企业管理方向论文十篇

时间:2023-04-07 20:11:50

企业管理方向论文

企业管理方向论文篇1

[关键词]家族制;管理模式;趋势

所谓家族企业,按美国哈佛大学教授、着名企业发展史专家钱德勒(A.Chandle)在其管理学名着《看得见的手》中下的定义是:“企业创始者极其最亲密的合伙人(和家族)一直享有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是有关财务政策,资源分配和高阶人员的选拔方面。”据克林·盖尔西克等(1998)的研究,最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间,世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。可以说,家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业,是世界上最古老的企业形态,在我国也不是什么新生事物,只不过改革开放后重新涌现。据全国工商联的调查显示,我国99%的企业都是中小企业,而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业。截至2007年6月底,全国登记的私营企业超过550万户,占全国法人企业总数的80%以上,从业人员达3.74亿人。而家族制管理模式更是我国私营企业普遍采用的方式。

一、家族企业及管理方式的演进

家族企业制度是多种多样的,既有拥有全部所有权的,也有家族控股,包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的演进历程看,家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式,其发展变化一般可概括为四个阶段:

1.原始家族企业阶段。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。

2.纯家族企业阶段。管理者构成表现为家属加亲属,以企业创始人为核心,创业者掌管大权,次要职位由家族成员担当。

3.泛家族企业阶段。管理者构成主要表现为家族成员加职业经理人员。

4.现代家族企业阶段。经营者的选择,形成经营权的外化;股份制和股权激励制度的施行,形成所有权的外化。但作为家族企业,家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。这时家族企业已完成了从狭义向广义的演化历程。

对于家族企业的成长与转型,北京理工大学教授、中国私营企业研究中心理事刘平青博士认为在西方也没有现成的模式可供复制。在我国,现有成功的家族企业的成长路径也呈参差多态之势,但家族企业还是有其管理规律和规则可循。管理学大师德鲁克(Peter.Drucker)在《大变革时代的管理工作》一书中给出了家族企业管理的四条基本原则:(1)家族成员一般不宜在企业里工作。(2)管理层至少有一个高层职位由非家族成员担任。(3)在家族企业中,越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士,而这些非家族成员的专业人士必须受到平等的对待,他们在公司中有“完全的公民权”。(4)当管理层在继承问题上发生麻烦时,把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。

二、我国家族制企业管理模式评价

所谓企业管理模式,实际上就是在企业中影响企业管理制度最基本的因素,每个企业的这些关键因素是不同的,正是这些关键因素的各不相同才产生了不同企业在管理制度上的不同特征。管理模式是随着时代的发展而不断变化的。中国的家族制企业产生于中国近代社会,其间由于重大历史政治事件的影响,曾产生过某种程度的间断。比较一致的看法,现阶段中国家族制私营企业产生于1978年,伴随着市场取向的改革而快速发展,经历了非法、默认、合法化三大阶段,扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。这种制度环境一方面促进了家族企业的发展,另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。

1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展,我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累,开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时,都把矛头指向了家族式管理制度,但不能否认在过去的30来年中,正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展,因为小规模经营的企业,往往要求较简单的管理模式与之相适应,家族经营其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契,这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生巨大的推动作用,促进企业的成长壮大。

2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果。我们认为对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法,分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题,传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因,中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说,我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象,更是一种政治和文化现象,我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果,而是社会文化自然选择的结果,是适应制度资源变动的结果,是制度环境和文化观念综合作用的结果。

3.家族制管理模式当前管理问题突出。不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用,其缺陷已是不容忽视的,虽然当前还有其发展的空间,但家族企业要能继续保持良好的发展势头,必须着重解决以下几个突出的问题:(1)建立规范化的经营管理机制。探究家族企业普遍存续期间较短的原因,缺乏规范化的经营和管理机制是主要问题;(2)有效融合社会资本。尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合。(3)塑造企业文化。文化是沉淀于企业体内的内功和能量,它虽然无法直接创造价值,但是却可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力,许多家族企业的失败与其说是管理的失败,毋宁说是文化的失败。

三、企业管理模式转变的影响因素分析

中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出:“对于企业来讲,它只会选择对它来讲成本最低的企业模式,管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。”因此,我们认为企业在管理模式的选择上应该考虑以下几个因素:

1.管理者的经营理念和素质。企业要走上现代化的管理之路,取得更好的发展,就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系,处理好集权与分权之间的关系。如果经营者忽视知识更新,缺乏指向未来的思维方式和战略定位,没有全局观和长远的谋划,企业要转制就很难。

2.企业规模的大小。当企业规模较小时,由于组织结构简单,需处理的问题较少,家长能够胜任高层管理者的岗位。当企业规模较大时,由于组织结构更为复杂,管理难度加大,家长不一定胜任高层管理者岗位,这时可以通过外聘职业经理人对企业进行管理。并且当企业规模较小时,外聘职业经理人也可能是不经济。

3.企业所处的生命周期阶段。在企业创业初期,家族式管理的优势会非常明显,往往比较容易成功。当企业进入成长和发展阶段,这种模式往往成为限制企业发展的因素,如当市场竞争要求以家族资本去有效融合社会资本,与非家族成员共享企业所有权、剩余索取权和经营控制权,甚至需要完全放弃家族控制时,如果家族企业主不能与时俱进,就必然会影响企业的发展。

4.行(产)业的特点。了解和把握本行业的基本特征、基本规则和演变规律是确立优势地位、获得成功的关键要素。如果企业的产业较集中,在某方面做起来轻车熟路,用家族式管理更适合;如果产业较分散,呈现多样化、专业化,则家族的力量往往显得不够,适合请外人管理。另外,如果是高科技企业,员工的潜力发挥、努力程度往往较难测定,则适合用现代制度进行管理。

5.外部环境因素与制度变迁成本。在企业发展的过程中,由于规模经济、外部性、要素价格的相对变动或交易费用的节约等原因形成了企业的外部利润,而当外部利润无法在现有的制度中实现时,企业便会产生制度变迁的要求。但在一个要素市场发育程度不高、法治不完备、信用体系缺失的社会里,由于社会交易成本过于高昂,家族制企业向非家族制企业的制度转换,不可能得到有效的实质性的推进。因此,家族制企业制度变迁,不仅仅取决于家族制企业本身,也取决于企业所处的外部环境是否完善。

四、家族制企业管理模式发展趋势分析

对于我国家族企业管理模式的未来走向,目前管理界主要有两种观点。第一是过渡论,认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。根据欧美家族企业的兴衰因而预言其由盛而衰难免有武断之感。第二是特色论,即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征,这种特征本身是效率中性的,也就是说家庭组织管理不能与低效率划等号,在特定的情况下甚至比市场或科层制更有效率和竞争力。“家族制是目前中国现有条件下最好的企业模式。”方太公司董事长茅理翔不止一次重复着这样一句话。

参考德鲁克的四条原则,结合我国实际综合研究后,我们认为我国家族制企业管理模式的发展的未来走向可以有以下方式:

1.建立完全的现代企业制度。产权清晰,两权分离是现代企业制度最主要的特征。实现两权分离可以分两步走:其一是提倡家族主动放弃管理权(当然确有管理能力的可以留任),从台前退到幕后;其二是从投资主体多元化入手,最终实现产权结构多元化。而建立起现代公司治理结构是建立现代企业制度的核心。通过实现股东所有权和法人财产权的分离,由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。如温州正泰企业创始人南存辉通过兼并和联合,构建企业集团,从而稀释自己家族的股份。随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了家族制的改造:第一次是利用家族亲属的资本加盟把自己这个“圆心”的资本由100%稀释到了40%多;第二次是选择38家相关企业,用社会资本把现有的资产(圆心和第一层同心圆)进行稀释,他本人的股权也被稀释到了不足30%;第三次是为了吸引和留住企业壮大不可或缺的核心人才而以“技术入股”、“管理入股”的形式将集团的股东扩大为107人,自己的股份再一次被稀释到了20%的比例。通过三次产权革命自剪羽翼,从而以较少股份控制了一个规模数十亿的集团公司,而今这个集团公司也在向公众公司迈进,正泰公司也随之被媒体誉为一个现代意义上的企业。

从长远看,建立真正的现代企业制度,这是一种现代企业管理改革的必然趋势,职业经理人制度是私营公司建立健全现代企业制度的前提和基础,但目前我国职业培训操守和行为规范尚未形成,因此目前对很多私营企业来说往往很难一步到位。

2.第二形态的现代企业制度。这种制度模式是美国着名企业史学家艾尔弗雷德.钱德勒提出的,指家族(或业主)仍然相对(或绝对)地控股,企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理,在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权,但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员,基本实现了社会化,企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业,这样一种家族管理模式。要达到这种制度的要求,家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革,主要措施包括:通过多种多样的形式有效融合社会资本以形成合理的股权结构;按照公平竞争原则将重要职位转移给优秀的社会经理人;建立和完善以董事会为核心的公司治理机制;重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上,可采取了灵活多变的方法,如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中,正是在所有权保持不变的前提下,致力于建立现代家族企业管理模式,选择了自己的儿子茅忠群担任总经理,但中高层管理人员全部引进。

我们认为,决定企业真正走出家族制模式的决定因素是来自市场的竞争压力。由于家族企业其内在的规定性与自身限制,具有否定自身随其业务发展而向现代公众公司过渡的需求和趋势,鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状,目前大部分大、中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择,而艾尔弗雷德.钱德勒提出的第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大、中型家族企业变革的首选。:

3.家族企业群模式。在一些小日用品行业中,当企业发展规模较少时,专业化中小企业群的形成也不失为中小企业联合的有效模式。由精于经营之道的企业主牵头,以市场为导向,通过社会化分工和专业化合作,把分散的小企业连接起来,形成了块状经济,即在一定区域内,相对集中生产同类产品和系列产品形成具有地方特色的区域产业链,这样私营企业不仅具有“小”的活力,同时形成“大”的实力,其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力,就可以获得规模经济效益。以浙江省慈溪市大唐袜业为例,一个镇有8000家家庭企业,平均每家织机仅8台,每家都谈不上是完整的企业,但全镇将做袜子分成10个环节:1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、600家营销商、100家联运商……,分工明确,合起来好比规模庞大的企业,年产118亿双袜子,产值达近300亿人民币。同样,温州民营经济也是典型的集群经济。

4.维持模式。对于为数众多、规模又偏小的家族企业,在目前市场要素发育程度不高、法治不完备、信用资源薄弱的客观环境下,当暂时不具备建立家族企业群的客观条件时,传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式,因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。至于当前市场竞争激烈,一些中小型企业在创业者手中出现了危机则有相当部分是由于创业者本身文化素质低下、经营管理能力有限等因素导致的,解决的方法应该是加强企业家的管理培训,提升素质,提高创业者的经营管理能力,还可聘请管理顾问解决局部问题。

五、结语

当然,德鲁克指出的只是适用家族企业管理的一般原则,在模式选择上,我国私营企业家应根据实际情况出发,当变则变,针对不同的企业,同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择,北京视野中心主任、着名经济学家钟朋荣曾说过“适合自己的才是最好的”。另外,当一种现象被社会普遍认可时,其改革必将是艰难和长期的,深刻的社会文化背景是难以改变的。一个企业的改制不仅仅是其内部的事务,还需要社会一系列配套服务的出台,如有关法律的完善、政策上的指导等,所以我们不能期待这一改革立即见效,家族制的改制必将是一个长期完善的过程。

参考文献:

[1][美]小艾尔费雷德·钱德勒.看得见的手[M].北京:商务印书馆,1987.

[2][美]彼得·德鲁克(Peter.Drucker).大变革时代的管理工作[M].上海:译文出版社,1999.

企业管理方向论文篇2

关键词:比较管理学 “走出去”战略 研究要点

改革开放以来,越来越多的中国企业开始实行“走出去”战略,加快了国际化的步伐。中国的管理方式的国际适用性和可移植性如何,国外中国企业如何适应所在地实际情况,有效实行跨国经营管理,顺利开展国际经济交流与合作成为当前急需解决的重要课题。因此跨越地域及文化界限,基于全球化的视角来探索世界各国的管理理论和管理实践,挖掘其共性和特性,寻找最优的跨国管理方式成为当务之急。

在全球化竞争压力下,基于生存和发展的需要,我国的跨国公司为了适应国际化经营与发展的要求就必须将本国与外国的企业管理模式进行综合比较。在这方面,大有用武之地的比较管理学提供了有效的工具,对推进中国跨国公司的国际化进程具有重要意义。吸收世界发达国家的管理经验,促进我国跨国公司管理水平的提升,成为比较管理学的重要任务。

比较管理学的内涵

对于比较管理学的研究,我国学者曹增友(1987)认为,比较管理学是一门分析比较不同经济体制、不同国家之间或企业之间在经济、文化、工业等方面差异情况对管理的普遍影响以及研究管理的基本原理的可转移性的科学。颜坚莹(1986)指出,比较管理学的内涵涉及系统的考察、鉴别、解释和评价不同国家、不同地区的同类企业及其管理过程的相似性和相异性。通过对比分析找出其共性和特性,明确各国、各地区管理成效的关系,从而取长补短,作为改进现行管理方式方法的参考。孙耀君在对比较管理研究的基础上阐明,比较管理学主要以不同文化和国家的管理理论和实际为研究对象,用比较分析的方法进行研究,以图找出一些共同的管理规律或探求可资借鉴的有效地管理方法和管理经验。史天林从广义、狭义角度分析比较管理学的含义,并指出所谓比较管理学就是对管理对象进行跨越式的探究、对比和分析,涉及国度、地区、文化以及企业的跨越。黄群慧、张艳丽(1993)在对比较管理学的研究方法、理论模式研究基础上指出,比较管理学是建立在比较分析基础上对管理现象进行研究的一门管理学分支,旨在分析不同国家之间的经济、政治、文化、社会等环境差异情况对管理理论和实践的影响,并探索管理发展的模式和管理知识在不同国家的适用性。

综上所述,比较管理学以比较研究法为主要研究方法,以比较世界各国、各地区企业管理理论和实践的相同点和异同点,分析彼此间的相互联系、相互影响,阐明各国、各地区企业管理理论、实践的一般规律和特殊规律及其发展趋势为研究内容,以管理移植和普遍适用为目标的,从管理学科中分化出来,并吸收了众学科成就而建立起来的一门具有严谨的理论结构的边缘学科。

比较管理学研究对象可分为三个层次:第一层次,以国与国之间企业管理的比较为出发点,运用比较方法对两个或两个以上国家企业管理理论及实践之间的异同点以及相互联系、相互影响进行研究;第二层次,以一国内的微观企业的管理比较为出发点,将不同企业的管理理论和管理实践的比较研究作为研究对象,诸如国有企业与私营企业的管理比较、独资企业与合资企业的管理比较等;第三层次,其以探索一般规律为出发点,通过探讨、分类、比较各种管理理论、管理实践的相同点和相异点,以达到寻求管理的一般规律。

比较管理学的研究特色及主要理论模式

(一)比较管理学的研究特色

经济全球化背景下,各国文化的交流与碰撞对跨国公司的经营管理产生极大影响。比较管理学作为一门边缘学科,吸收了哲学、历史学、社会学、行为学、心理学等学科的精华,并提高了管理研究的起点,扩大了研究的范围,具有跨国性、整体性、自觉性、时空性、跨学科性、可比性等特点。比较管理学研究的广泛用途,受到世界各国家管理领域的重视,其研究特色表现为:

1.基于比较方向,横向静态比较和纵向动态比较相结合。横向静态是基于一时点上的空间上的比较。为认识了解各国企业管理理论、实践的异同,通常把各国的企业管理理论、实践放在特定的平面空间上进行比较。纵向动态比较,即时间序列上的比较,是比较各国企业管理的理论、实际,在不同时期的发展变化,从而明确各国企业管理理论演变过程。此外还涉及对不同国家和地区不同时期企业管理的斜向比较。

2.基于比较范围,宏观整体和微观具体相结合。比较管理学从宏观上、整体上把握企业管理的一门学科,其把世界各国的管理理论和实际作为有机联系的整体,进行全面地、多层次、综合性的比较。微观具体比较,是对特定国家或地区内各种管理理论和实际以及不同类型企业的管理理论和实践的相比较(杨海涛,1988)。

3.基于比较的范围,综合性和专题性相结合。比较管理学基于整体视角从世界各国企业管理理论和实践出发,对世界企业管理的现状、发展规律等根本问题进行探索。同时,也可就企业管理中的某一要素或某一理论进行单个比较研究。各种比较类型互相关联、互相交叉,有利于全方位、多视角的综合比较的实现。

(二)比较管理学的主要理论模式

自从比较管理学问世后,其引起许多来自不同领域的学者的注意,形成了比较管理学诸学派或导向,各自学派又形成了不同的比较管理学理论模式。研究侧重点的不同,使比较管理学的研究方向分散,研究范式也不一致,可谓仁者见仁,智者见智。比较管理学主要学派及理论模式比较如表1所示。

可见,西方的比较管理学已经相当的成熟,并分化出不同的学派比较管理理论涉及比较管理的研究对象、研究目的以及方法等主要内容。比较管理研究诸学派虽构造的比较管理模式各异,但存在着相通的共性因素,即明确比较管理研究对象以达到管理效果,实现企业效果。纵观比较管理学的发展,比较管理研究导向由社会经济导向型到生态学导向型,再到行为科学导向型,进而到折衷经验导向,再到权变管理导向型,再到20世纪80年代的企业文化导向,并伴随着90年代制度导向型的兴起而达到繁荣。

“走出去”战略下的比较管理学研究要点

我国跨国公司的快速发展,跨国公司的业务范围扩展到世界各个地区,企业管理在跨文化国家中如何适应所处环境取得良好的发展成为比较管理学研究的热点。面对上述众多的比较管理学派及管理理论模式,我国管理学者希望将它们兼容并蓄,试图构建一个更为综合、更加系统的比较管理理论模式。本文引用我国学者黄群慧(2009)提出的较为综合的比较管理理论模式(如图1所示),来探讨在此模式下,如何通过研究管理差异,提高我国跨国公司在外企业适应能力,并制定和实行出高效可行的管理模式和方法。

比较管理学是企业管理的重要组成部分,由于各个国家文化渊源的不同,从而使各个国家的企业管理模式表现出差异性。在经济全球化背景下,在我国“走出去”战略下,我国要想发展好自己的跨国公司,在全球范围内扩大业务网络,需要对不同经济制度、国家之间的社会、经济、文化等差异对管理的影响进行深入分析。比较管理学在运用于跨国经营的跨国公司管理研究时要明确以下几点:

第一,比较管理学的研究对象是管理方式(黄群慧,2009)。高层管理者的管理思维决定着管理方式的选择,并最终决定管理的绩效。管理的本质是对人的管理,不同的制度文化差异,造成管理者思维方式具有各自的特性。构建于科学文化基础之上的西方发达国家的管理带来了社会生产效率的极大提高,而讲求“天人合一”,注重和谐的中国传统文化思维使管理组织往往具有较强的向心力和凝聚力。实现跨文化背景下管理的充分结合,探讨不同文化间的相通性与差异性,有效解决跨国公司管理中源于文化差异造成的矛盾和冲突,充分利用多元化的文化资源是我国跨国公司实现跨国经营管理的目标(范徽等,2010)。比较管理学研究应着重探索跨国公司所在国家的管理制度和管理方法,重视对不同国家之间的管理观念、管理文化、管理技术的比较分析与探究。

第二,外部环境以及企业内部条件影响着最高管理层的决策。跨国公司要实现良好的跨国经营,就需要对企业所处的法律、文化、历史以及政治背景等环境进行分析,构建紧密的关系网络。我国的跨国经营经历了由到设立销售办事处,再到建立生产企业的转变,真正从全球视角制定战略、设计盈利模式和商业模式的跨国经营的跨国公司很少。在并购模式正成为我国跨国公司发展的主要模式下,特别应注重不同国家之间市场与文化的差异。同时,正确的比较不仅从管理的外部环境出发,还必须重视企业管理内在本质的区别与联系。企业内部管理的职能、组织结构、资源状况对最高管理层的决策以及管理方式的选择产生影响。

第三,比较管理学的研究目的是为了实现跨文化管理的移植,相互借鉴、相互学习、相互融合是比较管理学研究的目标之一(黄速建等,2010)。跨国经营的跨国公司所处的政治、经济、技术、社会等外部环境以及管理职能、人力、财力、物力资源都对管理的移植产生影响。管理的有效移植离不开管理知识的移植和创新。在选择管理要素时要确保其可移植性,对于不可移植的管理要素没有必要深入研究,并结合企业具体实际进行管理实践操作(王雪梅,2010)。管理的移植是不是单向的而是多向的,在从事管理的比较研究时,管理是可以相互转移的。

参考文献:

1.曹增友.比较管理学[J].科学管理研究,1987(2)

2.颜坚莹.比较管理学的发展趋势[J].暨南学报,1986(4)

3.黄群慧,张艳丽.比较管理学科理论体系构思[J].社会科学,1993(2)

4.杨海涛.比较管理学导论[M].江西人民出版社,1988

5.黄群慧.比较管理学的研究方法、理论模式及对我国的现实意义[J].社会科学管理与评论,2009(4)

6.范徽,曹姝婧,王凤华.基于制度文明的跨文化比较管理学新分析框架[J].比较管理,2010(1)

企业管理方向论文篇3

关键词:企业文化,企业管理理论

 

当今企业如何生存?不同的企业文化有着不同的生存方式:有的一味挤压成本,攫取最大利润;有的以回报社会,回报员工的态度,寻求共赢。不同的企业有着不同的选择。不管是什么性质的企业,在管理问题上,目前已从经济就经济的圈子跳了出来,转向以人为本的管理理念。这是因为人是要生存的,有生存就的需求,企业要想搞好,只有最大限度满足员工的需求,员工就能迸发出最大的激情,给企业创造出更好的效益,只有这样才能实现共赢。这就是当代企业文化管理理论。

然而,对这一新的理论,目前在认识上还存有许多分歧。本文试图从企业文化的铸造、地位、管理思想和管理实践上探索其道理。

1.企业文化是企业管理的灵魂

企业文化,并非企业内部各种文化的机械总和,而是一种完整的自成体系的科学管理理论。

那么,企业文化是什么呢?企业文化是企业在发展过程中从实践中总结出来的管理理论。它的内容包括两个方面:一是企业管理思想;二是管理实践。从其管理角度看,企业文化是企业管理部门,通过自己的管理实践,精心培育、倡导,塑造的一种为全体员工共同遵守、奉行的价值观念、基本信念和行为准则;从其实践的角度看,界定企业文化的构成要素,主要包括企业宗旨、价值观念、行为准则、道德规范、人员素质、企业形象等。这时价值观念是核心内容。由于企业的情况不同,所以各企业的企业文化也各不相同。比如,我们安装公司提出的“团结、安全、奉献、创新”,只是体现了我们公司的企业的风格,而不是我们公司企业文化的全部。

企业文化是当代崭新的企业管理理论。它来自社会文化,但又高于社会文化;它反映社会文化,但又不是社会文化在企业里的重复出现。它把社会文化对企业的客观要求转换成增加企业活力的管理思想和管理实践。这种理论新就新在突破就经济论经济的圈子,把人看成是生产力诸因素中最活跃的因素,是从提高人的文化素质和心理素质上研究企业管理的问题。因此,必须打破过去那种单纯用钱管人,用规章制度卡人,用长官意志指挥人的老办法。企业文化管理理论是把管理的着眼点转移到提高人的素质,调动人的积极性的企业文化建设上来。这是当今企业求生存,求发展的科学途径,是企业管理的灵魂。

2.企业文化的管理指导思想,应该是最大限度调动起员工的积极性

现代企业的活力,不仅表现在生产水平上,更重要的是着眼于企业内在因素的提高及其手段上。毛主席曾经说过,生产力诸因素中人是最活跃的因素。因此,企业文化的管理思想,应该是最大限度的放在如何调动员工的内在积极性上为最终出发点,只有这样企业的经济效益才能扎实、有效的节节攀升。如何做到这些?这就是企业文化管理所在探索的问题。在这里,我们不妨借鉴下成功企业里的经验。成功的企业把员工看作是“上帝”。员工一到企业,企业先想到的是员工的吃、住、行方面的问题,并且首先帮助解决,接着培训,上岗以后还有指导,企业还在员工经常去的场所,设置了许多建议箱,定时搜集员工意见、建议。。对员工的意见、建议定期研究、回复,对有特殊意义的建议还要给以奖励,各级管理人员,按分工定期或不定期的回访……通过这一系列活动、手段,把员工凝聚起来。员工也为是该企业的一员而感到骄傲和自豪这。这样的企业的员工主人翁意识树立了起来,以公司为家,以公司为荣。工作起来不是要我干,而是我要干。这样的员工,思想境界高了,企业自然也好了,企业好了,员工的后顾之忧也没了。只有这样的企业才能朝气蓬勃,蒸蒸日上,永远立于不败之地。

3.企业文化的管理实践要明确几个问题

企业文化既是管理思想又包含管理实践。。如果只有理论,没有实践,永远是空中楼阁。为此,我们在确定是或实践企业文化时,是要把如何管理好企业的抽象思维,通过口头或书面表达出来,即把具有强大凝聚力和吸引力的企业目标、价值观念、企业精神、行为准则变为员工的努力方向和要达到的目标以后,企业就能无往而不胜。为此,要明确几个问题:第一,企业文化建设的出发点和落脚点应在企业的目标上。企业目标是什么?包含企业的经营方针、中长远发展规划、目标。具体说,应包含企业近、中、远期的产值、利润、效益、安全、技术发展方向、员工素质、管理水平等内容,形成“软”、“硬”结合的目标体系。进而将目标层层分解,落实到基层班组。使员工看得清,方向明,把握得住,这实现目标而尽心尽力。第二,价值观念是企业文化的灵魂。价值观念包含两个层面:一是,对企业价值观念来说,主要是本企业在社会上的地位和作用的估价;二是,对个人来说,价值观念主在指对劳动价值的取向和估价。二者是不可分割的统一体。价值观的确定同企业员工的职业道德水平有着直接关系。因此,企业就必须经常进行道德观的教育。通过教育,使员工增强责任感、荣誉感和自豪感,热爱本职工作,忠于职守,决心为企业有所作为。只有这样,我们安装公司才能受到社会的关爱、尊重,从而体现出我们的价值,此时自然也就扩展了我们的生存空间和环境,企业才能立于不败之地。第三,企业精神是企业文化的核心要素。企业精神与企业思想政治工作密不可分,是因为它与企业经济工作融为一体才有生命力。这是因为企业精神反映了企业管理的主体------人的主体意识。企业精神在体现企业基本宗旨,是企业的明显标志;企业精神还要体现企业特征、发展方向趋势的文化追求;企业精神还要把员工自信作为企业的支撑点和活力源泉,这就构成了企业的生命力、竞争力和发展的内动力;通过培育企业精神,把员工的个人命运与企业的生存紧密的联系在了一起,并且渗透到企业组织的各个肌体,企业也就有了生命力。第四,企业管理标准和制度是企业文化的约束要素。企业文化要求的各项工作,每个岗位都要有自己的工作标准,订出优秀、优良、合格、不合格的具体条件,作为要求、约束、检查、考核工作的准绳,形成企业的标准体系。比如:我们在施工每项工程时,都要有完成任务的数量、质量、成本、安全等明确的、具体的指标。。当然实施这些指标,离不开必须的规章制度作保证,特别是分配制度、安全生产制度、劳动纪律、奖惩制度等。在执行这些制度时,还要与前边提出的思想政治工作相结合进行,企业管理制度才能有生机。

综上所述,企业文化是当代崭新的企业管理理论,要切实在企业实施,还必须不断努力、改进、总结、提高,才能收到实效,使企业永远立于不败之地。

企业管理方向论文篇4

其实,在企业理论兴起之前,我国企业管理中就有很多“文化建设”的实践了,只是没有这样称呼而已,比如近代天津东亚厂的“东亚铭”,社会主义建设时期的“鞍钢宪法”、“铁人精神”等。有了这样的传统,企业文化理论传入中国后,就得到了理论界和实践界的积极回应。近30年来,企业文化在我国经过了20世纪80年代的启蒙阶段、90年代的消化吸收阶段和最近10年的创新与发展阶段后,在理论和实践层面都取得了长足的进步,形成了自己的理论与实践特色:

从理论方面看,在持续吸收与借鉴西方企业文化基础上,我国的企业文化理论研究呈现了更多的“中国元素”,比如企业文化理论与我国固有的文化传统相融合的问题、企业文化与中国特色社会主义理论体系尤其是社会主义核心价值观研究的结合、企业文化与中国转型经济理论和国有企业改革理论的结合等等,这些理论成果是我国理论界对企业文化研究的独特贡献。

在实践方面,随着社会主义市场经济体系的逐步建立与完善,我国各类所有制企业的企业文化建设都呈现持续发展与深化的趋势。作为企业文化最高层面的企业价值观和企业精神建设,为我国企业的健康持续发展、在做大做强基础上“做久”起到了重要的价值观指引作用;企业文化理念在企业员工中的传播和实践,与我国思想政治工作的优良传统结合在一起,相互补充、相互促进,对于强化企业员工的敬业精神和职业素质,产生了积极的效果;而以企业形象建设为核心的物质文化建设,这为提高我国企业形象、创建现代企业品牌企业提供了极大的帮助。

企业管理方向论文篇5

【关键词】企业文化 管理 实施

企业文化从20世纪80年代起开始风靡全球,对它的研究与阐述是多方位、多学科、多角度的。但是,不容忽略的是,企业文化与时代特征是息息相关的,企业文化在新的形式下面临着许多问题有待解决。不同的企业文化有着不同的生存方式:有的一味挤压成本,攫取最大利润;有的以回报社会,回报员工的态度,寻求共赢。不同的企业有着不同的选择。不管是什么性质的企业,在管理问题上,目前已从经济就经济的圈子跳了出来,转向以人为本的管理理念。企业要想搞好,只有最大限度满足员工的需求,员工就能迸发出最大的激情,给企业创造出更好的效益,只有这样才能实现共赢。这就是当代企业文化管理理论。本文从企业文化的铸造、地位、管理思想和管理实践上探索其道理与同行们共勉。

1.企业文化是企业管理的灵魂

企业文化,并非企业内部各种文化的机械总和,而是一种完整的自成体系的科学管理理论。那么,企业文化是什么呢?企业文化是一个企业的灵魂,它支撑着整个企业的思想大厦,引领着企业的方向,影响着企业的发展。 企业文化是企业在发展过程中从实践中总结出来的管理理论。它的内容包括两个方面:一是企业管理思想;二是管理实践。从其管理角度看,企业文化是企业管理部门,通过自己的管理实践,精心培育、倡导,塑造的一种为全体员工共同遵守、奉行的价值观念、基本信念和行为准则;从其实践的角度看,界定企业文化的构成要素,主要包括企业宗旨、价值观念、行为准则、道德规范、人员素质、企业形象等。这时价值观念是核心内容。由于企业的情况不同,所以各企业的企业文化也各不相同。

企业文化是当前成熟的企业家特别重视的企业管理理论。它来自社会文化,但又高于社会文化;它反映社会文化,但又不是社会文化在企业里的重复出现。它把社会文化对企业的客观要求转换成增加企业活力的管理思想和管理实践。这种理论创新, 把人看成是生产力诸因素中最活跃的因素,是从提高人的文化素质和心理素质上研究企业管理的问题。因此,必须打破过去那种单纯用钱管人,用规章制度卡人,用长官意志指挥人的老办法。企业文化管理理论是把管理的着眼点转移到提高人的素质,调动人的积极性的企业文化建设上来。这是当今企业求生存,求发展的科学途径,是企业管理的灵魂。

2.企业文化的管理指导思想,应该是最大限度调动起员工的积极性

建立和完善现代企业文化,既是企业经营的核心所在,也是现代企业发展的一个热点和难点问题。现代企业的活力,不仅表现在生产水平上,更重要的是着眼于企业内在因素的提高及其手段上。曾经说过,生产力诸因素中人是最活跃的因素。因此,企业文化的管理思想,应该是最大限度的放在如何调动员工的内在积极性上为最终出发点, 只有这样企业的经济效益才能扎实、有效的节节攀升。如何做到这些? 这就是企业文化管理所在探索的问题。在这里,我们不妨借鉴下成功企业里的经验。成功的企业把员工看作是“上帝”。员工一到企业,企业先想到的是员工的吃、住、行方面的问题,并且首先帮助解决,接着培训,上岗以后还有指导,企业还在员工经常去的场所,设置了许多建议箱,定时搜集员工意见、建议。对员工的意见、建议定期研究、回复,对有特殊意义的建议还要给以奖励,各级管理人员,按分工定期或不定期的回访……通过这一系列活动、手段,把员工凝聚起来。员工也为是该企业的一员而感到骄傲和自豪感。这样企业的员工主人翁意识就树立了起来,以公司为家,以公司为荣。工作起来不是要,而是我要干。这样的员工,思想境界高了,企业自然也好了,企业好了,员工的后顾之忧也没了。只有这样的企业才能朝气蓬勃,蒸蒸日上。

3.企业文化的管理实践要明确几个问题

企业文化既是管理思想又包含管理实践。如果只有理论,没有实践,永远是海市蜃楼。为此,我们在确定或实践企业文化时,是要把如何管理好企业的抽象思维,通过口头或书面表达出来,即把具有强大凝聚力和吸引力的企业目标、价值观念、企业精神、行为准则变为员工的努力方向和要达到的目标以后,企业就能无往而不胜。为此,要明确几个问题:第一,企业文化建设的出发点和落脚点应在企业的目标上。企业目标是什么? 包含企业的经营方针、中长远发展规划、目标。具体说,应包含企业近、中、远期的产值、利润、效益、安全、技术发展方向、员工素质、管理水平等内容,形成“软”、“硬”结合的目标体系。进而将目标层层分解,落实到基层班组。使员工看得清,方向明,把握得住,这实现目标而尽心尽力。第二,价值观念是企业文化的灵魂。价值观念包含两个层面:一是,对企业价值观念来说,主要是本企业在社会上的地位和作用的估价;二是, 对个人来说, 价值观念主要指对劳动价值的取向和估价。二者是不可分割的统一体。价值观的确定同企业员工的职业道德水平有着直接关系。因此,企业就必须经常进行道德观的教育。通过教育,使员工增强责任感、荣誉感和自豪感,热爱本职工作,忠于职守,决心为企业有所作为。只有这样,我们的企业才能受到社会的关爱、尊重,从而体现出我们的价值,此时自然也就扩展了我们的生存空间和环境, 企业才能立于不败之地。第三,企业精神是企业文化的核心要素。企业精神与企业思想政治工作密不可分, 是因为它与企业经济工作融为一体才有生命力。这是因为企业精神反映了企业管理的主体——人的主体意识。企业精神在体现企业基本宗旨,是企业的明显标志;企业精神还要体现企业特征、发展方向趋势的文化追求; 企业精神还要把员工自信作为企业的支撑点和活力源泉,这就构成了企业的生命力、竞争力和发展的内动力;通过培育企业精神, 把员工的个人命运与企业的生存紧密的联系在了一起,并且渗透到企业组织的各个肌体,企业也就有了生命力。第四,企业管理标准和制度是企业文化的制约要素。

企业文化要求的各项工作,每个岗位都要有自己的工作标准,订出优秀、优良、合格、不合格的具体条件,作为要求、约束、检查、考核工作的准绳,形成企业的标准体系。比如:我们在施工每项工程时,都要有完成任务的数量、质量、成本、安全等明确的、具体的指标。当然实施这些指标,离不开必须的规章制度作保证,特别是分配制度、安全生产制度、劳动纪律、奖惩制度等。在执行这些制度时,还要与前边提出的思想政治工作相结合进行,企业管理制度才能有生机。

企业管理方向论文篇6

笔者通过对教育部公布的《授予博士、硕士学位和培养研究生的学科、专业目录》(1997年颁布)、《普通高等学校本科专业目录(2012)》、《学位授予及考研专业目录公布(第四版)》进行认真研究,同时对全国知名高校中的工商管理类学科进行研究①,结论如下:

1.比较规范。从整体上看,中国各大高校的工商管理学科已经形成了比较系统的规模和办学层次,虽然存在着部分院校将工商管理学、管理科学与工程学、企业管理等不同类型的管理类学科都并入管理学院,但在工商管理方面,各位学者均能从工作实际出发,围绕着企业管理、公司治理、产业组织、企业的社会责任等诸多方面展开,并且紧跟国际全球化、一体化潮流,具有国际视野。针对中国工商企业方面存在的问题针砭时弊,提出积极对策。

2.特色明显。由于高校服务地方经济的作用,以及高等学校、高等研究机构的本身“DNA”特点,不同地区的工商管理学院的研究方向呈现出各自特色。以中国人民大学为例,工商管理研究方向紧密围绕企业管理的各方面职能展开,例如吕景胜教授的公司治理;宋华教授的物流、供应链管理;徐家悦副教授的质量管理等。南京大学的工商管理学研究方向则偏重企业战略,如成志明的战略管理;刘海建的战略管理、组织理论;刘春林的战略管理、创新管理等。各高等院校虽然在工商管理方向研究方面各有所长,但相互补充、完善,呈现出工商管理学丛林的学术之风。

3.形成“集群效应”。这里所说的集群超越了一般的产业范围,指对工商管理的研究相互融合、相互联接的共同体。例如山东大学工商管理学科集聚现象,山东大学的管理学院分为工商管理、管理科学与工程、信息管理三个系,工商管理以徐向艺、杨惠馨的战略管理和公司治理为代表;管理科学与工程以丁荣贵的项目管理、刘岗和吴爱华的生产运营管理为代表;信息管理以戚桂杰的信息系统、赵炳新的信息化管理为代表。三者虽然是从不同的学科角度进行管理学研究,但彼此之间相互支撑、相互促进,在借鉴中相互提升。工商管理学可以提供整体框架,管理科学与工程则从系统、科学方法方面独树一帜,而信息管理学则从信息化角度整合企业资源要素方面起到意想不到的作用。

二、工商管理学研究方向建议

工商管理是一门基础理论和方法较宽泛的学科,个人可以根据自己的兴趣爱好选择专业研究方向,由点及面,逐步展开。本文认为可以从工商管理专业本身、工商管理配置的资源要素、工商管理的职能以及工商管理理论的研究前沿等四个方面展开。

1.从工商管理专业方面看,应更多着眼于工商管理的二级学科。其主要的研究方向有工商管理、市场营销、会计学、财务管理、审计学、资产评估、物业管理、文化产业管理等。其中工商管理包括工商管理、商务策划管理、特许经营管理、商品学、连锁经营管理等。在从事工商管理方向的研究时,既要理清工商管理不同学科、专业层次的关系,又能从整体上对工商管理学科的分类和组成有整体把握,在具体研究过程中才会有的放矢,泾渭分明。

2.按照工商管理的资源要素来划分。纵观国内外学者对管理的研究,均离不开对管理的职能、目标和要素的阐述。管理过程之父亨利·法约尔认为,管理活动是指组织、指挥、协调和控制。中国知名学者周三多认为,管理是在特定的环境下,对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制,以实现既定组织目标的过程。工商管理学从属于管理学类,故可从对组织资源进行配置和使用的方面进行研究,本文认为应包括人力资源管理、财务管理、技术资源管理、市场与客户管理、政策及政府资源管理、信息资源管理等。

3.按照工商管理职能或业务功能来划分。从工商管理职能或业务功能来看,其研究方向应围绕计划管理、生产管理、采购管理、仓库管理、销售管理、财务管理、项目管理、人力管理、信息管理等展开。另外,各个研究方向之间也有交叉和边缘的领域,诸如竞争战略、供应链管理、管理决策模型及应用等也应属于此种划分范畴。

企业管理方向论文篇7

【关键词】 员工价值观;企业文化

随着经济的全球化发展,企业的规模越来越大,企业中的员工越来越多,于是企业需要有自己的企业文化引导企业发展方向、规范员工行为,关于企业文化的研究便应运而生,并且越来越受到经济学界和管理学界的关注和重视。所谓的企业文化,是一种管理理论,它是自泰勒的科学管理理论、行为科学理论之后,向更高层次发展的企业管理理论。它诞生在日本,总结在美国,是企业在生产经营和管理活动中所创造的具有企业特色的精神财富和物质形态,是现代企业特有的管理理论之一。企业文化的主体是人,核心是调动人的主观能动性,激励人的创意。具体分解它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。它的结构是一个复杂而有机的系统,由表层的物质文化、浅层的行为文化、中层的制度文化、深层的精神文化四个子系统组成,是一个由表及里的四个层次的同心圆。

在企业文化中,最深刻最稳定的部分是企业的核心价值观,所谓价值观是指人区分好坏、美丑、益损、正确与错误及符合或违背自己意愿等的观念系统,它通常是充满情感的,并为人的正当行为提供充分的理由。企业的价值观是企业目标、方案、策略的人格化,他的形成与发展与员工的价值观,尤其是与企业高层管理人员的价值观有很大的关系,企业的高层管理人员、主要人物或是创始人会对企业进行相关的定位,规划企业的发展方向、决定企业的经营方向及经营模式等,这些都会在企业文化的演变过程中产生巨大而深远的影响。此外,除企业中的高层管理人员外,企业中的其他员工作为企业活动的参与者,也会或多或少的对企业文化潜移默化的产生影响。

一、员工价值观对企业文化的影响

1.以企业的高层管理人员的价值观为主,对本企业企业文化的框架和结构进行构建和引导。当群体或组织开始形成时,其主要人物或创立者的设想、信仰和价值观为群体或组织提供了应当怎样运作和行动的具体模式。这些设想、信仰和价值观在实践运作中,有些成功、有些不成功。群体或组织从它自己的经验中,学习取舍创立者的设想、信仰和价值观,如此共同的学习逐渐生成了共享的文化。

2.企业中的其他员工对高层管理人员的价值观进行理解、遵守,与自己的价值观进行相互作用,形成了最终的企业文化。事实上,企业高层管理者在将其价值观生成为企业文化进程中,企业中的员工会根据自己的价值观去理解、诠释并扩充企业高层管理者价值观内涵,并化为现实的工作行为。此外,在企业文化生成过程中,组织主要人物、创立者和继任者总是不断努力培植他们自己的价值观与设想。但日渐发现组织运行中员工有他们自己的价值、经验在起着作用,有的甚至不可改变。于是产生共同的学习过程。生成的企业文化反应了整个组织员工的价值经验,不只是企业高层管理者开始的价值观设想。同时,每个群体或组织都是存在于多样化环境中的一个开放系统,外部环境变化将作用于组织与员工的价值观;并且内部员工价值观之间产生相互碰撞、融合,这些因素相互作用最终生成企业文化。

二、企业文化对员工价值观的影响

企业文化塑造员工价值观,就是使员工认同企业价值观,在企业形成一种文化氛围。对员工产生内在的规范性约束;同时把企业文化作为凝聚员工的基石,培养员工的向心力和认同感,并把员工的个人目标和企业目标结合起来,激发员工的内在积极性。(1)企业文化对高层管理员工价值观的影响。企业高层管理员工作为企业文化的主要创立者。他首先应接受企业文化的价值观念,树立坚定的价值信念,身体力行,影响他人。在这个过程中高层管理员工认识到企业文化的功能,凝聚企业的员工,带领他们前进,从而提高自身的素质与能力。企业文化对企业高层管理员工潜移默化的熏陶,使他们逐渐成熟,形成一个企业家应具备的个人素质、优秀品质、凝聚能力和决策水平。(2)企业文化对企业中其他员工价值观的影响。企业文化对一般员工起一种控制系统的作用,它为他们提供了走向共同方向的意识,规范他们的思想和行为。引导大家在价值观上接受公司的价值观,达成一种共识,因此,企业文化对一般员工价值的影响是建设性的塑造。通过一般员工价值取向和组织归属感探测企业文化的实证研究表明:员工态度、价值取向和组织归属感等都体现了企业文化对一般员工价值的影响。

参考文献

[1]企业文化是协调中外员工价值观的有效途径.牙膏工业.1995(4)

企业管理方向论文篇8

1.企业文化是企业管理的灵魂。

企业文化,并非企业内部各种文化的机械总和,而是一种完整的自成体系的科学管理理论。那么,企业文化是什么呢?企业文化是企业在发展过程中从实践中总结出来的管理理论。它的内容包括两个方面:一是企业管理思想;二是管理实践。从其管理角度看,企业文化是企业管理部门,通过自己的管理实践,精心培育、倡导,塑造的一种为全体员工共同遵守、奉行的价值观念、基本信念和行为准则;从其实践的角度看,界定企业文化的构成要素,主要包括企业宗旨、价值观念、行为准则、道德规范、人员素质、企业形象等。这时价值观念是核心内容。由于企业的情况不同,所以各企业的企业文化也各不相同。比如,我们安装公司提出的“团结、安全、奉献、创新”,只是体现了我们公司的企业的风格,而不是我们公司企业文化的全部。

企业文化是当代崭新的企业管理理论。它来自社会文化,但又高于社会文化;它反映社会文化,但又不是社会文化在企业里的重复出现。它把社会文化对企业的客观要求转换成增加企业活力的管理思想和管理实践。这种理论新就新在突破就经济论经济的圈子,把人看成是生产力诸因素中最活跃的因素,是从提高人的文化素质和心理素质上研究企业管理的问题。因此,必须打破过去那种单纯用钱管人,用规章制度卡人,用长官意志指挥人的老办法。企业文化管理理论是把管理的着眼点转移到提高人的素质,调动人的积极性的企业文化建设上来。这是当今企业求生存,求发展的科学途径,是企业管理的灵魂。

2.企业文化的管理指导思想,应该是最大限度调动起员工的积极性。

现代企业的活力,不仅表现在生产水平上,更重要的是着眼于企业内在因素的提高及其手段上。曾经说过,生产力诸因素中人是最活跃的因素。因此,企业文化的管理思想,应该是最大限度的放在如何调动员工的内在积极性上为最终出发点,只有这样企业的经济效益才能扎实、有效的节节攀升。如何做到这些?这就是企业文化管理所在探索的问题。在这里,我们不妨借鉴下成功企业里的经验。成功的企业把员工看作是“上帝”。员工一到企业,企业先想到的是员工的吃、住、行方面的问题,并且首先帮助解决,接着培训,上岗以后还有指导,企业还在员工经常去的场所,设置了许多建议箱,定时搜集员工意见、建议。对员工的意见、建议定期研究、回复,对有特殊意义的建议还要给以奖励,各级管理人员,按分工定期或不定期的回访……通过这一系列活动、手段,把员工凝聚起来。员工也为是该企业的一员而感到骄傲和自豪这。这样的企业的员工主人翁意识树立了起来,以公司为家,以公司为荣。工作起来不是要,而是我要干。这样的员工,思想境界高了,企业自然也好了,企业好了,员工的后顾之忧也没了。只有这样的企业才能朝气蓬勃,蒸蒸日上,永远立于不败之地。

3.企业文化的管理实践要明确几个问题。

企业文化既是管理思想又包含管理实践。如果只有理论,没有实践,永远是空中楼阁。为此,我们在确定是或实践企业文化时,是要把如何管理好企业的抽象思维,通过口头或书面表达出来,即把具有强大凝聚力和吸引力的企业目标、价值观念、企业精神、行为准则变为员工的努力方向和要达到的目标以后,企业就能无往而不胜。为此,要明确几个问题:第一,企业文化建设的出发点和落脚点应在企业的目标上。企业目标是什么?包含企业的经营方针、中长远发展规划、目标。具体说,应包含企业近、中、远期的产值、利润、效益、安全、技术发展方向、员工素质、管理水平等内容,形成“软”、“硬”结合的目标体系。进而将目标层层分解,落实到基层班组。使员工看得清,方向明,把握得住,这实现目标而尽心尽力。第二,价值观念是企业文化的灵魂。价值观念包含两个层面:一是,对企业价值观念来说,主要是本企业在社会上的地位和作用的估价;二是,对个人来说,价值观念主在指对劳动价值的取向和估价。二者是不可分割的统一体。价值观的确定同企业员工的职业道德水平有着直接关系。因此,企业就必须经常进行道德观的教育。通过教育,使员工增强责任感、荣誉感和自豪感,热爱本职工作,忠于职守,决心为企业有所作为。只有这样,我们安装公司才能受到社会的关爱、尊重,从而体现出我们的价值,此时自然也就扩展了我们的生存空间和环境,企业才能立于不败之地。第三,企业精神是企业文化的核心要素。企业精神与企业思想政治工作密不可分,是因为它与企业经济工作融为一体才有生命力。这是因为企业精神反映了企业管理的主体———人的主体意识。企业精神在体现企业基本宗旨,是企业的明显标志;企业精神还要体现企业特征、发展方向趋势的文化追求;企业精神还要把员工自信作为企业的支撑点和活力源泉,这就构成了企业的生命力、竞争力和发展的内动力;通过培育企业精神,把员工的个人命运与企业的生存紧密的联系在了一起,并且渗透到企业组织的各个肌体,企业也就有了生命力。第四,企业管理标准和制度是企业文化的约束要素。超级秘书网

企业管理方向论文篇9

一、国外典型测量量表构成要素分析

上世纪90年代,由于企业文化实证研究的兴起和统计分析工具的应用,企业文化的研究进入定量分析阶段。这一时期,国外研究者通过大量企业调查、对比分析得出了有益于企业从事自身文化构成分析的有效量表。

Denison&Mishara的OCQ量表与对立价值观(CVF)有关。Denison等学者通过对5家组织进行深入的个案研究,构建起文化特质理论模型并进行了假设验证。量表包含了60多个测量项目,更多子维度,它建立了使命和一致性与组织利润增长趋势之间的关系;投入和适应性与组织创新能力之间的关系;适应性与使命与组织销售增长状况之间的关系[4]。量表主要研究了文化特质与组织性的关系并进行了实证的假设验证;注重在管理实务界的应用。O’Reilly&Chatman的OCP量表从契合度(fit)角度,通过广泛回顾学术和实务性文献获得并采用Q分类的计分方法进行研究,包含了7个维度和54个测量项目。7维度是指革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向。量表具有较好区分效度,但缺乏相应的组织文化理论架构,因而OCP量表与组织外部环境适应性的相关维度不多。

Quinn&Cameron的OCAI量表完全建立在竞争价值观(CVF)的基础上,它通过大量的文献回顾和实证研究,并采用多质多法分析和多维量表分析法进行分析,认为组织文化主要通过所信奉的价值观、主导性的领导方式、语言、符号、过程和惯例以及成功的定义方式得到反映。量表包括6个判据和24个测量项目。OCAI量表在辨识组织文化的类型、强度和一致性方面是非常有用的;该量表的内部一致性、会聚及区分效度好,是一种直观、便捷的测量工具,在文化变革方面具有较大实用价值[5];同时,该量表注重组织文化的诊断性操作,但对组织文化的内涵缺乏足够的解析是其整个分析框架的不足。Hofstede的MMOC(多维度组织文化模型)量表的价值观测量项目主要源于对国家文化的研究,是一项定性与定量相结合的组织文化测量案例研究,主要采用访谈法和问卷调查法进行。它根据管理层的判断来决定一个组织是否可以分成若干个文化同质的单元来进行研究。量表突出从组织文化本身的内容和结构出发,清晰地勾勒出了价值观和实践两方面的维度结构,但其重点在组织内部的研究,忽略了外部环境影响维度的作用。

Trompenarrs量表注重文化在不同国家、地区、民族之间的差异,与Hofstede不同的是其建立的文化分析维度体系主要反映的是工商文化的异同,具体到了微观层面,即组织文化。与Hofstede的组织水平的文化研究相对应,但内容更丰富、更具有操作性。量表从7个维度论述了文化的差异,指出在不同文化中人们对现存的问题和所处的基本困境的反映方式大相径庭:普遍主义和特殊主义、个人主义与集体主义、情感内敛与情感外露、具体专一与广泛扩散、成就与归属、对时间的取向、内控与外控[6]。VanderPost(1997)的模式整合了Harrison(1972)、Linkert(1967)、Litwin&Stringer(1968)、Gordon&Cum-mins(1979)Peters&Waterman(1982)、Robbins(1990)、Rossiter(1989)、Betinger(1989)、Allen&Dyer(1980)、Denison(1990)等人的研究成果,该模式将企业文化分为15个维度,即冲突的解决、文化管理、顾客导向、部署变革、员工参与、目标清晰、人力资源导向、组织认同、关注权力、组织整合、绩效导向、薪酬导向、任务结构,通过97个量表源进行测量[7]。该量表是对多个学者成果的一个整合,因此,成为了对企业文化进行测量的一个重要工具。其他的研究还有ErieFlanholtz(2005)量表和PierreDubois(1997)的企业文化优化量表等。

从国外企业文化现象的发现到企业文化研究20年的迅猛发展来看,他们走的是一条理论研究与应用研究、定性研究与定量研究相结合的道路。20世纪80年代中期,国外理论界在对企业文化的概念和结构进行探讨之后,便马上转入对企业文化产生作用的内在机制以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的研究,进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。定量化研究是在企业文化理论研究的基础上,提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型,进而开发出一系列量表,对企业文化进行可操作化的、定量化的深入研究。

总之,国外关于企业文化的研究是随着社会经济的发展和人们对管理实践的探索的发展而产生并且迅猛发展的一个研究领域,企业文化研究的理论意义在于它发展了传统的管理理论,对管理过程中社会文化因素和人的因素给予足够的重视,这是与西方社会现代化发展的方向是一致的,其实践意义在于对企业发展和企业长期经营业绩提供具有可操作化和定量化的理论框架。

二、国内典型测量量表构成要素分析

1984年前后,企业文化研究成果传入中国,很快得到了企业界和学术界的认同和响应。一大批文献相继问世,并且一些管理实践也受到了国外的重视,但国人所操作的理论语言几乎依然是西方的(韩巍,2004)。典型量表主要有台湾学者郑伯埙(1985)VOCS量表、刘理晖、张德(2007)本土化调查量表及中国企业家调查系统调查量表、北京光华管理学院调查量表、清华大学经管学院调查量表。

台湾著名心理学家郑伯埙教授是较早成功进行本土化企业文化测量研究的学者。郑伯癷教授在schein(1985)研究的基础上设计了VOCS量表[8]包含科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻9个维度(郑伯癷1993)。对这9个维度进行因子分析后,发现可得到两个高阶维度:外部适应价值(包括社会责任、敦亲睦邻、顾客取向和科学求真)和内部整合价值(包括正直诚信、表现绩效、卓越创新、甘苦与共和团队精神)。VOCS量表是完全本土化的量表,在中国组织文化测量方面具有开创性,但是比较抽象,回答者不易理解。

刘理晖、张德主要从组织对利益相关者的价值判断和组织对管理行为的价值判断两个角度将组织文化分为12个构成要素,分别为:长期-短期导向、道德-利益导向、客户-自我导向和员工成长-工具导向(基于组织对利益相关者判断角度);学习-经验导向、创新-保守导向、结果-过程导向、竞争-合作导向、制度-领导权威、集体-个人导向、沟通开放-封闭性、关系-工作导向(基于组织对管理行为的价值判断角度)[9]。依据构成要素提出了企业文化的四种特性:动力特性、效率特性、秩序特性和和谐特性,形成了本土化的组织文化分析模型,并进行了实证研究。该量表采用扎根理论的方式提出了我国文化背景下的组织文化分析框架,并从“组织对利益相关者的价值判断”与“组织对管理行为的价值判断”两个全新的观点来阐述组织文化的内涵,试图从价值观的角度来探讨组织文化。

其他如中国企业家调查系统调查量表、北京光华管理学院调查量表、清华大学经管学院调查量表分别提出了7维度、7维度、12维度的测量指标;Xin&Tsui提出的是关于中国国有企业文化的10维度分析量表;王国顺则对Denison企业文化特质模型的本土化改进,提出了7个企业文化测量识别因子。这6个典型的企业文化测量量表构成要素各不相同,其中重合程度比较高的要素依次是:顾客导向、社会责任、创新-保守、员工发展。

三、中外企业文化构成要素差异产生的原因分析

依据测量量表构成要素的文献回顾及测量研究的过程分析,我们发现国外典型企业文化构成要素研究包含有31个因子,国内的相关研究包含了24个因子,其中存在的共性因素包括:客户导向、创新与变革、战略、团队合作、员工发展,这与当今社会日益复杂的竞争是息息相关的。这是因为面对经济全球化的进程加快,企业必须面对日益动荡的社会经济环境,为了在这个环境中立于不败之地,企业对外必然要以客户需求为导向,强化服务客户的理念,同时,通过持续创新和变革保持产品、服务的竞争优势;对内则必然以员工发展和促进团队合作为导向,通过提升员工技能、素质,强化员工主动适应市场需求的能力,加大团队合作的力度,围绕企业战略发展要求,持续不断地发展。另一方面,我们还看到,中外企业由于管理背景的差异,在文化管理要素方面也存在明显的差异。国外企业文化要素更强调权利的需求和组织结构的构建、组织学习与认同及员工绩效;中国企业文化构成要素更强调的是社会责任、人际和谐与企业家精神,这与我国传统的儒家思想影响是紧密相关的。因此,如何在企业文化研究中融入民族文化要素是我们进行企业文化深入研究的一个重要方面,否则,一味效仿国外研究成果,必不能达到企业文化管理的最佳境界,甚至是南辕北辙。

中外企业文化构成要素差异之所以产生的原因,主要包括以下几方面。第一,社会经济发展状况不同。20世纪60年代以来,主要发达市场经济国家的服务业在经济中所占的比重和就业比重逐年增加,经济结构发生巨大变化;而我国社会正处于社会转型时期,与处于相对稳定状态的西方社会的有着实质差异。从社会发展总体水平来看,我国离工业化社会尚有相当大的距离,社会的主导性活动仍是物质产品生产,但是关注的焦点不是单纯地降低成本和提高产量,而是改善社会物质产品的结构和提高产品的质量。第二,企业发展现状不同。从生产对象来看,国外企业从生产、销售有形物质产品获利逐渐转变为生产和销售服务、知识信息产品获利。大多数中国企业仅仅处于完成原始积累的成长初期,少数优秀企业也只是进入管理观念和方法的产生、导入、渗透阶段。无论是历史、规模,还是管理水平,我国企业和西方发达国家的企业相比都存在相当大的差距。第三,社会文化背景不同。西方社会更强调的是一种个性化和制度化的管理模式;中国人强调的则是一种和谐共处的氛围及以此为基础的文化管理背景,是基于人际和谐关系条件下的管理。

企业管理方向论文篇10

立命境界与长寿企业

古往今来,中国人十分讲究安身立命,人们不仅渴求健康,还渴望长寿,但凡人都会这样,企业也是如此。所以,追求健康长寿是人的内心渴望,追求长寿公司、百年基业便是企业的远大理想。健康已是不易,长寿则更难,但知难而进、追求长寿的本身也表明了企业家做强、做大、做久的事业胸襟与精神境界。

积极的人生目标在于努力挑战,生命的真正价值在于不断超越。对于一个企业家来说,一般意义上的成功只是自身对物质生命的追求,而持续不断的努力奋斗,基业长青的成功预期,则反映着企业家对自己的事业定位,也是一名企业家向事业家更高精神境界的跃升。拥有健康和成功,是幸运的,如果能将健康和成功推向一个更高的境界,成为长寿公司,实现永续经营,无论对于企业、对于社会都将产生更大的影响。

企业如何才能长寿?与人的自然成长规律一样,企业也有自身的成长规律。在企业的成长过程中,从战略的制定、执行到战术的设计、组合,包括经营管理的方方面面,企业要面对来自市场,来自内部的种种考验。所谓中小企业“三年一小关,五年一大关”的说法,也说明企业要想保持健康长寿绝非易事。

但是,放眼世界商业史,百年老店乃至二三百年历史的公司并不在少数。长寿是企业的立命境界,“立命”与“安身”具有内在联系,就像一个人那样,安身体现着生命的存续,立命则体现出生命的质量。对于企业来说,立身体现着企业的物质状态,立信体现着企业的精神品格,立命则体现着企业的使命、愿景与价值信仰,体现着企业经营发展中生生不息、欣欣向荣的精神风貌。企业立命境界是企业为了追求更大成功而进行的战略举措,是企业迈向更高一级境界管理的关键一跃。

因此,在管理实践中,企业的立身、立信、立命境界总是相互依存、相互促进的。如果把企业视为一个生命体,立身境界的获得主要反映在物质生命境界的获得,而立信境界与立命境界的获得则可视为精神生命境界的获得。一个人能够健康、茁壮地成长,反映的是这个人的身体状况,即便这个人具有旺盛的生命力,也只能证明这个人在物质生命体上的成功。如果一个人不仅仅满足于自己在身体上的健康与活力,还想使自身的精神世界更加丰富,生命质量更加完美,就必须超越于物质境界的满足而同时追求更高层次的精神境界。只有精神上健康的人,身体才会更健康;精神上强大的人,身体才会更强壮。所以,人们对于健康体魄的渴望、精神境界的向往,都是相辅相成、有机联系的。

企业在境界管理上的追求也是如此。只有在立身境界上反复修炼才能使自己体魄强健,只有从立身境界提升到立信及立命境界,企业才可能在物质上更强大,精神上更富足。而这正是企业从平凡走向出众,从优秀走向卓越的关键一步。世界上百年长盛不衰的所有公司的发展都证明:企业文化是基业长青最重要的遗传基因,是企业历经风雨饱受沧桑而屹立不倒的秘密武器。美国3M公司自1902年创建以来,全球已有一半人口直接或间接地在使用它所生产的6万种产品。其间不管国际政治、经济环境发生多次巨变,但公司始终屹立不倒。人们普遍认为3M公司的成功密码在于创新,3M则认为100年来支撑公司基业长青并始终没有多大改变的是企业文化,其核心是以客户为第一排序的企业价值观。从根本上说,中国企业缺乏的正是这种可以将企业的未来、愿景与使命塑造成近乎虔敬的精神信仰和价值追求的企业文化。

长寿企业与文化管理

著名美国历史学家戴维・兰德斯说:“如果经济发展给了我们什么启示,那就是文化乃举足轻重的因素。”根据马克思关于社会发展的基本理论,文化作为社会构成的三大系统之一,与一定社会的政治、经济相结合,成为社会前进的推动力,对社会政治、经济的发展起着不可忽视的作用。

当今,全球化浪潮风起云涌,市场竞争愈加激烈。随着企业间竞争的加剧,企业的经营手段和管理方法越来越多。各种各样的管理工具和管理理念,是人们在企业管理领域不断探索和深入的结果。在众多的管理方法中,企业文化管理是极为重要的一种。企业文化成熟于20世纪80年代初以现代化大生产为背景的美国,在管理思想史上被称为“第四代管理”,是继科学管理、行为科学管理、现代科学管理之后企业管理的又一座里程碑。

第二次世界大战结束后,世界各国,尤其是西方国家,随着科学技术的迅猛发展以及在生产领域的广泛应用,工业生产条件得到极大改善,脑力劳动者的比例扩大且逐渐成为决定生产力的主导力量,劳动者的主体意识日益觉醒,同时由于生产社会化程度的提高,市场范围和竞争规模也越来越大,因此传统的企业管理理论和管理方法受到越来越多的挑战。面对企业管理实践的重大变化,传统的纯理性管理方式变得越来越不奏效,从以组织技术严密控制的制度管理逐渐转向以人为中心的管理,即人本化和人性化管理逐渐成为第二次世界大战后企业管理的一种潮流。

100年来,美国一直是西方世界企业管理的领路人,从泰勒的科学管理到行为科学管理理论的发展,都给美国带来了巨大的财富。然而,20世纪70年代的挫折使美国惊醒:在东方的日本,一种更为先进的管理模式使日本企业充满竞争力,并在许多领域大步超过了美国。正是在这样的背景下,美国一批杰出的经济学家、管理学家、文化学家、心理学家均前往日本考察学习。专家们发现,美国经济增长落后于日本的原因,不在于科学技术、物力财力等,而在于美国的管理过于倾向组织结构、战略计划、规章制度,而忽视了对人的重视。美国在研究了日本经济的成功之道后,迅速把目光转向对本国企业文化的研究。

企业文化理论自20世纪80年代初在美国成熟,距今只有约30年历史。从时间上看,还没有任何一种管理理论在如此短的时间内获得如此长足的发展,究其原因,主要有两个方面:一是企业文化具有丰富的理论渊源,它吸取了社会科学领域多种学科丰富的研究成果;二是企业文化作为一门实践性极强的学科,它在企业管理实践中一直不断地丰富和完善自己。

从企业文化成长的历史来看,企业文化学科体系的完善,管理内涵的丰富,都离不开管理学的发展所给予的营养。也正是企业文化所具有的开放式的理论视野,使企业文化得以快速发展,并在上世纪80年代以后逐渐形成一门成熟的管理学科。企业文化理论的形成吸收了管理学、经济学、组织行为学、哲学、文化学、传播学、广告学、艺术设计学、CIS形象战略等重要内容来丰富和完善自身,因此说,企业文化既是一门思想性极高的管理哲学,又是一门实践性极强的经营科学。

企业文化自20世纪80年代传到我国之后,引起了我国学界及企业界的持续关注。企业文化是什么?关于这个问题,在具体操作层面及企业的经营管理实践中,说与做、理论与实践往往相脱节。

综合学界的主要观点,笔者将企业文化定义为:企业文化是企业的共同价值观、行为准则、经营理念、管理风格等独特的柔性竞争力;它既是一种管理理论,又是一种实践方法;它的实质是以人为中心,以文化引导为手段,以激发员工自觉行为为目的,以价值观培育为最终归宿的管理思想和方法。

我国经济体制的改革以及由此带来的市场环境的变化,给传统的计划经济体制和单一国有组织形式下形成的企业管理方式和企业文化带来了巨大冲击,它迫切要求企业进行管理创新。一种新的企业制度必然要求一种与之相适应的组织文化,正是中国发生的新的企业改革催生了企业文化理论,这也是中国管理界的一场革命。

长寿企业与儒家之道

中国文明史经历了夏、商、周的近1700年历史之后,春秋末期思想家孔子创立了儒家学说,这是孔子在总结和继承了夏、商、周三代尊尊亲亲传统文化的基础上形成的一个完整的思想体系。

冯友兰先生认为,作为中国第一位教师,孔子觉得自己的基本任务,是向弟子们解释古代文化遗产,孔子说自己“述而不作,信而好古”就是这个缘故。这只是一个方面,另一方面就是,孔子在传述传统制度和观念时,所作出的解释则是由他自己的道德观推导出来的。正是这样,才使孔子不同于当时寻常的儒,而使他成为新学派的创建人。正因为这个学派的人都是学者,又是六经的专家,所以这个学派被称为“儒家”。

长期以来,以儒家思想为代表的传统文化,已深深地积淀于中华民族的文化心理,形成长盛不衰的传统美德、人格价值及品行修养,激励着后人承担起人生责任、社会责任及时代使命。应该说,中国改革开放30年所取得的巨大成就是多方面的,在新的经济环境与历史条件下,国人对于儒家文化的积极肯定,再一次证明了儒家思想的生命力。

人性是善,还是恶,换言之,人的本质是什么?这是中国哲学中争论最为激烈的问题之一。孔子对于“仁”讲了很多,对“义”“利”之辨也讲得很清楚。在孔子看来“推己及人”,就是行“仁”。但是孔子没有解释为什么每个人应该这样做。孟子试图回答这个问题,因而建立了“人性本善”的学说。无论儒家还是法家,对人的本性问题的认识,都源自孔子的基本思想。

实际上,中国先贤的很多思想与西方先哲的许多思想都是相通的。对于人性、人的美德、人的智慧等命题,同样可以从西方的许多思想家那里找到源头。苏格拉底把实际生活中的各种美德同智慧联系在一起。休谟认为,仁爱分为特定的仁爱和一般的仁爱,特定的仁爱是对亲人的血缘亲情等,一般的仁爱是对与己无关的其他人类的广博的胸怀和慈善的心肠。作为一种自然之情,一般的仁爱所以成为社会性的德行、构成个人价值之一部分,在很大程度上决定于其利他的倾向。

综观西方管理思想史,泰勒的科学管理理论偏重于把人视为“经济人”,因而忽视了人的感情因素。科学管理过分强调物质激励,强调用严格的规章制度和科学的管理手段来实施管理,从而使得工人与企业主的关系异常对立。随着梅奥的霍桑实验首次把“人性”问题引入管理学,并提出了“社会人”的假说。此后麦格雷戈的Y理论、赫茨伯格的双因素理论、弗洛姆的期望理论等,都是通过对人性的深刻洞察,通过对人的优点的褒扬、激发,来对人的潜能产生强烈的诱导作用,从而实现企业的管理目标。

在现代企业管理实践中,关心人、尊重人、理解人、相信人等一系列人性化的管理,重视的是既要调动企业管理者的积极性、主动性和创造性,更要注重因管理对象、环境、条件、目标、内容等的不同,通过对被管理者采用诱导、分权、授权、鼓励等管理方式,把工作变为发自内心的自觉行为,从而获得管理的最佳效果。

可以说,儒家之道是中国哲学管理思想的核心,将儒家之道与文化管理相结合无疑是中西管理思想与方法在经营实践中的创新举措,也是企业在管理模式上的更高一级阶梯,两者的有效结合可以促进企业及企业家的经营管理能力上升到一个更高的境界。在具体路径、方法上,就是针对企业不同的人力资源构成与员工实际情况,结合中国人的思维特点与行为方式,在不同的组织行为、人事管理、人际关系中更多地吸取儒家文化的优长。而针对企业的使命诉求、愿景塑造、战略制定、市场运营、流程管理、价值观培育等,则应更多地采纳文化管理模式。总之,应充分了解西方科学管理模式之文化管理与中国哲学管理思想之儒家文化,在经营管理实践中推动两者相互打通、彼此融合。融合得越深,效果就越好。

(作者专著《境界管理:五重境界管理模式》已由机械工业出版社华章经管出版。进一步的问题或探讨请登陆http://lupeikang.省略)

(编辑:周春燕 zhoucy@vip.省略)