文化监管范文10篇

文化监管范文篇1

一种价值观念或原则长期被融入企业的各项经营决策之中,并得到了企业经理和员工们的认可就形成了企业文化。较多人们理解的文化似乎就是一些文字方面的东西,认为就是几句象征性的口号或是宣传的小册子,这是个局限性的看法。

著名海尔集团就成功的建立形成了具有自己特色的企业文化。企业文化是企业在为谋生存、求发展、图创新、实现企业目标的过程中企业上上下下在各个方面都能够理解和贯彻的企业的价值观念和发展理念,它是个综合体,不仅包括人们直观理解的企业目标文化,而且包括企业的用人文化、科研文化、创新文化、成本管理文化等等若干种文化。企业文化是企业的灵魂,是企业赖以生存和发展的精髓。

成本管理文化作为企业文化的一部分对于有效率的实施企业成本管理具有重要的推动和制约作用,一个企业拥有良好的成本管理文化,它的成本管理就会事半功倍;相反,个企业没有系统的成本管理文化,而是单纯的就成本管理论成本管理,必然会使成本管理的效果大打折扣。成本管理文化是企业推行的成本价值观的具体反映,它不是虚拟的口号,它完全可以通过企业组织或成员具体的成本行为来得以体现。企业产品或是服务的生产和提供是个消耗成本,创造价值,补偿成本的循环过程,在这个过程中企业通过最终顾客对产品或服务的认同实现价值对成本的补偿,获取利润。可见,成本的发生与企业获利息息相关,企业重视成本管理,节约成本,就要建立好的成本管理环境和氛围,创建良好的企业成本管理文化是营造良好的成本管理环境的必备因素。

二、企业成本管理文化的建设

(1)增强企业员工的成本意识

成本意识是指企业对成本节约和成本控制的认知度和重视，不受“成本已无法再降低”的思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低是无穷尽的。企业要通过文化建设与宣传，树立职工是主人翁的管理观念，树立和强化员工的成本意识、效益意识、节约意识、风险意识和责任意识，使员工意识到成本是可以控制的，成本控需要大家的参与，在工作中时刻注意节约成本，控制费用，并使员工充分认识到成本的节约、效益的高低与自己的劳动报酬是紧密相联的，从而主动参与到成本控制的各个环节和各项工作中去。

(2)坚持以人为本的管理理念

以人为本包括人本管理理念、人本管理制度、人本行为三个方面。人本理念指处理解决问题始终以人为本的观念、态度与原则；人本管理制度指制度的制定要以最大限度地调动、发挥人的主动性、积极性和创造性为前提，充分培育、积累人的知识和技能；人本行为指企业和员工的目标要通过其行为才能实现，行为受观念和文化的支配与指导，并受制度的约束与激励，反过来行为过程又会强化文化观念、反馈制度建设，三个方面互相渗透，互相影响。以人为本是科学发展观的基础，是企业成本管理中的领头羊。企业产品研发成本、人力资源成本、质量成本、环境成本、市场成本、顾客使用成本、营销成本、维护成本、弃置成本等成本的有效控制，无不与人息息相关。

(3)利用文化建设做好成本节约的宣传

以人为本的管理不是让员工放松懈怠，不是鼓励员工贪图享乐，而是给员工一个更加公平和谐、能展示自己才能的竞争平台。使每位员工以高效率、高度的责任感和敬业精神，以饱满的激情投入到企业的各项工作中去。企业可以采取的措施有：

①加大对成本降低的宣传力度。充分利用黑板报、企业报刊、企业网页等媒介，将成本管理对企业效益的提高、发展的意义以及对员工自己薪酬的影响，成本管理的有关知识等进行宣传，大力宣导成本节约。

②加强对员工进行成本管理方面的引导。成本管理部门、人力资源管理部门等分工合作，采取培训、实地调研会、座谈等灵活多变的形式，让员工了解成本，认知成本管理，主动参与成本管理。

(3)设计好企业的愿景

企业愿景是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，体现企业永恒的追求。它是对企业未来发展的一种期望和描述。企业必须根据所处的市场环境、竞争环境、社会环境以、行业及地位、产品特色、自身的资源和能力、发展趋势等设计出符合自己的愿景。

文化监管范文篇2

生态环境监管文化的内涵

其一，精神内涵。生态环保精神是生发于中国生态环境监管的实践，积蕴于现代环境保护事业的发展历程，在经济社会快速发展与生态环境日益破坏的冲突中迸发出来的，具有很强的集聚、动员与感召效应的精神，是中国生态环境保护部门软实力的重要显示。生态环保精神与全球化时代的历史责任相适应，与中国经济社会长久发展的远期目标相匹配，与生态环境部门的荣誉和职责相关联，是生态环境监管文化的灵魂。其二，形象树立。树立良好的生态环境监管形象，不仅有助于缓解监管者和被监管者之间的紧张关系，提高生态环境监管效率，更有助于将生态环境监管的目的和内容更好地传播给公众，进一步完善生态环境保护的公众参与机制和舆论监督机制，建立生态环境部门与公众之间的桥梁和纽带。其三，素质要求。随着社会治理和生态环境监管的整体推进，对生态环境监管人员的要求也日益提高，因为生态环境监管人员的素质直接关系到环境执法力度的加强和削弱；因此，对生态环境监管人员的素质要求也成为生态环境监管文化的重要组成部分。这就要求生态环境监管人员一要加强对环保法律法规的学习，深入理解和体会相关要求制定的前因后果和内在机理；二要加强信息获取能力，在生态环境监管的过程中，多角度、多点位、多层次获取相关信息，通过对信息的高效运用提高监管效率；三要加强专业培训，通过专题培训、岗位培训、学历培训等形式，提高其环保专业知识水平，缩小中央与地方、顶层与底层的差距；四要加强自身修养，强调人格的自我完善，时刻牢记生态环境监管的权利是人民赋予的，树立环境监管的权威。其四，内外环境。文化不是孤立存在的，而是存在于各种内部和外部环境之中。生态环境监管文化就是存在于生态环境保护组织内外部的影响环保业绩的各种力量和条件因素的总和。生态环境监管文化所处的环境存在于生态环境监管部门的界限之外，但却可能对生态环境监管行为产生直接或间接的影响。正因如此，在生态环境监管文化的建设中，其内外环境不容忽视。从外部来说，生态环境监管文化受到政治制度、社会制度、文化水平、风俗习惯、价值观念、宗教信仰等多种环境因素的影响；从内部来说，生态环境监管文化又受到生态环境监管部门的财力、生态环境监管人员的素质、生态环境监管工作的重视程度等诸多因素的影响。上述内外部环境因素的大小、结构、方向都将直接影响生态环境监管文化建设的成败。

建设生态环境监管文化的重要性

从上述内涵分析可以看出，生态环境监管文化是在生态环境保护部门成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的监管思想、价值观念、行为习惯等的总和，是生态环境部门信奉并付诸于实践的价值理念。中共十八大以来，将生态文明建设纳入中国特色社会主义事业“五位一体”总体布局，特别是十八届五中全会把“绿色发展理念”上升为“五大发展理念”之一，既要金山银山，更要绿水青山的朴素哲学为中国生态环境监管吹响了号角。中共报告进一步指出，要提供更多优质生态产品以满足人民日益增长的优美生态环境需要。党中央为生态环境明确了越来越高的价值观，也为生态环境监管备好了后盾，意味着中国的生态环境保护在正确科学、高瞻远瞩的价值观指导下，将走得更远、更好。保证中国生态环境保护不辜负党中央的重托和人民的厚望，一支政治坚定、业务过硬、风清气正的生态环保队伍是核心所在。近些年来，随着我国生态环境保护工作的深入开展，生态环保人的专业能力和政治素养得到普遍提升。然而，如何让1＋1＞2，让每个人在生态环保组织内部充分甚至超常发挥个人优势，事关能否提高生态环保部门运作效率，以及提升生态环境监管水平。这个关键的答案就是生态环境监管文化。构建生态环境监管文化，有助于统一生态环保队伍对生态环境监管工作的认识。从微观角度看，通过构建生态环境监管文化让每个生态环保工作者都清楚认识生态环保工作对生态环境监管的意义，以及生态环境监管对经济社会可持续发展的作用。从宏观角度看，构建生态环境监管文化有助于将“绿水青山就是金山银山”的重要思想落实到位，让生态环境保护紧紧围绕党中央关于绿色发展的核心理念，成为实现绿水青山就是金山银山的先行者。构建生态环境监管文化，有助于增强生态环保队伍的凝聚力。生态环境监管文化有助于长效激发生态环保工作者的斗志和潜能；生态环境监管文化有助于让参与生态环境保护的各个主体有统一、明确的目标和行动指南；生态环境监管文化还是生态环保领域的一种传承，让一代代生态环保人有了文化的传承、精神的延续。构建生态环境监管文化，有助于让更多的人和组织积极参与到生态环境保护工作中。生态环境监督文化不仅是生态环保人的价值观念和行动习惯，还是生态环保面向公众的一扇窗。一方面，让更多的被监管者了解生态环境监管文化，有利于从思想上引导行为；另一方面，让更多的公众了解生态环境监管文化，有利于更大范围地调动公众参与生态环境监管的积极性。

生态环境监管文化的基本遵循

坚持与时俱进。生态环境监管文化不是一成不变的，如果生态环境监管文化不与时俱进，缺少创新，那么非但起不到预期作用，相反会成为生态环境监管进一步发展的桎梏。一方面，经济社会发展日新月异，在日渐复杂的生态环境问题中，没有恒久不变的生态环境问题，也没有亘久不变的生态环境监管文化，这就从客观上要求生态环境监管文化要与时俱进，以变治变，在变化中不断完善环境监管文化；另一方面，与时俱进的生态环境监管文化是生态环境监管创新的不竭动力和路径保障，优秀的、创新的生态环境监管文化以其特有的内在导向作用、规范作用、激励作用、辐射作用和凝聚作用，以共同的价值观、共同的愿景激励，促进全员积极工作、充满热情地在生态环境监管事业中贡献自己的各种资本。保有行业特色。生态环境监管文化不是泛泛的概念，而是针对生态环境监管的实际需要，明确生态环境监管的目标和理念，通过总结提炼生态环境监管历程中的经验与教训总结出来的文化积淀，因而具有一定的行业特色。这也正是生态环境监管文化的个性所在，也唯有行业特色，才能使生态环境监管文化不流于形式，成为摆设。秉承多元性。随着中国生态环境保护事业的不断推进，中国生态环境保护参与国际环境保护的广度和深度不断强化，国际合作交流日趋频繁。同时，由于经济全球化的不断深入和外商直接投资的增加，越来越多的跨国公司选址在中国。这使得我国生态环境监管的主体在复杂的国内外环境下具有多样性的特点。在不同文化地域、不同行业特点、不同历史渊源的背景之下，生态环境监管文化必然会面临摩擦与碰撞。况且，生态环境监管文化的产生本身就不是一元的，生态环境监管文化是民族文化、政治文化、经济文化、企业文化、管理文化的大融合，其多样性与生俱来，因此，尊重并合理利用文化的多样性是生态环境监管文化建设的根本要求。注重长期性。良好的生态环境监管文化不是一蹴而就建成的，文化本身是一种积淀，需要长期培育，应保持稳定性和连续性。因此，要充分意识到生态环境监管文化建设的长期性。以人为本。生态环境监管为了人,更要依靠人。因此，生态环境监管文化本质上就是人的文化。构建有效的生态环境监管文化离不开人的能动作用，离不开全体生态环保工作者的参与，只有基于人本精神的生态环境监管文化才能使生态环境监管文化所反映的价值观、战略目标、监管行为、监管方式等在生态环境监管工作者中产生共鸣，也只有得到全员认同的生态环境监管文化，才是有价值的生态环境监管文化。勇于创新。生态环境监管文化要顺应时代的变化而变化，要不断创新发展。创新是永恒的主题，没有创新就没有超越。生态环境监管文化一定要不断注入创新精神，缺少了创新精神，生态环境监管文化就会是一种落后的文化，起不到应有的作用，更难成为推动生态环境监管发展的中坚力量。创新是生态环境监管文化实现持续发展的重要依托，是推动生态环境保护制度创新的基石，更是推动中国生态环保向前发展的引擎。

生态环境监管文化的建设路径

完善体制机制。生态环境监管文化建设重在建立健全与之相应的体制机制，打造学习型、创新型、服务型、廉洁型、高效型组织，确保生态环境监管成员的整体素养、文明形象、领导能力和服务水平的不断提高。创新生态环境监管文化建设是个系统工程，生态环境监管文化建设要促进生态环境保护发展，就要融入技术创新、管理创新和制度创新，建立有利于创新驱动、人才培养、效率提高、公众参与、群众满意的体制机制。强化核心价值观。深刻阐述了社会主义核心价值观的丰富内涵和实践要求,对培育和践行社会主义核心价值观作出许多新的重大部署。社会主义核心价值观为提高思想素质，建设生态环境监管的政治文化，提供了强大的动力；为树立文明形象，建设生态环境监管的环境文化打造了平台；为改进机关作风，建设生态环境监管的服务文化创造了氛围；为加强制度建设，建设生态环境监管的廉政文化夯实了基础。树立良好形象。生态环境监管文化的建设有助于树立生态环境监管部门的良好形象，反过来，良好形象也有助于生态环境监管文化的建设，两者是相互促进的。生态环境监管文化建设的主体是生态环保队伍，只有使生态环保队伍中的每个成员拥有良好的形象，才能变成巨大的精神动力，成为行动指南。为此，一要抓教育，在专业培训、素质培训、思想培训等各个方面，将改善形象作为长期的战略任务；二要抓激励，宣传并弘扬典型形象，发挥典型事迹和精神的激励作用；三要抓惩处，公开并严惩有损生态环境监管文化建设，有悖生态环境保护宗旨的人和事，对整个生态环境监管系统产生警示作用。打造学习型机关。生态环境监管文化建设是一项系统工程，不仅需要领导的示范、表率作用，更要依靠全员的积极参与。学习是创新的动力和源泉，只有通过学习，才能不断提高生态环保工作者的素质，不断满足经济社会发展对生态环境监管文化建设的新要求。因此，应当加强宣传培训，建立学习型组织，建立生态环境监管人员互相学习、互相促进、共同发展的机制，用学习促进生态环境监管文化的建设、完善和发展。构建生态环境监管文化顺应了生态环保要求、时代要求、发展要求，既是生态环保人的生态环境监管文化，也是其他主体的生态环境监管文化，这一生态环保人的核心价值和行动指南将推动中国生态环保事业走向新的高峰，收获更多成果。

参考文献

[1]出席全国生态环境保护大会并发表重要讲话[EB/OL].2018-05-19.www.gov.cn/xinwen/2018-05/19/content_5292116.htm.

文化监管范文篇3

二十世纪七十年代,世界管理理论的正统地位由美国转移到了有中国文化背景的日本。在日本管理界存在着一种普遍现象,就是高层管理者几乎人手一本中国的《论语》、《周易》和《孙子兵法》等书。可以说,日本和许多东亚、东南亚国家的文化都与中国文化有很深的渊源。日本及亚洲四小龙经济的腾飞及其富有东方个性的卓有成效的管理思想和方法的产生和发展,引起了人们的一番思考。所以，在今天我国的改革开放中,构建一个具有我国民族特点的适合目前生产力状况的管理思想和方法,是一个迫切的也是必然要完成的历史性课题。我们应该从日本和东南亚一些国家的成功经验中得出一个基本结论:我国管理不应该单纯照抄照搬西方的科学管理理论,而应该立足于博大精深的中国传统文化,深挖中国传统文化的资源宝库。只有将西方科学管理理论与我国传统文化的“合理内核”有机地契合起来,这才是我国管理工作的根本出路。

现代社会中的人并非机器，而是有意识、有感情和有社会关系的“人”。每个人都有其特殊的社会关系及以此为依托的复杂的人文背景，科学管理制度在其实施过程中不可避免地受它的影响。我国有着长期的历史积淀，人的心理观念、道德准则和价值取向多元多变，人们的社会利益关系有多种多样的不同，这些因素构成了我国人文背景的特异性，这种特异性常常与科学管理制度要求有着千丝万缕的联系。传统文化在我国各个领域都存在着很大影响，研究传统文化对我国管理方面的影响更具有重要的现实意义。

以儒学为代表的伦理型管理思想可概括为“修己”和“安人”，即以自我管理为起点，以社会管理为过程，最终实现“平天下”之目标。格物?致知?正心?诚意?修身?齐家?立业?治国?平天下，是其管理思想的逻辑演绎，将家、业、国、天下的管理只看作是人口和范围的不同，而管理的模式和方法没有本质的差异，对家族的管理方法同样适用于企业和国家，这样就形成了以家族管理为出发点的中国传统管理思想。以伦理文化为基础的家族管理思想与西方制度化科学管理理论不同，西方管理强调理性准则，不论亲疏远近，一律用统一的组织制度和纪律来约束人们的行为。而伦理型管理是以由已及人来看待社会，把治家的伦理道德准则及管理方法运用于企业及国家管理中，要求企业成员要象父子、兄弟一样相处，结果导致了在管理中讲人情、讲关系，平均主义大锅饭。这种管理方法企业内部人际关系比较融洽，但内部交易成本太高，企业对员工饮食起居、生老病死考虑的较多，领导要花大量的时间和精力去做人的思想工作，结果员工的积极性、创造性还是不高，企业经济效益较差，企业目标变成了社会福利目标。

无论是内地近年成长起来的私人企业，还是港、奥、台及东南亚久负盛名的华人企业无一不是家族式企业，他们的管理理念和经营成功的文化底蕴就是中国传统文化。同时华人在海外的创业环境使他们必须以自我奋斗，依靠家庭成员协作，依靠同族、同乡帮助才获得成功的，所以家族成员、同乡之间自然产生了一种信赖、亲情，管理中也就形成了宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。

家族式管理模式有其优点，表现在：一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。日本企业的“型组织”及管理模式的成功主要归功于此。二是职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业，一旦跳槽到新的创业，工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起，培育了员工爱厂如家的主人翁精神和责任感。因此在建厂初期和企业处于困境时，能提高企业的耐久力和抗风险能力。三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人，以行感人，以德服人，领导同职位权力较少，用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗激烈，罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。同时企业领导层大多是老板的亲戚，班子团结，特别是老板具有绝对权威时，因而决策集中，管理效率高，成本低。四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性，企业内部的“五小”活动开展的有声有色，能为企业带来巨大的经济效益。五是家族式企业中管理者（老板）和员工（雇佣者）在感情上存在着“主恩图报”的思想。在儒学伦理中特别讲究滴水之恩、当涌泉相报的价值理念，家庭人伦观念中的“养育之恩、三生难报”等在东方式的管理理念中就具体化为主恩图报的思想。靠亲缘关系进入企业的员工会有血浓于水的亲情，有视老板为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍的努力去报答，如若某人忽视或违背了这种伦理价值观和行为准则，则会引起公众的指责，有时很难在社会上立足。这种无形的伦理道德观对社会公众的约束，使家族企业主从中受益匪浅，这就是为什么许多家族企业管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力的原因所在。

正因为东方伦理型管理模式具有以上优点，使西方许多学者对人际关系近乎赤裸裸的商品关系的西方管理提出了异议。在西方颇负盛名的中国问题学者埃德温?赖肖尔指出，中国文明的基本特点是“宽容与友好”，他说在科学技术领域西方文明占据明显优势，在对人生终极目标及最高意义的洞察上中国文明则深刻的多。他特别推崇老子的“道”和无为而治的思想，他指出中国文明的思想和精髓在于自我抑制和经济调和，而西方个人功利主义和社会产业主义的“病根”和出路正在于此。另一位“国际智者”阿诺德?约?汤因比则在《历史研究》中预言21世纪将是中国的文化时代，他在一次“展望21世纪”的演讲中阐述了这一观点，他指出中国文化将是21世纪人类走向全球一体化、文化多元化的凝聚力和粘合剂，特别是人类掌握了可以毁灭自身的高度技术文明手段，同时又处于极端对立的政治、意识形态营垒中，最需要的精神就是中国文化的精髓???宽容与和谐。他指出如果中国文明不能取代西方文明成为人类的主宰，那么整个人类的前途将是可悲的。美国哈佛大学东亚研究所所长埃兹拉?沃格尔认为，由个人主义造成的“美国病”应该用“东方药”来治，西方国家及民族应该学习东方国家的团体主义精神。

进企业的能人不能及时公平地提拔重用，挫伤他们的积极性，不能形成庸者下、能者上的用人机制。若老板及其管理者凭优越感而滥用权力，亲疏分明，就会造成大多数员工有怨言，因而这类企业当成长到一定规模后其弱点非常明显，导致企业不攻自破。家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间，以及员工与老板及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。同时家族企业在领导选择上往往以血缘亲疏为标准，采取子承父业和亲戚总比外人可靠的家族继承制，忽视个人的才干和品行，从而导致企业持续发展受阻，领导更替造成企业破产的事例屡见不鲜。当让位于他儿王安本人被称为慈善的独裁者，他敬业、勤奋，不贪财，为员工谋福利，因而很受员工的爱戴，但他忽视制度建设和管理，被美国商业周刊称为“管理泛泛平庸者”。家族企业领导者的作用非常突出。他们的道德、行为端正，作风严谨，奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长，他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败地萧何”的现象，即能人经济现象，当个人决策正确时，不仅决策迅速，贯彻有力，还会提高个人的权威；但当其决策失误时，也得不到他人的及时提醒，会给企业造成巨大的损失。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档，权力真空现象（继任者很难在短期内形成个人绝对权威），造成企业一时期内混乱或无组织状态。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与老板或“自已人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强，人际关系融洽，要么内部四分五裂，派系纷争。家族式企业的管理目标往往是以社会责任和员工福利为第一位的，而将经济效益放在第二位。由于这类企业在创业时有亲朋帮助，兄弟打天下才获成功，从伦理道德上讲不能忘了患难弟兄，因而为他们谋福利义不容辞。同时为兼顾公平对全体员工也会一视同仁，企业包揽了员工的住房、医疗、保险、子女就业乃至全家的生老病死，很容易将企业办成福利组织。

“人为邦本”:关于对象管理现代西方管理理论认为:人是管理对象中最能动、最活跃、最革命的因素。事实上,这些现代管理思想在两千多年的中国传统文化中就能找到源头活水。《尚书?盘庚》记载:“重我民”、“施实得于民”;孔子主张富民、教民(见《论语?子路》),重视“民、食、丧、祭”,“民”位列第一;孟子坚持“民为贵,社稷次之,君为轻”(《孟子?尽心下》)的基本观点,强调政在得民,失民必定亡国灭身。因而，在我国现代管理当中，应该充分重视人的管理，关心下属，调动他们的积极性，他们才会全身心地投入到工作当中去，促进事业的发展。

“人之能群”:关于管理组织，现代管理在组织的机构设置、人员配备、办事效率、行为规范等方面都提出了许多科学的理论。儒家的管理组织理论则集中体现在荀子所说的,人“力不若牛,走不若马,而牛马为用,何也?曰:人能群,彼不能群也”(《荀子?王制》)。“群”是人类生来就有的本能,而要使之成为现实的社会组织,就必须有“分”。所谓“分”,作为组织结构、伦理结构、职业结构以及国家的管理机构等,是人类生存的保证,社会正常运转的前提,组织有序化的标志。在此基础上所形成的社会组织可以使人类的整体力量得到汇集和放大。儒家所提倡的“五伦”(父子、君臣、夫妇、长幼、朋友)是中国传统社会组织形态的基石,它所包含的家族主义倾向在现代管理中已不具有普遍意义,但其中所追求的亲密型的人际关系,对于现代社会组织来说,却依然是不可或缺的“润滑剂”，有了紧密的组织架构，就会便于人员和机构的密切配合，在工作当会提高管理效能，进一步推动事业的发展。

“正己正人”:关于指挥管理,现代管理关于指挥和领导行为的理论有其丰富的内容,如R?布莱克和J?穆登设计的管理方格图和F?菲德勒提出的随机制宜理论。中国传统儒家文化中的“正己正人,成己成物”的思想与以上理论同出一辙。孔子“己欲立而立人,己欲达而达人(《论语?雍也》),“己所不欲,勿施于人”(《论语?颜渊》)的忠恕之道,是为仁之方。因此,在人际关系问题上,要“躬自厚而薄责于人”(《论语?卫灵公》),即要严于律己,宽以待人。只有正己,才能正人,“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从”(《论语?尽心上》),如果剔除其包含的封建内容,古代先哲“正己正人,成己成物”思想中所提倡的以身作则、率先垂范、身先士卒、推己及人的思维方式和方法,是完全可以用在管理工作中的。

“贵和持中”:关于协调管理,中国文化的基本精神之一是贵“和”持“中”。注重和谐,坚持中庸,是浸透中华民族文化肌体每一个毛孔的精神。春秋末年齐国的晏婴用“相济”、“相成”的思想丰富了“和”的内涵。他将其应用在君臣关系上,强调君臣在处理政务时意见“否可相济”的重要性。通过“济其不及,以泄其过”的综合平衡,使君臣之间保持“政平而不干”的和谐统一关系。孔子讲:礼之用,和为贵。先王之道,斯为美,小大由之。有所不行,知和而和,不以礼节之,亦不可行也。”(《论语?学而》)这是强调以礼为标准和谐,是一种贵和须息争,息争以护和的和谐论。孟子也主张“天时不如地利,地利不如人和”。在现代管理中,人“和”精神已经成为一项基本的管理思想。“中”,即中庸之道,不偏不倚谓之中庸。《中庸》将孔子所主张的持中的原则,从“至德”提到“天下之大本”、“天下之达道”的哲理高度。贵“和”持“中”作为中华民族的一项基本精神,使得中国人十分注重和谐局面的实现和保持。做事不走极端,着力维护集体利益,求大同而存小异,成了人们的普遍思维原则。这些对于民族精神的凝聚和扩展,对于统一的多民族政权的维护有着积极作用。当然,由于贵“和”持“中”的观念说到底是一种否认斗争、排斥竞争和简单协同的道德,在管理上它是有不足之处的。

“自强不息”:关于激励管理,中国文化的基本精神之一是自强不息。《易传》讲,“天行健,君子以自强不息”,“天地之大德曰生”,这是对中华民族刚健有为、自强不息精神的集中概括和生动写照。孔子提倡并努力实践“发愤忘食”的精神,鄙视“饱食终日无所用心”的人生态度,他“发愤忘食,乐以忘忧,不知老之将至”(《论语?述而》)。如果说,这只是知识分子和上层人士自强不息、积极有力思想的表现,那么,“人穷志不短”,“刀子不磨要生锈,人不学习要落后”等民间俗谚,则反映了自强不息精神的普遍化和社会化。正是这种精神,凝聚、增强了民族的向心力,哺育了中华民族的自主精神、反抗压迫的精神,以及不断学习、不断前进的精神。如果将自强不息的精神运用到管理过程中去,那将充分调动发挥员工的积极性、自主性和创造性,增强组织的向心力和凝聚力,使整个组织充满活力地向前发展。

构建中国特色的现代人本管理体系,中国现代人本管理体系的建设与西方国家有着很大的不同。众所周知,中国是一个有着五千年文明史的泱泱大国,中国传统文化是世界上不多的几种原生性文化之一,这一点完全不同于处于中华文化圈边缘地带的东亚及东南亚诸国,也不同于西方一些新兴发达国家,他们的文化形态具有明显的次生性。中国传统文化作为具有丰富内容并包含许多精华的原生性文化,具有文化本源的意义。而且,中国是世界上最早提出人本主义哲学并初步建立起了以爱人贵民为中心的人本主义管理思想体系的国家。这就决定了中国的现代人本管理体系不可能抛开中国传统文化而重建。这也就意味着我国市场经济的发展、现代企业制度的创立和现代人本管理体系的构建只能在民族传统文化的基础上进行。当然,在构建有中国特色的现代人本管理体系的过程中,对中国的传统文化既不可抱残守缺,同时也不可连根拔起;既不可背负上沉重的历史文化包袱,同时也不能走向民族虚无主义或。中国传统文化的核心层,是以儒家思想为正统的文化价值体系,其主要特点是重视人、倡导德。儒家对“仁”的强调,对“礼”的推崇以及“和为贵”等主张,都是为了协调、规范和平衡人际关系;在个人修养上强调修身、齐家、治国、平天下;在谋事方面强调天时、地利不如人和。这些都表明,中华文化的核心就是人。正是基于这种心理品质,中华民族才有着强大的凝聚力,形成了一个密不可分的共同体。中国传统文化中的这种以“仁”为本、“立德”为先及“天人和谐”、“人际和谐”、“情理和谐”的全方位的和谐精神是具有世界意义和现实意义的。现代的人本管理,从东方到西方,都在强调“以人为本”的企业理念,要求企业管理者“居仁怀义”,追求管理者与员工的和谐,员工与员工的和谐,以及员工与顾客的和谐,可以说这些都自觉或不自觉地说明了中国传统文化价值的精要。

市场经济一旦走出其初始阶段,那种以物质刺激为手段的经济人的企业管理模式在经济增长中的作用便显得力不从心了,这主要是因为当今世界经济已经从传统的市场经济时代进入到知识、技术和文化经济时代,社会总需求和个人总需求已不能再完全用物质范畴来涵盖。换言之,物质的概念已成为过去时,人的文化消费的比重越来越大,即使是物质消费也越来越变成文化的物质。日本是二战以后最早复兴并迅速跨入经济强国之门的国家。日本的成功恰好在于把中国的伦理人管理模式与美国的经济人管理模式结合在一起,造就了日本企业的辉煌。越来越多的学者都认识到它是西方市场经济在机制方面的优越性,同以儒家思想为代表的中华传统文化之精华有机结合的产物。由此,可以认为,中华文明遭受危机的根源并不在于我们拥有大多的以儒家为代表的传统文化,而在于我们缺少市场竞争的机制,中国传统文化的伦理人观念正暗合了当代西方以人为中心的企业理念。一旦市场经济的闪电射入中华传统文化的核心精髓,必然会唤醒中华文化的勃勃生机。这就决定了中国现代人本管理体系的建立一开始就要超越西方发达国家所走过的老路,尽管它在一些方面还显得很不成熟,但如果把五千年的文明智慧和独特的民族精神同西方的先进管理模式相结合,就必然会使中国的现代人本管理思想在一个较高的起点上加速发展,并绽放出簇新灿烂的中华文明之花。

传统文化对行政管理的影响：1、重形式轻效率。传统行政文化中注重形式，导致在行政管理中爱做官样文章，办事拖拉，机构臃肿，人浮于事，决策迟缓，影响行政效率的提高和行政目标的实现。2、重人治轻法治。传统文化中重人轻法，人情风盛行，在行政活动中表现为行政权力凌驾于法律之上，行政决策和执行缺乏法律约束，有法不依，执法不严成为常事。3、重权威而轻民主。传统社会的皇权、官权使权威观念影响极深，在现代行政管理中表现为独断专行、专制、集权，家长制，行政民主难以实现。4、重共性轻个性。传统文化中以办事稳健、不出风头为为政的要诀，以致于行政人员在行政活动中思想僵化、保守、不敢开拓、创新，行政活动缺乏应有的弹性和活力。5、追求等级不尚平等。传统社会等级森严，官本位思想严重，在行政活动中常常表现出极强的等级性和依附性，严重影响行政法制建设和行政民主进程。6、注重大一统集权缺乏必要的分权意识。7、注重治国经验忽视制度研究和机构设计。

文化监管范文篇4

随着改革开放的不断深入及我国加入WTO,跨国公司大量进入中国广阔的市场,纷纷建立中外合资企业,共同投资、经营、管理,共担风险和分享收益。作为对华投资和跨国经营管理战略的一个重要部分,合资企业在华的市场营销管理战略对企业经营的成败起着关键性的作用。中外合资企业由于不同语言、教育、行为举止、价值观念、投资理念、人才理念、经营目标等多方面的文化差异,集中体现在营销管理过程中出现文化冲突、营销沟通障碍等,从而影响到企业经营战略目标的成功实施。作为跨文化营销管理中的主体——营销管理人员的跨文化理解、融合,是顺利实施合资企业跨国经营成功的重要保证。根据对中外合资企业营销人力资源的跨文化差异进行分析,结合中外双方传统文化特点,建立有效创新的合资企业营销人力资源跨文化管理,对于促进合资企业的营销管理,推动企业营销战略的实施,具有重要的现实意义。

二、合资企业跨文化营销人力资源管理差异分析

(一)合资企业营销人员个性特征的跨文化分析

营销人员,作为市场经济社会的外向型职业之一,在企业经营特别是跨国经营中起着举足轻重的作用。营销人员的个性特征对于跨国公司或合资企业营销战略管理中的人力资源选拔、评价、激励等均有指导性的影响。美国心理学家R•B•卡特尔在本世纪六十年代对西方营销员的个性进行了测试和评价。他通过大量调查把这些特质归结为16种个性因素,并发现各种特质间的不同比重构成人与人之间互不相同的个性特点,而且不同职业对人的个性特质的要求也不尽相同,即使同一种职业,在不同社会和文化背景下对人的个性特质的要求也有差异。我国学者运用卡特尔的调查问卷对东西方营销人员个性调查进行了研究。研究结果表明:东西方营销员在个性特征上具有整体上的一致性,或称为职业共性,但在“乐群、外向”、“兴奋、健谈”、“成熟、自信”、“自豪、支配”、“精明、世故”、“聪明、警觉”、“幻想、自我中心”、“自由、反传统”等特征因素中,均不同程度地存在一定差异。这些差异既有社会、文化背景方面的原因,也有当今时代潮流的影响,具体表现在以下几个方面:1.西方营销员在成熟、自信方面远远高于东方营销员,这种特征与双方传统的民族性格不谋而合。西方营销员多喜欢单独出差,而东方营销员则喜欢与别人一起出差。在表达方式上,西方人倾向于直接、明了的谈吐,东方人则更乐于接受委婉、含蓄的表达。如果受到同伴或客户的夸奖,西方营销员会直接表达谢意,而东方营销员往往对内心的感受羞于启齿。2.西方营销员表现出更突出的勇敢、竞争和冒险特征,相比之下,东方营销员就略为逊色。比如:美国营销员更喜欢选择高收入而低保障的工作,而中国营销员则倾向于高保障的工作。受中国传统文化的封闭性和超稳定性影响,中方人员缺乏风险意识和冒险精神,谨慎而细致的秉性往往难以把握竞争瞬息万变所出现的机会,安于现状并稳中求胜的结果往往又是输不起。外方人员则具有敢为天下先的冒险精神,在新市场开拓、新方法运用方面都充满探索性,而一种无时不有的危机感和竞争威胁感又使他们有强烈的风险意识。3.与西方营销员相比,东方营销员更具乐群性、协调性与合作性。这种个性差异同样是传统文化观念的积淀。在人生观与价值观方面,东方人重“大我”,西方人重“小我”,东方人看重社会责任和义务,西方人则看重个人价值和自身成熟;东方人强调与他人保持一致,害怕与众不同,西方人追求个人独特与创造。4.聪明与世故:就智商本身而言,东方营销员似乎比西方人营销员略胜一筹。这种差异既有文化传统因素,也有教育观念上的原因。在文化传统方面,东方人崇尚智慧、谋略、技能与技巧,西方人信奉胆识、力量、科学和技术,在教育观念方面,东方人注重智力训练,西方人强调个性发展。可见,东西方不同的社会文化与历史传统形成营销员各具特色的个性品质。但是,随着东西方经济、科技、文化等方面交流的日益增加,营销员个性品质的跨文化差异也在不断缩小,并逐渐趋同。

(二)合资企业营销人员需要、动机、态度的文化差异

1.需要的文化差异

需要是人对其生存与发展条件表现出来的依赖状态,是个体和社会的需求在人脑中的反映,是个人的心理活动与行为的基本动力。马斯洛把需要分为五个层次:生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。前两个是低层次需要,后三个是高层次需要。我国合资企业中的营销人员大部分是本地化人才,经过二十年来市场经济的洗礼,他们在个人需要层次方面发生了重大的变化。大部分的营销人员中生理和安全需要已不成问题,他们追求的是自我发展,自我实现人生价值,并受到同行尊重的需要。这种趋势已逐渐与西方的文化理念融合。营销人员对培训、教育的需要,特别是具体的营销理念、营销管理知识、技巧等相关课程的培训已是相当渴望,把这些看作是未来个人成长的重要物质基础。

2.动机的文化差异

动机是指推动和维持人的活动的心理动因。动机总是同满足个体的需要联系在一起。动机是文化的产物。在一定文化中形成的动机影响个体对工作、生活的看法。哈佛大学的大卫C麦克莱兰把动机分为成就动机、归属动机、竞争动机和权力动机四类。在西方文化中,以成就动机为主,这一概念本身具有高度的自我取向或个人取向,在任何或一切情境中应用个体认为优秀的标准,力求取得成功的倾向。但在中国,成就动机却以社会取向为主,由他人、家庭、群体或社会来决定成就的进程、优秀标准和评价,强调集体主义中的依赖性。合资企业中的营销人员,由于不同的文化背景,因此其动机模式也不尽相同,只有根据跨文化的特异性,推崇社会主流文化,提供或满足他们各自最需要的需求时,方能使激励有效。

3.态度的文化差异

态度是指一个人对某一事物、人物、情境或事件作出赞成或否定反应的一种倾向,具有明显的文化特点,如某一文化中种族歧视态度导致对特定群体的歧视行为,某一文化的服从观导致其对权威的绝对遵从行为,某一文化的创造观导致社会上的竞争行为等。一般来说,态度有服从、依赖、民族优越感等,这些对营销人员的工作行为都不同程度的影响。跨文化合资企业的营销人员对服从的强调和服从内容要求不一样。不同文化中营造的服从氛围不同,有的要求理性服从、有的提倡盲目服从,有些文化充分肯定个性自由发展,但却忽视了集体的合作。如日本企业要求下属年轻人对上级绝对服从,而美国企业却希望年轻人有一种闯劲,能超脱一定的上下级关系,通过个人奋斗实现自我。不同文化对依赖性的强调和强调内容都不同,中国文化对集体的依赖性较强,营销人员希望通过团体的协作、沟通,以共同完成既定的目标,西方文化则强调独立工作,勇于创新。在合资企业中表现出的民族优越感同样对营销的工作行为产生影响,由于不同的文化熏陶,使来自不同文化的营销管理人员在日常行动中不自觉的流露出民族优越感,从而使不同的人员对他文化和民族产生偏见和狭隘观点,不利于组织内跨文化沟通。因此着重预防和消除这方面的负面影响是跨文化管理的重要内容之一。

(三)合资企业营销人力资源管理的跨文化差异

1.人才管理理念的文化差异

合资企业在营销人力资源管理的理念方面中外双方存在着文化差异,特别是在营销管理人员的选拔、使用、辞退、流动的问题上甚为明显。选拔、使用人才时,中方注重德才兼备,重视人的政治素质、个人历史和人际关系,而外方则把能力放在第一位,量才而用,且因事用人,崇尚规划、鼓励创新,尊重个人的能力和成就,在选拔中更依赖客观的、有关个人智力和能力的选拔标准,采用评价中心、智商测试和能力测量方式。在辞退员工方面,中方相当审慎,除严重违法乱纪者外,尽可能不辞退,而外方则认为,企业要辞退的人辞退不了必将涣散军心、降低效率,最终会损害企业利益和全体员工的利益。对于人才流动,中方对双向选择没有足够的认识,不习惯员工“跳槽”,常以某些条件和理由限制人才的流出,但外方认为,人才流动才能使企业保持活力和内部竞争状态,形成合理的年龄、知识、技能结构。在工资政策上,中方看重员工的资历、经历和学历,把工资调整与经济效益直接挂钩,外方则根据工作的性质确定工资,把工资调整与生活费用指数的变动联系起来。

2.人才激励理念的文化差异

由于合资企业中存在不同的价值观念和人们需要满足模式的文化差异,因此对人才的激励理念也存在差异。激励有物质激励和精神激励两种。美国学者罗纳的一项调查研究表明:对德国企业员工富有吸引力的激励措施是满足其安全需要、进步的需要、利益需要、认识的需要和接受训练的机会;对加拿大员工来说,是满足其提高应用技巧的需要,富有挑战性的工作,工作自主性需要、在同事和管理者之间保持良好的人际关系、进步的需要;对日本员工最富有吸引力的激励措施是满足其对工作的物理环境的需要、与同事保持和谐的人际关系、安全需要、认识的需要、进步的需要、接受训练并提高其工作技能的需要。这说明人力资源管理中存在着激励机制的跨文化差异。在我国,早期开放初期,由于生活水平不高,因而在动机激励方面偏重追求生活质量提高,在需要激励方面强调社会需要的满足,其次才是个人需要和安全需要,在工作激励方面强调健康的人际关系,减少个人间的竞争,增强班组间的竞赛。随着经济全球化的发展,跨国公司或合资企业更把精神激励作为企业成功的关键因素,培养并调动员工持久的为企业发展而献身的信念。例如:IBM公司有个惯例,为工作成绩名列前85%以内的销售人员举行隆重的庆祝活动,工作成绩名列前3%的销售人员还要荣获“金圈奖”。在颁奖活动期间,IBM公司一般都播放拍摄精美的有关获奖者本人及其家庭的记录片,并举行一系列令人难以忘怀的大型活动。这样做的目的就在于充分激发员工的自豪感,并使所有IBM公司的员工都能够感到自己是整个庆祝活动的一部分,从而形成了强大的凝聚力。我国一些企业重视荣誉激励,通过满足员工的荣誉感以激发强大的能量和增强员工的信心,使员工体验到自己生活的价值,收到良好的效果。但近来也有许多企业过度强调物质激励的作用,忽视精神激励,严重影响营销人员之间的关系,出现相互恶性竞争的局面,影响了企业的市场竞争力。

三、合资企业营销人力资源的跨文化管理

基于合资企业营销人力资源在个性特征,个人工作的需要、动机、态度等方面存在着跨文化的差异,以及在管理理念方面也存在着文化差异,这些差异,往往会导致组织内部人与人之间的矛盾出现,甚至激化,严重影响到营销人力资源的有效管理,危及企业营销战略的有效实施,从而使企业陷入经营失败的困境。因此,合资企业必须结合中外双方的传统文化特质采取一系列步骤和方法整合不同的文化差异,融合文化中的优秀特质,塑造新型的营销管理文化,从而建立起一套适合跨文化条件下的合资企业人力资源的管理模式。合资企业可以采取以下步骤和方法进行跨文化的管理。

(一)文化的分析和理解不同的文化背景,决定了人们持有不同的价值观念、行为准则以及不同的个性特质。因此必须对企业中营销组织的两种或多种文化进行分析、识别和理解。中外双方营销人员要理解他文化,必须理解本土文化,传统文化,对自己的文化模式、文化背景,文化精华和糟粕演变进行理解,树立动态的关联的文化观。同时,努力消除“本文化中心主义”,即不能认为自己的文化优于他文化、用本土文化的范畴和价值观念去判断评价他文化、面对他文化存在偏见和歧视。

(二)文化的适应文化适应要求营销人员必须在某种程度上摆脱本土文化的约束,调整、适应他文化,从他文化反映原文化,但对他文化既要“入乡随俗”,又要“处之超然”,否则就会盲目落入另一种文化的框框之中,这是合资企业营销人员面临的最大挑战。

(三)调查分析不同文化背景下营销人员对外来文化的容忍度在合资企业的营销组织中,员工可能来自不同的文化背景,他们对某些文化方面的差异如需求层次、工作动机、态度的差异以及权力距离等可能容忍程度比较高,易于接受外来文化的新作法,在另一些文化侧面上如宗教、传统习俗等可能持排斥态度。因此,通过调查,才能在制定营销人力资源管理的各种规范过程中,尽量避免超越员工的文化容忍界限而引起的文化冲突和矛盾。

(四)开展文化敏感性训练文化敏感性是跨文化管理能力的一项重要内容。培训包括两个内容:一是系统培训有关母国文化背景、文化本质和有别于其他文化的主要特点;二是培训外派管理人员对东道国文化特征的理性和感性的分析能力。目的在于使员工掌握对不同文化的反应和适应能力,促进不同文化背景的人员之间沟通和理解。基本途径是把具有不同背景的营销人员或在不同文化地区工作的经理和员工结合在一起进行培训,包括介绍情况或适应实际的培训、文化意识的培训、认识观念转变的培训、经验的培训及相互交流的培训。具体方式有角色扮演、情景对话、营销案例分析、团队实地考察、环境模拟、专业培训等。这样将有效打破中外双方员工存在的文化障碍和角色定位,更好地找出不同文化的共同点,强化对不同文化环境的适应性,增进文化之间的联系和合作意识,并在此基础上,增进营销人员的跨文化沟通、理解和融合,达到跨文化的和谐,从而建立一种有效的营销沟通模式和营销管理模式。

文化监管范文篇5

一、跨文化企业人力资源管理的影响因素

跨文化环境对跨文化人力资源管理的影响因素比较多，比如语言、时间观念、合作观念、教育、法律、宗教、风俗习惯等。本文主要从以下几方面进行分析探索影响跨文化人力资源管理的主要因素。

（一）价值观

各国文化环境和经济环境的差异形成了人们的工作动机和价值观的不同。欧洲人非凡注重权力和地位，因此他们的经营管理方式就比美国人的正式得多。美国人欣赏创新精神和成就，在一般情况下，对于比较轻易的事并无多少喜好，而对于困难具有勇气、相当的信心和冒险精神。日本人对于提升、金钱和奋斗表现出浓厚的喜好，人们推测日本人的成就感和追求成就的动机或许是他们的驱动力。

（二）宗教及风俗习惯

宗教是文化的重要组成部分。从宏观层次看，宗教影响着语言社会结构、经济制度以及其他大量的社会文化成分。从微观层次上看，宗教影响决定着一个社会中团体和个人的行为。只有了解某种宗教，才能更好地透视那些文化所表现出的内心世界或思想行为。其中，宗教禁忌是影响跨国公司管理最常见的因素。众所周知，犹太教和伊斯兰教禁食猪肉，印度教禁食牛肉，佛教徒不沾荤腥，伊斯兰教禁烟。宗教还给文化加上了精神和道德规范，提供活动准则；多数宗教都要求人们有公心，不贪婪，不冲动，从而使这些成为有关文化中的行为准则。风俗习惯是人们自发形成的习惯性的行为模式，是一定社会中大多数人自觉遵守的行为规范。风俗习惯遍及社会的各个方面，包括饮食习俗、服饰文化习俗、送礼习俗、节日习俗以及经商习俗等。世界上不同国家风俗习惯千差万别，甚至在同一国家里不同地区也会有不同的习俗，从而对人力资源管理产生不同的影响。

（三）劳动力成本

劳动力成本是跨国公司经营的一项重要成本，其高和低直接关系到公司的业绩，因而也成为影响全球化人力资源管理策略的因素。劳动力成本是受多方面影响的，包括薪酬、法定工资时间、假期和健康医疗服务等。各个国家和地区由于经济发展程度、法律规定、民族习俗等有所不同，在以上构成劳动力成本的各个方面也会有所差别。以制造业工人为例，他们工作每小时薪酬以美元为单位，在墨西哥是1.51美元，在中国台湾是5.82美元，在英国是13.77美元，而在德国是31.88美元。各国的假期也不同，有的国家实行星期天放假的双休日制度。又如中国内地实行的是五一和国庆两个长假期，而香港地区在这期间仍然实行短假期制度，这时候同一公司在不同国家或地区的分公司之间沟通就会因为假期而出现阻塞。因此，劳动力成本将会导致公司在不同国家和地区人力资源管理政策上的不同。在那些劳动力成本相对较高的国家，公司的人力资源政策都会以提高员工的工作绩效为标准，尽量少聘请员工，他们会给予员工大量的培训，使员工尽可能地把握更多更好的技能；但和此同时，员工的工作量也会大量增加。

（四）法律制度

就人力资源管理而言，影响最大的法律制度体现在有关劳动的就业规定上。各国的劳动关系有很大的区别，而这种区别应该成为跨国公司人力资源经理重点考虑的因素。劳动关系主要指工人、工会和雇主之间的关系，而劳资关系的区别主要是由各国的劳工法律不同造成的。一些国家和地区的劳工法律对劳资关系并没有什么限制，对工会和雇主之间的关系干预不多，例如在对“是否规定雇员参和公司管理”这一新问题上，爱尔兰和意大利等国没有正式的规定，人由雇主和工会间自由谈判去解决。但是，在其他国家和地区情况很不一样，在丹麦，法律规定当雇员人数超过30人时，必须有雇员代表参和董事会；而希腊则硬性规定必须设立雇员委员会。可见，各国的劳工法律已经在很大程度上确立了劳资关系，而劳资关系也影响着资方对雇员的控制力，从而决定着公司采取何种人力资

源管理政策。

二、跨文化企业人力资源管理战略性的策略探索

国际化经营和人才国际化引发跨文化企业新问题，而文化差异新问题假如处理不好或处理不当，很轻易引起文化摩擦或文化冲突。文化冲突往往会产生不良的后果，使得组织交易成本上升，不利于组织的健康发展。因此，基于文化差异的原因，企业的人力资源管理就应该调整工作思路，探索新的战略方针，以实现人才的跨文化企业管理。在探索文化差异下的人力资源管理之前，我们首先强调的是应该把全球观念作为前提因素。因为假如缺乏这种观念，管理者就会处于盲目的管理状态。全球观念、多元主义是培养文化开放和宽容的思想基础。其次，在人才的跨文化企业管理的过程中，我们必须坚持两个方针：一是强调主流人群的主流文化的重要性。这涉及到民族文化的继续新问题，更关系到组织中绝大多数人的工作积极性新问题。二是吸收各种文化的优秀成果，充分发挥文化的互补优势。另外，企业的人力资源管理部门要转变观念：文化无优劣，文化冲突也没有谁对谁错。文化差异并不是员工冲突、管理受挫的根源，不是企业的负担而是企业的一种资源。为了消除文化差异造成的不利影响，可以采用以下几种办法：

（一）整合企业文化，创建共同价值观，文化差异最小化处理

不同的文化具有不同的价值观，人们总是对自己国家的文化布满自豪，大多数人总是有意无意地把自己的文化视为正统，而认为外国人的言行举止总是稀奇古怪的。事实上，这些看似古怪的言行举止、价值观念对该国人民来说是再自然不过的了。因此，要尽可能地消除这种种族优越感，以平等的态度交流。在此基础上，找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，将文化差异最小化处理。在企业内部逐步建立起统一的价值观，形成一种比较持久的信念，它可以确定人的行为模式、交往准则以及判别是非、好坏、爱憎的尺度等。美国管理学家彼得斯和沃特曼指出“我们观察的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值标准。事实上，假如一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不明确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”企业必须形成集体的力量，才能保证企业立于不败之地。企业建立共同价值观，可以提高员工的凝聚力、向心力，人们为着共同的目标而奋斗时，往往会忽视掉导致冲突的因素。企业文化和共同价值观的建立需要长期持续的努力，需要所有员工的认同和高层管理人员的支持，以便落实到具体的工作实处。管理人员要以身作则，落实企业文化和共同价值观，树立良好的典范，在企业中营造开放沟通的气氛和环境，提供员工有关企业内部的各种信息，以便增进员工对企业的认同，使员工的个人文化能够真正融入企业文化，从而充分发挥文化差异的价值。

（二）加强员工沟通，促进多元文化交流融合

由于员工们来自不同的文化背景，他们的独特性和自主性都很强，都有其非凡的价值观和个人风格，对事物很难有一致的看法。他们按照自己的思维和观念行事，就可能和其他人的行为方式格格不入，给日常工作造成许多障碍。假如相互之间无法理解和沟通的话，很轻易形成偏见，甚至发生冲突。因此，应该经常组织各种活动，通过一些正式的和非正式的聚会，引导不同文化的员工积极、主动地融入当地的生活文化环境，为员工们充分了解对方的文化背景、价值观、看待事物的观点和表达方式提供条件，以便增进人际关系、改善沟通和消除偏见，使企业里形成一种相互信赖、真诚合作、开放沟通的气氛。尤其是在决策讨论过程中，要尊重员工及其文化背景，对事不对人，避免歧视，强调差异的价值。高级管理人员应该刻意让不同的观点在会议上呈现出来，通过讨论来帮助其他人了解其观点形成的理由，鼓励大家熟悉文化的差异，真正做到集思广益，并通过目标的达到或新问题的解决来体现文化差异的价值，塑造员工之间的共识和良好的工作关系。只有加强员工之间的沟通，才可能使员工真正熟悉差异及其价值，消除由于文化差异引起的矛盾和冲突，从而提高企业经营管理的效率。

（三）积极进行跨文化培训

文化监管范文篇6

企业文化管理的调研报告不仅仅是文化体系的前提，更是文化深植和系统变革的前提。好的文化管理调研报告和汇报直面管理问题，用报告征服企业领导，并能获得企业员工的普遍认同。它能够客观公正、条分缕析、数据翔实、定位准确、一针见血地解析企业的发展个性基因、关键成功要素、主要问题及其成因、战略需求、员工的期望、发展方向和企业变革的关键点和节点，并全面分析企业所有部门、所有成员机构、所有群体的亚文化状态。既高屋建瓴，又振聋发聩。

后期落实的方式不同

1、规划不同

企业文化建设：

企业文化建设一般不注重后期文化工作的执行规划，而是比较喜欢制定很排场的《企业文化发展纲要》等，但一般这样的作品内容空洞、千篇一律，几乎没有什么针对性和个性。纲要一旦经过企业通过，就基本被束之高阁。

企业文化管理：

企业文化管理特别重视文化体系形成后的后期文化管理落实，所以对文化管理工作的规划和计划安排要求特别高。不仅仅要规划出发展的方向和重点，更多的是安排好具体的执行计划和步骤，如主题是什么？针对什么问题？转变什么、如何转变、谁来转变？第一天、第一个月、第一个季度、第一年、第三年做什么？高层、中层、基层怎么做？各个管理模块和管理条线如何联动？如何组织并控制过程？如何评估和改进？

这样的深植规划，牵系着企业生存命脉，联结着企业的各个环节，致力持续解决企业的核心问题，是每个管理者都可以参照的。如果说调研报告是企业管理者的行动情报数据库，文化手册是企业管理者的行动纲领，那么深植规划则是企业管理者的行动路线图。

2、执行不同

企业文化建设在执行过程中是基于传播学方法论的，只盯着文化本身的宣传贯彻到位，千方百计策划各种各样的文化活动。执行的主体是企业文化部门。由于这些企业没有认识到企业文化是公司整体的事情，所以经常会出现“认认真真搞形式、扎扎实实走过场”的文化落实现象。

企业文化管理在执行过程中是基于组织行为学和企业变革理论的，紧紧围绕着“提升企业价值”和提高管理的有效性等管理命题，它紧守核心价值，着手文化深植，切中问题要害，鼎力推进系统变革和提升。从上到下，从各个管理模块和业务条线，脚踏实地、有条不紊地全面推进，整个执行过程宣贯、对照、转变行为、解决问题，都由企业高层带头，层层展开，文化管理部门组织、协调、辅导和督促，企业的每个单元和员工都能感知到文化管理的直接影响，且与自己团队和个人的发展休戚相关，会自觉投入到系统变革中去。

3、持续性不同

企业文化建设的主要工作一般在手册出来，培训完，就基本告罄了。因为没有调研的详细数据，所以，之后的文化执行和深入，很难有再次的调研对照分析，造成持续性很差。

企业文化管理更多的是转变组织和个人的行为，尤其是利用思想、方法、工具来解决问题。这些工具不是用一次就完事，而是持续使用，不断完善相应的管理，并且根据企业的自身需求进行选取。

企业文化管理的重点工作也是持续的，会不断进行，乃至二次、三次、四次的调研和对照分析，并辅导各个亚群体单元进行改进。由于企业生存环境的不断变化，使得企业文化管理必然要进行文化价值取向的适时调整。“核心不变，其它时刻在变”，成为企业文化的要旨，也是管理持续改进的要旨。

成果和价值不同

一、核心成果不同

企业文化建设的核心成果：

1、企业文化体系重点阐述“我们的文化是什么”。并且一般会内容庞大，显得很“文化”，但概念堆砌或概念之间的逻辑关系不清晰。如“核心价值观和核心理念为什么要同时出现”搞不清楚。

2、企业文化战略规划看似内容丰富，但规划细节只谈要点，且依然是“认识上”和“行动上”，不涉及具体的行为转变和能力提升。

企业文化管理的核心成果

1、企业文化管理调研报告是一切企业文化成果的基础，也是企业进行管理变革和提升的重要参考和依据。

2、企业文化管理手册的重点阐述“我们应该怎么做”，逻辑严密，清晰简练，利于对照执行，是企业经营管理的核心。

3、企业文化深植实施是企业文化管理的落脚点，围绕组织心智模式和行为模式的转变，以组织发展和变革的手段推进组织系统提升。

4、企业文化持续变革和提升，更重管理成效。

二、企业文化部门的工作价值不同

企业文化建设由于没有真正渗透进企业的肌体，企业文化就会出现越建设越虚、越建设离管理越远的现象。企业文化部门尽管唱文化活动的主角，但基本游离在企业管理职能之外，难以赢得公司管理层的青睐。有的企业文化负责人为了展示工作业绩，采取各种手段在年底拼命争取全国性的企业文化建设奖项，反而更加降低企业文化部门的价值。

企业文化管理直接从管理核心切入，由领导班子和管理者团队引领并身体力行，紧扣核心价值驱动要素，从组织和个人全面致力改善组织状态。企业因企业文化管理而获得管理者素质的提升、核心员工保有率提高、品牌价值提升、竞争优势保持等高价值回报。尽管企业文化管理部门和工作者只是规划者、组织者、辅导者和督促者，但由于直接推动组织变革，所以企业文化管理工作会赢得公司的高度重视并成为企业管理的职能机构。即使没有专门的机构，企业文化工作者的价值也会充分得到体现。

最后，我们用一个例子来展现企业文化建设与企业文化管理的差别，希望企业文化管理者不要囿于企业文化建设的框框，真正为企业经营业绩的发展提供有价值的工作。

一个非常注重规范和层级管理文化的精工制造企业，经过战略分析决定企业要树立“创新文化”，那么：

企业文化建设者首先花大功夫对“创新文化”进行诠释，尤其是创新文化的“重要意义”要写得丰富，大量引用古今中外对创新的论述。再通过各种会议、强制培训和考试等形式进行宣传、目的是要让员工记住“创新文化是什么”。

企业文化管理者不仅会考虑“创新文化是什么”，更关注“创新文化怎么做”，在现实基础上思考“树立创新文化”需要企业在管理上做出哪些调整，并为企业高层管理者提供可执行的、有价值的方案，比如：

1、公司在保持良好的规范管理的基础上，减少控制环节；

2、公司要摘掉“第一次就把事情做对”的大牌子，因为鼓励创新就意味着宽容失败，强调“一次就做好”的价值观是难以培养创新文化的；

文化监管范文篇7

何为印象管理

印象一般指人们对别人的看法。从本义上说,印象包含了我们对认知对象各方面的突出特点,它所反映的是印象的总体特征。但是在大多数情况下,我们并不是等到掌握了对象的全部特征之后才形成对它的印象,有时候甚至只需要看一个人的照片或者跟他说几句话就可以形成一种最初的印象。在日常生活中,由于交往的需要,我们常常希望可以给对方留下一个好的、恰当的印象,这种有意影响别人,对自己形成符合自己期望的某种印象的过程就叫做印象管理。

在不同的情景中,人们总是倾向于表现出不同的自我来迎合所处群体的意见,例如在面对小孩和成人、上司和下属、客户和朋友时,人们表现出来的行为是很不相同的,这体现了人类行为的多重性。早在19世纪,心理学家威廉·詹姆斯(WilliamJames)在其经典著作《心理学原理》中就运用了“多重自我的比喻(metaphorofmultipleselves)”来描述这一问题。最早对印象管理进行专门研究的是社会学家欧文·戈夫曼(ErvingGoffman,1959),在他所写的《日常生活中的自我呈现》一书中指出,印象管理存在于人们的社会互动过程中,并指导着我们的行为,帮助我们预期别人对我们的希望是什么。

印象管理是组织内成员常用的一种行为策略,此种行为之目的在藉此增强他人对自己的印象以达到行为人的意图。员工为了个人或者组织的利益会尝试着进行印象管理行为,希望对个人及组织的日常工作或营运有所帮助。对个人来说,印象管理是一项利多于弊的战术,可以有效提升自己在公司组织中的形象以及个人地位,吸引他人的注意和好感。

依照在印象管理中所处的立场不同,组织成员可分为“表演者”、“接收者”以及“第三者”三种角色:“表演者”扮演的是实际进行印象管理的行为人角色;“接收者”是表演者进行印象管理的目标,也就是直接接受到印象管理的人;“第三者”所扮演的角色为冷眼旁观的他人,并得以客观地看待此事。

Schlenker(1981)对印象管理的定义为:表演者对自己在他人眼中的信息进行操控,也就是表演者(actor)试图影响目标观众(target)对表演者本身的知觉。而Jones(1982)也提出把策略性的自我表现定义为:受到权力增长动机影响的,被个体设计来去引发他人对自己的特质进行归因的行为特点。Jones和Pittman(1982)对印象管理的分类有逢迎、自我推销、模范、恳求和威慑五项。

逢迎(ingratiation)

Jones(1965)就提出印象管理战术中的其中一种类型—逢迎。Jones和Pittman(1982)对于逢迎战术的定义为表演者藉由谄媚的举动或帮助目标观众,让目标观众对于表演者的好感度上升。逢迎行为是最普遍运用的印象管理策略之一,也是被研究最多的一种技术,最初认为逢迎行为本质上是一种不道德的行为。然而,有些学者却较为偏袒各种形式的逢迎。他们指出,在组织中,逢迎行为是一种普遍存在的、有效的社会影响手段,尤其是在组织缺乏兼容性时,它能提供一种保持和谐的社会粘合剂(Ralston,1995)。一个人在逢迎他人时,未必能清醒地意识到他的这种行为。因此,有人把逢迎行为称为“吸引力管理”。在接受了各方的意见后,Jones又重新解释逢迎技术,说他们目的在于使自己更受他人喜欢。

此种印象管理行为又可以分为四种不同的实际战略,分别为:①强化他人(complimentaryother-enhancement),这种行为通常是特意去夸大他人正面的地方、而刻意忽视负面的地方。例如,下属向自己的上司表明,对他的新主意同样感到兴奋,即使实际上下属并不喜欢它。下属也可以夸大上司的那些令人钦佩的品质,以传达这样一种信息:上司在下属心目中很受尊敬。②同意他人意见、判断与行为(conformityinopinion,judgementandbehavior),这种行为是指表演者表现出自己和目标观众有许多共同点,这种假设是基于人们都喜欢和与自己拥有相同价值观的人相处,此种行为范围可能从简单的意见一致到模仿都有可能。例如,下属可以通过告诉上司可以从他的经验中学到很多东西;在微不足道的事情上表示异议,但在那些上司渴望得到支持的问题上赞同他来提升自己在上司心目中的正面印象。③自我呈现(self-presentation),即是对目标观众表现出自己拥有、而且他也喜欢的特质。从事逢迎战术的表演者可以把焦点放在本身的长处和优点上,或是目标观众的长处与优点上。例如下属可以寻求机会让上司知道自己的优势;努力让上司知道,自己有着受人欢迎的声誉,并努力确保上司了解自己取得的成功。④略施小惠(renderingfavors)而不怀抱着任何回报的心理也会是非常成功的一种策略。例如下属自愿帮助上司做一些事,如选择公寓的位置,找到好的保险等等,通过自己的个人关系网,为上司提供帮助。

自我推销(self-promotion)

自我推销战略是表演者向目标观众表现出他们的能力与成就,让目标观众认为他们是很有竞争力的,通过树立精明强干的形象,从而使别人认为自己无论在通常能力(比如智力)方面,还是在特殊能力(比如会一种乐器)方面都是略胜一筹的。自我推销战术的方式可以分类为三种:①往自己脸上贴金(entitlements)。如在面试中,应试者试着去强化一个正向的事件,并最大化自己与此事件的关联。比如公司需要具有良好外语水平、善于团队合作、计算机操作能力强的员工,那么可以观察到,许多应试者会声称自己具有公司需要的才能。②自我提升(enhancement)指的是除了最大化自己与正向事物的关联外,还会让他人认为他做的比别人认为的还要多更多。③克服障碍(overcomingobstacles)。在面试中,应试者会特别强调在向目标迈进时,问题与障碍是如何妨碍他,以提升他完成该事件的价值。

以上这些都包含在自我推销战术中,主要是表演者对自己不论正面或反面个人特质的呈现,让目标观众形成某种既定的形象,使表演者能够维持心中所期望的自我形象模范(exemplification)

模范战术的定义为表演者自我牺牲或是做些超出自己工作范围的事情,以让目标观众认为他们的确在某些事情上奉献自己。如在没有人愿意在节假日值班时,自己主动要求值班,给目标观众留下以身作则的印象。

恳求(supplication)

恳求战术的定义为表演者到处放消息以让目标观众知道自己的弱点或缺点,好让目标观众认为表演者是需要帮助的。恳求者非常善于给他人留下自己能力比较差或者看起来很糟糕的印象,通过激活社会责任规范使自己获益(Becker&Vlartin,1995)。研究表明如果能使别人相信自己无力自助,还是可以从他人那里获得帮助的。

威慑(intimidation)

表演者通过树立一种令人畏惧的形象来获取社会权力和影响力。在某种程度上,威慑行为和逢迎行为是相互对立的(Jones;Pittman,1982)。此种印象管理行为大多是由上司、也就是握有权力的一方所进行,其目的主要在于使他人能够服从、跟随他的意见。

组织文化与印象管理

在不同的组织文化中,个体的五项印象管理将与之表现出不同的相关性及影响力。根据Robbins(1992)对组织文化的定义强调组织成员共同的知觉,一种共享意义的系统,使组织有别于其他组织。他强调组织文化的认知层面,认为组织文化具有共同分享的信念、价值与规范,且对组织具有独特的认同感。而Wallach(1983)依据组织成员内互动的情形、组织气氛、工作环境,将组织文化分为三类。

在官僚型文化(BureaucraticCulture)的企业中,组织结构与权责划分非常明确、清楚,工作性质大都以标准化或固定化,建立在控制与权力之基础上,此类企业较为成熟、稳定且行事谨慎。此类文化之组织通常为阶层式组织。

具有创新型文化(InnovativeCulture)的企业所面临的竞争环境较多变复杂,工作充满创造性与风险性,重视成员挑战性与创新性,尊重个人的独特性,容许成员冒险的文化,具有企业家精神与充满野心的员工较容易成功。

在具有支持型文化(SupportiveCulture)的组织中,文化环境较开放、和谐,具有家庭般温馨的感觉,组织对员工具有较高度的支持与信任、鼓励与开放的态度,重视成员的参与、团队精神与人际关系,具有高度互助合作的精神。

为研究组织文化和印象管理之间的关系,我们依据Wallach(1983)所编之组织文化量表,将组织文化分类为官僚型文化、创新型文化、支持型文化;其量表总共21题,以Likert五点量表衡量。同时,我们设计了印象管理量表,该量表为Bolino和Turnley(1999)根据Jones和Pittman(1982)所提出的五项印象管理战术来发展的量表,所以五项印象管理战术的操作性定义也与Jones和Pittman(1982)所提出的相同。此量表总共22道题目,可测量受测者所使用的印象管理战术技巧。我们选取的样本多数为上海地区的中阶主管以及高阶主管,遍及各个产业:制造业、金融业、服务业、通讯电信业、电子信息业、营建业等等。本研究发出203份问卷,共回收203份问卷,经检视后,删除无效问卷共6份,最后得有效样本197份。有效问卷的回收比率为97.04%。

官僚型文化与逢迎战术以及自我推销战术呈现显著正相关,且达到显著水准,显示当组织属于官僚式文化,对于职权与职责划分非常明确且工作性质都已经标准化与固定化,通常是建立在控制与权力上,行事风格较为谨慎的组织工作环境中,个体会比较倾向与采取印象管理战术中的逢迎战术以及自我推销战术。组织文化越是倾向于官僚型文化的公司,处在其中的个体越容易选择采取使用逢迎战术。

创新型文化与自我推销战术以及模范战术呈现显著正相关,且到达显著水准,显示当组织工作的环境所面临的竞争环境是动态刺激的,工作较具有创造性及风险性,充满挑战性与创造力的工作环境时,个体会比较倾向于采取自我推销战术以及模范战术。组织文化越是倾向于创新型文化的公司,处在其中的个体越容易选择采取使用自我推销战术。

支持型文化与逢迎战术以及恳求战术呈现显著正相关,且达到显著水准,显示当组织工作环境相当的开放和谐,具有家庭的温暖感觉,组织中具有高度的支持及信任,十分重视人际关系时,个体会比较倾向于采取逢迎战术以及恳求战术,其中又以恳求战术的相关性较为显著。显示组织文化越是倾向于支持型文化的公司,处在其中的个体越容易选择采取使用恳求战术。见图1。

组织文化的类型对印象管理中的模范战术及威慑战术并无显著的正向影响,显示组织文化的类型对模范战术以及威慑战术的选择并无重大影响力。

不同的印象管理战术

我们实证研究结果发现,不同的组织文化适合不同的印象管理战术。

由于官僚型文化组织的组织结构及权责划分分明,因此透过适度的逢迎战术,容易得到主管以及同事的好感,来获得同事及主管的正面反应。而官僚型组织的另外一个特点就是阶层相当明确,员工透过适度的自我推销战术,来凸显自身的优点及工作表现。

而创新型文化组织比较具有创造性及风险性,因此工作者如何在对的时间抓住机会,以让自己在公司组织中得到重视呢?根据本研究的结论指出,在创新型文化中,自我推销战术以及模范战术被使用得最多,因为在创新型文化中,员工通过自我推销战术以及模范战术,可以加深公司其他人对自身的良好印象。

文化监管范文篇8

为了提高全行员工对学习规章制度重要性的认识，针对内外部案件防范面临的严峻形势，市分行来我行进行了合规文化教育宣讲，同时我行积极组织员工进行自学，并认真做好学习笔记，县行定期进行检查。7月份，我行组织10名员工参加了银监局组织的监管政策法规知识测试。通过学习引导员工深刻理解各项规章制度的内容和要求，使学习效果真正体现到全行员工自觉规范的行为中去。

开展以学习“三个指引”为主要内容的合规文化教育活动，是加强合规管理，全面防范风险，提升经营管理水平的需要。在本次活动中，我行取得了显著的成效：

做到了“三个联系”：一是联系金融形势，认同“学监管法规创合规文化”活动的紧迫性和重要性；二是联系自身实际，提高了“学监管法规创合规文化”活动的可行性；三是联系工作实际，增强了“学监管法规创合规文化”活动的针对性。

坚持了“四个结合”：一是集中学习与个人自学相结合，做到了集体学习有记录，个人自学有笔记；二是把“学监管法规创合规文化”活动与业务发展结合起来，统筹安排，相互促进，真正做到了把所学的内容应用到实际工作中；三是把“学监管法规创合规文化”活动与提高业务素质结合起来，学政策法规，找不足，查漏洞，牢固树立合规操作意识；四是把“学监管法规创合规文化”活动与案件专项治理和商业贿赂治理结合起来，做到了廉洁自律，依法经营，打好基础，筑牢防线。

达到了“五个深化”：一是深化了对合规操作的认识，自觉把好思想道德防护线、规章制度警戒线和法律法规的高压线；二是深化了对规章制度的学习和理解，增强了执行制度的自觉性；三是深化了对业务经营风险点的领悟，增强了防范风险、合规经营的责任感和紧迫感；四是深化了对风险防范要点的把握，提高了执行制度的能力；五是深化了业务的管理能力，把风险消除在萌芽状态。

文化监管范文篇9

为认真总结我局食品药品监管文化的建设工作，并使之继续得到发扬广大，不断充实和发展其科学内涵，更好的促进我局三个文明的健康发展，经局务会研究，特制定本实施意见。

一、认真总结食品药品监管文化的科学内涵

食品药品监管文化在党的路线、方针、政策指引下，认真贯彻落实食品药品监管法律法规，以邓小平理论和三个代表重要思想为指导，以科学发展观统领监管工作全局，以三个文明建设为总抓手，发扬艰苦创业、争创一流的创业精神，以实现全县食品药品市场规范有序和人民群众的饮食用药安全为工作目标，结合实际，探索建立的以人为本的人性化监管和以法律为基础的科学化的文化管理体系。它是食品药品监管事业发展的灵魂，是食品药品监管事业发展的推助器。

食品药品监管文化是建局三年来食品药品监管工作的全部总结，又是三年来监管工作的结晶和升华。是今后监管工作崭新的起点。认真探索监管文化的建立和发展规律，总结监管文化的创新成果，对于指导今后监管工作的开展，具有继往开来的重要现实意义。

创建食品药品监管文化的目标是：实现全县食品药品市场的规范有序和全县人民群众的饮食用药安全。

其精神是：忠诚团结、和谐创业、争创一流、创新拼搏。

其口号是：以人品打造精品、用精品服务人民。

二、建立和弘扬食品药品监管文化的主要内容

一加强政治文明建设。认真学习马列主义、思想、邓小平理论和三个代表重要思想，树立和落实科学发展观，时刻与以为总书记的党中央保持高度一致，解放思想、与时俱进，全体职工具有较高的思想政治觉悟。始终保持党组织和党员的先进性，在学习和工作中处处体现先进性，团结和带领群众为党的事业而奋斗。

二强化舆论宣传，树立食品药品监管工作的崭新形象。充分利用电视、电台、报刊等新闻媒体，准确及时的宣传我们的工作动态和信息。同时利用自办刊物和宣传材料向社会广泛宣传，使社会各界了解我们的监管工作，营造良好的社会舆论氛围。

三加强行业作风建设，认真纠正行业不正之风，真正做到求真、务实、为民，实现好、维护好人民群众的根本利益。积极参入全县服务经济、转变作风大家评活动和行风热线，对提出的问题认真对待，尽快解决。真正把我局建成人民满意的执法服务单位。

四认真开展廉政教育和廉政建设。遵守中纪委提出的四大纪律八项要求五个不许和省、市、县的有关廉洁自律方面的政策规定，杜绝吃、拿、卡、要、报的问题和生、冷、硬、顶、拖现象，真正把我局建设成廉政机关。

五健全以人为本的人性化管理模式。树立做人为先的管理思想，以创建和谐单位为目标，创造和谐的人文环境，营造相互关心、精诚合作的人际关系，将全体职工的思想和行动统一到一个充满活力的高效氛围之中，从而激发和培养职工的团队精神和集体意识。以亲合力铺设事业平台。监管事业产生的凝聚力是团队精神的基础，管理的理念是多换思想少换人，充分尊重人，积极成就人，使职工有认同感、使命感和成就感。以爱心创造温馨环境。爱心形成的向心力是团对精神的支柱。爱心体现在对职工的人文关怀上，体现在为职工创造优美舒适的工作和生活环境上。经过近两年的努力，我局艰苦创业，建设了办公楼和宿舍楼，增强了职工的自豪感和使命感，促使职工在和谐的人文环境中更加热爱工作、爱岗敬业。

以人性化的理念创造和谐高效的人事管理机制。职工是事业的主人翁，对事业的管理归根结底就是对人的管理，事业的发展其根本目的是为了人的发展，要倡导以人为本的管理理念，体现人性化，做到以情感人、以理管人、以才用人，人尽其才。是金子就让你闪光，让想干事的有机会，能干事的有舞台、干得好的有好位置，造就一批德才兼备的干部。

六履行法定职责、做到依法行政。认真贯彻落实食品药品法律法规和行政规章，依法管理和监督相对单位依法生产、经营和使用药品、医疗器械，继续加大药品和医疗器械市场的整顿，规范市场行为，严厉打击制售假劣药品和医疗器械的违法犯罪行为，确保全县人民用药用械安全。开展行政执法规范化建设活动，对立案查处的各类案件要做到四个规范，即检查行为规范、案件程序规范、法律文书规范、案卷管理规范。

（七）积极开展对监管相对单位的管理和服务活动，做到管理到位、帮促到位、指导到位、服务到位，实现零距离服务，积极鼓励食品药品、医疗器械、保健品、化妆品的依法生产和经营活动，促进全县食品和药品卫生事业的健康有序发展，为全县经济建设做出应有的贡献。

八履行好食品安全的组织协调、综合监督和依法组织重大事故的查处职能。发挥好县食品安全协调委员会及其办公室的作用，创立和完善符合实际的组织协调的工作制度和工作程序，组织协调各职能部门，认真贯彻落实食品法律法规，规范生产、经营行为，严厉打击违法犯罪，确保全县人民饮食安全。

九认真落实省局关于规范化建设的各项规定，积极争创规范化建设示范单位。按照高效文化的要求，探索有效的规范化管理系统，使管理出高效、工作有实效。建立符合实际行之有效的考核、奖惩激励机制，做到半年一考核，年终总考核，奖勤罚懒、奖优罚劣，鼓励先进，鞭策后进。

九以培养三能（能写、能说、能做）干部为目标，建立有效的人事教育培训制度。人事教育培训要坚持科学化、高效化和人性化，以正面教育和管理为主，通过各项规章制度的建立完善和各种激励措施的落实，培养人才、激活人才、凝聚人气，引导和激发团体的最佳组合效能。

（十）实行局科两级管理责任制。局长和科长（主任）分别对全局和全科（室）工作负责。实行目标责任制考核，年初签定目标责任书，分半年和年终两次考核，效绩与本人的经济和政治挂钩，全局工作成绩争创全省乃至全国县级局先进行列。

（十一）开展丰富多彩的群众性文化活动，活跃职工的业余文化生活，充实监管文化内涵，增强单位的向心力。

十二按照节约型社会的要求，创建节约型单位。从一滴水、一度电、一分钱开始，精打细算，厉行节约。倡导节约光荣、浪费可耻的风尚，严格财务管理，发挥最大的资金效能。以创建文明单位为抓手，全面促进三个文明建设，力争三年内争创省级文明单位。

（十二）认真贯彻落实安全生产和食品药品的法律法规，排查和清除一切安全隐患，将安全风险降到最低限度，力争每年度零事故。切实维护国家和人民群众的利益。

三、加强领导，强化措施，确保食品药品监管文化建设继续完善和发展

为进一步加强对这项工作的领导，成立以局长任组长，班子其他成员为副组长，科室主要负责人为成员的领导小组，负责监管文化建设工作的领导。领导小组下设办公室，具体负责监管文化的组织实施，负责检查总结和效能评定工作。

文化监管范文篇10

为了提高全行员工对学习规章制度重要性的认识，针对内外部案件防范面临的严峻形势，市分行来我行进行了合规文化教育宣讲，同时我行积极组织员工进行自学，并认真做好学习笔记，县行定期进行检查。7月份，我行组织10名员工参加了银监局组织的监管政策法规知识测试。通过学习引导员工深刻理解各项规章制度的内容和要求，使学习效果真正体现到全行员工自觉规范的行为中去。

开展以学习“三个指引”为主要内容的合规文化教育活动，是加强合规管理，全面防范风险，提升经营管理水平的需要。在本次活动中，我行取得了显著的成效：

做到了“三个联系”：一是联系金融形势，认同“学监管法规创合规文化”活动的紧迫性和重要性；二是联系自身实际，提高了“学监管法规创合规文化”活动的可行性；三是联系工作实际，增强了“学监管法规创合规文化”活动的针对性。

坚持了“四个结合”：一是集中学习与个人自学相结合，做到了集体学习有记录，个人自学有笔记；二是把“学监管法规创合规文化”活动与业务发展结合起来，公务员之家版权所有，全国公务员共同的天地!统筹安排，相互促进，真正做到了把所学的内容应用到实际工作中；三是把“学监管法规创合规文化”活动与提高业务素质结合起来，学政策法规，找不足，查漏洞，牢固树立合规操作意识；四是把“学监管法规创合规文化”活动与案件专项治理和商业贿赂治理结合起来，做到了廉洁自律，依法经营，打好基础，筑牢防线。

达到了“五个深化”：一是深化了对合规操作的认识，自觉把好思想道德防护线、规章制度警戒线和法律法规的高压线；二是深化了对规章制度的学习和理解，增强了执行制度的自觉性；三是深化了对业务经营风险点的领悟，增强了防范风险、合规经营的责任感和紧迫感；四是深化了对风险防范要点的把握，提高了执行制度的能力；五是深化了业务的管理能力，把风险消除在萌芽状态。