航空公司工作总结十篇

航空公司工作总结篇1

一、生产经营指标完成情况

1-10月份（截至10月31日，下同），累计完成运输总周转量20574.09万吨公里，同比下降19.6%；旅客运输量178.4万人次，同比下降23.2%；货邮运输量1.8万吨，同比下降15.3%；正班载运率73.4%，同比增长7.1个百分点；正班客座率77.1%，同比增长6.0个百分点；执管飞机在册日利用率7.6小时，比去年同期增长0.1小时。其中A320在册日利用率8.7小时，与去年同期持平；MD90在册日利用率5.5小时，比去年同期减少1.1小时。

1-10月份实现客运贡献收入31034.41万元，完成T1指标的97.21%；货运贡献收入575.3万元，完成T1指标的85%；座公里收入0.5105元，完成T1指标的110.21%；集团客户贡献收入1830.00万元，完成T1指标的116.32%；B2C贡献收入1973.28万元，完成T1指标的168.51%；发展常旅客67995人，完成T1指标的128.29%。

1-10月份，分公司累计安全飞行27969小时/16783架次。未发生人为原因事故征候和严重差错。杜绝了飞行事故和重大航空地面事故，杜绝了人为因素造成的重大航空维修事故，杜绝了重大航空危险品运输事故，杜绝了劫机、炸机事件的发生。于7月20日顺利实现安全飞行26周年。

二、2010年主要工作回顾

（一）构建体系健全机制，确保安全生产持续稳定

1、统筹兼顾，建立健全安全管理体系。

（1）扎实推进SMS建设。分公司自今年3月22日正式启动SMS试运行以来，领导重视、组织得力、措施具体，体系建设卓有成效。整章建制，为确保SMS的有效运行，分公司制定了《东航安徽分公司风险管理程序》和《东航安徽分公司安全保证工作程序》，并修订《安全运行技术管理手册》，进一步明确周期性风险、专项系统风险、超限风险、跨系统风险处置程序，以及安全运行持续性信息、运行审计/审核信息、不安全事件信息、员工报告与反馈信息获取和分析程序，及时修订安全运行偏差。截至10月31日，分公司共获取各类信息208条，《运行安全系统性评价报告》5期、《安全风险报告》8期，启动专项风险管理工作4项。理论培训，组织运行人员和安全管理人员，采取自主学习和集中培训的形式，深入了解 SMS体系构建，确保从安全目标设定、政策拟定到作业执行，能够迅速准确开展危险源识别和风险评估，对安全运行状态实施闭环管理。目前，分公司参加SMS理论培训共计771人，一次性通过考试747人，考试合格率达到96.8%。11月4－5日，在8月份完成内部SMS验证检查的基础上，顺利通过局方SMS检查组对分公司的验证检查，成为东航第4家通过局方验证检查的分公司。

（2）顺利完成MD90飞机退出。服从公司战略部署，优化升级机型结构。自1997年10月分公司引进首架MD90飞机，到逐步发展到执管9架MD90飞机，MD90机队安全运行13年,先后在合肥、上海、杭州等多地驻场运营，执飞国内、国际航线共计100余条，累计安全飞行289218小时、182917架次，运送旅客达1810.3万人次。该机队13年的生产运营，为分公司构建安全运行体系、培养锻炼员工队伍、提升运营保障能力搭建了良好平台，积累了宝贵经验。根据公司总体发展战略，MD90机队于今年5月31日正式退出运营。分公司周密部署，稳妥实施MD90机队退出和交付工作，自年初到8月份，仅用了7个多月就圆满完成了全部交付工作。紧密衔接航班生产，合理安排人员改装。MD90飞机退出后，为做好机型改装工作，分公司从人员结构特点、航班运行情况等方面考虑，先后分5批、对48名飞行人员进行改装训练，现已完成全部MD90机型人员的初始改装工作，其中转机型人员聘任A320机长15人，正在带飞21人，保证了分公司航班生产的平稳运转。稳妥开展人力资源优化，做好队伍稳定工作。分公司认真开展调研，按照“合理配比和适度储备”的原则制订和实施科学合理的关键人力资源优化配置方案，充分征求员工意见，加强沟通，化解矛盾，合理安排人员流动，共计向兄弟分（子）公司输出飞行人员20名，并先后安排多批次乘务人员支援武汉、江苏等兄弟公司的工作，确保了队伍稳定。

（3）有效保障世博安全运行。合肥骆岗机场是上海世博会备降机场之一，分公司明确责任、周密部署、强化落实，确保世博安全运行万无一失。细化落实安保措施，成立世博安全运行领导小组，全面负责各项运行保障工作；根据世博安保要求增派航班执勤人员、实施值班备勤制度，适时启动民航空防威胁二级预警响应和三级勤务派遣机制；制定下发《2010年上海世博会东航安徽分公司安全保卫工作方案》、《世博安全运行保障方案和措施》等，细化38项工作内容，明确世博安全工作规范和目标；举办反恐桌面演练和安保专项培训，联合机场公司开展“合肥骆岗机场航站楼应急疏散演练”活动，增强处置突发事件的能力；综合运用多种平台和形式，组织学习世博安保方案、航空安保手册等，并持续开展安全自查，确保各项安保措施落实到位。完善空地联动措施，分公司以“平安世博”为目标，开展控制区通行证人员背景调查、专机人员政审工作，建立背景调查档案，对1288名内部员工全员覆盖摸排，肃清个体不安全因素；加强网络设备监控和改造升级，维护航班动态等系统的正常运行，确保网络信息安全；完善ACARS系统上传平衡舱单流程，落实双签字、双复核制度，加强载重平衡作业管理；完成更换20期国际JEPPESEN资料，制作或修改航线数据共计210余条，确保机组使用最新航线数据；计算和更新数十个机场的起飞性能表，上报局方审批20多条航线性能分析报告，顺利完成情报航务性能保障工作。

2、科学施训，努力提高飞行品质。加强飞行业务理论培训，组织学习《飞行标准操作程序》、《东航CRM管理》、《夏季雷达的使用和绕飞雷雨的方法及注意事项》、《冬季飞行防冰除冰、低能见下的起飞着陆》、《非精密进近》等规章手册，开展“五防”、世博航路调整等专题培训；加快带飞培养工作，根据《关于修订第二副驾驶第三阶段的飞行员减免飞行时间规定通知》简化飞行时间，充分利用培训设施和资源，尽快增加生产力，现完成16名副驾驶转升训练，其中二副转一副10名，转机长6名；严格训练质量和定员制，实行八级技术检查制度，跟踪分析带飞后技术质量和水平，并按照《东航飞行机组定员制运行规定》标准配备飞行机组；制订全年ICAO英语工程培训计划，一方面由英语教员组织人员分期进行学习和考试，一方面将飞行技术骨干推荐至广汉民航飞行学院脱产学习，目前，已有53名飞行人员通过ICAO考试，占在飞人员的50%；加强QAR系统监控，定期召开安全形势分析会，通过统计分析和趋势预测，对操作的标准化提出合理建议，使三级事件发生率普遍降低，有效提高了飞行安全系数。

3、规范管理，切实提高飞机维护质量。明确“解码落地、系统管理、关口前移、规范操作、品牌维修”的安全工作方针，落实维修“九字要求”。根据东航机务维修系统培训大纲中“航线维修人员”岗位培训要求，完成员工航前、短停、航后工作单卡培训，组织部分特设人员进行“标准电气、电路施工”培训等；完成AHMOP程序手册中工具设备管理、附件修理项目等24项程序的修订工作，新编《关于实行飞机风挡玻璃和发动机风扇叶片缺陷/损伤处理有关暂时规定》、《关于规范飞机电瓶使用规定的通知》和《关于实行A320系列飞机远程监控与PFR报告处理方法的有关暂行规定》；加大对工程管理及维修管理系统的审核力度，检查维修工作程序与维修实际操作的符合性，尤其针对发动机监控工作的审核，要求细致填写问题整改单，由技术部门限期整改，审核人员评估、验证措施落实情况；增强质量监察工作的计划性和目标性，制定《安徽维修部质量监察记录单》，明确日常监察内容和标准，针对各阶段多发性问题和安全保障要求及时调整监察计划，有效监督排故、攻坚工作的彻底性和迅速性，突出重点工作；全面提升飞机维修等级，为保证维修力量可持续发展，成立了维修项目申请工作小组，完成人员培训、技术资料、航材、工具设备等各项准备工作，并顺利通过局方审核验证，现已获批A320飞机CFM56-5B发动机更换、A320飞机（CFM56/V2500）A检、APU更换，B737NG飞机航线维修三个新增维修许可项目。截至10月20日，共完成MD90、A320飞机A检以上定检52架次、月检59架次、周检302架次，更换发动机9台次，更换APU3台次，完成各类附加工作1213项次、非例行工作、EO760项次、监控项目354项次、时限项目147项次，排除各类故障2592条。

4、注重实效，深入开展安全整顿活动。今年以来国际、国内不安全事件屡有发生，分公司认真贯彻落实股份公司“二严三防一落实”的安全工作方针和“四抓四严”的要求，坚持严防并举，着眼预防，注重落实。飞行部以“四项建设”为主线，结合“八查”，开展“安全整顿回头看”活动，重点对照检查生产运行是否严格执行相关规章和工作程序，不安全事件是否严格按照“四不放过”原则处理，确保安全整顿工作不走过场；维修部坚持安全教育日制度，组织观看安全警示教育片，并对学习内容及计划开展情况进行督察，防止安全教育表面化；客舱部以系统安全自查为抓手，开展了为期两个月的安全整顿，组织安全管理文件、规章和手册的培训和考核，并举办系列安全研讨和应急撤离桌面演练，严格执行驻外管理乘务长负责制，切实执行驻外机组管理规定，强化责任意识，提高特情处置能力。在此基础上，分公司结合百日安全竞赛活动，深入开展安全大检查，坚持以全面检查与重点项目检查相结合、各单位自查与分公司检查组检查相结合的方式进行，内容包括安全教育、作风纪律、飞行技术、道德建设、思想文化建设、机坪运行、驻外管理等十个方面，并突出重点对机坪行驶车辆、现场运行秩序、飞行直接准备、运行人员执照管理、驾驶舱航行资料管理、客舱相关应急设备、危险品运输、货运装卸情况、机务航前准备进行检查，对存在的安全隐患明确责任、立即整改，并对落实情况以持续性检查和不定期抽查相结合的方式密切监控，夯实安全运行基础，确保完成全年安全生产目标。

（二）降本增效营销转型，努力提高生产经营水平

1、推进营销转型，积极拓宽销售渠道。采取前台销售和后台维护相互支撑的客户经理管理机制，通过短期磨合，成功实现营销转型。狠抓客户资讯工作，拓展渠道直销业务发展大客户。以合肥18家上市公司客户为目标，注重高端用户服务质量，提供一站式服务；积极走访安徽地区集团客户及金、银卡旅客，收集并解决乘机过程中遇到的问题，做好客户增值服务和延伸服务；以推广B2B业务和“畅行E卡”为中心任务，积极推介东航产品和销售政策，加快发展常旅客，现共发展B2B用户49家；启动地市市场渠道管理工作，努力挖掘皖南、皖北市场潜力，实现营销网络辐射，不仅对省内17家地市进行了走访，并对毗邻省份的邻近城市组织市场调研，同时借力城市候机楼实施“毛细血管”战略，通过派驻兼职销售代表，加大当地市场客源的组织和营销力度。开展包机招投标，合作营销打开新局面。加强和旅行社的沟通，积极开展旅游航线营销合作，严格按照招投标工作流程，实施合肥银川、兰州、呼和、太原等航线的包机计划，在暑期和“十一”黄金周期间共计执行包机39班次；加强与省、市政府的合作，积极落实政府包机航班，圆满完成合肥经停乌鲁木齐至新疆和田、合肥天津、合肥广州、合肥香港等7班政府包机航班保障任务。

2、围绕市场热点，努力提高航线收益。MD90飞机的退出造成航班调配频繁，分公司在现有运力基础上，着重把握市场动脉，努力加强航线网络建设。分公司积极落实“世博营销”战略，做好世博8项阶段性产品推介，大力宣传“乘东航，观世博”活动，推出“购机票送门票”促销方案；密切与省旅游局、贸促会、徽商银行等大型企事业单位的联系合作，充分发挥基地航空公司优势；紧密契合四体会、徽商大会等省市重要活动，及时了解航班需求、筹划加班计划；发挥合肥浦东早航班优势，通过跟踪了解国际长线团队需求和东南亚散拼旅游情况，不断拓展国际联程销售；客运方面，以商务和旅游航线为主，应对航空市场需求变化，货运方面，坚持维护运价水平，以提高整体收益品质为目标。分公司还结合合肥新机场基地建设以及安徽经济加速崛起的态势，研究制订分公司“十二五”航线及机队规划设想，同时积极研究安徽省政府有关加快培育旅游航空市场的政策文件，在充分挖掘市场需求的同时，谋划今后一段时期的航线网络优化思路，以期进一步提高航线收益水平，提高在本地区市场上的竞争力。

3、深化效能监察，加大成本控制力度。分公司认真学习贯彻《关于2010年开展效能监察工作的指导意见》，统一认识、高度重视，要求各单位围绕生产经营中的重要环节，规范行政管理和工作流程，进一步促进生产运营的廉洁、务实和高效。职能部门充分发挥组织协调和主体监督作用，确立了4个效能监察立项项目，同时做好纪委备案；相关部门积极参与、形成合力，坚持对客运销售“高舱低占”、“逾重行李”管理、机供品回收再利用等问题开展效能监察；召开效能监察座谈会，集中汇报招投标、物资采购等财务管理有关情况，通过加强内控机制建设，创建资源节约型企业。分公司制定《2010年可控费用指标管理办法》，细化各单位具体归口管理项目和指标，对照时间进度，严控资本开支，1－10月份，分公司累计发生可控费用支出1465.06万元，完成年度预算的71.47％，低于时间进度11.86个百分点；做好国税总局稽查局组织的税务检查迎检工作，确保分公司所涉各税的依法缴纳和规范核算；继续严格控制航油成本、起降成本、人工成本等大项成本，同时结合ORACLE和REPORT数据，积极分析研究市场结构、航班运行等隐含成本因素，为生产经营决策提供合理参考，最大限度提高各项资源利用率，探求成本和效益的最佳切合点。

4、密切政企关系，争取政府政策支持。分公司本着“互利共赢”原则，增强公关意识，加强与地方政府的往来。为用好用足地方政府支持航空运输发展的政策，分公司认真研究相关政策细则，积极与地方政府洽谈对接，并向总部提出相关航线航班调整建议，努力满足地方政府需求加密重要航线航班，以期实现借力发展。分公司先后与合肥市政府、黄山旅游委员会签订合肥浦东航班、黄山合肥北京航班补贴协议，合肥香港新增航班和合肥台北航班虽未签署书面补贴协议，但通过努力，1季度航线补贴款已得到落实，2、3季度补贴申报材料业已上报。同时，分公司通过主动沟通和优质服务，先后争取到省市政府多次包机任务，在取得良好经济效益的同时，得到了省、市主要领导的高度赞赏和肯定，有效增进了彼此的理解和互信。此外，分公司根据国家财政政策，完成了2010年1－4月份国际运输业务免征营业税清算工作；通过与合肥市财政局、税务局沟通协调，较快实现了2009年营业税超收财政补贴120.68万元，增加了分公司非经营性收益。

（三）规范管理统一标准，着力提升整体服务品质

1、梳理工作流程，提高空地服务质量。一方面，修订《客舱管理手册》和《客舱工作手册》，以旅客需求为导向，在各分、子公司中率先实施SKYTRAX客舱服务提升工作，对照SKYTRAX评分标准，强化服务规范；制定《合-京-合特色航班服务流程》，按照“F舱提升品质，Y舱优化流程，增进与旅客沟通交流”的原则，提高服务标准；加强服务监督检查力度，及时收集、反馈航班运行中的信息，制定整改措施，确保空中服务水平领先。另一方面，梳理ISO9001运输服务质量体系流程，修订体系程序文件，有效指导生产作业；制定《合肥机场半小时过站倒计时工作流程》，开展航班正点专项整治工作，切实提高航班不正常情况下的服务能力；完成ACARS凭条信息解读及具体操作要求培训，向转机旅客准确提供相关信息服务；提高现场投诉的处理质量，充分利用东航客户投诉网上处理系统优势，24小时内受理投诉，5个工作日内给予回复；根据总部统一部署，对服务系统机构进行调整，成立地面服务部，理顺工作关系，进一步加强地面服务管理，以促进地面服务水平不断跟进。

2、创新服务举措，树立品牌服务形象。配置“世博小秘书”卡片，在航班中及时提供各种世博咨询服务；精心选拔50名业务强、形象佳的乘务员，组建“世博空中志愿者服务队”，做好扶老携幼的延伸服务；配合总部“东方有礼”专项行动，要求窗口人员注重自身仪容仪表和行为规范，保持良好公众形象；成立集团客户及高端客户服务示范小组，建立客户需求信息库及大客户服务流程，实行一对一服务；提供航班及产品促销信息短讯发送、团队送机、座位选择、优先登机及行李运输等“无缝”服务；圆满完成“四体会”、“少代会”、“十七届五中全会”等重要航班及省、市政府多次专包机保障任务；以“凌燕”为品牌的示范组在部分重大节假日航班上开展的特色活动精彩纷呈，广受好评。

3、开展技能培训，打造优质服务团队。牢固树立“以客为尊、倾心服务”的理念，从理论知识、业务基础、文化素养和精神风貌等多方面加强对员工的教育培训，引导服务岗位的员工强化服务理念。结合《东航世博服务保障计划》，扎实开展服务质量专项整治，及时检查改进工作中暴露出的问题，重点做好“世博知识”、“世博英语”、“高端客户沟通服务技巧”等业务知识培训，落实行为准则及服务规范。积极参加总部培训中心举办的各类服务技巧方面的培训，做好兼职教员队伍建设，努力提升窗口人员的综合素质和服务能力。加强空地之间的沟通配合，相互取长补短，加强交流，努力实现空地服务的无缝衔接。

（四）科学管理推进改革，扎实各项基础工作建设

1、加强制度管理。先后制定下发《东航安徽分公司2010年绩效考核管理办法》、《东航安徽分公司非签约人员2010年战略绩效考核方案》、《安徽分公司管理点项目实施方案细则》、《东航安徽分公司航班正常工作考核办法》等规章制度，修订分公司行政例会制度及相关要求、有关部门运行管理规章等，通过成立相关工作专项领导小组，加强组织领导，强化流程监管，注重工作实效。以推行管理点项目为契机，尝试改进相关管理工作，促进管理的科学化、规范化，努力提升管理效能。此外狠抓作风建设，强化制度落实，为各项工作开展提供“作风和制度”上的保证。

2、夯实基础支撑。继续采取公开竞聘的方式优化调整管理者队伍，加强管理型人才的培养储备；深入推广东航E学网，完善网络平台建设，提高管理者和员工学习的主动性和积极性，按计划落实各项培训项目，着力提高培训效能；顺利完成2010年招飞工作，根据生产和发展需要稳妥实施人力资源优化配置；顺利完成分公司运输服务质量管理体系2010年内、外审工作，并着手实施该体系由2000版向2008版的换版相关工作；继续抓好文秘、档案、保密管理、法律事务、工资福利等基础性工作；积极推进总部信息化战略在分公司的落地，提高分公司信息技术应用水平；狠抓行车安全，后勤保障高效有力，1-10月份共安全行车693185公里，未发生一起安全责任事故，并在总部驾驶员岗位技能练兵比武活动中获得1个第一名、2个第二名、1个第三名的好成绩；继续拓宽职工服务中心服务范围，截至10月底，共受理电话咨询服务980人次，柜台服务5680人次，办理机票3928张，财务报销2158人次，办理私家车保险122份、保险理赔36起、事故处理12起，帮助职工年审车辆20部、医药费签字82人次，员工满意度达到100％。上述基础工作的扎实开展，为分公司各项中心工作的推进奠定了坚实基础。

3、推进改革发展。积极稳妥实施签约和非签约人员的绩效改革工作，确保改革落到实处、收到实效，确保导向正确、队伍稳定；顺利实施机务专业技术岗位薪酬改革，成立相应机构，加强宣贯引导，及时答疑解惑，形成学研氛围，努力通过改革提高广大维修人员的工作积极性和综合业务素质；根据总部部署，为进一步强化服务管理职能，分公司企业管理部将更名为服务质量管理部。基地建设取得突破性进展，成立了合肥新机场东航基地迁建项目建设指挥部办公室，稳步推进各项工作，积极争取地方政府和相关主管部门的大力支持和各项优惠政策，先后落实了各区用地位置、规模，取得公司正式立项，完成设计招标，目前，该项目已正式进入实质性设计建设阶段，并将于11月18日举行开工典礼。

（五）围绕中心凝心聚力，推动党建工作全面发展

1.创新党建，争先创优，发挥战斗堡垒作用。注重教育、加强学习，始终把思想理论建设摆在重要位置，坚持在日常工作中加强理论教育、党性教育，注重增强宗旨意识，倡导员工的大局意识、奉献意识、责任意识，通过各种形式的学习，把思想政治工作渗透到生产运营的各个环节。建立长效机制，全面深化和巩固学习实践活动成果，进一步增强对科学发展观的理解，推动分公司管理水平的提升，促进干部队伍建设的提高。深入开展创先争优活动，加强基层党组织和党员队伍建设，在以往“四好”班子创建和争创“四强”党组织活动成功经验的基础上，结合创先争优活动要求，积极推进“领导班子好、党员队伍好、工作机制好、群众反映好、工作业绩好”的“五好”党组织建设，创建先进基层党组织。结合“四优”共产党员要求，开展努力争做“五带头”党员活动。为提高党建的科学化水平，积极开展党建创新实践活动，各基层党组织根据《公司优秀党建课题成果汇编》，结合实际推广党建创新成果，分公司党委开展的创新课题《政策信息面对面 答疑解惑心连心—政策宣讲移动课堂》获得总部立项。组织年度民主评议，分公司共评选“优秀共产党员”和“优秀党务工作者”25人，召开以“贯彻落实《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》，切实加强领导人员作风建设”为主题的专题民主生活会。继续深入抓好党风廉政建设和反腐败工作，分公司党委以落实责任制为核心，加强反腐倡廉建设，与各基层党组织签订《党风建设和反腐倡廉责任书》，并切实加强领导干部党风党纪和廉洁从业教育。分公司将今年定为“制度建设深化年”，积极推进惩防体系建设，先后出台多项规定，在范围上涵盖了重点部门、关键岗位和敏感问题，形成了用制度管人、管权、管事的良好机制，从源头预防治理腐败，同时以重点部门和敏感工作为切入点，深入推进效能监察工作。

2.以人为本，多措并举，确保队伍总体稳定。针对分公司今年稳定工作面临的新形势、新问题，分公司党委明确：一方面坚决服从总部战略需要，做好疏导工作，合理安排飞行、乘务人员的内部流动；另一方面，明确坚持“三个不动摇”，即：明确目标，努力建设一支高素质飞行队伍的信心不动摇；确保安全，努力加强飞行安全管理的决心不动摇；把握方向，努力加强党建和思想政治工作的意志不动摇，加强飞行队伍建设，确保飞行安全。

分公司党委高度重视，积极开展形势教育，注重发挥先进典型的模范带头作用；充分发挥各基层党组织的作用，准确把握员工的思想动态，尽可能将绝大多数影响稳定的问题和矛盾化解在基层，消除在萌芽状态；分公司党委班子成员深入空勤单位调研，对职工群众关心的热点和难点问题，按照以人为本原则，能解决的及时予以解决，不能解决的做好引导、疏导和教育工作。通过努力，目前分公司员工队伍思想总体保持稳定。

3.内聚人心，外树形象，营造企业良好氛围。注重实效，积极发挥舆论宣传的引导作用，分公司在做好内部宣传的同时，积极与地方和民航媒体紧密合作做好外部宣传，树立东航良好的企业形象。截止2010年10月20日，分公司共完成稿件2024篇，其中对外刊稿755篇，对内刊稿1269篇，同时在人民网、新华网、中安在线等门户网站以及民航资源网、航空旅游网等行业网站上刊稿超过625篇，改变了传统形式上以报刊稿件刊发为主的宣传模式，有效扩大了网络宣传效应。大力开展精神文明创建，积极组织如捐资助学、文明交通执勤、义务植树及爱心车队接送高考学生等社会公益活动，奉献爱心，分别向西南旱区和玉树灾区捐款5.8万和7.5万元以及部分物资，树立企业的良好社会形象，并荣获辖区政府颁发的“2008-2009年度创建文明城市先进集体”称号；根据打造“员工热爱，顾客首选，股东满意，社会信任”的新东航目标，以党支部为单位全面开展“新东航价值观”的学习研讨活动，推进企业文化建设，营造良好团队文化氛围；积极发挥工会、共青团桥梁和纽带作用，举办“春运保安全、全年开门红”劳动竞赛、“模范之家”评选、“服务世博、客运营销”知识竞赛、趣味运动会等多项活动，服务中心工作，丰富员工文化生活，同时抓好各类“青字号”活动，如慰问金寨东航皖燕希望小学，成立“天使爱心基金”，联手省电视台栏目组开展“映山红”行动，以及积极开展“爱在东航”爱心志愿活动等，充分发挥团员青年生力军作用。

三、工作中存在的主要问题

（一）MD90飞机退出后运力未能及时补充

安徽省经济的快速崛起，加之丰富的旅游资源优势，直接促进了本地区航空市场的蓬勃发展。分公司作为驻皖唯一基地航空公司，在安徽航空市场保持高速增长态势的情况下，运力及市场份额在今年因MD90机队退出明显下滑，而其他航空公司抓住市场增长机遇，加大在合肥地区运力投入，抢占安徽市场份额，此消彼长，东航在安徽市场的优势地位堪忧；同时，运力投放的不足导致航班加密难、调配紧张，已经对分公司航线网络结构和营销策略实施产生了一定影响，今年夏秋季航班换季后，安徽地区“有市场、无运力”的矛盾就一度显现。

（二）营销队伍后备力量已显不足

随着公司加快营销模式转型，分公司营销工作较以前出现了很大变化，很多新型营销方案和举措对营销人员的综合素质和能力提出了更多、更高的要求。目前，分公司营销系统后备力量已显不足，不利于今后营销工作的发展，同时营销人员数量不足使得在各地派驻销售代表受限，制约了“毛细血管”战略的推进，对拓宽营销渠道、拓展潜力市场工作产生了一定影响。

（三）地面服务水平提升受到制约

总体而言，分公司目前地面服务人员工作压力较大，但岗位待遇偏低，且劳务制员工占比大，由于和合同制员工在薪酬待遇上存在较大差距，流动性较大，直接导致地面服务队伍结构的不稳定，人员素质参差不齐，工作力量不足，对地面服务水平整体提升产生了明显制约。

四、2011年主要工作计划

2011年，是“十二五”开局之年，是新东航继成功“站起来”之后，实现“跑起来、飞起来”的关键之年，对安徽分公司，是继顺利完成机队优化和关键人力资源结构优化调整之后，增加本地区运力投放，完善航线网络布局，实现恢复性增长，捍卫基地公司在皖优势地位的关键之年，同时，也是分公司大力推进新机场基地建设，为未来发展奠定良好基础、构筑平台的重要之年。分公司将继续抓住“安全、经营、服务”三条主线和“机队、基地”两大重点，全力以赴确保实现安全万无一失，经营明显提升，服务再上台阶，机队恢复增长，基地迁建高效，同时，要着力抓好党建思想政治工作，扎实推进各项建设，全面提升企业管理水平，为分公司的改革发展提供坚强的保证。

（一）夯实安全基础，努力确保持续安全

2011年分公司安全工作目标是：完成总部下达的各项指标，实现安全飞行27周年，实现2011飞行安全年。具体措施有：

一方面完善体系建设，有效提升运行质量。坚持“安全第一、预防为主、综合治理”方针不动摇，狠抓安全责任落实，继续加大“领导、员工、监管”三级责任追究力度；继续大力推行SMS建设，确保体系覆盖到安全生产每一个岗位和环节，实现安全风险闭环管理；开展持续性安全检查，继续以“安全生产月”等活动为抓手，查找漏洞，落实整改；进一步完善安全管理基础建设，加强三级安全信息网络建设，加强不安全事件分析研讨，落实安全控制措施，提高运行质量审计效能；强化以签派为中心的运行体制，加强航班现场运行管控力度，有效监控生产运行进程；坚持放行“十查”、监控“七条”等措施的落实，严把飞机放行关；做好MD90部附件修理项目转型工作，根据A320部附件修理项目要求，从人员、设备申请等方面着手项目实施准备；做好机队技术状态监控，提升维修水平，以预防维修为主，有效监控机队重复性故障，提高排故的及时性、准确些、彻底性；深化“飞行、空防、地面”全面安全理念，切实做到日常安全管理与重要节点、重大活动安全保障相结合，构建分公司长效、持续安全管理体系。

另一方面狠抓业务培训，满足人员资质要求。以提升员工安全素质为着力点，拓宽安全教育渠道，综合运用各种媒介及时传达各级领导安全工作指示精神，及时通报不安全事件信息，通过丰富多彩的安全生产宣教活动，提升员工安全意识，强化安全工作基础；继续深入开展“四项建设”工作，培养员工良好的职业道德和严谨务实的工作作风；继续以“八查”要求为导向，狠抓业务技能培训，严格训练标准，严把转升机长、教员关口，坚决执行四级推荐和检查制度，定期分析QAR飞行品质，对倾向性问题制定针对措施，对于技术不能胜任的机组，该降级就降级，确保人员资质符合要求；加强技术研讨，解决飞行人员在技术方面遇到的难点、热点问题，增加模拟机特殊情况的训练内容，增强训练的针对性；根据各岗位特点制订培训计划，狠抓飞行、机务、签派、乘务、安保、地面保障队伍建设，提高关键岗位员工综合素质，并根据生产运行实际，突出不同时期安全工作重点和安全教育、培训重点，丰富形式，确保实效。

（二）消除营销短板，稳步提升经营水平

在2011年分公司将着力消除营销工作的两块短板，一是积极向总部争取增加运力投放，完善本地区航线网络，发挥网络的协同效应，提高市场竞争力；二是进一步推动营销模式转型，探索符合本地市场特点的营销模式，采取有效措施增强营销队伍力量。

具体措施有：发挥基地公司优势，关注共飞公司经营指标和市场销售情况，采取有效措施应对其他航空公司在我分公司独飞航线上投入运力，做好运价协调，形成良性竞争机制，构建稳定和谐的市场环境；致力于航线网络优化，力争联程贡献收入和增值业务贡献收入上台阶，一方面全力确保对上海枢纽网络的有效联接，进一步发挥中转联程对销售的贡献作用，一方面根据地方政府针对旅游航空市场发展的扶持新政，加强研究，做好对接，在保持当前重点航线运力投放的同时，充分利用政策拓展新的市场空间；对合肥北京、合肥成都等需求稳定的重点航线，以南京市场为对标，加强上述航班在节假日、周期性关键时间节点的舱位管理，做好“盯、关、跟”，确保收舱及时有力，提高运价水平；进一步加强产品推介，实施常态化产品推介和培训，重点加强对P舱、X舱、Q舱产品的推广使用；促进与地方旅游经济的有机结合，充分挖掘周边辐射地区旅游航线的潜力，组织空余运力执行加班包机；落实“毛细血管”战略，调整充实市场营销机构设置，加快培养后备“销售代表”队伍；充分重视和发挥销售作用，继续加强人监管，建立长期良好的合作伙伴关系；深化营销转型，建立渠道管理模式，定期走访各地市旅行社、集团客户等，通过调研及时了解市场需求结构。在准确把握市场脉搏、灵活高效开展市场销售的同时，进一步加强分公司成本控制，切实落实降本增效各项措施，努力确保各项成本指标的完成，为公司实现效益最大化贡献力量。

（三）规范服务流程，力促服务整体提升

2011年将契合公司“服务一体化”进程，对标SKYTRAX，树立服务理念，继续整合各种资源，规范各项服务流程，促进以“凌燕”为品牌的服务品质提升，力求空中服务领先，地面服务跟进，全面打造优质服务链。

具体措施有：总结世博、亚运服务保障工作经验，进一步深入研讨SKYTRAX星级标准，查找服务短板并及时整改；继续坚持 “四个一样”的服务工作目标，即领导在和不在一样、有检查和无检查一样、平时航班和特殊航班一样、一般航线和精品航线一样，确保所有执飞航线的服务水准；针对地面服务质量的现状，指定针对性的措施，从软、硬件两方面着手实施系统改进，努力缩小空地间的服务差异，提高整体服务水平；注重细节改进和服务创新，在实现标准化、规范化、程序化服务的基础上，逐步向具有个性化、亲和力、互动型的管家式服务转型；进一步做好高端旅客服务、重要航班保障和不正常航班服务工作，加强各部门之间的流程对接，实现无缝服务；完善投诉管理，加强对客户投诉的监控，做到投诉受理专人专线，提升投诉处理的业务水平；进一步加强队伍建设，以宣传教育、观摩交流、培训研讨、树立典范相结合的方式，提升员工服务意识和技能，根据服务质量监督结果改进服务举措，积极引导员工换位思考树立“以客为尊、倾心服务”理念，提高旅客满意度；加强培训学习，进一步提高一线服务人员的语言沟通和服务技巧，教育引导员工自觉遵守规章、规范服务行为；加强各部门对一线服务工作的支持，努力创造良好的服务工作环境。

（四）推进基础建设，营造良好发展环境

2011年在基础管理方面有五项重点工作：一是切实加强人才队伍建设，通过抓好培训，促进岗位流动和交叉锻炼，以及开展岗位竞聘培养复合型人才，一方面加强管理者梯队建设，建立一支“想干事、能干事、干成事”的管理者队伍，另一方面继续做好专业技术人才的培养储备，在总部的统一部署下，加快推进专业技术人员的双通道建设，尝试开展员工的职业生涯规划。二是根据总部统一部署扎实稳妥推进相关改革工作，通过改革优化机制、增强活力、传导压力，有效促进各项工作的开展。三是锲而不舍地争取机队规模恢复性增长。四是扎实高效推进基地建设，既要把握时间进度，和新机场建设进度保持同步，紧密衔接，又要严把工程质量，确保打造精品工程。五是进一步提升综合保障水平，强化节能减排意识，提高资源使用效率，在抓好飞行节油等重点的同时，加强地面常规能耗管理，并继续严格可控成本管理，确保年度指标的完成；持续深化机关作风的转变，充分发挥机关职能，强化机关为基层服务的意识，切实提高工作效率，为生产运营提供有力的后台支撑和综合保障；积极推进信息化战略在分公司的落地，在对现有信息平台升级改造的同时，进一步拓宽信息技术的应用，增强信息技术对生产运行的支撑能力；结合工作实际，梳理流程、健全制度，运用流程管理的先进理念和模式，进一步推进工作的规范化、科学化和精细化。六是进一步优化经营发展环境，与省市政府加强联系沟通，争取政策支持，营造良好的政企关系；主动加强与竞争对手的沟通，增进对话协商，避免恶性竞争，构建和谐稳定的市场发展环境；与驻场各单位加强沟通协调，搞好协作配合，促进互惠共赢；与媒体加强沟通合作，充分发挥出媒体的正面宣传作用，树立企业良好的社会公众形象，并加强危机公关制度建设，提高媒体工作能力。

航空公司工作总结篇2

1、为更好的加强现场管理，制定了《部门管理人员跟班作业制度》，规定了部门经理级管理人员和行政管理人员每周一天轮流到一线跟班作业，让管理人员参与保障运行，让部门的前场运营保障能够更好的做到三个及时及时发现问题，及时报告问题，及时解决问题。

2、部门党群工作以班组建设为核心，创建了劲松班组和雄鹰班组，通过制度，增强党员的先锋模范作用，开展了一系列的岗位练兵活动，为保障工作的顺利开展提供了重要保障。同时积极响应公司组织的各项活动，克服困难组织员工积极参与，2015上半年通讯报道了二十二篇，宣传了部门好人好事和工作形象。

3、针对友和道通开航，配合维修厂对部门的平台车、托盘车进行了重点的专项整治，确保了保障的顺利开展;积极配合市场部向集团行文，争取尽快配备性能更好、载重能力更高的平台车，从而提高部门的保障水平;同时为配合友和道通的保障，从搬运各分队选拔技术好、文化程度高的员工，进行重点学习和参与保障作业，提高人员专业水准;要求装卸车辆分队驾驶员每日对平板车和托盘车进行清理和整理，并在当日值班的调度员处备案;

4、为更好的提高安全与服务水准，在建立部门安全风险库，安全服务案例库的同时，还制定了《全员查找安全隐患以权代罚，机坪运行警示教育制度》，通过对违章当事人去纠错的处罚，使员工了解和学习了更多的机坪运行安全规则，有效提高了全员的安全意识，掌握了更多的安全风险点，从而提高了部门的整体安全裕度;

5、建立了部门培训教室，制定了《货运保障部培训实施方案》，规定了每周三为部门培训日。2015上半年，开展了培训共30余次，分别涵盖了《170号令》、《191号令》、《机场使用手册》、《FOD专项知识》、《消防知识》、《空防知识》、《隔离区证卡》、《机坪作业人员安全复训》，以及装卸、司机及调度等岗位的流程、应急处置、操作技能等培训，共计培训课时超过80学时;与此同时，完善并细化了以新进员工培训、转岗培训、员工在岗培训和员工复训等四个模块的培训大纲;全面清理了一次基层操作人员上岗证件，实现了全员持证上岗，有效规避了人员资质不达标的风险。

6、根据地服公司安全服务绩效分解各项指标在部门进行了进一步的细分，制定了《货运保障部安全服务积分管理制度》并上墙。部门要求各分队每月对人员积分情况进行汇总，每月进行红旗车手评比和明星员工评选，并张榜公示;

7、针对部门人员多、设备多的特点，建立了《车辆维修申报单》制度，做到车辆维修管理心中有数，对于违规行车造成的车辆损伤，严格执行由当事人自行买单，部门维修费用从年初以来不断下降，有效控制了成本费用;同时以QC小组活动开展为契机，召开专题会议，在去年的原班人马的基础上充实人员、增强力量，形成了以部门领导牵头，业务骨干带队、全体人员参与的QC活动小组，明确了以节油耗，促安全为主题的QC小组工作开展目标，力争在完成全年节能减排任务的同时，取得更大的技术攻关成果;

8、在人员管理方面，年初设定了部门重点关注对象，并要求分队级安排班组长对重点人员重点关注，加强日常学习，多交流谈心，并建立重点关注人员日常工作表现记录，通过半年的观察和培养，这几名对象的工作表现有了大幅改观和提高;

9、组织全员学习了集团和地服公司有关品牌建设的纲领性文件，并组织管理人员开会讨论研究部门子品牌，明确了以专业、专注、专心为核心的货运保障服务品牌内容，以组织严密、保障迅捷为口号的货运保障服务目标，以安全、顺畅、快捷为服务理念的货运保障服务品牌。

二、2015下半年重点工作推进计划

1、在保障好友和道通全货机的同时，配合公司相关部门做好顺丰货机开航的各项准备工作。

航空公司工作总结篇3

中国民航业已经进入快速发展阶段,随着国民生活水平的提高,对民航服务的需求将快速增长。然而,受制于航空业本身周期性特点和激烈的竞争环境,航空公司的发展并非一帆风顺。如2008年,中国东方航空公司的亏损达到139亿,资不抵债,在政府进行行政干预,先后助资70亿和20亿之后,通过内部结构重组优化才得以渡过难关。显然,除外部因素外,东航内部成本核算与控制是问题的主要原因,成本核算作为成本管理工作的重要组成部分,是将企业生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集,以便对企业生产经营过程中各种耗费如实反映的过程,这就有助于企业据此进行成本预测、计划、分析、考核和改进等工作。通过成本核算,可以检查、监督和考核预算和成本计划的执行情况,反映成本水平,对成本控制的绩效以及成本管理水平进行检查和测量,评价成本管理体系的有效性,进而研究如何降低成本,实现动态持续改进。

1航空公司成本核算方法现状分析

1.1当前航空公司成本核算现状

航空公司生产的最终目的,是在满足经济和社会需求的同时,最大限度的获取利润。在实现利润目标上,航空公司通常有三种办法;一是提高票价或运费,二是增加运输量,三是降低成本。然而,不管进行哪种决策都要以准确的成本核算信息为基础。我国航空公司的成本核算一直采用传统的成本核算方法,编制航线经营成果表时,基本上是按照统计的航线收入,按标准计算民航基金和税费,再按飞行小时分摊成本费用,相减得出航线利润,这种核算方法的优点是核算程序简单易懂、便于操作;可较客观反映航空公司的财务状况。但是,实际情况来看,这种做法非常不科学,也不准确。由于航空公司提品的特殊性,需要分摊的成本费用占总成本很大比例,按照飞行小时分摊成本费用不仅分摊因素单一,对成本进行控制时,无法找到资源耗费与其内在影响因素的数量关系;因此核算的结果难以给公司高层管理者提供准确、可靠的成本信息,使其用于制定有效的生产决策。下面举一些成本核算中存在的问题进行说明。

1.2当前航空公司成本核算存在的问题

(1)航空油料成本核算存在的问题。众所周知,航空运输行业是耗能大户之一,航油消耗是航空运输企业主要的成本构成要素。由于国内各航空公司的航油必须统一向中航油购买,所以当前中国航空用油仍然实行以中航油垄断经营为主的航油供给体制。长期以来,我国航空公司在航空油料成本核算和管理中存在许多误解和盲区,诸如;对成本影响因素认识单一,核算只反映机型;所有的航空油料消耗都笼统地归结为生产飞行消耗;客机运输只核算旅客运输油料消耗,随机的货运和邮运忽略不记;节油项目工作普遍缺乏理论、技术支持,没有制定统一技术与操作规范;套期保值业务操作不当等等,但由于航油成本支出在航空运输成本中,不仅比重大,而且绝对数额大,因此必须建立科学的航空油料成本核算方法模型,从机型、型号、航线、航段的深度来研究航空油料的消耗,挖掘降低航油成本的潜力。

(2)维修成本核算存在的问题。一般的维修成本在整个航空公司运营成本中占12%～15%,有时甚至高达总运营成本的17%以上。一般的维修成本包括直接维修成本和间接维修成本,具体而言可以分为定检维修成本、航线维修成本、部件成本、动力装置维修成本、其他维修费用等。一个全面科学维修成本分析模型应该能分析机队级、飞机级、系统级和部件级的维修成本,建立各个层次上的权衡标准,实现纵向和横向的比较,从而可分析控制各个层次维修成本的状况和发展趋势,为合理的经营决策提供依据。但是我国的航空公司目前维修成本无法分解到具体任务,也无法检索到某个具体附件相关的维护成本;附件送修的成本没有一个统一的数据库;因此,这种汇总的维修成本信息主要只能用于航线经营成果的核算,对维修成本的控制和管理提供不了依据。

(3)航线经营成果核算存在的问题。航线经营成果核算是产品成本核算。用传统财务会计的成本信息核算航线运输成本的方式,职能费用只能采用按产量进行分摊的方式,比如;按周转量(重量×距离)分摊职能费用。但是,很多具体的业务实际上与飞行距离根本没有关系。比如;旅客过港服务成本就和航程无关,需要按这项业务的成本驱动因素——航班过港人数分摊成本。简单地按产量分摊成本的作法,必将影响航线经营成果的真实评价。综上,现行航空公司成本核算由于没有建立资源的耗费与其内在动因的联系,一方面不利于成本的控制和管理,另一方面由于只采用单一因素分摊间接费用,扭曲了成本信息,难以为相关决策提供依据。作业成本法作为一种正被逐步推广的成本核算和管理方法,从根本上解决了目前核算中的问题。

2航空公司成本构成特点

2.1航空公司成本结构特点

(1)航空公司成本构成中存货成本可忽略不计。与制造企业不同,航空公司提供的产品是位移,其生产和销售是同一过程的,具有无形性、瞬时性、多样性等特点。

(2)航空公司间接费用、跨期费用比重大。除了直接运营费以外,其他成本费用项目均为间接费用,这些费用涉及的项目范围广,种类多,且投入往往与其收益期并不匹配,如飞机的定期维护费用、修理费用等,这些费用占总成本的比重很大。

(3)固定成本比重大。民航业是一个高技术、高投入的产业,航空公司的前期投入成本,如飞机、航材等固定资产的投入,筹措资金的费用,对飞机定期维护保养等都数额巨大,分摊期长。

2.2航空公司实施作业成本法的必要性及可行性

(1)航空公司传统的成本核算方法不够合理。航空公司传统的成本核算方法,基本上是按飞行小时分摊间接费用的。这种方法在对成本进行控制时,无法找到资源耗费与其内在影响因素的数量关系,难以给公司高层管理者提供准确、可靠的成本信息,使其用于制定有效的生产决策。而作业成本法能够较合理的分配间接费用,在产品与其所耗资源之间建立较准确的对应关系,为管理者提供更准确的会计信息。

(2)作业成本能有效解决航空公司定价难的问题。航空公司的产品是无形且多样的,定价比较困难。作业成本法的最大的特点之一就是可以将作业分析的观点应用于服务产品的定价决策。它能准确地计算出每一客户的服务成本及客户间的成本差异。(3)较好地实施了全面质量管理。目前航空公司大都较好地实施了全面质量管理。这种管理手段将管理深入到作业层面,因此也为作业成本法提供了基础。

3基于作业成本法的航空公司成本核算

3.1旅客作业成本核算

航空公司旅客作业成本包括餐食供应费、旅旅客服务费、旅客安检费以及营业费用中的电脑订座费和BSP手续费等。旅客作业总成本=Σ餐食供应成本+Σ旅客服务成本+Σ旅客安检成本+Σ电脑订座费+ΣBSP手续费=旅客作业库。单位旅客作业成本=旅客作业库/Σ航空公司实际载客人数。则某机型旅客作业成本=单位旅客作业成本×该机型旅客载运人数。

3.2航班作业成本核算

基于作业成本原理,航空公司航班作业成本包括空勤人员的津贴、航空油料消耗、机场起降和停场服务费用、航路使用费和航材消耗件费用。结合成本动因分析,可得以下结果。航班作业总成本=Σ航空公司空勤人员的津贴+Σ航空油料消耗+Σ机场起降和停场服务费用+Σ航路使用费+Σ航材消耗件费用=飞行作业库+起降作业库。单位航班作业成本=飞行作业库/Σ飞行小时+起降作业库/Σ飞行起降架次。某机型的航班作业成本=飞行作业库/Σ飞行小时×Σ改机型的飞行小时+起降作业库/Σ飞机起降架次×Σ该飞机的起降架次。

3.3航线作业成本核算

根据航空公司作业成本分析,航空公司航线作业成本包括客舱服务费、经营性租赁租金、飞机及发动机折旧、飞机及发动机修理费、空空勤人员工资、高价周转件摊销费、机务人员费用、其他直接营运费用和间接运营费。结合成本动因分析,可得以下结果。航线作业总成本=发送作业库+支援作业库。单位航线作业成本=发送作业库/Σ飞行小时+支援作业库/Σ可提供吨公里。某机型的航线作业成本=发送作业库/Σ飞行小时×Σ该机型飞行小时+支援作业库/Σ可提供吨公里×Σ该机型可提供吨公里。

3.4网络作业成本核算

航空公司网络作业成本包括飞行训练费、飞机及发动机保险费、地面固定资产折旧以及航空公司的管理费用、财务费用和其他营业费用。网络作业总成本=Σ飞行训练费+Σ飞机及发动机保险费+Σ地面固定资产折旧+Σ管理费用+Σ财务费用+Σ营业费用=保障作业库+预防作业库。单位网络作业成本=Σ飞行训练费/Σ飞行训练作业动因量+Σ飞机及发动机保险费/Σ飞机及发动机保险作业动因量+Σ地面固定资产折旧/Σ地面固定资产折旧动因量+Σ管理费用/Σ管理费用动因量+Σ财务费用/Σ财务费用动因量+Σ营业费用/Σ营业费用动因量。或:单位网络作业成本=保障作业库/Σ可提供吨公里+预防作业库/Σ可提供吨公里。某机型网络作业成本=航空公司各单位网络作业成本×Σ各网络作业动因量。

3.5机型总成本核算某机型总成本核算=该机型旅客作业成本+该机型航班作业成本+该机型航线作业成本+该机型网络作业成本。

4作业成本法在航空公司管理中的应用

航空公司成本库的作业动因是各种运营成本分机型归集各类作业量,将其去除该机型的各类成本总额得出单位作业成本。计算出某一航班的成本。以各成本动因所对应的单位成本作为分配标准,将各成本库中归集的费用按各航班的作业量进行分配,得出该航班每一作业所耗用的成本,加总后则是该次航班的总成本。

航空公司工作总结篇4

自中国民航降低航空公司进入门坎以来，民营航空公司如雨后春笋般出现，目前形成了三大航空集团和各中小航空企业共同分食航空蛋糕的状况。谁能成为最后的赢家，不仅取决于传统意义上增收节支的水平，还要靠管理理念的创新，其中成本管理方法的创新将成为各公司持续发展的关键。

航空公司传统成本管理的局限性

一般来说，航空公司以利润最大化为财务管理的目标。传统的成本管理为财务管理服务，将其目标定位为通过最大限度的减少各种航空运输成本费用，来谋取成本的最小化和利润的最大化。但是在竞争日益激烈的今天，航空公司管理的目标应该是通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。各家航空公司也纷纷通过创特色、建立品牌优势来争夺市场份额。传统成本管理把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好的将成本管理与竞争优势联系起来，可能使企业丧失发展机遇，影响了竞争力的形成。

航空公司传统成本管理的对象是公司内部的运营过程，而对采购与销售环节则考虑不多，对企业外部的价值链更是相对忽视。在采购之后开始成本管理，失去了与上游供应商开展战略合作的机会，而这对企业低成本供应商优势的形成是至关重要的。以销售作为成本管理的终端，失去的是与下游购买商进行战略合作的机会，增加最终消费者的购买成本。传统成本管理没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业和购买商之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。

航空公司传统成本管理重视的是明显的成本因素，如航油成本、起降成本、维修成本、人工成本、财务费用、管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、管理文化等。对成本的因素分析不够全面，从而有形无形地限制了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理方式的创新和运用。这样的成本信息不但不能够帮助航空公司进行有效的战略决策，反而会影响战略决策的正确性。

构建新的成本管理体系

鉴于传统成本管理的弊端，航空公司要建立起更为科学的成本管理体系，应从价值链、成本动因、业务流程等方面进行综合的分析和研究。

1．从价值链分析入手，消除企业的不增值作业。

航空公司的价值链分析包括三个层面的内容：

一是行业价值链分析。就是航空公司在整个航空作业中处于哪一段，上游供应商和下游购买商分别是什么。比如飞机制造商和航材提供商都属于航空公司的上游供应者，而人或旅客则属于其下游购买者。航空公司对行业价值链的分析，就是对与供应商和购买商之间关系的分析，从而发掘与供应商和购买商进行战略合作的机会。比如供应商发货频繁可以降低航空公司的库存需求；而临时旅客要比那些稳定的长期旅客成本高。

二是企业内部价值链分析。企业内部既有各业务单位之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链。每个价值链既会产生价值，也会消耗资源。进行价值链分析首先要找出基本价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。例如航材库存在航空公司运营中起到有备无患的预防作用，其必要性更属于航空运输企业的特质，少量库存或零库存会给企业带来巨大的风险甚至经济损失，但其存在并不能使企业运营产品价值增加，所以航空公司应采用科学的方法找到最佳库存量，在风险和效益间做出权衡。通过企业内部价值链分析，可以发现企业的不增值作业并找到如何消除这些作业的办法。

三是竞争对手价值链分析。在航空业的价值链中，各航空公司的价值链与其竞争对手的价值链处于平行位置，通过对其他航空公司价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略，争取成本优势。比如在分析时，可以制作成本分析比较表，找出与竞争对手在作业活动上的差异，选择适合本企业的竞争战略。

2．通过成本动因分析，重构价值链，建立企业竞争优势。

成本动因是企业成本发生的原因，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本。因此，每一项价值活动都有独特的竞争优势来源。成本动因可分为结构性成本动因和执行性成本动因。

（1）结构性成本动因。是指与企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因，其形成需要较长时间，而且一经确定往往很难变动，同时，这些因素往往发生在生产运营开始之前，因此，必须慎重行事，在支出前进行充分的评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也对企业的产品质量、人力资源、财务、生产运营等产生极其重要的影响。对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要包括：

①规模：指对研究开发、生产运营、营销等活动投资的规模。要控制规模，应通过兼并、扩展产品种类、扩大市场营销活动等方式来增大规模，以降低成本。

②范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度。前者与业务范围相关，后者与经济规模相关。在航空公司进行价值链范围选择时，要着重考虑地理位置因素、人力资源分布、社会文化习俗等因素。

③经验：指熟练程度的积累，即企业是否有相关的生产运营经验。航空公司应结合竞争战略制定学习战略目标，比较学习的速度，并突破地理和内部竞争的阻碍，形成共享学习机制。保持学习的专有性，降低学习向竞争对手的溢出，并同时向竞争对手学习。

④技术：指企业在每一项价值链活动中所采取的技术处理方式。航空公司应加强技术投资，建立低成本流程、推动信息化和自动化。

（2）执行性成本动因。是企业执行作业程序相关的成本驱动因素，它是在结构性成本动因决定后才成立的，而且这些成本因素多属于非量化的成本动因。这些动因若执行成功则能降低成本，反之则会使成本提高。

执行性成本动因包括以下几个方面：

①生产能力运用模式：主要通过固定成本影响企业的成本水平。航空公司的固定成本在相关范围内不随运输量的增加而改变。例如航空公司的机队规模所对应的固定成本――飞机拥有成本在达到运力饱和之前，其成本总额是一定的，不会随着运输周转量的增加而增加。正因为如此，当飞机利用率提高、运输周转量增加时，单位周转量所负担的固定成本相对减少，从而引起航空公司吨公里或座公里成本的降低。对于规模较大的航空公司，固定成本所占比重较大，生产能力运用模式将对其产生重大影响，周转量的上升将会带来单位成本的明显下降。

②企业内部联系：企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如航空运输与维修活动的联系、一线作业与后勤的联系、品质控制与客户服务的联系等。针对相互联系的活动，航空公司可以采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部各部门相互间的关系，使作业活动配合融洽，信息充分沟通，从而提高整体作业效率。最优化则是通过工作流程重整和工作品质的提高，提高工作效率，进而降低成本。

③垂直联系：反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、运送程序等，这些都会影响到企业的成本结构。例如，航材供应商的供应频率和及时性会影响到航空公司的航材库存。不适当的供应节奏会导致航材库存过量从而带来资金和储备成本的浪费，或是航材短缺引起飞机延误、故障甚至停场，除了紧急订货的高额费用外，还有间接的旅客流失、航空公司品牌受损等潜在风险。同样，航空公司与其下游销售之间的联系也会影响其成本结构。例如，航空公司在欠发达地区建立代销网络，可在一定程度上使航空公司摆脱因资金和人力资源限制对销售网络发展产生的制约，以求扩大市场、降低成本；而在发达地区建立直销网络，可以减少中间环节，降低营销成本。此外，发展网上售票、自动售票、电话直销等销售方式则是未来的发展方向。

航空公司应当充分识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素，以改变成本状况。加强和供应商、销售渠道的合作，利用纵向联系，使各自价值链得以优化并共享收益。

3．建立全员、全过程、全方位的成本管理模式

成本是一个系统性的问题，要走出传统的顾此失彼的成本管理误区，就要坚持全面管理理念，建立起全员、全过程、全方位的成本管理模式。

（1）全面质量管理。与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理应是全过程的质量控制。企业的每一位员工都要承担质量责任，以最少的质量成本获得最优的产品质量，并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。所以全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的航空公司来说，全面质量管理能够带来降低成本的重大机会。

（2）优化航线网络结构和机队结构。机队规划和航线规划是航空公司重要的战略决策之一，其决策的成败将影响到航空公司运营的整个过程，应采用科学的方法进行优化配置。航线网络结构要与优化机队结构结合进行，可以根据航线结构状况优化机队结构，也可以根据机队结构来调整航线、航班，应通过详细的成本测算与分析，来确定机型与航线的搭配。例如，大中型飞机适宜飞行中长航程的航线，而小型飞机则适宜飞行中短程航线。另外飞机的机型和构型也应与航空公司的市场细分和定位紧密结合，如果主要市场来源为普通旅客，则机舱内过多的头等舱设置和豪华配备必然成为很大的浪费；而如果定位为高端的商务旅客，则情况正好相反。对于航空公司中已经存在的不适合中国国情的机型，应通过出售、转租、置换等方式处理，调整机队结构。

（3）增强员工对企业的向心力，防止人才流失。企业的行动是众多具体个人行动的总和。各部门的每一位员工都会与成本直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体归结为两个方面：一方面是显性成本，如物耗高、服务质量下降；另一方面是隐性成本，例如人员不团结，情绪低落，对企业漠不关心。传统成本管理以可计量、按照成本核算制度计算的成本为核心内容，以物治人。现代成本管理则要求重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分调动员工的积极性和创造力，提高员工对企业的向心力，从而达到充分降低成本，取得竞争优势的目的。

航空公司工作总结篇5

本文探讨了《航空公司运营管理》课程的总体教学思路与教学方法，分析了模块化教学、案例式教学、实践化教学的基本内容与步骤，阐明了这些教学方法在航空公司运营管理课程当中的教学作用与效果。

关键词：

运营管理课程；模块化教学；案例式教学；实践化教学

《航空公司运营管理》课程重点探讨新时代背景下现代航空公司的运营管理问题，它是交通运输专业和航空服务工程专业方向学生重要的专业核心课程之一。如何通过《航空公司运营管理》课程的教学，使学生掌握航空公司运营管理的基本理论、基本内容和基本技能，增强学生的运营管理能力、工作能力和创新能力，提高交通运输专业和航空服务工程专业方向学生的专业技能，这就要求《航空公司运营管理》课程教师不断总结和探索《航空公司运营管理》课程的教学方法，优化《航空公司运营管理》课程的教学内容与步骤，进而提高《航空公司运营管理》课程的教学效果。

一、教学内容的模块化设计

《航空公司运营管理》课程内容体系的设计以模块化和专题化的形式紧密地追踪行业前沿动态，不断地吸收航空公司运营管理过程当中的热点和难点问题，从实践到理论，又从理论到实践，最终形成了该课程的十大核心模块。[1]模块一：航空公司的运营环境与战略，主要介绍航空公司的运营环境特点和航空公司战略制定。模块二：航空公司服务与产品开发，介绍航空公司服务与产品开发的特点、流程及方法。模块三：航空公司生产决策与计划，介绍航空公司生产决策与计划的主要内容与方法。模块四：航空公司航班的系统运行，主要介绍航空公司航班的系统运行要素、过程以及航班延误和解决办法。模块五：航空公司的收益管理，以价格管理、航班座位控制管理、座位超售等为视角介绍航空公司的收益管理。模块六：航空公司的成本控制，主要分析航空公司的成本结构特点以及控制成本的措施。模块七：航空公司主要财务决策，主要介绍航空公司资本运作中融资、财务战略制定、资本结构、飞机融资和资本运作等问题。模块八：航空公司的服务与质量控制，分析航空服务产品要素、航空公司服务质量的特性以及航空公司常用的质量管理方法。模块九：航空公司信息化建设，主要介绍我国民航信息化建设现状以及航空企业信息化建设过程。模块十：航材的采购与库存管理，介绍航材的采购与库存管理的解决方案。

二、基于问题解决导向的案例式教学

案例教学是指通过再现一些客观场景，把学生带入到案例场景当中，以研讨的形式进行学习和思考的一种教学模式。[2]在案例教学当中，通过对案例的分析和比较，既可以找出成功的经验，又可以得出失败的教训，还可以通过学生的思考或与别人的交流探讨拓展自己思考问题的维度。案例教学方法要取得良好的教学效果，必须先进行细致的材料准备，针对不同的问题选定特定的材料并指导学生进行阅读，引导学生展开反复地讨论或者辩论，形成思想观点、知识信息的交流与互动，进而达到启迪思维的效果，提高学生分析问题和解决问题的能力。在《航空公司运营管理》课程案例教学的设计和授课当中，需要以问题解决为导向加大航空公司运营管理特色案例库的建设，经过一定的探索与实践，现已形成了以下典型案例。案例一：美国西南航空公司低成本取胜之道；[3]案例二：航空公司战略联盟：南航借力天合联盟；案例三：新加坡航空公司产品与服务的开发解析；案例四：国航航班延误事件纪实：航班延误的原因与治理；案例五：资本运作大师：海航集团的资本超优势运作；案例六：美国联合航空公司的航材库存管理模式分析；案例七：春秋航空公司目标成本管理方法的解析。

三、以岗位能力培养的实践化教学

《航空公司运营管理》课程的学习是交通运输专业和航空服务工程专业方向学生进入高年级后开设的核心专业课程，为了提升学生的实践水平和就业能力，可以对该课程进行以岗位能力培养的实践化教学，设计和安排《航空公司运营管理》课程的实习。通过实习，使学生了解航空公司的主要运营业务和相关岗位工作，达到理论与实践相结合的目的，加深对课程的了解，拓宽知识面，提高分析问题和解决问题的实际能力，增大学生毕业就业的双向选择面。《航空公司运营管理》课程的实习可以选择一家具有一定知名度的航空公司为主要的实习对象，以该单位的运营过程为主线，对实习单位的性质、任务，运营目标的建立及运营长期、短期计划进行全面的了解；熟悉该航空公司的运营环境与战略；掌握该航空公司服务与产品开发的内容；熟悉该航空公司生产决策与计划的相关职能部门及岗位工作；了解该航空公司涉及到的主要财务决策；熟悉该航空公司的服务与质量控制标准；通过实习，基本掌握航空公司运营管理工作的基本技术和方法。学会观察，搜集资料，调查研究，整理报告等方法，提高分析问题和解决问题的能力，最后结合实习内容撰写综合实习报告。

四、结束语

《航空公司运营管理》课程的教学设计和实践要充分注重学生知识体系构建和能力培养。通过该课程的学习与实践，使学生在思想上，充分理解航空公司运营管理在民航系统当中的地位和重要性；在知识上，以模块化和专题化的形式构建学生立体化的知识结构体系；在能力上，通过基于问题解决导向的案例式教学，使学生将所学知识融会贯通，提高学生就航空公司运营中的关键问题进行分析和解决的综合能力；在综合素质上，通过以岗位能力培养的实践化教学满足航空公司对专业人才的需求。

作者：张文华 单位：北京理工大学珠海学院航空学院

参考文献：

[1]彭本红，吴桂平．航空公司运营管理[M]．武汉理工大学出版社，2014．

航空公司工作总结篇6

云雾之下，云南丽江机场依稀可见。

风向风速显示器上，正侧风13米、14米，顺风3米、4米，数据正在降落标准的极限值附近波动。

降落还是复飞备降？以往普通的抉择，此刻对于东方航空一架波音737班机的机长显得格外艰难。尽管他已有20年驾龄，在昆明－丽江航线上也已飞了近十年。

气流颠簸，云层弥漫，有乘客开始呕吐。数秒之后，波音737在丽江机场上空稍作盘旋，驶入返航航线。

这一幕，发生在2008年3月31日。当天，昆明至迪庆、大理、丽江、西双版纳、文山、思茅、芒市等地共18个航班先后返航。返航班机均属东航云南分公司。次日，东航昆明至丽江、大理三个航班再次返航。

大规模的航班集体返航，令昆明机场进出受阻，上千旅客滞留。被激怒的旅客一度与工作人员发生肢体冲突。

事发当天即有消息传出，集体返航系由东航劳资纠纷引发。东航云南分公司则两度以“天气原因”回应公众质疑。

4月5日，国家民航局观察员抵达昆明，介入调查。7日，东航首次公开承认，返航存在人为因素。当晚，民航局亦初步认定了这一结论。

这是中国民航史上罕见的集体返航事件。东航及其飞行员团队顿成众矢之的。而自2005年以来不断涌现的飞行员辞职风波，与此番以最恶性姿态爆发的集体返航事件，已令事态超出各航空公司内部治理的范畴，上升为全国性的行业信任危机。

因行业特性及历史成因，业已全面迈向市场化运营的中国民航业，恰恰在内部劳资关系上仍带有浓厚的计划体制色彩。这致使雇员缺乏针对雇主的议价能力，行业人力资本与市场化定价体系长期脱节，人员流转亦缺乏制度规范与保障。

身处这场愈演愈烈的行业性危机的核心，身为雇主的航空公司与身为雇员的飞行员团队，其常年矛盾已到了必须解决的关头。非此，在这个当今最尖端最至关重大的运输服务领域，民航业整体不足以真正完成市场化改革，不足以承载无价的生命和数以亿计的财产安全。

“边缘飞行”

84％的山地，10％的高原和丘陵，特殊地理环境导致了云南独特的气候条件。云南航线的飞行员喜欢用“风云突变”来形容当地高原多山的立体气候。

“风云突变”的气候条件，构成了此次返航事件的复杂背景。

上述执驾波音737的东航机长告诉《财经》记者，3月31日的丽江机场上空，气流颠簸给驾驶带来了很大麻烦。按照机组运行手册，降落时正侧风不可大于15米/秒，而在云南三四月的大风天，极限情况非常普遍，他们多数时候都是在正侧风13至14米的状况下降落。

“我们一直都是在边缘飞行。”另一位东航机长说。

在全国18个特殊机场中，东航云南公司的飞行员要飞15个机场，其中12个在省内，3个在省外。

所谓特殊机场的标准共11条，包括机场位于山谷、山腰或山顶，周围地形复杂；当地气象条件异常；机场标高在1500米以上；等等。与平原机场相比，特殊机场“安全裕度”很小，因天气多变，常有阵风、雷雨、冰雹甚至风切变出现。很多情况下，前面飞机落地了，半小时甚至几分钟后天气就会变化。

从控制安全裕度出发，民航局对执飞云南的航空公司有较多限制，目前仅允许少数公司执飞。据称，执飞云南航线的飞行员均需经过特定培训及监管部门专项考核，方能组成机组起降特殊机场。

此外，特殊机场多数海拔高、跑道短，限制了飞机的着陆重量。通常情况下，执飞云南支线机场的航班，载油量都较少。在云南航线的机长们看来，油量少，加之复杂多变的天气条件，飞行中若不能迅速决断，很可能会出现剩余油量不足以备降的情况，对飞行安全构成严重威胁。

“我们没必要总在标准边缘冒险。”东航波音737机长说。

“信心不足”

根据规定，面对标准边缘，飞行员可以“因信心不足”而返航。

在国家民航局与东航的最终调查报道公布前，外界无法确知，在3月31日－4月1日那两天返航的21个航班，其机组的抉择，在边缘性天气和“信心”之间究竟有着怎样微妙的摇摆？到底是何种情绪或心理的力量，最终拉动整整21架身形庞大的客机，在空中断然画出令人遗憾的返航曲线？

无论如何，时至今日，已无人否认东航云南分公司飞行员的积怨。这些飞行员普遍认为，他们非但没有获得“边缘飞行”的风险溢价，相反，其利益诉求长期无人理睬。目前已知，“补税事件”是导火索之一。

飞行员收入由底薪加补贴构成，补贴的大头是飞行小时费。一般而言，一名月入3万元的飞行员，其飞行小时费可达到2万元左右。在2006年前，东航云南分公司空勤人员的飞行小时费按8%计税。2006年起，云南地税部门要求飞行小时费必须与飞行员工资合并纳税，累进税率最高将达30％。

根据相关整改通知，东航云南分公司456名空勤人员被要求在2008年4月7日前补缴2007年的相关税款，总额高达1224万元。此后，飞行员每年将多缴个税1万－7万元不等。

补税事件令云南分公司飞行员顿生不平，因为他们知道在上海东航总部，空勤人员飞行小时费计征个税的比例要低得多。

这种不平早非一日之寒。东航云南分公司长期执飞支线特殊机场，非但未获特殊补贴，其飞行补贴反而低于其他干线飞行的补贴。与同行比，东航飞行员待遇要低30％以上。

据海南航空一位飞行员介绍，东航在云南航空市场占据最大份额。因先天的旅游资源，云南省内航班票价基本是全价，客座率常在100％。

“东航在云南赚了最多的钱，却舍不得对飞行员支付一点特殊机场的补贴。”这位海航飞行员说。

多位接受《财经》采访的东航云南分公司飞行员均表示，他们的最大失望在于，东航的人文关怀不够，员工在公司无法获得自尊，没有共同的价值观念，缺乏畅通的表达渠道。飞行员们曾通过集体请假等种种方式，反映公司存在的问题，却均未得到重视。

飞行条件恶劣、常年超时飞行、待遇低、正当利益诉求遭忽视，种种因素的累积，令飞行员们对公司失去了信心。集体返航事件发生的前两天，一封“致东航云南公司全体飞行员”的公开信开始广为流传。信中列举待遇、自尊等诸多理由，末尾提到“本着有益于自己身心健康，有益行安全，有益于公司健康和谐发展的原则，望大家畅所欲言，同心协力”。

这封公开信被视为返航事件的前奏。“东航不遵从游戏规则，我们只能以反常规则对待。”一位机长称。

从辞职到罢飞

飞行员付出与收益失衡，劳资冲突不断，远非东航一家之难题。

曾为空军飞行员的郭岳炳于2002年加入海航集团下属的新华航空，争取离职多年而不成。他表示，离职理由在于公司强迫超时飞行、克扣假期和工资、拒绝承认军龄为工龄，以及违反民航总局关行员疗养的有关规定等。

国航一位飞行员向《财经》记者表示，根据规定，飞行员每月飞行时间不能超过100小时，三个月不能超过270小时，一年不能超过1000小时。“国外飞行员一般每年飞五六百小时，但我们基本上每年飞900小时，非常疲劳。规定连续工作七天，必须有两日连休，但直到去年都没有执行过。最近民航局查得较严，所以公司才执行。”

疲惫飞行成为众多飞行员的辞职理由。《财经》记者获悉，由于业内飞行员短缺，目前各航空公司基本按飞行上限制定工作量，令飞行员不堪其重。

2008年以来，过去数年以个案为主的飞行员辞职事件，逐渐演变为集体性大规模抗议行动。

1月初，六名南航飞行员连续数日在广州总部大楼前静坐，要求公司批准其辞职请求。

3月14日，上航737机队的40多名机长同时集体请病假。他们提出“小时费”透明化、提高待遇等要求，要求上航董事长周赤在三个月内解决。

3月28日，民营东星航空11名机长集体请假，措手不及的公司不得不面对大面积航班延误的窘境。准“罢工”的飞行员原为东航武汉分公司员工，他们在“跳槽”东星航空后，发现公司此前承诺不能兑现，遂有此举动。

基地位于上海的民营航空公司春秋航空，日前也传出数名飞行员与公司解约的消息。

蓝鹏律师事务所张起淮律师向《财经》记者表示，海南航空目前已有24名飞行员提出离职，但至今无一人得以离开，且多数人因辞职而失去了经济来源。

另一方面，各航空公司对飞行员离职提出的赔偿要求则不断加码。

2007年5月，东航云南分公司飞行员郑志宏辞职时，东航向其索赔1257万元。此案一审判决中，东航仅获赔137万元，旋即上诉。据闻此案二审即将开庭。

2008年4月，上海静安区法院受理上海航空诉九名飞行员劳动合同纠纷案，索赔金额涉逾3500万元。上航另有十名飞行员已提出辞职，目前仍在仲裁阶段。

以上种种显示，民航业劳资矛盾已趋恶性。作为雇员的飞行员，惟一能与雇主抗衡的手段――辞职，却又因现有民航管理体制而重重受阻。

南辕北辙

中国现有的商业航空公司，系从早年军管制航空体制脱胎而来。在民航业走向市场化后，以南航、东航、国航为首的三大国有航空公司，一度占据了国内民航市场几乎全部的份额。

此种背景下，商业飞行员长期被视为各航空公司的“国有资产”。飞行员与雇主长期处于不平等地位，其人力资本价格长期未获市场化估值。

时至2003年，当时的中国民航总局在全球航空业“天空开放”的趋势之下，认为竞争已是行业不能回避的未来，遂开始允许民营资本进入航空业，期望 “鲶鱼效应”促进国有航空公司提高效率。当年，鹰联航空、春秋航空、奥凯航空三家民营航空公司获准筹办。

飞行员是航空公司的核心生产力，而业已落伍的国内飞行员培训机制长期供给不足。根据国家民航局“十一五”计划，全行业将净增725架飞机，五年间需要补充9100名飞行员。为此，民航局要求国内在此期间每年至少培养2000名飞行员。但业内普遍认为，以中国现有的飞行员培训能力，缺口将达3000名以上。

新生的民营航空公司面临巨大的飞行员缺口，遂开始从国有航空公司“挖角”，尤其是成熟的机长。作为市场化的需方，民营航空公司往往能给飞行员开出远高于其国有雇主给与的待遇。由此，常年“屈身”于国有航空公司的飞行员们，第一次意识到自己的价值，也第一次面临市场化流动的机遇。

正是在民营航空公司纷纷成立并运营的2005年，飞行员辞职事件开始凸显。一些航空公司为维护队伍稳定，开始想方设法限制人员流动。

与此同时，民航局在制定飞行员流动政策时，选择了与航空业开放趋势相反的方向。

2005年，民航总局、人事部、劳动和社会保障部、国资委、国务院法制办公室等五部委联合颁发《关于规范飞行人员流动管理保证民航飞行队伍稳定的意见》，开始对飞行员流动做出约束性规定。

据此文件，航空公司与飞行员之间的劳资纠纷案件，即使经过了劳动仲裁与法院判决两个阶段，若未获得原航空公司同意，飞行员仍无法转入新公司。

“目前的规则都是由三大国有航空公司主导下的民航总局制定的，多是保护航空公司利益，而飞行员的利益被忽视。”一位飞行员对《财经》记者说。

2008年4月8日，东航返航事件发生后仅一周后，管辖东航的民航华东地区管理局正式实施地方性新规，对飞行员流动提出了更严格的限制，包括：飞行人员每年流出的比例需控制在本单位飞行人员总数的1%以内；未获准流动的飞行人员将飞行执照、航空人员体检合格证和空勤登记证交现用人单位，再交华东局飞行标准处暂存保管等。

日益趋紧的行业性规定加剧了飞行员群体的不满，而工会等协调机制在此类劳资分歧中未能发挥有效作用。在互联网的民航论坛上，众多从业人员强调，限制人员自由流动权，只能使问题进一步激化。

数名接受《财经》记者采访的飞行员呼吁，应尽快制定有利于保护飞行员自身利益的规则，改变行业市场化开放与劳动力市场封闭之南辕北辙的现状。

调查待定

2008年4月7日，东航首度在其官方网站上公开承认，通过对相关数据的分析及当事人调查谈话，初步显示3月31日－4月1日的21个返航航班中，有部分航班并非因“天气原因”返航，存在明显的人为因素。东航并已对当事人实施暂时停飞、接受调查的处理。

当晚的公告还显示，东航云南分公司总经理杨旭、党委书记李明道已被停职。东航股份公司副总经理李养民云南分公司总经理。

此前数日，东航始终对外宣称返航事件是由 “天气原因”所致。直至7日的表态，东航方始承认此事反映出其管理上的薄弱环节，为此向公众致歉。东航还表示，除对部分旅客当场予以补偿，还将对受航班返航影响的其他旅客给予补偿。

此后传出的初步消息称，东航补偿金额约为每位旅客400元－500元。而中国消费者协会则认为，因东航的“欺诈”行为，旅客应当获得票价双倍的赔偿。

国家民航局一位官员4月8日向《财经》记者表示，东航“返航事件”目前已有初步调查结果，民航局将责成东航处理。然而，“民航局只是行业监管部门，具体如何处理，是否要求相关飞行员停飞，由企业决定”。据介绍，事件调查组由两组人员组成。民航西南管理局和东航各派了一个调查组，实行背对背调查。民航局还派了两名观察员进入东航调查组。调查过程中，两个组也会进行讨论。

民航局内部人士称，民航局关心的主要问题是该不该返航，以及什么原因造成返航，调查依据包括空管、气象、译码器资料等。目前，调查组已初步认定“返航事件”有人为因素，但具体是什么原因，要由东航自查，例如是否由劳资纠纷造成，或是有飞行员串通。最终调查结果，也将由东航公布。

4月8日，东航上海总部举行了一场声势浩大的员工职业操守誓师大会。东航总经理曹建雄在此大会上表示，目前东航声誉与员工职业操守正受到严重质疑。他带领所有员工宣誓称，将坚决维护旅客利益，全面履行社会责任，忠于职守，竭力为旅客提供优质服务。

东航内部的一份《告全体员工书》则明确表示：“决不允许东航员工拿着旅客的利益作为筹码。”

截至本刊发稿时，接近调查组的人士告诉《财经》记者，东航返航事件的调查预计将于4月11日结束，13日有望公布结果。初步调查显示，返航情况存在三种可能原因：第一，确为天气原因所致；第二，当天飞机起飞密度较大，前面班机出现返航势头，后面班机只能跟随返航；第三，少数航班有故意返航因素。

航空公司工作总结篇7

改革开放30年来，历经多次变革和组织结构调整，航空工业始终紧跟时代潮流发展非航空民品（指民用飞机和航空转包以外的民品），以主动创新精神取得了非凡的成绩。面对日益激烈的市场竞争环境，始终坚持以军民结合理念为指导，以市场和经济效益为中心，努力做强做大非航空民品产业；坚持体制、机制、管理协同变革，大力推进体制机制创新；坚持自筹和资本市场相结合，加大研发和市场投入。经过各民品生产企业的艰苦努力，航空工业非航空民品保持了持续快速发展态势，体现了军民结合发展模式的优势。

航空工业发展非航空民品的历史沿革

我国航空工业的非航空民品多元经营格局是在“军民结合”、“寓军于民”等政策指引下，在航空工业“民”的实践中形成的。党的十一届三中全会以后，邓小平同志于上世纪80年航空工业发展非航空民品的回顾与展望代初明确提出国防工业要贯彻“军民结合、平战结合、军品优先、以民养军”的16字方针。从这时起，军工企业开始了大规模发展民用产业的步伐，开始承担起努力提高国防科技水平，研制发展新的武器装备，为提高我军战斗力服务和面向经济建设，大力开发民用产品，为国民经济建设服务的双重任务。航空工业非航空民品30年的“民”实践，大体经历了以下几个阶段，取得了突出成绩。

第一阶段是1978年至20世纪80年代中期。这一时期是我国“短缺经济”时期，民用产品的有效供给极度不足。国家明确提出“军民结合”政策。航空企业开始利用军品剩余生产能力，结合自身工艺特点“大转、快转、全面转”，以较少的投入开发了几百种民品，如自行车、洗衣机、电风扇、摩托车等投放市场。“民”有了良好的起步。民品产值由占工业总产值的6.1%上升到1985年的31%。

第二阶段是20世纪80年代中期至20世纪90年代中期。这一时期，非航空民品继续快速发展，但军民混线生产的弊端也逐步显现。航空企业开始实施军民分线生产，并开始推进产业、产品结构调整，开展合资合作、技术引进，加强技术改造。此间共投入技改资金18.4亿元，引进了摩托车、制冷产品、大客车、微型轿车、汽车、摩托车零部件等15种产品的技术，形成了摩托车、大客车、汽车零部件、空调压缩机、纺织机械等一批支柱产品，组建了西沃、金城铃木、金城有限、华昌电器、维德风力发电等一批合资公司。1995年民品产值占工业总产值的71%，较1985年提高40个百分点。

第三阶段是20世纪90年代中期至1999年。随着我国市场经济体制的确立，市场竞争日益激烈。加快结构调整，促进合资合作，形成多元资本，起动“走出去”的发展战略，成为这个阶段的主要任务，并取得了较好的效果。西飞国际、力源液压等公司的股票成功上市，沈飞日野合资组建客车公司，金城摩托车在南美、南亚组建合资企业是标志性成果。这个阶段航空工业继续加大非航空产品的技改投入，共投入22亿元，为重点非航空产品在以后的竞争中形成规模效益起到了重要作用。1999年非航空民品产值占整个工业总产值的69%。

第四阶段是1999年集团公司成立后至2006年。1999年，航空工业改组为两个集团公司，但非航空民品继续保持了较快的发展速度。这一时期，哈飞汽车、昌河汽车、金城摩托、庆安压缩机、西沃客车、贵航汽零等一大批产品发展成为航空工业的非航空支柱产品。

面对环境的变化，航空工业提出“大集团战略”、提出“精化分立、分业经营”等一系列措施，目的就是加快结构调整，使企业的组织结构、经营理念、管理水平等适应市场的要求，并使非航空支柱民品做大做强，培育和形成新的经济增长点，提高竞争实力。

航空工业非航空民品“军民结合”成绩突出

航空工业历来重视发挥航空技术优势，大力将航空先进技术向民用领域推广，开发出一批军民结合高技术产品,近年来在加大对传统民品产业进行改造的同时，以航空技术为基础开发的能源、电子、材料、环保、先进机械装备产品发展迅速。经过近30年的发展，目前航空工业形成了汽车类产品、家电制冷类产品、机械装备类产品、材料及材料制品类产品、电子信息类产品等几大类非航空民品。

汽车类产品规模日益扩大

通过推进国际合作与自主开发相结合，航空工业的汽车产品取得了长足进展，形成了包括轿车、大中型客车、专用车、摩托车、汽车零部件及汽车相关产品如模具、测功机、保养设备等完整的汽车产品系列。产品品牌知名度不断提高，形成了一批掌握核心技术、市场占有率行业领先的优势产品。除汽车整车和汽车零部件外，摩托车产业也成为航空工业的支柱民品。金城摩托已经形成年产销100万辆的能力。金城摩托年出口50多万辆，连续多年成为摩托车行业出口数量最多的企业。机电类产品技术含量不断提升目前，航空工业民品“小、散、弱”的局面得到初步改善，利用国家国债技改项目、民技术开发项目和集团公司对民品项目支持的牵引，集中力量对企业掌握核心技术，能替代进口，有市场发展潜力的产品给予重点扶持，形成了一批具有航空技术特点和自主知识产权，国内市场占有率较高的优势民品。

对发展非航空产品的思考与展望

世界航空工业发展的启示

目前世界航空工业整体步入产业发展成熟期。航空工业的主要国家长期以来保持着持续、稳定、小幅增长的趋势。从1980～2001年，世界航空工业界居于领先位置的美国和欧洲，销售收入年均增长率分别为4.9%和3.8%。为保证发展速度，扩大规模优势，各主要航空企业基本采用了多元化的发展战略。

为了获得更快的增长速度，在航空产品国际化发展的同时，诸多航空工业企业选择了军民协同发展的发展模式，部分资金实力雄厚、管控能力强的企业选择了超越航空航天领域的多元化发展模式，航空与非航空业务的协同发展。业务领域不仅涉足多个军用领域而且充分利用军用技术向民用技术转移，发展相关民品。

多元化经营与多元化战略

企业集团在扩张过程中，不同阶段会面临不同问题。在发展初期易盲目投资，形成投资风险。在主业突出、行业地位稳固时，又常常被多元化发展问题所困扰，因为此时的多元化战略不仅需要的投资更大，而且在组织结构、企业资源配置等方面也需进行全面调整。在这种情况下，若企业进行真正的多元化战略，需进行全面的战略考虑，特别要避免通过“一业为主，多业为辅”的战略思路来实现。

多元化战略与组织结构调整

美国著名的企业管理学家钱德勒在分析了美国企业近百年的经营战略变化和组织结构变化过程后，提出了“战略决定组织结构”的著名论断。从控股公司的类型来看，之前航空工业两个集团公司基本属于操作型控股公司。这是企业在多元化的初期通常采取的组织体制，此时主业由母公司经营，多元化的业务由子公司经营。这种组织体制的优势是主业发展会受到整个公司的充分重视，劣势是没有太多时间考虑其他多元化业务的发展。

要改变这种情况，需要根据外部环境和现有资源，从整个公司的角度制定公司整体发展战略，加快从操作性控股公司模式向战略性控股公司转变。确立战略性控股公司要有明确的产业选择，要有核心企业，在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。集团公司通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。做到决策和执行分开，产权经营和产品经营分开。

分类管理与分业经营

随着市场经济体制的完善和国有企业改革的深入，以财务为中心的军民品统一管理的体制已经不适应现实的需要，因为军品和民品面对不同的市场，采用不同的管理和运作体制，在“人、财、物、产、供、销”等诸方面有着不同的规律和作法，难以实现真正的“结合”。

中国一航2003年提出“精化分立，分业经营”的方针，这是集团实行结构调整的正确举措，是解决航空工业深层次问题的关键，其目的就是要进一步改变“军民混和”型的企业形态，完善民品的法人治理结构，加快三项制度改革，改变民品企业是企业母公司附属的状况，使子公司按照“公司法”行使权利和义务，真正成为市场主体、利益主体，成为真正的法人实体。

从效果来看，“精化分立，分业经营”的实施取得了一定的成效，对于经营非航空产品企业的整合，实施多元资本重组、股份制改造，促进非航空产品专业化，规模化发展，加快促进产业升级都起到了积极作用。但是，在实施过程中，由于对“分业经营”这一政策的认识不够全面，很多企业的非航空产品业务在建立现代企业制度，所有权和经营权分离等方面做得还不够彻底。针对这种情况，有必要从集团公司整体战略角度对非航空产品发展进行进一步梳理。

（五）发展非航空民品要有突破性

的战略举措从目前的情况来看，要实现“五化万亿、富国强军”的目标，非航空民品的责任会更加重大。按照以往的发展模式，依靠民品企业自身积累和各单位有限的投入，很难达到非航空民品的发展目标，发展非航空民品必须要有突破性的战略举措。

非航空民品的快速发展的前提是选准和支持市场前景广阔，能够形成规模的产业。那些涉及制造业的著名跨国公司的产业选择或者是形成了一条完整的产业链条，围绕着这个产业链形成了一个庞大的产业群，如松下、日立等的制冷产业；或者是在具有极大购买力的市场中占有着举足轻重的地位，如奔驰、通用的汽车制造业。随着集团公司发展战略的转型，一定要站在集团的高度上重新审视非航空民品的发展战略，举全集团之力形成几个真正的支柱产业。我们的市场目标不仅仅是国内市场，而是全球市场。产业目标不仅仅是在每个产业实现几十亿元或者上百亿元的销售收入，而是在全球市场中具有不可动摇的实力。

航空公司工作总结篇8

“深圳航空公司总裁李昆因涉嫌经济犯罪，日前接受公安机关调查，其总裁职责已由深圳航空公司副董事长、党委书记樊澄代行。目前，深航运行及各项工作正常。(深圳航空公司)”3月6日上午，多家媒体收到来自深圳航空公司的通稿――又一次的高层人事变动，在一场已经酝酿了三个月的变局中，引发出新的猜测。

仅仅三个月前，2009年11月30日，国家民航总局等方面在深航召开紧急会议，宣布深航高级顾问、实际控制人李泽源因涉嫌经济犯罪，正在接受公安机关调查，同时部署相关工作，要求确保深航的航空运输安全、确保运营健康正常、确保资金安全、确保员工稳定。

李泽源接受调查后，李昆开始全面负责深航的工作。当时，民航局局长李家祥曾专门奔赴深圳，要求深航员工服从李昆领导。不料，三个月内，深航的最高管理者两易其人。国航和南航争相入主之说越传越盛，深航前途迷雾重重。

“横刀夺爱”埋隐患

深圳航空公司成立于1992年11月，原是一家国有企业。2005年5月，深航改制转让股权，国航联手深圳国资委联合竞标，几乎志在必得，却在最后时刻败给两家名不见经传的民营公司一深圳汇润投资有限公司和亿阳集团。这两匹黑马以27.2亿元的价格通过竞拍，一举击败包括国航、深圳国资委、中信集团等大型国企以及淡马锡、花旗银行在内的诸多海外巨头，获得深航65％的控股权。

出价27.1亿元的国航和深圳国资委，以仅仅1000万元的差价痛失控股权。此时的深圳航空公司，成为中国最大的民营航空公司，国航以25％的股份成为其第二大股东。未能获得控股权的国航，虽然参与经营，却无力从整体战略上统筹深航与国航的发展。

然而，对深航“大老板”李泽源来说，隐患也在这场轰动一时的收购中埋下。

2004年末至2005年初，李泽源先是推动北京民企当代集团竞购深航股权，随后又成立深圳汇润投资有限公司，和亿阳集团联手竞拍深航股权，最终成功入主深航。然而，根据相关媒体此前的报道称：彼时李手上并无足够资金，时任新华人寿董事长的关国亮通过其控制的隆鑫公司，巨额拆借来自新华人寿的8.16亿元资金给汇润，用以交付收购深航股权的首期款。通过这笔高达8.16亿元的巨额拆借，关国亮在汇润获得了很大的话语权。2007年11月，关国亮因违规挪用资金等问题被司法机关调查。据猜测，李泽源此次接受调查很有可能与新华人寿违规资金有关。

2005年底，45岁的南航常务副总经理李昆被李泽源以高薪挖到深航，担任深圳航董事会副董事长、总裁。李昆是云南昆明人，北京航空航天大学管理工程专业硕士研究生，澳门科技大学工商管理专业博士研究生，曾任中国南方航空股份有限公司常务副总经理。2009年起，还担任了云南省首个沿海地区商会――广东省云南商会会长。

李昆在航空业口碑不错，在南航曾力排众议推出国内航空业第一张电子客票，在深航，又主导了更换公司标志、提出369规划等工作，还提出了“不争第一，只创特色”的经营理念和“永恒安全，从零开始”的安全理念。被员工们称为“昆总”的李昆擅长管理，体恤员工，甚至会在三八妇女节召集飞行员的家属开座谈会。员工对他的总体印象是头脑灵活、有才干、有方法。

也有媒体报道称，李昆到深航后，因发展思路不同长期被李泽源架空。直到李泽源事发，才重新全面负责掌舵深航。

据公开的报道称，李泽源和李昆先后落马的一个原因是涉嫌伪造融资租赁合同，涉案金额高达十几亿元。知情人士透露，由于曾向关国亮举债数亿元，急于还钱的李泽源想出了伪造融资租赁合同的办法，从深航套走资金。李泽源被查的另一个原因是利益分配不均而导致的举报。据称，李泽源曾有多次经济犯罪纪录，按照有关规定当时不能担任公职，于是，收购深航前，李请退休官员赵祥出任汇润董事长，后又出任深航董事长，但李泽源自己是深航的实际掌权者。赵祥因故与李泽源反目，李泽源被举报，李昆受到牵连。

曾有算命先生对李泽源说：“宜时、宜时，一时富贵，一时福气，富贵、福气完了，终究是要倒霉的。”这个原名李宜时的商界弄潮儿改名时也许不会想到，这个富贵的名字也没能保佑他平安无事，财源广进。

高层变动现新机

早在2009年11月底，李源泽被捕消息公布的当天，国家民航总局局长李家祥就出现在了深航总部，陪同他的，是国航高层。随后，国航开始向深航在全国各地的分公司派出工作人员，协调工作。一场暗战就此展开。国航、南航磨刀霍霍。

经过17年的成长，深航已经成为我国第五大航空公司，也是盈利能力最强的航空公司之一，利润率很高，发展飞速。来自深航的数据显示，2009年，深航共承运旅客1511万人次，货邮3.06亿吨公里，运输周转量21.36亿吨公里，分别同比增长27.8％、22％和26.7％；该年新开航线55条，引进飞机14架，机队规模达到136架，总资产近3004L元人民币。在服务方面，深航的口碑极佳，被顾客称赞“拥有最美丽的空姐和最好的服务”。2009年是深航第16个盈利年，优秀的管理团队和经营状况为公司带来了5亿元人民币的盈利。

深航以较好的航线结构和优质的服务，占据着国内航线6％的市场份额。最新数据显示，国航、新东航和南航的旅客周转量目前分别占国内民航23％、24％和29％的市场份额。如果能成功入主深航，国航在国内市场上将可以拥有和南航平起平坐的地位。

对国航来说，如果得到深航，可以大大补充其南方航线的不足，尤其是强化其在深圳这个全国第四大民航港的优势；对南航而言，同样雄踞广东的深航是“卧榻之侧”的劲敌，如果能并购深航，则可确立其在南方航空市场上的老大地位。

另外，刚刚开通的武广高铁必将严重冲击南航的业务，据专业人士分析，南航160条左右的国内航线中有约38条与高铁直接竞争，比例接近1/4。在此情况下，南航必然不会放过任何一个扩张的机会，自然会觊觎深航。

2009年的平安夜，南航与深圳市政府签署战略合作框架协议，宣布全面拓展双方合作的深度和广度。在由广东省委常委、深圳市代市长王荣和南航董事长司献民共同出席的签约仪式上，司献民高调表示，“目前南航在深圳的市场份额约占30％，希望未来5年有一个比较大的提升，最终的目标是上升至50％。”对于关于南航是否计划参与深航股权收购，司献民则称，“这是一个非常敏感的话题，南航对此事一直在高度关注。”引发了业界对南航竞购深航股权的猜测。

不过，有业内人士认为，南航想与国航竞购深航，难度很大。作为深航的第二大股东，国航拥有优先竞价权。而且，比起国航来，南航的财务状况显得不那么有利。但是，不久前南航又获得国资委15亿注投资被认为是收购深航的筹码。

然而，春节前夕即有传闻称，南航在这场竞争中已经确认出局，虎视眈眈的国航，胜算显得越来越大。

深航将向何处去?

李泽源被抓后，2009年12月1日，深航向媒体确认，深航的各项日常工作交由总裁李昆全面负责，而国航副总裁樊澄被任命为深航党委书记，全面接管党委领导班子。12月19日左右，国航财务部总经理李有强被任命为深航财务总监、总会计师。业内人士认为，作为第二大股东的国航已经掌握了深航最关键的两个职位。

据知情人士透露，李有强到来前，深航并没有总会计师一职，深航的财务有些混乱。李有强到任之初的首要任务是厘清深航目前的财务状况。李有强甚至在财务部的会议上主动提及深航正处于非常时期，公司未来可能会发生变化。

重要高管带来的是深航的“国航化”。有媒体报道称，3月初，深航已经在按照国航的架构和方式进行改组。

3月5日，正在参加全国两会的国航董事长孔栋强调，作为第二大股东，国航在深航的增资扩股中理应拥有优先权。还直接表态称，深航今年将完成审计和评估工作，国航对收购深航仍怀有很高热情。“从战略上讲，深航对我很重要，而且入主深航，我很期待。”

3月6日是个周六，深航召集部门经理以上级别的干部，召开会议，通报了李昆接受调查一事。除民航系统领导和深圳市交通部门负责人外，到会的还有深圳市委副书记、市政法委书记白天。白天在干部会议上指出了深航对于深圳市的重要意义，并表示地方党委将全力以赴支持深航的相关工作，一如既往地为深航的发展提供帮助和支持。“在特殊时期，市委、市政府希望深航全体干部员工能以认真的态度、出色的工作，为整个民航做出贡献，为广大旅客做好服务，特别要重视安全，安全至上、安全第一”。

3月7日，深航员工看到《樊澄同志致深航全体员工的一封信》，信中说：“3月6日上午，公司紧急召开干部大会，民航中南管理局刘亚军局长通报了李昆因涉嫌经济犯罪接受公安机关调查的情况，传达了上级领导的指示，决定由我代行总裁职责，并对深航下一步工作提出了具体要求。”

樊澄毕业于南京化工学院有机合成专业，拥有北京大学光华管理学院工商管理专业硕士学位。曾获《首席财务官》杂志社联合国内外专业机构共同评选的“2006年中国十大杰出CFO”。作为“国航人”，现在掌舵深航的樊澄让深航仿佛已经成为国航囊中之物。

现在看来，南航已经出局，国航很有可能增持深航25％的股份，从而成为第一大股东。唯一的变数在于深圳市政府。

航空公司工作总结篇9

关键词：民航；垄断；规制

1 中国民航业的历史与现状

中国民用航空总局（原称中国民航空局）成立于1949年，经过50多年的发展，拥有了相当数量的机场和较为完备的航线网络，特别在改革开放后，随着我国各级机构及普通公民对外交流的日益频繁，民航国际航线迅速增加，同时改革开放提高了国内居民收入，也使得国内航线业务愈加频繁，民航客运量在近年中上升迅速，并有望在今年内跃居世界第二位，仅次于美国，预计客运量将超过1亿3千万人次。民航客运历年数据（国内客运）见表1。

在1978年以前，中国民航业务工作、党政工作及干部人事工作直归空军负责管理，航空运输发展受政治因素影响较大。1978年、1980年，邓小平先后指出民航空要用经济观点管理、民航要企业化，由此拉开了民航改革的序幕。1987年，中国政府决定对民航业进行以航空公司与机场分设为特征的体制改革。主要内容是将原民航 北京、上海、广州、西安、成都、沈阳6个地区管理局的航空运输和通用航空相关业务、资产和人员分离出来，组建了6个国家骨干航空公司， 实行自主经营、自负盈亏、平等竞争。此外，以经营通用航空业务为主并兼营航空运输业务的中国通用航空公司也于1989年7月成立。在组建骨干航空公司的同时，在原民航北京管理局、上海管理局、广州管理局、成都管理局、西安管理局和沈阳管理局所在地的机场部分基础上，组建了民航华北、华东、中南、西南、西北和东北6个地区管理局以及北京首都机场、上海虹桥机场、广州白云机场、成都双流机场、西安西关机场和沈阳桃仙机场。6个地区管理局既是管理地区民航事务的政府部门，又是企业，领导管理各民航省（区、市）局和机场。2002年3月，中国政府决定对中国民航业再次进行重组。主要内容有：航空公司与服务保障企业的联合重组。民航总局直属航空公司及服务保障企业合并后于2002年10月11日正式挂牌成立，组成为6大集团公司，分别是：中国航空集团公司、东方航空集团公司、南方航空集团公司、中国民航信息集团公司、中国航空油料集团公司、中国航空器材进出口集团公司。成立后的集团公司与民航总局脱钩，交由中央管理。 虽然我国民航分成了6大集团公司，但是可以看到，我国民航业仍是一个高进入壁垒的行业，根据《中华人民共和国民用航空法》第92条、第93条的规定，设立航空公司应当具备符合国家规定的适应保证飞行安全要求的民用航空器、有必需的依法取得执照的航空人员、有不少于国务院规定的最低限额的注册资本和法律、行政法规规定的其他条件。这从资金规模、技术水平等方面对企业进入形成了一定的壁垒。同时，我国民航还面临着较高的退出壁垒，这对鼓励各种类型企业特别是民营航空企业的发展，积极吸引外商直接投资是很不利的，因此形成了国有企业集团缺少竞争的结构和环境。

2 我国民航业存在的问题

我国民航业一直是高度集中、政企合一的企业，政府对民航票价实行严格控制，使民航业具有垄断结构的市场特征，行政垄断占主体的局面不仅造成我国民航业的市场结构不能影响企业的价格决策，也构成了我国民航业与世界民航业之间的重大差异。

民航业的垄断结构决定了民航业在经营中存在着各种垄断行为：一是价格联盟，这是最常见的横向垄断协议，2001年3月底国内24家航空公司续签了2001年国内航线收入联营协议，取消了各航空公司之间结算的轧差上限，增加了违约条款，明确了赔偿标准，这即是一种典型的垄断行为；二是独家交易行为，这主要体现在我国航油供给上，我国的航油供给由中国航空油料总公司独家经营，中国航空油料总公司完全垄断油源和全国机场的储供油设施，实行高出国外市场50-100%的垄断价格，这也是造成我国航空公司成本居高不下，缺乏竞争力的重要原因之一；三是价格歧视，民航按照季节不同、班次不同等因素，向不同消费者收取不同的价格，1997年又实行“一种票价、多种折扣”，名义上放松对航空价格的管制，实际上是一种价格歧视行为；四是索取不合理的价格，这主要体现在春节期间全国民肮票价普遍上涨上。

3 民航业发展的对策及建议

民航的行政垄断与其运输业的发展间存在着不适应性，必须采取必要的反垄断政策和措施。

首先，在6大民航集团重组的基础上，应继续深化产权制度改革。下一步必须从产权制度上进一步深化改革。在目前政府确定的重组格局的基础上，要继续推动企业间的兼并重组，同时要防止单纯追求规模而不讲质量的联合兼并，并倡导通过市场主导的重组提高企业的竞争力。

其次，要强化安全、消费者保护等社会性管制，采取激励性规制措施。在逐步减少对航空企业的直接经济性规制之后，政府应将重点放在安全规制、消费者权益保护以及维护公平的市场竞争秩序上来，强化安全监管的制度化建设，提高政府安全监管人员的专业化水平和执法能力。

再次，要打破国内民航业上游产品的行政垄断，提高航空公司的竞争力。民航内部的航油、航材、机场及财务结算中心等均属航空运输的上游产品，为航空公司提供必要的服务。各大航空公司可通过参股或兼并等方式实现纵向一体化，从而提高社会福利和消费者福利。

最后，航空公司应当做好战略定位和市场定位，真正成为微观市场主体。各航空公司应尽快制订适合自身发展的战略定位和市场定位，取得细分市场的竞争优势，增强企业核心竞争力，包括航线结构的优化、机队布局的调整、业务流程的再造、组织机构的归并、人力资源的调配和企业文化的培养。此外，在实行企业股份社会化的同时，完善法人治理结构，以多种形式引入其他社会资本，或在条件具备之时引入外资，适当降低国有股持有的比例，充分利用国内外资本市场的运作机制，加快我国民航业的市场化进程。

参考文献

［1］王俊豪，周小梅. 中国自然垄断企业民营化改革与政府管制对策［m］. 北京：经济管理出版社， 2004.

［2］王俊豪. 中国政府管制体制研究改革［m］ .北京：经济科学出版社，1999.

航空公司工作总结篇10

关键词：民航；垄断；规制

1 中国民航业的历史与现状

中国民用航空总局（原称中国民航空局）成立于1949年，经过50多年的发展，拥有了相当数量的机场和较为完备的航线网络，特别在改革开放后，随着我国各级机构及普通公民对外交流的日益频繁，民航国际航线迅速增加，同时改革开放提高了国内居民收入，也使得国内航线业务愈加频繁，民航客运量在近年中上升迅速，并有望在今年内跃居世界第二位，仅次于美国，预计客运量将超过1亿3千万人次。民航客运历年数据（国内客运）见表1。

在1978年以前，中国民航业务工作、党政工作及干部人事工作直归空军负责管理，航空运输发展受政治因素影响较大。1978年、1980年，邓小平先后指出民航空要用经济观点管理、民航要企业化，由此拉开了民航改革的序幕。1987年，中国政府决定对民航业进行以航空公司与机场分设为特征的体制改革。主要内容是将原民航 北京、上海、广州、西安、成都、沈阳6个地区管理局的航空运输和通用航空相关业务、资产和人员分离出来，组建了6个国家骨干航空公司， 实行自主经营、自负盈亏、平等竞争。此外，以经营通用航空业务为主并兼营航空运输业务的中国通用航空公司也于1989年7月成立。在组建骨干航空公司的同时，在原民航北京管理局、上海管理局、广州管理局、成都管理局、西安管理局和沈阳管理局所在地的机场部分基础上，组建了民航华北、华东、中南、西南、西北和东北6个地区管理局以及北京首都机场、上海虹桥机场、广州白云机场、成都双流机场、西安西关机场和沈阳桃仙机场。6个地区管理局既是管理地区民航事务的政府部门，又是企业，领导管理各民航省（区、市）局和机场。2002年3月，中国政府决定对中国民航业再次进行重组。主要内容有：航空公司与服务保障企业的联合重组。民航总局直属航空公司及服务保障企业合并后于2002年10月11日正式挂牌成立，组成为6大集团公司，分别是：中国航空集团公司、东方航空集团公司、南方航空集团公司、中国民航信息集团公司、中国航空油料集团公司、中国航空器材进出口集团公司。成立后的集团公司与民航总局脱钩，交由中央管理。 虽然我国民航分成了6大集团公司，但是可以看到，我国民航业仍是一个高进入壁垒的行业，根据《中华人民共和国民用航空法》第92条、第93条的规定，设立航空公司应当具备符合国家规定的适应保证飞行安全要求的民用航空器、有必需的依法取得执照的航空人员、有不少于国务院规定的最低限额的注册资本和法律、行政法规规定的其他条件。这从资金规模、技术水平等方面对企业进入形成了一定的壁垒。同时，我国民航还面临着较高的退出壁垒，这对鼓励各种类型企业特别是民营航空企业的发展，积极吸引外商直接投资是很不利的，因此形成了国有企业集团缺少竞争的结构和环境。

2 我国民航业存在的问题

我国民航业一直是高度集中、政企合一的企业，政府对民航票价实行严格控制，使民航业具有垄断结构的市场特征，行政垄断占主体的局面不仅造成我国民航业的市场结构不能影响企业的价格决策，也构成了我国民航业与世界民航业之间的重大差异。

民航业的垄断结构决定了民航业在经营中存在着各种垄断行为：一是价格联盟，这是最常见的横向垄断协议，2001年3月底国内24家航空公司续签了2001年国内航线收营协议，取消了各航空公司之间结算的轧差上限，增加了违约条款，明确了赔偿标准，这即是一种典型的垄断行为；二是独家交易行为，这主要体现在我国航油供给上，我国的航油供给由中国航空油料总公司独家经营，中国航空油料总公司完全垄断油源和全国机场的储供油设施，实行高出国外市场50-100%的垄断价格，这也是造成我国航空公司成本居高不下，缺乏竞争力的重要原因之一；三是价格歧视，民航按照季节不同、班次不同等因素，向不同消费者收取不同的价格，1997年又实行“一种票价、多种折扣”，名义上放松对航空价格的管制，实际上是一种价格歧视行为；四是索取不合理的价格，这主要体现在春节期间全国民肮票价普遍上涨上。

3 民航业发展的对策及建议

民航的行政垄断与其运输业的发展间存在着不适应性，必须采取必要的反垄断政策和措施。

首先，在6大民航集团重组的基础上，应继续深化产权制度改革。下一步必须从产权制度上进一步深化改革。在目前政府确定的重组格局的基础上，要继续推动企业间的兼并重组，同时要防止单纯追求规模而不讲质量的联合兼并，并倡导通过市场主导的重组提高企业的竞争力。

其次，要强化安全、消费者保护等社会性管制，采取激励性规制措施。在逐步减少对航空企业的直接经济性规制之后，政府应将重点放在安全规制、消费者权益保护以及维护公平的市场竞争秩序上来，强化安全监管的制度化建设，提高政府安全监管人员的专业化水平和执法能力。

再次，要打破国内民航业上游产品的行政垄断，提高航空公司的竞争力。民航内部的航油、航材、机场及财务结算中心等均属航空运输的上游产品，为航空公司提供必要的服务。各大航空公司可通过参股或兼并等方式实现纵向一体化，从而提高社会福利和消费者福利。

最后，航空公司应当做好战略定位和市场定位，真正成为微观市场主体。各航空公司应尽快制订适合自身发展的战略定位和市场定位，取得细分市场的竞争优势，增强企业核心竞争力，包括航线结构的优化、机队布局的调整、业务流程的再造、组织机构的归并、人力资源的调配和企业文化的培养。此外，在实行企业股份社会化的同时，完善法人治理结构，以多种形式引入其他社会资本，或在条件具备之时引入外资，适当降低国有股持有的比例，充分利用国内外资本市场的运作机制，加快我国民航业的市场化进程。

参考文献

［1］王俊豪，周小梅. 中国自然垄断企业民营化改革与政府管制对策［M］. 北京：经济管理出版社， 2004.

［2］王俊豪. 中国政府管制体制研究改革［M］ .北京：经济科学出版社，1999.