零售调查报告十篇

零售调查报告篇1

按药品品种、规格、适应症、剂量及给药途径不同，将药品按处方药与非处方药分别进行管理：处方药必须凭执业医师或执业助理医师处方才可调配、购买和使用;非处方药不需凭执业医师或执业助理医师处方，消费者可以自行判断、购买和使用。

综合来说，处方药大体包括以下几种：

1、上市的新药，对其活性或副作用还要进一步观察。

2、可产生依赖性的某些药物，例如吗啡类镇痛药及某些镇静催眠药物等。

3、药物本身毒性较大，例如抗癌药物等。

4、用于治疗某些疾病所需的特殊药品，如心脑血管疾病的药物，须经医师确诊后开出处方并在医师指导下使用。

自药品实行分类管理以来，随着处方药管理的不断加强，有效避免了药物滥用，对促进合理安全用药起到了极大的促进作用。但是，作为一名基层药品监督管理人员，笔者发现零售药房在处方药管理中仍然存在一定的问题，现就其主要问题及解决对策提出一些思考：

一、当前处方药管理存在的主要问题

1.对必须凭处方销售的药品未严格凭处方销售

根据国家药品监督管理局制定“积极稳妥、分步实施、注重实效、不断完善”的药品分类管理工作方针，XX起年对注射剂、粉针剂实行了处方药管理;XX年起对凡未列入非处药目录的抗菌药物(抗生素类、抗真菌药、抗结核药、喹诺酮类、磺胺类)实行凭处方销售;XX年又规定特殊管理药品、抗病毒药、精神障碍治疗药、肿瘤治疗药、含麻醉药品的复方口服溶液和曲马多制剂等十一类药品必须凭处方销售。因此在零售药店的实际经营范围中，处方药其实已占其总销售品种的60%以上。但由于零售药店从业人员中没有处方权，而医疗卫生机构的处方又很少外流，这就造成大多数零售药房处方收集困难。为了维持生存，部分药房铤而走险，违规将处方药直接销售给消费者，带来极大的用药安全隐患，同时也在某种程度上造成处方药滥用。

2.处方药未按规定管理

《处方药与非处方药流通管理暂行规定》已对零售药房处方药管理作出了明确规定，但在日常工作中，我们发现部分药房仍然存在以下问题：店堂内无警示语——处方药凭医师处方销售、购买和使用;处方药与非处方药、非药品等混放，类别标示放置不准确;处方药开架销售;处方药作为赠品搭售 处方药采用邮售、互联网交易等方式直接向公众销售;处方药在大众媒体广告;供货方资质收集不全;未建立健全真实完整药品验收记录、销售记录。这些都给消费者合理选用非处方药、从业人员正确调配处方药、以及驻店药师指导安全用药等造成一定影响或误导。

3.药房从业人员法律意识淡薄，专业知识匮乏

处方药的管理必须依靠药房内从业人员来实施，但从目前药品零售企业的总体情况来看，从业人员整体素质不高，专业知识缺乏，法律意识淡薄，特别是部分农村药房尚未配备执业药师、从业药师或药师等药学专业技术人员。这就导致部分药房对药品分类管理、尤其是处方药管理相关知识不足，处方药凭处方销售意识不强，有少数从业人员甚至将药品当做一般商品销售，有疑难答，有买必卖。

4.消费者对处方药管理认识不足

药品分类管理是一个系统工程，需要全社会共同关注和支持。自XX年实行处方药与非处方分类管理以来，各级药监部门大力宣传加强处方药与非处方药品分类管理的重要性和必要性，取得了广大群众的理解、支持和配合，为切实推进药品分类管理工作做出了很大成绩。但是由于传统消费意识和消费方式的影响，部分消费者凭处方购买处方药的意识仍然不强：一是凭经验购药;二是贪图省事，不愿找医师开具处方;三是对药房索取医生处方的行为不理解，不愿将处方交给药房;四是一张处方多次使用，给药房处方收集带来不便。

二、加强零售药房处方药管理的对策

1.深化医疗卫生体制改革

当前医疗卫生机构尚在进一步探索与改进之中，以药养医局面尚未从根本上改变。部分医疗机构为了维护自身的利益与自存，纷纷采取设置密码处方、电子处方等各种方式防止处方外流，这不仅造成零售药房处方收集困难，同时也侵犯了消费者的知情权和自由消费、选择消费的权利。要改变这一现状，必须进一步深化卫生体制改革，实行医药分开，让药房从医院分离出来，并将其纳入与零售药房相同竞争环境，从而在保护消费者自主购药权利的同时，也为零售药房提供了处方来源。另外，也可以通过允许零售药房聘请坐堂医生的方式，在消费者购买处方药时，先经坐堂医生诊治处方后再行售药，从而从根本上保证处方药凭医师处方销售。

2.加强处方药日常监管

药监部门应在gsp跟踪检查、许可检查、专项检查等日常监督检查中，强化处方药管理，严禁零售药房无处方或药师不岗时销售处方药。对处方药与非处方药、非药品混放，处方药开架销售，搭售处方药，处方药采用邮售、互联网交易等方式直接向公众销售等违法违规行为，一经发现，即应依据《药品流通监督管理办法》严肃查处。药监应加强与工商部门的联系、协调与配合，齐抓共管，对处方药在大众媒体广告等违法行为，应在各职责范围内依法严肃查处。

3.加强零售药店从业人员培训

提高药品从业人员素质，确保《处方药与非处方药分类管理办法》等法律法规的贯彻落实，是保证处方药规范管理的必然要求。应通过举办药品从业人员培训班、现场指导等方式，对零售药店从业人员进行处方药与非处方药分类管理知识的专业培训，使其在充分了解药品分类管理意义、目的、方法、以及相关法律知识的基础上，进一步强化企业第一责任人意识，严格遵守《处方药与非处方药流通管理暂行规定》，自觉防止和杜绝滥用处方药或违法销售处方药行为。

零售调查报告篇2

联商网、《零售世界》杂志联合IBM举办“聚焦零售未来十年”行业调查，旨在发现行业最受关注的话题，探讨中国零售业的发展之道。

本次调查为期一个月，有260位零售行业的企业家和专业人士参与，其中零售企业家约占68%。受访者从政策环境、经营发展、营销创新、人力资源、技术革新等几个方面作出对零售未来趋势的预测，我们从260份调查问卷中进行数据集中，分析如下：

政策环境

从市场环境来看，调查问卷中超过三分之一的受访者认为零售业面临过度竞争的问题；三分之一的人认为业态区域结构失衡是中国零售业目前的普遍现状。此外，有一部分人认为业态结构不合理成为零售企业的主要矛盾。根据本次调查，与过去相比，呼吁中国零售业过度开放的声音渐弱。

在政府职能部门协调未来零售业发展的政策方面，将近一半的受访者认为政府应该取消外资零售企业的“超国民待遇”。改革开放之初的时候，我国为了吸引外资，曾经对外资进行了税收等方面的优惠。截至目前，一些外资企业在税收方面是享受优惠政策的，比如税费的减免等。除此之外，一些地方政府，他们以吸引外资作为当地的一项政绩，他们有的时候会强调比如一个大卖场的开业必须是世界500强企业才能进入，而且直接排斥内资企业，同时外资企业根据这样一些条件还会跟政府进行谈判，获得租金和停车场方面的优惠。

有三分之一的受访者认为，政府需要出台支持和扶持中小企业发展的政策；四分之一的受访者认为政府应该加大力度投入农村市场的开发。目前，“万村千乡”工程和“农超对接”项目已经在中国零售业深入展开。此外，制定反垄断法政策成为业内人士关注的焦点。

对于一些业内“老生常谈”的问题，仍然没有得到很好的改善，比如大店法、农产品流通抵扣税、商业用电等问题依旧备受关注。根据本次调查，受访者对这些选项支持的比例分别是：47%、34%、30%、26%。另外，此次调查表明，传统零售企业对家电下乡、汽车下乡等相关政策兴趣不大。

经营环境

随着零售企业的不断“跑马圈地”，企业精细化管理备受关注。将近78%的受访者认为，影响未来10零售企业健康发展的主要原因是“企业快速扩张，无法精细化管理”。“现金流出现问题导致供应链危机”是第二大影响未来零售企业健康发展的原因，支持这一观点的受访者约占比43%；管理团队不统一是第三大原因，支持此观点的人员约占比22%。此外，还有观点认为，外资零售企业垄断后对上有渠道和价值的控制将为中国整个产业链带来危机。

在未来10年，哪种业态将被有更大的发展空间？就此问题，调查显示其排名分别是：专业专卖店、购物中心、生鲜超市、网上购物、社区超市、大卖场、便利店。由此可以看出，经过十多年的发展，中国零售业发生了巨大的业态变革。以前最受欢迎的大卖场和便利店将不被看好，专业店脱颖而出；购物中心近两年得到了长足的发展，这得益于“大型超市百货化”的趋势。而生鲜超市成为未来发展的新势力，居于购物中心之后。需要特别说明的是，随着物流业的发展和网上支付手段的改进，网购也成为零售企业关注的热点。

二三线市场是将来十年零售企业争夺的主战场。调查显示，将近有一半的受访者表示看好二三线城市。尽管一线城市的支持比例下降，但依然要比四线城市和农村市场受关注。

营销创新

调查显示，商品品质、增值服务、营销创新、卖场环境以及新技术应用成为未来影响消费者购物的几大因素。在营销方式上面，零售企业比较关注的有，以电子商务为核心的多渠道营销、会员营销、体验式营销、绿色环保营销等。其中，以电子商务为核心的多渠道营销最受关注。

零售企业家认为，在未来十年零售企业在提升营销能力方面将会出现如下的趋势：

1、基于单品管理的供应链整合；

2、企业之间的品牌结盟；

3、加强与客户的互动式购物体验；

4、自助终端设备广泛应用；

2009年以来，网络购物逐渐兴起，百联集团、农工商超市、利群集团等传统零售商纷纷进军电子商务，而沃尔玛、TESCO、家乐福等外资企业在华推出购物网站，可见电子商务成为零售业发展的方向。针对本次调查中“是否计划2010年开展电子商务”的问题，有一半的人选择了“是”，并且主要方式是自建网店，只有一少部分人选择在淘宝等第三方电子商务平台上开店，这个比例只占到4.3%。

面对逐渐兴起的网上零售业，有65%的人认为，传统零售商应该以实体店铺为主，网店为辅。17%的人认为，逐步扩大网点的规模，最终取消实体门店。由此可以看出，大部分零售商对开设电子购物持谨慎态度。

人力资源

调查显示，对于人力资源管理，两大问题受零售企业家关注，分别是中高层管理者的胜任问题和人力成本上升问题，其中有69%的受访者选择前者。由此反映出的问题是，企业在快速扩张过程中缺乏对人力资本的系统培训，人力资源跟不上。而由于本土民营企业的管理模式差异巨大，人才良莠不齐，导致零售业高端人才紧缺。在选项中：普通员工的流失得票率最低，不到十分之一的人。可见，我国零售业依然属于劳动密集型产业。值得注意的是，“用工荒”日趋严重，有学者分析，中国人口红利已经在逐渐消失，作为劳动密集型的零售业，必须转换用工方式，降低人力成本。

接受调查的人员中，69%的人表示零售业人工成本与人员供应不足形成矛盾。零售企业家认为，将从以下几个方面控制人力成本：

1、通过新技术、设备的应用来提升工作效率，节约人力资源；

2、加强绩效考核，使人员和岗位最大化匹配；

3、优化组织结构，开展流程再造。

技术革新

调查显示，未来十年，零售企业最希望信息化能帮助企业解决的问题是，通过供应链集成，实现零供互动，提高物流效率，降低成本，减少缺货现象。其次是，通过客户关系管理系统，提供深层次客户竞争手段，维系老客户，形成竞争力。技术创新方面，零售企业希望推广的技术有，物流管理技术、数据仓库技术、RFID技术、全球数据同步技术等。

根据调查，一下新科技将成为未来零售业信息化的热点：

1、RFID代替条形码进行商品识别；

2、商业智能用于营销策略分析；

3、仓库作业自动化与供应商协同管理库存；

4、自助结账系统；

5、零售商与供应商协同客户关系和促销管理；

零售调查报告篇3

零售发行是我国目前市场化报刊最主要的发行方式。杂志方面，在发行和广告效益都较好的杂志里，零售量占总发行量的比例一般都达到80-90%，有部分杂志的发行甚至100%依靠零售；在经营效益较差的杂志里，往往都在困惑于如何打开零售市场，订阅往往极少。报纸方面，广告投放量最大的都市报零售占总发行量的比例通常也超过60%-70%。零售发行量的调查对比结果往往可以准确反映市场化报刊实际发行量的对比状况，对选择报刊进行广告投放具有十分重要的意义。

北京开元策略信息咨询有限公司（以下简称开元策略），作为国内最早从事报刊发行研究的专业性机构，在跨度四年的时间内，对北京、上海、广州和深圳四大中心城市，数十个类别近500余种的强势报刊进行季度性零售量监测，调查范围囊括了目前市场上大部分强势报刊。通过科学的调查手段，开元策略获取了主要报刊实际零售发行的第一手数据，通过客观分析对比零售数据编制的《中国市场化报刊广告投放参考》，是揭开虚报发行量面纱，进行报刊真实发行量比较的最有参考价值的资料，是发行量第三方认证的有效替代品。以下所有数据均精选自《中国市场化报刊广告投放参考》，对部分热点报刊类别进行了分析。

从《中国市场化报刊广告投放参考》可以获得开元策略在北京、上海、广州和深圳四大中心城市，对主要市场化报刊进行定期零售市场监测研究的结果中，对广告投放有参考意义的零售市场信息。根据《中国市场化报刊广告投放参考》提供的信息，可以对不同报刊，在不同城市的零售期发实销总量进行客观的比较。

开元策略作为专业性研究机构，站在独立第三方立场，以公正和客观的态度，应用专业和科学的方法，对报刊零售市场进行自主性调查和研究，在不受报刊发行数据利益各方中任何一方影响的前提下，根据实际调查结果提供客观准确的信息。

数据来源：北京开元策略信息咨询有限公司于2005年3月对北京、上海、广州和深圳的报刊零售终端进行了抽样调查，共收集有效样本572个。本次调查采取分层抽样的方法筛选有代表性的报刊销售摊点，采用访问员问卷面访的形式，要求访问员协助摊主当场完成问卷。访问完毕后，经过对超过30%已执行问卷所进行的走访及电话复核表明，全部调查的访问工作均符合调查程序的规范和质量要求。

指标说明：开元销售指数是报刊实际零售量的指数化表现，报刊实际零售量是开元销售指数的N倍（定值）。开元销售指数能够反映单种报刊与整体市场（以30种基础报刊代替）的销售对比情况，可以消除季节性变动等因素对销售的影响，对报刊的销售状况进行连续性的跟踪分析，利用这个指数可以大体推断单种报刊零售市场的规模，也可以根据这个指数对任何两种报刊进行期发量大小的比较。

零售调查报告篇4

(1)部门全体××××元以上

(2)每一员工／每月×××元以上

(3)每一营业部人员／每月××××元以上

(二)利益目标(含税)××××元以上

(三)新产品的销售目标××××元以上

基本方针为实现下期目标，本公司确立下列方针并付诸实行：

(一)本公司的业务机构，必须一直到所有人员都能精通其业务、人心安定、能有危机意识、有效地活动时，业务机构才不再做任何变革。

(二)贯彻少数精锐主义，不论精神或体力都须全力投入工作，使工作朝高效率、高收益、高分配(高薪资)的方向发展。

(三)为加强机能的敏捷、迅速化，本公司将大幅委让权限，使人员得以果断迅决，始具实现上述目标的原则。

(四)为达到责任的目的及确立责任体制，本公司将贯彻重赏重罚政策。

(五)为期规定及规则的完备，本公司将加强各种业务管理。

(六)MS股份有限公司与本公司在交易上订有书面协定，彼此遵守责任与义务。基于此立场，本公司应致力达成预算目标。

(七)为促进零售店的销售，应设立销售方式体制，将原有购买者的市场转移为销售者的市场，使本公司能握有主导店、零售店的权利。

(八)将出击目标放在零售店上，并致力培养、指导其促销方式，借此进一步刺激需求的增大。

(九)策略的目标包括全国有力的××家店，以"经销方式体制"来推动其进行。

(十)设立定期联谊会，借此更进一步加强与零售商的联系。

(十一)利用顾客调查卡的管理体制来确立①零售店实绩，②销售实绩，③需求预测等等的统计管理工作。

(十二)除沿袭以往对店所采取的销售拓展对策外，再以上述的方法做为强化政策，从两方面着手，致力推动拓销。

(十三)随着购买者市场转移为销售者市场的变化，应确立长期契约制度来统一管理交易的条件。

(十四)检查与商关系，确立具有一贯性的传票会计制度。

(十五)本方针之间的计划应做到具体实效，贯彻至所有相关人员。

业务机构计划

(一)内部机构

1.德高服务中心将升格为营业处，借以促进销售活动。

2.于德高营业处的管辖内设立新的出差处(或服务中心)。

3.解散食品部门，其所属人员则转配到德高营业处，致力于推展销售活动。

4.以上各新体制下的业务机构，暂时维持现状，不做变革，借此确立各自的责任体制。

5.在业务的处理方面若有不备之处，再酌情进行改善。

(二)外部机构交易机构及制度将维持经由本公司店零售商的旧有销售方式。

零售商的促销计划

(一)新产品销售方式体制

1.将全国有力的××家零售商店依照区域划分，于各划分区内采用新产品的销售方式体制。

2.新产品的销售方式是指每人各自负责30家左右的店，每周或隔周做一次访问，借访问的机会督导、奖励销售，并进行调查、服务及销售指导、技术指导等，借此促进销售。

3.上述的××家店所销出的本公司产品的总额须为以往的二倍。

4.库存量须努力维持在零售店为一个月库存量、店为二个月库存量的界限上。

5.销售负责人的职务内容及处理基准应明确化。

(二)新产品协作会的设立与活动

1.为使新产品的销售方式所推动的促销活动得以配合，另外又以全国各主力零售店为中心，依地区别设立新产品协作会。

2.新产品协作会的事业内容大致包括下列十项：

(1)分发、寄送机关杂志；

(2)赠送本公司产品的负责人员领带夹；

(3)安装各地区协作店的招牌；

(4.分发商标给市内各协作店；

(5)协作商店之间的销售竞争；

(6)分发广告宣传单；

(7)积极支援经销商；

(8)举行讲习会、研讨会；

(9)增设年轻人专柜；

(10)介绍新产品。

3.协作会的存在方式是属于非正式性的。

(三)提高零售店店员的责任意识为加强零售商店店员对本公司产品的关心，增强其销售意愿，应加强下列各项实施要点：

1.奖金激励对策--零售店店员每次售出本公司产品则令其寄送销售卡，当销售卡达到10张时，即赠奖金给本人以激励其销售意愿。

2.人员的辅导：

(1)负责人员可利用访问时进行教育指导说明，借此提高零售商店店员的销售技术及加强其对产品的知识。

(2)销售负责人员可亲自站在店头接待顾客，示范销售动作或进行技术说明，让零售商的店员从中获得间接的指导。

3.德高公司的教育指导：

(1)让参加协作会的店员也去参加店员的研讨会，借此提高其销售技巧及产品知识、技术。

(2)通过参加研讨会的店员，扩大对其他店员传授销售技术及产品知识、技术、借此提高大家对销售的意愿。

扩大顾客需求计划

1.确实的广告计划

(1)在新产品销售方式体制确立之前，暂时先以人员的访问活动为主，把广告宣传活动作为未来所进行的活动。

(2)针对广告媒体，再次进行检查，务必使广告计划达到以最小的费用，创造出最大成果的目标。

(3)为达成前述两项目标，应针对广告、宣传技术做充分的研究。

2.活用购买调查卡

(1)针对购买调查卡的回收方法、调查方法等进行检查，借此确实掌握顾客的真正购买动机。

(2)利用购买调查卡的调查统计、新产品销售方式体制及顾客调查卡的管理体制等，确实做好需求的预测。

营业实绩的管理及统计

1.顾客调查卡的管理体制

(1)利用各零售店店员所送回的顾客调查卡，将销售额的实绩统计出来，或者根据这些来进行新产品销售方式体制及其他的管理。

①依据营业处、区域别，统计××家商店的销售额

②依据营业处别，统计××家商店以外的销售额。

③另外几种销售额统计须以各营业处为单位制作。

(2)根据上述统计，可观察各店的销售实绩及掌握各负责人员的活动实绩，各商品种类的销售实绩。

营业预算的确立及控制

(一)必须确立营业预算与经费预算，经费预算的决定通常随营业实绩做上下调节。

(二)预算方面的各种基准、要领等须加以完善成为示范本，本部与各事业部门则需交换合同。

(三)针对各事业部门所做的预算、实际额的统计、比较及分析等确立对策。

(四)事业部门的经理应分年、期、月别，分别制定部门的营业方针及计划，并提出给本部修正后定案。

提高经理干部的能力水准

(一)本部与事业所之间的关系

1.各事业单位负责人应将事业所视为一企业，以经营者的精神来推动其运作和管理(另外，本身也须经常参与研修)。

2.事业经理需就营业、总务、经营管理、劳务、采购、设备等各方面，分年、期、月份制作提出事业部门的方针及计划。

3.事业经理针对年、期及每月的活动内容、实绩等规定事项，提出报告。内容除了预算、实绩、差异、分析及反省之外，还须提出下一个年度、期、月份的对策。

4.本部与营业所之间的业务管理制度应明确并加以修缮成为可依循的典范。

(二)事业所内部

1.事业经理应根据下列九点，确立事业所内部日常业务运作的管理方式：

(1)各项帐簿、证据资料等完备。

(2)各种规则、规定、通告文件资料完备。

(3)确立业务计划及规定。

(4)确立指示、命令制度。

(5)事务报告制度。

(6)书面请示制度。

(7)实施指导教育。

(8)实施巡视、巡回。

(9)确立会议制度。

2.必须贯彻实施此管理制度，使其对销售和完成预算有直接贡献。

提高负责人员的能力水准

(一)经理人员的指导教育平常身为上司的经理及科(股)长应对负责人员进行有关情报收集、讨论对策处理等等的教育指导。

(二)销售应对基准的制作负责人员应依据下列要点制作销售的应对基准，并利用此基准对负责人员进行教育训练。

1.销售应对基准A这是负责人员对零售店主及店员的应对基准。

2.销售应对基准B负责人员或零售商店店员接待顾客时的基准。所谓基准是将各负责人员的成功例子筛选后发表出来。

3.顾客调查卡的实绩统计根据各地区别(负责人别)所收集到的顾客调查卡，做销售实绩的统计、管理及追踪。

补充日期:20*-10-2119:58:41

通则

(一)总则

本章程规定本公司××营业部门(以下简称部门)的机构、权限、运作及处理等等相关事项。

(二)部门的业务范围

本部门依照总公司营业部门的指示，在独立营业计划与独立核算制度的原则下，负责指导管理所辖管的营业所，并负责辖管区域内的订货契约、收款及企划开拓新客户等相关的业务运作及业务处理。

(三)部门的所在地及称呼部门设于全国的各主要都市，在称呼时各冠上该市名称。

(四)重要事项的决定部门的设置、改制、废止，管理区域及经理的任免，皆经由董事会决议后执行。

(五)规章的制定、修改与废止本规章的制定、修改与废止皆经由董事会决定。施行细则则由总公司营业部长决定。

补充日期:20*-10-2119:59:17

机构

(六)部门的机构部门设经理、经理之下设业务及事务二科，管辖区域内设营业所。

(七)营业所的设置、废止营业所的设置、废止及店长的任免，由总公司营业经理经询董事会意见后决定。

(八)管理者部门可依情况需要，设副理及部门顾问。另外，科设科长，如情况必要可设科顾问及股长、主任。

(九)特别回收科的设置部门可依情况需要，设置特别回收科。

(十)营业部的组织营业所由店长、业务主任、事务主任、内勤职员、外勤职员及业务人员等成员构成，人员数目另行规定。营业所可依情况需要，设置副店长。

(十一)经理的职务范围经理所负责的职务范围如下：

1.企划、指示营业方法。

2.经常调查、听取营业情况的发展以决定营业方针。

3.听取部内及营业所的业务报告，并随时监视业务实况。

4.裁决部内的人事。

5.举行业务上的磋商会议。

6.排除业务上的困难。

补充日期:20*-10-2120:01:13

情报管理制度

报告义务

业务员对"顾客情报报告书"的各项目应不断地注意并向上司报告。

报告的种类及方法

(一)日常报告：口答。

(二)紧急报告：口答或电话。

(三)定期报告：依照"顾客情报报告书"。

顾客的级别分类依顾客的信用状况，将其分为3个等级。

(一)A等级：以公司的大小，对信用问题能安心者(与本公司现在的交易大小没有关系)。

(二)B等级：普通的信用状态。大多数的优良顾客属于此项。

(三)C等级：要注意的店。

1.中间批发商(比较大的店也将其列入注意团体里)。

2.尚欠帐款者(达50万元以上)A等级以外的公司。

3.尚欠帐款者达20万元或未满的公司，其大小比例与本公司的交易额比较多的店。

4.从业人员20人以下的小公司或个人商店。

5.有前例的公司

6.评判不好的公司

7.新开发顾客(不问其规模如何，一年间将其列为C等级。)

A等级的"业界的一流公司"及B"大多数的优良顾客"并不由所长来做判断，而由营业主管来分级，指定以外的顾客都列为C等级。

定期报告

(一)业务员对于ABC各等级的分类，依照"顾客情报报告书"向所长做定期报告

(二)主管对上项报告做整理，依下列事项经由总经理向董事做报告。

A等级：6个月一次(每年9月、3月)

B等级：3个月一次(每年1月、4月、7月、10月)

C等级：每月一次

(三)报告书于每月底向营业主管提示，营业主管从第2天算起5日内向总经理提示，总经理阅览后送到总公司。

日常报告以"顾客情报报告书"的各项准则实行。

紧急报告拒付发生，拒付的可能大的支票的延期提议等紧急情报，依各情况尽可能以最迅速的方法做报告。

补充日期:20*-10-2120:02:56

客户名簿处理制度

目的

交易往来客户名簿是公司对于往来客户在交易上的参考资料的整理，将交易状况记录下来。例如：往来客户的信用度，及其营业方针与交易的态度等资料都在这里面。也就是说交易往来客户名簿是要将交易往来客户的现状经常性的记载出来。

交易往来客户名簿的种类

(一)交易往来客户名簿是以交易往来客户原始资料(以卡片方式一家公司使用一张)和负责部科别的交易往来客户一览表来区分。在总务部财务科里记载、订正等。前者留在总务部经理室备用，后者则分配给各负责部门使用。

(二)交易往来客户原始资料是将交易往来客户的机构、内容、信用，与本公司的关系等详细记入，而交易往来客户一览表则将这些简单的列入记录。

交易往来客户原始资料的保管和阅览各部门在必要的时候，可随时向经理室介阅的常备的交易往来客户资料，在这种情况各负责以外的人如要阅览时，则必须经过总财务科的承认才行。经理对于资料的保管要十分留意，避免污损、破损、遗失等。

做成记录及订正

(一)无论买或卖，对于开始有交易往来的公司，各负责者要在"交易开始调查书"里，记入必要事项，并且取得单位主管的认可并禀报董事长。取得董事长的承认后，依照调查书，在财务科里将交易往来客户原簿作成，并在交易往来客户一览表里记入。

(二)财务科应一年2次(2月、8月)定期对交易往来客户作调查，如果有变化的时候，在交易往来客户原簿及交易往来客户一览表里记入、订正。

(三)财务科对于有关交易往来客户的记入事项的变化，或有其他新的事项时，随时记入之。

(四)交易往来客户如果解散或者是与本公司的交易关系解除的时候，财务科应该尽速将其从交易往来客户原簿及交易往来客户一览表中除去，并将其交易往来客户原始资料分别保管之。

零售调查报告篇5

一些零售商诸如Kohl's连锁百货和JCPenney却已经承诺：他们会保持甚至增加促销预算，以便吸引那些比以前更为审慎的消费者。据BDO Seidman称，在被调查者中有32%的首席营销官坦言今年的广告预算比去年少，43%认为今年的预算和去年持平，只有25%的被调查者会在零售旺季增加广告经费。调查还显示，销售旺季的首选投放媒体是印刷品，大约有57%的CMO计划将其大部分广告预算花在印刷广告上，而只有21%选择广播。

BDO Seidman财务顾问公司的调查显示：在每年的零售业旺季，广告主和市场营销部门会适当削减其花费在零售渠道的广告支出。对于正身处经济危机中的人们来说，这个消息可能并不会让他们觉得大惊小怪。但有一些零售商诸如Kohl's连锁百货和JCPenney却已经承诺：他们会保持甚至增加促销预算，以便吸引那些比以前更为审慎的消费者。

据BDO Seidman称，在被调查者中有32%的首席营销官坦言今年的广告预算比去年少，43%认为今年的预算和去年持平，只有25%的被调查者会在零售旺季增加广告经费。

业内人士指出：“经济危机迫使零售商在很多方面不得不节衣缩食，而广告预算则是首先需要削减的部分。回顾历史，在这些经济赤字的艰难岁月，营销活动的指导原则也会相应的改变，它们不再俗丽虚饰，推销的主角也变成了那些硬通货和耐用消费品。”

调查还显示，销售旺季的首选投放媒体是印刷品，大约有57%的CMO计划将其大部分广告预算花在印刷广告上，而只有21%选择广播。

“有时，印刷媒体的费用比较低，也能够帮助广告主更好地把握销售高峰和投放计划，以便做出应对，”Fox-Simpson女士说，“零售商目前正在全面缩减开支，尽管如此，他们依旧对那些可能带来回报的领域充满兴趣，并且将预算更多地投入这些领域中。为此，零售商正在积极应对并重新评估其市场预算。”

今年，几乎所有的零售商都行动起来了，有88%的零售商宣称今年要举行更多的促销特卖活动，而去年只有73%的商家这么做。

“零售商中间蔓延着的悲观气氛是史无前例的，这正是金融市场的混乱局面导致的。毫无疑问，对于那些对商品价格十分敏感的消费者来说，零售商的做法将会带来很吸引人的促销氛围。”

零售调查报告篇6

在《“京华时报”有点烧》中是这样评价《京华时报》的发行方略的：《京华时报》用它无孔不入的发行（水银式发行），用一种比《北京青年报》更谦恭的作风，比《北京晚报》亲近的姿态，比《北京晨报》频繁和持久的曝光率，舒展在京城每一个报摊上、每一个过街天桥上、每一个公交车站旁。《京华时报》，一个可疑的，带着南方做派和贵族血统的报纸，轻易的，用不是非常高明的发行策略，就把北京报界的老少爷们——“搞掂”。虽然文中不无调侃之意，但也道出了《京华时报》发行策略上的棋高一招。

从《京华时报》的发行策略可看出，第一步，利用“水银式发行”战术，庞大的发行组合（移动发行员和固定零售报摊点），快速进入市场，巧妙地在发行渠道上设点布阵，并派出犹如蝗蜂般的发行人员，扫荡着京城各大小街头，将发行量控制在30万份左右，重点培育市场形象和知名度，提高读者市场的占有率，成本忧虑暂时不加以考虑；第二步，利用前期形成的市场口碑和知名度，逆向发行，将发行量降下来，严格控制成本支出，另外，开始用广告对前期的市场投入进行清算，开始大规模地收割现金。

据世纪华文对北京报刊零售市场的监测调查显示，《京华时报》在每一次调查中，在发行上都发生一次质的飞跃。该调查正式实施之前共进行了三次预调查，从四次不同时间的调查进程看，从三月份进行的第一次预调查结果看，《京华时报》尚未创刊；从七月份进行的第二次预调查结果看，《京华时报》已经达到一定的发行量，但主要还依靠自身的发行渠道（遍布于京城各大区域，各个街头巷尾的流动发行员），在报刊零售市场的主渠道——固定报刊亭（摊）的销售还下处于发展阶段；从九月份的第三次预调查结果看，《京华时报》的零售市场的主要渠道已经完成了从自身渠道向常规渠道的转变（两条腿走路，以固定零售摊点为主，辅以报社自建的流动发行队伍）；从十月份的正式实施的调查结果看，《京华时报》的发行量一跃成为报刊市场上新闻综合类早报的第一。这种发展速度，不仅在北京报刊市场，即便在全国，也属奇迹。

通过不同区域的发行量来看，《京华时报》在整体上比较均衡。在北京城八区中，实际销量最高的是丰台区，其次是石景山区，最低的是西城区。除了以上三城区外，其他五个城区的平均期销量差额幅度不大。从这一组数据综合来看，排除不同城区的报摊销售点分布疏密程度不同的影响，《京华时报》在八大城区的销量比较均衡，说明在北京不同城区，《京华时报》受读者欢迎的程度相差不大，受区域影响不明显，在各区域的销售布局合理。同时，也说明这份报纸符合都市大众报的定位。

从不同属性的区域看，《京华时报》在各区属的反映与不同城区的情况大致相似，工业区与学院区销量相对比较高一些，旅游区稍低一些，其他四个区属变动范围不大。这说明该报在北京地区已建立了较高的知名度，但在外地市场尚无建树，仍需努力。

此外，从销售摊点的不同地理位置、不同规模等分组标准对《京华时报》进行考量，也反映了《京华时报》是北京报刊零售市场上在发行方面做得最好的早报。

《京华时报》不仅综合销量排名早报类第一，从发行的覆盖率方面看，做得也相当不错，在所有大小不同规模的报刊销售摊点里，覆盖率均达到99.17%，这说明了《京华时报》在发行整体布局上做得相当成熟老到。

据慧聪资讯网报道，北京地区媒体知名度排名中，《北京青年报》仍高居榜首，《精品购物指南》和《北京晚报》则分列二、三位，《北京晨报》位居第7，《京华时报》位居第9（见表3）。在创刊后短短的半年多时间，《京华时报》就获得如此高的读者提及率，实属罕见。这应该是其发行策略上的功劳。

从表3可以发现，《北京晨报》和《京华时报》位次的如此靠近，读者调查提及次数仅相差12次，这似乎已在向我们昭示着《京华时报》正目标直逼《北京晨报》，大有不达目的绝不罢休的架势。《晨报》正处于兵临城下的危机境地。实际上，《京华时报》一问世就以凌厉的攻势抢夺着《晨报》的地盘，瓦解着零售摊点的神经，分割了原属于《晨报》的读者注意力。

在市场导入前期，《京华时报》利用强势发行战略所完成的市场快速撇脂战术，给了《北京晨报》重重一击。《京华时报》给到零售终端的价格，开始时是2毛钱左右，而《北京晨报》则是3毛钱，这1毛钱差价，却颠倒了报摊主本来就很脆弱的天平，霎那间打破了他们的心理平衡，激发了他们销售《京华时报》的动力，对《北京晨报》则冷淡了许多。

随后《北京晨报》对这个刚进入的“坏孩子”进行了反攻倒算，将报纸的终端价格定为2毛一份，下降1毛，而《京华时报》则将定价提高了1毛，报摊主现在卖一张《京华时报》，得利2毛，比几个月之前少了1毛。现在《京华时报》似乎已较为稳当地坐上了京城百姓的早报席位，其零售终端的价格也上调到5毛一份了。据笔者对几家报摊主的了解获悉，如今报摊主纷纷反应《京华时报》好销了，可他们的利润下降了。有意思的事，笔者在经常坐车的车站上，一位卖报员那里了解到，她自称是《京华时报》的发行员，却感到利薄，所以在她的流动报摊上不仅放着《京华时报》，同时也叫卖着几家竞争对手的报纸：《北京晨报》、《北京娱乐信报》。当问及她公司允许这样做吗？她略显拘束的回答说反正没人到这儿来查。由此还需敬告《京华时报》：“革命尚未成功，同志仍需努力！”千万不要被胜利充昏了大脑，一定要将渠道建设的扎扎实实，提高经销商的卖报积极性，与经销商结为同盟、伙伴不失为一种上策。如果连自己的嫡系发行队伍都倒戈的话，是很危险的。

在报纸同质性极高的环境下，《京华时报》并没有太大的异质性和核心竞争力，它被同质报纸替代性购买的几率非常大，尤其是在发行时间和影响力上和它相仿的《北京晨报》。防止读者替代性购买的重要手段就是提高零售商的销售积极性，现在，《京华时报》挫伤了报摊主的销售积极性，势必给竞争对手一定的机会。据了解《北京娱乐信报》给报摊主的利大约有2毛，高出《京华时报》。这分明是与《京华时报》较劲比拼，看来《京华时报》是腹背受敌，值得好好关注了。 五、对《京华时报》广告经营状况的分析

据北京慧聪媒体广告研究中心在2001年第三季度，对京城六大平面媒体的统计数据显示，《京华时报》的广告是上升势头最猛的。从广告的绝对量上来讲，《京华时报》与《北京青年报》、《北京晚报》、《精品购物指南》和《北京晨报》是不具有可比性的，因为后四类媒体相对成熟。但与《京华时报》成立早9个月的《信报》相比：7月，《京华时报》的营业额达到了409万，而《信报》为142万；8月京华时报的广告就上涨到531万，而《信报》是189万；到了9月份，两者的差距进一步拉大，《京华时报》达到1300万以上，《信报》为472万，已经不是一个数量级的较量了（见图2）。

从这六大媒体广告7、8、9三个月的增长率来看，传统四大媒体中《北京青年报》和《北京晚报》基本上平均保持在15%以上高速增长，最高时可以达到30%以上，《精品购物指南》、《北京晨报》相对比较平稳，都在10%左右，《精品购物指南》在8月份甚至还下降了13%。《京华时报》与《信报》由于基数较小，增长率较大。《信报》由于7月份广告回落了30%多，使其8月份的增长显得没有太大意义；相反京华时报却一路上扬，由7月的10%左右暴涨到9月的150%左右。从简单的数据可以看出，《京华时报》的广告势头最猛；从广告市场的分配来看，目前它对《信报》、《午报》等新生报纸的打击最大；从报纸的定位与类型上看，未来它对《晨报》的压力最大，毕竟它现在已经夺走了早报类发行龙头老大的位置；从单纯的广告增长势头上看，超越以略显老态和女性化的《精品购物指南》是迟早的事了。

《京华时报》的广告为何增速如此之猛，飙升如此之快？想必与其年轻的28岁的广告才子副总崔斌先生不无关系吧。他的广告秘笈外人很难知晓，但翻看《京华时报》的广告版，可以发现，其广告主主要分布在房产、汽车、手机、电脑、订票、征婚与培训这几大类，这正好又与其新闻综合类都市报的定位和读者群的需求相吻合。高市场注目率、大读者覆盖面、以及定位与读者群的高度匹配，也许这就是其广告快速发展的原因。

但是就其广告版本身而言，在设计和排版上并没有什么特色。虽然是分类广告，但似乎还应该有与其它体媒体差异化的地方。否则他家我家均一样，黑乎乎一大片，分不出个子丑寅卯，没有诱人之处，视觉感观效果不好，势必影响广告质量和效果。

以下再从京城六大综合类媒体（《北京青年报》、《北京晚报》、《北京晨报》、《精品购物指南》、《京华时报》、《信报》）的广告数据来分析，他们在广告经营和广告市场上的作为。

零售调查报告篇7

两大钢铁巨头遭调查

据日本媒体报道，日本公平贸易委员会怀疑国内最大两家钢铁公司新日本制铁公司和日本钢铁工程控股公司联合设定价格，违反日本反垄断法规，业已开始对其进行反垄断调查。这两家公司分别为世界第二大和第四大的钢铁生产商。

两家钢铁公司的发言人称，公平贸易委员会的官员们怀疑两家公司在钢板桩和钢管桩这两类建材上联合设置固定价格，违反了相关反垄断法规。

为了抵御外国钢铁生产商对日本市场的冲击，日本5家最大的钢铁生产商联合组成钢铁卡特尔，并一直得到日本通产省、建设省以及公平贸易委员会的支持。按照惯例，加入卡特尔的厂商不会互相竞价，日本官方机构也绝不购买卡特尔以外的钢铁产品。此次两家公司涉嫌单独出牌，因此遭到公平贸易委员会的调查。

澳大利亚：

民生问题成焦点

今年年底，澳大利亚将举行大选，现任总理霍华德希望连任。他已连续执政11年，拥有一份相当不错的成绩单：经济强劲增长低通胀、低利率、低失业率构成一组创纪录的好数据。不过，要想将这些业绩转化为选举胜利，他仍面临诸多难题。

在澳大利亚今年的大选中，民生问题显然将是选民最为关心的议题之一。历史学教授麦勒威什指出，澳第十六届总理奇夫利试图由国家更多地控制经济，主张对银行实行国有化；第二十一届总理惠特拉姆则对知识界和艺术界的关照超过了对经济发展的关心。选民都拒绝了他们。轻松舒适的生活方式一直为澳大利亚人所看重。从这个角度来说，霍华德要赢得今年的大选，恐怕还得在民生问题上着力。

印度：

放宽证券市场准入限制

据印度媒体报道，印度证券管理委员会(SEBI)已经同意放宽准入限制，允许外国个人投资者、企业和对冲基金等直接注册进入印度证券市场。7月30日出版的印度《经济时报》说，印度政府此举是为了增加市场透明度，减少外国投资者投资印度证券市场的成本。

长期以来，印度只允许资产达到一定规模的外国机构投资者直接注册后在印度证券市场进行投资。而对于外国私人投资者、企业和对冲基金来说，要投资印度证券市场，必须经过外国的中介公司。这一方面增加了中间环节，加大了外国中小投资者的投资成本，另一方面也掩盖了部分外国资金的真正来源，不利于印度政府监控市场。

美国：

房产青睐网络广告

美联社日前报道，近日美国报业公布的盈利报告显示，报纸的房地产广告收入大幅减少，主要原因之一是房地产广告商们正在把投资的热情转向新兴的网络媒体。

与报纸相比，网络广告可以展示大量的房屋照片，可以对房屋周边环境进行详细介绍，甚至可以用视频展示房间的内部陈设等等。目前，房地产广告在网络广告中的比重已经达到15-20%，而且这一比重还将上升。

越南：

连锁超市忙圈地

越南的连锁超市正加快开设新门店，占据市场份额，因为根据越南加入WTO时的承诺，该国从2009年1月起将对外国公司开放零售市场。

零售调查报告篇8

在新品上市执行、控制的过程中，通过如上节所言对销量数字的追踪，可以迅速发现问题和异常迹象。但市场千差万别，单纯看销量数字往往只能发现问题存在而无法往往给出问题结论。而对这些问题和异常现象的进一步研究，就要靠对新品上市阶段过程指标及市场现象的追踪，才能更全面的解读销量异常背后隐藏的问题实质，从而寻找解决方案。

新品上市要追踪的过程指标和市场表现包括：新品的各渠道铺货率变化、新品各渠道生动化表现、新品的价格是否稳定而且有优势、竞品在铺货/价格/生动化/促销/广告等方面有什么动作以及消费者对新品的接受程度。

对过程指标和市场表现的追踪其数字来源要比销量追踪困难的多，需要企业投入一定的人力、物力和时间去做全面的调查、采样、数据汇总工作。大多中小内资企业老总“不屑于”做，他们会说：“铺货率高不高、价格稳不稳我开车下去兜一圈就知道了，干嘛要这么吃力去算数字”。实际上不管大/中/小企业对这些指标进行客观的数据调查，至少可起到以下作用：

1、对市场覆盖面较大的企业，领导不可能去全面实地走访，让市调人员作适度的、相对广泛的数据采样分析，至少可以给领导的一线体会和主观判断做个佐证。如果市调结果与你的想法相违，不妨先别急着下结论，再亲自进行更大范围的一线观察，同时让市调人员进一步调查确认他们的市调结果。

2、对铺货率生动化等过程指标的调查，实际上在不断给业务人员“施加压力”引导他们的注意力去努力做好这些指标——没有这些过程做后盾，新品上市不可能有好的结果。

3、领导不可能天天泡在一线市场走访，而市调人员对竞品动态、消费者接受程度的调查可起到领导“耳目”的作用，帮助领导快速反应，定出防御措施和产品改良决策。

一、铺货

要想新品卖的好，先得让新品能被消费者看的到、买的到，铺货率和终端表现的提升是新品上市最最基础的动作，是一切促销、广告策略的前提。

在具体追踪指标上要知道新品上市铺货率是随时间阶梯递增的，所以，要追踪初期铺货率、中期铺货率和最终铺货率。例如分别追踪前10天，前20天，第1个月，第2个月，直到第6个月的各阶段的铺货率。

在铺货率调查的过程中要注意确保数字的真实可信度，让各区销售人员自己报铺货率往往会有水份，所以最好用总部人员亲自调查、高层经理复核严惩谎报现象的手段提高信息准确率。另外运用第三方（各地聘请工读生）调查也不失为一个好方法。

常用的铺货率调查方法如下：

1、数据收集。

总公司专人（多为企划人员）专门负责推动铺货率的采集工作。根据产品上市进度，实施各阶段的铺货率市调。

注意事项：

·各城市抽检铺货率时，注意在城东、西、南、北、中分散抽样、执行逢三抽一的市调方法，尽可能使样本点更有代表性；

·工读生市调要确保工读生的名单不被销售人员知道，以免舞弊；给工读生培训必要的调查方法；严格要求调查结果的真实可信度、及时对工读生市调结果抽检复核，对假报现象予以重罚（如果发现一个店不真实当月酬劳减半）。

·各地市调数据的统计录入要准确快速，及时上交给公司领导并抄送当区销售主管、经理。

2、表格使用。

表格作用：

·该表为分渠道追踪上市铺货状况的标准表格。在前10、20天（不含整月）的铺货率统计指标以各渠道销货家数除以该渠道总店数为准。月度以铺货率调查结果为准。

通过上述数据可实施的管理：

·通过计算可知：一个地区各上市阶段铺货率达成差异，具体未完成铺货的店数。

·通过对整体新品铺货率进度的掌握和新品销量的对比，发现问题。如：

铺货率进度一直缓慢——产品的铺货率价格、政策及人员激励政策需要加强；

新品销量进展迅速，但铺货率进展缓慢——可能出现通路库存过大现象，要立即减缓给经销商压货做促销帮经销商和二批进行分销，提高铺货率消化库存。

零店铺货率在第2个月开始下降——可能是竞品反击的原因，也可能是本品的消费者促销没跟上，拉力不足，铺货率做上去又很快下来（零店老板不愿二次进货），要据此方向进一步探讨、制定应对策略。

·发现铺货未达成渠道及区域市场，查明原因。例如：在大多数市场完成铺货的情况下，有一地区铺货率未达成，则说明该地区市场有异常动态或负责业代铺货作业不力。而一个区域内，有一个渠道铺货未达成，其他均达成时，说明新品在该渠道遇到障碍或负责该渠道的业代工作有问题。

·分析新品各渠道铺货率达成及销售占比，修正单品项（新品各口味）铺货率提升指标发现潜力最大的品项＆渠道，调整品项＆渠道侧重点。

如：

发现该产品在学校渠道铺货进展快，则加大学校渠道铺货促销力度，做为新品上市的一个渠道切入点。

发现新品中的橙味品项在各地铺货、回转较好，则确定橙味为主打口味——要求各地迅速提高橙味铺货率、排面和销量，以期用橙味迅速占领市场、再逐渐带动其他口味销售。

·与竞品的铺货率进行对比，分析优势与劣势。结合竞品铺货率现状，设定高于主力竞品的铺货率指标，使产品上市后能够形成铺货优势，创造优于竞品的销售机会。例如：

在山西市场市调发现有一种零售价一元的美味肉蓉面的铺货率极高，说明该市场一元钱的方便面市场是主流，本公司此次推的新品零售价格0.8元——1元，相较肉蓉面有价格优势（克重口味无劣势），前期铺货也较受欢迎，市场机会很大，故调整山西的促销政策，大力铺货，铺货率目标80%以上，切分肉蓉面的市场。

二、生动化

尤其对快速消费品而言，生动化是最重要的行销手段，产品能否占据更大的货架直接决定着产品销量。零店的生动化要求相对简单，主要考核 POP和产品陈列位置 ，产品陈列排面一般会随铺货率增长而上升。商超、批发生动化要求相对较高，具体追踪方向包括排面数、特殊陈列、堆头面积、POP及条幅等助陈物的数量。

1、数据收集。

锁定主竞品（领导品牌），各地市场抽查，访员进店统计本品及竞品的排面数、特殊陈列数字、助陈物数字汇总。以主竞品的生动化数字为样板，对比本品生动化达成情况寻找差距。

2、表单使用。

通过上述数据可实施的管理：

·对比分析本品及竞品生动化数据，结合新品上市后销售情况，寻找本品在各渠道市场表现上的差距与机会

发现本品在批市的堆箱、POP数字远小于竞品——立即执行批发市场堆箱陈列奖励活动进行补救；

发现本品在商超渠道堆头数不占优势——策划全国市场买赠活动，以此活动为主题，展开商超生动化攻势。

·帮助各区主管认识工作失误

如：A地新品推广业绩疲软，生动化统计结果证明该市场的商超渠道本品排面数为竞品的1/4——这样的市场表现怎么可能有好的销量！

·通过几次生动化追踪结果的纵向对比发现竞品动态

如：统计显示竞品X在3个月内超市堆头及排面数不断增加，成为我公司超市渠道新品推广的一大障碍——本品应当采取针对性的促销活动，并加大陈列费用投入挤强市场。

·横向分析各品牌各渠道表现、判断竞品的渠道策略重点，考量新品渠道调整方向；

例如：

新品在B省上市后，商超作为重点渠道给予大量投入。很快，新品在生动化及销量等方面均超过竞品H，H在商超销量有萎缩趋势。原因有新品的广告促销攻势猛烈，使商超消费购买首先发生转换，新品大受青睐，消费者采购踊跃。然而，月底市场总结时，发现H的总体市场份额保持稳定。调出生动化追踪记录，得知H已开始在商超减量供货，其业代拜访商超的频次减少一半，同时停止商超促销活动。横向分析零售及批发环节，H开始实施批发15+1、零店1箱+3包的促销政策，促使批发走货加快，零店铺货率上升。一切迹象表明，H调整B省市场的渠道策略，已将工作重点从商超暂时转移到零售和批发上来，加大了零售和批发的促销力度，力求稳住B省市场总体销量。

根据分析，制定如下对策：

·B省市场竞品H撤离商超为暂时性策略，本品应继续保持商超各项工作力度，巩固销量及生动化成果并不断提升。

·批发开展为期3个月的堆箱陈列活动，并签订活动期间唯一堆箱举办协议，阻击H的批发攻势。

·展开零店陈列奖励活动，先为期1个月，要求新品全品项陈列，一方面补强铺货率，另一方面阻击H的零店销售。

三、价格

价格与利润密切相关，是推动产品销售的动力。不仅关系到厂家，更关系到通路和消费者。新品的通路价格是否合理，执行是否到位，直接关系到厂家是否有足够的利润和操作空间，关系到经销商、批发户和零售店卖本品是否能够比竞品更挣钱，关系到消费者是否买得起乐得买，进而影响到铺货、促销等其它上市工作的顺利开展。同时，竞品的价格调整是新品上市必须及时应对的竞争要素，因而及时掌握市场价格成为新品上市成功的关键。

1、数据收集

1）实施新品上市的月度零售店调查和批发市场调查，以问卷方式收集零售店和批发户进、出货价格，以及竞品相关价格。

2）由销售部提供本品及竞品的各阶进出货价格，结合走访进行验证。

2、表格作用。如表：

指标说明：

·最高价：市场上本品在该渠道销售的最高价格

·最低价：市场上本品在该渠道销售的最低价格

·最大数：市场上本品在该渠道销售的主流价格

·最高价占比计算，通过问卷调查，统计新产品最高售价的店数，除以抽检该类渠道总店数。

·最低价占比的计算，新产品最低售价的店数除以抽检该类渠道总店数。

·最大数占比的计算：新产品最大数店数除以抽检该类渠道总店数。

本表格使用：

·通过此表可直接知道：一个地区各渠道的进出货价格及价格分布状况，主流价格价位及占比，以及竞品的价格组合状况。通过计算可知：一个地区各渠道的利润状况及与竞品各阶利润对比状况，是否有优势。

·当最大数价格与计划价格相吻合时，是最好的市场价格状况，而且最大数越大，价格越稳定。最高/低价一般高/低于设定价格，如果最高/低价占比较大，则说明市场部分售点价格偏高/低，该区域价格控制存在问题。当最高/低价占比过大（几乎成了最大数占比），则市场价格畸形，需迅速进行价格控制。

通过上述数据可实施的管理：

·通过区域市场间单品项横向对比，找出最大数价格，以上市计划价格为准绳，有效实施价格管控，确保新品价格良性波动。提醒价格较不稳定地区，加强价格管控，并设定具体目标。

例如：

通过追踪发现零售店价格过高，可加大面向批发户和经销商的促销赠品力度，引导批发出货价格下降，同时在零店张贴有新品建议价的POP形成行情价。或随产品附带赠品，使产品实际单价下降。

·密切关注竞品各区域市场的价格动态，按期进行对比分析，针对劣势价格的市场和渠道，及时调整行销对策。

例如：

A市场新产品上市后销售不佳，分析价格指标时发现：在上市10、20天内的各阶通路价格均属正常，但随后竞品市场走货加快，通过追踪了解到，竞品于新产品上市10天后调整促销力度，其通路利润大于本品，形成新品10余天左右的价格劣势，本品市场走货放慢。

调整对策如下：

·调整通路铺货政策，加大批发及零售渠道的促销力度，形成通路利润的相对优势，迅速提升铺货率。

·加强零售通路价格引导，降低价格波动幅度。

·改善K/A店的新品陈列，增加堆头及陈列面积，开展卖场消费者促销，发挥K/A店价格指导作用，有效调控市场零售价格。

·增加价格询查频次，控制因促销而引发的砸价行为。

四、消费者

名词解释：

品牌知名度：进行消费者抽样调查，知晓本品的样本点占总体样本数的百分比。

品牌转换度：对有本品同类产品使用经历的消费者（如：过去三个月曾食用过方便面）进行抽样调查，从使用其它品牌转换而来使用本品的样本点占总体抽样数的百分比。

产品试用率：对有本品同类产品使用经历的消费者（如：过去三个月曾食用过方便面）进行抽样调查，发现其中首次购买/使用本品的样本点占总样本数的百分比。

回购率：对已购买本产品的消费者抽样调查，第2次及2次以上购买或使用本品的样本点占总样本数的百分比。

使用习惯：对已购买或使用本产品的消费者进行抽样调查，发现其中某种使用方法消费者（如：冰冻后饮用）样本点占总样本数的百分比，即为该种使用方法的状况。由各种使用方法的百分比值构成消费者使用习惯总体状况。

购买习惯：对已购买本产品的消费者进行抽样调查，发现单次购买本品各种数量等级（一包、两包、一箱等）的样本点占样本数百分比构成。

购买特征：对购买本产品的消费者抽样调查，发现从各种销售渠道购买本产品的样本点占总样本数的百分比分布。

新品上市后，追踪消费者十分必要。掌握品牌知名度、品牌转换度、产品试用率、回购率、使用习惯、购买习惯及特征等指标数据，有助于对本品上市的最终结果——是否被消费者接受做出量化评估，还可分析出目标消费群定位是否存在偏差，从而针对变化调整策略。

1、收集数据。

实施消费者上市追踪调查。在各区域选取有代表性的城市进行抽样访问，取得有关数据（可邀请专业调研公司介入）。

2、表格使用。如表：

通过上述数据可实施的管理：

·调整广告的投放及广告诉求。例如：如果品牌知名度低，则要考虑调整广告投放媒体及时段。如果购买习惯中，每次购买量较少，则调整广告诉求和超市投放的产品包装（加大五连包及箱贩的陈列、促销），以刺激大量购买。

·对新品试用率较低市场，要加大New User促销力度。例如：增加派样、试用等促销活动的规模和次数，扩大首次接触新产品的人群。

·对产品回购率较低的市场，可采用超市持续堆头陈列、进行集点换购促销，鼓励消费者二次购买，同时考量产品口味（使用功效）探求消费者不愿二次购买的原因。

·分析品牌转换度构成，即分析品牌转换度中，哪些品牌转换为本品的程度较高，哪些品牌转换为本品的程度较低，分析其中原因，提出针对低转换度竞品的促销对策。

例如：

通过追踪得知，新品品牌转换度为62.5%，其中，X品牌转为本品为35%，位居第一；H品牌转为本品为15.5%，位居第二；其它转为本品为12%。如果X品牌的产品定位与本品一致，且上市计划中也设定了抢占X品牌的市场份额目标，则说明本次新品上市的行销策略非常成功。但如果与本品产品定位一致的是H品牌，不是X品牌，显然本品的品牌转换中出现了非定位产品，可以判定新品的上市工作中，本品的广告诉求和其它推广工作出现差错，上市计划存在问题。

针对偏差问题，可进行如下工作调整：

·更换电视广告片版本，调整广告诉求，并继续追踪品牌转换度，以观收效。

·调整平面广告诉求，重新印刷海报及DM，并在零售店、批市、社区等地点张贴和散发，强化告之力度。

·检讨前期促销推广活动总结，重新修订针对目标人群的活动方案，特别是修订活动主题、活动标语口号的诉求，并继续追踪收效。

五、竞争者

新产品的上市的隐藏危机是竞争者的反应。追踪竞品的主要指标有：销量、铺货、价格＆利润、竞品广告和促销活动等。

在新品上市期间，关注竞品的销量和价格利润变化，以及其广告促销活动的动态，能够迅速发现竞品的反击，进而快速制定推广策略及行动方案。

1、数据收集。

1)调查。通过基层市调人员调查收集竞品铺货、价格、促销活动、广告投放相关信息。

2)观察。亲自走访市场，观察竞品铺货及终端表现，探查竞品零售价格，批发价格，市场走货量，广告、促销活动，经营者经销意愿等状况，取得第一手竞品资料。

3)印证。与营业人员沟通，了解一线人员获得的竞品信息，印证已取得的竞品资料。

2、表格使用。

通过以上数据可实施的管理：

·逐一分析六个方面对比差异，找寻新产品劣势方面，就改善劣势要素提出解决对策。

根据竞品销量变化，调整区域市场策略。例如：某区域市场某一竞品销量明显下降，而本品销量上升迅速，其他竞品销量不变（当地市场总量稳定），说明该竞品所减少的销量，基本转化为本品销量，该竞品有可能大举反扑，本品要准备应对之策。

根据竞品促销动态，调整本品促销策略。例如：竞品开始加大通路（批发、零售）的促销力度，企图阻击本品。因此，本品应采取连环促销，稳固已有铺货率，或加大促销力度，迅速提升铺货率，回击竞品。

·划定新品主力竞品，在以上六环节，采取各个击破策略，挤占市场份额。

例如：

新品上市2个月后，本品进展销售困难主竞品Z销量依然稳定，通过重点追踪Z竞品后发现：Z竞品市场铺货率稳定，为竞品中最高；经销商实行销售坎级奖励，促使经销商进货积极；批发实行25+1政策，零店实行1箱+2袋政策，使批发及零店走货加快；广告投放增加，广告诉求有所调整，造成消费者拉力增强。

针对Z竞品动态，做出如下调整：

·增加Z竞品空白品项产品上市，抢占市场空隙，提Z竞品品牌转换度中；

·加强消费者促销活动力度，扩大首次品尝消费群体规模；

·针对竞品各层通路的铺货政策进行本品促销政策调整，进行补强铺货，提升铺货率并超越竞品Z；

·优化本品广告投放计划，提升品牌知名度；

明确了新产品上市过程指标及市场表现追踪方法后，管理者该如何利用它来解决市场问题呢？

新品上市已有些时间了，营业铺货按期到位，经销商、批发商及零售店铺货正常；广告也进行了投放，各地报告说促销活动如期开展，并有一定收效。可是，市场整体的销量不理想，问题到底出在哪里？

如果以上追踪的工作基础，管理者可从以下几个方面寻找市场原因：

1、整体市场销售不好，但局部市场却能旺销。找出旺销市场支持新产品畅销的主要因素（包括消费者的、经销商、批发商及零售店的等方面）。弱势区域到底是哪些方面存在差距？

2、目前零售价格如何？是否按照设定价位走货？如果发现产品零售价格不稳定，价格高出将影响目标顾客的购买，形成终端销售滞缓。

3、通路利润针对竞品是否有竞争力？或许在上市前还存在优势，但随后发现竞品在新产品上市后快速反应，加大各阶促销力度，使实际价格下降，反而使竞品形成价格及利润优势，造成本品的经营意愿随之降低，通路推力不足，走货缓慢；

零售调查报告篇9

基本目标

本公司××年度销售目标如下：?

(一)销售额目标(1)部门全体 ××××元以上?

(2)每一员工／每月 ×××元以上?

(3)每一营业部人员／每月 ××××元以上?

(二)利益目标(含税) ××××元以上?

(三)新产品的销售目标 ××××元以上??

基本方针

为实现下期目标，本公司确立下列方针并付诸实行：?

(一)本公司的业务机构，必须一直到所有人员都能精通其业务、人心安定、能有危机意识、有效地活动时，业务机构才不再做任何变革。?

(二)贯彻少数精锐主义，不论精神或体力都须全力投入工作，使工作朝高效率、高收益、高分配(高薪资)的方向发展。?

(三)为加强机能的敏捷、迅速化，本公司将大幅委让权限，使人员得以果断迅决，始具实现上述目标的原则。?

(四)为达到责任的目的及确立责任体制，本公司将贯彻重赏重罚政策。?

(五)为期规定及规则的完备，本公司将加强各种业务管理。?

(六)ms股份有限公司与本公司在交易上订有书面协定，彼此遵守责任与义务。基于此立场，本公司应致力达成预算目标。?

(七)为促进零售店的销售，应设立销售方式体制，将原有购买者的市场转移为销售者的市场，使本公司能握有主导店、零售店的权利。?

(八)将出击目标放在零售店上，并致力培养、指导其促销方式，借此进一步刺激需求的增大。?

(九)策略的目标包括全国有力的××家店，以“经销方式体制”来推动其进行。?

(十)设立定期联谊会，借此更进一步加强与零售商的联系。?

(十一)利用顾客调查卡的管理体制来确立①零售店实绩，②销售实绩，③需求预测等等的统计管理工作。?

(十二)除沿袭以往对店所采取的销售拓展对策外，再以上述的方法做为强化政策，从两方面着手，致力推动拓销。?

(十三)随着购买者市场转移为销售者市场的变化，应确立长期契约制度来统一管理交易的条件。?

(十四)检查与商关系，确立具有一贯性的传票会计制度。?

(十五)本方针之间的计划应做到具体实效，贯彻至所有相关人员。?

? 业务机构计划

(一)内部机构?

1.德高服务中心将升格为营业处，借以促进销售活动。?

2.于德高营业处的管辖内设立新的出差处(或服务中心)。?

3.解散食品部门，其所属人员则转配到德高营业处，致力于推展销售活动。?

4.以上各新体制下的业务机构，暂时维持现状，不做变革，借此确立各自的责任体制。?

5.在业务的处理方面若有不备之处，再酌情进行改善。?

(二)外部机构?

交易机构及制度将维持经由本公司→店→零售商的旧有销售方式。?

? 零售商的促销计划

(一)新产品销售方式体制?

1.将全国有力的××家零售商店依照区域划分，于各划分区内采用新产品的销售方式体制。

? 2.新产品的销售方式是指每人各自负责30家左右的店，每周或隔周做一次访问，借访问的机会督导、奖励销售，并进行调查、服务及销售指导、技术指导等，借此促进销售。?

3.上述的××家店所销出的本公司产品的总额须为以往的二倍。?

4.库存量须努力维持在零售店为一个月库存量、店为二个月库存量的界限上。?

5.销售负责人的职务内容及处理基准应明确化。?

(二)新产品协作会的设立与活动?

1.为使新产品的销售方式所推动的促销活动得以配合，另外又以全国各主力零售店为中心，依地区别设立新产品协作会。?

2.新产品协作会的事业内容大致包括下列十项：?

(1)分发、寄送机关杂志；(2)赠送本公司产品的负责人员领带夹；(3)安装各地区协作店的招牌；(4.分发商标给市内各协作店；(5)协作商店之间的销售竞争；(6)分发广告宣传单；(7)积极支援经销商；(8)举行讲习会、研讨会；(9)增设年轻人专柜；(10)介绍新产品。?

3.协作会的存在方式是属于非正式性的。?

(三)提高零售店店员的责任意识?

为加强零售商店店员对本公司产品的关心，增强其销售意愿，应加强下列各项实施要点：?

1.奖金激励对策——零售店店员每次售出本公司产品则令其寄送销售卡，当销售卡达到10张时，即赠奖金给本人以激励其销售意愿。?

2.人员的辅导：?

(1)负责人员可利用访问时进行教育指导说明，借此提高零售商店店员的销售技术及加强其对产品的知识。?

(2)销售负责人员可亲自站在店头接待顾客，示范销售动作或进行技术说明，让零售商的店员从中获得间接的指导。?

3.德高公司的教育指导：?

(1)让参加协作会的店员也去参加店员的研讨会，借此提高其销售技巧及产品知识、技术。?

(2)通过参加研讨会的店员，扩大对其他店员传授销售技术及产品知识、技术、借此提高大家对销售的意愿。?

?

扩大顾客需求计划

1.确实的广告计划?

(1)在新产品销售方式体制确立之前，暂时先以人员的访问活动为主，把广告宣传活动作为未来所进行的活动。?

(2)针对广告媒体，再次进行检查，务必使广告计划达到以最小的费用，创造出最大成果的目标。?

(3)为达成前述两项目标，应针对广告、宣传技术做充分的研究。?

2.活用购买调查卡?

(1)针对购买调查卡的回收方法、调查方法等进行检查，借此确实掌握顾客的真正购买动机。?

(2)利用购买调查卡的调查统计、新产品销售方式体制及顾客调查卡的管理体制等，确实做好需求的预测。?

?

营业实绩的管理及统计

1. 顾客调查卡的管理体制?

(1)利用各零售店店员所送回的顾客调查卡，将销售额的实绩统计出来，或者根据这些来进行新产品销售方式体制及其他的管理。?

①依据营业处、区域别，统计××家商店的销售额?

②依据营业处别，统计××家商店以外的销售额。?

③另外几种销售额统计须以各营业处为单位制作。?

(2)根据上述统计，可观察各店的销售实绩及掌握各负责人员的活动实绩，各商品种类的销售实绩。?

?

营业预算的确立及控制

(一)必须确立营业预算与经费预算，经费预算的决定通常随营业实绩做上下调节。?

(二)预算方面的各种基准、要领等须加以完善成为示范本，本部与各事业部门则需交换合同。?

(三)针对各事业部门所做的预算、实际额的统计、比较及分析等确立对策。?

(四)事业部门的经理应分年、期、月别，分别制定部门的营业方针及计划，并提出给本部修正后定案。?

? 提高经理干部的能力水准

(一)本部与事业所之间的关系?

1.各事业单位负责人应将事业所视为一企业，以经营者的精神来推动其运作和管理(另外，本身也须经常参与研修)。?

2.事业经理需就营业、总务、经营管理、劳务、采购、设备等各方面，分年、期、月份制作提出事业部门的方针及计划。?

3.事业经理针对年、期及每月的活动内容、实绩等规定事项，提出报告。内容除了预算、实绩、差异、分析及反省之外，还须提出下一个年度、期、月份的对策。?

4.本部与营业所之间的业务

管理制度应明确并加以修缮成为可依循的典范。?

(二)事业所内部?

1.事业经理应根据下列九点，确立事业所内部日常业务运作的管理方式：? (1)各项帐簿、证据资料等完备。?

(2)各种规则、规定、通告文件资料完备。?

(3)确立业务计划及规定。?

(4)确立指示、命令制度。?

(5)事务报告制度。?

(6)书面请示制度。?

(7)实施指导教育。?

(8)实施巡视、巡回。?

(9)确立会议制度。?

2.必须贯彻实施此管理制度，使其对销售和完成预算有直接贡献。?

?

提高负责人员的能力水准

(一)经理人员的指导教育?

平常身为上司的经理及科(股)长应对负责人员进行有关情报收集、讨论对策处理等等的教育指导。?

(二)销售应对基准的制作?

负责人员应依据下列要点制作销售的应对基准，并利用此基准对负责人员进行教育训练。?

1.销售应对基准a?

这是负责人员对零售店主及店员的应对基准。?

2.销售应对基准b?

负责人员或零售商店店员接待顾客时的基准。所谓基准是将各负责人员的成功例子筛选后发表出来。?

零售调查报告篇10

下面介绍四家公司挖掘销售潜力的策略：

雷诺士烟草公司

问题 ：顾客的需求转向低价香烟。根据零售商的要求，销售人员花在服务和推销这些低价牌子的香烟上的时间越来越多，而这种香烟给公司带来的利润却较少。

解决办法 ：由批发商和分销商分别负责销售和推广打连锁店商标专营香烟(private - label brands)。

公司原想让营业代表推销高价的产品，但零售商却想要低价牌子。雷诺士烟草公司(R. J. Reynolds Tobacco译名)贸易营销副总裁亨德里克斯(Sam Hendricks)说："业务代表不象十年前那样有效地推广骆驼牌香烟，他们不得不分出时间推销低档牌子。"

有个办法公司以前不愿采用：有选择地为某些零售商或批发商生产打他们牌子的专营香烟，供其独家营销。反对的理由是：雷诺士已经有几种价格比最高档香烟低50%的低价牌子香烟，专营品牌可能会和那些低价产品自相残杀。

不过，许多大零售商和分销商都吵着要用他们自己的牌子。1992年2月，一个拥有148家批发商的联合会联合营销集团(Peer Marketing译名)，要求雷诺士为其成员生产两种打自己牌子的产品，看来时机成熟了。

亨德里克斯说："专营品牌正在香烟生意中走红，很有市场。如果我们不改变决定，批发商就会涌向别的烟草公司，因为其它厂家生产专营品牌香烟已经好几年了。我们决定参加这一角逐。"

雷诺士起誓要为这场角逐订立游戏规则。雷诺士的企业使命就是要在香烟行业的每个门类都独占鳌头。所以，有心达成专营品牌协议的经纪人就面临着几个障碍：他们能保证这些牌子能给雷诺士带来利润吗?他们有没有为这些牌子制订营销策略?最重要的是，他们是否正在营销其它厂生产的专营香烟?

1992年3月，生意谈成了，雷诺士同意提供特制香烟及包装，还有商店展示材料及保促销资金。

剩下的事就看联合营销集团的分销商了。例如，假设雷诺士为每箱香烟提供一美元促销金，分销商可以任意支配这笔钱。他们可以给零售商每箱五十美分促销金，也可以让自己的推销员每向主要零售商卖出一箱，就提取十美分佣金。"我们可以告诉他们其他分销商的成功做法，但不会为他们制定政策，"亨德里克斯说， "因为每个市场都有细微差别。"

机器人研究有限公司

问题：客户线索完成不力，对业务的跟进活动缺乏监控。

解决办法 ：把跟进客户线索的工作承包出去，建立报告制度，并利用社会上的电话营销能力如果你问安德鲁斯(Chris Andrews)，机器人研究有限公司(Robot Research Inc.译名)以前如何处理客户线索，他会直截了当地说："一般而言，没人处理。"

安德鲁斯是营销服务经理，现在工作遇到麻烦。机器人公司在广告、展销一类事情上花很多钱。但是，当潜在客户的兴趣被激起后，公司的员工却常常由于负担过重而无暇顾及他们。

业务的跟进工作也杂乱无章。每个都经手一大堆电子产品，有的甚至是对手的产品，因而穷于应付来自好几个方向的线索。

但当他和查询处理服务公司(Inquiry Handling Service)联手，并花一年时间建立了一个快速填写和监控业务线索的系统之后，一切都发生了巨大的变化。

在新系统中，机器人公司通过调制解调器或信件把线索转到查询服务公司，后者负责寄出带有回函卡的资料。如果有填好的回函卡寄回来的话，查询服务公司就会给这个潜在客户打电话，询问一系列问题，其中包括：您是决策人吗?你打算买闭路电视设备吗?你需要我们安排业务代表上门拜访吗?如果这三个问题对方的答复都是肯定的，那么可以断定这是个"极有希望且合格"的业务线索。

安德鲁斯说："告诉你吧，这些线索转到手里，他们高兴死了。"查询服务公司的跟踪研究表明，其中32%的线索最终买了机器人公司的产品。

其它改进也到位了。经理们把客户状态信息汇总给安德鲁斯，他又把信息转给查询服务公司，查询服务公司再把逐月更新的信息报给安德鲁斯。这样，机器人公司总部、销售经理及公司之间的距离大大缩短了。安德鲁斯又搞了一个题为"您买了吗?"的电话调查，从而准确地掌握了市场营销计划的成效。

这一系列改革花了多少钱?每年二万八千美元而已。其中还包括了对付查询服务公司的服务费。对安德鲁斯来说，建立这个系统只需额外多花一点时间。

成效如何呢?1992年，对市场营销每投入一美元就有4.75美元的回报。机器人公司使50%"极有希望且合格"的客户买了自己的产品，比上一年增加一倍。

时代明镜有线电视公司

问题：业务员流失率超30%，业务员发掘客户的工作做得不够;销售额太低。

解决办法：进行两次全面的销售力量审核。

对销售力量进行彻底审核是很吓人的举动。那么，为什么不一点一点来呢?比如先从分配制度或拜访报告表入手。为什么不把工作分解为可操作的小块呢?

因为有时光这样做还不够，这是时代明镜有线电视公司(Times Mirror Cable Television Inc.译名)多维媒体服务部副总裁佩蒂特(Connie Pettit)的看法。业务员的流动率过高引起了她的警觉，所以指派了一个任务小组调查部门内的整个销售过程。结果发现，业务员发掘客户的工作做得不够。

于是就规定每天至少要做多少次陌生拜访，情况略有改善。还聘了一些业务助理，并且添置了新的生产设备，这些措施也有所帮助。但佩蒂特仍觉得销售人员的表现没有达到标准。

因此，她聘请了加州IDK集团(IDK Group译名)的总裁卡吉尔(Gil Cargill)。在对销售力量做了调查并视察了现场后，卡吉尔发现了十几个存在问题的地方。据此，佩蒂特把需要关注的问题集中在三个方面：发掘客户工作;让经理对业务员的业绩负责;强化销售演示。

以前培训项目的重点集中在成交和克服顾客的购买异议上，现在她把培训重点放在挖掘客户和找准顾客需求上。

销售演示也做了相应调整。佩蒂特说："以前我们仅仅是推销我们想卖的东西。你要是开医院，找妇女填满妇产科床位，那么做倒无所谓。"所以，她正在准备一个销售演示模式，旨在帮助业务员抓准合适时机提出试探性问题，以及学会为顾客制订市场营销计划。

强化销售经理的责任是第三项需要关注的问题。纠正业务员的缺点时，经理的典型做法是让他们看录象带，而不是做角色扮演或帮他们分析拜访顾客的过程，看哪些出了毛病。佩蒂特说："我们要经理不仅负责任，而且能成为导师兼领导。我们要让他们拿出策略来。"

为确保这一切得到实施，首先，她把IDK集团的研究报告分发给区域经理，让他们决定如何在自己的业务地区具体实施。另外，由于有了新的自动化系统，他们能够更密切地监督业务代表的工作和客户的状态。

这招灵吗?目前的收获给予了肯定的回答：业务员流动率下降了，销售额却上升了34%。

制造系统公司

问题：销售力量不足，产品复杂，上层客户难以渗透。

解决办法：销售报告会。

这可以说是销售领域的最大挑战：产品是以《财富》杂志1000强企业为对象的昂贵软件，要向那些根本没有耐心谈几个月才成交的职员进行推销;还有，您的公司是一定新公司，成立不到五年，实在是默默无闻。

机会将要涌现?还是因此而一败涂地?克罗斯(Jan Cross)对此持乐观看法。她是制造系统公司(Make System Inc.译名)的营销经理，她的任务之一是为业务代表减去一些繁重的工作。

这可不容易，因为出售一套该公司的软件通常包括七个步骤，每个步骤都要求业务代表至少打一次电话或亲自拜访一趟。克罗斯说，如果一个业务代表一天能做两次销售演示或示范，就很幸运了。他们还要与以前的客户保持联系。克罗斯说："整个销售周期需要半年左右时间，其中没多少活动余地。"

那么，简单易行的办法在哪里，当然是销售报告会。

"这不是那种强横硬卖的报告会，"克罗斯说，"我们需要让顾客和潜在客户知道我们是谁，我们的产品是什么，以及顾客是谁。"

每次报告会前大约一个月，克罗斯就从各种名册中挑选150到200个有希望做成生意的顾客。在邀请信寄出十天后，一个专做电话营销的公司再打电话给顾客，以证实他们收到了邀请，并为制造系统公司再做一次快速广告。

通常，有三十到四十人参加这类三小时的报告会。报告会先放一个小时的演示幻灯牌，通常由制造系统公司总裁介绍公司的历史、产品应用范围、顾客的主要来源以及未来的产品。中间简短休息之后，与会者吃自助餐。然后看网络资产管理软件演示。

最后搞一个抽奖节目，奖品为一台产量很小的珍藏版相机。目的有两个：一是为确保与会者都不中途退场;二是为了让他们填写对报告会的意见及有关将来软件购买计划的调查表。在48小时之内，公司会向与会者发生感谢信，并将与会者名册寄送地区经理。

报告会的成果令人振奋。如参加纽约一次报告会的32人中有九人要求公司派人到他们的办公室做产品示范;华盛顿的一次报告会的十八名与会者中有二人签了合同。