酒店业餐饮范文10篇

酒店业餐饮范文篇1

餐饮业的成本控制，是指经营酒店活动中采用一定控制标准，对产品形成的整个过程进行监督，并采取有效的措施及时纠正偏差，是经营的耗费和支出在限定的范围内，以确保酒店实现降低成本的目标。

针对成本的起源，库珀和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了“成本动因”（costdriver，成本驱动因子）的理论，认为成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。这些都可以归类为客观因素。但是，除了成本动因的客观因素外，人自身的主观因素也对成本有很大的驱动作用，如职工的成本管理意识、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感等。所以，成本函数应该表示为：成本＝f（客观动因，主观动因）。

本文着眼于成本控制的三个基本原则：①经济原则；②因地因时制宜原则；③经营者充分重视，全体员工积极参加原则。对酒店餐饮业的成本控制进行客观和主观两方面进行分析。

2问题提出

成本控制主要分为两部分内容，一是制度上的控制，主要体现在企业内部成本控制制度建设，绩效考核机制等方面。再者，就是人为方面的控制，主要体现在员工的成本控制控制，节约意识、自主管理意识等方面。

制度控制方面的成果，集中体现在整个餐饮行业的各个经营步骤中。如采购制度、验货收货制度、库存管理制度、原材料领用加工管理、销售服务管理。其中各个过程都是成本控制的重要环节。

而人为因素控制，则体现在餐饮业生产经营的每一个细节当中。人自身的主观因素也对成本有很大的驱动作用，如职工的成本管理意识、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感，以及管理责任的落实情况等。这也是当前酒店成本管理中非常欠缺的一部分。

3XYZ大酒店餐饮成本控制模式剖析

XYZ大酒店在管理机构上主要分为营运部门与行政管理部门，具体包括：

其中，餐饮部、采购部、财务部（收货部和成本部）是研究餐饮业内部成本控制的核心部门。

餐饮行业的工作环节包括以下几个方面：

其中采购、验收、入库和库存、加工这四个方面是成本控制过程中的重点环节。

3.1采购：采购活动是餐饮成本控制的起点，其控制包括对人和对物，以及对财这三方面的控制，而且采购成本变动大，所以采购环节成为了餐饮成本控制过程中最重要的一步。

在采购的过程中，该酒店最注意的是以下这几个方面：①确定采购量，并且必须制定酒店常规情况下的材料用量标准。由于原材料性质的特殊性，酒店的采购量不能过大，以免造成变质引起的损失；同时，采购量也不宜过少，这样就可以减少因紧急采购导致的成本增加。因此，按照按需收购的原则，酒店常常根据季节、原材料市场状况、日常业务的统计和同行业标准的分析来确定酒店一定时期内的原材料采购数量。②对于特殊的节假日，采购活动必须提前进行，以防止节假日供需不平衡、原材料涨价带来的成本增加。XYZ大酒店位于某著名景区，节假日接待游客数量变化明显，十一长假时，酒店就会在9月份提前准备原材料的采购，以避开高峰期。③对于采购材料的质量，酒店根据自身的需要，在材料的产地、性能、等级、大小、个数、质地、肥瘦比例、色泽、切割情况、冷冻情况、粗加工程度等各个方面做出详细准确的描述个规定，确保采购的原材料符合酒店要求。XYZ大酒店自身定位高，在签订采购合同时，会在合同中也会明确材料的优劣标准。酒店自身定位越高，原材料质量的控制也就更加关键。

XYZ大酒店的采购主要分为日常采购、后备采购和零时采购。

3.1.1日常采购XYZ大酒店采用“三方招标采购方式”。其主要内容是：①酒店对其大部分常用的主要原材料进行公开招标；②对三家供应商提供的原材料进行价格和质量的评估比较；③采购部设置专门人员进行原材料的市场观察；④综合供应商资料和市场资料，选择最优进货源，与之签订材料采购合同；⑤原材料供应合同期限以短期为主，如三个月、半年等，合同到期后，酒店将重新对原材料采购进行公开招标；⑥在合同履行期间，酒店针对原材料供应商的合同履行情况进行评估，建立完整的供应商评价系统，以利于保证长期稳定的原材料成本控制；⑦对于某些特殊的产品，如燕窝、鱼翅等，必须通过专业人员的检验。

3.1.2后备采购为防止在采购合同期内，与特殊情况导致原材料供应终止，酒店会立即联系原公开招标中的其他两家公司进行磋商，并与其签订临时采购合同，以填补原供应商离开所留下的空缺，减少因意外引起原材料供应中断而导致的损失。

3.1.3临时采购由于酒店原材料使用具有随机性，实际领用与计划会存在一定的差异。所以，通常会存在某集中原材料的短期紧缺。这些短缺材料由采购部的采购员负责采购，由于采购量小，采购员通常按照市场价进行采购。

3.2验收XYZ大酒店的验收过程遵照“三方确认”的原则。即收到原材料的检查必须在供应商（原材料提供方）、收货部门（原材料检验部门）和厨师长（原材料使用部门）这三方验收合格的情况下才能入库。

验收应按照合同提供的进货信息，对材料包括质量和数量两方面进行检查。检验质量采用分层抽样检查方法，对每层原材料进行随机抽样检查，检验是否与合同的要求有出入。如冷冻鲜肉，则要检查是否处于冷冻状态，有无异味，有无变质。同时还要检查数量，是否与包装上标明的数量一致，总体数量是否与合同内容保持一致。

3.3库存仓库的存量参照同行业标准，必须保证酒店10天的消耗量。

仓库的领用采用定额管理制度。材料的领用量参照同行业标准，每日领用量定额限制，如有需要超额领用，必须经过相关人员的批准。发放原材料采用“先进先出”原则，即先入库原料先提用，后入库原料后使用。

由于鲜活产品（海鲜类）库存难度大，同时此类产品价格相对较高，为防止因库存原因导致的损失，酒店使用的鲜活产品由供应商在酒店设海鲜池，并有供应商派专业人员进行管理。酒店需要时直接从中取得，这样避免了因鲜活产品死亡等引起的损失，将成本风险转嫁给供应商。

3.4加工加工过程中的控制，关键在于厨房的标准化生产。该酒店的做法是：①厨房根据各种原材料的数量、质量、净料率、涨发程度等制定加工处理标准,如《原材料切配标准》《材料涨发标准》等。②烹饪过程中的控制，前提是保证菜肴的质量，故它对厨师的操作进行了规范化，如使用原材料的数量，调配的材料、蒸烤的时间以及出菜的数量等等，以实现产品的标准化，同时也有利于成本的统一核算和控制。③厨房和仓库对接，有利于原材料的入库、领用、使用、残料回收，以便进行统一核算，保证整一个过程中控制的落实。④通过配菜量的调整来降低成本。餐饮业的利润空间很大，而且变化大。产品质量并非以量多取胜。很多情况下，通过配菜量的调剂，能创造出更大的效益。如使用萝卜等廉价材料对菜进行美化，在成本基本不变的情况下，获取更大利润。⑤充分利用边角料、腐液等，制作高汤等。充分利用原本废弃的材料，制作非食用性产品或者配菜料，把每一分成本的效益最大化。

而在于普遍欠缺的“主观因素”方面，经过调研，并结合与国外知名酒店业的通行做法，也发现了该企业同样存在这不足之处。

3.5其存在的主要问题有：

3.5.1酒店普通员工成本控制意识较为薄弱经过简单的询问和问卷调查，发现有51.8%的人不知“内部成本控制”的具体内容；有33.7%的人不知餐饮成本控制的基本流程；有78.9%的人认为公司应该加强普通员工内部成本控制的教育普及。

普通员工只认金钱和合法权利而不愿承担任何风险和责任，他们普遍认为，酒店成本控制是高管的责任，和自己无关，而这和企业的绩效考核机制是有关联的，理应加以完善和发展创新。

3.5.2成本控制机制不够完善，餐饮部的权责利不对称酒店总部常常以“营业额”指标考核餐饮部业绩。但是事实上，餐饮部是一个既创造收入又发生成本的相对独立的业务部门，理应视为利润中心管理，如此才能更有效地激发餐饮部控制成本的内在源动力，达到成本投入小、经济利益大的经营目的。

4研究结论

以上XYZ大酒店的餐饮成本控制模式结合其他酒店的典型做法，经实践的检验，是切实有效的。本文总结出以下五条成本控制的基本原则。

①满足需求原则：保证采购能够满足日常消耗；②适度库存原则：保证酒店的持续产出；③最低价格原则：在保证质量的情况下，以尽可能低的价格购买材料；④利润最大原则：以最小的代价，换取更高的收入；⑤风险最低原则：尽可能减少因意外情况带来的损失。

在具体操作层面上，XYZ大酒店的做法，可以总结出以下几点：①根据酒店的自身情况，制定成本控制制度；②建立完善监督与控制机制，明确各部门职责；③建立完善的采购制度，选择合适供应商，建立良好的合作关系；④制定并完善各生产标准，生产制度；⑤优化菜单结果，提高各种原材料利用率；⑥努力提高员工技能和素质，加强员工控制成本的意识；⑦采用现代化的管理方式。

而在主观方面，综上所述，本文认为还有待进一步改进：

4.1通过有效的激励手段加强酒店普通员工的成本控制意识，在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。如采用期权、小额股份分配、年终一次性节约奖等手段激励普通员工树立成本控制意识，同时，也需不断发展企业文化，将成本控制意识的培养纳入企业文化建设。

4.2不断完善成本控制机制，使权责利对称。要建立符合企业自身实际的组织结构和成本控制机制，餐饮部应视为利润中心管理，应以利润考核其业绩以激发餐饮部控制成本的内在源动力，以达到成本投入小、经济利益大的经营目的。

4.3建立完善的成本控制信息系统，实现成本管理计算机化。如采用用友、新中大等财务软件，以准确、及时、完整的收集信息、处理信息、使用信息，实现成本控制计算机化,提高成本管理效率。

总之，一个优秀的酒店企业必须进行严格的餐饮成本控制，在进行资金的再投入和地盘上扩张的同时，一定要苦练内功，通过强化内部管理，控制成本以降本增效，并且要注重发挥企业普通员工的主观能动性，如此才可在同行业中具备较强的竞争力，从而在竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]邵宏.《餐饮企业如何进行成本控制》.河北企业.2008年第七期.

[2]杨建华.《餐饮企业如何做好成本控制》.餐饮管理.2008.1

[3]赵怡琳.《酒店业成本控制问题研究》.财会研究.2007年第2期.

酒店业餐饮范文篇2

一、指导思想

以科学发展观为指导，以开放创新为动力，以拉动内需为重点，以市场为导向，努力构建文化内涵丰富，品质高雅独特，业态布局合理，服务配套完善，荟萃各方美食，满足社会差异化需求，彰显地域特色的餐饮酒店业体系，使我市成为鄂西北、豫西南有较高影响力的“餐饮住宿首选城市”。

二、发展目标

力争到年，全市餐饮酒店业登记注册总数比“”期末增加30%以上。其中，年营业额达1000万元以上的餐饮品牌企业达到10家，三星级以上的酒店达到3家。餐饮酒店业零售额占全市社会消费品零售总额的15%以上，使餐饮酒店业成为我市重要的支柱产业和新的经济增长点。

三、发展重点

㈠做好产业发展规划。要在科学分析我市及周边城市餐饮消费群体、消费层次、消费需求变化，以及综合考虑城市功能布局、交通状况、市政配套设施、市场设置、停车场地、周边环境、环保排污、垃圾处理等影响因素的基础上，研究细化餐饮酒店业发展定位，制定完善餐饮酒店业发展规划。在城市基础设施和商品房建设中，也要充分考虑餐饮酒店业发展的需要，配套相关基础设施，划出停车场地，预埋排污管道，留足广告位置。

㈡做大做强特色品牌。引导全社会尤其是餐饮酒店从业者强化餐饮品牌意识，争创全国、全省名牌，使餐饮品牌企业和品牌菜品成为餐饮酒店业发展的主导力量。大力引进市外知名品牌企业，壮大我市餐饮酒店业规模，促进餐饮酒店业态和布局结构调整。定期组织开展全市10大餐饮企业、酒店评选活动，树立行业带头人。加大政策扶持力度，支持有条件的企业或个人，通过兼并、收购、参股、控股等多种方式，组建大型餐饮和住宿企业集团，大力发展连锁经营，加快规模扩张。

㈢改进经营管理方式。积极支持和引导餐饮酒店业按照规模化经营、规范化管理、标准化服务的要求，建立健全现代企业制度，引进先进理念和经营模式，完善和推行餐饮服务质量规范，逐步推行国际质量标准体系认证，倡导标准化与个性化服务。加大对餐饮酒店业经营管理人员和专业技术人员的教育培训力度，提高餐饮酒店业从业人员整体素质。认真落实餐饮酒店业的就业准入制度，实行从业人员资格认定和考试制度，抓好从业人员的岗前培训、在职培训和职业技能鉴定工作。

四、激励政策

凡在我市投资建设餐饮企业、酒店，除按照《市招商引资政策规定》（政发[]39号）、《市人民政府关于印发<加快发展市第三产业意见>的通知》（政发[]36号）、《市支持和鼓励第三产业发展若干政策》（政发[]37号）的规定，给予政策扶持外，对投资建设三星级及以上酒店的，还给予以下政策扶持：

㈠税收。建设过程中发生的契税、建筑安装税，由税务部门依法征收，并按照星级酒店验收标准，奖励税收地方留成部分。其中，三星级酒店奖励30%；四星级酒店奖励50%；五星级酒店全部奖励返还。企业正式运营之日起，两年内企业所得税地方留成部分由市财政全额奖励给企业，第三年企业所得税地方留成部分由市财政减半奖励给企业。企业正式运营当年新招用下岗失业人员达到职工总数30%以上，并与其签订3年以上劳动合同的，3年内企业应缴的有关税收按照《国家税务总局、劳动和社会保障部关于促进下岗失业人员再就业税收政策具体实施意见的通知》（国税发[]160号）执行。

㈡行政事业性规费和经营服务性收费。建设过程中涉及到的行政事业性收费，实行定额包干。其中，三星级酒店30万元，四星级酒店20万元，五星级酒店免收。经营服务性收费，按照国家规定标准下限的50%收取。上述费用由市行政服务中心按政策负责审核，发放收费明白卡，统一收取，协调分配。

㈢土地。建设用地按照国家规定，通过招标、拍卖、挂牌出让的方式取得土地使用权，企业应缴的土地出让金可在两年内分期缴纳。

㈣其他扶持政策。市政府设立扶持餐饮酒店业发展基金，资金来源从招商引资专项经费中解决。基金主要用于支持餐饮酒店业开展各类评比活动、举办美食节、扶持重点餐饮企业和酒店等。基金管理办法由市商务局、市财政局另行制定。对在我市投资新建星级酒店的企业或个人实行奖励。其中，三星级奖励3万元，四星级奖励4万元，五星级奖励5万元。具体奖励办法为建成营业后奖励20%，获得星级资格后奖励80%。

五、保障措施

㈠加强组织领导。由市商务局牵头，组建全市餐饮酒店行业协会，作为全市餐饮酒店行业协调管理的中介组织。餐饮酒店行业协会成立后，要制定和推行行业标准，开展分等定级工作，提高餐饮酒店业的管理水平和服务质量。建立和完善餐饮酒店行业自律机制，加强行业自律建设，规范经营行为，促进整个行业健康有序发展。支持餐饮酒店行业协会积极发展会员单位，开展技术咨询活动，组织企业间、市内外同行业间的学习交流活动，扩大餐饮酒店行业协会的影响力。

酒店业餐饮范文篇3

餐饮业的成本控制，是指经营酒店活动中采用一定控制标准，对产品形成的整个过程进行监督，并采取有效的措施及时纠正偏差，是经营的耗费和支出在限定的范围内，以确保酒店实现降低成本的目标。

针对成本的起源，库珀和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了“成本动因”（costdriver，成本驱动因子）的理论，认为成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。这些都可以归类为客观因素。但是，除了成本动因的客观因素外，人自身的主观因素也对成本有很大的驱动作用，如职工的成本管理意识、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感等。所以，成本函数应该表示为：成本＝f（客观动因，主观动因）。

本文着眼于成本控制的三个基本原则：①经济原则；②因地因时制宜原则；③经营者充分重视，全体员工积极参加原则。对酒店餐饮业的成本控制进行客观和主观两方面进行分析。

2问题提出

成本控制主要分为两部分内容，一是制度上的控制，主要体现在企业内部成本控制制度建设，绩效考核机制等方面。再者，就是人为方面的控制，主要体现在员工的成本控制控制，节约意识、自主管理意识等方面。

制度控制方面的成果，集中体现在整个餐饮行业的各个经营步骤中。如采购制度、验货收货制度、库存管理制度、原材料领用加工管理、销售服务管理。其中各个过程都是成本控制的重要环节。

而人为因素控制，则体现在餐饮业生产经营的每一个细节当中。人自身的主观因素也对成本有很大的驱动作用，如职工的成本管理意识、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感，以及管理责任的落实情况等。这也是当前酒店成本管理中非常欠缺的一部分。

3XYZ大酒店餐饮成本控制模式剖析

XYZ大酒店在管理机构上主要分为营运部门与行政管理部门，具体包括：

其中，餐饮部、采购部、财务部（收货部和成本部）是研究餐饮业内部成本控制的核心部门。

餐饮行业的工作环节包括以下几个方面：

其中采购、验收、入库和库存、加工这四个方面是成本控制过程中的重点环节。

3.1采购：采购活动是餐饮成本控制的起点，其控制包括对人和对物，以及对财这三方面的控制，而且采购成本变动大，所以采购环节成为了餐饮成本控制过程中最重要的一步。

在采购的过程中，该酒店最注意的是以下这几个方面：①确定采购量，并且必须制定酒店常规情况下的材料用量标准。由于原材料性质的特殊性，酒店的采购量不能过大，以免造成变质引起的损失；同时，采购量也不宜过少，这样就可以减少因紧急采购导致的成本增加。因此，按照按需收购的原则，酒店常常根据季节、原材料市场状况、日常业务的统计和同行业标准的分析来确定酒店一定时期内的原材料采购数量。②对于特殊的节假日，采购活动必须提前进行，以防止节假日供需不平衡、原材料涨价带来的成本增加。XYZ大酒店位于某著名景区，节假日接待游客数量变化明显，十一长假时，酒店就会在9月份提前准备原材料的采购，以避开高峰期。③对于采购材料的质量，酒店根据自身的需要，在材料的产地、性能、等级、大小、个数、质地、肥瘦比例、色泽、切割情况、冷冻情况、粗加工程度等各个方面做出详细准确的描述个规定，确保采购的原材料符合酒店要求。XYZ大酒店自身定位高，在签订采购合同时，会在合同中也会明确材料的优劣标准。酒店自身定位越高，原材料质量的控制也就更加关键。

XYZ大酒店的采购主要分为日常采购、后备采购和零时采购。

3.1.1日常采购XYZ大酒店采用“三方招标采购方式”。其主要内容是：①酒店对其大部分常用的主要原材料进行公开招标；②对三家供应商提供的原材料进行价格和质量的评估比较；③采购部设置专门人员进行原材料的市场观察；④综合供应商资料和市场资料，选择最优进货源，与之签订材料采购合同；⑤原材料供应合同期限以短期为主，如三个月、半年等，合同到期后，酒店将重新对原材料采购进行公开招标；⑥在合同履行期间，酒店针对原材料供应商的合同履行情况进行评估，建立完整的供应商评价系统，以利于保证长期稳定的原材料成本控制；⑦对于某些特殊的产品，如燕窝、鱼翅等，必须通过专业人员的检验。

3.1.2后备采购为防止在采购合同期内，与特殊情况导致原材料供应终止，酒店会立即联系原公开招标中的其他两家公司进行磋商，并与其签订临时采购合同，以填补原供应商离开所留下的空缺，减少因意外引起原材料供应中断而导致的损失。

3.1.3临时采购由于酒店原材料使用具有随机性，实际领用与计划会存在一定的差异。所以，通常会存在某集中原材料的短期紧缺。这些短缺材料由采购部的采购员负责采购，由于采购量小，采购员通常按照市场价进行采购。

3.2验收XYZ大酒店的验收过程遵照“三方确认”的原则。即收到原材料的检查必须在供应商（原材料提供方）、收货部门（原材料检验部门）和厨师长（原材料使用部门）这三方验收合格的情况下才能入库。

验收应按照合同提供的进货信息，对材料包括质量和数量两方面进行检查。检验质量采用分层抽样检查方法，对每层原材料进行随机抽样检查，检验是否与合同的要求有出入。如冷冻鲜肉，则要检查是否处于冷冻状态，有无异味，有无变质。同时还要检查数量，是否与包装上标明的数量一致，总体数量是否与合同内容保持一致。

3.3库存仓库的存量参照同行业标准，必须保证酒店10天的消耗量。

仓库的领用采用定额管理制度。材料的领用量参照同行业标准，每日领用量定额限制，如有需要超额领用，必须经过相关人员的批准。发放原材料采用“先进先出”原则，即先入库原料先提用，后入库原料后使用。

由于鲜活产品（海鲜类）库存难度大，同时此类产品价格相对较高，为防止因库存原因导致的损失，酒店使用的鲜活产品由供应商在酒店设海鲜池，并有供应商派专业人员进行管理。酒店需要时直接从中取得，这样避免了因鲜活产品死亡等引起的损失，将成本风险转嫁给供应商。

3.4加工加工过程中的控制，关键在于厨房的标准化生产。该酒店的做法是：①厨房根据各种原材料的数量、质量、净料率、涨发程度等制定加工处理标准,如《原材料切配标准》《材料涨发标准》等。②烹饪过程中的控制，前提是保证菜肴的质量，故它对厨师的操作进行了规范化，如使用原材料的数量，调配的材料、蒸烤的时间以及出菜的数量等等，以实现产品的标准化，同时也有利于成本的统一核算和控制。③厨房和仓库对接，有利于原材料的入库、领用、使用、残料回收，以便进行统一核算，保证整一个过程中控制的落实。④通过配菜量的调整来降低成本。餐饮业的利润空间很大，而且变化大。产品质量并非以量多取胜。很多情况下，通过配菜量的调剂，能创造出更大的效益。如使用萝卜等廉价材料对菜进行美化，在成本基本不变的情况下，获取更大利润。⑤充分利用边角料、腐液等，制作高汤等。充分利用原本废弃的材料，制作非食用性产品或者配菜料，把每一分成本的效益最大化。

而在于普遍欠缺的“主观因素”方面，经过调研，并结合与国外知名酒店业的通行做法，也发现了该企业同样存在这不足之处。

3.5其存在的主要问题有：

3.5.1酒店普通员工成本控制意识较为薄弱经过简单的询问和问卷调查，发现有51.8%的人不知“内部成本控制”的具体内容；有33.7%的人不知餐饮成本控制的基本流程；有78.9%的人认为公司应该加强普通员工内部成本控制的教育普及。

普通员工只认金钱和合法权利而不愿承担任何风险和责任，他们普遍认为，酒店成本控制是高管的责任，和自己无关，而这和企业的绩效考核机制是有关联的，理应加以完善和发展创新。

3.5.2成本控制机制不够完善，餐饮部的权责利不对称酒店总部常常以“营业额”指标考核餐饮部业绩。但是事实上，餐饮部是一个既创造收入又发生成本的相对独立的业务部门，理应视为利润中心管理，如此才能更有效地激发餐饮部控制成本的内在源动力，达到成本投入小、经济利益大的经营目的。

4研究结论

以上XYZ大酒店的餐饮成本控制模式结合其他酒店的典型做法，经实践的检验，是切实有效的。本文总结出以下五条成本控制的基本原则。

①满足需求原则：保证采购能够满足日常消耗；②适度库存原则：保证酒店的持续产出；③最低价格原则：在保证质量的情况下，以尽可能低的价格购买材料；④利润最大原则：以最小的代价，换取更高的收入；⑤风险最低原则：尽可能减少因意外情况带来的损失。

在具体操作层面上，XYZ大酒店的做法，可以总结出以下几点：①根据酒店的自身情况，制定成本控制制度；②建立完善监督与控制机制，明确各部门职责；③建立完善的采购制度，选择合适供应商，建立良好的合作关系；④制定并完善各生产标准，生产制度；⑤优化菜单结果，提高各种原材料利用率；⑥努力提高员工技能和素质，加强员工控制成本的意识；⑦采用现代化的管理方式。

而在主观方面，综上所述，本文认为还有待进一步改进：

4.1通过有效的激励手段加强酒店普通员工的成本控制意识，在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。如采用期权、小额股份分配、年终一次性节约奖等手段激励普通员工树立成本控制意识，同时，也需不断发展企业文化，将成本控制意识的培养纳入企业文化建设。

4.2不断完善成本控制机制，使权责利对称。要建立符合企业自身实际的组织结构和成本控制机制，餐饮部应视为利润中心管理，应以利润考核其业绩以激发餐饮部控制成本的内在源动力，以达到成本投入小、经济利益大的经营目的。

4.3建立完善的成本控制信息系统，实现成本管理计算机化。如采用用友、新中大等财务软件，以准确、及时、完整的收集信息、处理信息、使用信息，实现成本控制计算机化,提高成本管理效率。

总之，一个优秀的酒店企业必须进行严格的餐饮成本控制，在进行资金的再投入和地盘上扩张的同时，一定要苦练内功，通过强化内部管理，控制成本以降本增效，并且要注重发挥企业普通员工的主观能动性，如此才可在同行业中具备较强的竞争力，从而在竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]邵宏.《餐饮企业如何进行成本控制》.河北企业.2008年第七期.

[2]杨建华.《餐饮企业如何做好成本控制》.餐饮管理.2008.1

[3]赵怡琳.《酒店业成本控制问题研究》.财会研究.2007年第2期.

酒店业餐饮范文篇4

每个酒店餐饮企业都知道“成本控制”与经济效益的关系，但由于受主、客观因素的制约，控制效果不甚理想。有的则因经营不善，致使成本增加或产生了不应有的成本。其问题主要表现在：1.1原始、机械的成本控制指标误导企业的科学管理，制约其经营、调控能力

目前，酒店餐饮内对餐饮营业成本的管理方法很简单，大多实行毛利控制法（成本核算的目标为销售毛利率），该方法存在以下缺陷：①在经营中，因受不同档次销售产品结构变动的影响，当毛利率水平较高的种类所占的销售比重大时，总体毛利水平较高，容易掩盖毛利率水平较低种类的成本管理情况。②机械的追求餐饮成本率指标导致失去本可占领的市场份额。1.2惯用的酒店餐饮成本核算方法存在缺陷

酒店餐饮成本的核算一般采用“存记耗”方法，即“实际成本”等于领用成本减去剩余成本。这种方法简单便捷，但它存在明显不足，即难以反映各种产品的实际成本是否合理，是否存在浪费，成本增加了也不知道，结算结果不能体现真正的“成本”，其实是一笔糊涂账。1.3认识上存在的误区——不该提倡的“成本最低化模式”

“成本最低化模式”几乎是中、小型酒店餐饮业追求的目标模式，认为进货价格成本越低越好，从而忽视了把好原材料质量关，势必影响餐饮质量和企业信誉。1.4主次不清，分工不合理，考核机制不健全

有些酒店餐饮业部门之间主次不清，分工不明确，如：餐饮部只顾及质量，不管价格；财务部只顾及价格，不管质量；有的则在采购环节出现漏洞，直接抬高了产品的成本；有些产品虽然成本降低了，但是质量下降了，最终也将导致成本增加。1.5忽视培育和建立经营“信誉”，致使产生“信誉成本”

信誉是企业的无形资产，是生存与发展的基础。但是，在一般的中、小型餐饮企业中，“信誉”往往让企业家们有意或无意的忽视了。而建立和培育经营信誉是需要资本投入和塑造良好企业文化的。未能很好建立良好经营信誉的酒店餐饮企业，在市场经济条件下和激烈残酷竞争环境中，很难找到立足点，将使企业陷入生存危机，其代价将十分惨重。2加强成本管理，提高酒店餐饮业竞争能力的措施

为掌控好“成本控制”这根杠杆，提高中、小型酒店餐饮企业“成本控制”能力，提出如下对策：2.1改进和应用传统的成本控制法，实施标准化生产

利用计算机软件技术的支持，准确计算原材料的有效利用率和销售实际毛利率，分析定额成本与实际营业成本的差异，掌控成本管理绩效，指导对原材料的成本控制。其中包含以下几个方面：①合理控制原材料成本。②科学用料节约成本。③达到物尽其用。④提倡厉行节约，保证质量。这不仅可以保证饮食制品的质量，也可以使成本控制更加真实有效。2.2应用现代科技实施信息化管理，提高成本管理的有效性

科技化管理已成为提高餐饮行业管理水平的发展趋势。根据酒店的经营规模，应用导入信息技术对部门和员工实行科学定编，动态用人，全员参与，把各项经营指标分解到每一个人，定期考核，并把其考核绩效与经济利益挂钩，有奖有罚，提高职员的积极性。在经营管理中，主要以科学、有效控制餐饮成本费用为目标，对经营中的每一个细节进行精细化管理，无论是接待大型宴会还是一般客户，都应详尽安排，周密测算，杜绝浪费，保证每一分付出都能获得回报。2.3建立有效的价格与原料质量监控体系，有效抵御市场风险

首先，选择可靠供应商。

其次，建立抵御市场风险的定价制度。一般情况下，供应商提供的原材料价格应低于市场正常的零售价格。如因市场波动需要调整的，经双方协商，供应商必须在调整期前2天提供报价单，采购员与成本会计协同对各种原料进行采价，填报原料市场价格表；餐饮总监、成本经理根据报价与市场价格表在合同规定的低于零售价一定比例的范围内，确认最后定价，报财务总监、总经理备查；价格确认后，由成本会计输入电脑执行实施。以尽可能规避市场价格波动的影响。

最后，建立严格的原料质量检验程序。在验收过程中，验收人员应认真检查原料的质量，包括保质期、鲜活度、加工情况、等级等是否符合采购单的要求，贵重原料如燕窝、鱼翅等必须由专业的行政总厨负责检验通过。

价格与原料质量监控体系的建立，能有效的抵御市场风险，帮助酒店控制进货成本，降低了价格，很好地保证了所进原料的质量，两全其美。2.4耗量控制的标准化和程序化

餐饮耗量成本控制必须做到标准化、程序化，并严格执行。做到：

2.4.1实行定量采购核定。各厨房主厨须在进货前一天进行职业判断，根据原料的剩余情况、次日预定用量、淡旺季状况、菜肴受欢迎程度，提出次日原料申请单，报行政总厨审批后，交采购通知供应商次日按量送货。进货时必须通过验收员、专业采购员、仓管员等按程序进货，保证原料的数量和质量。贵重原料需报财务总监与总经理审批。

2.4.2确保仓贮安全。仓库管理员保证原料仓库卫生，按原料贮藏特点分别处理、贮存。对积压时间较长(一般1个月)的食品应及时上报，通过成本经理与餐饮总监的沟通，及时消化存量，避免不必要的损失。

2.4.3严格执行原材料领用制度。一般情况下，厨师从仓库领用原料，填写仓库领料单，由行政总厨审批；厨师从厨房二级库领取，需填厨房领料单，由主厨审批。贵重原料领用需餐饮总监审批。

2.4.4实行专业标准配送。应制作标准菜谱，详细记录每道菜肴制作所需的各种原料的数量，也是标准成本计算的基础。在实际运用中，必须熟悉各种菜肴的标准食谱卡，严格按照规定的用量配送原料。这是食品耗量控制中较关键的一环。

2.4.5建立日清月结制度。日清：由厨师各班次汇总当日使用原料的领货量和剩余量，填写每日食品耗量表(附电脑打印的点菜单)，由成本会计输入电脑，计算出当日实际成本。月结：月末，由成本会计根据电脑内剩余数量盘点贮藏库房食品是否相符合。

2.4.6应用标准成本分析法有效控制成本。标准成本按成本控制子系统中的标准成本管理程序计算：调用当日销售菜肴的标准食谱卡，根据当日菜肴销售量，按销售量乘以每份菜肴各种原料的配置量，计算当日各种原料的标准耗量，再调用原料的价格，按耗量乘以价格，计算出当日标准成本。并将当日实际成本数据与之对比，形成标准成本完成情况分析报表，找出差距，对于差距较大的原料，应查找原因，解决工作中存在的问题，缩小实际成本与标准成本的差距，从而实现成本的有效控制。

2.4.7认真做好饮品耗量控制。主要采取“以销计耗”方法，这样比较简便，但必须认真、细致，否则也会忙中出错。2.5科学认识和应用“成本最低化”策略

传统观点片面的把控制成本理解为减少成本支出的绝对额和降低成本率。不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。我认为应该根据竞争形势的要求，通过培育并发挥自身的优势和优质、特色服务，才能增强参与竞争的能力。2.6健全责任机制，保证经营管理运作顺畅，有效控制成本首先，建立市场询价、定价机制，成立专门的成本控制小组。在此基础上，由多部门共同参与组织召开定货会，决定合理价格。同时，要确立以就地采购为主、异地采购为辅的基本原则，就地取材。这样，既能保证原材料的新鲜度和质量，又能减少成本费用，将成本控制在最低的限度。

其次，仓库管理员应恪尽职守，努力降低耗损率。仓库管理员应全面掌握原料仓库中原材料的种类、特点、数量等情况，做到有效、安全供给，把原料的耗损控制在最低限度。

再次，充分发挥后厨职能，提高原材料的利用率。厨师长应该配合财务部门作好“标准配方卡”，并定期或不定期对后厨考核定额执行情况进行检查，分析各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异，把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，提高厨师的节约积极性。厨师长应该加强员工的爱岗敬业教育，应该尊重关心下级，增强凝聚力和战斗力。2.7建立良好信誉，控制信誉成本2.7.1建设良好的经营环境

中、小型酒店餐饮业虽然不可能像大型、高级酒店那样富丽堂皇，但起码要有如下条件：一是餐饮楼层宽畅明亮，餐桌间隔比较合理；二是设计以简便、明亮、适用为主，恰当地方设置一些摆设，让消费者在比较热闹的环境中又可感受到另一种优雅；三是有条件的须备有停车场，方便有车人士；四是餐厅、餐具及酒店周围环境必须保持干净、整洁、卫生。这是顾客的第一感观，也是吸引顾客、留住顾客的基本条件。

2.7.2保持良好的精神面貌

酒店是消费场所，每天迎来送往，迎新送旧，熟客新客都是客，要做到保持良好的精神风貌，笑容可掬，让人有宾至如归的感觉，留客要留“心”。2.7.3保证良好的服务质量

要信守“以客为本”的经营理念，酒店工作人员应熟悉各方面的情况，不能“一问三不知”；再者，服务员对顾客要做到随叫随到，服务周到、尽心尽力，笑脸相迎、笑脸相送等等。2.7.4施行良好的情感沟通

要建立企业与宾客相互沟通机制，从经理到一般员工全员参与。可以寻找适当时机恰如其分的与宾客进行语言交流，也可策划一些文明的文娱活动。在交流中建立感情，发现不足，改进服务，达到文明、和谐的效果。2.7.5坚持良好的经营作风

要坚持文明经营，诚信经营，诚信定价，诚信结账，让宾客吃得明白，“给”得明白。市场经济是动态的，原材料进货价格也随着不同的季节和品种而波动。但如果对应顾客的菜肴也在不断的波动，便失却了诚信。为保持高的经营诚信度，应在酒店经营收入中划出一定的利润比例建立“诚信风险基金”，用于平抑市场波动及经营价格，保持经营价格平稳和作为酒店员工的奖励资金。2.7.6启动名牌、无公害战略

创品牌是办好酒店的着眼点，办酒店必须办出特色，菜不一定十分珍贵，但一定要有特色。因为特色就是品牌，就是竞争力。随着经济的不断发展，人民生活水平的不断提高，食品安全已经成为时尚。餐饮企业应把创新特色菜、无公害菜作为诚信建设、竞争力建设的重要内容。2.7.7树立良好的学习风气

当前，各地酒楼林立，能够生存下去，就说明各有特点，各有优势。包括经营管理、菜肴特色、价格优势等等，都有值得学习和借鉴的地方。走出去，请进来，重视学习他人的特点和长处，不断地改善经营，就能不断提高自己、发展自己。3案例分析3.1浙江开元旅业集团案例介绍

浙江开元旅业集团从一家县政府招待所起步，到目前已发展成为一个以酒店业为主导产业、房地产业为支柱产业，并经营建材业和其他相关产业的大型企业集团。它声誉卓著、实力雄厚，在杭州、宁波、台州、上海等地拥有下属企业30余家，已跻身中国民营企业500强、中国饭店业集团20强、中国房地产企业100强之列。在业界内，它被誉为“中国饭店业品牌先锋”，走出了一条独具特色的创业发展之路。开元旅业集团能发展到目前的规模和水平，凭借的就是确立了“创造特色、打造品牌；关注客户，用心服务”的经营理念和“勤奋、严谨、争先、关爱”的行为准则。其中，该企业的餐饮成本控制方法规范、科学、严谨，值得研究。

该企业2004年餐饮经营收入达2.8亿元，达到总营收的45.4%，比重之大，为国内酒店业鲜见。其管理者认为，在宏观经济环境下，市场竞争日趋激烈，高利润时代已成过去，要更好发展，就要从内部管理抓利润，在加强财务管理、降低成本中获得最大的利润。这就是新形势下餐饮行业生存与发展的出发点和归宿。

开元旅业集团酒店是怎样控制其餐饮成本的呢？归结起来主要有以下几点：

①采购环节——计划采购、预先控制。由于对各种原材料都制定标准，保证了所采购的原材料的品质与规格。由于投标人、定价人及采购部三方都有制约，在采购交易过程中有很高的透明度，降低了交易三方从中获取不正当利益的可能性，保证了采购的低成本和采购材料的高质量。

②库存环节——有效降低库存成本。这样能相应的减少库存成本，加大现金流量，最终实现酒店的稳步发展。

③生产环节——标准化作业控制损耗，建立标准就是对生产质量、产品成本进行量化，并用于检查和指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。

另外，该企业成本控制措施还有：全员管理；以信息技术控制餐饮成本；严把进货关；加强培训提高销售水平等。总之，开元旅业集团酒店的餐饮成本控制措施就是坚持一个原则：“要在既定的产品定位和产品标准的前提下，去控制成本，并注重目标。”

4总结

中、小型酒店餐饮企业应引进新型的经营理念，确立科学的发展观念，以“科学发展观”、“以人为本”建立起科学的成本控制体系。以降低生产成本、提高经济效益为目标，紧紧地把好、掌控好“成本控制”这条主线。要高度重视建立良好的企业经营信誉，创新企业管理机制，通过加强管理、充分调动企业全体员工的积极性，全面提高企业的经营能力、发展能力和竞争能力，最终使企业进入一条顺畅的发展轨道，提高到一个新的经营管理水平。

参考文献：

[1]曹彦婷.中小型酒店财务管理之我见[J].商场现代化，2006，（7）.

[2]孙湧涛.酒店财会内部控制策略与技巧[M].中信出版社，2002.

[3]蔡万坤.新编酒店财务管理[M].广东旅游出版社，2004，6.

[4]美国管理行政学院(IOMA)著.莫正林译.成本控制最佳实务（上、下册）[M].经济科学出版社，2006.

[5]屠红卫.高星级酒店餐饮成本控制.

[6]黄丽萍，刘顺和.我国酒店财会内部控制存在的问题及对策[J].科技创业周刊，2006，（3）.

[7]徐利.浅谈酒店业餐饮成本控制[J].西部财会，2005，（10）.

[8]苏淑欢.浅析酒店餐饮成本控制体系的建立.

[9]李薇.经济型酒店成本控制战略[J].合作经济与科技，2007，（4）.

[10]徐文苑，贺湘辉，章建新.酒店餐饮管理实务[M].广东经济出版社，2005，10.

酒店业餐饮范文篇5

每个酒店餐饮企业都知道“成本控制”与经济效益的关系，但由于受主、客观因素的制约，控制效果不甚理想。有的则因经营不善，致使成本增加或产生了不应有的成本。其问题主要表现在：1.1原始、机械的成本控制指标误导企业的科学管理，制约其经营、调控能力

目前，酒店餐饮内对餐饮营业成本的管理方法很简单，大多实行毛利控制法（成本核算的目标为销售毛利率），该方法存在以下缺陷：①在经营中，因受不同档次销售产品结构变动的影响，当毛利率水平较高的种类所占的销售比重大时，总体毛利水平较高，容易掩盖毛利率水平较低种类的成本管理情况。②机械的追求餐饮成本率指标导致失去本可占领的市场份额。1.2惯用的酒店餐饮成本核算方法存在缺陷

酒店餐饮成本的核算一般采用“存记耗”方法，即“实际成本”等于领用成本减去剩余成本。这种方法简单便捷，但它存在明显不足，即难以反映各种产品的实际成本是否合理，是否存在浪费，成本增加了也不知道，结算结果不能体现真正的“成本”，其实是一笔糊涂账。1.3认识上存在的误区——不该提倡的“成本最低化模式”

“成本最低化模式”几乎是中、小型酒店餐饮业追求的目标模式，认为进货价格成本越低越好，从而忽视了把好原材料质量关，势必影响餐饮质量和企业信誉。1.4主次不清，分工不合理，考核机制不健全

有些酒店餐饮业部门之间主次不清，分工不明确，如：餐饮部只顾及质量，不管价格；财务部只顾及价格，不管质量；有的则在采购环节出现漏洞，直接抬高了产品的成本；有些产品虽然成本降低了，但是质量下降了，最终也将导致成本增加。1.5忽视培育和建立经营“信誉”，致使产生“信誉成本”

信誉是企业的无形资产，是生存与发展的基础。但是，在一般的中、小型餐饮企业中，“信誉”往往让企业家们有意或无意的忽视了。而建立和培育经营信誉是需要资本投入和塑造良好企业文化的。未能很好建立良好经营信誉的酒店餐饮企业，在市场经济条件下和激烈残酷竞争环境中，很难找到立足点，将使企业陷入生存危机，其代价将十分惨重。2加强成本管理，提高酒店餐饮业竞争能力的措施

为掌控好“成本控制”这根杠杆，提高中、小型酒店餐饮企业“成本控制”能力，提出如下对策：2.1改进和应用传统的成本控制法，实施标准化生产

利用计算机软件技术的支持，准确计算原材料的有效利用率和销售实际毛利率，分析定额成本与实际营业成本的差异，掌控成本管理绩效，指导对原材料的成本控制。其中包含以下几个方面：①合理控制原材料成本。②科学用料节约成本。③达到物尽其用。④提倡厉行节约，保证质量。这不仅可以保证饮食制品的质量，也可以使成本控制更加真实有效。2.2应用现代科技实施信息化管理，提高成本管理的有效性

科技化管理已成为提高餐饮行业管理水平的发展趋势。根据酒店的经营规模，应用导入信息技术对部门和员工实行科学定编，动态用人，全员参与，把各项经营指标分解到每一个人，定期考核，并把其考核绩效与经济利益挂钩，有奖有罚，提高职员的积极性。在经营管理中，主要以科学、有效控制餐饮成本费用为目标，对经营中的每一个细节进行精细化管理，无论是接待大型宴会还是一般客户，都应详尽安排，周密测算，杜绝浪费，保证每一分付出都能获得回报。2.3建立有效的价格与原料质量监控体系，有效抵御市场风险

首先，选择可靠供应商。

其次，建立抵御市场风险的定价制度。一般情况下，供应商提供的原材料价格应低于市场正常的零售价格。如因市场波动需要调整的，经双方协商，供应商必须在调整期前2天提供报价单，采购员与成本会计协同对各种原料进行采价，填报原料市场价格表；餐饮总监、成本经理根据报价与市场价格表在合同规定的低于零售价一定比例的范围内，确认最后定价，报财务总监、总经理备查；价格确认后，由成本会计输入电脑执行实施。以尽可能规避市场价格波动的影响。

最后，建立严格的原料质量检验程序。在验收过程中，验收人员应认真检查原料的质量，包括保质期、鲜活度、加工情况、等级等是否符合采购单的要求，贵重原料如燕窝、鱼翅等必须由专业的行政总厨负责检验通过。

价格与原料质量监控体系的建立，能有效的抵御市场风险，帮助酒店控制进货成本，降低了价格，很好地保证了所进原料的质量，两全其美。2.4耗量控制的标准化和程序化

餐饮耗量成本控制必须做到标准化、程序化，并严格执行。做到：

2.4.1实行定量采购核定。各厨房主厨须在进货前一天进行职业判断，根据原料的剩余情况、次日预定用量、淡旺季状况、菜肴受欢迎程度，提出次日原料申请单，报行政总厨审批后，交采购通知供应商次日按量送货。进货时必须通过验收员、专业采购员、仓管员等按程序进货，保证原料的数量和质量。贵重原料需报财务总监与总经理审批。

2.4.2确保仓贮安全。仓库管理员保证原料仓库卫生，按原料贮藏特点分别处理、贮存。对积压时间较长(一般1个月)的食品应及时上报，通过成本经理与餐饮总监的沟通，及时消化存量，避免不必要的损失。

2.4.3严格执行原材料领用制度。一般情况下，厨师从仓库领用原料，填写仓库领料单，由行政总厨审批；厨师从厨房二级库领取，需填厨房领料单，由主厨审批。贵重原料领用需餐饮总监审批。

2.4.4实行专业标准配送。应制作标准菜谱，详细记录每道菜肴制作所需的各种原料的数量，也是标准成本计算的基础。在实际运用中，必须熟悉各种菜肴的标准食谱卡，严格按照规定的用量配送原料。这是食品耗量控制中较关键的一环。

2.4.5建立日清月结制度。日清：由厨师各班次汇总当日使用原料的领货量和剩余量，填写每日食品耗量表(附电脑打印的点菜单)，由成本会计输入电脑，计算出当日实际成本。月结：月末，由成本会计根据电脑内剩余数量盘点贮藏库房食品是否相符合。

2.4.6应用标准成本分析法有效控制成本。标准成本按成本控制子系统中的标准成本管理程序计算：调用当日销售菜肴的标准食谱卡，根据当日菜肴销售量，按销售量乘以每份菜肴各种原料的配置量，计算当日各种原料的标准耗量，再调用原料的价格，按耗量乘以价格，计算出当日标准成本。并将当日实际成本数据与之对比，形成标准成本完成情况分析报表，找出差距，对于差距较大的原料，应查找原因，解决工作中存在的问题，缩小实际成本与标准成本的差距，从而实现成本的有效控制。

2.4.7认真做好饮品耗量控制。主要采取“以销计耗”方法，这样比较简便，但必须认真、细致，否则也会忙中出错。2.5科学认识和应用“成本最低化”策略

传统观点片面的把控制成本理解为减少成本支出的绝对额和降低成本率。不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。我认为应该根据竞争形势的要求，通过培育并发挥自身的优势和优质、特色服务，才能增强参与竞争的能力。2.6健全责任机制，保证经营管理运作顺畅，有效控制成本首先，建立市场询价、定价机制，成立专门的成本控制小组。在此基础上，由多部门共同参与组织召开定货会，决定合理价格。同时，要确立以就地采购为主、异地采购为辅的基本原则，就地取材。这样，既能保证原材料的新鲜度和质量，又能减少成本费用，将成本控制在最低的限度。

其次，仓库管理员应恪尽职守，努力降低耗损率。仓库管理员应全面掌握原料仓库中原材料的种类、特点、数量等情况，做到有效、安全供给，把原料的耗损控制在最低限度。

再次，充分发挥后厨职能，提高原材料的利用率。厨师长应该配合财务部门作好“标准配方卡”，并定期或不定期对后厨考核定额执行情况进行检查，分析各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异，把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，提高厨师的节约积极性。厨师长应该加强员工的爱岗敬业教育，应该尊重关心下级，增强凝聚力和战斗力。2.7建立良好信誉，控制信誉成本2.7.1建设良好的经营环境

中、小型酒店餐饮业虽然不可能像大型、高级酒店那样富丽堂皇，但起码要有如下条件：一是餐饮楼层宽畅明亮，餐桌间隔比较合理；二是设计以简便、明亮、适用为主，恰当地方设置一些摆设，让消费者在比较热闹的环境中又可感受到另一种优雅；三是有条件的须备有停车场，方便有车人士；四是餐厅、餐具及酒店周围环境必须保持干净、整洁、卫生。这是顾客的第一感观，也是吸引顾客、留住顾客的基本条件。

2.7.2保持良好的精神面貌

酒店是消费场所，每天迎来送往，迎新送旧，熟客新客都是客，要做到保持良好的精神风貌，笑容可掬，让人有宾至如归的感觉，留客要留“心”。2.7.3保证良好的服务质量

要信守“以客为本”的经营理念，酒店工作人员应熟悉各方面的情况，不能“一问三不知”；再者，服务员对顾客要做到随叫随到，服务周到、尽心尽力，笑脸相迎、笑脸相送等等。2.7.4施行良好的情感沟通

要建立企业与宾客相互沟通机制，从经理到一般员工全员参与。可以寻找适当时机恰如其分的与宾客进行语言交流，也可策划一些文明的文娱活动。在交流中建立感情，发现不足，改进服务，达到文明、和谐的效果。2.7.5坚持良好的经营作风

要坚持文明经营，诚信经营，诚信定价，诚信结账，让宾客吃得明白，“给”得明白。市场经济是动态的，原材料进货价格也随着不同的季节和品种而波动。但如果对应顾客的菜肴也在不断的波动，便失却了诚信。为保持高的经营诚信度，应在酒店经营收入中划出一定的利润比例建立“诚信风险基金”，用于平抑市场波动及经营价格，保持经营价格平稳和作为酒店员工的奖励资金。2.7.6启动名牌、无公害战略

创品牌是办好酒店的着眼点，办酒店必须办出特色，菜不一定十分珍贵，但一定要有特色。因为特色就是品牌，就是竞争力。随着经济的不断发展，人民生活水平的不断提高，食品安全已经成为时尚。餐饮企业应把创新特色菜、无公害菜作为诚信建设、竞争力建设的重要内容。2.7.7树立良好的学习风气

当前，各地酒楼林立，能够生存下去，就说明各有特点，各有优势。包括经营管理、菜肴特色、价格优势等等，都有值得学习和借鉴的地方。走出去，请进来，重视学习他人的特点和长处，不断地改善经营，就能不断提高自己、发展自己。3案例分析3.1浙江开元旅业集团案例介绍

浙江开元旅业集团从一家县政府招待所起步，到目前已发展成为一个以酒店业为主导产业、房地产业为支柱产业，并经营建材业和其他相关产业的大型企业集团。它声誉卓著、实力雄厚，在杭州、宁波、台州、上海等地拥有下属企业30余家，已跻身中国民营企业500强、中国饭店业集团20强、中国房地产企业100强之列。在业界内，它被誉为“中国饭店业品牌先锋”，走出了一条独具特色的创业发展之路。开元旅业集团能发展到目前的规模和水平，凭借的就是确立了“创造特色、打造品牌；关注客户，用心服务”的经营理念和“勤奋、严谨、争先、关爱”的行为准则。其中，该企业的餐饮成本控制方法规范、科学、严谨，值得研究。

该企业2004年餐饮经营收入达2.8亿元，达到总营收的45.4%，比重之大，为国内酒店业鲜见。其管理者认为，在宏观经济环境下，市场竞争日趋激烈，高利润时代已成过去，要更好发展，就要从内部管理抓利润，在加强财务管理、降低成本中获得最大的利润。这就是新形势下餐饮行业生存与发展的出发点和归宿。

开元旅业集团酒店是怎样控制其餐饮成本的呢？归结起来主要有以下几点：

①采购环节——计划采购、预先控制。由于对各种原材料都制定标准，保证了所采购的原材料的品质与规格。由于投标人、定价人及采购部三方都有制约，在采购交易过程中有很高的透明度，降低了交易三方从中获取不正当利益的可能性，保证了采购的低成本和采购材料的高质量。

②库存环节——有效降低库存成本。这样能相应的减少库存成本，加大现金流量，最终实现酒店的稳步发展。

③生产环节——标准化作业控制损耗，建立标准就是对生产质量、产品成本进行量化，并用于检查和指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。

另外，该企业成本控制措施还有：全员管理；以信息技术控制餐饮成本；严把进货关；加强培训提高销售水平等。总之，开元旅业集团酒店的餐饮成本控制措施就是坚持一个原则：“要在既定的产品定位和产品标准的前提下，去控制成本，并注重目标。”

4总结

中、小型酒店餐饮企业应引进新型的经营理念，确立科学的发展观念，以“科学发展观”、“以人为本”建立起科学的成本控制体系。以降低生产成本、提高经济效益为目标，紧紧地把好、掌控好“成本控制”这条主线。要高度重视建立良好的企业经营信誉，创新企业管理机制，通过加强管理、充分调动企业全体员工的积极性，全面提高企业的经营能力、发展能力和竞争能力，最终使企业进入一条顺畅的发展轨道，提高到一个新的经营管理水平。

【摘要】在我国经济社会发展中，作为独立市场竞争主体的酒店餐饮已经成为我国第三产业重要的组成部分。在各个领域的经济全球化不断深化的今天，迫使酒店餐饮行业必须从全新的市场经济观念重新审视企业发展策略。谁能够在新的竞争环境中更好地掌控和驾驭“成本控制”这条主线，谁就能获取更好的经济效益，塑造强势发展能力。但是，目前我国的不少中、小型酒店餐饮企业，因仍未真正理解和掌控“成本控制”，极大地阻碍了其竞争力的提升，制约了它的生存和发展。本文针对“成本控制”这个重点问题，进行调查、研究、分析，并提出对策。

【关键词】酒店业餐饮成本中小型

参考文献：

[1]曹彦婷.中小型酒店财务管理之我见[J].商场现代化，2006，（7）.

[2]孙湧涛.酒店财会内部控制策略与技巧[M].中信出版社，2002.

[3]蔡万坤.新编酒店财务管理[M].广东旅游出版社，2004，6.

[4]美国管理行政学院(IOMA)著.莫正林译.成本控制最佳实务（上、下册）[M].经济科学出版社，2006.

[5]屠红卫.高星级酒店餐饮成本控制.

[6]黄丽萍，刘顺和.我国酒店财会内部控制存在的问题及对策[J].科技创业周刊，2006，（3）.

[7]徐利.浅谈酒店业餐饮成本控制[J].西部财会，2005，（10）.

[8]苏淑欢.浅析酒店餐饮成本控制体系的建立.

酒店业餐饮范文篇6

餐饮成本控制是指在餐饮生产经营中,管理人员按照餐厅规定的成本标准,对餐饮产品的各成本因素进行严格的监督和调节,及时揭示偏差并采取措施加以纠正,以将餐饮实际成本控制在计划范围之内,保证实现酒店的成本目标。餐饮业的成本结构,可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本,是指餐企在一定时期内耗用的原材料、调料和配料总成本,也是餐饮业务中最主要的支出。原材料是加工制作各种餐饮产品的主料,如面粉、大米、鸡、鸭、鱼、肉、海产品等;配料是指加工制作各种餐饮产品必要的辅助材料,以各种蔬菜为主;调料是指加工制作各种餐饮产品过程中附加的各种调味品,如油、盐、酱油、味精等。所谓间接成本,是指在产品加工制作过程中耗费的人工费、固定资产折旧费、管理费用等不计入产品成本的期间费用。由此可知,餐饮成本控制的范围,包括了直接成本和间接成本的控制,从财务分析上看,餐企的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料、调料和配料上,在餐饮经营中,保持和降低餐饮成本中的食品原材料成本和经营费用,尽量提高食品原材料成本的比例,使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求,更具竞争力,是保证餐厅经营效果、增强竞争能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和损耗是餐饮成本控制的关键。笔者就直接成本的控制谈以下几点看法。

一、制定严格规范的采购制度以控制采购成本

原材料购入关系到饮食制品的成本大小以及质量的好坏,必须对其加强管理。既要保证生产服务的正常需要,又要保证不造成积压,尤其是容易腐烂和不宜长期储存的原材料,更应根据生产的需要和原材料本身的特点,有计划地组织采购,以防止损失和浪费。所以餐饮企业应制定以下采购制度。

(一)建立原材料采购计划和审批流程

1.厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本部门的需求、物资储备情况确定物资采购量,并填制“请购单”报送采购部门。

2.仓库部门在各种物品库存量到达最低界线时填写“请购单”。库存量最低界线,也称采购线,是酒店为保证供应,减少资金积压而确定的订货点的库存量,它主要根据各种物品的每日消耗数量、保存期限、进货难易程度以及从订货到进货入库的间隔天数等因素一一确定。采购计划由采购部门制订,报送财务部经理并呈报总经理批准后,以书面方式通知供货商。

(二)建立严格的采购询价报价体系

财务部设立专门的物价员,定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询,坚持货比三家的原则,对物资采购的报价进行分析反馈,发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根据市场行情每半个月公开报价一次,并召开定价例会,定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成,对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择;对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资,须附有经批准的采购单才能报账。

(三)建立严格的采购验货制度

1.设置专门的验收区域,包括验收办公室、检验测试装置和临时贮藏场地。另外,酒店应设置一种在验收时使用的印戳或标记以防重复点算。

2.验收人员一般从仓库、厨房及成本核算人员中选用,选用的人员必须具有酒店物品的基本知识,鉴别购进物品与订货单上的质量要求是否一致的能力和兢兢业业、踏踏实实的工作态度;必须熟悉酒店所规定的验收制度和验收标准,有权拒收质量低劣、规格不符的货品,有权拒收任何未经批准的物品采购。

3.验收程序,货品到后,验收人员根据订货单的内容做好两项工作:盘点数量和检查质量。盘点数量时应注意,如果是密封的容器,应逐个检查是否有启封的痕迹,并逐个过称,以防短缺;如果是袋装货品,应通过点数或称重,检查袋上印刷的重量是否与实际一致。全部货品的测试、检验、过磅、清点等工作应尽量在送货人在场时做完,以便一旦发现数量或质量的差错,有第三者在场认可。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价,通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收,对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正;验货结束后库管员要填制验收单据,验收单通常有两种形势:一种是验收人员根据点收的货品自制一份验收清单;另一种是验收人员直接在送货人或供货商带来的一式三联的送货单据上盖章收讫。无论采取哪种形式的验收单据,都应做到收货单据清楚、明确、整洁,便于审核,防止字迹了草,模糊不清,乱涂乱改。验收工作完成后,将收货单和发票订在一起,送交财务部负责核准付款的人员。

(四)建立严格的出入库及领用制度

制定严格的库存管理出入库手续,以及各部门原辅料的领用制度,餐企经营所需购入的物资均须办理验收入库手续,所有的出库须先填制领料单,由部门负责人签字后生效,严禁无单领料或白条领料,严禁涂改领料单,由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象,一律追究相关人员责任。

(五)建立严格的报损报丢和存货清查制度

对于餐企经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制定严格的报损报丢制度,并制定合理的报损率,报损由部门主管上报财务、库管,按品名、规格、称斤两填写报损单,报损品种需由采购部经理鉴定分析后,签字报损;报损单汇总每天报总经理,对于超过规定报损率的要说明原因。每月末,财务部要对存货进行清查,这样一方面可以查清账实不符的原因,及时发现存货管理中存在的问题,并采取相应措施,建立和完善必要的手续和审核制度,保证存货的安全和完整;另一方面,可以了解库存的各种存货数量,检查分析企业各种存货有无超储积压现象,检查存货有无因储存时间太长而发生损坏变质现象,有利于及时处理上述现象,加快资金周转速度,提高流动资金周转率。

二、利用先进的酒店管理系统,实现标准化的餐饮成本核算体系

(一)制定切实可行的成本核算和成本控制制度

餐饮产品多为现做现卖,并且品种多,用料复杂,故很难对每一品种实际耗用原材料进行准确核算,客观上需要对各种饭菜制订一个合理的投料标准,即配料定额成本。配料定额成本是指单位饮食制品耗用原材料实物数量定额的货币价值,是由投料数量定额与投料单价组成,投料数量定额一般是按每道菜试制结果,考虑不同地区饮食习惯、风味特点并结合厨师经验,经过分析研究确定,财务部门要根据投料数量定额与投料单价制作出标准成本卡,以此作为衡量饮食产品用料,检查其质量,核算、监督并控制其成本水平的依据,并要经常地、不定期地对厨房部考核定额的执行情况,检查各菜品、主食的定额成本与实际成本有无差异,有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象。把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩,以提高厨师的节约积极性,从而大大提高酒店的经济效益。

(二)合理制订本酒店的毛利率

餐饮产品是一种特殊的商品,其价格的制定与毛利率的高低密切相关,毛利率合理与否直接影响酒店及消费者的切身利益。酒店要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率,并分档口制订毛利率以及上下浮动比例(比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的)。制定毛利率时既要认真研究客人的消费心理,考虑顾客对付出价格需要获取更多价值的要求,同时也要满足酒店获取合理利润的愿望。

(三)定期进行科学而准确的成本分析

财务部每月末要召开成本分析会,分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个档口的成本率,将各档口的成本与实现的收入进行对比,及时分析滞销菜品情况,对成本率高的项目进行统计分析,并编制成本日报表和成本分析报告书,还可以通过成熟的酒店管理系统实现成本分解,进销核对,通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本,并自动核减库存量,期末与库存管理系统提供的实际盘点报表进行比较分析,从而发现标准成本卡与实际成本之间的差距。此外,对于投入生产过程的原材料,在当月未全部消耗的情况下,正确计算月末厨房已领未用、或产品未销售原材料的结存额,这个计算的正确与否,直接影响本期已销餐饮产品成本计算的正确性,对酒店当期财务成果有着重要影响。

三、其他影响餐饮直接成本的因素分析

除上面介绍的原材料的采购和餐饮成本的计算方法外,影响餐饮直接成本的还有菜单的设计、制作的过程和服务的方法,每一阶段都与直接成本息息相关,自然应严加督导。

(一)菜单的设计

菜单作为一种餐饮销售的信息传播媒介,在餐厅与顾客间起着重要的中介作用,它既是餐饮生产和服务的计划书,对餐厅的经营效益高低具有极其重要的影响,又是顾客进入餐厅后对餐厅认知的介绍书,直接提供顾客对菜品进行选择。所以设计菜单时不仅要考虑到菜品销售情况,更要考虑其赢利能力,如果菜的价格过高,顾客可能接受不了;如果菜的价格过低,又会影响毛利,甚至可能出现亏损。因此,设计菜单时,应适当降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利,以保证总体达到规定的毛利率。

(二)餐饮的制作

制作人员一时疏忽,或温度、时间掌握不当,或份量计算错误,或处理方式失当,往往会造成食物的浪费而增加成本。因此要鼓励使用标准食谱和标准份量来严密地控制食物的充分利用。

(三)服务的方法

没有标准器具提供使用,对于剩余的食物没有适当加以处理,对于食物卖出量与厨房出货量没有详细记录,延迟送食物给客人引起退单,都会造成食物的浪费和损耗,影响成本,所以预先规划妥善的服务流程,将有助于控制成本。

酒店业餐饮范文篇7

关键词：餐饮业成本控制措施

餐饮和客房是酒店营业的两大支柱。经销餐饮远比经销客房潜力大，效益好，因为餐饮不但面向酒店的住客，而且还面向当地的企业、机关、居民等。一家餐饮经销比较好的酒店，其餐饮收入往往赶上甚至超过客房营业收入。科学地组织餐饮成本控制可以提高餐厅的经营与管理水平，减少物质和劳动消耗，使餐厅获得较大的经济效益。餐饮成本控制关系到餐饮产品的质量和价格，关系到餐厅营业收入和利润，同时也关系到顾客的利益及满足顾客对餐饮质量和价格的需求，从而促进餐饮产品的销售。因此餐饮成本控制在酒店经营和管理中有着举足轻重的作用。

餐饮成本控制是指在餐饮生产经营中，管理人员按照餐厅规定的成本标准，对餐饮产品的各成本因素进行严格的监督和调节，及时揭示偏差并采取措施加以纠正，以将餐饮实际成本控制在计划范围之内，保证实现酒店的成本目标。餐饮业的成本结构，可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本，是指餐企在一定时期内耗用的原材料、调料和配料总成本，也是餐饮业务中最主要的支出。原材料是加工制作各种餐饮产品的主料，如面粉、大米、鸡、鸭、鱼、肉、海产品等；配料是指加工制作各种餐饮产品必要的辅助材料，以各种蔬菜为主；调料是指加工制作各种餐饮产品过程中附加的各种调味品，如油、盐、酱油、味精等。所谓间接成本，是指在产品加工制作过程中耗费的人工费、固定资产折旧费、管理费用等不计入产品成本的期间费用。由此可知，餐饮成本控制的范围，包括了直接成本和间接成本的控制，从财务分析上看，餐企的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料、调料和配料上，在餐饮经营中，保持和降低餐饮成本中的食品原材料成本和经营费用，尽量提高食品原材料成本的比例，使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求，更具竞争力，是保证餐厅经营效果、增强竞争能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和损耗是餐饮成本控制的关键。笔者就直接成本的控制谈以下几点看法。

一、制定严格规范的采购制度以控制采购成本

原材料购入关系到饮食制品的成本大小以及质量的好坏，必须对其加强管理。既要保证生产服务的正常需要，又要保证不造成积压，尤其是容易腐烂和不宜长期储存的原材料，更应根据生产的需要和原材料本身的特点，有计划地组织采购，以防止损失和浪费。所以餐饮企业应制定以下采购制度。

（一）建立原材料采购计划和审批流程

1.厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本部门的需求、物资储备情况确定物资采购量，并填制“请购单”报送采购部门。

2.仓库部门在各种物品库存量到达最低界线时填写“请购单”。库存量最低界线，也称采购线，是酒店为保证供应，减少资金积压而确定的订货点的库存量，它主要根据各种物品的每日消耗数量、保存期限、进货难易程度以及从订货到进货入库的间隔天数等因素一一确定。采购计划由采购部门制订，报送财务部经理并呈报总经理批准后，以书面方式通知供货商。

（二）建立严格的采购询价报价体系

财务部设立专门的物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询，坚持货比三家的原则，对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择；对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，须附有经批准的采购单才能报账。

（三）建立严格的采购验货制度

1.设置专门的验收区域，包括验收办公室、检验测试装置和临时贮藏场地。另外，酒店应设置一种在验收时使用的印戳或标记以防重复点算。

2.验收人员一般从仓库、厨房及成本核算人员中选用，选用的人员必须具有酒店物品的基本知识，鉴别购进物品与订货单上的质量要求是否一致的能力和兢兢业业、踏踏实实的工作态度；必须熟悉酒店所规定的验收制度和验收标准，有权拒收质量低劣、规格不符的货品，有权拒收任何未经批准的物品采购。

3.验收程序，货品到后，验收人员根据订货单的内容做好两项工作：盘点数量和检查质量。盘点数量时应注意，如果是密封的容器，应逐个检查是否有启封的痕迹，并逐个过称，以防短缺；如果是袋装货品，应通过点数或称重，检查袋上印刷的重量是否与实际一致。全部货品的测试、检验、过磅、清点等工作应尽量在送货人在场时做完，以便一旦发现数量或质量的差错，有第三者在场认可。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价，通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正；验货结束后库管员要填制验收单据，验收单通常有两种形势：一种是验收人员根据点收的货品自制一份验收清单；另一种是验收人员直接在送货人或供货商带来的一式三联的送货单据上盖章收讫。无论采取哪种形式的验收单据，都应做到收货单据清楚、明确、整洁，便于审核，防止字迹了草，模糊不清，乱涂乱改。验收工作完成后，将收货单和发票订在一起，送交财务部负责核准付款的人员。

（四）建立严格的出入库及领用制度

制定严格的库存管理出入库手续，以及各部门原辅料的领用制度，餐企经营所需购入的物资均须办理验收入库手续，所有的出库须先填制领料单，由部门负责人签字后生效，严禁无单领料或白条领料，严禁涂改领料单，由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象，一律追究相关人员责任。

（五）建立严格的报损报丢和存货清查制度

对于餐企经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制定严格的报损报丢制度，并制定合理的报损率，报损由部门主管上报财务、库管，按品名、规格、称斤两填写报损单，报损品种需由采购部经理鉴定分析后，签字报损；报损单汇总每天报总经理，对于超过规定报损率的要说明原因。每月末，财务部要对存货进行清查，这样一方面可以查清账实不符的原因，及时发现存货管理中存在的问题，并采取相应措施，建立和完善必要的手续和审核制度，保证存货的安全和完整；另一方面，可以了解库存的各种存货数量，检查分析企业各种存货有无超储积压现象，检查存货有无因储存时间太长而发生损坏变质现象，有利于及时处理上述现象，加快资金周转速度，提高流动资金周转率。

二、利用先进的酒店管理系统，实现标准化的餐饮成本核算体系

（一）制定切实可行的成本核算和成本控制制度

餐饮产品多为现做现卖，并且品种多，用料复杂，故很难对每一品种实际耗用原材料进行准确核算，客观上需要对各种饭菜制订一个合理的投料标准，即配料定额成本。配料定额成本是指单位饮食制品耗用原材料实物数量定额的货币价值，是由投料数量定额与投料单价组成，投料数量定额一般是按每道菜试制结果，考虑不同地区饮食习惯、风味特点并结合厨师经验，经过分析研究确定，财务部门要根据投料数量定额与投料单价制作出标准成本卡，以此作为衡量饮食产品用料，检查其质量，核算、监督并控制其成本水平的依据，并要经常地、不定期地对厨房部考核定额的执行情况，检查各菜品、主食的定额成本与实际成本有无差异，有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象。把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，以提高厨师的节约积极性，从而大大提高酒店的经济效益。

（二）合理制订本酒店的毛利率

餐饮产品是一种特殊的商品，其价格的制定与毛利率的高低密切相关，毛利率合理与否直接影响酒店及消费者的切身利益。酒店要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率，并分档口制订毛利率以及上下浮动比例（比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的）。制定毛利率时既要认真研究客人的消费心理，考虑顾客对付出价格需要获取更多价值的要求，同时也要满足酒店获取合理利润的愿望。

（三）定期进行科学而准确的成本分析

财务部每月末要召开成本分析会，分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个档口的成本率，将各档口的成本与实现的收入进行对比，及时分析滞销菜品情况，对成本率高的项目进行统计分析，并编制成本日报表和成本分析报告书，还可以通过成熟的酒店管理系统实现成本分解，进销核对，通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本，并自动核减库存量，期末与库存管理系统提供的实际盘点报表进行比较分析，从而发现标准成本卡与实际成本之间的差距。此外，对于投入生产过程的原材料，在当月未全部消耗的情况下，正确计算月末厨房已领未用、或产品未销售原材料的结存额，这个计算的正确与否，直接影响本期已销餐饮产品成本计算的正确性，对酒店当期财务成果有着重要影响。

三、其他影响餐饮直接成本的因素分析

除上面介绍的原材料的采购和餐饮成本的计算方法外，影响餐饮直接成本的还有菜单的设计、制作的过程和服务的方法，每一阶段都与直接成本息息相关，自然应严加督导。

（一）菜单的设计菜单作为一种餐饮销售的信息传播媒介，在餐厅与顾客间起着重要的中介作用，它既是餐饮生产和服务的计划书，对餐厅的经营效益高低具有极其重要的影响，又是顾客进入餐厅后对餐厅认知的介绍书，直接提供顾客对菜品进行选择。所以设计菜单时不仅要考虑到菜品销售情况，更要考虑其赢利能力，如果菜的价格过高，顾客可能接受不了；如果菜的价格过低，又会影响毛利，甚至可能出现亏损。因此，设计菜单时，应适当降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利，以保证总体达到规定的毛利率。

（二）餐饮的制作制作人员一时疏忽，或温度、时间掌握不当，或份量计算错误，或处理方式失当，往往会造成食物的浪费而增加成本。因此要鼓励使用标准食谱和标准份量来严密地控制食物的充分利用。

（三）服务的方法没有标准器具提供使用，对于剩余的食物没有适当加以处理，对于食物卖出量与厨房出货量没有详细记录，延迟送食物给客人引起退单，都会造成食物的浪费和损耗，影响成本，所以预先规划妥善的服务流程，将有助于控制成本。

可见，餐饮成本控制需要所有与成本相关人员的参与，每位员工都要提高成本控制意识，充分认识到成本控制与增加餐饮销售额同等重要，认识到菜点加工的成本控制不仅关系到餐厅目前的利益，而且决定着酒店长期的稳定发展，与员工的切身利益息息相关。只有这样，全体员工才能积极主动地按要求的成本控制方法进行工作。此外，餐饮成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上，应当有一套贯穿于所有环节的成本控制流程和制度，以提高经营管理水平，降低餐饮经营成本，力求最大利润，进而有效地达到经济效益与社会效益双丰收的酒店经营目标。

餐饮成本控制，除保持成本不上升外，可能更多的是希望成本每年都有一定的降低幅度，但成本降低总有一个限度，成本降低到一定程度后，餐企只有从创新着手来降低成本。从技术创新上降低原料用量或寻找新的、价格低的菜品原料替代原有的、价格较高的原料；从工艺创新上提高原料利用率，降低原料的损耗量，提高成品率或一级品率；从工作流程和管理方式创新上提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量；从营销方式创新上增加销量，降低单位产品的营销成本。只有不断创新，用有效的激励方式来鼓励创新，才是餐企不断降低成本的根本出路。

参考文献：

酒店业餐饮范文篇8

一、延迟服务导向下酒店营销业务流程中存在的问题

（一）服务延迟对酒店业务流程的影响

1.服务延迟型酒店业务流程所派生的两难问题。按服务延迟型酒店服务供给模式，将其订单分离点定位于服务的中间品与产成品之间或产成品与市场销售环节之间，以确保酒店产品与服务的设计和生产可相对独立进行，避免随机产生的客户订单对其规模化供给系统的影响。但客户在个性化需求驱动下，其需求内容的多样化特征将导致酒店为满足客户的个性化需求而采取多品种、小批量策略，这就使得传统酒店服务的批量化供给模式失去获取规模经济效益的能力。在酒店行业竞争压力日益增大的情形下，酒店既需要借助批量化服务供给模式来获取规模经济效益，又需要借力个性化服务的方式来扩张酒店的增值服务空间。由此产生的两难格局严重影响酒店在业务流程优化上的决策方向。

2.酒店业务流程协同能力不足降低服务延迟效能。作为传统型服务行业企业的酒店，应将提升服务质量作为其巩固核心竞争力的主攻方向。这就要求酒店应当通过强化企业内部管理架构的方式，来增强酒店内部各业务部门和工作人员之间的沟通交流，以简洁的服务流程和良好的服务质量来赢得顾客更高的满意度。但服务延迟系统将酒店的成本控制而非客户满意度放置在决策者理应考虑的首要事项。服务延迟试图将产品与服务保持在中性状态，以此来积攒一定数量的订单并实施规模化服务与产品供给策略。但由于酒店内部的协同效能不足，餐饮部和前台的财务系统和营销系统分属不同部门管理，导致酒店内部管理架构处于实质上的割裂状态，进而影响到酒店以整合各部门功能方式来切实提升整体运作效能的能力。

（二）模块化设计对酒店业务流程的影响

1.过量模块化服务供给降低“时间敏感型”消费者的体验水平。在酒店向客户推介模块化服务过程中，由于部分消费者缺乏对酒店的既有服务模块化内容的必要认知水平，消费者需耗费较长时间来了解酒店现有服务模块内容。顾客对酒店模块化业务内容认知度不足影响模块化改造进程，故模块化服务模式并不适用于缺乏耐心或宽裕时间的消费者。以酒店客房和餐饮服务为例，部分“时间敏感型”消费者更为关注消费的时效性和实效性，缺乏充裕时间来认知酒店的模块化服务内容。导致这一问题的根源在于模块化服务供给是一种处理复杂系统的有效方法，通过将复杂系统分解为若干更易于管理的模块，以此来提升酒店业务的管理便利性。但酒店运营管理的首要目标并非是降低管理难度，而是提升酒店客户的体验水平，强化消费者的消费便利性则是提升其体验水平的有效手段。以增进酒店管理便利性为导向的模块化服务罔顾消费者体验水平，势必降低酒店盈利能力。

2.模块化服务供给水平不足影响“个性化需求型”消费者的体验水平。虽然酒店在客房类型、客房内日用品可选品牌和品类上做出了模块化服务供给的努力，但这对部分有着较强个性化需求意愿的消费者而言，由于模块化品类少，直接降低其选择空间。导致酒店模块化供给水平不足的问题根源在于“商品主导逻辑”，该逻辑认为消费者在酒店内的消费行为具有被动性特征，酒店的模块化设计方案对消费者的消费行为具有引导性。即酒店采取何种模块化策略，消费者将会在后续消费过程中逐步适应。但该假设与酒店服务的特点不相符，这是因为酒店从属于服务行业，理应遵循服务主导逻辑，即酒店的模块化服务的价值当且仅当消费者消费时方可体现，酒店顾客在消费过程中参与价值创造并决定该模块化服务方案是否有价值。

（三）移动网络与酒店业务流程整合度低

1.酒店在实施与客户互动式移动互联网营销策略上的能力不足。部分酒店虽有较强意愿建构移动互联网服务平台，但在平台搭建后却无法有序运行，严重影响酒店的服务形象。主要问题表现在，酒店移动互联网服务平台信息更新滞后，客户难以据此来获取最新服务动向；酒店平台服务端口与实体管理部门之间的业务接洽度不足，导致客户在移动互联网服务平台上提请服务要求后久未有回音，严重影响客户在酒店移动互联网平台的服务体验水平。酒店的移动互联网服务平台与客户间的互动机制缺乏，导致酒店难以及时了解客户的最新服务需求内容，从而难以提前制定酒店服务和产品生产流程计划。

2.移动服务平台业务外包对酒店延迟服务系统的影响。部分酒店考虑到自身技术能力相对不足将影响客户在移动互联网平台上的消费体验的问题后，采取聘用诸如携程网、去哪儿网等第三方服务平台来为其提供服务，但由于酒店内部管理机制与第三方服务平台之间缺乏有效的互联互通，导致部分酒店消费者在移动网络平台订购成功后却无法被酒店前台确认其相关订单。酒店与第三方服务平台之间在客户预定信息上的衔接不到位问题不仅导致客户陷入尴尬境地，而且影响酒店在互联网空间内拓展其市场影响力的努力。

二、对策建议

（一）协同客户订单与酒店营销业务流程

1.酒店延迟服务下客户订单分离点的确定。酒店业务流程起始于顾客预订客房或餐饮，终止于消费者的消费行为完成。从消费者角度分析，酒店的业务流程与消费者的消费行为之间存在并行关系，二者并不可分割。但酒店在运用延迟服务理念，优化其业务流程的过程中，需要清晰的界定其延迟服务的客户订单分离点，具体而言，酒店应当将其餐饮、客房服务尽量保持在中性状态，在制造最终产品的过程中保持一定比例的中间产品，并配合模块化制造方式来将最终产品延迟到接受消费者委托之后。

2.酒店延迟供货下客户订单分离点的确定。酒店还可将其延迟服务型业务流程模式下的客户订单分离点后移到供货环节，即酒店可以在预收客户的服务订购款项的前提下，合理推延交货提前期。从酒店成本管控的角度分析，酒店产品与服务的交货提前期的缩短有助于提升酒店各部门响应客户订单需求的时间，压缩其在制品库存成本，提升其快速响应能力和市场竞争能力。但随着客户个性化需求强度的日益加大，酒店需要通过延迟服务模式来满足客户的个性化需求，以便于留足时间来为消费者打造个性化产品与服务。但与大规模供货模式相比，以满足消费者个性化需求为导向的延迟供货行为将显著增加酒店的运营成本。为此，酒店需要通过预收货款的方式来缓解酒店的资金链紧张问题并有效摊薄运营成本。

（二）模块化运作酒店营销业务流程体系

1.运用延迟服务技术改进酒店业务模块化运作体系。酒店业务流程的模块化供给是提升酒店业务流程运作效率的重要工具。酒店应当找寻出界定其服务内容的基本单位，并以酒店基本服务单位为基础来划定基本服务模块。酒店的基本服务单位是房间及房间的使用天数、餐位及餐饮品类等内容。通常而言，酒店的服务内容具有即时性生产和消费的同时即行消失的特点，难以进行模块化服务改造。但酒店可运用延迟服务技术来推进酒店业务模块化。以酒店餐饮为例，酒店前台在客户入住同时即可要求客户提出餐饮订单，并对提前交付餐饮订单的客户给予打折优惠。酒店餐饮部在接到前台提供的客户订单后，即行根据消费者的历史消费特点来准备各类食材并按照订单要求的进餐时间来预设食材加工提前期，确保餐饮供给时间与客户进餐时间保持一致。

2.在增值服务领域进行模块化改造。酒店应在增值服务领域推进模块化改造，以增加其核心业务的价值创造能力。酒店在向客户推介模块化服务过程中，由于部分消费者缺乏对酒店的既有服务模块化内容的必要认知水平，部分消费者需要耗费较长时间来了解酒店现有的服务模块内容。故此，模块化服务模式并不适合于那些缺乏耐心或宽裕时间的消费者。酒店的核心业务内容是客房服务和餐饮服务，这也是消费者最为关心的服务模块，故酒店应当在这两类核心业务上作深层次、多样化的服务改造提级，为消费者提供更为自由的选择空间。

3.引导个性化需求型消费者体验酒店服务模块化。为确保酒店服务供给既满足消费者的个性化需求，又可确保酒店服务的标准化和规范化水平，酒店需将其既有的业务流程进行模块化处理。由于部分消费者较为习惯于酒店的既有服务模式安排，对于酒店提供的众多模块化服务内容并不熟悉，若贸然让其选择各类服务模块并自由组合，将影响其消费心情，耽搁客户的宝贵时间。故酒店应当帮助消费者认知其服务模块的内容，让消费者在消费过程中切身体会到模块化服务给其带来的个性化服务体验的好处，让消费者主动选择模块化服务。

（三）基于移动互联网的客户端延迟服务

1.以移动端客户信息管理为平台来制定酒店延迟型流程管理新体系。酒店应当在充分掌握客户信息资源的基础上优化酒店服务流程管理体系。随着移动互联的迅猛发展，酒店应当在客户关系管理上运用信息技术，以切实提升酒店服务部门与客户的互动绩效。酒店应成立支持客户关系管理的信息部门，主要负责获取、传输、使用及共享客户信息等业务，该部门可下设电话呼叫中心、网站建设部、web渠道信息处理部等机构，以提升酒店对客户信息的处理能力和应用能力。酒店应当将移动客户端获取的移动信息整合到酒店营销业务流程中，确保酒店从销售部门、客服部门到后勤部门都能够利用移动客户端为客户提供服务。

2.优化基于移动互联网的酒店业务服务流程。在客户开发环节，酒店需要以沟通交流为手段，以提升消费者体验水平为目标，为目标客户群提供优质服务。这要求酒店选择恰当时机来发送消息并收集整理客户信息，从客户所反馈的信息中提炼出可以转化为商业价值的有效信息，并据此启动客户服务流程。酒店须将前述服务流程渗透到营销业务诸环节中，着力将传统服务移植到移动互联网平台中，令酒店与客户之间的沟通渠道更为畅通。例如，在客户接入酒店移动服务平台时，酒店即行调取客户历史消费记录，并将该信息传递到客房部、餐饮部、洗浴部等各部门，由各部门根据消费者历史消费信息为客户提供定制化服务。 

作者:王智娜 单位:乌海职业技术学院

参考文献：

1.黄巧芬.基于延迟生产的酒店业务流程优化—以广州市某五星级酒店为例[J].经济研究导刊，2011（26）

2.林蕊.酒店厨房的运行流程及管理控制策略探究[J].现代商业，2015（6）

酒店业餐饮范文篇9

1.SARS对酒店业影响综述

SARS（SevereAcuteRespiratorySyndrome，严重急性呼吸道症候群）在广东乃至中国蔓延，对我国的出入境旅游、国内旅游、酒店、餐饮、娱乐、服务等造成了重要的影响。SARS对我国旅游业造成严重影响已是不争的事实，非典疫情对旅游的影响主要体现在四个方面：一是旅游人数的下降；二是旅游人均支出和总支出的下降；三是旅游总支出下降的引致影响；四是没有实现的本应实现的增长。据国研网预计，2003年国内旅游业的直接损失就高达1400亿元，再加上其对经济的间接影响，总额为2100亿元。吴必虎等呼吁关注旅游业经受SARS后对国民经济所带来的影响，估计SARS对我国2003年GDP损害超过11%。根据国家统计局2004年2月26日公布《2003年国民经济和社会发展统计公报》，旅游业受非典疫情影响较大。全年入境人数9166万人次，比上年下降6.4%；全年国内出境人数达2022万人次，增长21.8%；国内旅游人数达8.7亿人次，下降0.9%；旅游总收入3442亿元，同比下降11.2%。旅游业在2003年3月至6月中旬，从往年的高潮期一下跌入淡季，有人偃旗息鼓，有人摩拳擦掌，大练“内功”。

旅游业在受到SARS冲击期间，从管理部门到研究学者到社会各界，都对旅游业的前景忧心忡忡，对酒店业的发展更是持悲观的态度，我国大陆、香港、台湾的酒店板块的股票下跌严重。在疫情的拖拽下，旅游业经历了预兆期、疲软期、休眠期等三个生死有关的阶段，2003年5月份全国旅游业更是基本停滞，酒店业、旅行社业都处于歇业半歇业状态。

SARS疫情的肆虐以及其所造成的快速而严重的影响，受到了最广泛的关注，学者、评论员、行业人员等都通过各种渠道对SARS所带来的影响进行了短效的研究，发表了各自的看法与预测。然而，与SARS期间铺天盖地的传媒报导、评论文章等形成对比的是，SARS过后，各界似乎形成有一种默契，对SARS的长效研究、后SARS的追踪等相对乏力，对SARS的讨论也迅速地偃旗息鼓。

本文通过采集2003年3月至2004年2月对深圳南山区高星级商务酒店的入住率、餐饮收入、酒店收入等数据，了解SARS从爆发到流行到结束，行业所受到的影响曲线，以及影响突出表现在哪些方面；同时通过深度访谈，了解酒店在应对SARS所采取的措施，业内人士对SARS中远期影响判断，以及SARS过后酒店所采取的市场策略及市场补救措施等。

2.技术路线及工作说明

2.1调查方法

本次研究主要采用的研究方法是实地调查（Survey）与深度访谈（Interview）相结合。从统计数据来看，SARS对酒店业的影响是显著的，许多学者对SARS的影响进行了探索性的研究，得到定性的研究结论。本文在参阅前人研究的基础上，通过适当的途径对酒店进行了实地调查，并对酒店高层管理人员进行深度访谈，得到酒店方面提供的详实数据，对数据进行整理分析，从而得到量化的研究结果，可作为对前人定性研究的补充。

2.2调查样本的代表性与有效性

深圳是我国入境城市之一，连接大陆与香港，酒店业发达，宾馆酒店客房出租率高，整体酒店业客房出租率保持在60%左右。根据业内人士提供的数据表明，商务散客、旅游团队是深圳酒店业客源市场的基本构成，商务散客占整体客源市场的65%左右，对深圳酒店业影响非常显著。针对客源市场，深圳高星级酒店众多，85%以上的高星级酒店定位为商务型酒店。高星级酒店（四星、五星）收入占深圳酒店业总体收入的70%以上，商务型酒店占高星级酒店比例约90%。

深圳酒店主要集中在罗湖、福田、南山区三区，深圳六区酒店收入所占行业比重如图1所示。深圳南山区高星级酒店100%为商务型酒店。研究SARS对深圳南山区高星级商务酒店的影响，对研究SARS对深圳市酒店业的影响具有重要的代表意义。本次调查对深圳南山区高星级酒店采用全面调查与抽样深入相结合，调查蛇口南海、威尼斯、深圳湾、海景、东华假日、明华、，中南海滨共7家，其中五星级2家，4星级5家。

（图1.深圳六区酒店业所占比重）

2.3访谈问题的客观性

本次调查访谈涉及的问题没有夹带调查者本人的主观看法，在调查过程中，没有对受访者进行诱导，保证受访者回答问题的客观性。访谈的主要问题包括：

1.从整个深圳酒店行业来看，您认为SARS的影响主要表现在哪些方面，如何评估？

2.从贵酒店的自身情况来看，SARS的影响主要表现在哪些方面，请您分别就客房、餐饮、康乐等部门的几个角度谈一谈。

3.SARS发生后，贵酒店采取哪些应对措施，在酒店内部是否进行了一些调整？

4.从实际市场表现，深圳酒店市场大概什么时候会恢复正常？SARS会深圳酒店业有一些什么样的中远期影响？

2.4访谈数据的整理、落实准确性、分类、量化

根据旅游管理部门提供统计数据，以及受访酒店提供数据，结合现场访谈笔录与录音，对受访者的回答进行整理，对有用的信息进行归类总结。在数据与有效访谈记录基础之上提炼调查分析指标，本次调查统计选取的主要指标包括对行业影响评估、对酒店客房、餐饮、娱乐的影响，SARS造成中长远影响，针对这些指标对调查结果进行分类统计。

2.5工作程序流程说明

本次调查经过了确定调查目的、调查准备、实地调查、调查总结四个阶段，每个阶段相互紧密衔接，保证问题的明确性及调查的针对性与有效性。

由于本次研究属于长效研究，对于受访者的访问分为两个阶段，即SARS期间与SARS过后，具体时间为2003年6月与2004年1月。为了保证访谈的有效性与所提问题的针对性，在正式进行访谈以前，调查者首先进行了一次预访谈，即在正式调查之前对部分酒店进行了试探性的调查。本次调研得到了深圳市中南海滨大酒店市场部经理林小姐的大力支持，并通过林小姐获得了许多有意义的数据与资料。

3.调查结果

3.1界定

SARS（SevereAcuteRespiratorySyndrome，严重急性呼吸道症候群）是世界卫生组织公布的对2003年3月期间开始蔓延的高传染性呼吸道疾病的定称。在此前尚未有定论时，我国将该病定称为“非典型性肺炎（AtypicalPneumonia）”，简称“非典”。实际上，非典型性肺炎是在医学上有特指，且其传染性小，可自愈，病人无须隔离，与SARS完全不同。但我国各种场合均广泛混用“非典”与“SARS”。本文为明确界定，只采用“SARS”。

“SARS期间”在2003年多多见诸报端，成为2003年十个使用最频繁的词汇。然而，有不同的行业对“SARS期间”有不同的界定，对于酒店业而言，“SARS期间”的界定为2003年3月中旬至6月中旬酒店营业恢复正常。SARS属于不可抗力因素，应视为非常时期，为作为区分，本文将酒店正常营业时期成为“正常时期”。

3.2宏观数据

根据深圳市旅游局公布的统计资料表明，2003年受SARS影响下，深圳市旅游总收入增长趋势首次出现负增长，旅游接待人数跌到历史最低（见图2,图3），对深圳势头强劲的旅游业几乎是当头一棒。截至2003年12月，深圳旅游总收入294.63亿元人民币，同比2002年减少17.12％。深圳罗湖区、福田区、南山区在“SARS期间”，酒店业客房出租率在30～40％左右徘徊，龙岗、盐田、宝安区更是在20～30％左右。酒店收入的三大块中，康体娱乐几乎没有收入。然而，由于深圳的地理位置、十一黄金周以及深圳高科技交易会，深圳旅游业在03年6月中旬之后得到较快的恢复，据中国旅游饭店业协会在2003年6月8日对北京、上海、广州、深圳、南京、杭州等六个主要旅游城市的108家星级饭店的监测统计表明，深圳市饭店客房平均出租率最高，为46.51％，比6月1日上升了24.96个百分点，是饭店出租率回升最快的城市；深圳旅游局公布的“深圳宾馆酒店客房出租率”统计也可以明显看到，遭遇SARS最严重的5月份，平均出租率仅为29.1％，而6月份已迅速回升至42.1％，7月份再度上升近20个百分点（见图4），表现出深圳旅游业界较强的复原能力，也表明SARS疫情影响的突发性、危机性与暂时性。

另外，深圳旅游局在SARS影响深圳期间，对深圳旅游实行了行业限制，禁止旅游企业以任何形式进行促销或变相促销，保证了行业的稳定，避免了行业之间的恶性竞争，增强行业内合作。深圳酒店业的平均房价，尤其是高星级酒店房价基本保持稳定，整个行业在经历危机后的平稳过渡，不仅有利的保证了整个深圳市的产业环境，也给从业人员创造了一个良好的平台（见图5），遭遇SARS重创的深圳酒店业在2003年首次出现利润率负增长（见表2），全年行业损失直接15775.3万元。

（图2：2003年度1～12月份深圳市旅游总收入增长趋势图）

（图3：2003年度1～12月深圳市接待总人数增长趋势图）

（图4：深圳市旅游局2003.3～2004.1宾馆酒店客房出租率统计）

（图5.深圳市高星级酒店平均房价（单位：元/间天，人民币）

表1：2002，2003年深圳宾馆酒店业经营情况一览（单位：万元）

项目1～12/20031～12/2002

一、营业收入总额434060.2449835.51

二、营业成本104342.8695804.37

三、营业费用177828.34177259.44

四、营业税金及附加20090.5524753.18

五、经营利润131798.45152018.52

六、管理费用135626.64137792.15

七、财务费用8470.448385.2

八、营业利润-12298.635841.17

九、投资收益2611.2273.43

十、营业外收支差-2401.191367.08

十一、利润总额-12088.627481.68

十二、经营利润率（%）30.3633.79

十三、营业利润率（%）-2.831.3

十四、利润率（%）-2.791.66

3.3深圳南山区商务酒店调查统计

3.3.1深圳南山区商务酒店基本情况调查

深圳南山区是深圳二线关内三大区之一，作为深圳新兴的区划，区内拥有南山高科技园、南山创业园等大型高科技工业园区，以及以四大主题公园闻名的华侨城、青青世界等旅游区。该区酒店业发达，区内共有五星级酒店3家（威尼斯酒店，蛇口南海酒店、麒麟山庄），四星级酒店主要有中南海滨、东华假日、深圳湾、海景、中油、明华等，共7家。区内高星级近100％为商务酒店，高星级酒店收入占区内酒店收入80％以上。

南山区科技产业及旅游业的发达，带动商旅活动频繁，酒店入住率高于全市平均水平，全年保持客房入住率65～70％。南山区商务酒店具有典型商务酒店特征，从此次调查业内人士提供的数据，南山区酒店淡旺季不明显，旺季从每年的2月至11月，其中10为高峰期（受“十一黄金周”及“深圳高科技交易会”推动），区内平均入住率约为75～80％；每年11月至次年2月为淡季，主要受圣诞节、元旦、春节等几个大节的影响，平均入住率为60～65％。在SARS期间（3～6月），由于不可抗力因素，南山酒店的平均入住率为45％左右，

（图6：2003.3～2004.2深圳南山区商务酒店平均入住率统计）

3.3.2SARS影响南山区商务酒店入住情况调查

酒店收入的重要部分是客房收入，商务型酒店客房收入基本占酒店总收入的40％强。SARS对商旅活动的影响，直接影响了酒店的客房出租率。根据图6，可以看到，SARS期间，深圳南山区商务酒店的平均入住率（42.76％）比去年同期（68.18％）降低25.42％。

南山区商务酒店中，深圳中南海滨酒店与蛇口南海酒店，作为南山区老牌的酒店，对行业具有较强的代表性，以深圳中南海滨酒店（四星级）与蛇口南海酒店（五星级）为例，比较南山高星级酒店的入住情况（图7）。中南海滨与蛇口南海酒店都以亚洲商务客人为主，中南海滨的客源构成中，国内客源占40％，其次是日韩23％，港澳占20％，东南亚、南美及亚洲其他地区客源占17％；南海蛇口酒店以香港客人为主，日韩、与国内客源其次。总体而言四星与五星的入住率相比，四星相对较高。从图7明显看出，南海酒店从三月份入住率明显下挫，五月探底，其原因是SARS对香港地区影响显著，港人对北上的担忧与政策的限制；同样，中南海滨也在4月份达到入住最低，三月五月基本持平，而比起10月高峰期及平均入住率，SARS期间的入住率仅为正常时期的一半。由此可见，SARS对酒店入住率的影响是显著的，也是普遍的，在四星和五星酒店中，入住率下降的幅度是基本一致的。

（图7：深圳中南海滨酒店与蛇口南海酒店入住率比较）

3.3.3SARS影响南山区商务酒店餐饮及康体娱乐情况调查

关于SARS对旅游与服务业的影响，许多研究者或管理部门，以及总体的统计数字表明，SARS带来的最严重影响之一是餐饮业，许多餐饮经营者大受打击，甚至无法挺过SARS风波。然而在本次调研中，却发现了一个与预想相悖的现象。南山区的高星级商务酒店，在SARS期间，酒店餐饮收入剧增，餐饮部门反而呈现出正常时期不多见的大满贯，商务餐、公司餐、团体餐都有较高的预订。

以中南海滨酒店为例，SARS期间，酒店的餐饮、客房、娱乐，娱乐完全没有收入，餐饮收入占酒店总收入的76％，比正常时期的30％高出46个百分点；从实际收入计算，在SARS时期，酒店总体收入比平时下降将近50％，而餐饮的收入比正常时期反增20％。这组数字说明，高星级酒店的餐饮在SARS期间的增加不仅表现在对酒店总体收入比例的增加，在对酒店营业收入的实际贡献也在增加（见图8）。

（图8：中南海滨大酒店SARS与正常时期餐饮、住宿、娱乐收入对比）

酒店的康体娱乐计入酒店收入来源的第三部分，受到酒店业者的重视。然而，深圳南山区商务酒店几乎90%的酒店将康体娱乐外包，部分酒店将康体娱乐收入计入酒店集团的营业收入，但不计入酒店营业收入，如中南海滨酒店；还有酒店完全将康体娱乐外包，由承包者自行结算，与酒店无关，如海景酒店。鉴于南山各酒店的操作模式及酒店对数据的掌握，本次调查，仅对中南海滨大酒店的娱乐业进行了解，以作为对SARS影响酒店餐饮、娱乐及住房收入分配的参考。

3.3.4SARS对南山区商务酒店造成直接经济损失调查

SARS对酒店业造成显著的影响，从表2可以看出，SARS对南山主要酒店所造成的直接经济损失均在250万以上，对五星级酒店影响尤为显著。作为深圳酒店业的典型代表，国内成功的主题酒店——威尼斯酒店，更是损失超过2000万；当然对于威尼斯而言，其损失是早在意料之中的，但相应的，威尼斯的回收也是相当迅速的，在SARS过后的短短两个月，威尼斯已基本恢复到正常的水平。在深圳旅游局公布的统计结果，威尼斯2003年营业收入居深圳之首，利润额居全市第二；同是假日集团属下的东华假日，在历经SARS之后，也迅速恢复，截至2003年12月，营业收入也进入酒店业的第十名。

表2：深圳南山区主要商务酒店SARS期间直接经济损失一览

酒店客房数星级正常入住率平均房价损失

中南海滨150483%350元/间天250多万

东华假日288485%420元/间天400～500万

深圳湾308475%380元/间天500多万

海景450480%400元/间天700～800万

南海396565%650元/间天1200多万

威尼斯446585%928元/间天2000多万

参考文献

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[2].吴必虎，张伟.旅游业SARS危机对中国GDP的损害可逾11%——初步分析与政策建议./sars/article/list.asp?id=1252003.6.23

[3].黄嵘，文照谋.旅游业能否经住“非典”重创？国务院发展研究中心信息网华南师范大学图书馆专版.2003.3

[4].国家统计局.2003年国民经济和社会发展统计公报..2004.2.26

[5].董观志.旅游业受SARS影响的系统分析.暨南大学旅游学院学报.2003.6.10

[6].艾尔·巴比著，邱泽奇译.社会研究方法(第八版)[M].北京：华夏出版社，2000：341.

[7].戴学锋.SARS让我们对旅游研究进行反思.旅游学刊.2003.(4):5-7

酒店业餐饮范文篇10

1．1预算控制方面

预算控制是企业财务管理中一项重要的管理工具。酒店经营采用预算控制管理企业的办法，已普遍在国际酒店内实施，国内酒店也做计划，但计划做的很粗，只不过是在年底根据上级下达的客房出租率、利润指标、费用水平核算一下，并且接受计划指标的大多是讨价还价，尽量压低计划指标，年终向上级交差了事，实际执行起来从不看预算，使计划、预算只是走走形式，到年底多是超额完成任务。

1．2资金控制方面

酒店业的经营与其他行业的经营在财务流程上有很大的差异，主要体现在酒店业的财务特点有着一次性的资金投入和持续的现金流出这一方面。根据这一特点，我们可以看出酒店资金管理方面主要表现在融资、投资和现金管理上。

1．3应收账款控制方面

应收账款的变现能力是影响速动比率可信度的重要因素，及时收回应收账款，不仅可以增强酒店的短期尝债能力，也反映出酒店应收账款管理方面的效率。我国酒店业基本也认识到这一点，也采取了相应的措施，例如一些酒店专门成立了清欠办，一定程度上起到了催收作用，但从长远来看有很大的局限性，很难最大限度地加快欠款回笼，提高酒店的资金周转速度，有时甚至破坏了同客户的关系。

1．4成本费用控制方面

我国目前的酒店业在成本管理上绝大多数还处在传统的成本管理上，主要从降低消耗、节约费用考虑，侧重于对产品服务的核算，立足于短期的成本管理，未从长远的持续的降低成本的策略上考虑，只是站在某一企业的角度，主要以酒店内部的生产服务过程为对象，而对其供应与销售环节考虑不多，对于外部的价值链更是视而不见，且较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善酒店现状、增加经济效益。

1．5收入控制方面

酒店营业收入控制是为了保护酒店内部财产和餐饮销售收入，检查会资料的准确性与可信性。我国目前的酒店收入控制的水平及管理意识参差不齐，收入控制制度不健全，诸如一些酒店的电脑收银系统或因没有实效软件控制系统，或因操作人员的专业操作水平有限，致使这些硬件设施没有发挥其应有的作用，这些问题在实践中都亟需解决。

2．酒店财会内部控制的对策

2．1加强预算控制

比较适合我国酒店业的预算控制制度是目前普遍采用的全面预算控制。它是以实现一定利润为目标，以货币形式对酒店业务经营活动全过程全方位进行预算控制，预算的执行和日常监控由酒店财务部负责，要求财务部随时汇报预算执行情况，每天都有销售日报和分析结果向各部门通报，以便及时发现问题，每天主管都要主动查阅预算执行情况报表，以检查预算完成的情况。

2．2加强资金管理的内部控制

加强酒店的资金管理大致包括融资管理、投资管理和现金管理三个方面。先看融资方面，酒店业作为资金密集型产业，各方面都需要大量资金的支持，这就要求酒店要合理安排融资，根据自身实际情况选择不同的融资战略，包括匹配型战略、稳健型战略和进取型战略。同时合理选择融资方式，包括股权融资、银行信贷、发行债券、信托融资等。此外在融资方面还存在一个资本结构调整与优化的问题，酒店应充分利用财务杠杆，寻求各自的最佳资本结构。再看投资方面，包括项目投资、证券投资、并购、特许经营、输出管理、承包租赁、使用权买断、资产置换等方式。酒店业作为一个成熟的产业，它的经营扩张有着大量的史经验可以供我们借鉴。

2．3加强应收账款管理的内部控制

应收账款管理首先是会计记账程序的管理，因此先要建立简便有序的财务管理程序，设立相关的总账、明细分类账，对业务单位所发生的往来项目逐一记载并逐一结账，定期与对方单位核对账目，清算账款。同时，应收账款的收回，主要是建立在对方单位的付款能力上，因此需要对同意发生应收账款的单位进行信用考察，建立必备档案，加强对客户的管理，并结合对部门定期反馈的客户还款清况，做出信用判断，减少应收账款的坏账和呆账风险，给予信用好的、还款状况好的企业适当放宽信用限度，对于已发生的信用风险，需要采用积极的解决办法，使风险降到最低，一般做法是建立以销售人员为主的加收奖励提成机制，实施奖励提成手段，设专人进行过期账款的催收，加速资金回笼。

2．4加强成本费用管理的内部控制

从现代酒店成本管理的趋势看，笔者认为战略成本管理更优于精益成本管理，甚至包含了精益成本管理，它具有长期性、全局性、外延性、抗争性等特点，不单纯追求最小成本。根据战略成本管理思想提出的方法，首先分析特定酒店的产品服务所处的特定环境下的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采用的战略。对于不同的产品在不同的市场应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜(在成本差距不可能拉大的情况下推出比对手更优、更独特的产品服务以显示差异，吸引顾客)，还是以成本领先战略取胜(在产品与服务质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势)。在战略成本管理模式下，现代酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具，对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理，促进酒店成本管理效益的提升。

2．5加强收入的内部控制