强对物业服务企业的监督检查。

第十八条有下列情形之一的，资质审批部门或者其上级主管部门，根据利害关系人的请求或者根据职权可以撤销资质证书：

（一）审批部门工作人员滥用职权、玩忽职守作出物业服务企业资质审批决定的；

（二）超越法定职权作出物业服务企业资质审批决定的；

（三）违反法定程序作出物业服务企业资质审批决定的；

（四）对不具备申请资格或者不符合法定条件的物业服务企业颁发资质证书的；

（五）依法可以撤销审批的其他情形。

第十九条物业服务企业超越资质等级承接物业管理业务的，由县级以上地方人民政府房地产主管部门予以警告，责令限期改正，并处1万元以上3万元以下的罚款。

第二十条物业服务企业出租、出借、转让资质证书的，由县级以上地方人民政府房地产主管部门予以警告，责令限期改正，并处1万元以上3万元以下的罚款。

第二十一条物业服务企业不按照本办法规定及时办理资质变更手续的，由县级以上地方人民政府房地产主管部门责令限期改正，可处2万元以下的罚款。

第二十二条资质审批部门有下列情形之一的，由其上级主管部门或者监察机关责令改正，对直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法给予行政处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任：

（一）对不符合法定条件的企业颁发资质证书的；

（二）对符合法定条件的企业不予颁发资质证书的；

（三）对符合法定条件的企业未在法定期限内予以审批的；

（四）利用职务上的便利，收受他人财物或者其他好处的；

物业服务企业范文篇8

关键词：物业服务企业；标准化；发展策略

改革开放后我国的社会主义经济的发展取得了巨大的成就，人民的生活水平也得到了显著改善。在这样的大背景下，不同类型的物业项目也纷纷走入了人们的生活当中。人们在对物业项目进行消费的同时，也对于物业服务的质量提出了很高的要求。这就对物业管理人员提出了不小的挑战，为应对外部环境的需求，他们需要加强并不断改善对于企业的宏观与微观管理。其中对物业进行标准化管理无疑是一道良方。通过标准化的管理理念与手段，不仅可以促进企业效益的提高，也为企业的长远发展打下了坚实的基础。所以，物业管理人员应当通过多种手段，来促进物业管理标准化水平的提升，提供更加优质与专业的服务。

1标准化在物业服务中的重要性

1.1有利于提高物业服务企业各部门的工作效率。物业管理部门，在日常的工作中，需要经常与其它部门进行分工与协作。如何进行有条不紊的合作，保证整个管理过程的高效运转，就成为了管理人员的工作重点。通过标准化的管理模式，无疑可以很好地应对这样的难题，通过明确的规章制度与标准化操作，可以有效地避免互相推诿、效率低下的情况出现。1.2有利于提升物业服务企业的业务水平。物业管理的质量需要通过一定的标准进行约束。所以，物业企业应当通过多种手段，来降低出现质量问题的因素，达到提升管理质量的目的。

2物业服务企业标准化发展的总体思路

2.1总体目标。建立物业服务管理标准化的目的就在于，可以对物业服务的各个方面，比如规划、管理等，进行标准化、统一化的管理，可以在管理质量、企业收益、工作效率等方面进行不断改善，以此来满足社会经济发展的外在需求。通过系统化地分析物业服务管理过程中出现的问题，可以提供针对性的解决方案，便于从资金、管理制度、人才储备等多个方面进行标准化工作的推进，它直接关系到物业企业的战略发展。2.2主要任务。第一是不断完善与物业服务标准相关的法律法规，第二是建立物业服务的标准组织结构，第三是保障物业标准化管理工作改进过程的资金投入，以国家的资金投入为主，多种资金进行共同参与；第三是加强对物业管理标准化的宣传，不断建立高效的信息收集、分析与反馈机制；第五，不断开展物业标准化的研究工作。2.3体系优化。物业服务标准化运行机制主要通过体系的构建、评估与优化三个方面得以体现。首先是对整个物业管理服务体系进行优化，比如，使用新的标准来代替旧的标准，根据自身的实际情况来合理选择最优体系，第二是对于内部结构进行多角度地分析，内部结构是否高效地运转，直接影响着标准保障体系作用的发挥。不同层级的保障体系按照自身设定的优化目标，不断改进，最终达到理想的效果。

3物业服务企业标准化发展的具体策略

3.1建立健全相关标准体系。第一是加强体系建设，对于整个物业服务标准的审批流程需要进行梳理，规范物业服务标准技术委员会的工作职责与流程，第二是在学术界加强对于物业服务标准化的研究，为整体的物业行业长远发展提供理论支持与实证研究。第三是在国家层面，进一步加强对于物业服务标准化的政策制定与实施，制定适应物业行业长远发展的规划，引导物业行业的长远健康发展。3.2完善实施推广体系。第一，组织领导体系。物业服务标准化组织领导体系中包含如相关的技术委员会、企业与事业单位等。其中，技术委员会秘书处，应当加强物业行业的基础性研究工作，为标准的建立与实施提供技术支持，主要有物业服务政策的制定与研究、综合标准的建立等。第二，法治保障体系。政府的物业管理部门应当加强与物业行业的相关研究与行业组织的交流与沟通，不断完善物业行业标准配套的相应法规，同时加大对物业标准化工作的资金投入，并且建立完善的经费投入机制，从制度上与资金上来保障物业行业标准化的推进，同时也需要在人才的培养与储备、研发等方面，促进包括政府、企事业单位及科研机构等的积极参与。第三，人才培养体系。在全国范围内，应当加快《标准化工程师》的职业资格的认定，针对当前物业行业发展面临的问题与未来的发展方向，来进行针对性的培训与人才储备。同时，物业行业标准化的人才培养机制也应当与于我国的社会主义经济、社会发展相一致，持续发展，吸引优秀的人才参与到物业标准化工作的推进与实施中来，为他们职业发展创造有利的外部条件。第四，经费筹措机制。物业行业标准化工作的进行、人才的引进、科研水平的提高与资金的投入密切相关。为保障长期稳定的资金投入，首先应当加强合理的预算，并且形成以政府投资为主、多方渠道共同参与的局面。同时也应当加强投资的科学决策，完善相关的监督制度。第五，知识产权保护。通过知识产权法的保护，来推动物业行业的标准化工作的进行。对于那些创新能力强的企业，通过强有力的法律保护，保障其经济收益，也可以不断地激励企业持续进行创新活动，并且主动地去推进企业管理的标准化。从政府层面来说，也应当不断加强监督与评估服务的管理水平，通过各个方面的努力与参与，比如政府的严格监管、积极的政策制定、相关科研机构与行业组织的参与、媒体的宣传等来构建物业服务标准实施信息的反馈机制。

参考文献：

[1]高文田，崔学军.物业服务标准化发展之路[J].住宅与房地产，2016(Z1).

[2]李昕红.物业服务企业标准化管理[J].中外企业家，2014(14).

物业服务企业范文篇9

关键词：企业管理；全面预算；对策；方法

近年来随着房地产企业的迅猛发展，人们对物业服务企业的服务标准和要求越来越高，导致物业服务企业在市场的竞争中越来越激烈，物业服务企业为了在市场中脱颖而出，提升自身的核心竞争力，就会合理规划企业内部管理，使企业内部资源优化利用和管控，预算管理的实施则是物业服务企业进行内部管理的前提。现阶段，物业服务企业内部经营管理不成熟，导致企业的全面预算管理运用还不是很完善，这也是物业服务企业当前面临并急需解决的问题。

一、物业服务企业全面预算管理概述

（一）全面预算管理的概念

全面预算管理是企业全员参与制定的预算，通过预算管理委员会审议，报董事会批准的企业各部门的预算并执行，合理地分配企业资源，同时进行考核与控制的过程。全面预算管理使企业的生产经营活动得到有效保障，并完成既定目标，其主要的体现就是它的全面性。

（二）物业服务企业全面预算管理的重要性

首先，企业的内部控制是企业运营的重要组成部分，企业内控的有效性是衡量现代企业管理的重要标志，而预算管理是企业内控的重要组成部分。企业预算管理的执行和实施需要企业各个部门之间相互配合、相互协作完成企业的预算指标。因此，预算管理是上至领导层、下至企业员工之间沟通的桥梁。其次，企业的全面预算管理是现代化企业经营管理的一种重要管理模式，是衡量一个企业的管理是否科学的重要标志。它对企业现有的资源进行合理配置和企业的经营活动有着重要作用。企业为了长远发展，必须打破传统的管理模式，最大限度地运用现有设备、资源、技术，最大限度地产生企业效益。物业服务企业通过全面预算，可以在实施过程中，随时了解预算的执行情况，及时发现实际与预算的差异，做到事中及时控制，避免差异越来越大导致失控，不仅有助于企业节约资源，更能节约时间成本。再次，企业的全面预算管理，反映着企业长期的发展规划和战略目标，而企业的战略发展，不仅是一个持续时间长，而且是任务非常艰巨的过程。企业在短时间内完成目标，几乎是很难达到的，企业可以将这个目标划分成若干个计划，然后分别实现，最终实现企业的战略发展。而全面预算管理就是企业为实现这种长期发展目标而制定的计划实施方案。它将将预算目标层层分解，下达至各个部门分别执行，执行过程中，虽然各部门有各自的既定目标需要完成，但为了更好地完成企业的总体战略目标，还需要各部门之间的相互配合与协作。只有将全面预算管理按计划有效实施，企业资源得到有效配置，才能最终实现企业的战略目标。从次，预算管理能够最大程度地减少资源浪费，提高企业效益，以增强企业竞争力，使企业能更好的发展业务、扩展市场、扩大规模。只有通过预算管理，合理分配企业内部资源，并使企业内部资源得到有效利用，才能在市场的竞争中处于优势地位，从而获得收益。科学预算的执行，也可以减小企业的风险，企业在执行过程中只有按照预算目标严格执行并实施考核，不盲目依据原始目标追求发展，才能避免企业风险的发生。最后，企业预算将企业战略目标自上而下层层分解到企业内部各个层次，企业员工按照分解下来的预算指标，规范操作，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改的现象。按照企业下达的预算各部门严格执行完成，即使有任何调整，也是部门负责人层层向上级主管部门汇报，经审核批准方可执行。员工只有严格遵循企业的绩效评价标准，企业的管理效益才能大大提高。另外，企业绩效的评价标准，本身具有现实可操作性，并且与企业价值有一定程度上的相关性，更强化了内部控制。

二、物业服务企业全面预算管理的困境

（一）全面预算意识不足

物业服务企业全面预算不能按实际运行，首先，物业服务企业领导思想认知不足，始终保持着传统的企业管理理念，缺乏对预算的重视，导致员工对全面预算的了解不足，消极对待。其次，企业的宣传力度不到位，没有将全面预算管理上升到企业层面，更没有制定与全面预算有关的评价标准及奖惩制度，员工没有积极性、参与性低。说起预算，大多数企业员工甚至高层管理人员都认为是财务部门的工作，即统计一下上年度的收入，费用支出情况，预算出本年度的费用开支，得出本年预计可以实现的收益。员工不会想到，这一系列在经营过程中实现的收入与费用，都是在各个部门的日常工作中出现的，与各个部门有着密切的联系。这种片面的认识让企业员工认为企业预算跟他们关系不大，于是参与度不够。这种传统的企业管理模式，恰恰让企业员工认为企业预算不需要他们参与，不利于企业长期的战略发展。

（二）全面预算管理组织结构不健全

物业服务企业全面预算不能落实，很重要的一点就是预算管理组织结构不健全。首先，企业没有完善的全面预算管理制度。大多数物业服务企业管理观念陈旧、意识落后，感觉企业全面预算管理意义不大，即使在企业实行全面预算管理，也是让财务部门员工负责，殊不知企业的全面预算管理是要专业人员构成并且需要企业全体员工共同参与的。现阶段，物业服务企业的管理理念，是能够保证物业服务费及其他收入按时收取上来，费用支出能够满足当时的需求，企业能够持续运营即可。其次，企业没有组建全面预算的机构。企业保证全面预算的正常运行，就要设置专属的机构进行监督实施，而全面预算执行的好坏也需要专属机构的考核与评价。

（三）全面预算管理编制方法单一

物业服务企业在编制全面预算时，由于对全面预算的认知不足，会采用单一的预算方法。但是，这并不适用于企业各个部门所有预算，它是存在一定缺陷的，对控制和降低成本没有任何动力，可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，而企业服务企业最关键的目的是有效控制成本的支出。

（四）全面预算执行、监督不到位

物业服务企业全面预算管理工作开展的过程中，执行问题是重中之重，执行力度不强，执行不到位，企业内部资源无法优化配置，全面预算管理的作用就无法得到发挥。1．执行不到位首先，物业服务企业没有制定完善的预算执行制度，或执行流程不规范，再加上员工对全面预算的概念不清楚，导致企业预算无法得到有效执行。其次，企业没有划清预算执行过程中的责任人，一个部门，没有责任人的引导与安排，导致员工不知道如何去执行，预算执行没有目的的进行，降低了全面预算执行效率。最后，企业对员工的激励机制不完善，或者激励制度没有有效落实，导致员工积极性意识薄弱，不利于全面预算的执行。2．监督不到位首先，物业服务企业在实施全面预算时，没有主管部门的监督，致使员工积极性较差。其次，企业没有制定相应的考核机制，预算执行的好坏没有评价标准，降低了全面预算的执行效果，使企业的全面预算无法积极运行。

（五）全面预算考核与激励制度不完善

首先，物业服务企业没有建立预算考核制度，公司预算考核的具体政策没有专门的机构制定。企业也没有设置相应的考核机构，或者设置一个考核部门同时参与全面预算的管理，在考核过程中存在不客观公正的情况，甚至对预算过程中发现的不足进行隐瞒，不利于全面预算的顺利进行。其次，企业对预算的考核不严格，没有落实到具体的责任人。以上都会对物业服务企业全面预算产生不利影响。现代化企业管理的核心是以人为本的管理。企业的员工激励制度一直沿用至今，是有一定道理的，没有有效的激励，员工就会存在各种消极情绪，主动性消失，团队精神淡化。对全面预算的执行不利，更不会给企业带来经营效益，不能完成企业的短期目标，更不会满足企业的战略发展。

三、加强物业服务企业全面预算管理的措施

（一）提高物业服务企业全员意识，加强企业领导的重视

首先，全面预算是一种管理思想和意识，作为企业领导，应高度重视。企业中，任何管理都离不开高层管理人员的支持，只有领导高度重视，将工作分配给各个部门，制定严格的管理制度及考核，企业员工才能更加重视，并积极工作。其次，在工作中组织相关的培训，让员工深入了解全面预算管理，意识到企业利益与自身利益息息相关，而全面预算对企业的战略利益具有重要作用，所以，全员参与是企业全面预算的重要保证。

（二）组建一个健全的全面预算管理组织结构

物业服务企业做好全面预算管理，要有一个完整的结构体系，安排专人负责全面预算管理。现阶段，物业服务企业员工专业素养低，并且人员配备不齐全，这对企业实施全面预算管理有非常高的难度。因此，为了能够使企业的全面预算管理顺利实施，首先，物业服务企业应当组建全面预算机构，并且由全面预算机构制定预算制度，并监督执行，对监督的结果进行评价考核。其次，制定考核标准，筛选出优秀的员工，并不定期的培训，以保证企业全面预算的有效实施。

（三）灵活选择全面预算编制方法

全面预算编制方法种类繁多。物业服务企业可根据自身状况灵活选择适合的全面预算编制方法。比如，企业可以根据业务量来进行预算，分为业务量不变或业务量变化两种。可以根据基期成本费用水平或零基础预算，也可以按照固定时间或滚动时间进行预算。企业各个部门的工作内容不一，可以根据自身部门工作重点合理选择预算方法，而不是自始至终固定式的选择一种，导致企业服务企业全面预算不准确，影响企业资源的合理配置、高效率的使用，给企业带来风险，这就失去了企业全面预算的意义。

（四）加强全面预算的执行力度和监督力度

物业服务企业全面预算能够充分有效的实施，离不开企业领导和全体员工积极、自觉地贯彻落实和相互监督，加大执行力度和监督力度，是企业全面预算不可或缺的内容。1．加强执行力度首先，提高员工对全面预算的认识和了解，并在执行过程中划清责任人，预算执行超出规定范围的，由责任人负责承担，让员工意识到企业利益关乎个人的利益。其次，物业服务企业执行全面预算过程中，可以制定一些激励制度，比如完成目标计划或超目标完成计划，给予员工不同程度的奖励。这样，不仅使员工对工作有了积极性，而且还会超目标完成工作，更能使企业的全面预算得到实施。企业制定的奖励制度，一定要切实有力的实施，而不是形同虚设。2．加强监督力度物业服务企业首先，要明确全面预算过程中的监督内容，及时分析预算的执行情况，对预算与实际存在差异的分析原因，并提出解决措施。其次，作为监督部门，要时刻关注员工在执行全面预算时的进度，员工也要与主管部门及时沟通、汇报工作，做到上下结合。

（五）完善全面预算考核与激励制度

物业服务企业为了更好地完成预算管理工作，企业应当建立预算考核制度，并且监督执行。首先，物业服务企业应设置相应的预算考核机构，明确考核机构中各个成员组的权利与责任，对执行企业全面预算的员工享有监督与考核的权利。其次，企业应当放弃传统的管理模式，制定周密的预算考核制度。预算目标一经确定，不得随意变更调整，考核必须与激励制度相配合，采用奖罚结合的原则。激励制度可以增强员工的上进心，积极承担起自己的本职工作，让员工获得价值的存在感。首先，企业服务企业可以组织进行优秀员工的评选。每月或每季度评选一次，让员工有共同的示范目标。其次，企业可以设置目标完成激励。按期考核，这样员工既有目标又有压力，更会产生工作的动力。再次，企业可以设置光荣宣传栏。对工作进步、为企业创造利益的员工，可以在宣传栏中宣传，既激励员工又可以让其他员工产生动力。最后，有奖励就有处罚。对工作态度不积极，违反企业制度的员工也应采取相应的处罚，目的是为了在以后的工作中能更好地为企业尽职尽责。

四、结束语

物业服务企业在执行全面预算管理过程中，会遇到许多困境，要想办法如何规避这种困难。为了更好地适应市场的需要，物业服务企业应在困境中积极寻找解决措施，从思想上认识到，只有不断提升预算管理水平，才能实现综合效益的增加，实现企业的战略发展。

参考文献：

[1]王玉良.全面预算管理在物业服务企业中的应用[J].纳税,2021(04):173-174.

[2]郑颖瑜.物业服务企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国市场,2020(24):82-83.

[3]孙秀菊.物业服务企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国市场,2020(08):94-95.

[4]湛思颖.全面预算管理在物业服务企业中的应用研究[J].财会学习,2020(05):112-113.

物业服务企业范文篇10

一、组织指导

成立以新区工委副书记为组长，区经贸局负责报酬副组长，区城管局、社发局、公安分局、消防大队、质监分局、行政法律分局、各街办、管理处负责报酬成员的新区物业服务企业考评指导小组。指导小组下设办公室，办公室设在新区经贸局，负责对驻区各物业服务企业的监视检查和总体审核工作。各相关部分、单位要指定专人参加考评工作。

各街办、管理处响应成立物业服务企业日常考评指导小组，小构成员由各街办、管理处财产办以及各相关单位负责人等构成，详细负责对辖区内物业服务企业的日常监视考评工作。

二、审核内容与职责分工

辖区内物业服务企业日常监视审核的根本内容：

1、小区综合管理状况。首要包括物业企业天资品级证书、签署并物业服务合同、管理人员获得职业资历证书等；

责任单位：区经贸局

2、房屋共用部位和共用设备设备的养护和维修。首要包括水、电、气、电梯、消防等共用设备设备的养护和维修、小区内存在风险、隐患部位有无平安防备、对业主违章装修行为有无实时避免、小区房子外观有无违章建立等；

责任单位：区消防大队、质监分局、行政法律分局、城管局

3、公共次序维护。首要包括次序维护员有无一致着装、能否执行24小时门岗值班并按规则工夫到指定区域巡查、小区监控系统等技防设备能否无缺等；

责任单位：区公安分局

4、洁净卫生情况。首要包括生活垃圾日产日清、二次供水水箱按国家（当地）有关规则按期清洗、按期开展消杀等工作；

责任单位：区城管局、社发局

5、小区绿化养护。首要包括小区绿化有专业人员管理、花草、草坪、树木长势优越，无枯死、大面积病虫害和缺损景象等；