采购外包工作计划十篇

采购外包工作计划篇1

1.项目采购管理的采购计划编制

总校要求我们必须在今年的12月1日之前完成分校区校园系统工程一期的建设工作，这是一个硬性的指标，并在合同中做出了明确的约定。合同一签订，关于设备采购的各种问题随之而来，由于该系统工程的工期是固定的，而且时间相当的紧张；我们与承建方签订的付款方式为除合同签订后预付款之外，其他的付款全部是支付相应的进度款。更为致命的是因为接近年底，由于承建方财力原因，能够用于支付数字化校园系统工程项目采购的资金不是太充足；大多数的目标合作设备厂商的付款条件一般是款到付款；系统分包商一般要求必须支付合同预付款等等。可以说，项目采购工作如果不能顺利的完成的话，势必会造成工程施工进度进程中的无米下锅的窘境，以至于造成整个工程实施的失败。本人作为该项目的项目负责人要为整个工程的实施过程负责，面对项目采购面临的种种困难，必须逐一克服。“凡事预则立，不预则废”，项目采购计划的制定便是第一要务。考虑到上述制约项目采购计划的各种因素，制定该项目的项目采购计划必须权衡诸如采购时间、采购方式、工程进度、当前价格、市场供求状况等各种因素。由于，施工进度计划是必须严格执行的，所以发生在施工进度关键路径上的采购工作必须按照时间严格执行，即便是损失采购过程的某些局部利益；没有发生在施工进度计划关键路径上的项目采购工作，我们计划采用各种技巧和策略与设备供应商展开洽商，力图最大限度地降低项目采购的成本。这样项目采购便基本满足了施工进度的要求。

2.策略的把握好项目采购的时机和方式

如前文所述，为使项目采购工作不至于耽误施工进度的进程。我们在进行与项目施工进度的关键路径有关的设备采购的过程中，不得已的牺牲了某些成本利益，为了能够弥补这些损失。我们就必须在进行某些项目设备的采购过程中策略的把握好项目采购的时机与方式。有这样的一个机会，我们在采购系统服务器的过程当中，有着与我们多年合作经历的某设备商透露：近期，我们需要采购的服务器设备将会出现价格的调整，按我们现在的采购成本价计算，采购价格应该会下降10%左右。于是，我们及时推迟了采购计划中关于服务器采购的时间。此举，为项目采购降低了整体成本；为能够顺利完成项目采购计划打下了坚实的基础。

3.项目采购的外包管理

采购外包工作计划篇2

关键词:国际工程;材料供应;流程;

中图分类号:F014.2 文献标识码:B 文章编号:1009-9166(2010)008(C)-0053-01

近年来,国际工程承包市场处在一个较快的发展时期,国际承包工程的物资配给工作也是一项计划性、系统性、综合性、地域性、时效性的复杂工作,涉及普通贸易、进出口贸易等业务范围,是项目管理过程中的重要环节。

本人结合多年国外项目物资配给的工作经验,建议其工作大致可遵循“总体采购计划―市场深度调研―分类采购计划―采购实施和计划调整―跟踪调查及档案建立”的业务流程,列述如下:

1、总体采购计划:项目开工前,须依据合同、设计、规范、可研报告等文件编制物资总体采购计划,明确物资采购的种类、数量、标准、周期、存储要求等项目。总体采购计划是物资配给工作的指导性文件,对于因设计变更等原因造成的物资种类、数量等的变化,应及时对总体采购计划做出相应的更正和补充。

2、市场深度调研:市场调研分为项目开发阶段的初步市场调查和项目实施阶段的深度调研,在进行市场深度调研过程中,须遵循以下重点:(1)区域划分:本土市场、他国市场和母国市场三部分。(2)采购原则:以本土市场为主,其他市场为辅,并侧重母国市场。(3)调研重点:本土市场是物资配给的核心市场,须在调研深度、广度方面加以侧重,包括当地的政策法规、资源分部、港口条件、运输状况、物价指数、交通条件等,以及本国的政治稳定性、经济发展潜力、风俗习惯、、汇率风险、政府办事效率等大环境的调查;并进行实地考察,保证调研的准确性和前瞻性。尤其要进行材料分包商比对调查,选定具备供应能力、信誉良好的供应商。对于本土市场无法配给的材料,须在母国或他国进行采购,属于国际贸易范畴,需要注意的是所在国进口规定、关税和港口等情况。

3、分类采购计划:在进行充分的市场调查后,需制定分类采购计划,即明确每种工程材料的采购地点、采购方式和采购周期等。这里,需要特别注意以下事宜:(1)合法性:不同国家对经济、贸易等的法律规定不尽相同,不能完全参照母国的常规做法。尤其要了解当地的司法流程和办事效率,多数不发达国家的司法流程比较慢,如果出现经济纠纷,即使通过司法程序加以解决,往往时间很长。如未进行充分的调研,将会对项目造成比较大的阻碍和损失。(2)合理性:对于本土采购的物资,要明确相关政策法规的要求,采购合同要严格遵循当地政策。中国公司对外承揽项目大多在亚洲、非洲、南美等经济不发达国家,当地工程材料多数属于卖方市场,而且不规范。因此要结合业主和监理公司的意见,进行材料采购前的材料检验、报批工作。对于进口物资,除提前进行检测、报批等。值得注意的是,要严格考察材料供应商的经营合法性,对于自然资源的开采是否有开采许可证。(3)前瞻性:物资配给的有效性将直接影响项目进度和成本控制,在制定分类采购计划时,要充分考虑到当地的政局稳定性、经济发展走向和材料市场的供应能力等因素,尤其要参考国际宏观经济指数来判断当地材料市场的价格指数和供应商的供应能力。这样,在科学、合理的预测基础上,有针对性的调整采购计划,尽可能的规避汇率、物价及本土供应能力的风险。

4、采购实施和计划调整:实施过程包括物资的采购、集货、运输、接收、进场和计划的调整。海外项目往往具有时间短、任务重的特点,尤其是工程材料缺乏的国家,因物资供应不及时而造成的工程延误案例比比皆是。(1)材料分包商考核:在进行初次交易后,需要在市场调研阶段的初步了解基础上,进行更为广泛和系统的考察。对材料分包商的资信、供应能力、办事效率、供应可持续性等方面,要做全面的分析和比对,优中选优。(2)市场供应能分析:采购过程中要有针对性的进行市场跟踪,对于关键物资和大宗物资的供应渠道和供应能力要做全面分析。尤其是货源紧张、供应商单一的物资,要充分认识到供应风险,以及由此可能造成的项目风险,未雨绸缪。(3)采购计划的调整:基于上述原因,需要对采购计划进行实时的、准确的、前瞻的调整工作,使其更具有可行性和操作性。

5、跟踪调查及档案建立:在物资采购过程及接收完毕后,须及时建立、更新客户档案和市场信息。(1)材料分包商调查表:材料分包商调查表是客户档案的必须文件,主要体现并记录客户的基本情况和双方交易情况,须存档备查。(2)合格分包商名单:在进行完善的供应商调查后,须对资信较好、具备供应能力、价格合理、质量合格的供应商进行分类,列出合格分包商名单,作为物资采购的指导性文件。(3)材料价格信息:承包商需要对市场价格走势作全面的跟踪,一方面控制物资采购成本;另一方面,对于物资价格变化比较大的物资,可以对业主进行索赔,而价格跟踪记录及相关资料势必不可少的。

6、在档案建立过程中,须遵循以下原则:(1)完整性、连续性:海外项目的人员流动比较大,在档案建立方面需要保证不因人员的变动而造成档案的遗失或中断。对于重要档案,需要海外公司集中管理,并建立电子档案。(2)客观性、保密性:档案的建立不应掺杂个人主观因素,对市场、客户的基本信息要做好准确、客观。同时,客户档案须专人管理,对外保密。

采购外包工作计划篇3

【关键词】海外承包工程;采购模式;发展

一、前言

随着全球经济一体化的深入发展，我国的综合国力在不断提高，我国海外工程的业务发展迅猛，规模也在日益扩大，我国海外工程承包企业面临着新的机遇和挑战。因此，研究海外承包工程企业管理方面的问题，具有十分重要的现实意义。

二、设备配置计划与设备采购

1、设备配置计划的形成

设备配置计划对海外项目整个的运营管理起到非常关键的作用，企业管理部门必须高度重视。设备采购前，企业管理部门必须对组织施工的项目进行全面的了解，包括项目所在国的政治经济、物产资源、风土人情、国家法律、周边情况、工程数量、以及对项目的税收管理模式等等，由企业管理部门组建设备采购负责小组，由设备采购负责小组提出设备配置计划清单，然后依据配置清单再逐一确定每种设备的来源计划。确定设备来源计划时，需要综合考虑项目所在国的法律要求（比如车辆方向盘左右置的要求）、当地及周边国家同类设备来源情况、从不同地区采购设备的费用比较等，然后确定哪些设备从当地采购、哪些从国内采购、哪些从别的国家采购、哪些考虑租用、哪些可以利用周边的二手设备等等，形成最终的设备配置计划前，设备采购负责小组必须反复论证和调查，力求形成的设备配置计划对项目的经济效益和管理形成前期的资源组合优势。同时说明几点，如果考虑从非项目所在国采购设备必须考虑对项目所国形成的运输费、进出口关税等费用。明确设备配置计划的同时，还要按照工程规划和进度计划，明确各种来源配置的设备最晚到场时间，以便各种来源设备执行人明确自己的工作目标，使各种设备能够按照计划时间到场，避免耽误施工。

2、设备配置注意事项

由于我国施工企业海外工程项目主要还是依靠自己企业采购的设备，所以最终形成的设备配置计划是否合理对项目正常的施工安排和经济效益影响很大。在这里对海外项目设备配置提出几点注意事项，供大家借鉴：

施工车辆配置要考虑满足当地交通法律强制要求，比如方向盘左右设置、额定载重量与车型匹配要求等，一般情况下施工指挥车从当地购买比较合理2.一定考虑是否要采购加油车、设备转运所需的拖板运输车等，这几类车辆一般采购数量少，但在施工中作用很大。

同类的设备最好采购同一型号、同一品牌或同一系列配置，这样对后续的现场管理、故障排查、配件采购都会带来便利。

重要工序使用的但价值不是很大的设备在满足施工需要的条件下至少采购两台，否则对整个施工开展将带来制约性影响，同时从保证施工考虑，每种设备的配置数量要比国内同类情况稍留有富余。

3、设备的采购

从目前我国施工企业海外项目经营情况来看，大多数项目采购的国产设备主要集中了工程运输车辆、路基路面施工常用设备、土石方施工常用设备、混凝土施工设备、桥梁施工设备、发电机组、轮胎式汽车起重机、碎石筛分设备、维修和小型机加工设备。采购的非国产设备主要是大型履带挖掘机、路面材料摊铺机和为满足当地施工规范而采用的一些专用施工机械。整体来说，我国施工企业国外项目所用设备中国产设备还是占大部分。当然相信，随着我国工业技术的发展，我国施工企业国外项目采购设备的国产设备比例应该还会大幅增加。

4、设备的招标

设备配置计划形成后，对于计划采购的设备，最好以公开招标或邀请投标方法采购。招标文件中一定要向投标方说明开标的时间地点、需要的每种设备数量外，还需要特别说明以下几个内容：采购设备的使用目的地、交货地点和交货日期、

对采购设备性能或配置的特殊要求（或明确要求）、要求投标方对投标设备推荐其易损件清单和价格、要求投标方对设备质量保证进行承诺。开标后，评标工作要由设备采购小组成员全部参加。在同类设备投标厂家较多的情况下，为了评标工作进展较快，可以把整个评标分为两大步进行：粗选和细评。粗选的主要依据除了看投标厂家标书的内容是否满足了招标文件提出的强制性要求外，最主要就是投标设备的性能价格比了。设备的性能价格比基本包含了设备的适用条件、设备的主要配置、技术参数、价格等。

三、设备管理是承包项目的效益来源

虽然每个工程公司设备对材料管理都有自己的管理体系和管理制度，但是都在设备材料的管理方面存在一定的问题。对待设备材料管理不仅是一个过程管理，而且要进行细节管理，只有这样才能提高总承包工程的经济效益。

1、控制设备材料余量

每个公司对待该问题都有自己的经验和执行办法，并提倡零余量，但对单一的某个总承包工程而言没有一个能够达到，通过几家工程公司和数十个总承包工程统计，能够达到0.3-1%（合同总价）就相当不错了。导致设备材料剩余的原因主要是在设备采用单中余量确定、经验不足等设计错误导致的采购错误、所采购产品的质量、管理等有直接关系，所以这类问题是不可避免地，而且剩余设备材料是工程公司的纯利润，该问题的恰当处理能创造更大的效益。该问题可以采用风险规避，特别是对一些通用设备材料，在采购初期与供应厂商达成协议，在工程结束时如果用户没有使用并保护完好，可以退回制造厂商等办法进行处理;但对有些产品不能退回，应首先在公司内部进行通报相关的其它项目，如有可能首先供其它项目采用。

2、严格采购合同管理及费用控制

由于设备材料的供应问题可能引起项目的亏损或导致业主及相关单位的罚款，主要包括由于设备材料的延迟导致施工单位窝工、影响进度导致业主的罚款;产品质量引起施工单位的重复劳动、进度延迟、重新采购等。该类问题在项目的施工现场是一个经常出现，而且比较棘手和实际问题，并由于现场在施工阶段比较紧张，一旦问题解决没有留下痕迹，在项目结束时才靠回忆进行处理。针对该问题除在采购阶段对迟交问题进行评估和风险转移外，应重示采购合同的合同管理工作，在现场应有专人负责，对每一个事件（包括迟交货、产品质量、供货范围不全、规格不对等）应针对问题和影响除通报制造厂商，并将影响的结果及初估费用进入该合同的档案，以便于最后结算。

3、设备管理在总承包工程中的作用和地位

设备材料是总承包工程建设的物质基础，它直接影响工程的建设周期、质量及费用，是总承包项目管理的重要管理内容之一。

总承包项目设备材料管理包括设备材料的采购、制造厂检验、货物到场的开箱检验、现场入库、设备材料施工、设备材料完成安装报验等工作。从费用角度，设备材料占总承包费用的接近60%。从工程质量而言，设备材料是一个建设项目成功与失败的核心。从进度角度，任何一个设备材料的到货不及时都将影响建设项目的进度，可能由于一个小零件也可能导致建设项目不能按时的投运。所以提高对设备材料管理工作重要性的认识，加强对设备材料管理工作的领导，认真执行设备材料管理要求和规范，切实跟踪设备材料的采购、安装、报验等，它将对总承包工程的顺利实施有着起到举足轻重的作用，也应在总承包工程管理中占重要的地位。

四、结束语

我国海外承包工程面临众多不确定因素，企业必须审时度势，通过提高物资供应管理水平、创新采购管理模式，提高企业的物资管理水平，进而促进企业的可持续发展。，使我国海外承包工程企业进一步保持稳定发展趋势。

参考文献

采购外包工作计划篇4

【关键词】费用控制；人工；材料；机械

一、承包商人工费用的控制措施

（1）根据承包项目的工程进度计划确定用工计划。在承包项目开始前，一要安排承包项目施工进度计划；二要依据承包项目的工程进度计划确定每道工序的用工计划，然后根据用工计划对人工费用进行预算。（2）合理安排项目的相关人员。在承包项目开工后，必须严格控制定员、出勤率、加班加点、劳动定额等一系列问题；及时发现和解决项目的人员安排中存在的不合理、派工不合理、窝工、停工等问题。在承包项目的施工中，必须每天早上由大班组长进行派工。这样就可以在很大程度上防止工人闲置的情况，从而最终减少人工费用。（3）加强承包项目的用工管理。在承包项目施工开始前与农民工的负责人签订责任书及承包书等，明确责任。这样，在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦，减轻了项目经理、工长的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。

二、承包商材料费用的控制措施

（1）材料采购环节的费用控制措施。一是制定采购预算与佑计成本。制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预侧。二是合理选择材料供应商。在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，并寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样，既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。一般来说，供应商的数量以不超过3～4家为宜。在项目采购中采取公开招标的方式，可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格购得符合要求的货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。三是加强材料供应商的管理，在项目的采购管理中应该贯穿“供应商管理”的思想，把对供应商的管理纳人项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批盘上获得采购价格的优势，有助于降低项目采购中的成本。（2）材料领用环节的费用控制措施。一是各分项工程都要控制材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料应严格按预算供应，实行限额领料。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接承包。二是在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。在现场根据施工工段或工区划分成立包干小组，由工长、技术人员及材料员等相关人员进行包干与经济责任制挂钩。另外，要切实发挥好技术人员的作用。因为一方面什么部位用多少料，用什么样的料，有多少节余的潜力，他们最清楚；另一方面，成本控制离不开施工技术，否则它就没有生命力。三是及时发现和解决材料在领用过程中的问题。及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。另外，租赁可以保留更多的周转资金，有效减轻资金方面的压力等。但是，在实际操作过程中必须考虑时间，时间若是比较长那就必须算一下成本。例如，租赁普通钢轨就现在来讲一般是每月450元/吨，而废旧钢轨价格是2000～2400元/吨。若租赁时间超过6个月就要考虑购买。

三、承包商机械费用的控制措施

（1）确定机械员的岗位费用控制职责。机械员每天记录自有机械及外租机械使用情况，不应该只是单纯地维修、保养机械，而是深人到工地中，了解工程进度。（2）科学使用机械，加强管理。对于重要工序所使用的重要机械，机械员可以在施工工序开始前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数，待工序完成后，如果台班数节约则将所节约的台班数兑现为台班费，将其中的5%奖励给机械员。在保证工程质量和工程进度的前提下，如果不同规格、型号机械的台班费既定，也可实行机械调配权归项目部所有，由项目部自行选择自购机械或外租机械，如果采用此种方式使得机械使用成本降低，则将所降低成本的20%奖励给项目部。

参 考 文 献

[1]曾嘉．浅议EPC承包商费用分解中的若干问题[J]．炼油技术与工程．2008，38（7）：50～53

采购外包工作计划篇5

关键词：核电设备；采购进度；量化管理；影响因子；采购包 文献标识码：A

中图分类号：TM623 文章编号：1009-2374（2015）29-0189-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.29.093

在核电工程项目建设过程中，进度控制是其中极为重要的一项内容，极具复杂性。及早实现项目进度目标，有利于实现投资效益的充分发挥，更好地维持经济秩序，从而使建设企业创造出更多经济效益与社会效益。进度控制管理覆盖工程建设全过程，我们应着眼于前期设计、施工、设备采购以及调试等各项工作，严密、科学地做好进度编制工作。现阶段，核电设备采购工作进展由项目工程师负责，主要取决于工程师给出的定性分析。然而为了掌握项目总体进展，通常情况下需要投入大量人力逐次统计并层层汇报，从各环节乃至各个细部逐一汇总，最终得出整体性项目进展报告。本文笔者结合工程建设实践经验，发现在核电设备采购管理中实施进度量化管理模式，能够快速获取并掌握项目建设的总体进展，从而提供更精确的指导与参考。

1 核电设备采购进度的影响因素

1.1 设计招标环节

就核电设备采购工作而言，前期主要以设计输入信息设备招投标为采购进度控制管理的主要影响因素。相对于采购计划而言，设计输入是其开展的起点，同时也为设备招投标创造了必要的前提。启动采购工作后，包括技术条件、规格书以及设计图纸在内的各类设计文件输入延误、变更或者缺省均会导致设备招标工作滞后或者导致招标环节技术澄清所需时间延长，若设计变更量较大则会导致后续采购工作难以有效开展。

在采购进度控制中，设备招投标是首要环节，我国于2012年开始实施《中华人民共和国招投标法实施条例》，详细规定了招投标各环节，并予以更严格的监管。能否高效率编制招标文件、合理招标信息、招标时限是否符合既定要求、开评标与定标操作是否符合规范等均会在很大程度上影响招标进度，导致整个采购进度受到影响。

1.2 设备制造环节

现阶段核电设备采购按照技术输入方式不同共分为两种，即图纸采购以及规格书采购，其中图纸采购仅仅是按照招标设备图纸进行加工制造，而规格书采购则要求供应商结合设备接口信息以及技术规格书自行设计设备图纸，然后由设计院负责审查。供应商在这两种采购模式下均需要在前期消化技术信息，提交采购技术文件、质保文件和各类工艺文件，遵循核电设备设计要求制造相关设备，并符合核电设备质保体系。采购方应对上述文件进行严格审查，确认合格无误后方可开工制造。在此过程中，供应商能否高效率提交文件并确保质量、采购方能否高效率审查文件都将对设备开工制造时间产生重要影响。

设备制造环节对于采购进度和采购计划是否相符具有最为重要的影响。核电设备制造工作对原材料要求极高，其制造过程应严格遵循并接受既定质保体系控制，应使用具备可追溯性的材料。倘若未能及时察觉某一环节中潜藏的问题，一旦暴露，则后续处理将是一个漫长的过程，并且对设备采购进度造成较大影响。笔者总结该环节延误的主要影响因素包括原材料未及时到货、技术储备以及制造装备不足、制造过程不符合项的出现以及产能制约等。

1.3 运输环节

设备制造完成需要经过运输、现场交货后方可应用于工程建设，而未按照要求包装设备、缺乏超限设备运输路径、天气影响而导致海运设备延误、进口设备报关延误等因素均会对设备运输造成不良影响。

2 核电设备采购进度管理体系

核电工程采购进度管理体系采取分级管理模式，逐级渐进明细，一般情况下包括采购二级进度计划以及三级进度计划，同时由专门机构负责日常跟踪管理。为确保采购计划得到高效执行，还应制定相关会议制度以及管理制度，确保管理模式能够正常运转；应组建领导与决策团队负责各级指挥与协调；建立跟踪监督机制并不断予以完善；及时搜集工程统计信息，形成全面准确的统计报告，以支持进度控制系统，使之反应更为迅捷、计划更趋于周密；对内应采取进度控制责任制，合理设定月进度控制点以及年度里程碑。

执行采购进度管理计划时往往会遇到不少实际问题，回顾以往核电项目建设经验，其通常以加大资源投入或者加强协调力度的方法来解决此类问题，这固然为后续项目建设提供了有效的指导和经验借鉴，但此类经验大部分属于关键节点的强化管理，而对于过程管理的讨论则相对较少。以进度计划为例，其中通常会对采购设备合同签订时间、产品出厂时间以及安装时间等一些重要时间节点予以确定；而设备制造环节则以跟踪管理为主，在人工支持下利用三级制造进度计划展开有效的跟踪管理。

3 核电设备采购中量化信息系统的应用

3.1 采购包量化

制定进度计划后，采购进度工程师负责对招投标环节加以量化处理，并在系统中收录该环节的相关监控点。此类监控点设计技术规格书出版、发/收标以及签订合同等内容，并在采购启动会上规划详细进度安排。然后在深入调研分析的基础上将上述三个关键节点予以保留，为项目管理层提供必要的信息支持，采购工程师则负责在实际工作中落实节点间工作。在与供应商协商并规划设备制造进度后，工程师即可开始对采购包执行环节进行量化处理，在此过程中应对如下因素予以重点考虑：（1）有可能对设备最终交货产生影响的过程点，如原材料进厂、制造关键工序、合同移交、接换、试验检测以及设备出厂等；（2）经验反馈：已完成项目中造成设备延误的相关关键工序，其中包括分包商零部件到货等；（3）采购包内任意一台设备必须设点，其中大宗材料、阀门、仪表以及小三箱等物件应按照批次设点；（4）采购包中相关设备信息应囊括全部关键设备。此外在实际执行过程中，一旦进度计划出现变化或需要做出调整，则应交由进度管理部门负责审批，然后对监控点计划予以及时更新。

3.2 监控点进展记录和总体进展分析评估

工程师应将采购包执行以及进展情况及时予以录入，其内容涉及监控点设计完成日期、实际完成日期、综合评估采购进展等。在填报监控点进展时务必保持及时和准确，确保能够将最新进展情况及时反映出来。倘若某些监控点未按时完成，则应结合实际执行情况来预判监控点完成日期，然后将预计日期如实填报。在评估进度量化进展中，准确填报完成日期是一项基础性工作。此外工程师还应从总体上评估采购包执行进度，得出主观评价，内容涉及当前进展描述、主要制约因素、需要管理层重视的问题、延误原因和所采取措施等。执行工程师对于采购包执行情况所做出的总体评价可通过总体进展评估得到反映，由于在实际操作中可能有各类因素对进度造成影响，所以总体进展评估可对监控点难以反映的问题做出相应的补充与完善。

3.3 进度预警

系统在计划完成日期、预计完成日期以及实际完成日期的基础上能够计算采购包计划完成率、预计完成率以及实际完成率，并对现阶段进展计划的超前以及延误天数做出评估，然后由系统结合这一评估结果设置“预警灯”，以便于对计划进度实施预警。值得注意的是，系统自动计算所得结果表现出较强的客观性，但依然会受到监控点设置的制约，因此系统计算结果可能不符合实际情况而存在各类偏差，此时需要工程师负责手动修改或者维护。

招评标环节进展预警：（1）黄灯：提示已造成合同签订延误或者存在此种可能的采购包；（2）红灯：提示已存在合同签订延误问题，对设备制造周期已造成不良影响；（3）紫灯：提示设备到货出现问题，无法满足现场设备引入需求。

合同执行环节进展预警：（1）黄灯：提示生产商制造进度出现延误，有可能影响到货；（2）红灯：提示对合同规定的设备到货要求已产生影响；（3）紫灯：提示对现场设备引入需求造成影响或与二、三级进度不符。

对于无延误部分则以绿灯标识，管理者在设置预警灯以后能够对采购包情况予以明晰掌握，并且重点关注“红灯”以及“紫灯”采购包。

3.4 邮件提醒与报表功能

系统还具备邮件提醒功能，确保工程师能够及时将进展情况录入。此外，在管理需求的基础上可由单个或者采购包自动生成报表，亦可将项目进展总结生成报表。

4 结语

在核电工程项目建设工作中，设备采购进度量化管理是极为重要的一环，管理者在此模式下能够充分分析并把握相关影响因素，从而更好地控制采购进度，同时能够对风险因素加以识别、完善检查监督手段，纠正发生偏离的进度计划并制定相应的预警措施，为采购任务顺利完成提供必要的保障。

参考文献

[1] 严兆君，周磊，王德忠，等.基于改进MOGA的供应商选择方法以及在核电设备采购中的应用[J].核动力工程，2007，28（5）.

[2] 王冬冬.核电设备招标采购中的风险分析及风险控制方案研究[J].招标与投标，2014，（10）.

[3] 张晓美，薛进.关于核电设备招标采购潜商调研的若干问题分析[J].招标与投标，2015，（4）.

[4] 花云浩.浅析核电设备采购包划分方式与合同管理的关系[J].中国新技术新产品，2014，（15）.

[5] 王晶.EPC模式下在建核电项目设备质量管理研究

采购外包工作计划篇6

（1）在实际工作中，最早启动的是勘察、设计招标，目前地方招标市场多采用资格预审方式，招标周期约45天。在取得政府批准的立项手续和规划条件后即可启动。因工期（设计周期）明确，在整个建设周期中的位置和区间较易把握。

（2）其次启动的是施工总承包、监理招标，采用资格预审方式，招标周期约65天。该阶段工期影响因素有：

i.施工图延期对计划招标周期的影响；ii.工程量清单编制、招标控制价编制（工程预算）延期对计划招标周期的影响。

（3）之后进行的是专业分包与重要设备材料采购招标，招标周期35天—65天不等。该阶段工期影响因素有：

i.专业分包招标：施工图二次设计延期对计划招标周期的影响、工程量清单编制、招标控制价编制（工程预算）延期对计划招标周期的影响；ii.完善设计选型及技术需求，以达到招标采购深度要求及对计划招标周期的影响。

2.招标采购成本对工程建设成本的影响

建设单位的招标采购工作一般委托招标机构进行，招标机构收取一定的服务费，该项费用在设计概算中以二类费形式出现的有勘察、设计招标服务费；施工、监理招标服务费；没有专业工程分包和重要设备材料采购招标服务费。实际工作中，专业工程分包和重要设备材料采购招标多采用中标人付费的方式。在整个工程建设成本中，招标服务费所占比例不高，对工程建设费用的影响不大。需要说明的是，工程建设项目采用工程量清单计价方式报价，还需编制招标控制价，该项费用一般由建设单位支付。在工业项目中，工艺设备的招标服务费也多采用中标人付费方式，大多建设单位在设备采购前进行市场调研和询价，未考虑招标服务费，在招标投标阶段，当标的额不高时，容易影响供应商参加投标的积极性。

3.不同阶段招标采购需求对工程建设质量的影响

企业在工程建设涉及的不同采购需求中，勘察招标的技术要求直接关系到勘察成果质量、工期要求，影响着工程设计。设计招标中的设计任务书是将项目可行性研究落实到图纸的重要过程，是施工图设计的最根本要求，是整个工程建设的纲领性、基础性文件。所有专业工程分包和重要设备材料采购，均以施工图（设计图纸）为依据，编制采购内容、采购范围和技术要求。不同的采购内容、采购需求承上启下、环环相扣，搭建出整个项目的雏形。

4.某项目专业分包和重要设备材料采购招标实务操作

某项目自2013年启动第一包设备招标，至该工程专业分包及设备材料采购全部完成，招标周期14个月，计25项，累计中标金额22663.48万元，每一子项招标周期30天—80余天不等。

（1）招标与进度控制

企业在施工总承包招标结束后，即根据里程碑计划编制专业分包和重要设备材料采购招标计划，该计划编制时不仅考虑招标工作的实际完成天数，还应全面考虑合同谈判、技术交流、供货周期（设备制造和运输）、安装调试、试运行和验收，以期符合工程总体工期安排。计划的工作节点应详尽，工作职责清晰，在实际运行中，确保节点工作完成。在具备条件时，计划中可适当考虑弹性空间，以规避可能的延误风险。对计划采用动态控制，在不影响总体进度的情况下，对进度计划及时进行修正、调整。在该项目专业分包招标中，也存在因完善二次设计造成施工图未按原计划一次提供，工程量清单和招标控制价修改等，但因计划采购周期远远早于该分包工程的开工日期，故未对总体工期造成实质性的影响。

（2）招标与质量控制

企业在招标阶段，工程质量控制重点体现在招标文件的技术要求。以设备招标为例，除明确技术规格、参数（工艺）要求外，还应明确检验检测标准、必要的图纸等。招标文件中，技术标评标分值的设置直接影响到合格供应商（中标人）的选择，应设置合理的评价元素和体系。

（3）招标与成本（造价）控制

企业投标人的投标报价在中标后即成为中标价亦为合同价，从而成为项目成本。作为招标人，通过市场调研或者通过设计公司、造价咨询公司、招标公司等进行咨询，从而了解供应商的技术水平、同类设备的市场价格水平，做到心中有数。在评价体系中，定制评标办法时经济标评标分值的设置可采用平均价、或最低价（或次低价）得高分、或经评审的最低评标价法等。考虑不同的采购内容和采购特点，结合市场情况，设置不同的评价体系，可以引导投标人的报价策略，形成有效竞争，以达到合理低价采购的目的。

5.总结

采购外包工作计划篇7

1.熟悉项目

主要是对项目概况、背景、招标对象、工程承发包模式及合同等进行全面的了解并为编制提供基础依据。

2.招标采购需求分析

通过宣贯、合同交底、交流、专题会等形式，获取有关建设项目总体规划信息，包含目标、任务、范围、施工进度分解、难点分析及对策。

3.确定招标采购目标重点和任务

3.1质量目标

严格按照国家法律法规、合同约定和技术规范书等确保采购设备材料满足设计要求，注重质量指标判别，以期配合建设项目整体目标实现，进一步强化质量保修、检验、监造、缺陷处理、责任划分等受控。

3.2成本目标

严格按照制度与流程执行概算，建立失控处置办法，如：编制应急计划和替代方案；设置后备费用和后备时间，用于应付由于经济、技术、管理等因素造成的风险；风险报告与响应等，以确保经济高效采购。

3.3进度目标

严格执行审批后的工程进度及招标采购进度计划，履行调整审批手续，加强偏差管理，优化进度实施。

4.编写招标采购项目管理配套计划

招标采购项目管理配套计划是招标采购项目管理方案的重要组成部分，是依据招标采购目标重点、任务及实施思路细化成的具体实施方法，主要包括：质量与进度计划、组织保障及人力资源计划、成本费控计划、合同规划、沟通及风险防范计划等。

4.1招标采购的质量与进度计划

（1）充分利用因果分析图从人、机、料、法、环、计等方面进行分析，把各种影响因素与质量问题关联起来，分析产生原因，有针对性地制定计划与策略。在制定技术规范和合同条款时要充分考虑质量的重要性，采用资格预审招标方式，加强采购项目过程质量管理。

（2）分析工作先后关系及招标工作排序，依据项目采购特点及时间要求、限制与约束条件，应用相关工具（如：关键路径法、甘特图），根据招标采购工作内容的分解，确定各项工作的先后顺序，估计各项工作的利用时间及进度，各管理因素相互关系的平衡。特别是注意招标货物的国外、国内时限、保险、运输的安排。

4.2招标采购的组织保障和人力资源计划

依据招标采购进度计划，针对工作内容，识别记录项目角色、职责，组建团队，进行WBS任务分解，合理配置，明确招标采购各阶段人员责任并形成矩阵表，通常配置项目经理、招标、造价、技术等方面人员，不要忽略了提前做好人力资源需求梳理与申报。

4.3招标采购的成本费用控制计划

招标采购活动是控制成本的重要途径。通过制度建设、流程控制、合约规划指导生成采购费用计划，实现采购计划的成本管控，在编制标底和定标时需要比较标底价、中标价与合约规划金额，以判断标底价和中标价是否合理，合约规划是否要进行调整；通过把合约规划与采购计划相对应，就能及时反应采购金额是否和预期目标有偏差，从而有效地控制项目成本，将费用风险降到最低。成本费控分析管理工具和方法众多，如：成本费用偏差分析表、费用计划曲线等，但工程实践中常采用赢得值曲线法，即：计划工作时间预算费用（BCWS），已完工作预算费用（BCWP），已完工作实际费用（ACWP）曲线。

4.4招标采购的沟通及风险防范计划

（1）识别利益相关方，分清内、外部划分，登记角色在招标采购过程中的份量、所持态度及影响程度并编制利益相关方矩阵，有针对性地制定沟通技巧与策略。

（2）确立沟通原则，通常先关注业主，共享核心信息，进行沟通培训，提高沟通能力，使发送的信息清晰、完整、没有歧义。信息发送者有责任确保信息被正确地理解，信息接收者有责任确保完整接收和正确地理解信息。

（3）建立双向沟通机制，掌握沟通技巧，恰当使用正式沟通与非正式沟通、垂直沟通和水平沟通的方式。特别要利用好项目进展的里程碑节点、关键活动、有影响的结果等协调沟通。

（4）定期对沟通计划和沟通程序进行评估和调整；利用现有的沟通方法和工具，如：工程信息集成系统、电子邮件、视频会议、书面文件、QQ、OA、微信，增强项目团队内、外部信息传递。

采购外包工作计划篇8

［关键词］物资采购；项目；风险管理

1 引 言

项目物资采购包括了采购计划制订、采购审批、供应商选择、价格咨询、采购招标、合同签订与执行、货物验收、核算、付款等诸多环节，由于受各种因素的影响，采购的各个环节中都存在各种不同的风险，项目采购风险管理就是对采购环节中的风险进行识别、评估、控制与监督的过程。如果对这些风险认识不足，控制不力，企业采购过程也就最容易滋生暗箱操作。因此加强项目采购的风险管理，可为企业提高产品质量和经济效益提供有力保证。

2 项目中物资采购面临的风险

（1）物资采购中的主要外因型风险。外因型风险主要源于外部环境因素，这种风险主要来自供应商和自身难以避免的风险因素。①价格风险。物资采购中由于利益的驱使，材料厂商有可能操作投标环境，在投标前相互串通，有意抬高价格，使采购方蒙受损失；此外，在价格相对合理的情况下批量采购后，这种材料又可能出现跌价，引起采购价格风险。②质量风险。在物资采购过程中，激烈的市场竞争有可能导致材料供应商提供的样品质量与批量材料质量的不一致，发生以次充好的现象，使材料质量不符合要求，从而给采购方带来严重的损失。③贬值风险。主要是表现在采购过程中物资设备因社会技术不断进步，而人们专业知识未能达到应有水平，不能适应社会技术发展的要求，进行盲目采购而发生所采购材料或设备的贬值所引起的风险损失。④合同欺诈风险。由于市场环境复杂多变，因此合同欺诈更加突出。合同欺诈主要包括以虚假的合同主体身份签订合同，以伪造、假冒、作废的票据或其他虚假的产权证明作为合同担保接受购方预付款后逃之夭夭签订空头合同，而供货方本身是“皮包公司”，将骗来的合同转手倒卖，从中谋利，而所需的物资无法保证，合同签订后，供货商失约违反合同或终止合同，不能正常供货，而影响工程进度造成合同风险损失。

（2）物资采购中的主要内因型风险。由于内部管理不善和制度不健全而引发的问题和风险。①采购计划风险。物资采购部门及相关使用部门计划管理不科学、不周全，导致采购中的计划风险，如采购数量不准、供货时间不留余地、质量标准不明确等使采购计划发生较大偏差而影响整个采购工作。②采购合同风险。合同订立不严格，权利义务不明确，合同管理混乱等。③采购验收风险。由于人为因素造成所采购物资在品种、规格、质量等方面未能达到合同条款要求，而管理者又未能在材料使用或设备安装前及时发现和纠正存在的问题，使之造成损失而引发验收风险。④采购责任风险。经办部门或人员责任心不强，管理水平有限等引起的风险，经办人员假公济私、收受回扣、牟取私利而引起的风险。

3 采购风险的识别和评估

对采购风险进行识别。采购中规避和防范采购风险就要首先弄清楚风险会发生在哪里，存在哪些风险因素，在采购之前就要展开采购风险的识别工作。如国家政策有无变化，市场行情有无波动可能，有无可能发生自然灾害，供应商的供货与履约能力等。以及企业内部采购计划是否合理到位，验收过程与方法是否科学，库存水平是否合理（是否会造成积压，是否会欠缺而影响生产用料），合同条款制定的是否清晰规范。事先要将这些风险因素一一进行识别、讨论、筛选。

对采购风险进行评估。风险评估就是对识别出的风险分析其影响程度。包括风险估计和风险评价，即对风险发生的可能性和后果影响程度分别进行分析，然后计算出风险水平值，进行风险分级，从而确定高风险、中风险、低风险区域，进而判断出该风险是否可以被接受和是否需要采取进一步的防范管理措施。可组织有关专家，实际工作中的计划员，采购员，工区材料员进行风险因素的评估，在汇总统计分析后，针对每个风险，采用最大法确定五个等级中权重最大的，从而确定每个风险的发生概率和影响程度的等级。在此基础上，利用风险发生概率和影响程度的二维矩阵，对已识别的项目风险分别评估其风险水平。

4 防范项目采购风险的主要对策

（1）应建立与完善企业内控制度，加强教育，提高素质。建立与完善内部控制制度与程序，加强对职工尤其是采购业务人员的培训和教育，不断增强法律观念，重视职业道德建设，做到依法办事，培养企业团队精神，增强企业内部的风险防范能力，从根本上杜绝合同风险。

（2）加强对物资采购招标与签约的监督。检查物资采购招标是否按照规范的程序进行；是否存在违反规定的行为发生；是否对供应商进行调查，选择合格供应商；是否每年对供应商进行一次复审评定；检查合同条款是否有悖于政策、法律，避免合同因内容违法、当事人主体不合格或超越经营范围而无效；审查合同条款是否齐全、当事人权利义务是否明确、有否以单代约、手续是否具备、签章是否齐全。

（3）加强对物资采购全过程、全方位的监督。全过程的监督，是指从计划、审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。重点是对计划制订、签订合同、质量验收和结账付款4个关键控制点的监督，以保证不弄虚作假。全方位的监督，是指内控审计、财务审计、制度考核三管齐下。科学规范的采购机制，不仅可以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，还可以保护采购人员和避免外部矛盾。

5 风险管理中采购环境的利用

采购外包工作计划篇9

（一）采购的概念

概括说来，采购分为政府采购、企业采购和个人采购。本文所针对的采购主要是指企业的采购。采购，是指企业按需要从国内外供应市场中，以购买、租赁、委托或雇用等方式获取货物和/或服务的行为。货物，是指各种形态和种类的物品为主，包括原材料、燃料、设备、产品等，以及安装、调试等附带服务。服务是指工程、技术、维修维护、带料加工、检验、劳务、租赁、运输、仓储、培训、咨询、中介等无形对象为主，以及附属的消耗材料供应。在我国的政府采购法中有一个“政府采购”的概念：政府采购，是指各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。从我国最近颁布的“招标投标法实施条例”第二条可以看到：招标投标法所称工程建设项目，是指工程以及与工程建设有关的货物、服务。而工程，是指建设工程，包括建筑物和构筑物的新建、改建、扩建及其相关的装修、拆除、修缮等；所称与工程建设有关的货物，是指构成工程不可分割的组成部分，且为实现工程基本功能所必需的设备、材料等；所称与工程建设有关的服务，是指为完成工程所需的勘察、设计、监理等服务。实际上，政府采购法中的“工程”，其内容经过细化分解后完全可以划归前文所说的货物或服务中去，因此，将采购对象划分为货物和服务两类，更能够加以区别所需求的对象，以便采取不同的采购策略。

（二）采购组织

采购组织的基本类型包括分散型、集中型和混合型。不同的采购组织型式虽有其特点，但从严格意义上来讲，不同的采购组织之间却并无绝对的优劣之分。企业究竟选择何种采购型式，完全取决于企业的规模、构成形式、人员状况、需求类型、产品类型、战略规划等。只有结合企业的实际情况，才能找到比较好的、合适的组织型式。

（三）采购方式和采购程序

采购方式主要有招标（包括公开招标、邀请招标）、竞争性谈判、询价、议标（包括单一来源）等。不同的采购方式有不同的采购要求和采购程序。采购的基本程序一般包括需求准备（购买的是货物，还是服务）、询价供应商选择（有时需要做资格审查）、询价、评价、澄清、谈判、签约等。合同/订单生效之后属于合同履行阶段，合同双方将按照合同/订单的规定，圆满完成和履行各自的责任和义务，直止履约结束，合同关闭。

二、企业的发展阶段

（一）企业的发展阶段

按照生命周期理论，企业的发展一般会经历四个阶段，即创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。在创业期，企业组织和流程不甚规范和健全，但大家高度团结，创业的核心人物能够对每个人加以影响，因此效率很高。企业面对的主要问题是需尽快开展市场和产品的开发和创新。在成长期，企业业务发展较快，由单一产品转向多种产品；人员大量增加，跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难。企业面临的主要问题在于组织均衡成长和跨部门协同方面。在成熟期，由于保守思想及想赢怕输的影响，创新和创业精神渐渐淡薄，持续创新不够，企业组织和流程的僵化日趋严重，流程运作出现困难，效率逐渐低下，大部分企业由此走向衰落，也有少数企业经过剧烈的业务变革和转型，进入持续发展期，实现长时间的繁荣发展。

（二）企业的运行机制

不同的企业，具有不同的性质和体制，其运行机制或运行模式也有所不同。以产品生产型企业为例，其运行过程大致可分为计划阶段、准备阶段、生产阶段和销售阶段。良好的企业应精心组织，合理规划，达到人、财、物的有机结合，以及产、供、销的有机衔接和良性循环。计划阶段包括计划、预算、立项等；准备阶段包括人、财、物的准备；生产阶段包括生产的组织、运行、监控、检验等；销售阶段包括客户的选择、物流安排、资金回收、售后服务等。

三、采购的重要性

（一）采购人员的素质要求

采购及采购管理看似简单，实为一项相当复杂、而且要求很高的工作。作为一名合格的采购人员，必须是才能与品德兼备，知识与经验共存，把采购当事业进行追求。

1、采购人员的思想品德采购工作虽然有各种各样的程序、规则和要求，但并不能做到所有细小的地方都进行规定，而只能给予原则规定、程序化规定，加上采购行为往往稽查困难，使得采购工作具有“良心工作”之说。因此，觉悟高、品行端正是一个采购人员应有的基本素质。只有思想品德高尚，才能大公无私、克己奉公，处处为企业大局着想，为国家利益着想，不贪图个人小利。

2、采购人员的知识水平在采购工作中，一方面采购人员要与不同类型的供货商打交道，与政府部门打交道，另一方面，采购的种类繁多，规格不一，且市场上的供求变化快，为此，采购人员应该具备承担采购任务所需要的相关知识，包括业务知识、相关专业知识、政策和法律法规知识、供应市场状况等，如此才能胜任采购工作。

3、采购人员的能力知识并不等于能力。研究表明，要办好一件事，知识起的作用只有1/4而能力起的作用却占3/4，可见能力更为重要。要干好采购工作，采购人员同样应具有相应的能力和技巧，如分析能力（包括价格成本分析能力）、沟通协调能力、表达能力、预测能力等。

4、采购人员的经验对于一名新人来说，即使拥有很好的业务知识，但如果缺乏相应的经验，当遇到复杂情况时，也势必难以达到很好的解决效果。丰富的经验能保证处事不惊，能从纷杂浩繁中找到重点和捷径，从表面现象识别事件的本质。

（二）采购的重要性

企业的生产经营活动中，采购活动是重要的一环，它往往涉及大量的资金以及各方面的利益，随着市场经济的发展和完善，采购活动已不是单纯的商业买卖，而是发展为一门专业技能。在供应链环境下，采购在现代企业经营管理中的地位也日益提高，采购工作的质量好坏不仅关系到企业产品的质量和成本，同时对企业整体规划的实现以及日常管理工作能否顺利进行都起着重要的作用，从而很大程度上影响到企业的整体竞争力。就降低成本或增加利润方面而言，事实证明，加强对企业采购的管理，的确是企业降低成本、提高经营效益的关键环节。据统计，在企业成本构成中，采购的成本一般占60%，人工支出占20%，管理费占15%，利润占5%。由此可见，采购成本构成了企业生产成本的主体，采购可说是企业赢利的第二源泉，降低1%采购成本，利润则可增加高达10%。因此，我们把企业采购活动提升到一个新的高度，而其中采购人员正是这一过程中的关键，正是由于采购人员在企业的采购环节中通过很好地发挥自身的思想品德素质、知识素质、能力素质、经验素质，合理地分析市场，在控制、优化企业的采购成本，有效地保证企业利润，保证企业资产收益率等方面发挥着自己独特的作用，从而在企业的发展中起着不可或缺的作用，扮演了为企业发展护航、推动的角色。在中国加人WTO以后，国外企业给国内企业带来冲击是不可避免的，国内企业将与外国企业在同样的条件下展开竞争。随着竞争的加剧，势必要求企业拥有大批高素质的采购人员，使他们成为拥有工程技术背景、质量管理知识、物资性能知识、市场行情、总体策划及协调能力、物流知识等集于一身的专家，为企业的繁荣和持续发展贡献自身的力量，同时也通过自身素质的提高来带动企业良性发展。

四、采购人员在企业发展中的角色和作用

正是由于采购人员具有前述的出色素质，在企业的发展过程中扮演了不可或缺的角色，发挥了极其重要的作用。

（一）采购人员在企业发展中所扮演的角色

采购工作需要采购人员来完成，采购人员在企业发展中主要扮演了以下几种角色。

1、顾问参谋角色主要体现在企业计划、规划、决策、产品的定位和创新等过程中。由于采购人员对供应市场有一个比较清醒的了解和认识，包括需求的种类、数量、交货期，供应市场状况等，这些信息的提供有利于企业的整体决策，提高企业的竞争力，不至于制定的计划脱离于实际。

2、协调角色由于采购业务牵涉范围广，相关部门多，欲使采购业务顺利进行，需各有关部门通力合作、密切配合。首先要与供应商打交道，力求用最少的费用在要求的时间内获得满意的货物或服务。其次，要处理好企业内部各部门的关系，包括技术部门、财务部门、生产管理部门、质量管理部门、仓储部门等，以获得准确的需求信息，保证资金来源，确保购买的对象符合质量标准和要求，保证物流的畅通等。另外，还需与政府相关部门打交道，以保证证件齐全、运转顺畅等。

3、支持保障角色主要体现在购买物资的及时交付及后续的售后服务工作方面。经过采购人员的努力，供应商提高其物料的可靠性和灵活性，缩短交货周期和增加交付频率，可以大大地缩短企业的生产周期、提高生产效率、减少库存及增强对市场需求的应变能力。另外，只有抓好物资的供货质量，才能确保生产的顺利进行，减少后续更换、服务的麻烦和必要，从而提高生产时效。

（二）采购人员在企业发展中所发挥的作用

采购是企业发展过程中很重要的一环，企业的发展离不开采购人员的辛勤工作。采购人员在企业的发展过程中，主要有以下几方面的作用。

1、降低成本控制并优化采购成本的程度如何，直接关系到每个企业的经营业绩。降低采购成本直接体现在产品成本的减少以及利润的增加上。降低采购成本的效果在前面已有叙述。当企业的销售数额达到一定水平时，再通过提高销售额来进一步提高企业的利润，可以说很难。相比之下，若能在采购环节上进行优化则效果要好得多。

2、保障进度企业的计划一旦批准，是否能顺利实施甚至提前完成，采购的进度如何是一项关键的因素。采购人员应按依据生产计划制定的采购计划向供应商勤催货，并提前安排好物流、单证的准备等，达到物料的准时交付，从而不影响生产的进度。

采购外包工作计划篇10

【关键词】海外；EPC；电站项目；管理

1、前言

EPC模式是目前中国企业在海外承揽工程项目最常用的模式。

EPC模式给承包商提供了创造较丰厚利润的空间，也给承包商带来相当大的风险，特别是海外EPC电站项目，面临风险更大，不确定性因素更多，项目设计管理、采购管理、施工管理各方面比国内工程项目的难度更大，更充满变数。下面通过马来西亚EPC电站项目的运作实践，简要阐述对海外EPC电站项目管理的体会和见解。

2、组建高效的项目管理团队是项目成功的前提

从我国众多参与境外工程总承包企业的经验教训看，要在国际电力市场上获得一席之地，并站稳脚跟，首要问题就是建立团结合作，互为补充的高素质项目管理班子。项目管理班子成员分工明确、互为补充、团结合作，要有较高的专业技术、领导水平和组织协调、沟通能力。

是否项目每个岗位都配备业务“顶尖高手”，这个项目团队就是最优秀的？答案是否定的，因为“顶尖高手”始终是人数有限，公司不可能只为一个项目而“倾其所有”，更重要的是，项目的执行是团体行为，而非个体行为，个体的优秀并不能代表团体的优秀。因此，组建一个和谐的、有战斗力的项目团队才是更具可操作性的，其中团队和谐的要素来自于团队成员的道德品质和职业素养，而战斗力一方面来自于由和谐而产生的凝聚力，另一方面来自于团队成员的专业业务能力，也就是岗位胜任力。

“宁缺勿滥”是在组建项目团队时应坚持的基本原则，而道德品质更是选择项目成员的首要考核指标，因为不合格的项目成员会影响和腐蚀其他的团队成员，破坏团队的和谐与凝聚力，而作为海外项目成员，不仅代表中国公司的企业形象，还代表着中国人的国家形象，道德品质尤为重要。中国公司承担的海外项目大多在相对贫困、落后的国家，海外项目成员必须具有艰苦奋斗和吃苦耐劳的精神。

3、做好项目策划是项目成功的基础

海外EPC项目是一项充满风险的事业，由于受到工程所在国的政治、经济、进出口政策、资金与法律环境、以及宗教、民俗习惯等方面的影响，可变因素大，所以在项目初期，须对工程所在国的以上因素进行调研和综合评价，在此基础上进行项目整体策划，编制项目策划书，将项目管理目标、管理思路、组织管理、管控管理、人力资源管理、设计、安全、质量、采购、造价、进度、沟通、风险管理等进行整体策划，作为项目执行的纲领性文件。

在项目策划阶段尚需完成项目管理程序编制、项目执行标准的搜集、项目规范与设计标准的编制和确定、各类应用软件的初始化设置等诸多基础工作，其中主要的项目管理程序、项目规范、设计标准均需获得业主的批准后才可执行，业主也通常会要求承包商提供一套项目执行的标准（一般都是国际标准）供随时查阅用，这些基础工作量大，难度高，但是对项目后续执行又至关重要。因此，对于海外项目制定“90天工作计划”是十分重要的，主要工作内容就是这些基础工作，多重视，早行动，就多一分主动和胜算。

4、做好设计管理是项目成功的关键

EPC项目，设计是龙头，是EPC项目的关键，EPC项目实施的成功与否，很大程度上取决于设计是否成功。EPC项目设计主要是将业主的功能性要求、当地的设计规范、项目的实施成本三者进行成功的融合，同时，要为施工过程提供尽可能多的细节依据，尽量减少施工过程中的不确定因素，避免业主“找后账”。在施工设计时，即要满足功能和当地规范的要求，又要尽可能的使用调研阶段确定的施工和材料采购方案，以求在满足规范要求和使用功能的前提下，有利于施工和降低造价。

目前海外EPC项目设计普遍存在的问题包括：我国大多数总承包企业没有能力或疏于对国内设计院所的设计工作进行管理；国内设计院所的EPC项目设计经验缺乏，或未使用骨干设计人员，或总承包企业所选设计院所不很胜任；国内设计院所在设计时，使用中国的标准和规范，或不熟悉欧美标准或工程所在国的标准和规范，或不符合当地的设计习惯。由于上述原由，导致设计图纸带来下列后果：

4.1由于不熟悉欧美标准或工程所在国的标准和规范，设计图纸不能满足合同要求，导致设计图纸迟迟不能获到业主/业主工程师批准，图纸需要不断的升版，设计人员及项目管理人员需投入相当大的精力，耽搁了宝贵的施工时间，使得本来就很紧张的项目工期无形中被压缩，许多海外EPC项目因不能按合同工期完成而遭受巨额罚款。

4.2由于缺乏海外EPC项目设计经验，在设计过程中不能提供完整的证明文件和设计计算书，设计参数被迫放大，导致项目成本大副增加。

4.3由于不熟悉当地的规范要求及市场状况，设计图纸或设备选型不能贴合当地实际，给项目当地采购带来困难，影响项目的进展。

为此海外EPC项目需高度重视设计管理工作，要选择好的设计队伍，挑选富有相关工作经验、工作能力强、有责任心的设计人员进入设计团队，并强制要求设计团队对EPC合同、国际标准及项目所在国的标准、规范、要求进行学习，达到熟练掌握的程度。同时加强与业主/业主工程师的沟通，充分了解对方的意图，耐心细致的做好设计图纸的解释工作，取得业主/业主工程师的信任，以便设计图纸在最短时间内获批。

5、严格项目采购管理是项目成功的保障

项目采购是海外EPC项目实施的重要步骤之一，直接影响项目实施进展和成本。一般海外EPC项目P的费用是EPC合同总价的55%-65%，其采购费用高，监管难度大，交货延迟现象时有发生，对按时完成工程造成重大影响的概率明显高于国内EPC项目，直接制约项目进度，影响项目成本.

5.1制定科学合理的采购计划。海外EPC项目设备材料及时到达现场是项目顺利实施的基础，是EPC项目运作的关键，为此应本着采购为生产服务的原则，加强采购与施工的衔接，根据项目施工计划、设计出图的先后顺序和设备、材料的制造周期，按紧急、急、一般编制严密的采购计划，同时编制好集约化采购管理工作程序，采办催交、催运工作程序以及设备监造、ITP计划等基本要求，出口退税工作程序等管理办法，做到程序化、科学化的管理项目。从设备材料的采购到制造、初验、运输、报关、清关、现场验收、入库、出库发放、设备材料的核销、现场管理等进行全程的跟踪和管理，不留死角。

5.2采购流程符合EPC合同要求。合同是项目执行的“圣经”，海外项目业主在项目执行期间一切以合同为准，符合合同要求的事好谈，不符合合同要求的事难谈，除非走变更程序流程，合同管理成为项目管理成功的关键，这一点比国内项目更为突出。为此在项目采购前，采购人员必须熟悉合同相关要求，严格按合同流程办事，需要报业主审批的提前进行报批，以免出现已完成的采购被业主否决而被迫与设备材料厂家中止合同，并重新按业主要求进行采购，既耽搁了工期，又浪费金钱。

5.3采购规范满足当地要求。设备采购必须满足项目所在地的各项要求，否则有可能被拒收，给项目执行带来极大风险。尤其是压力容器类设备、消防设备材料，各个国家都有严格要求。比如马来西亚当地政府对压力容器类设备要求从设计开始，到制造、出厂的各个环节都必须符合当地DOSH部门的要求，每个环节都必须经过马来西亚DOSH部门授权的第三方检测机构的审批，审批通过后方可进行下一个环节，要求相当严格，若不执行其要求，则无法获得该设备的PTI（施工许可）和PTO（运行许可）。

5.4控制好物流、清关风险。海外EPC项目采购工作中的物流和清关是进度风险最大的两个环节，具有很大的不确定性和不可控性。在项目实际实施过程中，只有最为理想状态的采购才能达到计划时间要求，大部分设备材料的物流和清关周期都要大于计划时间，特别是清关延误时间最长。物流的进度风险主要来自海运的船期，这个周期可以预测，但是常常不可控；清关的进度风险主要来自于两个方面，一是工程所在国海关繁杂的工作程序与过低的工作效率，二是所需清关文件种类繁多，这两个风险可以通过加强协调和提前周密准备来尽量减低其负面影响，以提高清关进度的可控性，在这方面应具有较大的管理提升空间。采购进度的滞后将为施工进度带来巨大的压力，因此在海外项目中，一定要为采购留下足够的计划时间和浮动时间，同时也需要提前考虑采购风险，制定周密的应对计划，清关的各项准备工作应和设备材料的制造同步进行，以把握先机，争取主动。

6、施工管理是EPC项目的落脚点

EPC项目最终的落脚点在现场的施工管理，需从项目HSE、进度、质量等方面严格把控。

6.1做好HSE的策划和管控。海外EPC项目的HSE管控尤为重要，在马来西亚，当地政府部门对HSE的要求非常高，项目开工前需提交项目环保策划书和项目安全策划书，获批后方可开工。项目执行过程中，当地政府部门每月会对现场进行一次HSE检查，发生环境污染事件，将受到高额度罚款和停工，出现死亡事故，除高额罚外，还需停工3个月整改。为此在施工过程中需提前策划，严格管控好HSE工作，忽视或控制不好将给项目的顺利执行带来致命的影响。

6.2合理组织资源，保障项目进度。进度管理是关键。在海外EPC项目合同条款中，一般都有严厉的工期罚款法则，许多中国的总承包商因各种原因未能按合同完成工期而受到高额罚款。

为此海外EPC项目需对项目进度引起高度重视，在项目策划阶段，需按合同编制出工程项目各级、各类进度计划，建立执行效果测量基准。在项目实施过程中，运用P6软件，根据赢得值原理，分析项目进展情况，评估项目进度执行效果，必要时采取相应的纠正措施，控制项目进度。

在海外EPC项目执行中，还需提前对资源进行策划，最大限度的利用优质资源。目前大部分东南亚国家，比如马来西亚，对劳动力并未放开，当地准许进入的中国劳工数量有限制，而当地劳工普遍存在工效低、技术水平差、节假日多，不能满足项目需求，这就要求业主尽可能多的争取多一些工作签证的指标，另一方面在当地选择优质资源，以满足项目需求。

6.3严格控制施工质量。质量是企业的生命，由于EPC项目是承包商设计实施一体化，业主虽然也有监理的班子，相对于施工总承包项目，留给了承包商更多钻空子的空间，所以对于EPC项目的实施，要更多地从自身把好质量关。项目部要制订完善的质量管理体系和制度，从设计到施工，都要有完备的自我检查和自我监督体系，以责任制的形式把质量问题落实到人。

7、结束语

从事海外EPC电站总承包项目，风险很大，机遇与挑战并存，需要项目团队做好充分的准备，充分熟悉合同和当地政治、经济、社会、民族、宗教、风俗、法律等各方面情况，着力提升项目管理水平，解决设计管理失控、采购管理不合规、项目管理人为化的倾向，最终取得海外EPC项目的成功。

参考文献

[1]高玉珍.境外EPC电站工程项目管理初探.《电站系统工程》，2008年2期

[2]孙玉祥，张帆.海外EPC项目组织结构优化探讨.《中国港湾建设》，2012年4期