车间个人工作计划十篇

车间个人工作计划篇1

时间是箭，去来迅疾，我们的工作又进入新的阶段，为了今后更好的工作发展，为此需要好好地写一份工作计划了。那么你真正懂得怎么写好工作计划吗？以下是小编精心整理的车间主任的个人工作计划，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

一、工资制度方面：

1、实现保全工绩效工资改革：结合以前编织三车间生产不连续的特殊现状，着力于全面体现保全工作绩效，调动保全提高工作质量的积极性，本年度3月份起开始对保全工工资计算办法进行大幅度创新性调整，突出产量考核和质量、日常表现考核，3月底开始形成实施方案，4月份付诸实施，效果十分理想，根据工作绩效使工资收入适当拉开差距，有效的调动了保全工作积极性。

2、落实工作考核，实现浮动收入措施：3月份，以公司“操作能手”新办法实施为契机，将各班组当月质量、设备保养、日常表现纳入考核，根据三项积分确定奖金情况，有效的提高了员工参与质量管理、设备保养的积极性，员工工作质量有很大提升。

3、拿出了新的工资分配草案：实现与产值分配对接，各岗位、各种纬密地毯按比例升降，新办法更加合理，节后实施。

4、成功完成低收入岗位工资二次分配改革：有效的保证了员工队伍稳定，员工流动性创历年最低。

二、成本控制方面：

配合公司成本控制需要，从3月份-5月份起对地毯件件称重，控制绒高，5月底起以此为依据调低绒纱单耗，有效降低了成本；9月份再次进行摸底调查后，在保证毯面质量的前提下，再次降低绒高0.1mm，经实施至今效果明显。

三、员工培训方面：

1、全面更新各岗位操作规程：车间先后全面更新制订《纱架工岗位技能培训简明教材》、《织机安全操作简明规程》、《纱板工安全操作规程》、《络筒机安全操作规程》、《阿克明整经机操作规程》、《砂轮机安全操作规程》6个操作规程，新规程更加突出重点、难点和可操作性，且内容更加全面、详实，为今后的员工培训提供了很好的'教材，为员工规范操作提供了依据。

2、全面开展岗位技能竞赛，促进提高员工总体素质：3-7月份，车间制订了详细、系统的岗位技能竞赛计划，分别对保全、主操作、纱板、纱架、修补、络筒车间6个岗位进行了6次劳动技能竞赛，竞赛活动更加突出实用性，考核结果公布，并对成绩突出者实施了激励。

四、设备管理方面：

1、编写完成《实习保全快速入门手册》：内容涉及实习保全须知、保全工素质及技能要求、实习保全快速入门诀窍、新手如何尽快进入工作状态、保全最致命的问题等6项内容，为培养保全快速入门提供了良好、简明的教材。

2、完成3号机底刀改造及盛纱器更换工作：改造后有效降低了设备损耗，减轻了保全工作负担，提高了产品质量和生产效率。

3、制作完成升降机：针对目前车间女工多，运线上机劳动强度大的问题，结合阿克明纱架特点及纱架后空间位置，经过近半个月时间，利用长期废弃的电葫芦及废料，自主设计制作可移动电动升降机一台，此升降机一次最多可提升纱线500kg，最高提升高度2.3米，可在车间所有织机上移动使用，经试用，该升降机升降快捷、平稳，安全性高，操作简便，大大降低了工人劳动强度，员工普遍反映使用效果良好。

五、产品质量方面：

在巩固以往产品毯面质量的前提下，攻坚治理荷叶边：

①3月份入手攻坚解决成品地毯荷叶边问题，5月份根据治理经验制订出《阿克明地毯消除“荷叶边”控制办法》，地毯荷叶边问题比以往有很大改观；

②9月份在之前治理成品荷叶边的基础上，着手攻坚解决半成品荷叶边问题，经过近两个月的努力，半成品荷叶边由以往的3公分降为1公分以下，治理荷叶边问题取得突破性进展。

六、安全生产方面：通过坚持不断的安全教育，和对设备安装护栏、坚持检测安全探头等措施，编三车间本年度没有发生大的安全事故。

七、20xx年年重点工作计划：

车间个人工作计划篇2

（济南铁路局调度所，山东 济南 250000）

列车调度系统是铁路运输调度系统的子系统，它是包括列车调度员，TDCS／CTC设备，调度电话等元素的人机系统。它统一指挥一个调度区段行车，因此它应具备主要行车人员和机车、车辆、线路、通信信号、桥隧、牵引供电等设备情况的知识库，并且有掌握天气变化对行车工作影响的规律，组织行车有关人员协调作业，保证列车按列车运行图正点运行等系统功能。

列车调度系统可靠性是指列车调度系统在一定的工作条件和一定的时间内，通过对运输流的有效的管理与组织，使铁路运输系统中运输流不间断性运行的工作能力，或者说是兑现日(班)计划运输流的工作能力。

1　列车调度系统可靠性与铁路运输调度系统可靠性关系

铁路运输调度系统除列车调度子系统之外，还有计划、货运、客运、特运、施工、机车、车辆、供电、工务、电务等子系统。列车调度子系统要处理来自铁路运输调度系统各个子系统的各种信息流，同时列车调度子系统产生的信息流也会传递给各个子系统。列车调度系统可靠性出现降低或者失效，直接影响到整个铁路运输调度系统的运作，整个铁路运输调度系统可靠性会大大降低甚至失效。所以列车调度系统可靠性在整个铁路运输调度系统中起着关键的作用。

2　列车调度系统人员可靠性的影响因素

2.1　生物节律

铁路调度系统结构复杂，人员数目多，况且多数人员都是日勤和夜班轮换作业，实际工作中有的作业人员遇到复杂问题不能冷静分析，沉着应对，而足表现的手忙脚乱，不知所措，尤其在非正常情况下，这些问题就显得更加突出。

2.2　疲劳作业

疲劳是指在作业过程中连续不断消耗能最产生一系列生理和心理变化而引起作业能力下降的现象。人在疲劳时，会出现身体不适，头晕、头痛、困倦，控制意志能力降低，注意力涣散，信心不足，工作能力下降，动作不准确，反应迟钝等情况。

2.3　信息误差

在调度系统中，信息沟通的不彻底或误差对系统的可靠性同样有重要的影响。由于这一系统信息交换比较频繁，所以，必须确保信息传递的准确性、及时性。如果在沟通的任何一个环节上出现了问题，那后果是不堪设想的。在实际上作中，经常出现的问题是表达不清楚、错误的解释、同化信息等等。

2.4　责任心问题

作业人员责任心不强，作业中精力不集中，缺乏对安全的敏感性和警惕性。这一点在一些基层车站表现突出，车站作为调度系统的最底层，是最为重要的一层。如果车站作业人员传递各种信息不及时，或是漏传、错传，将会直接影响整个系统的可靠性。

2.5　业务素质

调度系统是多工种协同作业，人员业务水平参差不齐，这对系统的可靠性影响很大。调度系统中有的调度员从事本职工作多年积累了丰富的经验。处理一些突发问题轻车熟路，然而有的却是新职人员，他们刚从事本职工作，经验少，缺乏问题的预见性，处理突发事件手忙脚乱，力不从心。此类人员往往是事故的多发点。

3　列车调度系统可靠性及其策略分析

列车运行调整计划即阶段计划是列车调度员根据阶段计划开始时间至计划结束时间内根据区段设备的状态、列车运行、机车运用等相对确定的信息，按照期望的目标制定的区段列车运行工作组织计划。列车运行调整的目的是使列车在调度区段内的运行尽量符合基本运行图或日(班)计划。可见，列车运行调整计划是完成铁路运输任务的保障，在整个运输生产活动中起着不可替代的作用。

列车运行调整问题本质上属于一类特殊的调度问题，实质上就是处理列车与车站、列车与区间及列车之间的关系，规定列车占用区间和占线的合理时机。调度员下达阶段计划给车站，车站应全力组织实施阶段计划，但实际中由于各种原因，使得在实施阶段计划过程出现偏差。这些偏差的大小与列车种类、运输流的强度和密度，技术设备和机车车辆的可靠性有关。作为列车调度员，为了提高列车运行调整计划的可靠性，需要做到以下几点：

（1）在值班主任（副主任）、行调主任（副主任）的领导下，负责本调度区段列车指挥调整工作，组织实现日班计划确定的各项运输任务。

（2）牢固树立“安全第一”的思想，积极组织所辖区段各站段有关人员，严格按章作业，实现安全生产。

（3）坚持集中统一指挥，严格遵守调度纪律，听从领导指示，服从上级调度指挥。认真贯彻“先客后货、先跨局后管内”的原则，正确及时编制列车运行调整计划，准确地向编组站、区段站下达列车到发计划

加强邻台间的联系，确保运输畅通，实现分界口列车交接计划兑现。

（4）及时编制、下达和组织实现三、四小时列车运行调整计划，掌握班计划中的列车接续及机车交路，充分利用通过能力和运输设备，挖潜提效，大力组织晚点列车恢复正点，努力提高正点率。

（5）正确及时地行车指挥有关的调度命令和口头指示，调度命令须严格按《调规》要求，严禁简化调度命令程序。

（6）及时、正确地处理各类行车事故，组织好事故救援，尽快恢复正常行车，降低事故影响，并及时向值班主任报告。

（7）对专运、军运、重点、超限列车要重点组织，确保安全正点。加强旅客列车调整，及时了解旅客列车运行情况，遇有晚点时，应积极组织有关人员尽快恢复正点。

（8）掌握机车乘务员的劳动时间，及时勾画机车交路，对摘挂列车重点组织，根据各站甩挂作业情况，均衡车站作业时间，防止乘务员超劳。

（9）按时召开小型电话会议，布置工作重点及安全注意事项。阶段性收取和预计车站站存车情况并及时汇报计划调度员。

（10）检查编组站、区段站及始发站的列车到开情况,指导所辖车站保证不间断接发列车。

（11）按时提供编制日班计划的资料。

（12）深入现场，熟悉有关站、段技术设备、作业过程、各项技术作业标准和各站接发列车有关规定。

（13）CTC区段的列车调度员还应负责车站接发车进路的设置。指挥助理调度员通过CTC系统正确操纵所辖区段内各站信号设备，指挥助理调度员及时、正确地拟写调度命令（行车凭证），并进行检查确认。

（14）准确、及时、清楚、完整地填写调度图表和台帐；正确运用计算机列车调度指挥系统。

（15）按时完成领导布置的临时任务。

车间个人工作计划篇3

【关键词】制造执行系统；MES；生产调度

【Abstract】Manufacturing Execution System（MES） is one of the hotspots in enterprise informationization research and application currently. This research based on an inorganic phosphate factory， taking production scheduling as the research object， dealing with the problems： the continuous chemical production process， the complex of physical and chemical reactions， complex mechanism， associated processing unit and other uncertainties， then carried out this technology research of chemical production scheduling system. The research and application of the system are benefit to orderly operation and optimization resources for chemical production process， and to provide feasibility data support for leadership decision-making.

【Key words】Manufacturing Execution System， MES， Production Scheduling

0 研究背景

白沙河无机磷酸盐化工厂近年来先后引进和开发了一批节能新设备，处理了固废难题，又设计并成功投产了利用废热生产蒸汽的装置，在降低成本和节能方面在国内属先列。但是，和国内大多数化工厂一样，该厂也还处于传统型的生产管理模式，主要依靠调度员的经验去分析应对各种情况，控制层与调度层独立分开，管理部门、生产车间对生产过程不可监控，生产过程对车间调度员能力、工作主动性依赖较强，这种没有信息系统支持的传统生产管理方式，对生产过程的了解往往是局部的、粗略的、滞后的，更谈不上对生产过程的控制，所以，为了更好地合理利用资源，并且迎合工信部近年开展的两化融合行动，加入制造执行系统（Manufacturing Execution System ， MES），摆脱传统生产管理模式，实现对整个车间制造过程的优化是非常必要的。

MES是一些能够完成车间生产活动管理及优化的软硬件集合，这些生产活动覆盖从订单发放到出产成品的全过程[1]。根据ISA-95标准，可以看出企业信息化的整体架构以及MES在其中所担当的角色，如图1所示：

ERP是对整个企业或企业集团业务的管理，是对企业整个运营资源（人、财、物）的管理，强调物流、资金流的统一，所以它无法直接与底层生产控制系统连接起来，而MES作为面向车间生产的管理信息系统，便成为了ERP和车间控制底层之间的一座桥梁，从计划层（ERP）获取生产计划（生产订单），将细化的生产任务传递给作业人员，或将控制指令下达给流程控制层，同时从作业人员或流程控制层收集现场信息，反馈给计划层[2]。

根据MESA对MES的功能定义，MES的功能包含制造资源分配与状态报告、详细工序作业计划、生产调度、车间文档管理、数据采集、人力资源管理、产品跟踪、业绩分析等。而生产调度则是制造执行系统的一个关键模块，在满足资源约束的条件下，均衡生产过程中各种生产资源；要在不同的生产瓶颈阶段给出最优的生产调度计划；要实现快速调度并对需求变化做出快速反应。

1 需求分析与存在问题

白沙河无机磷酸盐化工厂总共有五个车间，其中一个黄磷车间所产出的黄磷是作为原料供应给其他几个车间，其他各车间按照下达的订单要求生产出符合买家要求的不同标准的产品，生产时所需要的燃料均为黄磷生产中所产生的煤气，各反应中需要用到的大量蒸汽一部分也是由以煤气作为燃料的燃气锅炉提供，整个生产过程会受到这些条件的限制。

1.1 生产情况与存在问题

（1）由于订单标准的不同，生产产品的过程中可能存在这一批生产完结后，该生产线要调整到下一批订单的标准时，需要花费几小时甚至几天来调节，所以最初的排产调度计划就需要经过合理的计算来进行时间和成本的控制。

（2）化工生产的能源消耗非常大，而此前的燃煤锅炉由于环保以及其他因素已经弃用，现全由黄磷生产过程中产生的大量煤气来提供所有车间的燃料供给，而且化工产品生产条件极为苛刻，反应温度稍微改变，产品质量就会受到影响甚至生产出其他的产物。煤气炉的贮存空间有限，黄磷车间源源不断的送气，其他又在持续不断地消耗，于是能源方面的调度尤为重要，所以生产过程中的调度也是一大问题。

（3）生产装置出现故障，以及生产过程中当检测到炉内渣过量时需要停机清理，各种因素造成与原有的生产计划任务脱节等。

1.2 功能需求

生产调度系统应满足以下需求：

（1）信息需求

MES系统是一个面向车间的实时信息系统，它要求把车间所有信息能实时反映出来，调度数据以MES系统数据为基础，因此及时、准确地实现信息的共享与集成是基于MES生产调度系统的核心。

（2）功能需求

功能需求体现在如下两个方面：

第一，生产车间接收到管理部门下达的生产任务，根据生产能力，库存信息，以及工时定额，利用计算机生成可执行的、合理的排产方法以安排作业的加工顺序和加工设备，通过人工调整实现优化调度，制定生产作业计划下发给各生产班组进行生产[3]。

第二，通过底层PLC、DCS等系统上传的实时数据以及各生产班组对生产计划执行情况进行控制并对影响生产的各个因素状态（如煤气、蒸汽、矿石储备、设备运行状态等）进行监控，将所跟踪得到的生产情况和资源状况信息向上反馈，使得调度员根据反馈的数据信息对生产全程监控，实现作业计划的临时追加与调整。同时，相应的功能模块可以完成数据信息的建立和维护、工时统计、设备负荷核算等工作，为动态调度提供依据[4]。

2 基于MES的生产调度系统设计

无机磷化工是一个化工生产条件要求高，原材料和中间品多危险，高温、高压，工艺流程连续，机理复杂，加工单元相互关联的复杂系统。其中调度工作对于生产的影响尤为重要，根据化工厂生产的实际情况，按照数字化管理需要，确定系统的总体框架，将整个化工厂MES系统划分为六大模块，分别为：基础数据管理模块，计划排产模块，工艺模块，生产统计模块，操作管理模块和信息综合查询模块。如图2所示。

2.1 基础数据管理模块

MES系统的基础数据管理包括设备信息维护，系统菜单管理，系统配置维护，人员角色管理等。

设备信息维护是将整个工厂各个车间的生产设备（黄磷电炉、磷酸盐车间的燃烧炉、燃气锅炉、余热锅炉、电力系统状态等）联网，实时采集生产设备的信息，包括设备运行状态、设备参数调整选择、故障维修记录、检测结果等，采集的信息最终汇总到基础数据库中。人员角色维护是将所有与化工厂MES生产相关的人员包括计划、调度、生产、管理、工艺、操作、检验、库房分别给与相应的权限，通过个人专属账号进入MES系统进行工作。

2.2 计划排产模块

计划排产模块主要包含了生产计划与作业计划。

生产计划是由ERP系统传送过来的订单销售情况，结合本厂实际生产能力以及当月的停车检修计划，通过智能计算出最优化的生产计划表，再由专业人员适当修改完成。

作业计划是由车间调度根据生产计划表生成，建立车间任务。车间任务管理主要用于车间生产过程管理与控制，是车间任务在“工序级”的具体执行过程。

2.3 工艺模块

在化工生产中，工艺文件是指导其生产的一个关键，各个车间都配备的有专门的工艺员来整理相关资料，所以工艺模块是本系统不可缺少的，相关作业人员可以在通过本系统查询工位的相关工艺要求和工艺知识，为了方便查询人员，加入了工艺流程图，让整个生产过程更加清晰。

对各个车间的不同产品工艺进行分析，不同车间的工艺人员可以只在在系统中对工艺进行修改维护，并在工艺的编制流程加入权限控制，通用工艺编制完成并审批后，不得随意改动。编制工艺文件时可以直接从通用工艺库中直接调用典型工艺，保证了相同工序的工艺要求良好的一致性。

2.4 操作管理模块

生产作业执行主要是生产过程的具体实施。当生产过程中突发状况（机器故障、能源紧缺等）需要进行调度时，由该模块进行操作指令的下达，而为了便于管理与追责，该模块内还包含操作监控和操作日志两个功能，将责任直接划分到当班人员。

2.5 生产统计模块

生产统计模块主要包括物料平衡、统计方法、统计计算、统计报表。该模块提供某一条件下的统计分析结果，为管理人员及时了解生产任务的执行情况，提前进行计划调整和调度提供依据，为车间管理者考核装配人员技能水平提供了参考依据，同时也是车间进行成本核算的重要信息来源。

2.6 信息综合查询模块

信息系统查询主要分为任务执行查询、作业执行查询、生产进度查询、质量信息查询、设备在线查询。整个化工厂各车间的生产信息进行实时采集，保证了MES系统能够实时显示车间各生产任务的完成进度，实时显示设备状态信息等。将整个工厂的生产情况清晰明了的通过实时数据反映出来。

3 化工生产调度工作流图

首先，化工生产车间接收到销售管理部门根据订单实时汇总情况下达的生产任务，根据生产能力、库存信息以及本月设备装置检修计划，经系统中的设定的智能优化算法计算后制定出生产计划，下发至各个生产班组进行生产。

接下来，各生产班组对生产计划执行情况进行控制（例如黄磷电炉的需要更换电极以及除渣），并对影响生产的各个因素（例如煤气供应，蒸汽压力、温度、设备运行状态）进行监控，将所跟踪和采集到的生产情况信息和资源状况信息及时向上反馈。

最后，根据上一步的实时反馈，调度系统对各种突况或紧急情况给出处理建议，因设备故障而导致脱离原有作业计划时，作业计划重新进行调度分配。各生产班组在生产作业计划执行的同时，还实时生成生产进度分析报告，并将关键信息反馈给相应的管理部门。具体的生产作业计划和调度控制的流程如图3所示。

4 结论

生产调度作为制造执行系统的一个关键模块，是体现制造执行系统先进性的技术核心。本文以白沙河无机磷酸盐化工厂企业生产为研究对象，分析出现的问题和需求，对基于MES的生产调度系统的相关技术进行了研究，构建了基于MES的生产调度系统总体架构，规划了系统功能模块，梳理了工作流程，对有效解决计划管理层与生产控制层之间的数据传输与通信问题，提高了生产效率、合理调配生产资源有较好促进作用。在后续工作中将实际应用该系统，来检验该系统为现有化工生产和管理层决策提供信息的可靠性，以及评估其对生产效率和质量管控能力提高的有效性。

【参考文献】

[1]MESA International MES Explained： A High Level Vision[R].Pittsburgh ，USA： MESA International White Paper Number 6，1997.

[2]潘美俊，饶运清.MES现状与发展趋势[J].中国制造业信息化， 2008，9：47-50.

车间个人工作计划篇4

【关键词】检修计划 管理 检修作业 二级修工作效率

动车组的检修根据运行时间、里程和检修程度的不同，分为一级修、二级修、三级修一直到五级修。目前的高速动车组维修方式主要是三种：1、预防式维修（定期维修）2、视情维修（状态维修）3、故障维修。这里浅谈在动车运用所工作范围内（一般涉及的是预防式维修），合理编排二级检修计划，保证检修计划管理与现场检修作业的一致性问题，最终达到保证动车组的质量与运行安全的目的。

一、检修计划编排合理的对于现场作业实施与管理的重要性

动车运用部门负责的检修任务十分重要，与每日动车组出库质量直接挂钩。而动车组检修是高速铁路系统综合保障工程中重要的环节，是确保动车组安全运行，高效率使用的必要保证。也就是说，检修不到位（如轴承，关键部位注油补液，空心车轴超声波探伤、车轮镟修等检修项目），直接影响着动车组在高速铁路上的运行安全。然而，高铁的发展，运行车辆的剧增，致使检修部门的检修任务直线上升，检修作业人员要严格执行技术人员下达的检修计划，这就对计划的编排的科学性、合理性与可行性提出了更高的要求。因为检修计划需根据每个车的运行时间和里程综合考虑，并且近300项的检修项目又十分繁杂，所以计划应该绝对细致，周全。作业者拿到检修计划后，要明了当日作业项目与重点，并按项目准备工具，合理施修。作业现场环节盯控和工具管理十分重要，如注油环节，力矩校验等重点环节盯控严谨、到位，就保证了动车组的出库质量，工具整齐摆放和统筹安排，可以现场的工作效率，体现了高铁检修人员的素质和水平。

二、动车运用部门检修计划编排与实施目前仍存在的问题

在现阶段，动车所技术人员在检修计划编排下达和检修作业者实际作业实施能否合拍，能否100%兑现方面还存在一些矛盾。兑现率不高这点一方面取决于作业者的工作态度以及现场作业条件，另一方面是检修计划不合理造成。检修计划下达者在编排前（一个月以前）需了解所运用的各个动车组的整体状态和运行质量条件，特别要掌握好每一组车的关键环节施修情况，结合运行里程，清晰下一步重要检修内容是什么。笔者通过实际工作经验，将遇到的矛盾问题总结为以下几点：

1、实际检修状态与计划不符，导致计划被打乱。

以CRH5型动车组万向轴作业举例，万向轴是动车组关键的传动装置，它的定期周期为每运行18万公里，那么根据每一组CRH5型动车组的运行里程，计划编排者要根据运行交路合理并尽可能精确地推算下一次检修到期时间，并提前安排好施修时间。但往往有很多时候，一组车的计划时间到了，而实际是该车的的运行状态却没有到达检修里程，反而另一组车也许因临时的交路变更与调整，导致实际运行里程超出计划测算。因此，临时的检修调整与实际现场作业条件存在着一定的矛盾，也加大检修难度和工作量。

2、临时任务发生，导致检修时间有限，无法兑现计划。

另有一种情况，动车组经常临时受命，接受突然地调动或线路上发生运行故障，影响晚上正点入库时间，导致作业时间紧张，无法按照计划完成既定的检修任务。这也给检修造成了一定压力。

3、备用车组紧张，无扣车余力，需临时调整计划。

按照检修规程扣修进行轮对镟修的动车组往往停留在临修库内，期间如果备用车紧张，就不能扣修其他到期车组，影响多组动车组检修项目实施。

种种情况，经常影响了检修计划的兑现率。以下，针对上述情况，提出解决办法。

三、采取实际有效措施，提高计划兑现率，以提高检修质量，确保安全。

1、从二级修管理层面，整合琐碎项目，优化作业台账，提高工作效率。

目前，动车运用所下达工作计划还是以项目打包的形式，将作业计划和作业项目包下达到班组。因此，为了提高工作效率，编制计划的技术员要根据白天和夜晚的作业条件，合理分配作业量。因为，动车组二级修有扣修和在线检修之分，一般，扣修在白天进行作业，在线修则是在动车组入库后进行检修，次日就会上线。所以，计划编制人员要将项目按照扣修和在线修从工时、检修工具、检修难易程度方面进行合理分配，进而编排检修计划，分配检修时间，整合一些琐碎的检修项目，化零为整，集中完成。特别是上面提及的万向轴、牵引电机注油、齿轮箱换油等作业项目，尽量安排扣修进行。一是它们作业强度大，如CRH5型动车组整列有10个牵引电机，CRH380A型动车组整列有20个牵引电机，作业人员在白天精力较为充沛，安排白天扣修进行，可以有效保证作业的完整性，提高作业质量。但是，诸如上述检修目前存在问题来看，检修计划兑现率不高因素，有的是由于实际运行里程达不到计划的数值，所以就要根据现有车组的走形里程，调整计划，要遵循临近原则，谁先到了就提前完成谁的检修项目，哪怕这组车的计划在实际运行里程之后，将计划进行冗余调整。又如，在临修库进行轮对镟修的动车组，亦可通过此次扣修，临时调整计划，安排该组车进行临近的其他作业内容，如可以同时安排进行车内检查、清洁作业和裙板检查等作业。

2、重点优先，保证关键环节检修，确保行车安全。

针对上述“临时任务发生，导致检修时间有限”的问题，检修计划的编排要遵循“重点优先”的原则安排。即夜晚在线检修时候，如果发生入库车组的检修任务重，涉及的检修内容又多的情况，可以根据检修项目的等级（按照对行车安全影响程度，分为A、B、C三个等级）有侧重的进行暂时取舍，优先C级和B级项目，进行重点检修，不危及行车安全的检修内容可以等下次入库进行处理。暂缓检修并不是放弃检修，这点作为盯控作业人员的技术干部要严格把握好。

3、做好故障统计分析 摸准动车组常见故障，为检修提供依据。

动车组所发生大量的故障不是瞬间发生的，而是有一个从发生到发展，最后形成故障状态的过程，总有一段出现异常的时间，而且有征兆可寻，因此如果找到跟踪故障迹象过程的方法，将观察到的设备运行状态和规定的标准进行比较，则可以采取措施预防障发生或避免故障后果，从而决定设备是继续使用到下一个检查期还是需加工修理后使用，或者进行零部件的更换或报废。这样，也为检修计划的设计提供了可靠依据。

总结：优化计划，有条不紊的精检细修是保证动车组安全运行的关键，为了保证动车组在速度不断突破和飞跃的同时，检修水平和效率一定要跟上步伐，同时也要求检修计划人员和管理人员提高知识水平，不断钻研技术，提高计划的科学性，实践性。加强现场的盯控和经验的总结，以便更好，更符合实际的改进计划，确保检修顺利进行和动车组行车安全。

参考文献

[1]宋永增.动车组概论[J].北京交通大学出版社.2012（01）.

[2]董锡明.高速动车组工作原理与结构特点[J].中国铁道出版社.2007（01）

车间个人工作计划篇5

[关键词]列车运行图；计划编制；运输效率；企业发展

调度日（班）计划是日常运输组织工作的基础，编制列车日（班）工作计划的准确性、操作性、现实性对实现按图行车有很重要的影响，计划调度员应按列车编组计划、列车运行图、月度运输生产经营计划、施工计划进行编制列车工作计划。计划质量直接影响能否均衡地完成运输生产经营和施工任务。

计划调度员应按《铁路运输调度规则》规定的运输调度日常工作必须遵循的基本原则、责任范围、工作方法、作业程序和相互关系进行编制列车工作计划，达到按图行车的要求。

经过跟班调研，并参考相关通报资料发现，计划编制质量影响按图行车的原因有以下几点：

一、内部原因对按图行车的影响

1.工作中不能细心执行标准化，造成车流推算误差、始发列车时刻录入不标准等。

2.基本图存在问题与实际执行衔接不紧密，造成旅速时间过长，计划制定无标准。如下行列车桃山站非图定加挂补机，上行向阳、宝林站非图定挂、摘补机及滨州一台图定列检作业（陈家站始发87121次让湖路西站图定中转时间8分）等。

3.车站组织中存在的问题，作业标准多样，基础资料提供不准确，中间站始发列车问题突出，如矿建装车始发站2列以上始发时刻确定。

4.车流不均衡，导致车站（企业）集中达到卸车，因能力问题造成大量途中保留及空重车流迂回运输产生外线开车等，如东区到北部车流经牡丹江―哈东迂回，枢纽地区空车向西部迂回等。

5.牵引定数不合理，造成车站调车作业量增加，到发线运用紧张，影响图定车站作业时间标准，如昂昂溪站重载列车摘车，经佳木斯站中转到双鸭山站卸车等。

6.了解情况不全面，工作信息不畅，表面化、个人片面观点，误导运输组织者不能正确决策。如直通中转列车计划员掌握范围、不同区域装车站始发列车计划编制方式、工程列车开行等。

7.基本规章的学习、理解、运用不全，如《铁路货车统计规则》第七章26―30条的规定，根据车流编制计划时图定运行线的长线短用，短线长用的范围。《货物列车编组计划》规定的共用线、两用线的使用等。

8.生产工具不完善，使用不熟练，作业程序不标准。如计划表昂昂溪站表格功能欠缺，计划表跨区录入图定终到时刻功能不准等。

二、车流、机车、车站作业要求、变化对按图行车的影响

1.局间分界接车流限制、时刻不确定，装车大于交车能力、集中到达等造成主要编组站始发列车计划不准，管内装车、中转车大于卸车站接卸能力，临时产生装车始发站（中转站）压流或滞后开行。

2.运输方案计划运用车33000辆，其中空车11780辆，按1―22日日均运用车（25858辆、其中空车10244辆）及工作量（装车8397辆其中需移动6836辆，接重1365辆）数据看，图定能力闲置，按图行车有充分调整能力。但实际问题是1―22日日均备用车12340辆中C6136、N1600、L4348（含敞车）是活备用，加上保留列车的产生终到、始发恢复，每日动态运用车实际在32000辆左右，接重1―22日日均1365辆，较计划1740辆少，但日均接入散粮车208辆（未加上管内结存运用），虽然为空车，但实际移动必须按重车掌握，上述情况是工作量小，列车开行多，区域（车站）集中，各站能力饱和，计划与实际造成不符，产生临时加开、停运问题，涉及跨区计划的列车影响多列。

3.动力不足，基础列车开行受限制影响按图编制准确性、操作性、现实性的计划，涉及跨区计划的列车影响多列。

4.车站作业组织及能力影响，如满洲里站图定第一班始发6列，19：00前的图定两列车很少开行，21：00后经常加开3列左右。鹤岗方向车流增大（部分散粮车），佳木斯站到发线能力限制，调整南岔站解编鹤岗方向列车等。

三、影响按图行车的原因有客观原因、主观原因，几点建议

1.运行图编制应与实际本着合理衔接的原则，实现动力、能力、车流、运行图紧密衔接。计划员依据始发站和中转站技术作业过程、列车编组计划要求，根据车流情况参考运行图实际合理编制、调整计划。

2.完善运输生产工具，运输方案技术指标真实合理，计划编制有依据。计划编制、执行中体现计划调度员的能力，而不是记录员的能力。

3.减少计划员重复报表填记。经济实用地为运输决策、按图行车提供准确的基础资料，目的是提高班计划兑现率。

4.计划编制应根据可靠车流与不可靠车流分别区分计划兑现率。计划员编制次日（6时修整）计划时，要认真与车站及实际列车运行图核对15：00（3：00）至18：00（6：00）的到、发列车计划，准确掌握（填记）在途列车实际，推算阶段车流，M织编组始发站各方向、各阶段的流线结合和车流接续，根据机车运用情况与车站共同确定18：00（6：00）至21：00（9：00）的到、发列车计划。这个阶段计划是保证实现每班计划的基础计划，车流应为可靠车流，计划兑现率应百分之百。对计划编制中的不可靠车流发生变化时，计划员有权根据阶段实际情况调整临时加开、停运列车，目的是调整一条线，不能乱（晚）片。

车间个人工作计划篇6

写述职报告时应认真总结出限定时期的工作特点，抓精华，找典型，以这段时期工作中突出而富有典型意义的事件来反映一般。下面就让小编带你去看看车间主管个人工作述职报告范文5篇，希望能帮助到大家!

车间主管述职报告1我叫___，___车间主任，负责___全面工作，回顾已经过去的20___的一年里，车间在公司领导班子的正确领导下，紧紧围绕生产为中心，克服诸多困难因素，不断强化车间基础管理工作，狠抓落实，经过全体车间员工的共同努力，车间的综合管理工作一直处于正轨。车间在公司和制造部的正确领导下，在车间员工和班组长的共同努力下我们圆满完成下达的生产任务，并且在这生产过程中我们取得了较好的业绩，但是也存在一些需要我们在以后工作中注意的问题。在新的一年里，我们必须保持在20___年已经取得的业绩，使各方面工作能得到进一步完善，在执行20___年生产任务过程中，很多方面反映出车间管理需要进一步加强。现将一年来的工作总结如下：

一、人员管理，生产安排，成本控制

1、人员管理：车间制定了车间的各项管理制度，依照厂级文件的规定和要求，对车间制定的管理制度进行了认真梳理和进一步完善，制定了个车间管理制度和员工考核制度。

并在此基础上协助人事部门完成了车间的定员工作，明确了各岗位的要求、职责，健全了各级管理组织体系以及各项工作的管理规章制度。通过健全科学全面规范的管理制度，使车间的各项工作更加完善，车间的综合生产水平有了显著的提高。

2、生产安排：每月能够按时按量的完成公司所下达的各项工作任务，及全年下料车间下料总产出约吨。

3、在成本控制方面突出以下几点：

(1)利用材的重复筛选与利用，车间安排了将每天产生的利用材当天进行了分类和清理，结合投单计划的需求进行每天及时消耗，真正做到了有小绝不用大的原则，使产生的利用才得了70%以上的再次利用，经统计每年利用材中割出的产品每年约2000吨。

(2)电极喷咀易损件的消耗，车间经过几个月的统计和分析总结出了按板厚切割米数和穿孔数量，评定出了一套电极喷咀正常的平均使用寿命。并实现了操作工工资和工作效率以及成本控制的捆绑。使得易损件电极喷咀从原来的提升到了为公司节约了成本每年约。

二、加强教育培训，提高职工综合素质

车间在组织架构下开展工作，对车间的安全教育、操作技能提出了更高要求。车间按照要求，车间组织培训，涵盖了车间质量管理、安全生产、消防知识、等方方面面的内容。并结合车间实际，按照车间计划，有组织、有步骤地开展了车间培训工作。

1、消防知识、安全生产培训

7月份，车间组织职工在影视和课堂讲解等方面的安全知识培训，整个培训过程轻松有序，培训内容通俗易懂。通过此次培训活动的开展，进一步增强了员工的安全生产意识和安全消防知识。让很多对安全意识淡薄的员工意识到了“安全第一”的重要性，为车间的安全管理工作起到了相当大的促进作用。

2、加强了对员工的技能培训

随着今年市场需求的影响新产品的种类迅速增加，生产的难度也随之而来，为确保生产形势的需要，车间高度重视采取了由车间主任牵头，各环节具体分工负责的方式，对容易出问题的产品、工作技能、安全生产知识等进行了岗位操作培训和现场跟踪指导。使得操作工自身技能和知识有了大幅度的提高，同时也使新产品的制作提高了生产效率、降低了生产成本。

3、质量知识培训

质量是企业的生命，下料车间自成立之日起便将产品质量作为车间最为重要的管理工作来抓。为了使广大员工的质量意识得到进一步提高，有效保证车间产品质量，车间要求全体员工，特别是班组长要严格按照车间制定的质量方面的文件要求和质控方法对产品质量进行严格控制，经过大家的共同努力在中挖下料方面取得了巨大的成绩，使车间的质量管理水平再上一个台阶。

三、加强车间产品质量管理工作，确保品牌生产质量

为确保车间正常运行，确保保质保量地完成生产计划，车间确定了一切工作围绕“提质、降耗、增效”的工作方针，质量管理工作主要做了：

1、车间制定了质量管理和质控方法方面的规定和制度，并对品牌质量标准做了宣贯。

2、产品质量只有依靠全员质量管理才能得到有效保证，车间通过强制管理制度和组织学习加强全员在线产品质量控制，促进“人人都是质检员”得以逐步落实，所以出现质量问题的处理与落实到个人达到了99%以上。

3、实行质量缺陷分析整改制度和即刻整改制度，通过对质量缺陷的分析不断查找生产过程中质量控制存在的不足，提出整改措施，有效促进了全员质量管理。

(1、注重表现在中挖下料中，如所有左右件配对排版改进，完全解决了左右尺寸不配对的问题。2、实施了定机定程序下料方法，解决了一程序多机用，所导致的尺寸偏差问题等。)

4、车间开展“质量月评比”等活动，促进质量管理工作稳定提高。

通过以上方面的工作，车间顺利完成了生产任务，质量指标达到考核要求。

四、加强车间安全管理工作，强化职工安全意识

根据“安全第一、预防为主”的安全方针，车间在搞好职工安全培训的基础上，组织修订完善了各项安全规章管理制度。

一年来，车间始终把安全生产工作作为重点工作。车间确定了安全小组人员对车间的安全工作进行管理，并完成了车间环境因素、危险源的识别工作;组织人员定期对车间安全消防设施进行检查，发现问题及时整改。同时，车间不断加强对设备安全操作的监督检查工作。通过以上工作的开展，职工的安全意识、操作技能、自我防护意识和能力普遍提高和增强，20___年实现了工伤费用最低的一年，则无重大安全生产责任事故，无重大设备事故。

五、加强车间现场管理工作，使职工有一个身心愉悦的工作环境

现场作业作为车间生产的后勤保障部门，班组人员本着一切服务于生产的宗旨，认真地做好每项工作。一是车间结合现场人员的文化程度、工作能力等作出相应的分工。并结合实际工作，充分调动每个人的主观能动性，激发每个人的工作积极性，以利于在人手不够等情况下也能很好地展开工作。二是现场组人员按照工作标准要求认真开展工作：随时巡查车间地面，清洁打扫机台周边环境，不漏过死角，确保地面干净整洁;每天定时擦拭车间现场窗玻璃及检查保养车间消防器材;及时清洁卫生，保证了机台现场环境井然有序。经过现场组人员的共同努力，车间现场整洁干净，窗明几净，为车间创造出良好的工作环境。

六、加强车间基础管理工作，积极完成上级布置的各项工作任务

1、加强班组团结，不断增强广大员工凝聚力，车间班子成员之间能够做到心往一处想，劲往一处使，真正做到思想上统一，步调上一致，工作中互相配合，互相补台而不是拆台，拾遗补缺，真正发挥了班子的领头带动作用，职工的凝聚力空前增强，为圆满完成各项工作任务打下了坚实基础。

2、加强班组管理。

在日常的工作中，车间领导定期组织管理人员召开工作例会，及时掌握班组中存在的实际困难和问题，对一些班组中存在的好做法向其他班组中进行推广，从而提高班组的整体水平。

七、工作中的不足与工作计划

(1)工作中的不足：

1、现场与精细化管理还需要进一步严抓。

2、应该继续提高自己的理论素养，企业管理能力，以便于能更好的开展工作。

3、成本节约方面还需进一步的发掘与控制。

(2)工作计划：

1、继续深入学习贯彻公司的各项方针政策和工作要求，努力完成好公司领导交给的各项工作任务，加强自身思想建设，积极为员工起模范带头作用。

2、根据生产任务量尽快将人员调配到位。

3、进一步加大成本节约与控制的力度。

4、加大下料质量的进一步改善力度。

5、认真做好20___的安全生产的部署工作。

6、抓好节能降耗，成本核算和设备检查保养工作。

7、加强班组管理，不断提高班组管理水平。

以上就是车间20___年的工作总结，车间的各项管理工作取得成绩的同时也存在一定的不足，车间将在以后的工作中，逐步改善，带领职工共同把车间的各项工作做好，为公司的又好又快发展奠定坚实的基础。

车间主管述职报告220___年已接近年终，插管车间今年的生产及管理工作即将告一段落。回顾一年来的忙碌与付出车间在厂部的带领下，紧跟公司下达的年度生产任务计划，努力加强生产管理、安全管理，落实管理责任制，贯彻实施绩效考核，较好地完成了全年的各项工作任务，在各个方面都取得了长足的进步。插管单u线20___年的生产和管理等方面亦做了一定的努力和学习，现就单u线今年的工作完成情况总结汇报如下：

主要完成的任务：

1、通过了仓库提前备料的方式，不但了解了欠料信息，同时可以让车间需要前置加工的物料得以有计划地完成。

依据欠料信息、订单数量、客户的需求，合理地进行排产。确保车间生产的流畅性，也降低了车间半成品的积压。工作总结对于车间上报的异常情况能尽全力进行处理。如有自身处理不了的，能及时的上报领导并跟进到位。对生产计划是否有序的完成，采取深入员工的方式了解核实生产的进度，以确保订单的交期。

2、生产现场的工艺查证，是保证规范操作和标准生产贯彻执行的要点，在生产过程中力求对工序关键控制点、操作者、工艺设备、物料等进行监督控制，从而实现生产出优质高效产品的目标，单u在过去的一年里，配合品管人员对每批产品的主要工序环节进行工艺查证，建立健全工艺查证记录，确保在每一批产品的生产过程中严格执行操作规程，严明工艺纪律，保证产品生产工艺标准，避免不合格产品的出现。

3、狠抓安全管理后整理相对于公司其他车间来说安全隐患较多，比较容易出事故，在过去的20___年里也发生了几起工伤事故，这些事故已经给公司和车间带来损失。

“愚者用鲜血换取教训，智者用教训避免事故”。身为一班之长，虽然所拥有的权力不是很大，但肩负着全班十几名员工的生命安全的重任。因此，对于安全工作我从未放松过，月月讲，天天讲。

工作中的不足：

1、班组管理方面。

虽然在过去的一年中班组的管理水平有了一定的提高但还是存在一些问题，如：员工的标准化作业情况有待改进，员工的技术水平有待提高，员工的工作积极性还没有被充分的调动起来等。没有高水平的管理，就没有高素质的员工，就没有高质量的产品。因此，我会在以后的工作中着重解决提高班组员工综合素质的问题，充分利用业余时间，多安排一些有关标准化作业知识的培训，争取在较短的时间内让员工的综合素质有较大的提升。

2、安全生产方面。

安全管理没有做到位，力度不够;安全培训不到位;检查不到位。很多时候，由于员工的劳动强度较大，体力消耗较多，因此在完成当天的产量，做整理现场的工作中出现忽视的现象，更是有在违规操作的情况从而连续多次发生工伤事故。现在想来这几起事故的发生，我有着不可推卸的责任。首先：在组织班组日常安全培训的过程中没有真正做到让每一个员工时刻将安全生产牢记于心;其次：在安全检查方面没有做到全程跟踪全程检查;最后：在发生一次事故后没有及时总结经验教训，避免类似的事件再次的发生。

3、质量控制方面。

质量是生产出来的，而不是检查出来的，就是说要讲全面质量管理，要按照目标要求认真抓好每一个环节，每一道工序。同时质量检查又十分重要，特别是在生产过程中的质量检查可以有效地避免发生质量事故和质量问题，变事后处理为事前预防和事中控制，变被动为主动。虽然目前公司从上至下都开始重视质量，但在实际操作过程中还是存在许多问题，尤其是班组之间的配合，例如在织造过程中还有许多有待改进的地方。要解决这些问题不是某一个班组努力就可以做好的，这需要几个相关班组的通力合作，我认为要想做好质量工作，必须把握“严、细、实”的原则，要严格管理，认真细致，狠抓落实。

今后努力方向：

新的一年意味着新的起点，新的机遇，新的挑战。我会再接再厉，认真提高业务、工作水平，为公司和车间发展，贡献自己的力量。我决心在接下来的一年中努力做到以下几点：

1、加强学习，拓宽知识面。

努力学习冲压专业知识和相关管理知识;

2、本着实事求是的原则，做到上情下达、下情上报;真正做好领导的助手;

3、加强与车间兄弟班组的沟通合作，向先进班组学习，加强管理，努力使班组形成团结一致，勤奋工作的良好氛围;

4、全面完成车间交给的各项任务，为车间带出一个能打硬仗，吃苦耐劳的单u班组。

车间主任是生产一线的指挥员，负有组织生产、协调经营、带好队伍的重要使命，其职责包括如下内容：编制并落实生产计划，进行作业研究、生产管理(产量、进度)、质量控制、成本控制、设备管理、安全管理、环境管理以及对班组进行管理、培训与考核部下、激励部下等等。

车间是整个企业的生产重心，是企业直接从事作业活动的单位，车间主任要控制好产品的五个要素——品种、质量、数量、交货期和成本，加强企业各项决策的落实。

生产管理：

1、保证本车间的一切生产行为完全按照生产管理文件规定进行。

2、根据生产部门下达的生产计划，负责组织编制氧化车间生产作业计划指令单，并保证计划按期完成。

3、负责氧化车间各个岗位人员的合理调配以保证生产的正常进行。

4、负责组织氧化车间有关人员研究解决生产过程中存在的工艺技术和质量问题，主持召开每天生产作业例会，安排布置车间生产。

5、制订及编写生产用工艺规程、原始记录、及用于记录的各种表式交有关部门审核，经企业负责人批准实施。

并确保有关生产操作的指令能严格执行。

6、负责氧化车间各级人员的培训。

7、负责建立自查制度，对生产全过程进行监控。

质量管理：

1、车间主任对本车间的产品质量负责。

2、坚持“质量第一”方针，正确处理好进度与质量的关系。

3、认真执行各项质量制度和质量控制程序，严肃工艺纪律，对本车间人员违反工艺纪律造成的质量问题负领导责任。

4、组织好车间内部的均衡生产和工序管理，把车间质量管理目标分解到班组和个人，对车间质量指标的完成负责。

5、定期召开质量分析会，及时组织不合格品的质量分析会，对质量事故及不合格品按“三不放过”的原则进行分析，及时向有关部门反馈质量信息。

成本控制：

1、预算控制人力资源和物质资源的消耗。

2、建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制。

3、应用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本。

4、建立项目月度财务收支计划制度，按计划控制成本费用支出。

5、加强质量管理，控制质量成本。

6、坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。

车间主管述职报告3回顾我在公司过去的1个多月，首先感谢公司领导对我的信任，及同事们对我的支持帮助，使我很荣幸的在职业道路上得到一个崭新的发展平台，让我更有机会的在这个工作职务中展现自我，从而磨练自己，积极进取。更进一步提高自身能力。虽然目前我没有给公司做出巨大的贡献，但我深知作为一家发展中的企业，必须拥有一支生产管理有方，技术力量雄厚，人员素质高尚，工作热情浓厚的团队，能够想公司所想，急公司所急。

回想自身，作为公司一名生产部门负责人及执行者，在这一个多月中我又为公司想到过哪些?计划过哪些?做到过哪些?今天借此机会，我总结过去，计划将来，希望在新的一年中能更好的为公司做出贡献：这段时间里，在同事们的支持下，按照所在职务职责要求，以饱满的热情投入到工作中去，以谦虚的态度虚心向领导学习，向同事学习，开拓创新，扎实工作，转变思想，积极投入到实践中去，较好地完成了各项工作。现将这一段时间的工作总结如下：

一、思想觉悟

我在和同事接触的过程中，使我的思想觉悟有了一定的提高，与之前相比跨入了一个新阶段。在此过程中我感到了我们_公司是个温暖的大家庭，我工作生活在这个温暖的大家庭中，这使我对工作及工作态度有了新的认识。使我懂得在思想上要求积极上进。

二、基本情况

在刚入职公司时，公司领导及同事们的热心指导和帮助下，我很快熟悉了生产车间的基本情况，并很快掌握了岗位职责和了解公司产品的生产流程，为以后开展工作打下了良好扎实的基础。使我的知识面得到了拓宽，能力得到了锻炼，综合素质得到较大提高，同时也更一步提高了工作经验，适应了这个工作职务。

三、工作体会

从已入职公司开始，我也已经完全进入了工作角色，真正站上了这个工作岗位。在此期间我有机会利用以往所掌握的知识去解决问题，也有机会发现不足，获取新的营养。促使我将以往的工作模式更一步完善运作，加深了对新一个环境的工作掌握，将各种工作全面具体化。在工作过程中，我深深的感觉到自己只有多去现场看一下才能知道车间的实际情况和存在的一些问题。同样，只有通过实践才能锻炼人的能力，体现人的意志。

四、存在问题

经过这段时间的工作，发现了一些存在的问题：工作中还有很多东西需要学习，需要不断的充实自己、完善自己，不断进步。有时候看问题看的不够透彻，容易把问题理想化，容易导致和实际情况产生一些偏差。在今后的工作和学习中我会时刻注意自身的不足，努力克服不足，改正缺点，虚心请教，加强自身综合素质的修养，不断提高自身工作能力，圆满地完成本部门以及公司其他的各项任务。

我相信我们_公司是一个有凝聚力的企业，是一个优秀的团队，年轻、有激情、有创造力，如果在这一点上需要很好的完美化，那我本人也计划为这个目标努力，在新一年的工作中，做到以下几点：

在工作中必须以身作则，做到以公司为家、以公司为荣，并及时安排、全面落实好车间的各项日常工作。接到计划下发的订单后，按轻重缓急，认真核对订单名称、单号和交货时间，合理安排生产任务时间，做到保质保量完成订单。任何订单，下发后第一时间，认真审核订单的节点、疑点、难点，如发现问题，及时向相关部门询问、沟通解决，或向上级领导汇报，以便让领导准确了解和掌握实际情况，尽早做出决策，把损失减到最低，为生产打开流程通道从而赢得时间。

加强团队建设，提高员工文化素质和工作技能。督促班组长仔细观察员工的长处，把每个员工安排到最适合他们的岗位。年后上班计划精选好班组长，充分发挥他们的主观能动性和工作积极性，让他们真正起到带头作用。在工作中主动、耐心地指导产线人员的工作，同时加强产能的提升。

在新的一年中一定会不少新员工的加入，我决定以组为单位进行全面入职培训，这样让每个员工都能深入了解企业文化、及岗位职责。在以后的工作中我会站稳脚步，踏踏实实，与其他同事相互交流相互学习，取长补短，共同进步，争取做出更好的工作成绩，交上一份让领导满意的答卷。

以上是在新的一年中我为自己定下的目标，以勉励我更加努力工作、努力学习，更好的充实自己，以饱满的精神状态去迎接新的一年的挑战。

车间主管述职报告4站在年未回顾过去时，大家都会惋惜的说时间过的太快，而收获得太少。今年与去年相比，我的这种感觉淡了很多，多了几份收获与满足的喜悦。20__年的快节奏的工作步伐、充实的工作内容让我深刻意识到了时间的危机。在工作中遇到的挫折、克服的经过不仅丰富了本职工作的经验，更让我从性格上、做事风格上成熟稳定很多。所以我总结这段经历不只是累积工作经验带我走进一个生产主管的角色，也是个人素质提高的一个标志。

20__年的6月份有幸得到公司领导信任，从后焊接调到生产装配、包装、出货车间，负责整个生产的人员调配，生产计划与进度按排、生产异常的跟踪，肩负生产最关键的环节。

前段焊接的工作中，因为工艺熟悉，又不面临直接出货，所以工作起来不会出现太大的困难，一切都很顺利。在调到后段工作后，虽然工作性质相同，很多事情计划的很完美，行动的也很快，但对部分细节却是无从下手，无法起到改善效果。经过反复的总结不足再行动，边走边摸索，又通过8月到11月份的iso培训与学习，让我越来越靠近这个角色。

1、生产问题

因为考虑到公司产品批量小的特性，所以生产车间内部小部门较多，相同的作业流程分给多个小团队来完成，产品数据交接复杂，而且人员分布不够集中，管理沟通容易遗漏。

生产有装配、初始化(包括烤机初始化与出厂初始化)、包装三个环节组成。因初始化包括烤机初始化和出厂初始化有两部分。

总结缺点：因工位调整过于仓促，未提前考虑到作业员的适应能力，导致初始化人员作业时情绪不稳定。也失去了团队中的核心技术力量。工作效率，成品率下降。

2、取消物料在线库存，成立物料组

生产车间为了物料供应及时，都会把常用的物料领到车间备用。如装配组的左右饰、常用线类。包装因小单比较多，所以几乎所有的物料都有在线库存，数量多对生产组长来说物料管理就要加强，但我们并没有指定专人管理，而且对每次盘点后的实物与帐面数差异很大。结果都会以实物为标调平帐面数。所以经常出现因数据不准确导致生产计划信息误差大，(经常做着做着就没料了，库房也没料)也因此导致产品在生产过程中出现堆积现象，现场混乱，不仅影响着出货的及时性。而且也会因物料库放的多而数据不准的现象，也给制程物料损耗制造了更大空间。

为杜绝以上问题的出现，做到有计划的生产。对生产物料作了次改革，把不是套料之内的备急物料全部清理出在线，按装配物料与包装物料分别成立装配物料组与包装物料组，(因为包装涉及时到刻光盘、装说明书、装料包等前加工工序，而这些工位又因包装订单小的缘故必须备库存。)隔离生产线，重新盘点建帐，指定专人负责物料的加工成型、收发管理工作。生产线的物料是物料组的管理人员按每日的生产计划单提前一天下发每个组别，这样既不会耽误生产，每次盘点时数据也明朗，整个流程体系也顺畅了很多。

3、生产计划的制订与修改

因为在后焊工作的时候就经常出现一些插单，为了出货，转线的次数频繁，每次转线的时候都很仓促，也导致品质、效率下降很多。总希望出货段的工作能有机会好好制作计划分享，改善生产无计划的混乱局面。所以从交接工作后第一天就从生产计划做起。

每日的顺利的按订单评审表的预定交期制作出来了，可执行起来并不像想象的那样杜绝以前的顾虑。

因为经验的问题，在制作计划的过程中忽略了很多因素。如原材料、内协的交期是否准确，还有基层管理干部对《生产日计划》的执行力度，都忽略了临督，导致生产计划无法执行，订单的交期延迟。尤其是海外部的小批量订单，因此也跟销售人员带来的极大的困惑。

1)《生产日计划》无法执行，因生产计划是订单评审表上的物料交期是采购内协负责人回复的是预定交期，在制作《生产日计划》时候，没有对物料是否到位做最后的确认。导致生产线突发性待料现象的频繁出现，工时的损耗也同样增加了生产制作周期。

2)《生产日计划》执行不彻底，对下属的要求不能持之以衡每日计划总有几台机器完成不了任务留到明天做，日积一日，导致订单延迟交期严重。

3)原材料、内协半成品交期不准与库房核料错误(尤其包材物料)，也是导致交期无法正常完成的一大因素。

4、针对交期的改善措施

1、为配合生产计划的达成率，首先做了内部调整，将原先两条一样配置的包装生产线，分配为一条主线和一条辅线，即“绿色通道”。

主线主要负责30台以上的批量大订单，“绿色通道”主要负责海外部的30台以下的小订单。对作业人员严格要求每日生产计划完成后才可以下班。

2、把《生产日计划》电子文档设共享状态，使采购、库房等相关部门都能随时访问电脑查看，对生产计划更快一步的了解。

3、为配合以上环节，生产计划的下发时间也有原先的提前四个小时，更改为提前两天。

给库房备料与生产前加工成型留足时间，降低了供料不及时现象的出现频率。

5、工作不足之处

在过去的一年里，几乎每天都忙于生产计划，却忽略了生产制程的管理学习。虽然通过iso学习，建立起管理体系，但部分何体系内容，却不能灵活应用在实现工作中。导致体系失效。

环节与环节之间衔接不紧凑无法准确的统计出反应生产绩效的数据，如：一次直通率，作业效率等。对于管理制度不能执行对下属的错误予以放比纵，使下属无法意识到错误的严重性，不能及时纠正。对同事在工作中缺陷之处没有勇气提出，经常导致自己工作无法达标。对自己的做事没有参照物，也无反馈信息。无法了解到自己的某做法是否合理。

车间主管述职报告5新的一年即将来临，20__年不知不觉地过去了。在过去的一年中，没有一点前展。在即将踏入明年之际，作为一名车间主任我对我在20__年的工作有必要做一个总结，争取明年好了点。

1、首先在生产上为了加强生产管理，车间制定了详细的规章制度。

在制度的约束下，和质检部门的配合下能够及时完成上级下达的生产任务，确保生产出来的产品要高质量，要求员工认识到质量的重要性。在生产过程中进行质量监控，协助质检做好产品的检查工作，确保生产出来的产品要高质量，真正做到我们正典人所提倡的“正品”。

2、在管理方面提出的三效管理方式。

(1)向管理要效益，向质量要效益，紧抓安全生产，没有安全就谈不上效益，要求员工能够合理规范的进行操作。没有质量也就没有效益，产量再高也是徒劳，相反还会对企业造成损失。

(2)向管理要效率，合理进行工作分工，做到知人善用，对员工定员定岗，让每位员工都在最适合的岗位工作，提高设备的利用率，提高工作效率。节约生产成本。

(3)向管理要效力，对效力的理解我个人认为就是发挥个人的最大能力。在这点上要注意员工的思想动态，根据我个人的管理经验做好员工的思想工作，提高员工的凝聚力。这样才能出效力。杜绝员工出人不出力的现象。我觉得一个好的管理者，对上级要让上级放心，对下级要让员工觉得和你干有奔头。

3、生产设备方面，每个月都进行维护保养，有专人负责。

车间主任负责监督，确保正常生产，一年当中基本上没有因为设备损坏而耽误生产。对新员工的培训做到先易后难，在新员工刚刚来的时候，连打包带都不会换，经过培训现在车间的工人都可以使用所有的生产设备。员工的思想素质低，针对这个现象，车间一个星期开一次工作例会，一个月开一次质量事故会议。提高员工的思想素质，和技术素质，使员工慢慢成为一个合格的正典人。

4、在gmp信息系统使用上，所有的产品都做了记录，原来的记录是一个人做，现在我们的两个班组有一个班组已经能够独立的填写记录。

用系统来指导生产，减少质量事故的发生。车间的卫生和厂房的维护也做的比较不错。除了有个别的门有轻微的擦痕之外没有发现员工故意的损坏。没有发现门锁不能正常使用。卫生也搞的一尘不染，每个卫生区域都有专人负责，生产辅助设备有专人清洗，工衣和洗手间都有专人清洗打扫，分工明确大大提高员工的工作积极性。

5、在原料的采购方面，基本上做到及时准确。

在生产上也是按照先报先生产，确保正常供货。员工的待遇方面，车间配备了洁净工作服，一次性手套。口罩按月定量发放。工资采取记件制，提高了员工的工作热情，每个月的工资表都能准时交到财务部，配合财务部门按时发放工资。

车间个人工作计划篇7

一年就要过去了，我们又期待着新的一年的到来，在新的一年中，我们会更好的工作的。

根据公司制定的2009年度生产工作计划，2009年生产工作任务繁重，生产时间紧迫，设备检修时间有限。设备检修大部分大中小修均采用见缝插针的检修方式进行，力争有计划地进行。部分大修由生产部根据公司生产经营计划及设备运行情况，另行通知车间进行。工作安排如下：

1、初步推行设备维护保养模范 岗位示范点，首先以动力车间锅炉房为推行示范点。

2、各车间在日常工作中要落实好各项设备管理制度，包括设备的日常巡检、维护保养、设备日常检修、中修和大修。

3、生产技术部和各车间要设立重要设备台帐，利用台帐统计分析重要设备的运行特点、配件的库存情况，提前进行配件计划或自制加工，并有预见性地提出检修计划；根据公司年度培训计划，设备管理员要结合自己的实践经验对各车间机修工进行设备技术培训，各

车间要利用班组安全会对机修工进行日常的设备技术培训，不断提高机修及机器操作员队伍的技术水平。

4、由于制酸车间设备腐蚀、老化、技术力量较弱。

5、设备副经理和设备管理员要经常深入车间生产一线检查和了解各重要设备的运行情况，跟踪主要备品配件的库存和采购情况，督促供应部对主要紧缺配件的采购，检查车间自制配件的加工制作情况，确保主要配件随用随有；检查和督促车间做好设备的日常维护保养工作，并作技术上的指导，做好安装检修、使用、维护、检查统计一条龙的工作；合理协调生产和设备检修工作，加强设备的巡回检查，增强计划性的检修工作。遇到异常情况及时作出调整，遇到抢修任务时，做好三个车间机修人员的调配工作，确保生产的连续稳定。

6、做好生产设备检修的统计调查工作，为2009年设备工作计划提供统计依据。

7、关注***线一段炉的抽风收尘系统，考虑方案为重新布置和选择旋风、一台尾气风机进行改造。解决一段炉收尘效果较差引起风机经常结叶轮料振动的问题。

8、及时了解市场信息，发现适用的新材料新设备时，及时计划应用，延长设备的使用寿命。

9、计划对动力车间煤气炉进行一次全面检查检修工作，给已磨损的炉篦座加装一圈防护圆筒，并更换其

附件二联柱一台。

10、对4t锅炉进行全面检查检修工作，全面清理炉内结垢一次。

2009年应加强对制酸车间设备巡回检查，加强对制酸车间设备备件计划的周密性和足够备件的准备工作，同时监督制酸车间对反应炉温度的控制，从使用上保证反应炉筒体的正常使用，减少非正常腐蚀。

1、计划更换6号反应炉的焦子塔及导气管

2、鉴于制酸车间反应炉托轮与轴损坏频繁，及时处理已拆出的托轮轴和托轮进行外委修复，以留备用。

5、综合考虑酸泵、混料三通、混料外壳、密封座的备件备件情况及时给予计划，加强了与供应部的沟通并联系跟踪。

6、不定期计划金属衬胶风机9-19-8d风机3台及风机叶轮约8个。

7、考虑计划更换3＃中和炉大小齿轮，对已腐蚀严重的中和炉筒体进行大面积的补焊。

8、分时分次对***车间的换热器进行清理疏通，考虑改造制酸用水水量及水质，保持冷却效果。

9、计划2＃反应炉出渣机的螺旋主轴螺旋2条及其组件1套

。

10、视公司生产经营情况计划清理吸收塔填料。

车间个人工作计划篇8

【关键词】班计划；轮廓；推算

中图分类号：F50文献标识码：A文章编号：1006-0278(2012)03-048-01

一、班计划的编制目的

车站班任务是路局调度所依据15：00（3：00）左右推算的车流资料制定的。车站编制班计划的目的在于依据18：00（6：00）前推算的更为精确的车流资料逐项落实计划任务，找出完成计划任务的困难和需要解决的关键问题，确定应当采取的具体措施，必要时向调度所提出修改计划任务的建议，保证完成计划任务。

二、编制班计划的基本要求

1.实现安全生产，保证路局调度所下达的运输任务。

2.确定本班的关键和重点作业，有预见地安排车站的运输生产。

3.组织均横作业，充分发挥车站技术设备的潜力，提高生产效率。

三、班计划的主要内容

1.列车到达计划：各方向到达的列车车次、到达时分和编组内容（按该站列车编组计划规定的去向别重车数、车种别空车数和品类、车种别到卸重车数）。

2.列车出发计划：发往各方向的列车车次、出发时分和编组内容（去向别重车数、车种别空车数）及车流来源（包括车次接续关系和本站作业车挂运计划）。

3.卸车计划：全站卸车数，各作业地点车种别卸车数及卸后空车用途。

4.装车计划：全站装车数，品类、车种、去向别装车数、配空来源及挂运车次。

5.取送作业计划：各作业地点取送时间、取送内容的轮廓安排。

6.班工作指标：主要包括预计本班完成的停时、中时和货物列车出发正点率；货车备用及解除计划等。

7.工务、电务、水电、供电施工计划。

8.其他重点任务和上级指示。

四、班计划的编制依据

车站班计划是依据路局调度所向车站下达的班计划任务和车站推定的车流资料制定的：

1.路局调度所每日17：30(5:00)前向车站下达的班计划任务，站长在接收过程中，及时向调度所提出建议，请求修正。

2.车站调度员（助理站调）推算的车站18：00（6：00）编组场内各组号的集结车数（重车分去向、空车分车种、本站作业分车种、作业地点和品名），出发作业准备程度和发车时分。

3.车站货运调度员收集的路局调度所承认的本班要车计划。

4.机务段运用值班员提供的各方向机车的现有台数、整备情况及交路计划。

五、班计划的编制方法

路局编制日（班）计划所依据的车流资料是在15：00左右推算的，往往与实际情况有一定出入。因而车站具体编制方法如下：

1.列车到达计划。车站不另行编制，直接将路局调度所在班计划中抄录在车站班计划表内即可。

2.列车出发计划。出发列车的车次、时分按调度所下达的班计划任务填记。车站要按照列车到、发的时间顺序，依次推算每一出发列车的车流来源。

(1)确定取送轮廓计划。

本站作业车分清轻重缓急，按出发列车的需要组织装车和卸车。

取送轮廓计划的推算方法：

在推算出发车流时，需要先确定作业车的控制车次；然后根据预、确报将每一到达的编组内容记入存车栏；暂不考虑自装、卸车流。

根据自装卸车流的出发控制车次，可进一步推算其取车控制车次和出发控制时刻，直至送车或调移控制时刻，作为车站组织取送和装卸作业应当遵守的时间界限。

(2)推算各次出发列车车流来源。

取送作业轮廓计划实际上是车站挂线装车和卸车计划。取送轮廓计划的完成，就可以最后确定各次出发列车的车流来源了。

3.卸车、装车和排空计划。卸车要根据各组号自装车流的出发控制车次，优先装载急用的车流，保证取车和编组作业顺利进行。

4.计算中时和停时等运营指标。列车到、发计划完成以后，还要大致的估算一下本班完成的各项运营指标。

六、班计划的审批、下达和执行

1.班计划的审批。班计划由站长负责审批，并部署重点任务和关键事项。

2.班计划的下达和执行。班计划的下达和执行分三个层次进行

(1)接班前由主管副站长在值班站长组织落实。

(2)在接班点名会上，值班站长和车站调度员向全体接班人员分别传达、布置班计划和第一阶段计划。

(3)班组长接班前组织班前预想会，提出完成作业计划的措施。

车间个人工作计划篇9

第一条为明确岗位责任,加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。

第二条针对员工的要害业绩指标（产量和质量）进行考核。

第三条本制度适用于车间治理人员，包括车间主任、工艺员、技术员、班长、排产（调度）、质检。

二、考核车间：原料、成型、烧成、分级包装、模具（其他车间部门暂不考核）

三、考核内容：本月产量、质量缺陷计划，产量、质量均衡率。详见每月车间生产指标和车间缺陷控制目标。

产量均衡率＝（天天实际完成/天天计划×100％之和）/月工作日

质量均衡率＝质量达标品种数除以当月所生产的品种数乘以100%（即品种质量达标率）

四、考核方法：将考核人员的一部分工资作为浮动工资（考核基数）。考核基数按不同职级划分：车间主任600元，副主任500元，工艺员、技术员、班长、排产（调度）、质检400元。考核在薪资待遇方面有如下体现：根据产、质量实际完成计划的百分数发放工资，超过100％的按100％计算。

第一条对车间主任、班长、排产（调度）、工艺员、技术员的考核：考核基数×30％作为产量工资，考核基数×50％作为质量工资，考核基数×10％作为产量均衡率工资，考核基数×10％作为质量均衡率工资

l产量浮动工资＝本月完成产量/计划完成产量×（考核基数×30％）

注重：当本月完成产量除以计划完成产量的结果大于1时，按1计算

l质量浮动工资＝[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]×（考核基数×50％）

注重：当[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]的结果大于1时，按1计算

l产量均衡率浮动工资＝完成产量均衡率/产量均衡率计划×（考核基数×10%）

注重：当完成产量均衡率除以产量均衡率计划的结果大于1时，按1计算

l质量均衡率浮动工资=完成质量均衡率/质量均衡率计划×（考核基数×10％）

注重：当完成质量均衡率除以质量均衡率计划的结果大于1时，按1计算

车间主任、班长、排产（调度）、工艺员、技术员应得工资＝基本工资＋（产量浮动工资＋质量浮动工资＋产量均衡率浮动工资＋质量均衡率浮动工资）+补贴

第二条对质检的考核：考核基数×80％作为产、质量工资，考核基数×20％作为产、质量均衡率工资。质检主要考核质量指标。

l质量浮动工资＝[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]×（考核基数×80％）

注重：当[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]的结果大于1时，按1计算

l质量均衡率浮动工资=完成质量均衡率/质量均衡率计划×（考核基数×20％）

注重：当完成质量均衡率除以质量均衡率计划的结果大于1时，按1计算

质检应得工资＝基本工资＋（质量浮动工资＋质量均衡率浮动工资）+补贴

五、考核的一般程序

第一条员工的直接上级为该员工的考核负责人。工艺员、技术员、班长、排产（调度）、质检的考核负责人是车间主任，而车间主任的考核负责人是生产部和技术部；

第二条考核结束时，考核负责人必须与该员工单独进行考核沟通；

第三条具体考核步骤在各岗位的考核实施细则中具体规定。

第四条考核结果及考核文件交由人力资源部存档；

六、考核时间及要求

第一条考核时间安排在每月五日至六日，若逢节假日，依次顺延。要求技术部、质检部、生产部每月6日前把产质量完成情况报人力资源部，人力资源部要根据上报材料指导相关车间作工资，并进行监督、检查。

第二条各车间主任有权利、责任在考核总工资不变的前提下对单个班长、质检员工资，根据他们所承担指标完成好坏情况进行调整，每月6日前把调整结果报人力资源部，经人力资源部进行审核后，没大问题，原则上尊重主任意见，并实施监督。

第三条各车间每旬利用黑板报形式公布一次车间产质量指标计划及完成情况，同时每道工序每旬评选一次产质量第一名、产质量进步最大第一名、产质量倒数第一名、产质量退步最大第一名，前两名予以公布，并上报人力资源部。评选方案由各车间自行制定报人力资源部备案。

车间个人工作计划篇10

关键词：轨道交通；智能维保；信息化

目前城市轨道车辆检修牵涉部门多，数据交换频繁，分析、统计、追溯困难；数据的记录和填写采用人工记录方式，存在填写错误或漏填写的情况，准确性有待提高；数据的传递采用纸质表格文档，形成大量的纸质数据，数据利用率不高。因此，智能化的管理方式已经迫在眉睫，本文主要针对智能维保管理系统构成进行分析研究，为实现车辆检修的科学管理提供参考及建议。

1系统概述

智能维保管理系统对维保各项工作采用信息化管理，通过实时信息交互与共享，支持各环节高效率协同和顺畅衔接；通过信息统计分析技术的运用，不断优化检修工艺和生产流程，规范作业流程，保障检修安全，实现对车辆检修的有效、科学的管理，提供更加高效和灵活的计划排程、过程管控及质量保障。

2系统功能

智能维保系统可以采用模块化配置，针对实际案例需求选择合适的管理模块，提高系统的运行效率，节省不必要的软硬件费用。管理系统涉及的管理模块众多且技术复杂，由以下几个主要部分构成。

2.1检修计划管理

检修计划管理包括订单接收、计划维护、计划下达、计划反馈、计划变更等功能，实时监控工单的完成情况，通过与生产计划对比实现按生产线或者项目统计计划兑现率。（1）计划编制。根据检修规程工序中规定的检修时间，基于车间检修人员、物料、设备等生产要素进行特定约束条件下的有限产能排产运算，制定车辆检修各种生产计划，包括年计划、月计划、周计划、日计划、临时性计划的编制管理。（2）计划执行监控。实时监控检修完成情况，通过与生产计划对比实现按车辆或项目分别统计计划兑现率，通过甘特图和层级表格的形式展示检修计划，在甘特图上显示计划基准和实际进度的对比情况，可以查看任务的完成情况汇报，如果没有完成则显示没有完成的原因以及什么时候可以完成，在层级表格上根据不同进度状态显示不同颜色。（3）生产日报。系统向检修班组下达生产计划，班组对每个工作日生产情况进行汇报，并以生产日报的形式提交。调度确认后，系统自动上传，并与生产计划进行对比分析，生成计划兑现率。（4）计划执行分析。实现对检修计划的执行分析，包括：计划总数据、按时完成数及比例、延期完成数据及比例、计划变更率、计划取消率等；实现从车间、部门、班组等级别进行计划执行分析；并支持对月、年、自定义周期内数据进行分析。

2.2检修作业管理

（1）派工作业管理。检修调度人员根据日计划中包含的车辆检修任务进行检修调度派工，以车辆为单位，将车辆检修任务派工至班组。检修调度人员可查看车辆检修进度、质量。班组工班长接到本班的车辆检修任务，结合现场人员到位与否、物料齐全与否，按照检修对象的专业类型，将检修任务派工至班组人员。（2）作业执行管理。主要包含作业情况记录、工位及部件信息读取录入、作业工序实时追踪和更新、部件更换记录，以及故障信息录入。系统提供手持终端、检测设备通过无线网络技术环境进行数据上传与下发，利用二维码或射频等技术手段实现信息化检修追溯管理。作业人员根据作业工单进行车辆检查、对车辆部件通过终端及检测设备进行数据测量、传输、超限值对比判断。记录更换物料、更换部件信息。（3）工单管理。系统根据生产计划推送每日建议工单，形成日计划，派送至各工班长，工班长对各工单安排作业人员，以便后期进行人员工时及完成情况统计分析，然后将工单派送至作业小组人员。作业人员根据工单内容按照作业顺序和要求开展作业，作业过程中可实时调阅关联作业参考资料，数据录入，作业过程记录，完成情况反馈，故障信息报送等。工单具备进度监控和对比功能，实时把控作业整体进度。如作业未按照推荐进度完成，需作业人员提报情况说明，报工班长及调度审批，支持对作业工时、故障情况、备件消耗等情况的统计等，支持查看工单的详细信息，包含作业状态、已完成工序、工单已耗工时、对应的工班信息、参与人员信息、故障信息、物料信息等。（4）故障提报管理。在检修过程中如发现故障，则利用手持终端进行故障提报，故障报修时填写故障位置、故障现象，并拍照上传对第一故障现场进行抓拍和留底。作业人员处理故障完工后，填写故障原因、故障处理方式，并与该作业项目进行关联，形成故障库。

2.3检修作业指导

移动终端可通过无线局域网络访问管理系统，在系统后台完成检修工艺配置，并通过移动终端显示检修作业指导。（1）检修工艺配置。系统具有对检修作业步骤、所使用工具的逐级配置功能，内容包括作业指导的视频、图片、文字、物料、工具、参数值等提示信息；可对检修作业过程进行灵活配置，严格控制作业人员按既定的检修工艺规范要求操作，建立标准化作业流程。（2）检修工艺过程指导。系统实现检修工艺过程目视化指导，可用图片+文字的方式指导操作，以实现检修过程控制，确保检修作业按既定的流程进行，降低检修质量对员工技能的依赖性，提高检修产品质量的稳定性。检修作业问题可用移动终端通过无线通道传输到检修专家知识库。检修专家知识库实现基于日常检修获得和存储的“实时数据、历史数据、案例数据”的故障诊断查询，准确指导车辆运用维修。系统同时提供各类教学培训视频内容，供设备现场操作人员、维修人员在空闲之余观看学习，促进自我成长。用户可以按照视频内容的不同自行检索观看。

2.4点巡检管理

点巡检管理模块实现与检修计划、检修作业指导、派工、定位等管理模块的数据联动。通过手持终端设备现场采集、核对点巡检的设备和部件信息。在车辆检修过程中设定多个重点检修项点，检修工人按照既定的作业路线进行检修作业时，在项点位置需拍照并记录部件信息，作为事后核查的依据；在系统运用成熟后，可用项点作为卡控点，只有检修过这些项点后才能进行后续工作，当工人漏检时会在移动终端上声音提醒通知工班长，如工人对漏检情况不予处理，工班长可终止任务并重新分配，工人需重新开始作业。通过手持终端记录每天作业完成情况，异常情况，故障情况，上传故障发生的位置，部件信息及当时处置方法并存入系统，后续点巡检过程如在相同位置相同部件出现故障，可通过系统知识库快速查找历史解决方案在线提供辅助帮助。

2.5定位管理

定位管理采用UWB或RFID和GPS实现人员与车辆定位管理。在检修重点位置通过拍照比对分析方式监督检修工人是否按照标准进行作业。在条件允许的车辆段，利用车间现有视频监控系统进行人员定位，实现标准化作业与安防监控的统一结合。

2.6检修设备管理

（1）设备台账。建立设备履历信息包括设备基础信息管理、全寿命履历管理等。包括：设备名称、出厂编号、出厂日期、设备厂商、使用部门、设备类别、设备状态、设备修程、设备接口信息、使用人员信息、维保人员信息、上次日检日期、上次保养信息、上次维修日期、日检记录、保养记录以及维修记录等。实现检修设备的查询、新增、删除、修改等设备信息管理的相关维护操作。（2）设备状态管理。维护设备状态监控包括监控设备的运行状态、运行参数。设备运行基本信息包括设备预计下次维保时间、设备当前使用状态（使用中/未使用）。统计设备当天（周、月）使用时长、设备使用频率（次/天、周、月）、设备联网状态（在线/离线）和设备耗能统计（度/天、周、月）等。设备状态信息可人工进行维护，也可通过与智能运维系统的设备数据查询接口获取。系统根据以上设备状态信息安排相关作业计划及检修计划。（3）设备维护保养。系统具有设备保养维护功能，将编制的保养计划自动推送至客户端，系统提示维护保养计划任务的具体内容，执行后用刷卡或手工录入的方式记录执行时间、执行人员等信息。

2.7设备健康管理

设备健康管理系统包括车辆健康档案管理、车辆段机电设备健康档案管理、数据统计、故障分析预测等功能。车辆健康档案管理模块为车辆、车辆子系统、车辆关键部件建立完整的健康档案，包括装配时间、检修记录、故障记录、运行时数据、工作性能数据、部件寿命追踪等信息。车辆段机电设备健康档案管理为车辆段关键机电设备建立健康档案，包括入场时间、故障数据、运行过程数据、工作性能数据、维修记录、部件寿命追踪等信息。数据统计功能是以采集、分析的数据为基础，针对车辆段业务管理要求，进行多维度数据统计分析，以可视化及报表方式展现。故障数据分析预测是基于积累的运行数据和故障数据，建立故障分析预测模型，实现故障预测和状态修。

3主要配置

智能维保管理系统主要配置包括应用服务器、接口服务器、算法服务器、数据库服务器、管理工作站、点巡检设备、展示大屏。