集中采购范文10篇

集中采购范文篇1

关键词：MRO；集中采购；需求管理；采购管理

在企业发展初期或者小规模阶段，各部门分散采购的原始模式能够发挥其快速灵活的特点，随着企业规模的不断扩大，分散采购会变得缺乏效率和企业资源的不合理配置，尤其针对MRO产品多品种的特点，产生外部采购成本居高不下和内部管理效率低下等难题，不仅体现在物料采购渠道分散难以形成批量经济成本、高昂的库存成本和过程成本等显性成本，同时也表现在供货不及时、不准确、质量不过关等隐形成本上，由分散采购过渡到集中采购管理模式，能够有效地改善这些问题。MRO集中采购表现在内部采购需求整合和外部供应渠道整合，即将需求端集中并进行产品分类合并管理，将供应端集中并进行同级和差异管理，需求端和供应端在资源整合后进行配对采购管理，以达到质量、价格、服务等总成本最低的最优选择。集中采购管理是一个动态的管理过程，随着需求端和供应端的变化而做出调整，是不断优化和升级的管理模式。需求端是采购链的前端，是产生采购行为的源头，源头优化管理是集中采购的核心，也是对整个流程进行分析和改善的关键点。

一、集中采购的优势

1、集中采购的一大优势就是规模化采购，可以最大限度降低MRO物品单价，有效控制采购成本，降低采购费用。同时，集中采购集中了各部门的分散采购，极大程度地提高了采购效率，简化采购流程，加强采购监督管理的实施，对于可能出现的采购风险，抗风险性较强，使得贪墨公款、以劣充好等不良现象得到大幅度减少。将企业内部资源进行有效整合，将以往各部门分散的供应商信息进行集中整合，进而实现对供应商的系统化管理，有助于对采购物资质量的统一管理和规范采购流程。集中采购由于其采购数量多，专业的采购人员负责，在和供应商的价格谈判中有助于提升企业的议价优势，在供应商的选择上，专业人员从更为专业的角度为企业选用最为适宜的供应商。2、分散采购模式中，各使用部门单独购买所需耗材和各类服务，随需随买，缺乏计划性和流程性，在日常业务操作中经常有以下问题发生（不仅限于）：（1）购买的产品描述没有统一标准。相同产品的描述各异，影响历史数据查询、归纳和分析；（2）常规类定期采购的计划性不强，紧急下单次数多；（3）各部门对供应商的偏好不同，同一类产品的供应商数量多，管理困难；（4）反流程操作造成对账困扰。由于MRO时效性较强，紧急需求提前发货后补订单的次数较多；（5）收货流程的合规性低。分散采购常常由需求部门自行收货，道德风险大。（6）采购人员素质不高，对MRO物品的性能、产品要求等不熟悉，缺乏对标书、合同、价格谈判等有关内容的了解，对采购有关技能和相关法律法规掌握较少，缺少较强的职业道德品质，如发生收受贿赂等情况。

二、产品数据库管理

以上分散采购管理风险造成物料成本、过程成本等企业显性成本增加，集中采购可以将需求部门根据经营单位和产品类型进行统一整合，建立共享产品数据库，具体管理步骤如下：（1）已有产品（常规批量采购的MRO耗材和服务）：按照品牌、型号规格、包装、单位、财务科目等进行具体描述、分类，统一对产品进行编号入数据库。MRO常规种类主要可以归纳为几类：切削工具、油品类（润滑油等）、加工及装配工具、油漆、焊接材料、劳防用品、包装材料、模具维护、实验室耗材、样品、质量控制费用、办公用品、其他生产耗材等。企业可以按照其具体业务和产品进行分类管理。对于普通化学品和危险化学品进行特殊归类，产品的MSDS、（危险化学品）生产许可证、（危险化学品）运输许可证等特殊资质进行收集归档，并经过安全部门审核后，将产品编号入数据库。（2）新增产品（常规批量采购的MRO耗材和服务）：由使用部门提出新增产品采购需求申请，经采购部门确认后，经过需求部门经理、采购部、安全部等部门审批，按照品牌、型号规格、包装、单位进行具体描述、分类，对产品进行编号入数据库。（3）非标产品或非常规采购的MRO耗材和服务，无需设置产品编号，按照产品描述进入采购申请流程。同一产品达到设置的某个既定数量、金额、采购次数后，应根据常规批量采购新产品流程，编号进入数据库。

三、价格管理

分散采购由于使用部门之间供应商信息不对称和共享，以及未形成规模采购效益而缺乏价格管理机制，集中采购管理模式下建立MRO产品数据库，对价格等信息进行绑定，并使用企业内部授权流程进行价格新建和更新管理。1.常规价格管理（1）定期更新管理。对于MRO常规大类已经编号入数据库的产品，采购部门根据市场价格定期对现有价格进行确认和调整。（2）临时更新管理。不定期和临时性的MRO价格更新，由采购部门审核确认后进行调整。2.新价格管理新产品价格申请，按照新产品申请流程进行，由使用部门提出产品需求，采购部门寻源后进行新建管理。值得注意的是，所有涉及价格的审核应当按照企业内部权限制度进行审批，实行职权分离原则，即申请人、审批人、修改人、下单人为不同人员。

四、需求风险管理

内部需求、采购人员认识和专业水平、流程环节审核缺失、信息化管理不足等风险是集中采购管理过程中的难点。主要可以归纳为以下几种：1.申请流程阶段可能发生的风险：（1）申请人对产品定位或者提供的信息不准确或不清晰，造成供给与需求不匹配。（2）紧急需求，发生先送货再补单，反向操作影响后续正常的采购、收货，导致财务乱帐。（3）审批流程不透明，相关方对流程节点不清楚，导致此阶段停留时间过长。2.优化策略：（1）量化产品要素，提高使用人与采购员的沟通效率。（2）明确申请规则，设定紧急需求限值，超出限定值要求流程重新启动。（3）明确审批DOA，并在申请系统中设置自动节点跳转功能。3.采购流程可能发生的风险：（1）产品技术性要求不清晰，容易产生需求与供给不匹配。（2）经济批量的成本优势不明显，难以达到降本目的。（3）合同条款不明确或使用不当导致合同履行无法正常进行。4.优化策略：（1）提高采购员的专业能力和跨部门沟通效率。（2）加强多部门同类产品的集中采购整合力度，降低总体采购成本。（3）加强采购人员商务管理和相关法律培训，提高企业法务审核制度。5.收货流程可能发生的风险：（1）内部签收流程不完善，产生道德风险。（2）验收标准不明确，采购产品与实际需求存在差异导致无法验收。6.优化策略：（1）加强耗材收货进出库管理机制，高价值MRO收货实行二级或三级签收。（2）量化验收标准。7.付款流程可能发生的风险：（1）企业财务账期与供应商理解的账期可能有时间差异，导致供应商频繁催款，影响后续订货。（2）发票遗失风险。8.优化策略：（1）加强商务沟通，量化合同或订单上的付款条款，明确付款和交货的条款解释。（2）加强发票管理和跨部门交接流程。除了以上流程风险外，还有可能发生不全面的内部审批风险、跨部门信息差异的沟通风险、信息化管理不足的系统风险等，企业应提前做好完善内部审批、培训员工沟通技能、明细部门职责、优化沟通速度、提升数字化运营能力等工作，有效降低各种运营风险。

五、信息化管理

信息化系统作为MRO集中采购管理的有效工具，具有节约人工成本、提升企业效率和智能管理水平等优势。同时信息化管理还具有以下特点：1.流程节点可视化。相比效率偏低的线下管理模式，信息化系统可以使MRO采购流程从申请、下单到收货、付款实现全流程电子化操作，免去冗长繁杂的线下人工审批环节，过程状态自动推送功能使每一个节点都记录下详细的时间、信息，便于查询、过程管理和明确职责。2.企业合规性。国际标准质量认证体系要求企业具有较完备的内部审核与外部审查机制，信息系统可以及时提供内审与外审所需的电子资料，对企业的合规化和可持续管理具有重要意义。3.数据分析性。通过信息平台的统计工具收集和量化产品信息和采购数据，并对数据进行定量和定性分析，可以准确归纳和预测企业内部采购趋势，对未来采购行为作出判断和计划。4.产品数据管理。完善MRO产品信息、品类管理、产品价格管理可以准确定性内部需求，找准目标市场和供应商，成本管理透明可控，对采购部门具有重要的指导价值。5.信息共享。相对于分散采购模式，集中采购信息化可以最大程度地利用内部共享资源，提高经济采购批量，从而从总体上节约企业MRO采购成本。6.环保性。电子信息平台为企业节约大量纸张，未来将会全面实现无纸化全流程管理。

六、采购人员管理

1.实施MRO集中采购管理过程中，采购内容需依据企业实际情况进行调整，采购涉及的种类多、范围广，这就要求了采购人员需要有较强地专业素养和采购技能，熟知各项规章流程和法律法规，所以强化采购培训，提高采购人员素质有助于提升集中采购整体水平。加强有关采购法律法规及企业相关规章制度的培训，定期开展采购技能培训，提高采购人员素质。首先要强化评标人员的培训，培训内容包含专业技术能力、企业所处行业发展现状和市场行情，评标过程中的职业责任感、谈判技巧等。然后培训采购人员的标书编制能力，使得采购人员有能力独立完成一项标书编制。最后，培训负责采购监管人员的监察能力，强化采购监管力度。2.集中采购中对采购人员实行轮岗制，可以有效避免发生收受贿赂等情况，毕竟不是采购岗位的长期负责人，是经历轮岗上任的短期人员。对采购人员进行轮岗有助于了解更多种类的物品，增加阅历。在和供应商谈判过程中，刚轮岗的采购人员会有自己新颖的谈判方式和技巧，为企业争取更多的交易优势，促进合作。3.实施采购业绩考核。按月、按季、按年的定期对采购人员进行业绩考核，考核指标要参照公司目标、市场增长率、成交单价等，制定出严格规范的采购考核。对于没有达到要求的轮岗期内的人员，可以提前安排转岗到合适的岗位。

参考文献

[1]马红军.中小企业电子商务发展中存在的问题与对策.电子商务.2011年（02）期P10-11.

[2]陈建春.采购与付款环节内部控制研究.商业经济.2009年第5期P54-56.

[3]韩圣峰.对强化和创新企业经济管理的思考.经管空间.2016年3月P037.

集中采购范文篇2

第一条为加强对学校物资采购工作的管理，规范采购行为，提高资金使用效益，促进学校各项事业的发展，根据《中华人民共和国招标投标法》、财政部《政府采购管理暂行办法》及其他相关法律法规的规定，结合学校实际，制定本办法。

第二条本办法所称物资集中采购是指学校委托校内物资采购部门以招标购买方式为主的集中获取货物的行为。

第三条各单位使用学校预算内、外资金和贷款、捐赠等资金进行物资采购活动，均适用本办法。

第四条集中采购工作应遵循公开、公平、公正、效益及维护学校利益的原则。

第五条在实施采购时，需充分征求使用单位的意见，按照“确保工作需要，适度兼顾缓急，尽量避免浪费”的原则制定采购方案。

第二章组织机构

第六条校产设备管理处是负责学校物资集中采购的职能部门，负责物资采购的日常工作，编制物资采购计划，向教育部报送政府采购项目及资金计划，会同招标办公室进行物资采购招标。

第三章采购范围

第七条下列物资均属集中采购范围：

㈠单价在500元及以上，且使用时间一年以上属固定资产管理范围的物资；

㈡家俱；

㈢计算机、打印机、复印机、传真机、投影仪等耗材；

㈣单价200元以上的零配件；

㈤单价200以上的办公用品；

㈥其他经学校研究认为应纳入集中采购范围内的物资。

第四章采购计划

第八条采购计划按季申报，每季度的最后一个月申报下季度物资采购计划；各单位在编制计划时应根据教学、科研、行政等工作的需要，厉行勤俭节约的原则。校产设备管理处在各单位物资采购计划的基础上，会同财务处等有关职能部门编制学校物资采购计划。

第九条物资采购计划一经定稿，原则上不得变动；没有纳入采购计划的物资，除特殊情况外，一律不得购置。

第五章采购方式

第十条一次采购金额在5万元以上的物资，报校产设备管理处备案，经学校审批后，由招标办公室及时组织招标。

第十一条零星物资由校产设备管理处将各单位物资采购计划汇总，集中报学校审批后，会同有关部门和使用单位采用招标、邀标、询价等方式购置；招标采购一般每学期进行1至2次。

第十二条计算机等耗材及办公用品的采购：

㈠校产设备管理处在市场调研的基础上，根据“公开、公平、公正、诚信、质好、价优”的原则，采用招标方式，选2—3家供货商，供货商原则上一年一定。

㈡校产设备管理处定期对供货商所供商品的价格、质量、服务态度等进行检查、考核，如与所签合同出入，立即取消其资格。

㈢使用单位填写《西南财经大学物资申购单》，经单位领导签字，校产设备管理处审核后，通知供货商送货，购买单位指定专人签收。《西南财经大学物资申购单》一式三联，使用单位、供货商、校产设备管理处各留存一份。

㈣在指定供货商处购置的物品，由学校统一结算，不使用各单位办公经费。

㈤定点供货商不能供应、金额不大的物品，经校产设备管理处同意后，可自行采购；财务处依据校产设备管理处审核的购置计划办理借款，凭校产设备管理处“固定资产入产凭证”报销费用。

第十三条属集中采购范围，但有下列情形的单项或批量采购项目，可以采取邀标、询价等竞争性谈判采购方式：

㈠发标后，没有供应商投标或没有合格标的的；

㈡出现了不可预见的急需采购；

㈢具有标准价格或价格弹性不大的物资；

㈣只能从特定供应商处采购，或供应商拥有专有权，且无合适替代品的；

㈤属于原采购项目的后续维修、零配件供应、更换或扩充，必须向原供应商采购的；

㈥学校认定的其他情形。

第六章合同管理

第十四条合同应有学校法人或法人授权委托人签字，并加盖学校合同专用章方能生效。

第十五条校产设备管理处受学校委托，代表学校对外签定购货合同。

第十六条对经学校同意自行购置设备的二级机构与供货方草签的物资购货合同的可行性、必要性校产设备管理处负有监督、审核、修正之责。

第十七条采购合同中必须明确付款方式，未经学校财务部门和物资采购主管部门批准，任何单位和个人不得擅自采用其他付款方式。

第十八条采购合同的有关物资技术条款，由使用单位会同有关技术部门负责制订。

第七章监督

第十九条在物资购置工作中，校产设备管理处等职能部门要加强与使用单位的联系和沟通，及时向使用单位通报物资购置进展情况，协商解决购置中的问题和矛盾。

集中采购范文篇3

市属各单位，各区县财政局，北京市政府采购中心:

《北京市2007年政府采购集中采购目录及标准》（以下简称《目录及标准》）已经市政府同意，现印发给你们，并就有关事项通知如下，请遵照执行：

一、市属各预算单位要以此作为编制2007年政府采购预算的依据。根据《中华人民共和国政府采购法》规定，各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购集中采购目录以内或者采购限额标准以上的货物、服务和工程的行为，必须实行政府采购。

集中采购范文篇4

及标准的通知

市属各单位，各区县财政局，北京市政府采购中心:

《北京市2008年政府采购集中采购目录及标准》（以下简称《目录及标准》）已经市政府同意，现印发给你们，并就有关事项通知如下，请遵照执行：

一、市属各预算单位要以此作为编制2008年政府采购预算的依据。根据《中华人民共和国政府采购法》规定，各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为，必须实行政府采购。

集中采购范文篇5

1.1采购成本高

原有的项目经理部物资采购供应各自为政，多头采购，集约化程度低，形成不了大批量，无法实现集中采购的规模优势，享受不了最优惠价格。由于采购数量少，运杂费、采购管理费等费用也易增加综合采购成本。

1.2物资质量存隐患

各施工项目的自行采购，易发生从局部利益出发，在采购的过程中轻质量、重价格的现象，造成施工质量隐患。

1.3资金使用不合理

由于项目间资金状况差异大，不能统一调剂资金使用，部分资金紧缺项目得不到统筹资金下的正常进料，影响施工进度。同时，无法实现资金的最优化利用。

1.4业务管控难度大

现场管理人员素质良莠不齐，管理工作存在较强的主观随意性，管理粗放，在市场调查、采购方案制定、招标采购、收发料等环节存在疏漏，容易产生物资采购中的徇私行为，造成违规违纪现象的发生。合同履约能力差，增大了违约风险和法律诉讼风险。

1.5信息化建设和应用程度低

物资管理的信息化水平仅停留在基本的账务报表处理，对第三方公共网络采购平台了解不够、利用率低，电子商务系统未真正使用，互联网先进便捷的技术手段没有体现，工作效率低。

2精细化管理下物资集中采购供应的有效应用

2.1构建区域化集中采购供应模式

单一项目采购存在供应商资源及经营、业务、市场调查等费用重复的问题，也无法实现批量规模效益。在施工项目相对集中的地区实行集中采购供应区域管理，建立区域物资采购及资源配置中枢，并通过专业团队，为区域内的各项目统一进行物资集中采购供应，“以量换价”，更大程度地实现规模采购效益，可有效地解决资源浪费问题，节省采购管理成本。为此，中铁四局二公司物资分公司在施工项目拓展相对集中的地区建立区域采购中心，加强区域性集中采购供应，在苏州、温州、杭州、济南、宁波等地建立区域性集中采购中心，辐射服务于公司集中发展成熟的江、浙、沪、鲁等地区施工项目，不断加强服务功能的完善和提升，实现区域内项目的集中采购供应，同时，实现了项目间乃至区域间的资源调配，优势互补。

2.2组建专业化招标采购团队

原有招标采购采取项目分散招标的方式，程序不规范、流程不专业、综合花费高。为提升招标采购工作的效率和质量，组建招标采购专业团队，精选综合素质过硬的业务人员作为招标团队固定人员，负责公司所有物资招标采购组织工作。专业团队按照精细化管理的要求规范物资招标管理办法，统一招标文件，严格监管机制，对招标策划、市场调查、供应商选择、评委选定、评标流程、过程监管等每个招标环节都严格细化，建立专业化、程序化、规范化、模块化的招投标管理流程，并实行招标采购信息公开制，招标过程及结果公开公布。通过专业团队的运作、严密的制度和有效的监管更好地服务施工项目。在招标采购的组织中，遵循精细化管理集约化的要求，从单一项目组织招标采购到依托区域采购中心的平台优势，形成区域内项目物资的统一招标采购，节省了大量的招标采购管理费用，提高了工作效率，同时，提高了物资采购以量换价的规模效益。

2.3推行供应商队伍动态管理

供应商队伍质量好坏，关系到采购物资的品质，决定了施工项目的工程质量。具体做法是：对全公司的供应商资源进行共享整合，甄选优质的供应商作为核心供应商。另一方面，深入市场考察，从信誉、质量水平、价格水平、交货能力、服务水平等进行综合评价，重点发展销售网点覆盖广、综合实力强的供应商不断补充供应商队伍。同时，建立供应商评级制度，形成核心层、紧密层、普通层3个层级，分类建设，培育供应商队伍。定期对供应商进行考察及评价，根据考评结果对供应商进行升降级，解除评价不合格供应商的合作关系，以动态管理不断地充实和更替合格供应商，形成供应商队伍的有效竞争，优胜劣汰，保持优质供应商队伍在数量上的充足储备。在精细化管理的要求下，不断提升集约化程度，针对局统管外的一些重要物资，如钢绞线、锚具、支座等，着手进行战略供应商招标，每项选取1～2家作为战略伙伴，当年内由战略供应商为公司所属经理部供料，不再进行招议标，以大批量争取更大优惠条件。

2.4提速电子商务平台的推动和应用

大力推行精细化管理暨深入推进电子商务系统，全面推广物资网上采购应用，可有效提升物资集中采购管理质量。2014年以来，为了推广局联合阿里巴巴网站建立的企业集采平台，做好网上竞价采购工作，公司不断加大对网络采购工作的宣传和推进，对重点项目跟进监督，下达任务指标。所有项目二三项料均纳入网络采购范围，实现了集中采购对全部物资的覆盖。目前，正推动办公类用品的网络集采，并不断扩大网络采购品种，如型钢、钢材等。运用信息技术，可以切实起到规范秩序、增加透明度、提高集中采购工作质量及效率、有效控制采购成本的作用。同时，积极推动“中国中铁采购电子商务平台（鲁班商务网）的应用，把集中采购招标工作从传统招标模式向网络招标模式转移，利用互联网技术手段的优势，通过更加规范高效便捷透明的招标模式，共享几何倍增的信息资源和供应商资源，更好地实现降本增效的集中规模效益。

2.5建立物资集中采购全方位管控体系

物资集中采购要建立起从采购计划、签订合同、采购价格咨询和调查、质量验收、产品试验检验到结算付款每个环节的全过程监督。通过项目技术、财务、物资等部门联合审核确认采购计划，实现计划的监管，保证计划的合理性、可信度和准确性；通过集体定价制度的严格执行，实现对采购价格的监管，建立民主的决策制度；通过联合市场调查，邀请纪检部门参与评标定标，公开采购信息，实现对招标采购的全程监督；通过公司、分公司、项目两级三方评审，实现对采购合同的监管，保证合同的合法性、严密性和公平性；通过严格验收监测程序，实现对物资质量的监管，确保物资符合相关技术规范要求，满足工程标准；通过集中债务支付系统的推行，实现对付款的监管，确保项目资金合理使用。只有建立起物资集中采购有效监管的体系，才能确保物资集中采购管理规范化、程序化、制度化。

2.6加强廉政建设，健全物资集中采购监督机制

建立结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行监督机制，使党风廉政建设融入到物资集中采购管理的各个环节，是保障物资集中采购工作纯洁性的关键。在对物资业务人员的廉洁从业管理中，物资分公司狠抓业务人员的监督约束，实行全员签订《廉洁自律承诺书》，明确员工在各自工作岗位中的廉洁从业要求，增强员工自我约束能力。要求所有签订采购合同的供应商同步签订《廉政协议书》，共同约束双方的廉洁从业行为。设置投诉箱，公开举报电话，主动接受供应商及各界的日常监督。坚持物资集中采购全过程监督，设立党风监督员，全程参与专业团队组织的物资招标。同时，邀请公司纪委、物机部等监管部门对标书、供应商资质、报价、中标结果进行审核，对开标、评标、定标进行过程监督，保证物资招标工作的公平、公正、公开，从源头上堵塞漏洞，实现“阳光采购”。

3精细化管理物资集中采购供应的优势和成效

3.1区域集中采购规模效益凸显

推行精细化管理物资集中采购以来，中铁四局二公司物资分公司先后成立了杭州东站工地材料厂、宁波地材部、杭长采购分中心、钱江通道采购分中心、彩虹桥采购分中心、苏州采购分中心、杭州采购分中心、温州采购分中心、石济采购分中心等9个项目采购分中心，对42个项目进行了物资集中供应，3年来累计完成物资供应额27.67亿元，为公司和项目节约采购成本约5534.26万元，有效控制了项目成本。

3.2专业化平台资源调剂作用发挥突出

物资分公司利用自身专业化刚性平台的优势，通过区域化管理渠道、合理的运作手段及全方位延伸服务，实现区域项目资源集中调配，确保项目间优势互补、均衡生产，为项目很好地解决了面临的供应和成本问题。例如，在江浙沪区域的盐城项目，因业主资金拨付严苛，支付比例极低，难以维持正常施工。该区域的集中采购分中心通过合理运作，积极协调区域内公司其他资金面较好的项目，调拨钢材等物资到盐城项目，解决项目燃眉之急，满足盐城项目的正常进料和正常施工。其他区域内也在同步进行项目间资源统一调配，合理统筹规划的工作，进一步提升了物资公司专业化刚性平台的专业化优势，为项目做好更多的延伸服务。

3.3建立起“统一管理，分工明确，有效监督，顺畅高效”的采购供应制度，变“家家跑市场”为“一家跑市场”

通过物资分公司专业化的市场调查、分析，对大量的信息进行筛选、取舍，确定最优供应方案，为各项目部节省了大量相关费用。采购管理两条线分离清晰，由物资分公司负责集中采购供应，经理部负责管理和监督，同时，上级部门监管，堵塞管理中的漏洞，避免因管理混乱造成的成本失控。

3.4资金管理的统一规范

实行集中供应，通过统一采购、统一结算、统一拨付资金，保证了合理有效调配资金，提高了资金使用效率，规范了项目资金的使用。项目按照执行的各项财务制度规定和控制程序，同时，结合施工现场用料情况和合同履行情况，合理安排资金使用额度。采购分中心及时进行沟通传递，按时上报资金申请计划，加快资金回笼，保证了资金的良性循环，也避免了资金使用中的徇私行为。

3.5物资集中采购促进了廉政建设的有效落实

通过精细化管理物资集中采购的推动，严密的管控体系、全方位全过程的监督机制，使得各项廉政措施有效实施，实现了物资采购“零”事故。通过专业团队招标采购，增加了物资价格透明度，净化了采购渠道，杜绝了采购过程中的监管疏漏。在具体操作中，招标团队严格执行物资采购管理办法和相关的规章制度，使采购工作更加透明化、公开化。3年来，组织招标39次，完成招标金额18.38亿元，未发生一起相关物资人员违规违纪事件。

3.6建立起稳定优质的供应商队伍

按照共同发展、和谐共赢的管理理念，广泛吸纳供应商资源，经过不断筛选和精简，与大量有实力、有信誉的公司建立起良好的合作关系，为集中采购供应提供了保障，保证了物资质量，规避了市场风险和经济纠纷。通过与核心供应商建立长期的战略合作关系，探索更多更好的合作模式，争取到供应商更大的价格优惠和资金等方面的优惠条件。3.7电子商务发挥巨大效用2014年8月至2015年6月，公司工程常用物资网络竞价累计采购金额7000万余元，在局2014年网络竞价采购评比中名列前茅，参与实施网络采购的单位由2014年10月份6个增至目前的56个，节省采购成本约1290万余元，节约率为18.5%，成本效益明显。

3.8员工队伍的锻炼和团队精神的有效建立

集中采购范文篇6

一、总体思路

（一）工作目标。规范基本药物集中采购机制，对基本药物（包括国家基本药物和市补充药物，下同）实行统一采购、统一配送、统一结算、统一监管，规范购销行为。利用基本药物电子交易平台，最大限度地降低采购成本，促进基本药物生产和供应集约化，逐步构建比较完善的基本药物生产供应保障体系，保障群众用药安全有效、品质良好、价格合理、方便可及。

（二）基本原则。坚持政府主导与市场机制相结合的原则；坚持公开、公平、公正和诚实信用的原则；坚持质量优先、价格合理、统一规范、依法监管、保障供应的原则。

（三）实施范围。全区政府举办的基层医疗卫生机构（以下统称基层医疗卫生机构）配备和使用的基本药物，全部通过市药品交易所（以下简称药交所）交易平台集中采购，村卫生室所需基本药物由镇卫生院代购。全区其他各级各类医保定点医疗机构采购和使用基本药物，必须全部通过市药交所交易平台采购。

（四）适用对象。参加区基本药物采购联合体的基层医疗卫生机构均适用本实施办法。

二、组织机构

（一）区医药卫生体制改革领导小组负责基本药物集中采购的组织领导和协调工作，负责出台基本药物集中采购实施办法和相关配套政策。区医药卫生体制改革领导小组各成员单位要各司其职、密切配合，积极支持基本药物集中采购工作，并切实加强对基本药物采购全过程的监督。区发改委负责开展基本药物市场价格调查、监测和监管等工作；区财政局负责落实区基本药物集中采购工作补助经费，并组织实施相应的财政监督；区人力社保局、区城乡居民合作医疗保险管理中心（以下简称区居民医保中心）负责制定并督促落实基本药物报销政策，向基层医疗机构预拨1个核算周期的医保报销资金，定期向基层医疗卫生机构核拨医保资金等；区食药监分局负责对基本药物实行全品种监管和覆盖抽检，保证基本药物质量；区监察局负责对基本药物集中采购全过程进行监督，对违规违纪单位及个人进行处理。

（二）区卫生局是基本药物集中采购的主管部门，负责对基本药物集中采购和基层医疗卫生机构进行管理和监督，并协调解决有关问题。

（三）成立区基本药物采购会员联合体（以下简称“联合体”）。由区卫生局主管，办公地点设在区基层医疗卫生服务管理中心，人员由会员单位代表组成，区卫生局安排2－4名专（兼）职人员负责基本药物采购日常事务工作。

三、药品采购

（一）采购方式。基本药物中的麻醉药品、精神药品、免费治疗的传染病和寄生虫病用药、免疫规划用疫苗、计划生育药品及中药饮片，按国家现行规定进行采购；其他基本药物均在市药交所网上公开采购。

（二）药物选择。由联合体组织成员单位按照“防治必需、安全有效、价格合理、基本保障”的用药原则，在市药交所电子交易平台《基本药物常用品规库》、《基本药物低廉价品规库》和《基本药物备选品规库》中的挂牌品规和厂家中选定采购产品。对选择使用《基本药物备选品规库》中挂牌品规和厂家的，区卫生局对其采购价格、采购数量进行监督和控制。联合体可结合我区实际，组织成员单位统一通过药交所非基本药物交易平台，从医保目录中选择不超过30个品规的医保甲、乙类慢性病、儿科、妇科、皮肤科、手术用以及急救药品进行采购。每月采购金额不得超过总采购金额的10%，并实行“零差率”销售，执行基本药物的相关政策。原则上每种药物采购的剂型不超过3种、每种剂型对应的规格不超过2种。

（三）推荐配送单位。联合体组织成员单位，在药交所公布的具有基本药物配送资格的会员名单中投票选择10家配送企业，建立药品委托配送关系。

（四）采购价格。联合体以市药交所制定的采购参考价为基本药物采购的重要依据，并在其采购参考价内组织成员单位与卖方会员进行价格谈判，采购成交价格不得高于采购参考价。区卫生局、区发改委、区监察局等有关部门要加强对药物采购价格谈判工作的指导、协调和监督。

（五）签订购销合同。联合体统一组织基层医疗卫生机构与基本药物供应和配送企业签订药品购销三方合同。购销合同中需明确品种、剂型、规格、价格、数量、供货时间和地点、付款时间、履约方式、违约责任等。合同采用国家统一制定的标准合同文本。其他医疗卫生机构以进价购进基本药物后，按照价格主管部门规定的价格政策销售。

（六）规范采购订单。基层医疗卫生机构配备和使用的基本药物通过药交所电子交易平台下达采购订单。除急救药品外，基层医疗卫生机构的基本药物采购订单一般每月不超过3次。

四、药品配送

基本药物生产经营企业必须提供合法生产的药品，并按照基本药物购销合同规定的通用名、剂型、规格、包装、品牌、价格和效期及时供货。基本药物生产经营企业未按合同生产、供应药品的，纳入不良记录。基本药物生产企业为配送第一责任人，可直接配送，也可委托符合法定资质条件的药品经营企业配送。无论采取何种配送方式，生产企业必须按照购销合同保证药品供应，确保将药品保质、保量、及时配送到医疗卫生机构，并提供伴随服务。

五、货款结算

（一）严格付款制度。建立和完善基本药物采购付款制度，并在购销合同中明确付款程序和时间。供货企业按照合同要求将药品配送到基层医疗卫生机构后，医疗卫生机构进行交货验收并出具签收单，从交货验收合格到付款，时间不得超过60个工作日。

（二）设立采购专户。设立区基本药物采购资金专户，由区基层医疗卫生服务管理中心代管。区人社局、区居民医保中心从医保基金中向基层医疗机构预付1个采购结算周期的资金，用于各基层医疗卫生机构支付基本药物货款，各基层医疗机构要将医保部门预付的采购资金及时注入联合体采购资金专户，具体预付办法由区人社局、区居民医保中心、区卫生局、区财政局共同研究制定。各基层医疗卫生机构每月要将基本药物货款及时存入联合体采购资金专户，医保经办机构按月及时审核拨付基层医疗卫生机构垫付的参保人员报销资金。财政补助基层医疗卫生机构的各项资金应及时足额到位，确保基本药物采购和基层医疗卫生机构良性运转。

六、配备使用

（一）合理配备和使用。基层医疗卫生机构全部配备和使用基本药物。对基层医疗机构和医务人员的用药行为进行引导和规范，加强合理用药的培训和考核监管，促进临床首选和合理使用基本药物。加大宣传力度，引导广大群众正确理解并支持基本药物制度。

（二）严格执行价格政策。基本药物集中采购价格即为各医疗机构统一的基本药物进价。基层医疗卫生机构必须按进价实行基本药物“零差率”销售。全区其他各级各类医保定点医疗机构以进价购进基本药物后，按照价格主管部门规定的价格政策销售。

七、监督管理

（一）加强采购工作监管。区医药卫生体制改革领导小组办公室要把基本药物采购情况作为医药卫生体制改革工作评估的核心指标之一。区卫生局要将各医疗卫生机构基本药物集中采购的执行情况，纳入目标管理和绩效考核，严格管理，并与资金补助挂钩，确保采购过程公开透明、合法合规。

（二）加强基本药物质量监管。根据《市基本药物采购实施办法（试行）》由区食药监分局统一对基本药物进行全品种电子监管。同时对基本药物质量进行全品种覆盖抽检，对出现质量问题的，按照有关规定查处，并及时公布。对列入《药品质量公告》中不合格药品和监管部门明令禁止销售的药品，一律不得纳入集中采购范围。

（三）加强基本药物价格监管。区发改委要开展基本药物价格调查和监测，要加强对基本药物价格执行情况的监督检查，依法查处各种价格违法行为。

（四）加强药品生产和配送企业监管。建立诚信记录和市场清退制度，对采购过程中提供虚假证明文件，蓄意抬高价格或恶意压低价格，供应质量不达标药品，未按合同规定及时配送供货以及向采购机构、医疗机构和个人进行贿赂或变相贿赂的，一律记录在案。一次违规严厉警告，并限期纠正或整改；逾期不改或两次违规的，取消该企业交易资格，自取消之日起两年内不允许参与我区药品集中采购。对违反相关法律法规的，依法惩处。

（五）加强医疗卫生机构监管。对采取其他方式规避集中采购，不按规定与药品生产经营企业签订购销合同，不按购销合同采购药品，不执行集中采购价格，不按时结算货款或者不履行合同其他义务，收受药品生产经营企业钱财或其他利益等行为，除追究当事人责任外，视其情节追究单位主要负责人责任，涉嫌犯罪的，移送司法机关处理。

集中采购范文篇7

[关键词]国有企业；集采采购；降本增效

党的报告提出，要“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培养具有全球竞争力的世界一流企业。”而全球核心竞争力中重要的一环，则是采购成本管理。降低企业采购成本，正是提高企业核心竞争力的根本途径和重要保障。当今企业又该如何控制采购成本？采用集中采购模式。集中采购模式作业现代企业采购管理的发展方向，采用科学现代化的管理模式，协同规模效应，将资源合理化配置，并有效降低采购过程中各项成本付费用。相较于传统采购模式，集中采购早已成为国际上大势所趋的采购方式，面对近些年严峻的市场形势。

1集中采购的定义

集中采购是将一段时期内、一定地域内的不同需求主体同类型的工程、服务、物资需求，进行整合归并后，集中时间、集中人力，集中采购。为了应对不同所属单位的各项业务，同时为了更好地实现集团公司对下属公司业务的控制需求，集中采购可根据集团工具的具体需求，选择使用相应的模式。集中采购常见的模式有：集中定价、分开采购；集中采购、按需求调拨；集中订货、分开收货、集中付款等，集团公司可根据自身实际情况，选择采用一种或多种集中采购模式。

2集中采购的优势与劣势

相较于分散采购，集中采购最显著的优势自然是整合零散的需求，使企业的物资及服务需求规模化，通过集中资源与市场，对那些信誉良好的优质供应商的吸引力自然得到提升，企业在议价过程中也能够占据更大的优势，最终获取更优惠的采购价格。通过集中原本分散的采购需求，同类型的物资或服务的采购频率相较以往势必会大幅度下降，企业采购部门的工作量下降的同时，物流和仓储资源也能够得以充分利用，易耗物资可采取滚动方式进货，长线物资则可实现零储备，随需随供，避免积压，有效提升流动资金的使用效率。集中决策使得采购过程愈加透明，并降低了需求部门与供应商之间接触的机会，有利于规范采购行为，更易于监管采购行为，在减少了需求部门的个性化采购主张的同时，有效的防范了企业中的贪腐现象。集中采购并非尽善尽美，为企业经营带来大量优势的同时，也会有一些不足之处。首先，由于集中采购需要长期实施，因此对于采办需求的描述不得不考虑各个所属单位的各种情况，这就需要花费更多的时间精力编制采办需求计划。其次集中采购按照统一的标准执行，采购周期相对固化，致使集中采购虽然增加了控制力度，却降低了灵活度，对于某些采购项目在采购周期或采购标准等方面的个性化需求无法一一满足。此外，并非所有类型的物资或服务项目都适用集中采购模式，如果一味的去扩展集中采购的规模和种类，会让企业管理者忽视产品本身的特性，失去正确的判断力，将不适宜的产品强行纳入集中采购也会影响集中采购的最终成效。

3集中采购的管理办法

“无规矩不成方圆”，只有完善的制度体系才能保障企业集中的采购工作合规运转。企业可结合国家相关法律法规及自身情况，对现有的采购制度进行梳理、完善。完善后的采购机制将作为约束采购人员、采购行为的准则，并能够切实降低各种采购风险和违规行径。采购业务的流程作为企业集中采购工作基础的同时，也是企业采购制度的体现。梳理采购业务的管理制度与运行机制，是推动企业集中采购业务发展的关键。将流程制度化、程序化，才能避免重复操作流程，高效率的实施完成工作。企业应综合考量产品的特质、企业自身情况、采购需求量多少等因素，选择适合的采购方式，合理的采购方式能够有效的控制企业采购成本。单次采购数量大且采购频率高的物资可采取统一采购，分批次下单的方式；招标采购则适用于大宗买卖，招标竞价可以获得厂家直接进货渠道，不仅为企业采购到优质产品，且可以通过投标方的竞争比较，最终获得最优价格，切实有效的节约了采购成本；对于经营厂家较少的特殊物资，则可采取竞争性谈判的采购方式，可简化采购程序，提高效率，供求双方也更易达成统一意见。供应商选择的好坏，决定了采购的效率、质量和成本，企业应与重要的供应商建立长期良好的战略合作关系，利用双方的资源优势，互相配合，实现双赢。面对候选供应商，可通过质量、价格、服务等方面进行资格预审，对于要建立长期合作的供应商，要进行更加严格、更加全面的资格审查，以降低采购风险。对于供应商进行绩效考核制度，淘汰不良供应商，寻求优秀供应商，并用科学的方法控制供应商的数量，才能保证企业可以集中精力与优秀的供应商合作。对于建立长期合作的供应商，亦可进行更深层次的合作，让供应商充分了解企业的采购需求，以便供应商有针对性的为企业提供优质的产品服务。近年来，国内电子商务业务迅猛发展，传统的面对面洽谈已逐步淘汰，网上采购规模日益增长，集采平台的建立能够保障采购信息的及时准确，也能更好的与供应商沟通，企业管理者和采购中野也可通过集采平台获取所需信息，便于对采购业务进行统一监管，对资源进行统筹调拨，各职能部门也可在部门的权限范围内查阅所需数据，更好地完成本职工作。

4结语

集中采购范文篇8

关键词:人民银行;集中采购;效益

一、基层人民银行集中采购管理现状和效益分析

效益是指以最小的成本获得最大化的利益，提高效益是市场经济条件下经济活动的重要原则。集中采购的效益不仅体现在节约预算资金带来的经济效益，还体现在集中采购的“阳光操作”有效抑制腐败、推动廉政建设方面带来的政治效益和社会效益。目前，基层人民银行根据《中国人民银行集中采购管理办法》和《中国人民银行集中采购工作规程》，并结合本单位实际，制定了相关的实施细则和操作规程，明确了集中采购的组织管理、操作流程、验收结算、信息统计、档案管理等各个环节，使集中采购有章可循。设立了集中采购组织机构，成立集中采购管理委员会及集中采购管理办公室，设立了评审人员库，按照人民银行总行每年下达的集中采购目录及限额标准实施集中采购。人民银行推行集中采购制度以来，操作流程不断严密，监督体系不断强化，集中采购工作逐步走上了规范化的轨道，每年资金节率在10%左右，取得了明显的效益，但由于一些客观因素的制约，基层人民银行的集中采购效益还未得到充分体现，主要表现在：

(一)采购制度有待完善

目前，基层人民银行实施集中采购是按照《中国人民银行集中采购工作规程》（以下简称《规程》）规定的工作流程开展，但在实际工作中，《规程》在个别方面的规定不适应基层人民银行实际，应需进一步完善。一是《规程》中没有制定基层人民银行的集中采购流程，导致各基层行采购流程存在差异；二是缺乏人民银行系统自行编制的统一的采购合同格式文本，基层行对合同难以实施有效审查；三是规定建立供应商信息库，在基层行的可操作性不强；四是未明确纪检部门负责对集中采购活动进行监督的内容。

(二)采购意识相对薄弱

集中采购不仅是节约财务资金的需要，更是推进廉政建设，创建和谐社会的需要。由于集中采购的手续繁琐、操作复杂、时间周期长，一些基层人民银行的采购人员还没有转变思想，还习惯于以前想买什么就买什么的采购操作方式，对集中采购存在一定的抵触情绪。

(三)采购部门人员不足

目前基层人民银行没有专门的采购部门，都是由事权部门人员兼职实施集中采购，因此面临的一个实际问题是采购人员明显不足，部分工作人员素质较低。实施采购的事权部门除采购活动外，日常工作也比较繁重，难以在政策性、技术性都非常强的采购活动中注重所有环节，往往只重视具体采购过程，对于计划编制、台账、信息统计分析、跟踪问效、采购效益的综合评价等无法全面兼顾。采购人员不足，影响集中采购工作的规范性，也给工作带来了被动，影响了采购效益。

(四)采购计划与实际执行差异较大

采购计划报送与预算指标下达时间不一致，造成采购计划与实际采购执行差异较大。按照相关规定，人民银行基层行在年初编制本年度的采购计划，并逐级汇总上报。但是本年预算资金指标批复往往等到五、六月份以后才能下达，往往年末还有调整，因此，年初编制的采购计划缺乏针对性，往往造成基层行采购计划与实际采购执行资金两者之间的脱节。

(五)未建立有效的评价机制

人民银行采购评价机制的建设仍是一片空白。个别基层行对此做了一些有益的尝试，并取得良好的效果，但还没有在整个人民银行系统制度化。

二、影响基层人民银行集中采购管理效益因素的分析

(一)管理理念

集中采购是人民银行基层行财务管理工作中一项十分重要的内容，随着各项法律法规的不断完善，集中采购被政府和各部门提到了重要的议事日程，如果固守旧有理念，管理意识薄弱，势必影响集中采购效益的发挥。

(二)管理制度

未按要求执行集中采购制度，或制度的修订完善落后于集中采购管理实务的发展，将影响集中采购管理的效益。如未按照集中采购目录随意采购，未按照制度规定流程实施采购，都将对采购的规范化造成影响。因此，推行标准化的采购程序，能够大幅度提高集中采购效益。

(三)管理责任

管理的任务是对人、财、物、信息等各种要素的整合，如果各要素配合不当，必将影响集中采购的高效运转。因此，在管理过程中，如果管理责任不清晰就会造成实质上的管理缺位，影响集中采购效益。

(四)管理环境

从内部环境看，集中采购是全行性的工作，不仅涉及事权、财权部门，同时与行内的其他部门密切相关。如果协调配合不到位，就会影响采购工作的有效开展。从外部环境看，部分省（市）地方政府未建立协议供货商、定点采购供应商或电子商城，在一定程度上影响了基层人民银行开展集中采购活动的便利性，从而影响了集中采购效益。

三、提高基层人民银行集中采购效益的途径

(一)完善管理制度，为提高集中采购效益提供制度保障

根据实际情况重新修订《规程》，对采购计划的编制、采购实施的操作过程、验收及付款、供应商信息库的建立、合同的审定等各个环节制定更加符合实际的管理办法.提高制度的可操作性，如增加人民银行系统统一的各类采购合同范本，统一基层央行集中采购工作流程，画出集中采购工作流程图。制定一系列与采购管理和运行相配套的规章制度，如《集中采购实施细则》、《集中采购管理委员会工作制度》、《评审人员管理制度》等，形成一套完整的采购制度体系，为提高集中采购效益提供制度保障。

(二)规范操作流程，提高集中采购工作效率

推行标准化采购程序，即各业务部门年初统一向事权部门提出全年采购计划，由事权部门确定采购方式，汇总后报会计财务部门初步审定，由管委会审核通过，再由会计财务部门根据本年资金安排情况及采购需求缓急，安排事权部门按照规定采购方式组织采购。事权部门进行市场考察，向管委会推荐供应商；管委会经集体讨论表决确定供应商后，授权事权部门与供应商签订合同组织采购；会计部门根据合同条款约定内容付款。在采购所有事项完成后，事权部门将相应档案资料移交会计部门，由会计部门统一整理、归档。

(三)引进采购人才，强化业务培训，提高采购人员综合能力

人民银行在保证引进金融、会计人才的前提下，有针对性的吸收采购管理人才，优化采购人员结构，促进采购工作良性发展。强化业务培训，举办集中采购业务培训班，对集中采购制度、采购范围、采购方式、采购中存在的问题等内容进行专题培题，使采购人员进一步了解采购制度、熟悉采购程序。加强现场操作指导，上级业务部门应定期开展检查，对基层人民银行集中采购工作开展监督，并加强现场指导，使采购人员熟悉采购流程，成为集中采购工作的行家里手。

(四)发挥职能作用，切实提高集中采购预算编制水平

借助人民银行及政府采购系统平台，并充分考虑本年度资金预算及全年业务需求，科学编制采购计划。同时加强各部门之间的协调配合，在分工负责的基础上，为采购管理委员会提供详实的基础资料。充分发挥采购管理委员会的职能作用，对采购计划进行审核，确保计划编制的质量。

(五)建立采购工作绩效评价机制，综合提高预算资金的使用效益

集中采购范文篇9

关键词：大型钢铁企业；集中采购；统一管理

目前，一些大型钢铁企业已经意识到了设备集中采购管理的重要性。要在激烈的市场竞争中生存下来，就应该将拥有的所有资源管理好，并将大部分精力集中发挥在自身的优势领域之中。大型钢铁企业的设备集中采购管理是指对材料、设备由企业总部进行集中的采购与调配管理。通过此类办法，可使得很多大型钢铁企业实现经济收益目标。作者所工作的宝钢某150万吨/年的热轧厂，设备、材料、备品备件种类约有13000余种，更不要说长流程（包括原料、炼铁、炼钢、轧钢等从原料到成品的生产线）的钢铁企业。通过这一情况来看，提高大型钢铁企业设备的采购管理，对于企业的优势与产业链构建、企业设备质量与核心的竞争力来说都将有极其深刻的影响，有重要的研究意义。

1当前大型钢铁企业设备集中采购管理现状

1.1没有发挥出应有的规模效益

大型钢铁企业往往经历了数年甚至几十年的运营，积累了丰富的经验，有了比较完整的采购管理制度。总的来看，当前的钢铁企业采购管理状况参差不齐，随着钢铁企业的不断发展与进步，很多不足也越来越明显。首先来讲，很多的大型钢铁企业并没有发挥有效的采购规模效益。为了满足企业的正常经营发展需要，这些企业的设备材料采购往往在数亿元左右，部分企业甚至达到几百亿元，大部分物资通常在经济发达的城市进行采购。常见的采购工作都是由大型钢铁企业的分公司、设备采购部或者项目工程部来完成。因采购规模的不经济性和总量的不确定性，很多大型钢铁企业不能使自身的资源优势发挥到最大，在价格谈判中处于不利地位，无法有效控制采购成本，使得采购成本偏高[1]。

1.2重复采购情况增加了库存

由于一部分企业并没有实行统一的采购管理制度，很多内部的分公司与项目经理需要根据自身所承担的任务去采购设备，形成了管理的混乱和购买上的冲突。如型号基本相同的通用物品：行车、泵、阀门、备品备件，分子公司各自采购其各自的数量都不多，显然价格也比集中采购偏高。部分企业为了确保现场的安全生产，在库存上都留有一些余量，导致库存总量的过剩。很多企业的设备属于闲置不用的状态，这也就使得了大型钢铁企业中内部浪费了宝贵的运行资金，管理成本大大提升，造成严重的资源浪费和竞争力的下降。

1.3使用率和利用效率较低

因大型钢铁企业内部缺少集中采购管理模式，重复的设备采购也使得设备超过了实际的工作需要。但内部调度上没有协调好，使得部分设备处于闲置或者半闲置的状态，尤其对一些为适应工程设计的要求而购置的特殊设备。据以往经验来看，很多的大型钢铁企业的设备使用利用率并没有达到百分之百，这也就代表了有一部分的设备处于闲置的状态，因此还存在较大的使用潜在空间。大型钢铁企业应在设备的使用率与利用率上进行精细化管理，解决资源不足与资源利用不充分的问题，使企业的整体运营规模不断扩大[2]。

1.4管理能力欠缺

随着大型钢铁企业的经营规模正在不断扩大，因此设备的数量也在不断上涨，但管理设备的资源却显得明显不够，并且很多技术人员的数量也无法满足现场的管理需求，影响了大型钢铁企业的设备管理水平。并且很多企业内部的制度并不清晰完善，监管的力度也并不强，从各个方面均一定程度影响了企业的整体发展。

2加强大型钢铁企业设备集中采购管理的措施

2.1对设备集中采购认识的提高

为了提升企业的成本竞争力，需要将设备集中采购管理制度进行有效的实践运用。首先需要提高企业内部对于设备集中采购管理的认识，目前很多的大型钢铁企业对于设备集中采购没有一个清楚的认识，盲目采取一些措施，虽然有一定的效果，总体还是非常混乱。对于设备集中采购的重视程度还需要进一步提高，但具体过程中存在较大的瓶颈。实际的困难源于对实质的认识程度不够。对设备的集中采购管理是为了杜绝重复设备的购置，保证设备的质量能够达标，提高使用效率，最终节约成本。公司相关的部门与管理人员需要提升对此方面的认识，推行大型钢铁企业的设备集中采购方案[3]。

2.2管理制度的完善

因大型钢铁企业设备采购范围较广，需要完善的管理制度的介入。制度中应明确注明各个分公司所负责的项目与职能，将相关的责任进行清晰明确的划分，并将所需要的手续与程序明确制定，使得设备的集中采购管理运行规范化。在集中管理制度施行过程中，应有一定的灵活性，不能任何设备都采取集中采购的办法，应依照实际设备的需要情况进行规划。节约生产周期的总成本才是根本目的，可以说，集中采购管理制度的完善也有利于大型钢铁企业更好的发展。

2.3做好拟购设备的分析研究

大型钢铁企业的设备采购需要的投资金额较大，占企业成本比例也较高，对企业利润的影响也大。对于设备的采购需要统一的安排，进行前期的采购方案策划，事先要做好可行性研究，对技术进行详细的分析论证。在此之前应思考权衡拟购设备是否技术先进可靠，能否为企业创造经济收益、是否符合国家的法律法规等等。并且需要研究设备能否在不同的工程中发挥不同的作用，并且要考虑重复设备的购置问题，使大型钢铁企业的资金利用发挥大最大化。

3集中采购的关键点

沃尔玛供应链体系是集中采购的典范，他们建立了高效的集中采购方式，而且第一家使用了卫星的方式对全过程信息化进行高端支撑。集中采购是个系统性工程，需要对一系列的产品进行及时的收集、分析、统计、计划。根据作者的多年经验，有几个关键点需要注意：（1）建立有效的集中采购的目录名单，包括产品、主要参数的信息，编制详细的物料代码。（2）对信息进行有效的跟踪、记录、管理，作者所在的公司采用了SAP数据库软件系统，进行项目情况的全程沟通。（3）进行有效的供应商管理。进行集中采购供应商的质量是成败的根本，在社会化大体系的背景下，企业和供应商需要签订质量承诺协议。（4）建立供应商后评估和评价体系。在集团范围建立建立供应商的评估体系，对供应商的各种行为进行综合评价。（5）对物流进行有效、系统的管理。在大型钢铁企业中，物流占了整个成本链中的重要部分，特别是西部企业，物流本身就可以转为效益。物流仓库的重要性需要进一步加强。

4集中采购的效果分析

任何单位通过严格控制各方面成本，特别通过集中采购降低工程、设备等采购成本。例如，表1为作者2015年7-12月份收集的同类产品招标前后价格比较表，集中采购后采购成本低约15%-28.35%；甚至在植被绿化上，招标后比招标前的总价格降低了约45%，见表1。例如行车的钢丝绳从原来的6400元/吨降到降到4200元/吨，扣除因物价变化因素，采购后比采购前优惠率6.25%，对于通用物资，不同的规模意味着不同的话语权和价格。5结束语综上所述，大型钢铁企业的设备集中采购管理对于企业的经济收益来说十分重要，并且能保证钢铁企业的工程需要。但目前我国的大型钢铁企业内部的设备集中采购制度还存在极大的不足之处，解决其中的问题是我国相关部门应思考的首要问题。对钢铁企业的设备集中采购，对制度完善管理，并实际应用于工程建设之中，将极大程度改善我国钢铁行业的收益水平，并整体推动基础工业的发展，对我国的整体经济建设来说意义重大。

作者:顾献智 单位:海宝华国际招标有限公司

参考文献:

[1]樊建忠.大型钢铁企业设备维检集中管理的思考与探讨[J].设备管理与维修，2014，6：28-31.

集中采购范文篇10

关键词：财务视角；酒店；集团化；集中采购管理

一、引言

从1978年我国实行对内改革、对外开放政策至今，我国经济发展迅猛，酒店的社会需求越来越高，酒店已成为一个城市、地区发展的核心模块，酒店管理的手段也越来越科学化。特别是互联网技术的崛起，导致了一部分单体酒店发展呈滑坡趋势，酒店行业的竞争慢慢的从单体酒店之间的竞争转换成集团化酒店之间的直接角逐。酒店集团化管理采取了物料集中采购的方式，通过形成规模效应，寻求供应商在价格和服务上的优惠。酒店集团供应链的建立与发展，依托于酒店集团采购部门的执行效能和科学的采购操作流程。据此，酒店不仅需要引进规范化的采购模式，使采购环节各项工作清晰明了，更需要从财务成本控制的角度，降低酒店采购成本，增加酒店经济效益。酒店集团化集中采购管理模式的应用可以在最大程度上发挥集团化酒店的优势，降低采购成本，提高采购效率，从而为酒店创造更高的利润。

二、酒店集团化集中采购管理的概念

酒店对其在生产运营中所需求的物资开展集中的采购行为，然后再对所采购的物资进行集中的仓储、管理、分配、运送等，保证物资使用的合理性和高效性，即为酒店集团化集中采购管理。酒店集团化集中采购管理，能够有效的降低酒店的采购成本，提高酒店的经济效益。同时在酒店集团化集中采购管理中，通过对采购的物资开展严密的财务核算，能够有效合理的对物资进行管理并促进酒店更好的发展。

三、酒店采购环节的现存问题

（一）单体酒店采购获得优质

供应商机会少单体酒店在市场上属于“单打独斗”，由于对物资的整体需求量相对较低，且需求量伴随季节波动，导致酒店缺乏与供应商谈判的资本，无法寻找稳定优质的供应商。另外，单体酒店往往一人兼多岗，没有配备专业的采购人员，在采购环节投入的精力不足和专业性不强致使他们无法获取优质供应商信息，无法与优质的供应商建立稳定良好的合作关系。

（二）无法制定完善的采购计划

酒店行业淡旺季非常明显，且酒店存货物资有很强的时效性，给计划采购带来很大难度。特别是餐饮板块的物资，既要求低库存，又要求到货必须迅速，更是采购环节的大难题。酒店行业的物资特性，致使多数酒店缺乏完善的采购计划，导致采购过程中存在随意性的特点。酒店缺乏完善的采购计划，这也直接导致了采购工作效率低下、采购成本高居不下等一系列问题。

（三）物料采购标准未统一，供应链模式不成型

根据酒店的定位不同，酒店使用的物料在品质上也有很大的不同，即使是同属于一个集团旗下，也会因地域、品牌和定位等因素，致使酒店的物料采购会区分档次来采购同一类型的物料。同时部分酒店采购环节没有形成供应链模式，与供应商之间只存在单纯的单个合同关系，没有从财务的角度考虑资金的时间价值和长期合作的好处，没有寻求长期合作意向，更加没有考虑与物料运输、第三方服务之间形成供应链体系。这些都增加了酒店在采购环节的成本。

(四）酒店采购内部管理机制不够完善

虽然由于20世纪中后期酒店业利润水平持续降低引起了酒店管理者对酒店采购工作的重视，但是这种重视更多停留在成本意识上，而在相应的管理机制上没有给予同样多的重视。酒店采购内部管理机制不完善，体现在：采购程序上不规范不科学；采购部门缺乏计划，盲目采购，库存量大，库损高，造成浪费和流动资金呆滞；采购物品原料领导说了算，少数人说了算，不能坚持多人知情、多人参与、多人采购；采购缺乏市场调查，缺乏价格走势分析，缺乏同行业比较分析，预见性差等。

四、财务视角下酒店集团化集中采购管理对策分析

（一）运用集团规模采购优势，集中采购物料

分析物料的特性，将单体酒店的需求集中汇总上报集团，由集团派专人进行供应商信息调查，运用集团采购的规模优势，为集团谈判时增加筹码。酒店集团在引进集中采购模式的前期，可以先由集团按照物料汇总的数据，确定采购规模，由集团与供应商确定全年采购计划、交货方式、付款期限、售后服务的信息，再由单体酒店直接联系供应商确定采购量等信息，刺激一线员工的工作激情，培养员工接受集团集中管理的意识。当员工的集团化意识越来越强、集中管理模式被员工接受后，酒店集团可进一步实行“按需上报、集中采购、按需领用”的模式，将采购环节工作全部由集团执行，明确采购过程中各个环节的具体操作规范。与此同时，酒店集团需要建立专门的监督和考核机制，对集中采购过程中的申请、汇总、计划、实施、售后等工作全程监督，不断优化采购工作，为集团成本控制做贡献[1]。

（二）采用标准化物料，建立供应商管理链

现阶段酒店行业物料标准尚未完全统一，同一物料有多种品质、品牌和档次，酒店集团集中采购需建立自己的集购标准，以便对外实行大规模的招标采购工作，这样有助于提升采购环节的工作效率。除此之外，物料标准的统一有助于提升酒店品牌的知名度，从日常细节上提高广告效益。酒店在建立统一的采购标准后，应严格筛选合格物料供应商，建立契合自身发展需求的供应商管理链，做到应商规模条件、物料质量供应效益、供应商完成合同能力、供应商信誉等筛选条件完全公开透明，并在此过程中不断吸纳优质供应商、淘汰不符合条件的劣质供应商。目前多数酒店集团都建立起了自己的物料供应商管理链，不仅保障集团采购物料的质量，且在供货及时性、售后服务、结款账期、物流配送能力等方面都有绝对的保障力度。另外在筛选供应商、建立供应商管理链时，可以聘请第三方机构，对各供应商社会影响、信誉、物料品质等方面进行详细调查分析和评级评分，为我方提供专业意见[2]。

（三）规范采购流程，完善采购管理制度

酒店在由单体采购模式转为集团采购模式的初期，采购的流程和采购管理制度不够完善。为保证酒店集团集中采购工作的规范化、透明化，使采购工作顺利开展，酒店必须建立规范的采购流程和严格的采购管理制定。规范的采购流程，完善采购管理制度，明确采购过程各项审批程序，能使集中采购工作更加严谨。集中采购实现了物料的使用权和采购权的分离，也是对采购流程是否规范化的检验。采购人员要清楚采购的具体流程，考虑物料的运输时间、各个单体酒店的存储能力等，再制定详细的采购计划，缩短采购环节的无效时间，提高采购人员工作效率。集中采购工作需公开，严格执行集团采购标准，监督整个采购过程：招标、评标、供货、付款、售后等，完善采购监督管理机制，为财务审计工作打好基础。采购制度在实行后，必须进行不定期的检查，优化流程，以防因流程不规范而引起物料供应出现问题，造成损失。

（四）将采购管理依托互联网技术

酒店行业的采购经历了一系列发展阶段，从最初的传统采购模式，发展到电子化采购模式，再到现在的云技术智慧化采购模式。现在全网大数据将信息进行汇总，实现信息互通、共享，为酒店电子采购模式和云技术智慧化采购模式做依托。对比电子化采购，云技术智慧化采购有非常大的优势，主要表现在以下几点：1.通过软件提供信息化服务通过互联网和大数据技术，提供云端SaaS服务，使酒店集团采购流程更加快捷、方便，减少酒店集团成本的投入。倘若酒店集团组建自己的信息平台，会大大增加酒店集团的各项成本，专业技术也很难达到较高水平，影响酒店集团整体运营效能。SaaS是第三方机构为集团提供技术支持，酒店集团只是使用者，缴纳一定服务费就能享受专业的服务[3]。2.采购标准更加透明化信息平台有固定的运行模式，酒店集团化集中采购上平台后，会引导酒店集团改良采购流程，使其更标准化、规范化，使采购过程更加透明，使采购工作化繁为简，进而提高酒店集团的采购效益，缩减采购运营成本。3.共享信息资源随着大数据时代的到来，全民共享数据信息资源，传统的采购资源独享时代已一去不复返。信息平台收集的不同层次、不同定位的酒店集团各方面信息数据，能充分体现现代酒店行业的特点，并且能反映出一些问题。

（五）提升物流环节的效率

物料采购成本的高低，在很大程度上取决于运输方面的费用。在物料的源头采购成本是最低的，日常采购活动中需要考虑物料在运输、转手过程中一系列的损耗和费用。运输费用的高低，决定了采购物资的价格走向。以往的酒店物料在采购时，将运输这一块的成本、风险都划归供应商承担，这使得供应商不考虑物流运输成本的高低，全部转给酒店方。供应商的数量越多，酒店对于这一模块的成本管控越难。因此，酒店需通过大数据对供应商进行区域方位分析，规划最优采购组合方式，提升采购区域的物流运输效能，与供应商之间共享物流，降低物流运输费用，从而使酒店的集中采购物流成本下降，为酒店创造更高效益。

（六）加强战略采购成本动因分析

酒店集中采购管理在很大程度上能节约采购成本，提升酒店的营业效能和利润。在酒店日常集中采购活动中，需要加强对采购各项成本的核算、分析和控制，对酒店价值创造过程中的各项业务活动进行管理。影响酒店集中采购成本的结构因素有采购规模和集中采购管理程度两点，这两点需考虑酒店集团整体的发展规划，核算分析集中采购制度在整个过程中产生的整合成本，从而调整出最合适的整合办法和实施手段。当前规模化采购活动日渐稳定，可以引入财务供应链管理的理念，从各方面着手，管控酒店成本。另外，执行性的成本因素主要考虑集团对旗下单体酒店、集团对各部门的管理与集团对外部供应商之间的往来、集团与消费者之间的联系这两方面。特别是要调查、了解消费者各方面的需求，以此为基点对物料中的非必需品进行优化或是淘汰，协助供应商研究优质替代品，优化物料成本。酒店集团还需多方面加强应对单体酒店需求的能力，协调好各部门之间、各单体酒店之间的关系，使酒店集团的整体氛围更加融洽、信息的传输更加通畅。酒店集团通过大数据技术手段整合信息资源，加强成本核算分析，不断优化成本管理，降低采购成本，提升酒店的盈利能力。

五、结束语

酒店集中采购比单体酒店物料采购需求量大，结款能力有保障，使其与供应商的谈判能力明显增加。但是简单的价格利好使供应商过度关注眼前的利益，看不到长期合作的好处。酒店集团应与供应商一起协商共同建立供应链的管理模式，利用现有的优质供应商、物流合作方、酒店宣传等各方优势，优化酒店集团集中采购的各个环节，建立酒店集团集中采购过程的良性供应链体系，实现酒店与各供应商、服务方的合作共赢。

参考文献

[1]乌佳维.财务视角下酒店集团化集中采购管理探究[J].会计师,2021(2):2.

[2]祝安喜.集团公司集中采购管理问题研究[J].中国市场,2020(18):2.

[3]胡开炳.集团化企业集中采购管理探讨[J].铁路采购与物流,2017(9):2.

[4]潘罡.成本控制视角下现代酒店财务管理有效性探究[J].京印刷学院学报,2021,29(1):3.