营销资源跨文化监管过程

一、引言

随着改革开放的不断深入及我国加入WTO,跨国公司大量进入中国广阔的市场,纷纷建立中外合资企业,共同投资、经营、管理,共担风险和分享收益。作为对华投资和跨国经营管理战略的一个重要部分,合资企业在华的市场营销管理战略对企业经营的成败起着关键性的作用。中外合资企业由于不同语言、教育、行为举止、价值观念、投资理念、人才理念、经营目标等多方面的文化差异,集中体现在营销管理过程中出现文化冲突、营销沟通障碍等,从而影响到企业经营战略目标的成功实施。作为跨文化营销管理中的主体——营销管理人员的跨文化理解、融合,是顺利实施合资企业跨国经营成功的重要保证。根据对中外合资企业营销人力资源的跨文化差异进行分析,结合中外双方传统文化特点,建立有效创新的合资企业营销人力资源跨文化管理,对于促进合资企业的营销管理,推动企业营销战略的实施,具有重要的现实意义。

二、合资企业跨文化营销人力资源管理差异分析

(一)合资企业营销人员个性特征的跨文化分析

营销人员,作为市场经济社会的外向型职业之一,在企业经营特别是跨国经营中起着举足轻重的作用。营销人员的个性特征对于跨国公司或合资企业营销战略管理中的人力资源选拔、评价、激励等均有指导性的影响。美国心理学家R•B•卡特尔在本世纪六十年代对西方营销员的个性进行了测试和评价。他通过大量调查把这些特质归结为16种个性因素,并发现各种特质间的不同比重构成人与人之间互不相同的个性特点,而且不同职业对人的个性特质的要求也不尽相同,即使同一种职业,在不同社会和文化背景下对人的个性特质的要求也有差异。我国学者运用卡特尔的调查问卷对东西方营销人员个性调查进行了研究。研究结果表明:东西方营销员在个性特征上具有整体上的一致性,或称为职业共性,但在“乐群、外向”、“兴奋、健谈”、“成熟、自信”、“自豪、支配”、“精明、世故”、“聪明、警觉”、“幻想、自我中心”、“自由、反传统”等特征因素中,均不同程度地存在一定差异。这些差异既有社会、文化背景方面的原因,也有当今时代潮流的影响,具体表现在以下几个方面:1.西方营销员在成熟、自信方面远远高于东方营销员,这种特征与双方传统的民族性格不谋而合。西方营销员多喜欢单独出差,而东方营销员则喜欢与别人一起出差。在表达方式上,西方人倾向于直接、明了的谈吐,东方人则更乐于接受委婉、含蓄的表达。如果受到同伴或客户的夸奖,西方营销员会直接表达谢意,而东方营销员往往对内心的感受羞于启齿。2.西方营销员表现出更突出的勇敢、竞争和冒险特征,相比之下,东方营销员就略为逊色。比如:美国营销员更喜欢选择高收入而低保障的工作,而中国营销员则倾向于高保障的工作。受中国传统文化的封闭性和超稳定性影响,中方人员缺乏风险意识和冒险精神,谨慎而细致的秉性往往难以把握竞争瞬息万变所出现的机会,安于现状并稳中求胜的结果往往又是输不起。外方人员则具有敢为天下先的冒险精神,在新市场开拓、新方法运用方面都充满探索性,而一种无时不有的危机感和竞争威胁感又使他们有强烈的风险意识。3.与西方营销员相比,东方营销员更具乐群性、协调性与合作性。这种个性差异同样是传统文化观念的积淀。在人生观与价值观方面,东方人重“大我”,西方人重“小我”,东方人看重社会责任和义务,西方人则看重个人价值和自身成熟;东方人强调与他人保持一致,害怕与众不同,西方人追求个人独特与创造。4.聪明与世故:就智商本身而言,东方营销员似乎比西方人营销员略胜一筹。这种差异既有文化传统因素,也有教育观念上的原因。在文化传统方面,东方人崇尚智慧、谋略、技能与技巧,西方人信奉胆识、力量、科学和技术,在教育观念方面,东方人注重智力训练,西方人强调个性发展。可见,东西方不同的社会文化与历史传统形成营销员各具特色的个性品质。但是,随着东西方经济、科技、文化等方面交流的日益增加,营销员个性品质的跨文化差异也在不断缩小,并逐渐趋同。

(二)合资企业营销人员需要、动机、态度的文化差异

1.需要的文化差异

需要是人对其生存与发展条件表现出来的依赖状态,是个体和社会的需求在人脑中的反映,是个人的心理活动与行为的基本动力。马斯洛把需要分为五个层次:生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。前两个是低层次需要,后三个是高层次需要。我国合资企业中的营销人员大部分是本地化人才,经过二十年来市场经济的洗礼,他们在个人需要层次方面发生了重大的变化。大部分的营销人员中生理和安全需要已不成问题,他们追求的是自我发展,自我实现人生价值,并受到同行尊重的需要。这种趋势已逐渐与西方的文化理念融合。营销人员对培训、教育的需要,特别是具体的营销理念、营销管理知识、技巧等相关课程的培训已是相当渴望,把这些看作是未来个人成长的重要物质基础。

2.动机的文化差异

动机是指推动和维持人的活动的心理动因。动机总是同满足个体的需要联系在一起。动机是文化的产物。在一定文化中形成的动机影响个体对工作、生活的看法。哈佛大学的大卫C麦克莱兰把动机分为成就动机、归属动机、竞争动机和权力动机四类。在西方文化中,以成就动机为主,这一概念本身具有高度的自我取向或个人取向,在任何或一切情境中应用个体认为优秀的标准,力求取得成功的倾向。但在中国,成就动机却以社会取向为主,由他人、家庭、群体或社会来决定成就的进程、优秀标准和评价,强调集体主义中的依赖性。合资企业中的营销人员,由于不同的文化背景,因此其动机模式也不尽相同,只有根据跨文化的特异性,推崇社会主流文化,提供或满足他们各自最需要的需求时,方能使激励有效。

3.态度的文化差异

态度是指一个人对某一事物、人物、情境或事件作出赞成或否定反应的一种倾向,具有明显的文化特点,如某一文化中种族歧视态度导致对特定群体的歧视行为,某一文化的服从观导致其对权威的绝对遵从行为,某一文化的创造观导致社会上的竞争行为等。一般来说,态度有服从、依赖、民族优越感等,这些对营销人员的工作行为都不同程度的影响。跨文化合资企业的营销人员对服从的强调和服从内容要求不一样。不同文化中营造的服从氛围不同,有的要求理性服从、有的提倡盲目服从,有些文化充分肯定个性自由发展,但却忽视了集体的合作。如日本企业要求下属年轻人对上级绝对服从,而美国企业却希望年轻人有一种闯劲,能超脱一定的上下级关系,通过个人奋斗实现自我。不同文化对依赖性的强调和强调内容都不同,中国文化对集体的依赖性较强,营销人员希望通过团体的协作、沟通,以共同完成既定的目标,西方文化则强调独立工作,勇于创新。在合资企业中表现出的民族优越感同样对营销的工作行为产生影响,由于不同的文化熏陶,使来自不同文化的营销管理人员在日常行动中不自觉的流露出民族优越感,从而使不同的人员对他文化和民族产生偏见和狭隘观点,不利于组织内跨文化沟通。因此着重预防和消除这方面的负面影响是跨文化管理的重要内容之一。

(三)合资企业营销人力资源管理的跨文化差异

1.人才管理理念的文化差异

合资企业在营销人力资源管理的理念方面中外双方存在着文化差异,特别是在营销管理人员的选拔、使用、辞退、流动的问题上甚为明显。选拔、使用人才时,中方注重德才兼备,重视人的政治素质、个人历史和人际关系,而外方则把能力放在第一位,量才而用,且因事用人,崇尚规划、鼓励创新,尊重个人的能力和成就,在选拔中更依赖客观的、有关个人智力和能力的选拔标准,采用评价中心、智商测试和能力测量方式。在辞退员工方面,中方相当审慎,除严重违法乱纪者外,尽可能不辞退,而外方则认为,企业要辞退的人辞退不了必将涣散军心、降低效率,最终会损害企业利益和全体员工的利益。对于人才流动,中方对双向选择没有足够的认识,不习惯员工“跳槽”,常以某些条件和理由限制人才的流出,但外方认为,人才流动才能使企业保持活力和内部竞争状态,形成合理的年龄、知识、技能结构。在工资政策上,中方看重员工的资历、经历和学历,把工资调整与经济效益直接挂钩,外方则根据工作的性质确定工资,把工资调整与生活费用指数的变动联系起来。

2.人才激励理念的文化差异

由于合资企业中存在不同的价值观念和人们需要满足模式的文化差异,因此对人才的激励理念也存在差异。激励有物质激励和精神激励两种。美国学者罗纳的一项调查研究表明:对德国企业员工富有吸引力的激励措施是满足其安全需要、进步的需要、利益需要、认识的需要和接受训练的机会;对加拿大员工来说,是满足其提高应用技巧的需要,富有挑战性的工作,工作自主性需要、在同事和管理者之间保持良好的人际关系、进步的需要;对日本员工最富有吸引力的激励措施是满足其对工作的物理环境的需要、与同事保持和谐的人际关系、安全需要、认识的需要、进步的需要、接受训练并提高其工作技能的需要。这说明人力资源管理中存在着激励机制的跨文化差异。在我国,早期开放初期,由于生活水平不高,因而在动机激励方面偏重追求生活质量提高,在需要激励方面强调社会需要的满足,其次才是个人需要和安全需要,在工作激励方面强调健康的人际关系,减少个人间的竞争,增强班组间的竞赛。随着经济全球化的发展,跨国公司或合资企业更把精神激励作为企业成功的关键因素,培养并调动员工持久的为企业发展而献身的信念。例如:IBM公司有个惯例,为工作成绩名列前85%以内的销售人员举行隆重的庆祝活动,工作成绩名列前3%的销售人员还要荣获“金圈奖”。在颁奖活动期间,IBM公司一般都播放拍摄精美的有关获奖者本人及其家庭的记录片,并举行一系列令人难以忘怀的大型活动。这样做的目的就在于充分激发员工的自豪感,并使所有IBM公司的员工都能够感到自己是整个庆祝活动的一部分,从而形成了强大的凝聚力。我国一些企业重视荣誉激励,通过满足员工的荣誉感以激发强大的能量和增强员工的信心,使员工体验到自己生活的价值,收到良好的效果。但近来也有许多企业过度强调物质激励的作用,忽视精神激励,严重影响营销人员之间的关系,出现相互恶性竞争的局面,影响了企业的市场竞争力。

三、合资企业营销人力资源的跨文化管理

基于合资企业营销人力资源在个性特征,个人工作的需要、动机、态度等方面存在着跨文化的差异,以及在管理理念方面也存在着文化差异,这些差异,往往会导致组织内部人与人之间的矛盾出现,甚至激化,严重影响到营销人力资源的有效管理,危及企业营销战略的有效实施,从而使企业陷入经营失败的困境。因此,合资企业必须结合中外双方的传统文化特质采取一系列步骤和方法整合不同的文化差异,融合文化中的优秀特质,塑造新型的营销管理文化,从而建立起一套适合跨文化条件下的合资企业人力资源的管理模式。合资企业可以采取以下步骤和方法进行跨文化的管理。

(一)文化的分析和理解不同的文化背景,决定了人们持有不同的价值观念、行为准则以及不同的个性特质。因此必须对企业中营销组织的两种或多种文化进行分析、识别和理解。中外双方营销人员要理解他文化,必须理解本土文化,传统文化,对自己的文化模式、文化背景,文化精华和糟粕演变进行理解,树立动态的关联的文化观。同时,努力消除“本文化中心主义”,即不能认为自己的文化优于他文化、用本土文化的范畴和价值观念去判断评价他文化、面对他文化存在偏见和歧视。

(二)文化的适应文化适应要求营销人员必须在某种程度上摆脱本土文化的约束,调整、适应他文化,从他文化反映原文化,但对他文化既要“入乡随俗”,又要“处之超然”,否则就会盲目落入另一种文化的框框之中,这是合资企业营销人员面临的最大挑战。

(三)调查分析不同文化背景下营销人员对外来文化的容忍度在合资企业的营销组织中,员工可能来自不同的文化背景,他们对某些文化方面的差异如需求层次、工作动机、态度的差异以及权力距离等可能容忍程度比较高,易于接受外来文化的新作法,在另一些文化侧面上如宗教、传统习俗等可能持排斥态度。因此,通过调查,才能在制定营销人力资源管理的各种规范过程中,尽量避免超越员工的文化容忍界限而引起的文化冲突和矛盾。

(四)开展文化敏感性训练文化敏感性是跨文化管理能力的一项重要内容。培训包括两个内容:一是系统培训有关母国文化背景、文化本质和有别于其他文化的主要特点;二是培训外派管理人员对东道国文化特征的理性和感性的分析能力。目的在于使员工掌握对不同文化的反应和适应能力,促进不同文化背景的人员之间沟通和理解。基本途径是把具有不同背景的营销人员或在不同文化地区工作的经理和员工结合在一起进行培训,包括介绍情况或适应实际的培训、文化意识的培训、认识观念转变的培训、经验的培训及相互交流的培训。具体方式有角色扮演、情景对话、营销案例分析、团队实地考察、环境模拟、专业培训等。这样将有效打破中外双方员工存在的文化障碍和角色定位,更好地找出不同文化的共同点,强化对不同文化环境的适应性,增进文化之间的联系和合作意识,并在此基础上,增进营销人员的跨文化沟通、理解和融合,达到跨文化的和谐,从而建立一种有效的营销沟通模式和营销管理模式。

(五)建立共同管理文化模式,进行文化整合根据合资企业营销管理中的跨文化冲突和矛盾的特点,因地制宜地选择适合企业实情和所处文化环境的方式,对营销组织中的文化特质差异进行有效整合,然后根据双方文化的共同点及员工对对方文化的容忍度,确定双方都能接受的共同管理理念和管理模式。然后将建立起来的共同管理理念和模式应用到营销管理中,以检验是否能有效地提高运行效率,减少文化冲突。为此,有必要建立起一套检验新管理模式的反馈系统,通过对营销绩效、企业利润、社会效应及营销管理中各项职能效果进行测量和评价来进行测试,以不断修正管理模式,使之达到最佳效果。

(六)建立有效的跨文化激励机制合资企业营销管理人员肩负着整个公司产品推广的艰巨而重要的责任,是整个企业赖以生存的关键人力资源之一。根据合资双方在人才激励理念方面的文化差异,通过融合中西方的文化管理理念,结合企业的独特环境,建立一个有效的人力资源激励机制。这个机制,通过营销人员招聘、岗位激励、绩效考核、工资待遇、职位晋升、员工的培训等一系列手段,能激发和启动营销人员内在的动力和工作热情,能发挥员工的创造力和竞争力,使企业在一个融合了中外双方文化的营销环境中经营市场,立于不败之地。