企业文化监管不同于企业文化构建

企业文化管理：

企业文化管理的调研报告不仅仅是文化体系的前提，更是文化深植和系统变革的前提。好的文化管理调研报告和汇报直面管理问题，用报告征服企业领导，并能获得企业员工的普遍认同。它能够客观公正、条分缕析、数据翔实、定位准确、一针见血地解析企业的发展个性基因、关键成功要素、主要问题及其成因、战略需求、员工的期望、发展方向和企业变革的关键点和节点，并全面分析企业所有部门、所有成员机构、所有群体的亚文化状态。既高屋建瓴，又振聋发聩。

后期落实的方式不同

1、规划不同

企业文化建设：

企业文化建设一般不注重后期文化工作的执行规划，而是比较喜欢制定很排场的《企业文化发展纲要》等，但一般这样的作品内容空洞、千篇一律，几乎没有什么针对性和个性。纲要一旦经过企业通过，就基本被束之高阁。

企业文化管理：

企业文化管理特别重视文化体系形成后的后期文化管理落实，所以对文化管理工作的规划和计划安排要求特别高。不仅仅要规划出发展的方向和重点，更多的是安排好具体的执行计划和步骤，如主题是什么？针对什么问题？转变什么、如何转变、谁来转变？第一天、第一个月、第一个季度、第一年、第三年做什么？高层、中层、基层怎么做？各个管理模块和管理条线如何联动？如何组织并控制过程？如何评估和改进？

这样的深植规划，牵系着企业生存命脉，联结着企业的各个环节，致力持续解决企业的核心问题，是每个管理者都可以参照的。如果说调研报告是企业管理者的行动情报数据库，文化手册是企业管理者的行动纲领，那么深植规划则是企业管理者的行动路线图。

2、执行不同

企业文化建设在执行过程中是基于传播学方法论的，只盯着文化本身的宣传贯彻到位，千方百计策划各种各样的文化活动。执行的主体是企业文化部门。由于这些企业没有认识到企业文化是公司整体的事情，所以经常会出现“认认真真搞形式、扎扎实实走过场”的文化落实现象。

企业文化管理在执行过程中是基于组织行为学和企业变革理论的，紧紧围绕着“提升企业价值”和提高管理的有效性等管理命题，它紧守核心价值，着手文化深植，切中问题要害，鼎力推进系统变革和提升。从上到下，从各个管理模块和业务条线，脚踏实地、有条不紊地全面推进，整个执行过程宣贯、对照、转变行为、解决问题，都由企业高层带头，层层展开，文化管理部门组织、协调、辅导和督促，企业的每个单元和员工都能感知到文化管理的直接影响，且与自己团队和个人的发展休戚相关，会自觉投入到系统变革中去。

3、持续性不同

企业文化建设的主要工作一般在手册出来，培训完，就基本告罄了。因为没有调研的详细数据，所以，之后的文化执行和深入，很难有再次的调研对照分析，造成持续性很差。

企业文化管理更多的是转变组织和个人的行为，尤其是利用思想、方法、工具来解决问题。这些工具不是用一次就完事，而是持续使用，不断完善相应的管理，并且根据企业的自身需求进行选取。

企业文化管理的重点工作也是持续的，会不断进行，乃至二次、三次、四次的调研和对照分析，并辅导各个亚群体单元进行改进。由于企业生存环境的不断变化，使得企业文化管理必然要进行文化价值取向的适时调整。“核心不变，其它时刻在变”，成为企业文化的要旨，也是管理持续改进的要旨。

成果和价值不同

一、核心成果不同

企业文化建设的核心成果：

1、企业文化体系重点阐述“我们的文化是什么”。并且一般会内容庞大，显得很“文化”，但概念堆砌或概念之间的逻辑关系不清晰。如“核心价值观和核心理念为什么要同时出现”搞不清楚。

2、企业文化战略规划看似内容丰富，但规划细节只谈要点，且依然是“认识上”和“行动上”，不涉及具体的行为转变和能力提升。

企业文化管理的核心成果

1、企业文化管理调研报告是一切企业文化成果的基础，也是企业进行管理变革和提升的重要参考和依据。

2、企业文化管理手册的重点阐述“我们应该怎么做”，逻辑严密，清晰简练，利于对照执行，是企业经营管理的核心。

3、企业文化深植实施是企业文化管理的落脚点，围绕组织心智模式和行为模式的转变，以组织发展和变革的手段推进组织系统提升。

4、企业文化持续变革和提升，更重管理成效。

二、企业文化部门的工作价值不同

企业文化建设由于没有真正渗透进企业的肌体，企业文化就会出现越建设越虚、越建设离管理越远的现象。企业文化部门尽管唱文化活动的主角，但基本游离在企业管理职能之外，难以赢得公司管理层的青睐。有的企业文化负责人为了展示工作业绩，采取各种手段在年底拼命争取全国性的企业文化建设奖项，反而更加降低企业文化部门的价值。

企业文化管理直接从管理核心切入，由领导班子和管理者团队引领并身体力行，紧扣核心价值驱动要素，从组织和个人全面致力改善组织状态。企业因企业文化管理而获得管理者素质的提升、核心员工保有率提高、品牌价值提升、竞争优势保持等高价值回报。尽管企业文化管理部门和工作者只是规划者、组织者、辅导者和督促者，但由于直接推动组织变革，所以企业文化管理工作会赢得公司的高度重视并成为企业管理的职能机构。即使没有专门的机构，企业文化工作者的价值也会充分得到体现。

最后，我们用一个例子来展现企业文化建设与企业文化管理的差别，希望企业文化管理者不要囿于企业文化建设的框框，真正为企业经营业绩的发展提供有价值的工作。

一个非常注重规范和层级管理文化的精工制造企业，经过战略分析决定企业要树立“创新文化”，那么：

企业文化建设者首先花大功夫对“创新文化”进行诠释，尤其是创新文化的“重要意义”要写得丰富，大量引用古今中外对创新的论述。再通过各种会议、强制培训和考试等形式进行宣传、目的是要让员工记住“创新文化是什么”。

企业文化管理者不仅会考虑“创新文化是什么”，更关注“创新文化怎么做”，在现实基础上思考“树立创新文化”需要企业在管理上做出哪些调整，并为企业高层管理者提供可执行的、有价值的方案，比如：

1、公司在保持良好的规范管理的基础上，减少控制环节；

2、公司要摘掉“第一次就把事情做对”的大牌子，因为鼓励创新就意味着宽容失败，强调“一次就做好”的价值观是难以培养创新文化的；

3、只要有创新成果，哪怕是小的成果也要及时奖励；

4、只擅长管理控制和精细化管理的中层干部不能被提拔到更高的管理岗位上，尽管大家目前都认同他的业绩。