零售员工管理制度十篇

零售员工管理制度篇1

关键词:零售店 管理工作

随着我国市场经济的繁荣，企业竞争日趋激烈，越来越多的企业开始从经销商管理转移到对零售店直接管理。商业零售店如何进行管理与维护，成为企业制订营销管理计划的重要内容。

零售店销售目标及策略管理

零售店指遍布各地的直接销售给最终消费者的小型零售终端。具体包括以食品、日用杂品等为主要经营品种、销售额较低的小型商店、商亭及各种货摊。

零售店深度分销目标在于通过积极有效的方式把主要规格产品分销进每一家零售店，具体来说是指:在分销、货架、助销、定价上综合超过竞争对手;新产品推出一定时间内分销并陈列于所有目标商店。

零售店建设组织保证在于建立一支稳定、高效的销售队伍来实现分销覆盖;同时，建立一个完善、有效的后勤系统以支持分销覆盖。

建立零售网点的宣传策略包括:建立完善的促销系统;宣传推广物品的有效使用与管理。

零售店管理工作系统

销售队伍和覆盖系统是零售店管理的两大关键，其中以人员管理尤为重要，建立、维护一支积极进取，素质过硬的销售队伍，以高效的覆盖系统为支持，在零售店实现公司的零售目标，是贯穿零售店管理工作系统的一条主线。以下就片区设置、覆盖方式、销售政策、人员管理、后勤支持系统和分销管理几方面对零售店管理进行探讨。

片区设置

将目标城市划分为若干片区由专人负责分销覆盖时，应注意如下几点:不遗漏、不重复、不分散;每个片区的店数量应大约相同;尽量以交通主干线或河流，小山坡等天然联系和屏障为片区界限，便于工作业务循环运行;当一个片区店数量过多，可以将片区分块，销售代表每天访问以块为单位。

覆盖方式

在既定片区销售代表进行分销覆盖时，覆盖方式有如下规范:拜访频率:一般情况下，每家零售店每1.5周被拜访一次是比较适宜的拜访频率。在考虑到销售人员技巧熟练程度、新产品推广、执行促销计划、竞争对手动态等因素时，可将拜访频率在每家零售店每周一次到每两周一次之间调整。拜访效果与进货调整标准:应以成熟品牌不脱销，新产品一定时间内卖进零售店，销售人员拜访零售店70%以上需要补货为标准。每日拜访店数:对零售店销售代表来说，每天拜访20家零售店是基本的要求。成功率:在零售店拜访中卖出产品，应视为拜访成功。合格零售店销售代表每日拜访成功率应在70%以上。周期性覆盖例外:对于所经营产品种类多，零售店分销要求高，仅靠销售代表制定的覆盖计划是不够的。在正常补货的基础上，还应对新分销卖进的重点品类，实行例外补货。

销售方针政策

建立一个销售管理、促销支持的完整政策体系，具体包括以下几个方面:

供应价，执行公司的统一供货价，严格按价格表执行。

回款，零售店回款应是100%现款现货，在任何情况下，任何形式的代销或赊销都不值得提倡，这样做，会损害了公司的品牌形象，零售店店主认为只有不好卖的产品才会代销。公司也会增加应收帐款，降低资金周转率，增加债务管理成本和人员流失的风险成本。

送货服务，通过销售代表向所有零售店提供上门服务或接受订货。

退货及残损处理，零售店销量小，每次进货基本上都是分零销售，开箱验货，一般情况下不受理退货及残损处理。

人员管理

在销售过程中，比起批发销售代表对销售政策(如价格、回款等)的依赖，零售店销售代表对零售店的分销覆盖更加有着决定性影响。只有建立一支踏实肯干、销售技巧过硬的销售队伍，才能取得优异的分销覆盖业绩。于是，对人员管理的目标通俗地说就是:让销售代表愿意干，能够干好，同时有部分人能胜任更大责任的工作。要达到这一目标，我们需要在人员的配置、招聘、培训、激励、检查、工作制度等几方面做有效的工作。

具体的人员配置情况是这样的，销售代表人数，可由以下公式确定:

销售代表人数=目标零售店店数×商店拜访频率(周)/(每日拜访家数×5天)

零售店销售系统组织结构应采取金字塔形式的组织结构，这样有利于销售人员的日常管理、培训、计划的跟进以及销售人员激励。

招聘应根据配置决定销售代表人数以及组织结构，作为零售店销售代表的招聘，应注意招聘人员必须诚实正直、积极进取，具有基本沟通能力和一定的文化基本知识。同时招聘应做好计划，招多少个做什么工作的人是计划的核心。

为了使销售人员能有良好的发展前途，同时树立良好职业形象，需要通过培训达到以下目标:让零售店销售代表认同公司的价值观。零售店销售代表掌握达到深度分销标准的基本技巧。向更高一级销售队伍提供合格人才。

有鉴于销售代表的一般技巧水平，接受培训能力以及零售店工作对技巧要求的熟练程度，没有必要把公司的每一种核心技巧都彻底地培训给每一位零售店销售代表。一般的培训内容包括公司简介、分销商介绍、公司风格(热情、主动、礼貌、坚持)、产品知识、基本沟通技巧、基本了解利益性销售及满足客户常见需求和需要的一般性利益描述、基本处理反对意见的技巧。每个零售店销售代表都应有一个培训计划，该计划应具体安排销售代表在何时由何人进行哪些方面的培训。

激励是使具有工作技能的销售人员自己愿意努力工作。如同我们向客户进行分销之前，需要有针对性地了解其需求和需要一样，面对我们所要激励的“客户”——销售代表，我们也同样需要进行“渗透”。销售代表对工作有一些共同的需要。比如稳定、高工资、有发展前途等，但不同的销售代表，在不同的时期常有不同的需求和需求强度，要求企业对销售代表的需求有清楚的了解，从而确定正确的激励措施。健全的激励机制要求内部晋升、合理的工资评定制度以及额外的竞争机制。激励工作并不是在销售代表工作积极性下降或是有销售代表提出辞职时才需要的，激励工作更多的是在平时和销售代表一般性的交往中达成。

通过工作制度，可以把以上人员管理讨论的各项内容具体化，制度化。作为约束、指导销售代表行为的规范，虽然各企业具体情况有所不同，不可能提出一个工作制度的样板，但合理的工作制度的基本框架仍是可借鉴的。包括:考勤制度、作息时间、请假制度、缺勤处罚、日常工作流程、每日工作安排、销售工具准备、固定访问、需填写的各种报表、检查制度、检查方式、检查项目、评分办法、工资级别制度、级别升降制度、工资形成办法等等。

后勤支持系统

一个好的后勤支持系统，对零售店分销工作的支持作用怎么强调也不为过。好的仓库管理，带货/补货系统以及财务系统，不仅可以节省销售代表访问时间，提高工作效率，还可以避免很多因后勤系统不完善给我们工作带来的麻烦。由于零售店仓管工作出货频繁，开箱拆零多，因此必须设立零售店独立仓库、专人分类逐日进行管理，责权分明，才能提高库存准确度，实现提高工作效率的目标。另外，由于零售店销售业务代表的稳定性不太高，人员的流动往往伴随着欠款的发生，最大限度地消除此类隐患的办法，是应该招聘易于掌握的当地人员，了解其背景，存留其住址、户口复印件、身份证复印件等资料。同时加强培训，使销售业务代表感受工作的价值，减少流动的可能。制定合理的报酬制度，使销售代表感受基本需求的满足。为销售业务代表设置信用额，销售代表掌握货物及货款在设定值以内。要求销售代表每日交款，使销售业务代表手头存留的货款最少且时间最短。

分销管理

零售店管理的核心在于分销的卖进、维持和拓展。围绕零售店基本动作程序、检查制度、销售介绍、促销管理、店内形象管理和覆盖拓展来探讨分销管理。

零售店销售代表依据零售店基本动作程序进行分销卖进。零售店销售代表应具备销售包、访问手册、宣传材料等基本工具。依据访问区域内的商店数、每日拜访店数、访问成功率、拜访频率确定每周或每月访问计划。依据每月或每周访问计划确定每日访问线路。通过销售人员填写“每日访问报告”、“存货补货记录表”，公司可以依据这些信息更加合理地配置及考评人员，有针对性地给予人员培训，指定阶段性工作重点。

检查制度。检查制度作为零售店分销管理的一个极其重要的部分，不仅能跟进销售人员的分销卖进和维持情况，还能积极地为销售人员发现新的分销机会。由于检查工作量大，也比较敏感，应由专人负责。同时让检查人员树立起自己既是检查员又是分销机会发现者这样一种思想，才能使检查结果客观公正，又能让检查员和销售人员搞好沟通而不是对抗，有利于检查工作取得最佳结果。作为检查人员，同样应该有检查计划以保证在不遗漏，按大约相同的频率检查所有人员的片区。采取抽查与普查相结合，跟踪与检查相结合的方式，自己申报与随机抽查相结合来保证检查结果的客观公正。检查人员应公正评定、及时反馈，同时检查结果与工作业绩、工资评定严格挂钩。

零售员工管理制度篇2

【关键词】零售企业；运营管理；问题；建议

零售业是国民经济的先导产业和基础产业。零售业可以吸纳社会劳动力、连接消费与生产，并满足居民生活需求，进而推动国民经济增长。然而，我国零售企业在运营管理中存在诸多问题，针对这些问题，提出改革与发展建议，促进我国零售企业健康、持续发展。

一、我国零售企业运营管理存在的问题

尽管近些年来，我国通过商业对外开放，吸引外资，引进先进的经营管理理念、物流方式等手段，大大推进了中国零售企业的现代化发展进程，但与世界零售业巨头发展的主流相比，我国零售业仍处于相对落后状况。

（一）运营管理理念落后

商品与运营结构是现代零售组织的标准形式。从众多零售企业的实际运作来看，不管公司拥有多么先进的运营管理系统，大部分公司都会将核心竞争力定义为“商品驱动”。在这种供应导向支配下，所有的工作都把稳定货源、合理搭配品种、完善商品供应计划等作为所有工作中最重要的管理内容，使运营管理得不到应有的重视，造成运营管理的严重缺失。良好的运营管理应该将顾客的消费诉求放在首位、满足顾客需求，而不是以商品为中心，片面追求利益最大化。我国消费者的消费理念、个性化偏好和综合多元化趋势明显，消费者已从过去单纯重视使用价值演变为既重视使用价值也重视消费价值，即追求消费者福利价值和满意度的最大化。国内零售业还未主动迎合应对这种消费需求的变化，没有将优质服务与企业生存发展联系结合起来，与外资零售业以顾客为中心的现代营销理念相比有较大的差距和不足。

（二）运营管理缺乏系统性和科学性，技术含量低

（1）重视店铺，忽视购物者。购物者是一类特殊的消费者，国内的研究几乎空白。国内的营运管理既没有从购物者需求出发，也没有落在购物者身上。陈列是最明显的例子。（2）重视检查，忽视体系与标准的建立维护。营运管理等同于“巡店”是零售企业的普遍认识。营运体系和标准的缺失将注定营运管理仅仅是检查督促，无法上升到管理高度。（3）重视实物，忽视数据。数据往往提供最核心的信息，有时表面看起来好的陈列，可能带来的却是低周转和资金的高占用。（4）物流配送能力差。首先，我国零售企业运营管理观念落后，对物流配送的重要意义认识不足。一是硬件设施落后、自动化水平偏低；二是缺乏有效的合作机制，没能充分认识到物流配送对零售企业提高核心竞争力所起到的关键性作用。其次，我国零售企业物流配送体系不完备、信息系统建设滞后，这些制约了我国零售企业物流配送发展，使得零售企业的销售信息和现有的库存信息无法被供应商准确获悉，致使商品成本提高，零售企业丧失了价格优势，同时削减了商品竞争力。（5）信息技术手段落后。与其他行业相比，零售业的技术含量不高，即使有些零售企业引入了信息技术，也都局限于内部存货管理和顾客结算环节，没有上升到供应链和客户关系的管理层上，采购成本依然居高不下，而且市场反应速度很慢。另外，我国零售企业电子商务发展总体水平比较低，目前尚处于信息与交流的初级阶段。发达国家零售企业大都已开展了网上业务，并将电子商务作为发展战略的核心竞争力之一，而国内零售业整体管理技术手段相对落后。

（三）成本控制意识不强

（1）采购环节的成本控制。第一，我国零售企业大多采用分散的采购模式，商品的采购权下放到了各分店，使得总店很难对分店进行有效管理，也很难规范采购员的行为。同时，分散采购渠道较长，必然会导致采购成本增加；第二，大多采购人员没有丰富的商业知识，再加上国内零售企业对采购人员的专业培训力度不够，使得采购人员不能熟练掌握采购商品的利润、成本控制等内容，不利于企业的长远发展；第三，采购资金短缺。我国很多零售企业的库存积压比较严重，导致资金周转困难，造成采购资金短缺。（2）物流成本控制。我国零售企业多数没有将物流看成优化生产、强化市场的关键，而是将其置于附属地位，被动地接受生产、销售服务。大多数零售企业将仓储、运输、采购、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行统一运作和管理，而且没有完善的自动化配送体系，存货周转缓慢，大大增加了物流成本。（3）人工成本控制。我国零售企业普遍存在超长的工作时间、超负荷的工作强度，大大增加了员工的工作压力和心理压力。由于国内零售业片面理解成本管理，认为成本控制仅仅是控制员工的成本，进而一味压缩人力成本导致员工的满意度降低，使企业的整体利益受损。

（四）合作意识不强

客户和供应商之间本应是合作关系，而目前我国的零售商与供货商关系处于激烈竞争走向合作的转化过程中，双方的关系表现为冲突与合作共存，但是冲突明显多于合作的状态。零售商为了增强自身与供货商抗衡能力，获得更大的利润，不断采取各种手段，使得零售企业的运营难以长期稳健进行下去。

二、促进我国零售企业运营管理的建议

（一）树立“顾客第一”的运营管理理念

顾客是企业实现价值的根本来源。国内外零售企业最大的差别就在于服务质量的迥异。虽然，国内大多数卖场提出了“顾客第一”的口号，但是真正能够有效实施的企业寥寥无几，这在顾客心中形成了强烈的心理落差。所以，我国零售企业必须处理好顾客关系管理，必须非常清楚顾客对产品或服务的价值得失是如何衡量的，这样就清楚了顾客的选择动机和价值观，懂得如何与顾客建立起购买关系，更有助于中国企业创建自身的核心竞争力。

（二）进行技术革新，发展电子商务

先进的电子商务技术为零售企业发展提供了新契机，它通过降低运营成本、加速信息交流、增加销售机会、扩大销售空间、提升企业形象来增强企业竞争力。电子商务是未来全球商务的主导模式，零售企业应积极发展电子商务，广泛开展电子沟通、电子调研、电子营销和电子贸易，使电子商务成为企业重要的战略资源和经营手段。

（三）建立科学的激励机制和人才培养机制

科学的激励机制，有利于激发员工的工作热情，调动员工的积极性。我国零售企业应借鉴国外优秀零售企业的先进经验，合理确定企业的组织分工、目标设置、奖励制度及奖励内容，针对员工的不同特点可采用工作激励、成果激励、批评激励和培训教育激励等激励方法，通过绩效工资、分红等激励手段，提高员工的工作绩效。有效的人才培养机制可以长期稳定地为企业提供各方面人才，零售企业可通过在职培训、离职培训、提升培训等多种培训方式，实现人才培养目标，确保企业人才辈出。

参考文献：

零售员工管理制度篇3

关键词：零售企业 财务管理 现状 未来发展 对策

作为一项经济管理工作，财务管理关系着零售企业的资金筹集、分配和使用过程，继而关系着企业的持续经营与未来发展。财务管理在我国零售企业的内部管理之中处于核心地位。随着我国企业管理机制的不断完善与成熟，财务管理已经成为集财务预测、计划、决策、分析、控制于一身的一种企业内部管理活动。财务管理的主要内容是筹资与投资管理、营运资金管理、利润分配管理等。完善而有效的财务管理机制不仅有助于零售企业的内部管理，而且还有助于企业管理者做出正确决策。从而实现资金的正常流通与保值增值，对企业发展具有重要作用。因此，零售企业应在积极扩展营销策略加强市场竞争力的同时，应加强其财务管理能力，及时改进其中存在的问题，以更好更快地持续发展。

一、当前我国零售企业发展现状

近年来，随着市场经济环境的逐渐完善，零售企业在我国获得了迅猛发展，市场化程度也比较高。零售企业所呈现出的良好发展态势，主要表现为两方面，即零售企业的业态结构得到多元化发展；零售企业的行业规模获得不断扩大。

（一）零售企业的业态结构得到多元化发展

在以前，我国零售企业的业态结构较为单一，主要依靠单一的百货商店为基本的业态模式。随着市场经济的发展，零售企业逐渐由原来单一的百货商店发展为包括百货商店在内的超级市场、专业商店、便利店、购物中心、仓储店、折扣店等多种模式并存的多元化业态结构。

（二）零售企业的行业规模获得不断扩大

在市场经济的发展之下，我国居民无论是生活水平还是个人收入都获得了不小的提高，个人购买力显著增强，消费观念也日趋成熟。在此情况下，零售企业的所售商品种类愈发丰富，零售企业的销售额不断增长，市场经营主体的规模也因此获得不断扩大。根据统计局的相关数据显示，2010年我国的零售百强企业在较为良好的经济和政治环境下，其销售规模逼近一万七千亿，相较2009年增长了五分之一还多，比普通的社会消费品的市场增速还要高出百分之三。可见，良好的市场环境使得零售行业的市场规模不断扩大。

二、我国零售企业财务管理存在的不足

虽然我国的零售企业在近年来发展较快，但其在财务管理方面却存在着诸多不足，这也大大制约了零售企业发展的质量和水平。

（一）零售企业的财务管理意识不强

财务管理是一个企业的管理核心，但却有很多企业特别是零售企业的财务管理意识还不够强。例如一些便利店或者小型百货商店并不重视财务管理，现金坐支现象严重，每日的收支只记录简单的流水账，对支出不做详细的管理和分类，对于公司总部提供的数据缺乏真实性和有用性，不利用企业的进一步发展。

（二）企业财务人员的整体素质还有待提高

财务管理对于企业的发展起着至关重要的作用，而财务管理中“人”的因素则是做好财务管理的出发点。随着市场经济的快速发展，零售企业对于其财务人员提出了更高的要求。而当下企业财务人员的现状则是：会计人员财务知识不够全面，知识结构不够合理；人员财务观念较为陈旧，对于新事物的接受速度较慢或者主观排斥新思想、新观念；财务人员对于市场动向不够关心，或是对市场嗅觉不够敏感；在工作中原则性不强，认为领导意愿大于财务原则甚至大于相关法律准则等等。

（三）财务信息可靠性不高

由于财务人员的素质不高或者企业财务的相关制度还不够健全，使得财务数据在计量和确认时出现失真的情况，有的会计人员甚至为了对外报送数据的好看，人为调节收入、费用的确认区间，或者随意调整待摊和预提费用，从而大大降低了财务数据的有用性。这不利用企业管理高层做出正确的生产经营决策，也不利用整个零售行业的良性发展。

（四）缺乏严格的内控管理系统

内控管理是当代企业管理的主流趋势，良好的内控可以有效改善企业生产管理中存在的诸多陋习，改善企业的管理环境，对降低企业成本、弥补管理漏洞起到相当显著的作用。当今我国大部分的商品零售企业并不注重内控管理，企业对于财务管理的缺乏严格的制度约束，财务人员一人多岗现象严重，毫无“不相容职务相分离”的财务管理概念。不组织内审活动，缺乏必要的资产盘点和清查活动。使得企业的内部管理风险巨大，严重威胁着企业的未来发展。

（五）财务软件管理滞后

企业管理应该软硬件兼有。财务管理软件则是现代企业财务管理中必不可少的一种管理工具。但如今，我国大部分零售业企业使用的财务软件都是市场上通用的。这种软件优点是它需要的建设成本较低，上手也较为容易；缺点是它为了满足市场上大多数企业的需要，管理方式较为大众化，无法对零售企业管理起到较强的针对性，不利于零售企业未来的信息化建设。

三、我国零售企业财务管理缺陷的改进对策

笔者根据现代零售企业存在的几点不足，提出以下几点改进对策，望对零售企业的未来发展有所帮助。

（一）建立健全现代化企业管理制度

我国的零售企业要想获得长远发展，制度建设应当是第一位的。所谓“没有规矩，不成方圆。”企业行为要有制度作为标尺和约束，特别是企业的财务管理部门，更应当在严格遵守财务相关的法律规章制度以外，建立一套严谨、规范、科学、严格的财务管理制度，作为财务管理的指导性和约束性文件。这套财务管理制度可以分为几部分，对财务管理的几个方面分别进行约束。例如，可以建立《备用金管理制度》、《往来账款管理制度》、《物资出入库管理制度》、《会计凭证装订制度》等等，使财务管理流程更为合理和严谨。对财务管理采取事无巨细的管理可以有效杜绝经济犯罪，提高财务管理的规范性。

（二）聘用优秀人员，提高财务工作者素质

随着市场经济的发展和零售企业内部规章机制的逐渐完善，用人要求越来越高。这就要求零售企业在追求自身发展的同时，还应不断提高企业财务工作者的道德素养和业务素质。在聘用财务人员时，零售企业应在严格把握财务人员的上岗标准的同时，还应侧重于选聘具有较高的道德素养和业务素质，以及具有较高的职业操守和动手能力的复合型的财务工作者，以此提高财务工作者的素质。避免因人员不到位而产生无形资本的损耗。

（三）明确财务管理目标，确保会计信息真实有效

零售企业在追求发展和加强内部管理的过程中，应具有明确的财务管理目标。具体财务管理目标的树立，零售企业可以结合自身发展情况与行业状态综合而定。不仅要以企业实际为出发点，还应考虑到企业所处的整个社会经济大环境。财务等具体管理部门，应对零售企业的会计信息进行跟踪分析，及时对企业的实际情况进行准确、有效的反应。同时，财务部门还应结合企业的实际情况，对会计信息进行合理、科学的预测，使企业财务工作具有一定的前瞻性。同时，选取一定的现代财务管理信息技术，建立企业自身的会计信息系统，以提高会计信息的及时传递与准确性。

（四）完善零售企业的内部控制机制

无论任何单位性质，内控机制都是其完善内部管理的一种有效手段。一项完善的内部控制机制涉及企业管理的各个环节。只要企业具有正常的管理与经营，就需要建立相应的内部控制机制，完善内部管理与控制。同时，有效的内部控制机制也是企业财务管理的保障手段。一套成熟的内控机制，能够为零售企业的各项经济业务提供有效监督，能够及时发现财务管理中的薄弱环节，并及时对其加以纠正。因此，零售企业若要从根本上完善内部财务管理，就应完善内控机制的建设，加强企业整体的内部管理与控制。不仅要明确企业目标和内部控制的内容，还应明确激励惩戒措施和工作人员的具体职责。争取从制度的层面避免，减少财务管理的随意性，确保零售企业会计信息的真实有效与财务安全。

四、结束语

自改革开放以来，我国零售企业在现代企业产权机制的逐渐完善之下，历经内部改革，无论是对国民经济的发展，还是人民生活水平的提高都做出了巨大贡献。随着市场经济的发展与资本国际化发展的进程，零售企业面对着愈发激烈的市场竞争环境。对此，零售企业若想在持续经营的基础上求得发展，就须在完善内部管理与控制的同时，重视财务管理在企业发展中的核心作用。并对此积极改善，充分发挥财务计划、预测、分析、决策、控制的作用，从而全面实现零售企业经济效益的提高。

参考文献：

[1]熊邓灵，李芳丽，刘恋.我国零售业现状及本土发展、跨国经营的对策[J].中国商贸. 2011（17）

[2]曾家洪.后危机时期广东民营企业财务管理问题探析[J].财会研究. 2010（10）

[3]倪淑芳，吴江龙.民营企业财务管理问题研究[J].现代商贸工业. 2010（09）

[4]毕红毅，李军，孙明岳.中国零售业发展现状、存在问题及发展思路[J].山东财政学院学报. 2009（03）

零售员工管理制度篇4

关键词：国外零售企业 组织管理

国外零售企业组织的管理

现在，国外许多大型零售企业的组织管理正积极向扁平化方向发展。为了应对激烈的竞争和更好地适应消费者的需求，世界零售巨头沃尔玛和家乐福纷纷减少企业的管理层次，向下分权。在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面只设四个事业部：购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务，下层就是庞大的分店。众所周知，家乐福的各个分店具有较大的自，管理更趋扁平化。

组织扁平化

传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级间层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，就像英特尔前总裁葛洛夫所说的那样：现代社会唯一不变的是变化。特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构已明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。

管理分权化

当前，管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。它和扁平化趋势产生的背景一样，都是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。

在沃尔玛，不仅给商店经理分派任务，而且允许其享有决策资格。他们有权根据销售情况并决定商品的促销策略。JC彭尼是美国著名的百货公司，历来都重视管理的分权。每个季节，采购员在达拉斯总部选择商品，并且把他们通过闭路电视展现给所有的彭尼店经理。在此过程中,每个经理都具有一定的建议权。

零售巨头家乐福在管理分权方面做的更远，它实行以门店为中心的管理体系。家乐福的门店和店长可以根据实际情况，具有独立的行事权，包括商品组合结构的建议权和决定权、商品的价格变动权、人事管理权、商品的促销权等。家乐福以门店为中心的管理体系是其海外经营成功的关键因素之一。

重视员工培训

国外的零售企业一般都很重视员工的培训。早在1975年，沃尔玛就成立了培训部门，培训对象面向全体员工，包括底层的营业员。沃尔玛为员工安排的培训有：入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等。现在沃尔玛在其总部本顿维尔已建立了一个非常现代化的培训中心――沃尔顿零售学院。法国家乐福也非常重视员工的培训，在每个区域总部几乎都建立有培训中心。它可以在六个月内，从培训新员工开始，边工作边教学，培训出能独立带班的组长。美国著名建材零售商Home Depot非常重视员工的培训，把其作为企业发展的关键。

玛莎（Mark & Spencer）百货公司是英国零售业中规模最大而且盈利能力最高的公司。非常重视员工的培训，玛莎百货不仅在公司内部培训员工，同时还把员工送到相应的供应商那边学习。

注重企业文化建设

企业文化是指企业在长期的经营活动中并为各级员工普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。正确、合适的企业文化能大大提高员工的归属感和忠诚度，增强企业的向心力和凝聚力，促进企业的发展。国外的大型零售企业普遍重视企业文化的建设。他们不仅制定了切合企业自身的企业文化，而且通过各种途径加以强化，使之深入人心。

广泛运用信息技术

现代信息技术和计算机技术在西方零售企业组织管理中得到了广泛的应用。在美国、欧洲、日本，许多零售企业采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系统来提高企业的管理水平和效率。沃尔玛拥有世界上最大的私人卫星通讯网络，早在1988年，管理者们就可在2小时内把全球4500家分店盘点一次。同时通过公司的闭路电视，总部能向各分店展示各种新产品的信息，以便合适地采购。信息技术及计算机技术在零售企业的大量运用极大地提高国外零售企业的管理效率和水平，成为国外零售企业获得竞争优势的关键之一。

广泛采用连锁经营

自1895年，世界上第一家连锁店诞生以来，连锁经营就以独特的魅力风靡世界，目前已成为国外零售企业发展的主要组织形式。连锁经营以产权或契约为纽带,将独立的店铺组织起来形成整体，从而使企业经营实现规模化和集约化。国外零售企业在国内外的扩张，绝大部分采用连锁经营的组织形式，以发挥规模效应。如美国沃尔玛、德国麦德龙、英国特易购、法国家乐福、日本伊藤洋华堂等企业都是采用连锁经营模式。

据有关资料称，在欧洲，连锁业实现的销售额已占到社会商品销售额的50%至60%。在美国，事实上连锁店已经控制了美国的零售业，连锁经营的销售额已占社会零售额的60%以上。日本连锁商店的销售额已占零售总额的30%。

重视供应链的管理

近几年来，消费者需求日益多样化、价格竞争激烈，企业之间的竞争已不是单个企业之间的竞争，而是整个供应链之间的竞争，要求企业在整个供应链上来提高效率、降低成本，重视供应链管理(Supply Chain Management)。所谓供应链管理是指将生产、流通和顾客消费与服务等过程作为一个整体来计划、控制、协调，实现整个供应链的系统优化，从而使企业利益最大化。零售企业通过供应链管理，可以为顾客提供物美价廉的商品和服务，更好地满足顾客的需求，增强企业的竞争能力，同时也能使零售商与供应商的关系变得融洽。

在国外零售业中，沃尔玛与宝洁公司的合作可以说是零售企业供应链管理的典范。他们通过EDI和卫星通讯网络共享信息。宝洁公司告诉沃尔玛各种产品的成本，并保证其有稳定且价低的货源；沃尔玛也把各分店的销售和存货信息传向宝洁。这种关系使双方都获得了"双赢"。虽然家乐福对供应商施加许多苛刻的条件，但也很重视与供应商的伙伴关系。上世纪70年代，曾有28家法国企业与家乐福建立了长期稳定的关系，其中的23家现在已成长为大企业。现任家乐福CEO官迪朗说家乐福的秘诀是:与供货企业建立长期稳定的合作关系，使双方平等互惠、双赢共荣。玛莎百货也同样重视供商关系，其中有一部分供应商，从玛莎成立之初就一直与其合作到现在。

对我国零售企业管理的启示

努力提高组织管理的信息化水平

借鉴国外组织管理经验，我国零售企业的组织管理应大量应用现代信息技术和计算机技术，适时引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系统。它可以极大地提高企业的管理效率，降低企业的管理成本和交易费用，增强零售企业的竞争力。这既是零售企业获得竞争优势的手段，也是流通产业现代化的必然之路。我国的零售企业应大力促进商业活动的信息化、智能化、网络化等,以求得自身的发展。另外，我国零售企业也要切实提高处理信息的能力。现在市面上的许多数据库软件如Oracle、Sybase等，都具有良好的数据处理和挖掘创新能力，企业可以根据自己的实际情况和需要购买。

在组织管理中适当分权

当前零售企业面临的市场环境变化迅速，即使在计算机的帮助下，企业管理人员也不能掌握一切信息，同时管理人员的能力也有限，因此企业应适当分权。零售企业可以把财务、采购、配送等集中起来，把促销计划、部分人事权下放给分店和相应人员，同时让分店有一定的采购建议权，就像沃尔玛和彭尼百货一样。另外，要采取各种方法切实改变管理人员的官僚作风，把员工当作合作伙伴，使每个员工心甘情愿地为企业的发展而奋斗。

切实加强零售企业文化建设

我国零售企业可以从企业精神、企业行为文化、企业物质文化三个方面来加强企业文化建设。首先要结合自身的情况进行企业价值观和企业精神的提炼和设计。然后进行企业行为文化的设计，包括制定行为规范、完善规章制度等。最后是企业物质文化的建设和实施，包括建立企业文化的传播部门、实施企业VI视觉形象工程。这里我要强调的是：在零售企业文化建设中，最为重要的一条是管理人员模范带头作用，不然企业文化的建设必定会失败。积极的企业文化强调以人为本，员工在企业中受到重视，参与愿望能够得到充分满足，因而他们能最大限度地发挥积极性和创造性，同时也内在地增强了零售企业的竞争力。这些在国外大型零售企业中都得到了充分的验证。

重视员工的培训

人是企业管理和经营的载体，企业竞争归根结底是人才的竞争。我国零售业要提高竞争力关键在于建立一个高素质的员工队伍，并注重对员工的培训和再提高。零售企业要舍得在员工培训上的投入，积极建立全面的员工培训制度。培训不仅面向管理人员，也要面向零售企业的基层人员。另外，也要从观念上着手，改变零售人员不需要太多培训的偏见。

大力发展连锁经营

我国零售企业应大力采用连锁经营的发展模式，提高规模，增强实力。可通过兼并、收购股权、特许加盟等方式来扩大分店规模。在分店管理中，应注重整合效应，真正做到连锁，发挥规模经济效益，切实发挥连锁总部的采购、管理、配送、营销等功能。配送中心的建设一定要跟得上，因为它是连锁企业的扩大经营规模的关键。此外，政府部门也应在税收、金融、法律、行政等方面支持我国零售企业的连锁发展，提高我国连锁企业的集中度。

构筑良好的零供关系

零售企业应彻底抛弃以前那种与供应商互相制约、争夺利益的狭隘思想，应面向消费者，从整体利益考虑，注重供应链的管理。信息共享是SCM的关键，信息技术的投入也是不可缺少的。我国零售企业应根据自己的实际情况，从管理、采购、配送、信息共享等方面出发，积极实行供应链管理。

在传统的零售商―供应商关系中，零售商对供应商的商品需求变动远大于零售商所面对的需求变动，产生所谓的牛鞭效应（牛鞭效应是指从零售商上溯到生产厂，库存量大幅上涨，正像挥动的牛鞭，从手柄到鞭梢波动的幅度越来越大）。最后造成供应商存货过多，面对消费者的反应变慢，同时也导致了零售商的销售下滑。通过实行供应链管理和构筑供商的战略合作伙伴关系，零售商和供应商可以共享信息，降低外部市场交易成本和管理成本，生产和销售适合消费者的商品。另外零售商可考虑与重要的供应商交叉持股，从而使双方更紧密的结合在一起。这种新型的零供关系，可以为双方带来巨大的利益，达到供商双赢的状态。

参考文献：

1.赵凡禹.零售巨头沃尔玛[M].长沙：民主与建设出版社，2003

2.哈里森.世界零售第一王国：全方位解析沃尔玛[M].北京：线装书局，2003

零售员工管理制度篇5

第二条在楚雄州行政区域内开办非处方药零售经营主体或设置非处方药专柜的单位和个人，适用本管理办法。

第三条根据方便群众购药的原则，以下三种情形应当给予鼓励。

（一）在药品零售网点数量不足的地区开办非处方药零售经营主体；

（二）现有药品零售连锁经营主体或药品零售经营主体在农村、城乡结合部商业主体设立非处方药零售专柜；

（三）乡村综合商店、各类旅游景点、旅游宾馆等设立非处方药零售专柜；

第四条设立非处方药零售企业个体工商户或设置非处方药零售专柜实行批准准销制度。

第五条非处方药系指每个销售基本单元包装和说明书上印有非处方药绿色专有标识的药品。经登记准销的企业或专柜只能销售非处方药，如需销售除此以外的其他药品，必须到药品监督管理部门办理《药品经营许可证》。

第六条申请设立非处方药零售企业个体工商户或专柜，必须委托本州已通过《药品生产质量管理规范（GMP）》、《药品经营质量管理规范（GSP）》认证的药品生产、批发企业或药品零售连锁企业供应药品，不得从其他渠道采购药品。

第七条从事非处方药零售的营业人员需具有初中以上文化程度，并经楚雄州药品监督管理局的培训，经考核合格并取得上岗证后，方可上岗营业。

第八条具有与所经营非处方药相适应的营业场所、卫生环境和专门陈列非处方药的专柜或货架；

第九条具有保证经营药品质量的各项管理制度。

第十条申请非处方药零售需提交以下材料：

（一）填写《非处方药零售申请书》一式二份（附件2）；

（二）申请人的居民身份证或当地居住证明复印件；

（三）营业人员名册和营业人员的学历、职称证明复印件；

（四）经楚雄州药品监督管理局培训和考试合格后，核发的上岗证复印件；

（五）经营药品质量管理制度；

（六）与药品批发企业签订的委托配送协议原件；

（七）普通商业连锁超市属委托配送的，需提供委托配送协议原件；有仓库的，需提交药品仓库的《租赁合同》复印件；

（八）普通商业连锁超市需提供质量管理人员的职称、学历证明复印件；

（九）经营地址、经营场所（专柜）。

第十一条申办程序：

（一）非处方药零售审批，按辖区属地管理原则进行管理。

（二）受理申请书的县药品监督管理分局、州（县）药品监督管理办公室在收到申请人的《非处方药零售申请书》及有关材料后，在15个工作日内按照《楚雄州非处方药零售验收标准》（见附件3）进行资料审查和现场验收。验收合格的，在10个工作日内核发《非处方药经营准销证》。

第十二条无《药品经营许可证》，经营非处方药的零售企业个体工商户或专柜，必须经楚雄州药品监督管理局同意批准，并取得《非处方药经营准销证》，经所在地工商行政管理局核法《营业执照》后方能经营，否则按无照经营药品处理。

第十三条《非处方药经营准销证》有效期5年。有效期届满，需要继续销售非处方药的，持《非处方药经营准销证》的单位（以下简称经营单位）应当在有效期届满前6个月，向原批准登记部门申请换发《非处方药经营准销证》，经重新审查符合规定条件的，给予换发准销证。

经营单位终止销售非处方药或者关闭的，《非处方药经营准销证》由原批准部门注销。

第十四条经营单位不得超范围销售处方药，不得采用有奖销售、附赠药品或礼品销售等销售方式销售非处方药。

第十五条经营单位违反本管理办法管理规定的，按《中华人民共和国药品管理法》、《中华人民共和国药品管理法实施条例》等法律、法规、规章的有关规定给予处理。

第十六条《楚雄州非处方药经营准销证》由楚雄州药品监督管理局统一印制。

第十七条本办法由楚雄州药品监督管理局负责解释。

第十八条本管理办法自颁布之日起试行。

附：楚雄州开办非处方药零售企业（专柜）验收标准

（试行）

1、为规范开办非处方药零售企业（专柜）现场检查，保证检查工作质量，根据《楚雄州非处方药零售管理办法》制定本标准。

2、开办非处方药零售企业（专柜）检查项目共13项。

3、现场检查时，应对所列项目及其涵盖内容进行全面检查，并逐项作出肯定或否定的评定。凡属不完整、不齐全的项目，称为不合格项目。

4、结果评定：

*

一、人员

1、从事非处方药零售的营业人员应具有初中以上文化程度，并经楚雄州药品监督管理局培训，考试考核合格并取得上岗证后，方可上岗营业。

2、直接接触药品的人员应每年进行一次健康检查,并建立档案，发现患有传染病等可能污染药品或导致药品发生差错疾病的人员，不得从事药品经营。

3、处方药零售企业或设置非处方药零售专柜和个人应认真执行国家有关药品质量管理的法律、法规和行政规章。负责处理好药品质量的查询和药品质量事故或质量投诉的调查处理。

4、自觉接受当地药品监督管理部门举办的法律、法规、规章和专业技术、药学知识、职业道德等培训教育。

二、制度与管理

5、非处方药零售企业或设置非处方药零售专柜的单位和个人制定的有关质量管理制度应包括：药品购进的管理规定；药品验收的管理规定；药品养护的管理规定；药品储存的管理规定；药品陈列的管理规定；首营企业和首营品种审核规定；药品分类管理制度；拆零药品的管理规定；质量事故的处理和报告规定；质量信息管理的规定；药品不良反应报告的规定；人员健康状况的管理规定。

6、企业应按规定建立药品质量管理记录，内容包括：药品验收记录；药品质量养护、检查记录；药品质量查询、投诉、退货、抽查情况记录；不合格药品处理记录；温湿度记录；质量事故报告记录；药品不良反应报告记录；首营企业、首营药品审批记录；药品缺货记录；顾客意见表；质量管理制度执行情况检查和考核记录等。

7、企业应按规定建立以下药品质量管理档案，内容包括：员工健康检查档案；员工培训档案；设施和设备及定期检查、维修、保养档案；计量器具管理档案；近效期药品催销表；药品不良反应报告表。

三、场地与设施

8、开办非处方药零售企业营业场所面积不少于20平方米（药品专柜除外）。

9、营业场所与生活区应分开或分隔，且环境清洁卫生、无污染物。

10、营业场所整洁、明亮、无污染物，营业间货架、柜台齐备，各销售柜台标志醒目。

11、陈列药品的货柜及橱窗应保持清洁和卫生，防止人为污染药品。

零售员工管理制度篇6

在烟草作为快速消费品它自身要求短而宽的销售的渠道。烟草公司一方面需要大量的零售终端来完成消费实现，但是过多的零售终端也将导致激烈的竞争，扰乱市场经营秩序，难以控制价格，难以控制市场。在以前的渠道建设中，烟草公司对零售户的选择就是采取密集性的策略，零售户销售卷烟无需任何条件。

关键词：卷烟零售；客户；服务管理

目录

摘要…………………………………………………………………………1

1、卷烟零售客户服务与管理面临的问题………………………3

1.1、服务专业化程度的差距……………………………4

1.2、服务有效性的差距…………………………………4

1.3、队伍整体素质与客户服务要求存在差距………………4

2、构建卷烟零售客户服务与管理体系…………………………………………4

2.1、情感联系塑造个性化服务……………………………………4

2.2、完善服务质量考核激励机制……………………………5

2.3、建立客户关系档案……………………………………6

2.4、提供保障服务………………………………………………6

结束语………………………………………………………………………7

参考文献……………………………………………………………………7

烟草作为快速消费品它自身要求短而宽的销售的渠道。烟草公司一方面需要大量的零售终端来完成消费实现，但是过多的零售终端也将导致激烈的竞争，扰乱市场经营秩序，难以控制价格，难以控制市场。在以前的渠道建设中，烟草公司对零售户的选择就是采取密集性的策略，零售户销售卷烟无需任何条件。

但是，显然在市场运作过程中，除了过度竞争外，一些小零售店的存在为烟草公司在管理控制和服务质量的提高上增加难度，对营销渠道模式的转变极为不利。因此，在当前的渠道模式中，烟草公司制定了一定的标准，有选择性的确定合理数量的零售户，以达到维护零售户的正常利益，并有效地对零售进行管理。

1、卷烟零售客户服务与管理面临的问题

1.1、服务专业化程度的差距

在垄断体制的保护下，烟草商业企业在客户服务工作上还存在着客户需求满足的滞后性；对服务标准的执行还存在偏差和不到位；作为服务营销工作主要实施者的客户经理在服务的专业化上还比较欠缺。一是部分服务工作流于形式，不能够让客户深刻感知到服务的内容；二是服务工作专业化水平欠缺，客户经理大部分工作还停留在基础层面，服务工作还需要向更高的层面提升。

现阶段烟草商业企业初步形成了以客户经理、电话订货员、送货员、专卖稽查员“四员”为前台的营销服务、订单服务、送货服务、法规服务四大服务体系。但在服务的实施的过程中，服务质量距离现代营销的要求还有不小的差距。

1.2、、服务有效性的差距

一是零售客户作为卷烟的经销者最主要的需求是获得赢利。由于烟草特有的计划经济体制，产销尚不能完全做到有效衔接，在客户货源供应上，在一定时间和范围内存在相对滞后性，特别是部分紧俏货源尚不能实现客户自由选择。二是没有真正将服务工作转化为客户附加价值，客户经理的服务与零售户的期望还有一定的差距。

1.3、队伍整体素质与客户服务要求存在差距

伴随着国际烟草竞争的逐渐加剧和市场需求的不断变化，零售客户对服务期望越来越高，这对前台人员服务工作的规范化、专业化提出了更高的要求。从目前客户服务队伍的整体情况看，学历程度在逐年提高，整体素质也有了较大的提升。但从行业发展要求看，还存在一定的差距。特别是基层管理人才相对欠缺，市场化服务理念尚未完全转变，市场服务、团队管理能力和水平与先进单位相比较存在较大差距，直接影响了政策指令的执行效果和市场信息的反馈效率。

组织架构上，商业企业调整优化组织结构和岗位设置，设置卷烟营销中心、配送中心、督察考评中心、信息中心四个独立部门，构筑扁平化组织架构，形成集中统一、职能明确、专业化分工、垂直化管理的新格局。

业务流程上，初步建立了以客户需求为导向，以系统、简捷、完整、顺畅为标准的服务流程，使商流、物流、资金流与信息流相互融合，实现“三流畅通、四流汇通”。企业内外的业务衔接环环相扣，节节互联。

功能模式上，不断加快市、县两级营销部门的职能转变。卷烟营销中心成为全市系统卷烟销售商流管理的专业化部门，负责营销组织管理、市场调研、需求预测、卷烟采购、品牌培育、订单采集、零售客户服务等业务工作；各区县营销部把工作重点放在控制市场、服务客户、培育品牌、带好队伍上。配送中心作为负责物流的专业部门，依托现代电子信息技术和科学的流程管理，实现物流环节的降本增效。督察考评中心通过投诉受理、检查督导、绩效考评、情况通报，对网络运行和服务质量实施全面监控。

服务标准上，商业企业不断细化和统一工作规范、工作流程和质量要求，强化过程控制，实行痕迹化管理，不断提高客户满意度。

信息平台上，以数据仓库技术为基础，加快信息资源的统一与整合，建立了统一的数据中心，使采集的业务信息、客户信息、市场信息，通过统一的信息传递、交互流程，实现跨部门、跨岗位的信息共享，进一步发挥信息化建设对网络的服务与支撑功能。

2、构建卷烟零售客户服务与管理体系

2.1、情感联系塑造个性化服务

电话呼叫中心是由计算机电话集成技术支持，它充分利用了网络的多种功能集成，构建出一个完整的综合服务系统，能方便有效地为客户提供多种个性化服务。如将销售、服务、市场等住处与客户交易集中完成。当电话订货员访问卷烟零售户时，则显示出客户相关记录，如以前订过什么烟，受过什么违规处理，客户级别，甚至生日、爱好、籍贯等。其次，准确的后台数据库为客户经理的现场服务提供了科学依据。根据客户的个性、气质等特点，客户经理可在走访次数、洽谈方式、服务内容和风络等方面因时、因地、因人来制定，做到最大限度地使客户满意。

2.2、完善服务质量考核激励机制

业企业应围绕自身发展目标，建立以客户满意为导向的考核激励体制。第一是科学设置考核内容，包括员工的品德、能力、工作态度及工作业绩等。考核指标做到明确具体。第二是完善考核办法，通过上级考评、客户考评、同级考评、下级考评等多个纬度，全面考核服务人员的执行、服务、协作、沟通能力和水平。第三是加大对一线聘用员工的激励。当前，行业聘用员工比例已经达到企业职工总数的1/2强，他们的工作状态直接关系到服务质量的高低。由于体制原因，聘用员工的收入待遇与正式员工相比还存在差距。如何调动和激励聘用员工的工作热情是我们应该必须面对的问题。商业企业应从增强员工的归宿感、成就感、认同感、满意度、忠诚度入手探索聘用员工的管理激励的新途径。一是要持以人为本，做到人格上尊重、政治上平等；二是积极探索更加科学有效的人力资源管理渠道和方式；三是加大企业人事制度改革力度，打通人才流动渠道，为聘用员工营造良好的发展环境；四是加大思想政治工作力度，加快推进企业文化建设；五是稳步提高聘用员工的收入，完善福利保障体系。

客户服务体现了“良好的客服形象、良好的技术、良好的客户关系、良好的品牌”的核心服务理念，它要求以专业性的服务，及时和全方位地关注客户的每一个服务需求，并通过提供广泛、全面和快捷的服务，使客户体验到无处不在的满意和可信赖的贴心感受。近年来，烟草商业企业的服务实现了跨越式的发展，规范化程度不断提高，服务品牌逐渐树立，然而我们不应安于现状，要着眼于未来竞争去思考当前客户服务体系的建立，切实提升服务水平、提高服务效率、增强服务效果，紧紧抓住零售终端，打造有竞争力的客户服务商业品牌。

进一步提升全市烟草系统营销“一体化”的工作水平，强化对全市烟草行业经济指标、经营管理、营销策略的管理和指导；进一步完善供应链建设和管理，最大限度地优化配置全市烟草系统的现有资源；进一步实现零售客户市场细分，制订细分市场的对应营销策略，满足不同客户需求，达到提高客户满意度的目的。

2.3、建立客户关系档案

客户档案应包括一些基本信息，如店名、地址、负责人、联系方式、经营面积等，还要了解经营资金、兼营情况、经营设施、经营量、周转库存等。更重要的是要为每一个经营户建立一个长期的经营历史档案，积累必要的基础数据，才能有针对性的进行量化分析。如对客户促销分析等商业智能的应用，测算出每一个客户在一定时间内所需求的周转数，并以此作为订货依据，提高管理的科学性。

2.4、提供保障服务

提供保障服务。通过配备专门做市场、搞营销的市场经理，对客户的投诉进行核实、调查、分析，并提出处理意见。通过开通电话订货系统，实现在线访问和在线服务，完成客户订货交易的同时，可以主动了解客户对卷烟品牌、价格、服务、市场管理等方面的意见，密切沟通信息。也可以加强宣传卷烟品牌、引导消费、主动营销，最大程度满足客户需求。

对零售客户进行诚信等级的评定旨在提高全社会的烟草专卖意识、零售客户的守法意识以及卷烟消费者的自我保护意识，深化市场净化工程，为卷烟销售创造良好环境，从而达到整顿规范卷烟市场经济秩序，保护国家财政收入，整合客观资源、优化市场布局之目的。

诚信等级的评定内容为客户对相关法律、法规的遵守程度，客户的忠诚度、贡献度、信誉度以及是否接受烟草行政机关依法管理。对已经评定出的卷烟零售户“诚信单位”实施动态等级管理，按其经营业绩、守法程度及社会信誉的变化进行升降级。其中升级要严格按照申报、初审、复审、评定、授牌等相关规定执行。升级只能逐级上升。降级是烟草经营及专卖管理部门对被评为卷烟零售“诚信单位”的客户采取定期检查与日常抽查等方式进行跟踪管理。对零售户出现的违法、违规行为实施一次警告、两次降级的处理。

结束语

卷烟零售客户分类的目的是细分市场、突出服务和提升营销价值，为零售客户提供有针对性的营销及服务内容，更有效地满足不同类型零售客户的不同需要，提高客户满意度，同时辨识客户价值和市场潜力，与零售客户共同成长，最终实现公司的整体市场竞争力的提高。

参考文献

[1]《烟草科技》-2007年1期-屈琦,孔云峰

[2]《科技情报开发与经济》-2007年7期-张春昊,申娟

零售员工管理制度篇7

事前管理

现在，许多供货商解决拖欠问题更多的是采取事后控制的办法，即只有在应收账款拖欠了相当长的一段时间后才开始催收，结果出现“前清后欠”的现象，使供货商顾此失彼，包袱越背越重，流动资金愈来愈紧，甚至面临倒闭的危险。

据统计，实施事前管理（交货前）可以防止70%拖欠风险；实施事中管理（交货后到合同货款到期前）可以避免35%的拖欠；实施事后管理（拖欠发生后）可以挽回41%的拖欠损失；实施全面控制可以减少80%的呆账和坏账。

从以上统计资料可以看出，大部分风险是在交货前控制不当造成的。这个阶段的风险控制管理工作，应该说相对简单，成本低得多，效果也最好。而形成拖欠以后的追讨工作，则要复杂很多，成本也高得惊人。所以我们应该把控制赊销拖欠风险的工作重点，放在事前管理上。

事前对零售客户进行信用调查

为了尽量降低货款风险，营销员有必要在赊销前对零售客户进行资信调查和信用等级评估。对零售客户实施资信评估，一方面可淘汰那些信用不佳的零售客户，另一方面，也便于为零售客户设定一个“信用限度”，从而确保货款的安全回收。

赊销前认真进行零售客户资信调查和信用等级评估是十分必要的，但多数供货商往往忽略了这个环节。

由于零售客户信息的收集、整理和分析，没有销售任务那么迫切，供货商对于潜在零售客户往往事先没有做全面的了解。一旦开始了业务往来，就来不及做深入了解，而只能根据部分资料匆匆做出交易决策，同时也为以后留下了货款风险的隐患。既然已成交易，就更没有特地去搜集零售客户的信息，不再对零售客户资料进行补充和动态追踪，错过了采取补救措施的机会，一旦成了呆账坏账，就已经追悔莫及。很多供货商就是这样陷入了恶性循环的怪圈。

只有对零售客户财务状况、市场网络、销售能力、组织管理等各个方面充分了解，据此建立科学有效的评估零售客户标准模式和预警机制，才能加速零售客户应收账款的回笼，有效降低坏账率。

在实施信用政策前一定要进行严格的信用调查和资信评估，辨别出哪是资信好的零售客户，哪是资信差的零售客户。分析评估零售客户的资信状况后，有的放矢地给予零售客户信用账款、账期，才能确保供货商应收账款发放的安全性。千万不能为急于赊销而不对零售客户做信用评估，开始赊销时抱着一种侥幸心理，轻率地把产品交给其赊销，到后来收款时又怕得罪零售客户，造成呆账、坏账越积越多。这样一来，供货商忽视零售客户信用调查和资信评估，最终遭受损失的是供货商自身。

对零售客户做信用评估是十分必要的，因为这样可有效地将可能发生的大量呆坏账制止于萌芽状态，起到很好的预防和警示作用。对零售客户信用评估，由于交易性质不同、金额大小有异，调查在内容上、程度上也各有不同。评估的内容主要包括：零售客户的经营状况、零售客户的财务状况、负责人的个人资料、划分零售客户的信用等级，制定相应政策。

制定鼓励零售客户积极回款的政策

供货商要制定刺激零售客户积极回款的政策，一般的做法是确定一个结算日。供货商要制订相应的销售奖励政策，鼓励零售客户采取购销、现款现货等方式合作，尽量减少赊销的方式。对货款回流及时、销售量良好的零售客户给予奖励或给予优惠的销售政策，可以在返利上做出一定让步，或是在售后服务等方面提供特别优惠，刺激零售客户付款的积极性，加快货款的回笼。

注意赊销技巧，减小货款风险

在市场竞争十分激烈的情况下，赊销是很难避免的，为了减小货款风险，必须遵守以下几条原则：

1、供货商必须根据自身的信用政策选择赊销对象、赊销额度、赊销期限，不符合条件的零售客户决不能赊销。

2、要有一个严密的赊销审批权限的制度，形成规范化的管理，避免赊销中的个人意志，避免随便放宽赊销政策。

如有的企业规定营销员只有一定权限的赊销额，超过这个限度须由上级或公司的应收账款管理部门来决定，而上级也有一个总的赊销额度，以避免盲目赊销。

3、对于新零售客户，赊销额度要小，赊销期限要短。

4、小批量分期结账。实行小批量、多品种、优惠促销、现结账的形式，要比大批量、少品种、高利润、月结账的赊销更稳妥，尤其对小型零售客户，此法更为适用。

事中管理

建立动态的资信评审和账款跟踪管理体系

要确保供货商应收账款有效收回，就必须建立动态的零售客户资信评审机制和账款跟踪管理体系，这样不仅能保障供货商及时了解每个零售客户的资信走向，辨别出高价值、高资信的零售客户，还能确保供货商信用政策的实施更加合理有效，更可以确保供货商坏账损失率降至最低，使供货商的业务顺利快速地开展。

对零售客户的信用管理要采取动态的管理办法，即每隔一定时间根据前期合作情况，对零售客户的信用情况做重新评定。不仅仅在选择新零售客户时才执行，对以往发放信用政策的老零售客户也要时时关注，因为零售客户的信用是不断变化的。

如果不对零售客户的信用状况进行动态评价，并根据评价结果及时调整销售政策，就可能由于没有对信用上升的零售客户采取宽松的政策而导致零售客户不满，也可能由于没有发现零售客户信用下降而导致货款回收困难。

零售客户资信评审是个动态、长期的过程，账款追踪分析和账龄分析又是其中的重要环节，应做到月评、季检和年审，做好账款风险管理的预警工作，挖掘出资信好，高价值的零售客户，给予优惠的信用政策，剔除资信差、低价值的零售客户，或给予更严格的账款管理。惟有这样动态的零售客户资信评审和账款跟踪，才能保障供货商货款风险降至最低。

建立定期对账制度

要制订一套规范的、定期的对账制度，避免双方财务上的差距像滚雪球一样越滚越大，而造成呆账和坏账现象，同时对账之后要形成具有法律效应的文书，而不是口头承诺。

建立定期对账制度，供货商要对零售客户每月发出对账函，由业务人员到对方财务部门取得签章认可，以确保货款数额无差错。

定期召开应收账款会议

供货商要定期召开应收账款会议，要打印“业务往来余额表”、“账龄分析表”，分析发生应收账款的每一个零售客户、每笔货款的具体情况，制定不同的处理方案，并上报财务、销售部门相关领导，制定有效方案，加大回款力度。

密切关注零售客户的变化，时刻留意危险信号

对赊销铺货需要经常性的管理与服务，不能“铺而不管”。货一旦赊出去，就必须密切关注零售客户的运作情况，对一些不良征兆要保持高度警惕，切勿赊销期满才过问，否则，很可能“竹篮打水一场空”。

零售客户经营状况不好，往往会出现一些危险信号。营销员在日常终端拜访中，要把检查零售客户的经营状况作为自己的重要工作。由于货款风险的发生前必然会出现一些征兆，所以应密切观察，努力去发现这些危险信号，这对货款安全有警示作用，然后依此迅速采取行动，可以有效减小零售客户给自己带来的经营风险。

有效催收货款

在销售产品的过程中，营销员不可避免地要碰到催收终端货款的问题。而终端货款的回笼，直接关系到供货商利润的实现。然而，很多供货商因为货款催收不力，导致应收货款增多，产生大量呆账、坏账，资金周转困难。

保持正确心态，坚定收款信心

收款是一场心理较量，如果营销员在心理上有畏难情绪，还未进店就认为这家零售店收不回货款，这样一来，即使零售客户本来打算付款，也会因为营销员态度不坚决而收不到货款。

在催收货款时，若能满怀信心、摆正“姿态”、理直气壮遇事有主见，往往能出奇制胜，把本来已经没有希望的欠款追回来。反之，则会被对方牵着鼻子走，本来能够收回的货款也有可能收不回来。做到有理有利有节，既不要态度不好引发僵局，把关系弄得一团糟，又要把自己的道理讲明白，用充分的理由来说服零售客户。

协助零售客户销售产品

营销员尤其应关注自己产品的销售状况，因为销售状况在相当程度上决定了收款是否顺利。如在本次收款周期内，产品的销量、回款额、库存分别是多少，是否达到合同规定的收款条件。可以说，产品的实际销量才是收款时最具说服力的依据，比如有的商场规定未达一定的营业额不得结款。

有时零售客户并不是存心想赖账，这时营销员可以想一些变通的方法，比如在找零售客户收款前，了解零售客户的经营情况，帮助零售客户分析市场，出台相应的助销政策，策划促销方案等，往往可以收到很好的效果。

供货商还要加强与零售客户的感情联络。比如，关心一下零售客户的经营状况并给予必要的指导、按期帮零售客户进行必要的培训。供货商必须让零售客户意识到经销产品可以实现“双赢”，这样他们才愿意在回款时给予支持和配合。

让零售客户养成及时付款的习惯

欠款是一种习惯，及时付款也是一种习惯，营销员要让零售客户养成及时付款的习惯。其中第一次最重要，零售客户第一次及时付款了，第二次就好办，否则，第二次会比第一次更难收款。所以，第一次一定要把款及时收回来，不达目的决不罢休。

为了促使零售客户及时付款，营销员要及时去收款。因为拖得越久，货款就越难收回。收款的难易程度取决于拖欠货款的时间而不是货款的金额。研究表明，货款逾期时间与平均收款成功率成反比。货款逾期6个月以内应是最佳收款时机。如果欠款拖至一年以上，成功率仅为26.6%，超过二年，成功率则只有13.6%.

为了促使零售客户及时付款的同时，只要收款技巧运用得当，完全可以将收款作为与零售客户沟通的机会。

当然，如果零售客户坚持不付款，就要考虑继续合作下去是否会越拖越多，应该有计划的控制发货，逐步减少应收货款，必要时用断货的方法来迫使零售客户及早付清全部欠款。

零售员工管理制度篇8

【关键词】　零售企业 成本核算 重要举措

我国加入WTO以后，零售业逐渐成为我国市场化程度最高、竞争最激烈的行业之一，在此情况下，零售企业要想在竞争中取得胜利，必须在关注收入的同时优化企业的成本管理机制，而零售业的成本核算问题是成本管理的基础环节和重要环节，对于零售业节约商品经营费用、增加企业收益具有十分重要的作用。

一、商业零售企业成本核算的重要性

商业零售企业是由生产企业或批发企业购买产品、向最终消费者（分为企业团体和个人）提供所需商品或服务的商品销售行业，具有交易次数频繁但数额较小、经营品类繁多且规格等级复杂和勤进快销的特点，该行业多数为填写销货凭证，“凭交款收银条取货”。零售业成本核算即将一定时间段内零售企业经营过程中所发生的各种费用，按照一定的规则进行分类收集、汇总、核算，从而得出该段时间内企业总的经营费用及每种商品的实际成本和单位成本的过程。加强企业的成本核算对于零售企业具有十分重要的意义。

一方面，加强成本核算是提高零售企业管理水平的重要举措。成本核算的结果可以为零售企业制定企业计划提供参考，成为评估销售部门业绩和企业整个经营活动绩效的依据，同时为企业财务部门的资金管理活动提供借鉴，甚至影响到企业的劳动人事管理。

另一方面，加强成本核算有助于零售企业把握成本管理的重点项目。零售业通过对经营活动各个环节和经营商品的实际成本和单位成本的计算，查出总成本中比重较大的作业活动和商品类别作为成本管理的重点进行分析和研究，查找成本比重过大的原因，并针对问题找出解决方法，从而达到降低总体经营成本的目的。因此，对零售企业进行成本核算不可忽视。

二、商业零售企业成本核算的主要内容

零售企业在经营活动中发生的费用多种多样，其中最主要的费用为采购费用、库存费用、销售费用及人工费用，因此，对零售业进行成本核算应从以下几个方面入手。

1、采购成本核算

采购成本是零售企业经营总成本中的重要组成部分，指商品采购的实际成本，包括商品的购买价格和进货费用。根据会计准则，进货费用包括企业在进货过程中所发生的运输费、装卸费、保险费和燃料费等费用，在进行成本核算时，可以将进货费用归于商品采购成本中，也可以单独归集计算，期末在已销商品和期末库存商品中分配，也可以计入销售费用中，通常将商品的进货费用直接计入采购成本中进行核算。

2、库存成本核算

由于零售业具有商品库存数量繁多、金额较大的特点，库存成本的控制和管理已经成为很多企业关注的热点，特别是对于大型零售企业，一方面，企业必须购买充足的产品作为存货以保证销售部门销售商品的需要，另一方面，不合理的库存又给企业带来负面影响，导致库存面积和管理人员的增加及为保持合理库存而产生的管理费用的增加等问题的出现，从而增加了零售业的库存成本，因此，对库存成本的核算也是零售业成本核算的重要内容。

3、销售成本核算

零售企业的销售利润为商品销售收入和销售成本的差额，为计算出企业的销售利润必须对企业的销售成本进行核算。销售成本指零售业的主营业务成本，即企业在销售商品的过程中所发生的费用，零售业的销售成本主要包括销售商品的购进成本、为实现销售活动所产生的房租、销售环节发生的运输费用和包装费用等销售费用以及销售环节发生的税金。目前，通常采用售价金额核算的方法来核算销售成本。

4、人工成本核算

一直以来，房租和人工成本在零售企业总成本中的比重居高不下，其中，人工成本所占的比重为32%，随着知识经济的发展，该比重有持续增长的趋势。零售业是一种商业行为，而人工成本对于企业而言是一种费用支出，零售企业通过对人工成本进行核算，将人工成本核算结果与员工绩效考核及企业整体效益实现情况相结合，从而为企业的劳动人事管理决策和企业的整体战略决策提供依据。

三、商业零售企业现有的成本核算存在的问题

零售业经过长期的发展，已逐渐将成本核算的管理思想和方法应用于零售业中，成本核算工作取得了很大的进展，特别是一些大型零售企业，对于成本核算的理论体系逐渐形成，但是，从整个零售行业上看，目前零售业的成本核算工作仍然存在着一定的缺陷和不足，具体如下。

1、零售企业对成本核算不够重视

由于零售企业自身的特点，大多数企业特别是中小型零售企业对于成本核算的认识还不够全面，很多企业在相关的成本核算组织和人员配备上过于简单，对于成本核算的认识程度不够清晰，使得财务相关人员对于成本的管理和企业的其他管理活动不断产生矛盾，再加上，部分企业的成本核算人员的相关业务和知识储备有限，使得零售企业的成本核算工作很难高效有序地开展。

2、零售企业成本核算的准备工作不足

由于零售业经营商品种类和数量繁多的特点以及成本核算人员的能力限制，导致收集到的费用数据不准确、会计科目分类错误等现象不断发生，再加上成本核算方法的错误选择，使得企业的成本核算工作难以进行，从而影响企业的财务管理活动。

3、零售企业成本核算的方法选择不当

目前，成本核算方法多种多样，常见的有先进先出法、加权平均法、售价金额核算法和在售价金额核算法基础上进行改善的数量售价金额核算法以及作业成本法，每种方法都有其自身的优缺点以及与之相适应的企业组织类型。例如，售价金额核算方法虽然节约了填制销售凭证所花费的时间成本和劳动力成本，但是，该方法不易发现商品溢缺情况且难以查明原因，所以，该方法只适用于综合性（如百货商店）和部分专业性（如经营工业品）的零售企业。但是，部分企业由于对成本核算方法重要性的认识不足导致选择不当，从而影响企业成本核算工作的开展。 　四、加强商业零售企业成本核算的重要举措

成本核算是零售企业财务管理的必要环节，因此，必须给予充分的重视。针对零售企业成本核算过程中存在的问题，特提出几项重要举措。

1、增强零售企业成本核算意识

成本核算对于零售企业降低经营成本、提高企业竞争力具有十分重要的作用，因此，企业应增强成本核算的意识、明确成本核算的重要性。企业高层和财务部门应转变思想、提高认识，将成本核算置于企业统筹经营的战略高度，不断强调成本核算对于企业实现战略目标的重要意义，将成本核算的理念和重要

性传到企业的每一个员工，同时，应注重成本核算部门和企业销售部门、人力资源部门等各部门之间的协调与配合，使得成本核算贯穿于企业的整个经营活动中。此外，企业应提高成本核算人员的素质和业务水平，可以对相关人员开展培训工作，将成本核算工作专业化、精细化。

2、积极做好成本核算的准备工作

零售企业成本核算工作主要是对零售企业经营过程中的各种费用所进行的核算工作，企业的各项经营费用的归集是成本核算的准备工作，因此，费用信息的准确性是成本核算的基础，积极的准备是顺利开展成本核算工作的前提，除了思想准备外，还需要更多的准备工作去做。首先，应该确保零售企业会计制度和会计核算体系的规范性，保证企业经营活动过程中的成本分类和会计统计信息的准确性，严格要求成本核算人员的业务能力和职业素养以提高基础工作的准确性和正规化。其次，选择合适的成本核算方法。这就要求成本核算人员对相关的理论知识具有很高的认识，对各种成本核算方法有所了解，结合零售企业自身的性质和经营类别选择适当的方法或将多种方法相结合进行成本核算。

3、完善零售企业成本核算体系

建立健全的企业成本管理体系是成本核算工作有效开展的条件，因此，必须确保成本管理体系的完善性、全面性。零售业成本管理体系应包括计划、分析、考察和改进等过程，其中，零售企业首先根据成本管理的历史数据和企业的经营状况制定企业战略规划、成本管理的目标以及具体的流程和方法等，通过对各项经营活动中所产生的费用进行分析研究以考察成本管理完成的情况和发生的问题，并通过对问题的分析得出解决方法，对现有的成本管理流程和方法等加以改进，从而提高企业成本管理水平。此外，应加强成本核算的制度建设，特别是监督体制的建设，确保整个实施过程的透明化、公开化。

4、加强零售业成本核算的信息化建设

随着信息化时代的到来，企业信息化已经成为一个必然趋势，企业信息建设的规模和水平逐渐成为企业强有力的竞争力，信息系统已经成为零售企业不可缺少的经营手段，企业日常的财务管理和其他各项管理活动都离不开信息系统，特别是连锁超市零售业，一旦信息系统无法正常运转，企业的经营活动将会陷入一片混乱，甚至根本无法运作。目前，我国的零售企业信息化建设仅仅出于探索阶段，针对成本管理方面的信息系统还不多，因此，必须加强零售企业成本核算的信息化建设，将企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）等财务相关系统引入到企业中，提高企业整体的信息化建设水平，进而提高企业成本核算的效率和准确性，为企业制定战略决策提供更加有效的依据。

五、总结

零售企业的成本核算问题是企业管理必不可少的重要内容之一，在市场竞争日益激烈的背景下，零售企业应该充分重视企业成本核算问题，意识到成本核算的重要性，提高财务相关人员的业务能力和职业素养，选择科学合理的成本核算方法，通过对核算结果的分析发现企业成本管理过程中的问题，针对具体问题提出相关的解决方法，从而降低整个企业的经营成本、增加企业收益、增强企业竞争力。

参考文献

[1]　孙良斌：高档百货企业成本核算初探[J].财会通讯，2009（10）.

[2]　王昕旭：改革开放以来中国零售业的发展及特点分析[J].北方经济，2010（5）.

[3]　彭飞：中小企业成本核算问题与对策[J].中国乡镇企业会计，2008（11）.

零售员工管理制度篇9

内容摘要：零售业工作流程优化的重点在于应用信息化流程管理系统对流程进行诊断、修复和改良，其中的关键在于制定和落实优化方案。零售业呼唤工作流程优化，应明确指导思想、适用范围、阶段、手段、作用、僵化所在、优化路径，营造良好的内外部环境；要以科学发展观为指导，以顾客需求为导向，解决现存问题，推进优化升级。

关键词：零售业 工作流程优化 科学发展观 顾客需求

零售业工作流程优化需明确指导思想和适用范围

零售业工作流程优化是指在零售企业经营管理理念的指导和现实环境的制约下，对相关工作步骤进行整合，以实现自身利益最大化的流程创新过程。工作流程优化是在传统工作流程作业的基础上，随着计算机的广泛应用而出现的一种现代经营管理模式。对于不同行业来说，它意味着因地制宜地组织本单位工作成员间的协调，并达致所期望的工作目标。广义上讲，工作流程优化可分为工作流程建模、工作流程仿真和工作流程优化，这三个阶段的无缝衔接和螺旋上升将持续提升工作效能效率。工作流程优化的前身是流程再造。按照流程再造理论的提出者哈默、钱皮的观点，对企业的业务流程进行再造，是为了刷新成本、质量等业绩纪录，使企业最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。流程再造就是工作流程要素的筹集，即做到输入、工作者、工作标准、工作工具、工作时间、输出、工作质量等要素应有尽有，一应俱全。笔者认为，工作流程优化是一种更为缓和的途径和恰当的方法，也是一种要求整体最优、协同管理、注重实效的管理创新。它对于提高企业工作绩效和服务质量、降低运作成本、控制经营风险具有重要意义。

据跟踪研究，对于零售业来说，优选业态、优选顾客群、优选商品与服务，从而提高经营管理水平，应是其工作流程优化的指导思想。以某电器（连锁超市）为例。与其他零售企业不同，该电器一直坚守提升单店销售与盈利水平的内生增长方式，同时奉行差异化战略，力避同质化竞争，在福布斯全球2000家大企业中榜上有名，成为我国排名居前的零售企业。然而，对于一个企业来说，荣誉只能说明过去，优化仍需加强，应在自己审时度势制定的优化指导思想的引领下，注重细节改进，进一步提升自身的管理水平和盈利能力。

借鉴一些企业工作流程优化的样本实践，笔者认为，下述各项应为零售业工作流程优化的适用范围：一是零售业经营规模扩大，业态模式增多，管理相对滞后；二是现有工作流程不能适应市场已有或潜在的重大变化；三是工作流程安排难以顺应零售企业的战略调整和技术进步；四是职能部门制壁垒森严，形成传导阻滞；五是因人设事，机构重叠，职能交叉，管理紊乱；六是集团下属部门之间存在“山头主义”、推诿扯皮现象；七是集团对下属部门的管控需要调适，服务需要加强；八是亟需通过责权再划分和绩效再引导助推部门业务发展；九是业务上有提高执行力和生产力的潜在空间；十是有利用信息化管理手段实行流程管理系统不断更新的现实可能。由此可见，零售业工作流程优化因其适用范围相当普遍，把它看成首要工作并不为过。

零售业工作流程优化需强调阶段、手段及其作用

工作流程优化往往会经历一个由低级到高级的发展过程，具体而言，我国零售业大体有以下五个发展阶段：一是传统制度化管理阶段，伴以浓重的人治色彩；二是有分工无协作阶段，致使分工极为简单；三是有分工有协作阶段，但分工与协作并不精细；四是精细化分工与协作阶段，但缺乏整体优化；五是有整体优化的流程体系，且存在流程持续改善的运行机制。在我国，任何一个零售企业要走完这五个发展阶段的路程，都需要付出艰辛的努力。

笔者认为，关注工作流程全过程优化和整体效率提升，关注不同部门和岗位的职责以及相互之间的协同，关注客户需求和社会效益，是零售业在激烈市场竞争中的获胜法宝。因此，在零售业中，效率、协同、效益构成工作流程优化的“三级火箭”， 能够产生可持续的强大推力，推动着优化不断升级。

零售业要真正发挥工作流程优化的作用，就要适时适度，稳妥推进，讲求方法，不留死角。作为一个过程，零售业的优化要以聚焦管理为起点，形成方案为节点，取得效果为终点。零售业工作流程优化的重点在于应用信息化流程管理系统对流程进行诊断、修复和改良，其中的关键在于制定和落实优化方案。

零售业工作流程优化需知晓僵化所在和优化路径

（一）零售业工作流程僵化所在

一个好的零售企业，不但应当考虑到客户的当前需求，而且要预测并开发客户的未来愿望，进而带来工作流程优化的持续升级。优化在零售业管理中没有获得预期效果的原因不一而足，但是工作流程僵化确是一个不容忽视的原因。之所以会出现僵化，是因为零售企业在将所有的数据和流程优化设想集中于一个平台实行管理时倍感纠结，难以决断。简言之，管理上的决策迟延或工作失误带来了工作流程的僵化。研究发现，在零售业中，职能部门制是造成其僵化的主要原因。分工并非为“分”而设，部门也非道道“鸿沟”，对部门分工的错误理解是产生僵化的心理基础，而对部门分工的不当操作则是产生僵化的现实原因。

僵化影响零售业经济效益的原因表面看来是一个过程成本问题，实际上与人的需求层次不无关系。马斯洛认为，人有五个层次的需求，即生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。满足需求是对员工的一种有效激励，相反，如果忽视甚至扼杀需求势必降低员工的工作积极性。企业文化越来越受重视的现象，也从一个侧面说明了员工在需求层次上的进步。而鉴于工作流程是企业文化的重要组成部分，优化对员工来说应是一种高尚需求。当代激励理论的创立者大卫•麦克莱兰等人认为，个体在工作情境中有三种重要的动机或需求，即成就需求、权利需求、归属需求。从激励的角度看，管理者首先要了解下属是属于何种需求类型的人，然后采取不同的激励方式。成功的员工出身的管理者往往来自于低归属需求以及中到高权利需求和成就需求的人。总之，低需求的人比较适合有关人性消极观点的X理论对其行为趋向的解释，高需求的人则容易满足有关人性积极观点的Y理论对其处事态度的描述；X理论支持经济人假设和刚性管理，Y理论倡导自我实现人假设和柔性管理。因此，僵化从根本上说是因为对对象“人”的需求认识还不到位，没有真正树立“以人为本”的思想，尚需贯彻落实科学发展观，走企业留人、人才强企之路。

（二）零售业工作流程的优化路径

三项基本原则。第一，一切为了顾客原则。即通过了解不同细分市场的顾客偏好，对顾客需求进行深切把握，从而构建以顾客需求为导向的商品和服务环境，创造和推广体验销售模式，使顾客情愿消费、热衷消费，提升顾客的忠诚度。时下顾客的眼光愈发挑剔，常在不同的零售企业之间做比较，并倾向于选择物美价廉的商品和耐心周到的服务，因此零售商要加强商品的渠道建设和服务的功能改善，真正做到“顾客至上，服务第一”。面向市场，以顾客为导向，意味着商家必须真正以顾客为优化的起点与归宿。第二，体现整体服务意识原则。即借助“流程渗透”的工作思路，促使企业高层、项目成员切身感受为顾客服务是整个零售业的职责所在。要整合整个零售业资源，突破部门界限，全体员工共同努力改进服务。第三，关注内部运营效率原则。仅有好的顾客服务意识，缺乏高效的运营效率，也无法最终令顾客满意。最好的办法是将一流的顾客服务意识和高效的工作流程结合起来，只有这样才能真正提供令顾客满意的优质商品和服务。

两点注意事项。在实务中需要注意两点：首先，以顾客为中心。顾客可以是外部的，如柜台营业员直接面对的就是外部的顾客；顾客也可以是内部的，如商场理货员的顾客就是卖场的柜台营业员。其次，以“流程”为中心。企业的业务不应以一个个专业职能部门为中心，因为一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现为应创造性、个性化地为顾客服务。对流程运行不利的障碍要消除，职能部门的意义要减弱，近似的部门及交叉的流程要归并。

一对相关目标。零售业工作流程优化的短期目标是强化增值项目，减少非增值项目，杜绝无效项目；终极目标是“服务社会，造福员工，追求卓越”。这一对目标的相关性在于短期目标是“手头的活儿”和“脚下的路”，而终极目标是“眼前的美景”和“心中的灯”，它们相辅相成，缺一不可。

零售业工作流程优化需营造良好的内部环境和外部环境

（一）零售业工作流程优化的内部环境

一是对组织机构的影响：工作流程优化将对零售企业的人事管理形成巨大冲击，使现代零售业的职能部门数量和级别大大压缩，组织机构不再是“多级管理”而呈现“扁平化”趋势。以专业技术组织起来的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”将会明显淡化。

二是对流程团队重要地位的彰显：按照一定流程组成的团队临时或永久地活跃在零售业中。流程团队可以跨越专业部门，如在某连锁超市内，为了一期销售，由柜台部、销售部、财务部等多部门共同组成一个临时的流程团队，这样以整体共同面向用户，从而节约交易成本；流程团队还可以挂牌成立，如在某大型商场，对某类商品的进货由商品部、采购部、财务部、小组、库房等组成一个永久的流程团队，用以提高进货效率和商品适销度。

三是对工作业绩考核、薪酬制度的重建：由于采用“流程”作为工作重点，对以“官本位”为基础的专业职能下的业绩考核、薪酬制度将产生消解作用。分析并量化流程将成为一项重要的工作，对各级管理人员的评定将不再是“位高功显、职卑业轻”，整个流程的执行结果将作为员工考核和薪酬评定的标准。

四是对员工的积极要求：在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的“流程领导者”和各类应用专家，每个人可根据自身特点选择适宜的发展方向。每个人只要在工作上认真努力，自然会拥有自己所向往的名誉、地位，而又个性十足，不致雷同。

五是对零售业管理方式的创新：国内一些零售企业存在一个认识误区，即提起加强管理，就是制订出几大本《XX企业管理制度汇编》，然后监督执行。一些管理制度健全的国有企业仍被市场无情抛弃，原因在于企业只重局部管理、不顾整体流程。

（二）零售业工作流程优化的外部环境

一是政策和法律环境。政府应当在税收、贷款、信息服务等方面为零售业发展提供政策支持和法律保障。二是社会环境。要做到社会全员广泛参与，如邀请一些大客户、忠实顾客参与优化，体验优化前后的服务流程，与顾客之间实现真正的互动双赢。要大力做好细致周密的宣传教育与企业文化的整合推动工作，营造良好的社会氛围。以顾客为导向的工作流程，意味着服务顾客是企业文化的一部分，如向社会捐款、做公益广告、选派志愿者等，以此赢得社会美誉度，提升品牌知名度，在一个更高的水平上为开始新的优化创造条件。许多零售业之所以效率太低，是因为流程在部门之间一方面接口过于复杂，造成信息失真，推诿扯皮，责任不明；另一方面关键控制点过多，空间位移过长，时间要求过松，效率低下；还有就是人力、物力、财力、信息等要素被部门分割，资源利用率低；最后是测量手段落后，所记录的信息不能及时反馈。更有甚者，有的零售企业记录的数据、输出的信息无人进行系统分析，致使过程控制无法正常运行。

应适当压缩零售业的管理层次，并随着组织机构的扁平化加大管理幅度。在管理人员精减的情况下，优化是高效的充分必要条件。在市场竞争日趋白热化的背景下，任何重结果轻过程的零售业都将充斥风险。零售业要做大做强，优化是重中之重。重视细节的积累，关注过程的衔接，是提高零售业执行力和竞争力的有效保障。

总之，我国零售业工作流程优化中还存在不少问题，如重决策轻落实，重成就轻经验，重经济效益轻社会效益，重增长方式转变轻发展方式转变等，迫切需要借鉴国外零售业的成功经验并结合我国国情，以科学发展观为指导，以顾客需求为导向认真加以解决。

参考文献：

1.庄伐.流程优化提高工作绩效[DB/OL].新浪tech.省略/smb/2009-03-17/08522915362.shtml

2.万方数据.对于企业流程管理与职能管理的比较研究[DB/OL].计世.省略w.省略/research/qiye/htm2008/20080827_491143_2.shtml

零售员工管理制度篇10

[关键词] 零售业 人才危机 现状 对策

随着我国零售业的全面放开，中国零售行业已经进入群雄并起、纷争天下的时代。地域扩张、多业态、连锁发展成为风潮。但在零售企业急剧扩张的同时，人才需求量也急速膨胀，与不断增长的人才需求相比，国内零售业的人才储备却是寥寥无几。虽然人才总量有所增加，但是与快速发展的零售业相比显得供不应求，国 内外零售巨头高薪难求零售经营人才的消息屡见报端。

一、零售业人才危机的现状分析

零售业出现人才危机并不是指从业人员不足，相反目前市场上劳动密集型人员的储备充足，普通零售从业人员已经过剩。但是，适应现代商业零售业需求的综合性人才不足，中高层经营管理人才匮乏、专门人才严重短缺, 尤其是商业策划人员、复合型营销人员、零售店长等中、高端人才出现严重缺乏的局面。

1.中高管人员危机

零售业近年突显出来的人力资源危机主要表现在中高层管理人员的离职和跳槽。各大、中小型零售企业中高管人员的离职、从本行业跳槽转入其他行业或转投竞争对手的报导屡见不鲜。调查数据显示：目前零售行业中层管理人员每年的流动率为7.6%。其中以“店长”这一职业较为突出，其流动率已经超过50%。流动率位居其次的是采购经理，比率接近30%，而营运经理的流动率约为10%。

2.专业技术人才的匮乏

据中国商业联合会组织调研的《2006年中国零售人才需求调查报告》显示，中国零售业内目前紧缺营运管理、生鲜管理、物流仓储、信息技术等专业人才。仅运输物流人才而言，统计数据显示，目前国内物流专业人才缺口达600万。更令业界人士担忧的是，我国目前商业零售业人才不仅数量少，而且素质也不高，具有大专以上文化程度的各类专门人才只占3％左右，经营管理人才的缺乏和人才结构的不合理已成为制约我国零售企业发展的瓶颈之一。

3.目前零售行业人才匮乏的解决途径

(1)高薪吸引人才

零售业的快速发展让人才“奇货可居”，各类管理人员身价倍增。企业纷纷打出高薪的旗号，再附以优厚的福利待遇以期笼络更多专业人员。内资零售企业高管年薪十几万到数十万元。与国内企业相比，外资零售企业高管层的薪酬可谓天价，其各相关部门的主管、采购部门总监的月薪必定过10万元，而区域公司的总经理年薪必过百万元，如果是上市公司，区域老总还会授予公司的期权股份与现金花红。

(2)“挖角”成为解决人才危机的主要办法

在零售业人才匮乏的现状下，“挖角”以解燃眉之急似乎无可厚非。时下国内一些连锁零售企业以平均每个月开两三家新店的速度拼抢地盘，随之而来的人才争夺战也就进入“白热化”，几乎是新店开到哪里，哪里的零售人才就出现波动，企业间“挖角”的事件就会在哪里上演。而外资零售企业在“挖”人上也毫不逊色，更是起了推波助澜的作用。

二、现阶段零售业人才危机的原因

零售行业人才的匮乏有着时间上和理论上的必然。时间上，我国零售业发展历史较短，近年来又走了一条超常规的发展道路，十几年的时间完成零售变革与业态的转变与发展，这使得零售人才培养脱节在时间上具有必然性；理论上，零售行业需要的是既懂得零售业，又要懂得管理、采购、财务、信息、运输等多个环节的中高级复合型人才，这种人才在我国不仅在零售行业缺少，其他行业同样也缺少。同时，我国零售企业本身在发展过程中也缺乏对人才的培养，大多数零售企业都没有建立起完整的人才培养机制。因此，无论从行业还是具体到企业，零售企业的全面扩张都面临着人才“瓶颈”制约，其主要原因在于：

1.零售行业人才培养环境不健康

由于历史的原因,我国长期存在“重工轻商”的观念。零售业在我国曾一度没有得到重视, 该行业长期以来缺乏对优秀人才的吸引力，从而造成我国零售业人才总体储备不足。加之我国零售行业目前正处在高速扩张阶段，并伴随着旧业态调整、新业态的转变与发展过程，使得人才紧缺矛盾加剧。

通常，零售业人才资源来自两方面：一是从企业外部引进；二是通过企业内部培养、提升。从社会上引进虽然周期短，能在短时间内基本满足企业对人才的急需，但目前的“外部引进”仅是各企业之间将行业内现有存量人才“挖来挖去”，并不能增加整个行业的人才储备。而企业之间“挖角”的手段通常采取的就是打“高薪聘用”的旗号。一味高薪甚至一部分人高得离谱，会使其他员工心理不平衡，从而影响工作积极性，削弱企业持续发展的竞争力；一味高薪，还会使员工在选择公司时，不以未来发展、对企业的认同及与企业文化的融合为衡量标准，而仅仅以薪水高低来评价优劣，从而使从业心理变得浮躁和扭曲，引发频繁跳槽，对员工自身和企业都不利。由此，企业解决人才危机的最根本途径还是内部培养。

但从实际情况看, 我国零售企业对人才的内部培养的积极性不高。根据调查显示, 最近三年间全国有近60%的企业按国家规定足额或超额完成了职工教育经费的提取, 但是，零售行业平均计提的职工教育经费占职工工资总额的比例仅为1.4%，低于国家规定的1.5%的提取比例。

2.高校的人才培养与社会需求相脱节

根据相关部门的统计，目前开设有零售学相关专业的本、专科以上院校屈指可数。根据中国商业联合会提供的数据，在2000年全国零售店店长数量仅有200名,到2007年职位的需求数量已经猛增到近4.5万名。然而我国在1998年高校调整专业目录时，恰恰取消了贸易经济本科专业，使得正规院校的教育体系与市场需求严重脱节。

高校在零售业人才的培养方面不仅数量上远远达不到市场的需求，即使开设有相关专业的高校在人才培养的质量上也与市场脱节。我国目前的高校提供的还是传统的“正规”教育,普遍采用的是灌输理论的教育方法，然而零售企业需要的更多的是职业培训。正规教育侧重于理论素养的提升, 企业急需的是拥有实际操作能力的专业性人才，所以, 如何培养、锻造出既懂理论又有实际操作能力的专业人才是目前高等教育体制必须考虑的问题。

3.企业内部人才培养机制不健全

国内许多零售企业把人才培养局限于岗位培训, 缺乏战略眼光。不少企业往往在门店扩张期新员工进驻企业后, 开办短期的岗位培训班，而对于人才梯队建设与人才层次培训、开发则缺少关注。这种短期的岗位培训造成员工对企业缺乏归属感，人员流动性过大，从业员工普遍存在“打短工”的思想，人才大量流失。虽然少数国内企业也开始注意到后续培训的重要性，但却很少从开发员工能力的角度帮助其规划职业生涯，培养企业未来发展需要的有潜质的职业经理人。这样的短期行为直接危及企业的竞争力和发展力。根据华南理工大学工商管理学院的调查统计显示，零售企业不管什么职位的人才流动, 排在第一位的原因都是个人发展受阻。另外，这种短期的岗位培训还造成了企业人才结构失衡或断层，中高层人才后继乏人。近几年虽然本土连锁企业扩张迅速, 但管理理念和手段并没有更新，这与缺乏系统的人才培训规划、健全的培训机制是分不开的，具有现代经营理念的新人难以充实到高层管理岗位上, 企业原有的高层管理人员也不能通过培训及时更新观念。

4.社会培训机构对零售人才培养发展缓慢

近几年,针对企业对人才培养的力度不够以及高校人才培养的脱节现象，一些人抓住商机迅速地成立了相应的社会培训机构，其增长速度非常快。然而面向零售业的精品培训项目操作难度大，对课程设置、教材、师资等要求很高, 这就给成本控制带来一定的难度, 而本土零售业对培训费用的承受能力又不高, 所以, 操作这样的项目往往是“吃力不讨好”。社会性的培训机构以牟利为目的，往往行为短视, 滥设培训班。虽然数量增加了，但是培训的质量始终上不去, 各类培训项目大多是低水平重复复制。翻开报纸、杂志, 打开网站，各种培训名目繁多、五花八门，但是，真正能够给管理者带来实效的培训项目并不多。培训项目鱼龙混杂，客观上影响了培训市场的正常秩序，更影响到求职者与需求行业对专业培训机构的信任及有效选择。

另外，目前我国零售业还没有设立统一标准的职业认证制度，各种培训班借助参训人员希望进入零售行业的动机，拉人头，发文凭，陷入了“给钱就发证”的怪圈。

三、解决零售企业目前面临的人才危机的对策

1.建立健康有序的零售人才培训环境

零售业竞争到最后就是人才竞争，这已经成为业内人士的共识。经过二十多年的实践, 我国零售业已经有了长足的发展，但是与知名的外资零售企业相比,仍然存在较大差距。由于当前的“挖”风盛行，不少国内零售企业似乎患上了“人才投资恐惧症”，对此，企业必须明白，在缺人的时候大范围的招聘，甚至不惜花大价钱将人才抢来，都只能解一时之急。零售企业要站在提升整体管理竞争能力的平台上去解决企业的人才危机。对于这个问题的着眼点不应当是短期，而是长期的；不应当只停留战术层面，而应该从战略高度入手；不应当是工具性的，而应该是目标性的。在人才培养时不能为了培训而培训，要与企业的战略发展紧密联系，强调人才梯队的建设、注重员工的潜质、为员工设计有针对性的职业培训，帮助其实现职业生涯规划。

全球零售巨头沃尔玛的用人指导方针是值得我们借鉴的。沃尔玛在培训方面敢于花大钱，坚信“内训出人才”。在沃尔玛，很多员工并没有接受过大学教育，公司专门成立了培训部，开展对员工的全面培训，无论是谁，只要你有愿望，就有学习和获得提升的机会，因此，今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司内部逐级提拔起来的，他们拥有非常高的忠诚度和工作热情，保证了企业的健康持续发展。

2.加大高校专业改革力度，提高教学质量

高校专业的设置未能与市场的需求紧密联系是导致专业人才供给不足的一大原因。教育部门应当敦促高校、职业院校根据市场需求及时调整专业设置，增设零售学、连锁经营等相关专业。另外，高校在培养专业人才时要敢于创新，勇于走出传统的只重理论的填鸭式教学模式，应当加强与企业界的联系，通过高校教师与企业界高层管理人员、专业人员的沟通、交流，甚至是实地考察、学习，提高职业授课技巧。学校还可以与企业界建立产学研合作，利用寒暑假将零售、连锁专业的学生送去企业实习、培训。这样来培养既懂理论又有一定实践经验的专业人才，学生毕业后进入企业能很快适应角色的转换，企业也能够缩短人才培养、开发的周期，增加自身的后备人才储备。

3.社会性的培训机构树立品牌意识, 推出精品培训项目

社会性的培训机构有必要平衡好短期收益与长期收益的关系, 避免急功近利的行为，树立打造精品培训的目标，对零售业人才培训进行市场细分，针对不同的目标顾客提供不同的培训内容，从市场需求出发，为零售企业解决实际问题，而不是从培训机构能力出发，更不是从某个政府部门完成某些培训任务出发。精品培训是需要通过市场检验的，零售企业对培训项目是否认可，是培训项目是否成功的试金石。

需要补充一点，在培训员工时，应关注培训者的整体素质，如良好的职业道德、诚实正直、创新精神、良好的领导才能和团队合作等等。因为只有这样的员工将来才能很快地成长为企业的中坚力量，才有能力承担更大的挑战，才能支持企业的长远发展，从而满足企业发展所带来的人才需求。另外，企业在进行人才培养时不要搞“大锅饭”，应当从节约培训成本、提高效率的角度出发，合理使用二八原则，将80%投入给与那些真正有潜力的、未来能挑大梁的20%员工。

参考文献:

[1]姜荣萍 何亦名:诊治“培训综合症”.人力资源开发.2006(4)

[2]邓 雪:论零售业人才结构断层的原因与对策.江苏商论.2006(10)