零售企业范文10篇

零售企业范文篇1

关键词：零售企业定价策略定价方法

沃尔玛等外资零售企业的进入，促使中国零售企业在一个世界级水平的平台上展开竞争。外资零售企业能够进入中国，除凭借雄厚的资金力量、多年的零售经验及先进的管理方法外，他们所采取的价格策略更为突出，成为其抢占中国零售市场的有力武器。而国内零售企业惯用的手段仅是打折，打折的实质是商家之间一种变相的价格竞争。盲目而频繁的打折不仅损害企业形象，而且使商家陷入恶性循环，因为他们使消费者习惯于只购买打折商品。

对零售商来说，有三种可选择的形象定位，相应的定价方法和策略也不相同：

高档的形象定位。企业采取品质导向定价，以其商品高品质的形象定位作为主要的竞争优势。这意味着较小的目标市场、高运营成本和低存货周转率。企业向顾客提供特色产品和服务，单位商品毛利高，可运用的定价策略有质量──价格联系和声望定价。高档百货商店和一些专业店可采取此方法，因为他们的目标顾客认为，高价意味着高品质，低价则意味着劣质。

中档的形象定位。企业采取市场导向的平均价格，向中等收入阶层提供可靠的服务及良好的购物环境，商品利润中等，存货质量一般高于平均水平，多采取成本加成的定价方法，即将单位商品成本、零售运营费用及期望利润加总来定出价格。这种企业可能会受到定位于折扣商店和声望商店的零售商们的双重挤压。传统的百货商店即属于此类。

低档的形象定位。采取折扣导向定价，利用低价作为企业的主要竞争优势。商店一般采用简单的店内装饰，对以价格为基准的目标市场回报以低单位毛利、低运营成本和高存货周转率，综合超市和折扣商店就属于这一类。

从目前来看，中低层收入者仍是我国消费的主体。虽然与以往的消费者相比，现在的消费主体拥有更多的可自由支配收入，具有更强的购买力，高档商店也成了大众消费时常光顾的场所，但是，由于可自由支配收入的限制，当前的消费主体又普遍存在低价的偏好。外资零售企业正是迎合人们的这种消费心理，采取低价竞争策略，取得了实效。目前进入的外资零售企业大多是采取大型综合超市或仓储超市这种零售业态，他们采取低价策略是有其一定的成本优势的。其低价策略的表现形式却灵活多样，并非是在低成本上直接低定价那么简单；而且，外资零售企业许多商品的价格与国内零售企业相比并没有多大差别，却给人们形成低价印象，其奥妙在于他们着眼于消费者心理感受所形成的效应，娴熟运用定价艺术，采取高超的价格策略，实施完善的价格管理，这些都值得国内零售企业借鉴。那么，零售企业究竟应掌握哪些定价策略和技巧，才能在竞争激烈的市场获得成功？

先入为主低价渗透策略

作为零售商，不论其市场定位怎样，在开业之初都应将其定位准确地告诉消费者，并努力营造这一形象，以期形成消费者的第一印象。外资零售企业往往在开业之初采用低毛利、低价格策略，给消费者造成一种十分“便宜”的印象，以后再有计划地逐步提高某些商品价格，使消费者在形成第一印象之后不知不觉地忽略商品价格上调的事实。这种做法不同于国内零售企业开业初的让利促销，让利促销容易在消费者心中形成开业过后价格会大幅上调的印象，无法起到价格促销的长期效果。

以盈补缺差别毛利率定价策略

对不同的商品采取不同的毛利率定价，以盈补缺，实现盈利和低价双获得。目前，许多外资零售企业均采用这种定价策略，如一般食品、杂货商品的毛利率仅为5%至6%，生鲜食品的毛利率为15%至16%，百货商品的毛利率为15%至25%，这样，他们的零售价格普遍比其它商场低10%左右，一部分与其它商场持平，从而保证了商场的低价定位和赢利水平。

控制敏感商品价格策略

据调查，仅有30%左右的消费者在进入商场前有明确的购买目标，其余70%消费者的购买决定是在商场作出的，而且他们只对部分商品在不同商场的不同价格有记忆，这部分商品即为敏感商品。敏感商品一般是需求弹性大、消费者使用量大、购买频率高的商品，实行低价销售在市场上拥有绝对竞争优势，有利于塑造商场价格便宜的良好形象。

运用折扣定价方法

折扣定价是在短期内降低商品价格以吸引更多消费者购买，从而实现销量在短期内增加的一种定价方法。具体做法有：

一次性折扣定价法。即在一定时间内对所有商品规定一定下浮比例的折扣，一般在店庆、季节拍卖和商品展销时采用较多。一次性折扣定价法是阶段性地把商店的销售推向高潮的定价法，实施的时间和频率要事先订好计划。

累计折扣定价法。规定顾客在一定时期内累计购买商品达到一定金额，则按其购买金额大小给予不同的折扣。这种定价方法能起到稳定企业顾客队伍的作用，超市可以常年推出。

会员卡折扣法。消费者只需缴纳少量费用，或达到一定购买量，即可持有会员卡，成为零售商的会员。会员可享受多种优惠：如价格，会员购物时可以享受比非会员更多的折扣；赊销，会员持卡购买大宗昂贵物品时，可享受分期付款的优惠；年底分红或返还，视会员在商店内的消费总额和企业盈利情况，年底给予一定的分红或返还；定期的联谊活动，会员每隔一段时间有机会参加商店组织的联谊活动，彼此沟通信息，并获得商店的一份礼物；优惠日活动，对会员半月或一月中有一天优惠购买日；获得商店最新商品信息，会员一般每两周或一周即获得一份精美的商店最新商品信息，同时可享受电话订货或送货上门服务。此外，目前有不少商家向顾客发放优惠卡，在出售商品时就按顾客的购买金额给予一定的折扣率。对企业会员和个人会员可以采取不同的折扣率。这种折扣法对增大商店的目标顾客宽度作用很大，但要对购买不同数量商品的顾客给予不同的折扣率。

季节折扣定价法。商家在采用此方法时要注意：在消费高潮时的季节折扣要与竞争对手的同类商品价格拉开差距，具有明显的价格优势。而在销售淡季时，折扣则既要体现反季节促销，又要体现季节性清货。前面是扩大销售，后面是为了清库存。

限时折扣定价法。即在特定的营业时段对商品进行打折，以刺激消费者的购买欲望，如限定在下午1点到2点，某商品五折优惠。限时折扣定价一方面可增强商场内人气，活跃气氛，调动顾客购买欲望，同时可促使一些临近保质期的商品在到期前全部销售完，当然，必须要留给顾客一段使用的期限。

商家在运用折扣定价法时必须要做到：明确目的，为实现企业总利润最大化服务；做好策划，包括折扣商品范围、折扣率大小、折扣的时机、折扣的期间、折扣的频率、折扣的方式；考虑企业自身的定位。

促销商品定价法

特卖商品定价法。特卖商品是指该商品降价幅度特别大，一般要比平时或竞争店的价格低20%以上，即特价商品，这些商品对顾客有很强的吸引力。一些外资零售企业每隔一段时间就会选择一些商品，以非常低廉的特价形式招徕顾客，时间多选在节假日、双休日，且常年不断，周期性循环。企业推出的特价商品需有一个数量的控制，如每周推出一批或每天推出一种，它们主要由两种类型商品组成：一类是低值易耗、需求量大、周转快、购买频率高的商品，因为这类特价商品消费者经常购买，价格比较熟悉，便于比较，往往成为零售企业价格特别低廉的标志性商品；另一类是消费者购买频率不高、周转较慢，在价格刺激下偶尔购买的商品，这类商品主要是为了引发消费者的购买欲望、加速商品周转而进行特价销售的。

销售赠品定价法。即向消费者免费赠送或购买达到一定金额时可获得赠送礼品的方法。具体有三种方式：一是免费赠送，只要进店即可免费获得一件礼品，如气球、面纸、开罐器、鲜花等；二是买后送，购物满一定金额才能获得礼品如酱油、色拉油、洗洁精、沐浴露、玩具等；三是随商品附赠，象买咖啡送咖啡杯、买生鲜食品送保鲜膜、买空调或冰箱送电费等等。对某些新产品或利润较高的商品，也可以采用销售赠品的定价方法来刺激这类商品的销售。临近保质期的商品，在与供货商谈定以非实际退货方式退货后，也可将其作为附赠品向消费者附带赠送。此外，还可将新产品以小包装方式作为赠品附送。这一方面可以促使消费者使用新产品，另一方面也用实物反映价格优惠，有利于以后市场价格地位的确定。

心理定价策略

这是利用消费者的心理因素、根据不同类型消费者购买商品的心理动机来制定企业商品价格的一种定价策略。通常对于同样的商品，不同的消费者因其需求动机和需求偏好不同，会有不同的价格要求，因此，实施心理价格策略，制定迎合消费者心理的价格，往往能起到意想不到的效果。具体做法有：

尾数定价策略。以零头数结尾的一种定价策略，往往是用某些奇数或人们中意的数结尾。大型超市内商品价格常以9、5、8、6等数字结尾，使消费者一方面产生吉利的好感，另一方面也对价格产生一种便宜的感觉。

错觉定价策略。通常消费者对商品重量的敏感要远低于对价格的敏感，在给不同的包装和商品分量的同一种商品定价时，不妨利用消费者的这一特点，如500克装的某品牌奶粉标价为9.30元，后推出的450克装的同样的奶粉标价为8.5元，后者的销量明显比前者要好。其实算一下就会发现，二者单位定价相差无几，且后者还略高一点，但后者更容易吸引消费者注意。

系列定价策略。一般与系列产品相适应，即限定一个价格范围，该范围内分布着若干价格点，每个价格点代表不同的品质水平。在价格系列中，零售企业可先定出每类商品的价格上下限，然后在这个范围内设定一定数量的价格点，如确定一盒手帕的价格范围是6元至15元，价格点分别定为6元、9元和15元，使顾客感到档次明显，有助于他们去发现不同价位的商品品质的差别，便于商品销售，也为后面的价格调整作了铺垫。在这种定价中，各价格点间差距的确定是关键，不能太小也不能过大，太小让消费者感觉不到品质的差别，过大也会让消费者产生疑惑。

自有品牌商品定价法

确定自有品牌商品是超市推进连锁经营规模、迅速扩张的主要方式之一，也是发挥其品牌效应的必由之路。自有品牌商品的定价要兼顾到同类商品价格线的合理性，即对本企业已开发推出自有品牌的同类商品，一般只向少数厂商进小批量的货，这样做的目的有两个方面：其一，在同类商品的比较中显示出自有品牌商品的价格优势；其二，限制自有品牌之外的同类商品的进货数量，是为了使销售向自有品牌商品集中，并且也给予消费者对同类商品有两个以上品牌商品的选择余地。

参考资料：

1.巴里·伯曼、乔尔·R·埃文斯，零售管理，中国人民大学出版社

零售企业范文篇2

关键词：零售企业；信息技术；企业差异化

一、河北省零售企业发展中存在的问题

（一）企业规模小且分散

河北省零售业一方面企业规模偏小。2009年河北省只有五家零售企业进入中国零售百强企业名单[2]。然而除了北人集团排名在第三十位，相对靠前以外，其余排名均比较靠后。众所周知，零售百强排名的依据是企业的销售规模，销售规模越大，其排名越靠前。这说明河北省的龙头零售企业的销售规模相对还比较小，整体实力还相对较弱。2009年北国商城实现销售额71.06亿元[3]，销售额仅相当于2009年中国零售百强首位的苏宁电器的6.1%。

（二）低利润率和高负债率并存

2008年河北省各行业限额以上零售业销售利润率为0.96%，①还不到1%，比起中国2003年港澳台及外商投资的零售企业平均销售利润率的1.931%[4]还低很多。从国内同业毛利率水平来看，2009年，步步高、华联综超、人人乐、联华、京客隆等全国超市的平均毛利率为19.4%，而北人集团旗下的北国超市2010年的平均毛利率仅为14.71%[5]，河北省零售企业的盈利能力还相对较弱。此外，2008年河北省限额以上零售业的资产负债率为77.24%，但国际上一般公认不高于60%的资产负债率比较好[6]，因此较高的资产负债率说明河北省零售企业在对其内部的风险管理和控制能力方面还不强。

（三）零售信息技术落后

目前，沃尔玛、家乐福、苏宁电器等大型零售企业已经配备了较先进的物流网络系统、信息化网络和应用系统等，相比之下，河北省零售企业的信息技术相对比较落后。以保龙仓为例，首先，保龙仓目前采用的仍然是十多年前所购买的方正软件，但是随着消费者需求的不断变化，如果其不能做到“随需应变”，很难适应顾客的需要。其次，超市的信息来源主要是POS机的销售数据。POS机往往主要用于对售出商品量、开支，以及货架上剩余商品量的计算，但是，随着零售业的发展，现在技术应用的重点应该更加注重顾客需求情况，提升自身的服务质量。

合理的零售网点布局，对增强零售业竞争力具有重要作用。然而，河北省零售企业的网点布局并不均衡。以石家庄为例，石家庄大型零售商场大都扎根在最具人气的中山路上，而其他城市主干道很少乃至稀缺。比如裕华路，现在只有最西头的益友百货，以及刚刚兴起的万象天成、金正·威尼斯城；另一城市主干道和平路的商业更是稀缺。

二、河北省零售企业发展中问题的成因分析

（一）企业自身因素

1.资金短缺

河北省零售企业的规模化发展普遍存在资金短缺问题，克服资金短缺的首选途径就是融资。然而，河北省的零售企业大多是中小型民营企业，和其他中小企业一样，融资难是造成企业资金短缺的一个重要方面。首先，由于企业自身规模比较小，自有资金少，政府对零售企业的扶持不够，仅靠企业自身的利润积累来融资，很难满足企业发展的需要。其次，受金融危机的影响，银行更加注重贷款的安全性，对没有足够的抵押物进行担保的大多数中小零售企业很难得到银行的贷款。

2.经营管理方式相对落后

零售企业的经营管理方式关系着其生存与发展。国内外零售巨头之所以能够不断地扩大规模，实现规模效应，不仅是因为其拥有雄厚的资金实力，同时还因为其丰富的管理经验和先进的经营管理模式及技术应用系统。相比之下，河北省零售企业不仅存在资金短缺的问题，而且其经营管理方式相对也比较落后。

（二）政府和制度因素

1.政府的调控和扶持力度不足

当前河北省零售业出现的突出问题，如中小零售企业融资困难，零售网点布局不合理，商业发展环境不完善等往往都与政府的指导、规范、调控和扶持力度不够有关。例如，在融资方面，河北省零售业大多是中小型民营企业，一般是依靠企业自身的利润积累来融资，而政府通常更多的是对一些大型企业提供扶持，对中小型的零售企业的扶持力度不够，使得很多企业常常感到融资困难，缺少援助，企业发展受到限制。在商业布局方面，政府部门往往缺乏相对有效和长远的规划，规划的科学化水平较低，造成区域企业竞争环境恶化。

2.零售业相关的法律法规体系建设尚不完善

首先，政策执行不力的问题仍然存在。虽然有相关的法律法规政策，但缺乏权威和明确的执行机构的管理主体缺位的现象仍然存在。尤其是由各部委联名颁布的法律法规和政策，往往没有确定具体由哪一个部门执行，因此容易导致管理机构交叉、执法行为重叠、社会资源浪费的现象。其次，法律的操作性不高。随着中国零售业的迅速发展，新的问题也不断涌现，法律制定难以覆盖全部问题，而已经制定的法律常常缺乏系统的执法标准和操作性的实施细则，在法律公布之后，往往需要另外制定实施细则[7]。

三、促进河北省零售企业发展的对策建议

（一）拓宽融资渠道

解决融资难问题，首先是解决零售企业自身的问题。通过健全企业的内部控制制度，创造自有品牌的产品，增强企业创新能力等都是改善零售企业自身问题的必要手段。其次是政府、金融机构、社会的共同支持。政府要加大对零售企业的扶持，特别是中小零售企业的扶持，建立有针对性的政府机构来支持零售企业的发展，金融部门应该建立科学的贷款机制，完善信用评级体系，对于具有良好发展前景的零售企业给予更多支持，充分发挥社会中介作用，为河北省零售企业创造良好的融资环境。

（二）实行差异化战略

在实际生活中，零售企业的经营战略应该更加注重营销形象、产品设计、创新差异化、产品质量、地址差异、顾客服务的差异，即实施差异化战略[8]。首先，应该明确自己的定位，突出自己的经营特色，并根据自身特点和目标市场的定位来选择开店地址，同时根据网点的目标群体来适当调整自身的商品、运营和管理等方面，以免不同零售企业在同一地方密集开店形成无序的恶性竞争。其次，重视自有品牌的开发和运用。目前，国内外很多大型零售企业都有自有品牌的产品。自有品牌产品具有风格独特、价格低廉、统一设计、统一货源、统一价格等优势，对增强河北省零售企业竞争力具有重要意义[9]。

（三）提高经营管理技术水平

企业的管理技术水平与经营效率密切相关，因此零售企业应该加强在信息化、自动化、机械化方面的投入，提高管理技术水平。一方面，零售商应该加大在信息化方面的投入，充分利用Internet、Intranet和Extranet技术的发展，进行电子商务建设，采用MIS、POS、EDI（电子数据交换）和EOS（电子订货系统）等现代化信息管理技术，实现数字化的采购管理、存货管理和客户关系管理等，从而提高决策、经营管理的科学性、准确性和实效性。另一方面，河北省零售企业还应该改善管理理念，借鉴和学习国内外大型零售企业的管理经验，培养出适合河北省实际情况的管理思维。

（四）加大政府的调控和扶持力度

首先，积极转变政府职能，切实将政府职能转到为零售业创造良好的发展环境上来，改善零售企业的融资环境，鼓励各类信用担保机构为零售企业提供信用担保。其次，减少和简化行政审批，提高规划项目审批的效率，加强综合监管，保护公平竞争，保护企业、消费者的合法权益，完善政府规制体系，防止外资零售企业形成垄断。再次，政府部门要结合河北省各地区的实际发展情况，制定科学合理的河北省零售业发展规划，抓好零售业的发展战略、网点规划、行业标准、区域产业发展政策的制定和组织工作，并通过相关的法律法规加以保障。最后，鼓励本土零售企业扩大规模，拓展发展空间，对于具有良好发展前景的零售企业给予更多经济支持和补贴。

参考文献：

[1]2009年度我省市场运行情况分析及2010年市场趋势预测[EB/OL].

零售企业范文篇3

关键词：零售企业；资产证券化；融资；轻资产化；资产支持票据

随着互联网经济的发展，零售企业经营大规模向线上转移，根据《中国统计年鉴》统计数据整理，2019年全年，我国线上零售产品销售达10.63万亿元，突破10万亿元大关，同比跃升16.5%，而2018年相较2015年，超级市场零售商品销售额却萎缩了858亿元。在这样的背景下，深度融合线上、线下、物流的新零售业态正驶入快车道。学者们普遍指出，与传统零售更多地依赖大型商超、物理店铺的模式不同，践行新零售业态的企业重视客户体验，更多地应用互联网技术实现线上、线下的服务融合，这也就意味着，零售企业经营的重心应当转变为对主动营销和合理定价的探索，反映在资产负债表中，应当主动调降资产端的重资产比例，重资产型的零售企业纷纷选择经营战略轻资产化。当前，受肺炎疫情影响，零售业务加速向线上转移，线下零售企业重资产整体估值下降，如何利用现有资源有效融资也显得尤为重要。《2020年国务院政府工作报告》指出，要“健全市场化投融资机制，支持民营企业平等参与”。针对零售企业融资现状，本文重点探讨零售企业资产证券化问题，通过研究以零售企业资产收益权为底层资产的资产支持票据（Asset-BackedNote，ABN），对其可行性进行探讨，并对资产证券化产品进行初步设计，以期对零售企业运用资产证券化金融产品转型提供有益思路。

零售企业的资产证券化

（一）我国零售行业融资现状。2018年，我国限额以上零售企业资产负债率75.26%，百货零售类资产负债率更是达到了86.23%，远高于同期工业企业56.44%的平均水平（根据中国统计年鉴整理）。究其原因，一方面零售行业长期以来形成的赊销模式抬高财务杠杆，另一方面零售企业以流动资金贷款为主的融资模式使企业被迫进行期限错配，这都为零售企业的财务健康发展埋下了严重的安全隐患。基于供给侧改革在各行业全面展开的背景下，零售企业要回归服务大众的本源，提高供给能力、效率，就需要改革粗放的发展模式，调整融资模式，有效调降杠杆水平。（二）资产证券化与零售企业轻资产化转型。一方面，资产证券化可以将流动性不足的资产直接转变为企业的货币资产，在不增加负债的前提下优化资产结构，企业可以通过资产证券化工具来进行资产主动管理，在表内降低或剔除风险资产；因资产证券化未调整股权结构，不会对股东实际控制产生影响，这都对发行方产生正向的激励。另一方面，资产证券化也丰富了社会投资渠道，为风险偏好较高的投资者提供了高收益的金融产品。本文认为，对于零售企业的重资产，如商超、物业都是较好能适应资产证券化要求的目标资产。这部分资产能获得稳定的经营收入，但在资产端往往大比例沉淀，难以获得长期抵押授信，短期借款期限的错配又会导致更大的经营风险。而经资产证券化设计后，此类型的重资产以及相应的风险可以不仅能从企业剥离，还能以较低的成本获得长期资金，投入扩大生产、线上转型、深耕潜在客户，实现企业发展的轻资产化。

零售企业资产证券化产品设计与定价

（一）零售企业重资产证券化。2005年，资产证券化在信贷市场首次试点，并将成功经验扩展至其他领域，在零售行业也不乏典型案例。2015年，“天虹商场资产支持专项计划”成功发行并在深圳证券交易所挂牌交易，融通资金14.5亿元；2017年，步步高集团发行“海富通资产支持专项计划”，在深圳证券交易所挂牌交易，融通资金12.4亿元。2015-2019年我国物业收益权资产证券化发行统计如表1所示。相应的案例都是以企业持有商用物业等重资产一定期限内的现金流作为基础资产，通过应用资产证券化工具，将不宜流通的重资产合理变现，助力企业轻资产化转型。因此，本文以零售企业普遍持有的物业资产为例，进行资产证券化流程梳理与定价探讨。零售企业在业务扩张期往往持有大量物业资源，这部分物业资源能提供稳定的现金流，本文以此现金流为基础资产，进行资产证券化产品设计。如图1所示。首先，零售企业将所持物业现金流打包，由证券公司购买资产包。其次，为提高信息透明度，降低信息不对称导致投资人的不信任预期，证券公司聘请专业第三方信用评级机构，根据资产结构、现金流、企业信用等多方面因素对资产进行评级，同时，引入资产托管机构（一般为银行）为资金提供安全保障，确保专款专用，引入第三方担保为可预估的现金流提供合理担保，以提高证券化资产的评估等级。最后，证券公司根据定价公式设计债券产品出售给投资人，同时，为了最大限度满足投资者的风险偏好，根据债券偿还顺序确定收益水平，将债券产品进行分级，债券信用等级越高，收益越低，信用等级越低，收益越高。如将债券产品设计为A级债券（优先级）、B级债券（中间级）、劣后级（C级债券），A级债券收益最低、B级债券收益中等、C级债券收益最高。（二）零售企业重资产证券化定价框架。在资产证券化定价方面，结合国外相关文献，国内学者通过多种途径进行论证，究其本源，就是将标的资产预期能带来的现金流按照公允的利率水平进行折现，从而计算出资产化证券的现值。本文假设该ABN存续期间为N年，按年定期付息到期返本，定价公式的主要目的是确定ABN的发行规模与息票利率。一是要确定未来N年各期限现金流净值。根据现有物业租赁合约测算每年收益，以及年平均租赁服务成本，确定未来N年净现金流NCFt。二是要确定到期收益率。综合参考资产证券化产品评估等级与担保情况，根据同期限国债收益水平与相同信用等级公司债券信用利差，确定该资产证券化产品到期收益率rt。三是确定产品发行规模。发行规模应当为未来N年各期限现金流净值按照到期收益率进行折现的现值，如式（1）。在实际操作中，证券公司应当采用多种方法验证，确保发行规模合理、公允。（1）四是根据偿还顺序确定各级别发行规模。按照顺序清偿的原则，证券化资产收益应当先期偿还A级债券投资本金与收益，B级债券次之，C级债券最后。应当根据资产信用评级，最稳定的现金流作为A级债券发行规模的依据，以中等风险的现金流作为B级债券发行规模的依据，将最高风险等级的现金流作为C级债券发行规模的依据。五是确定分级债券息票利率。根据资产证券化产品发行惯例，产品多以平价方式发行，即债券以100元面额发行，到期返本并按期付息，与预测现金流期限相同，债券期限设置为N，根据债券信用等级确定各优先级债券的收益率水平r，则息票利率（CR）计算公式为：（2）

零售企业资产证券化的主要问题及完善建议

（一）零售企业资产证券化的主要问题。一是非标准化与私募属性。相较于标准化的公募债券或是金融资产的证券化，基于实物资产收益权的证券化信息不对称属性更加明显，虽然发行设计为标准面额，但关于定价方法的适用性、评估价值的公允性、增信机构的履约能力，甚至评级的公信力在实际应用过程中都会存有争议，往往需要更加专业的商业尽调参与。另外，从监管的角度考虑，银行间资产证券化产品仅向有资质的机构投资者出售，交易所资产证券化产品不面向普通投资者，个人投资者符合合格投资者要求才可参与市场，且投资人数被严格限定。这就决定了零售企业资产证券化产品的私募属性，市场参与者仍会面临高昂的交易成本，而在二级市场的交易成本也会大幅高于标准化市场。二是资产证券化过程存在的逆向选择与道德风险。次贷危机的爆发证明，即使是金融市场广泛发行的资产证券化产品，依然存在大量逆向选择与道德风险问题。一方面，资产证券化卖方本能地存在虚增现金流、以次充好的激励，导致评级机构、担保机构和投资者难以获取真实信息，必然会导致市场上充斥的劣质资产驱逐优质资产的逆向选择。另一方面，在资产证券化产品发行后，卖方主体又存在放松资产管理甚至隐匿现金流的道德风险。如果不从监管、制度层面约束，这种逆向选择和道德风险就不可避免。三是无法实现有效的风险隔离。本文设计零售企业的资产收益权证券化，无法与资产的所有权有效隔离。当零售企业破产或遭遇一般债权追偿时，现有法律框架下难以对资产的收益权加以保障，使得资产证券化产品的稳定性受到冲击。现阶段，由于缺乏有效判例，如出现类似风险事件，将会导致严重的法律风险，以致出现兑付危机。（二）完善建议。一是完善制度建设，加大市场监管。全面的制度配套是资产证券化市场运行的基本保障，市场归口监管单位应当顺应市场发展，不断完善制度建设，保持宏观审慎。同时，对资产证券化过程中市场主体存在的逆向选择、道德风险行为，要坚决取缔。二是进一步明确市场参与方的权利义务。应当充分借鉴美国资本市场发展经验，对资产证券化企业、投资者、评级机构、资产托管方、担保机构的权利义务明确划分、相互制衡，重点对证券发行企业的履职情况进行监督，斩断评级机构与证券发行企业的利益关联，防止出现不符合市场标准的产品，确保市场不会逆向选择。三是规定企业发行方的自留比例。出于保护投资者权益目的，重点强调企业必须自留部分高风险等级债券，或者必须设置对部分高风险等级债券的回购条款，强化企业管理资产与未来现金流的积极性，防范企业可能的道德风险行为。四是加强风险隔离的立法支持。对资产证券化底层资产的收益权，无论产权归属，法律机关仅支持资产证券化产品投资者所有的收益权，实现收益权与产权的有效隔离，消除市场疑虑，鼓励投资情绪。五是宣传正确投资理念，进行投资者教育。鼓励机构投资者积极介入资产证券化市场，加强对个人合格投资者教育，增强投资者风险意识、信息识别与决策能力，减少不必要的纠纷。六是应用金融科技提高标准化水平。重点应用区块链、大数据等金融科技支撑，使证券化资产上链，通过大数据采集有效信息，最大限度降低信息不对称程度，提高资产证券化各环节信息可信度，从而提高标发行债券的标准化水平。

我国资产证券化虽然市场化程度较发达国家仍有较大差距，但发展速度迅猛，并由信贷资产证券化扩展到实体经济的资产证券化，在供给侧改革、大量零售企业轻资产化转型的大背景下，资产证券化是零售企业较为合适的表外融资渠道，将有更多的企业通过选择资产证券化改善资本结构。本文探讨零售企业的资产证券化，认为资产证券化有利于盘活零售企业资产端难以变现的重资产，增强企业扩张能力；为零售企业提供了长期的直接融资渠道，在不影响资产负债表、不稀释股权的情况下加大经营杠杆；对于投资人，零售企业资产证券化产品也有利于丰富资本领域的产品体系。根据既往经验分析，本文也总结了零售企业资产证券化发展可能遇到的多种问题，这些问题起源于市场参与方获取信息的不对称，要解决这些不足，就必须要依靠监管作为、制度建设、科技支撑与市场教育，通过对市场的全方位完善，资产证券化也将为零售企业发展提供更强助力。

参考文献：

1.张昊.零售企业信用融资与高杠杆率的形成[J].广东财经大学学报，2014，29（4）

2.洪涛.“新零售”与电商未来趋势[J].商业经济研究，2017（8）

3.赵树梅，徐晓红.“新零售”的含义、模式及发展路径[J].中国流通经济，2017，31（5）

4.潘建林.新零售理论文献综述：兼论四构面商业模式[J].商业经济研究，2019（5）

5.郑贵华，李呵莉.实体零售业转型“新零售”过程中的问题及对策研究[J].经济论坛，2017（5）

6.李一凡.新零售背景下零售业轻资产运营模式研究[J].商业经济，2020（4）

7.穆杰.消费创造导向下实体零售供给侧改革路径——基于逆向营销的新零售模式构建[J].商业经济研究，2020（9）

8.邹晓梅，张明，高蓓.美国资产证券化的实践：起因、类型、问题与启示[J].国际金融研究，2014（12）

9.柏文喜.资产证券化成零售业发展“核动力”[J].中国商界，2016（1）

10.韩琳.商贸流通领域资产证券化融资模式的可行性研究[J].商业经济研究，2017（21）

11.闫妍，顾亚露，朱晓武.高速公路收益权的资产证券化问题研究[J].金融研究，2016（5）

零售企业范文篇4

跨国营销战略评估的框架

战略评估是定期运用战略评价的标准,从战略基础和战略绩效两个方面对企业战略实施结果进行系统的评价,以确定战略的有效性和进行战略调整和变革的必要性。理查德•鲁梅尔特(RichardRumelt)提出了战略评估的四项标准:主要用于外部评估的调和性(consonance)和有利性(advantage),以及主要用于内部评估的一致性(consistency)和可行性(feasibility)。FredR.David(1989)给出了战略评价的框架,指出战略评估的过程可分为三个步骤:审视战略基础,利用修正的外部因素评价(EFE)矩阵法和内部因素评价(IFE)矩阵检查企业战略基础;度量企业绩效,从财务角度和非财务角度对企业绩效进行衡量,将预期结果与实际结果进行比较,研究战略实施实际进程对战略计划的偏离,用于确定是否继续执行现行战略或进行战略调整和变革;采取纠正措施。如果企业的战略基础发生了重大变化或企业的营销绩效没有达到预期的结果,那么应该考虑通过战略调整和变革进行重新定位。

跨国营销战略评估是指企业管理者或接受管理者委托的人员或机构,运用一定的指标对企业的国际营销活动效果做出概括性的评估。BonomaandClarke(1998)指出系统地衡量国际营销业绩要包括各市场特征、产品特征、顾客特征和人物特性的影响,以及营销输出的性质和程度。FrankBradley(2000)给出了四套指标来衡量评估国际营销业绩:销售量和利润表现;市场份额表现;在每个国际市场上的品牌强势表现;在每个市场上顾客的购买和重复购买表现。

零售企业跨国营销战略评估的基本方法

平衡计分卡(BalanceScorecard,简称BSC)评估方法是美国学者RobertS.Kaplan和DavidP.Norton于1992年首次提出,10多年来平衡计分卡广泛应用于一些跨国公司,并取得很好的效果。它是一个基于愿景与战略的评估方法,突破了仅以财务方面衡量企业绩效的传统思想,通过客户、财务、运营流程和学习与发展4个维度较为全面地反映了企业的运营情况(如图1)。平衡记分法的优点是:既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系,又提出了一套具体的指标框架体系。

通过对客户、财务、运营流程和学习与发展四个方面深层内在关系的阐述,说明学习与成长解决企业长期生命力的问题,是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础;企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益。BSC说明了两个重要问题,一是它强调指标的确定必须包含财务性和非财务性的(因此有“平衡计分”之说);二是强调了对非财务性指标的管理,其深层原因是财务性指标是结果性指标(Resultindicator),而那些非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标(Driverindicator)。

构建跨国营销战略评估指标体系

(一)创新与学习能力

跨国零售企业要在市场中生存和发展,必须能够不断适应、选择和改善自身的生存环境,提高自身的创新和学习能力。不断获取创新学习能力,具有新制度变革、新市场开拓的创新活力和学习动力,是企业在不同文化环境、不同市场中求得生存的保证。尤其对于跨国零售企业而言,由于文化具有动态可变性,能否适应这种变化,紧随顾客的消费趋势,将直接影响到零售企业跨国营销的绩效。

目标国文化适应能力。零售企业跨国营销处在更为复杂的国际市场环境中,必须根据不同目标国的不同文化特点,结合企业的营销理念,在零售营销活动中充分考虑当地市场的文化传统、生活习俗、宗教禁忌等因素,对不同地区的收入水平、消费偏好、市场沟通、销售推广等市场特征作出准确的反应,并通过这种反应使企业在当地市场获得有利的竞争位置。零售企业能否具备这种文化适应能力是对零售企业跨国营销战略评估的首要指标。

企业文化创新能力。企业文化指标也是衡量创新与学习能力的主要指标。根据戈德曼(Goldman,2001)的定义,零售文化包含理念、管理、规则、操作和经验,它决定着零售商评估环境、明确趋势和机会,进而解决问题的能力。零售跨国企业通过培育、塑造文化,可以影响员工的工作态度、企业的管理效益并引导营销战略目标的实现。同时,企业文化是实现企业创新与发展的原动力。具体指标包括企业文化对企业组织效率及经济效益的贡献度、企业文化对企业创新的支持度、不同文化背景成员与企业文化的融合度等。

零售技术使用水平。零售技术使用水平是衡量企业创新与学习能力的首要指标。零售技术主要包括以下三个方面:信息技术。主要指零售商在整个供应链中采用的对信息流、物流、资金流进行管理的技术;供应链关系管理技术。主要涉及供应商选择与谈判,以及维系供应链合作关系的技术,如供应商登记评估系统技术;店铺选址与店铺发展。如能够在最短时间内提供各种店铺内外设计的备选方案的计算机辅助设计系统(computer-aideddesign,CAD)等。具体指标包括零售技术投入率,零售技术使用率,零售技术投资收益率,零售技术投入增长率。

人力资本适应能力。通过人力资本管理能力指标看零售企业员工对于目标国文化的适应能力。一方面是企业的管理层,作为跨国企业,外派管理人员会占一定的比例,管理人员的素质以及文化适应能力关系到企业营销管理的成败。另一方面是一般员工,作为零售跨国企业,大量的一线员工一般会采取本地化的招聘原则,因此有必要评估企业对于本地员工的管理能力。

(二)流程控制能力

零售企业跨国营销必须具有高效率的内部运作机制,能够围绕价值链及时调整、优化和再造企业,包括物流、信息流和资金流等在内的内部流程。流程控制能力关系到企业整体绩效的过程、决策和行动,特别是对客户满意度有重要影响。内部运作效率的高低,直接关系到跨国零售企业是否能快速适应市场环境的变化,是企业营销绩效水平的重要标志。

供应链流程。零售企业内部运营流程主要是供应链流程,由采购、存储和分销三部分组成,分别通过采购品品质优良率、存货周转程度、各类商品性价比满意率三个指标来衡量。

物流配送体系。现代信息技术给跨国零售企业带来了很大竞争优势,基于信息化的物流配送体系也是重要的评估指标。具体指标包括物流管理成本、物流配送效率等。

(三)客户满意能力

零售企业处在供应链的末端,应该将营销战略的重点定为重视客户需要和提高满意度。零售企业与顾客、供应商、当地政府的关系评估具有实际意义,它也是零售企业跨国营销战略的主要评估方面。

顾客满意。顾客满意(CustomerSatisfaction缩写为CS)是顾客对其要求已被满足程度的感受。顾客满意度是个综合的概念,它包括了顾客对企业所提供产品的实现过程、使用过程乃至产品生命周期结束时处理过程的各个方面的综合感知。它取决于消费者所理解的一件产品的性能(服务过程的规范化)与其期望值的比较,如果低于顾客的期望,顾客便不会感到满意;如果性能符合期望,购买者便会感到满意。具体指标包括顾客的回头率,顾客满意率,顾客忠诚度,服务承诺履行情况等。

与供应商关系。零售企业进行跨国营销时,要与当地的供应商保持良好的战略伙伴关系,因为大量的本地化采购可以为零售企业节省成本,同时也为当地顾客提供适合其消费习惯的产品。零售巨头沃尔玛在我国的营销就采用了大量的本土化采购,通过与供应商建立良好的关系,为沃尔玛在我国的成功营销打下基础。具体指标包括本土化采购数量,本地供应商数量,供应商满意度等。

与政府关系。零售企业的海外营销活动会引起国内政府部门的反应。出于保护本国民族商业的考虑,政府会实施一定的政策限制外资零售商业的进入,这时就需要零售企业与目标国政府建立良好的关系,确保政策限制不会对企业跨国营销战略造成太大的影响。具体指标包括当地政府支持度,公益事业贡献率等。

(四)财务收益能力

跨国零售企业必须将文化适应能力、创新与学习能力、流程控制能力、客户满意能力、对母公司营销策略的执行能力等围绕企业整体营销战略目标整合起来,将之转化并最终体现为有效的财务业绩。财务经济效益是最直观、最综合的企业战略评估维度。应对主要公司层、商品管理层、商店经营层这3个指标进行评估,具体是公司层:通过资产收益率、资产周转率、资产负债率来评估;商品管理层:通过存货周转率、广告占销售额比例、降价商品占销售额比例来评估;商店经营层:每平方米销售额、人均销售额、促销费占销售额比例来评估。

结论

零售企业跨国营销战略评估,应以学习与发展为基础,客户、运营流程为主要内容,最终达到财务上的绩效目标,并在正确认识了这四个方面因果关系的基础上,结合零售企业跨国营销的特点,构建零售企业跨国营销绩效评估指标体系。通过运用评估指标体系对零售企业跨国营销进行正确而有效的战略评估,零售企业总部可以全面掌握不同国家或地区的企业营销情况、市场潜力、发展前景等因素,分析零售企业跨国营销盈利状况及预测营销风险,可有效洞察风险因素的发展趋势和对营销绩效的影响程度,从而促使公司有效规避风险。及时发现和纠正跨国营销战略偏差,帮助企业制定营销决策,必要时提出针对目标国具体情况的新目标、新计划以及管理方法的重大变革,为企业开拓新的国际市场提供有用的反馈信息。这些都为全球资源的合理配置,以及组织权力的调配提供重要依据,确保战略目标的实现。

参考文献:

1.刘英骥.企业战略管理教程[M].经济管理出版社,2006

零售企业范文篇5

关键词：药品零售；经营；医学服务

在现阶段，我国药品零售企业之间的竞争越来越激烈，药店的数量随着人类社会的发展在不断的增加，但是在激烈的竞争环境下，药店面临着非常严重的生存考验。因此药品的零售企业管理者要有一个相对明确的思路，探索符合药店发展规律的营销思路才能在激烈的市场竞争中占据非常重要的地位。但是在当前阶段大部分的药品零售企业将关注度放在了药品的品种和价格的定位以及促销服务上面，导致了很多药店的经营成本在不断的上升，企业的利润也越来越低，而顾客对药店的要求却越来越高，如若长此，药店不做改变，药店的经营将会陷入一个怪圈：药店越来越难经营，顾客对药店越来越失望。药品零售企业必须顺应时代潮流，改变经营策略。因为药品是属于相对比较特殊的商品，在市场营销的时候和普通的商品存在本质的差别，因此当前的药品零售企业管理者必须要重新理顺思路，结合时代的发展创新营销思路实现多元化的经营才能提高企业的核心竞争力。

一、药品零售企业现状分析

（一）政策支持增强了药品零售企业的压力。在当前阶段随着我国综合国力的不断上升，对医疗投入了大量的精力，国家近年来对药品进行多次降价，旨在能够帮助现代社会的人们缓解医疗的压力，减轻一定的负担。但是在国家政策支持的时代背景下对药品零售企业的压力在逐渐的增大，有部分的药品零售企业为了提高企业的竞争力，增强客流量而不得不采取打折或者是赠送礼品的方式来进行药品的销售，这对于药品零售企业来说是一种强大的压力。（二）数量增多提升了药品零售企业的竞争。在当前阶段医药连锁零售市场集中程度在现代社会发展的过程中不断的提高，这就使得原本竞争就比较激烈的药品零售市场竞争环境就更加的激烈，这样的背景下导致了药品零售企业的利润在不断的下降［1］。（三）顾客意识提高了药品零售企业的服务水平。随着我国现代社会的不断创新和发展，人们的生活水平得到了一定程度的提升，有越多越多的人提高了对自我生活质量的要求，越来越多的人开始注重养生和保健，因此对药店的服务要求也在不断的上升。（四）执业药师素质降低了企业的管理水平在当前阶段，执业药师的数量相对比较少，执业药师的工作大部分都是由药师完成的，但是药师的整体素质还需要进一步的提升和完善，这样的情况就导致了单体药店内部的管理水平相对比较低，没有形成统一规范的管理模式。

二、新时期药品零售企业的经营策略

（一）加强药学服务。在新时期新医改的环境下，药品零售企业的管理者要能够认清在激烈的竞争环境中并不是通过药品的降价和打折就能够提高企业的核心竞争力，而是要加强对药学服务的重视，必须树立药学服务为立足之本的理念，增强药学服务的意识和水平，只有这样才能在激烈的环境中占据非常重要的地位，只有提升药学服务的水平才能真正的提高企业的核心竞争力［2］。药品零售企业和其他企业的属性不同，有不同的地位，药品零售企业是提供自我药疗的服务窗口，通过专业的药学服务能够在一定程度上增强消费者对自我药疗和安全用药的认知，从而获取消费者的信赖，以此来增强社会公众信任度，只有这样才能在激烈的竞争环境中获得自己的生存空间。在药学服务中要对药物的性质和不良反应以及主要的特点进行充分的掌握和了解，尽量选用疗效好、副作用相对比较低的药物进行治疗，除此之外还要注意药物之间的相互作用，帮助消费者选对药的过程中还要告诉消费者准确服用药物的时间。在药店的日常管理中，要加强对药学服务的重视，提升所有的店员对药学服务的认识，并在原有的基础上开展对常见疾病、多发疾病的预防常识［3］。此外还可以建立相关的咨询窗口，开设热线服务，针对消费者进行必要的药学知识的灌输，同时还应该建立健康档案，针对顾客的实际情况定期的做好回访，开展血糖、血压和血脂的常规检测，及时的发现潜在的健康风险，帮助消费者健康的生活指导。药品零售企业还要加强对药学人员的培训，通过定期或者不定期的培训能够在一定程度上提升药学技术人员的专业素养，通过合理的考核制度能够规范药学技术人员培训的质量和成果，并且还要加强对员工工作规范和职业道德的培训，在和消费者进行沟通的过程中要通过专业的技术知识和良好的态度建立消费者对零售药品企业的信任度，只有这样才能有效的提升药品零售企业的核心竞争力。（二）实现多元经营。在当前激烈的竞争环境中药品零售企业要想脱颖而出就要实现转型升级，从单一的销售走向多元的发展，在现代企业经营的过程中多元化的经营模式也是使用的较为广泛的方法之一。多元化的经营就是指在企业经营的过程中存在两种或两种以上的经济用途不同的产品，也就是说在经营的过程中可以在原有的基础上向新兴的产业进行拓展，能够在一定程度上减轻原市场的竞争压力，比如说医药零售连锁企业在经营的过程中其产品可以延伸到婴幼儿用品、化妆品和护理品、医药图书等等多个领域。相对于传统的经营模式来说，多元化的经营模式能够提高经营的安全性，在激烈的竞争环境中对企业的生存发展造成了一定积极的影响。零售药品企业如果只是进行药品的销售那么可能需要承担较大的风险，因此在零售药店采用多元化的经营之后比如说增加药妆、保健品、医疗器械等等和健康状况存在较大相关性商品的时候，在一定程度上实现了风险的分散。除此之外在进行多元化经营的时候还可以在原有的业务上进行扩展项目的开发，比如说在原有的基础上可以开展健康加美丽的护肤产品经营，在当地的繁华区域开展专柜和开架的结合，这样的方式促进了原有业务的经营，也能够满足在当前阶段社会人们的生活品质需求。除此之外还有网上药店，随着现代信息技术的发展，网上药店已经成为了企业品牌影响力提升的重要手段之一，尽管在当前阶段我国网上药店所占的比例相对比较小，但是在未来的发展过程中，网上药店将成为主要的发展趋势，有广阔的发展空间，因此药品零售企业对未来经营方向进行思考的时候也要结合时代的特点将网上药店的主要特点进行分析，以此来满足现代社会中不断进步的社会群体的需求。

三、结语

综上所述，在新时期药品零售企业面临非常激烈的竞争环境，要想在这样的环境下占据一定的地位，企业的管理者就要摸清时代的特点掌握生存之道，除了要提升药学服务，还要实现多元化的经营，在一定程度上降低单一药品销售的风险，提高药店服务人员的意识和专业知识，只有这样才能用专业能力赢得消费者的青睐和信任度，打破现有的僵局，提高药品零售企业的核心竞争力，促进企业的经营和发展。

参考文献

［1］林振顺.药品批发企业如何防范合规风险［N］.中国医药报,2019-06-20.

［2］王威.新形势下制药企业药品销售的推广模式［J］.中外企业家,2019（11）.

零售企业范文篇6

电子商务环境下零售企业管理模式变革的现实诉求

（一）消费模式日新月异。消费对象主体开始向90后转变，他们受互联网影响较大，这是一个主要特征。与在传统店铺消费相比，网络消费者更倾向于在销售精确、选择范围较大的虚拟店铺购物。在电子商务时代环境下，商品能够更快速的流通，消费者对于商品的需求出现了更多层次的变化，人们的消费行为也更加丰富。但随之带来了许多问题，同种商品的种类繁多，商品的质量也很难保证，导致市场机制遭到挑战，商品价格出现波动。在快节奏的城市生活中更多的消费者选择在交易流程简化的网上平台进行购物，这无疑是对传统零售业模式的挑战。（二）传统商业模式高风险高成本。电子商务的发展带动了物流业和运输业的发展，并且其中的科技含量逐渐提升，更好满足了消费者的消费需求。而传统商业模式由于进货渠道比较单一，再加上运输时间相对比较长，物流体系并不完善，这就降低了产品的更新速度，产品的种类不够丰富，就无法吸引更多的消费者。除了基本的交通运输成本之外，传统商业模式还需要支付员工工资和店铺租金，这些方面的成本都使得企业所得利润降低。传统的零售企业与供货商之间的关系十分密切，由于供货商的渠道比较单一，这也增加了产品供应的脆弱性。（三）传统商业零售时空适应力差。互联网经济的发展，使得消费者可以更加清楚了解产品的价格，以及对于产品的评价等信息，消费者选择的对象越来越多，逐渐形成了自己的消费习惯和消费爱好，电子商务一个突出的特征就是打破了时空的限制。传统的零售企业，无法准确掌握市场信息，同时在日常的经营过程中，受时空限制的影响，无法扩展自身的业务规模，再加上后期服务的不完善，无法有效利用顾客的反馈信息进行产品的销售，更无法通过消费者独特的消费习惯进行产品的精准营销，大大影响企业的正常效益。

电子商务环境下零售企业管理模式的变化及面临的挑战

（一）电子商务环境下零售企业管理模式的变化。由于现代物流的快速发展，电子商务产品可以通过快速物流让消费者在第一时间对产品进行体验，对传统零售企业来讲，它们的产品体验优势也受到了严重威胁。除此之外，在电子商务环境下，零售企业在管理过程中的条件也发生了很大变化，主要内容如下：第一，经营方式改变。传统零售企业的基本经营方式是采购商品，销售商品，所涉及到的主体包括供应商、零售企业、消费者；在电子商务环境下，零售企业更加突出消费者的市场地位，供应商的地位下降。第二，生产成本结构改变。电子商务环境下，零售企业可以通过现代化的互联网技术对顾客信息进行分析，店铺租金、日常经营成本、运输成本等得到大大降低，但网络平台的维护成本得到提升。第三，营销策略改变。传统零售企业在推广产品的过程中，往往采用广告的形式进行宣传，宣传方式比较单一；而电子商务平台可以利用新媒体的宣传渠道，增强产品的影响力，更好促进产品的营销。（二）电子商务环境下零售企业管理模式面临的挑战。1.网络交易呈现蓬勃发展，但其优势逐渐被削弱。在电子商务环境下，消费对象和消费方式都发生了巨大变化，具有网购习惯的消费者成为了消费主体。尤其是对于90后而言，他们更喜欢通过虚拟的网络形式来进行产品的选择，对于实体店的依赖性大大减弱，将越来越多的时间都花费在网络购物上。消费者多元化的需求与产品同质化现象的矛盾日益突出，许多零售企业面临着越来越大的销售压力，正是因为没有差异化的特色，所以销售业绩无法提升，这就造成了网络交易的优势逐渐被削弱的现象。2.传统商业模式风险过大，商业运营成本较高。传统商业模式的产品运输和配送花费了大量的成本和时间，单一的采购模式不仅不利于产品类型的多样性，而且还减缓了商品的更新速度，与现代人们个性化的消费需求不相符合，最终导致无法适应市场的发展规律而被市场淘汰。在传统商业模式下需要建立大量的实体店铺，这就使得对于店铺的租金成本、经营成本、人力成本等都得到提升，企业的利润得到不同程度的分化。企业的销售业绩与周边地区的消费水平和店铺的地理位置有着密切的关系，这就增大了时空的局限性，面临着较大的经营风险。

电子商务环境下零售企业管理模式实例分析及比较

（一）零售企业管理模式实例分析。在电子商务模式下，越来越多的传统零售企业开始对自身的经营模式进行创新和改变，大多采用线上和线下相结合的销售渠道来进行产品零售，这样可以巩固两个渠道的消费者，扩大产品的销售规模和销售份额，为企业的发展带来更多的经济效益。为了更好进行网络营销，苏宁电器不断完善自身的网络平台，并且逐步展开自身物流体系建设，将线上与线下更好结合起来。苏宁电器在日常经营过程中所采用的商业模式主要涉及三个主要对象：第一个是实体店铺，第二个是电商平台，第三个是零售服务商，通过有效结合这三个对象，保障自身商业模式的完整性。苏宁电器在发展过程中，将产品的质量和服务作为核心的内容，并且将电子商务的优势运用到自身的网络平台搭建过程中，为了更好满足客户的需求，采用互联网技术对消费者的需求信息进行分析，提升了自身电子商务的工作效率，商品的供给更加符合市场规律和趋势，对于企业的内部资源而言，得到了进一步的优化和匹配，消费者越来越认可苏宁的商业模式。其他零售企业所采取的模式，基本上也是线上与线下相结合的形式，但是这两者之间的比重不同。上海第一食品作为一家零售企业，他自身的商业模式虽然也结合了线上与线下，但是主要将实体店铺作为经营的重点，辅之以网络平台，这就决定了在日常经营过程中需要更加侧重于实体店铺的经营，同时也不能够忽视对于电商平台的维护。上海第一食品零售企业的主要业务是食品销售，同时还经营休闲产品、礼品等销售工作。在企业经营的过程中，十分注重产品的组合，这也是企业自身的特色所在，通过差异化的竞争来获得市场地位。由于上海第一食品经营的是食品业务，因此食品安全和食品质量是企业品牌的两个重点内容。传统门店的经营是为了满足基本的产品供应，为消费者提供一个便捷的吃喝玩乐的环境；对于一些外带礼品特产等可以通过线上渠道进行销售，打破时空限制。海澜之家在日常的经营过程中所采用的也是线上线下相结合的模式，它的消费对象是中等收入的男性人群，男士服装是其主要的产品类型。海澜之家最初的定位就是销售中高档男性服装，这就决定了服装的质量和品质。其在经营过程中所涉及的主体主要有四个方面，第一是产品供应商，第二是物流，第三是电商平台，第四是店铺加盟。这四部分形成了海澜之家的基本结构。在实体店铺的经营过程中，除了基本的店铺租金之外，还需要交纳各类税款，以及企业人员成本等。在线上平台的建设过程中，不断扩大自身的销售规模。由于时空限制被打破，所以消费者的数量得到提升。在产品定价方面，采用线上线下统一定价的方式，这样有利于使两个平台处于平衡的状态，使消费者的满意度得到稳定提升。零售企业的经营模式如表1所示。（二）零售企业管理模式的比较分析。电子商务环境下零售企业有多种不同的商业模式，每一种模式的形成都与自身的发展状况密切相关。通过对上述三大零售企业商业模式的分析，可以得到以下内容：第一，对苏宁电器的经营模式进行分析。苏宁电器能够获得稳定收入的原因是因为自身顾客的忠诚度较高，有稳定的顾客来源，这是线上经营和线下经营这两种方式盈利的重要基础和根本原因，正是因为提供了更加丰富的产品，所吸引的顾客群体不断加大。苏宁电器在日常经营过程中产生的成本主要包括五大方面，分别是技术成本、人力成本、宣传成本、存货成本、店铺成本等，它的利润主要来自于三个方面，即日常销售产品所获得利润、收入的分红、产品之间的进场费差价。第二，对上海第一食品的经营模式进行分析。该零售商在发展过程中，将重点定位在产品的独特性上，通过差异化的竞争来提高自身的市场竞争力，所以产品组合成本是该企业在成本投入中的重点内容。上海第一食品以传统门店作为自己的商业模式，所得到的利润来源比较单一，主要是实体门店的销售收入。第三，对海澜之家的经营模式进行分析。海澜之家采取的销售渠道是线上与线下相结合，该零售企业在日常经营过程中所支出的成本主要包括门店经营成本、库存成本、人力成本、推广成本等，它的收入来源渠道比较多样，一方面来自于销售产品的利润，一方面来自于其他门店的加盟费用。对上述这三种经营模式进行对比分析，其中苏宁电器在日常经营中突出的优势是其传统的门店模式可以为消费者带来细致的实际体验，多个门店数量可以更加方便消费者对于商品的选择和判断，线下模式可以为线上模式提供更多的参考和支撑。海澜之家自身的品牌效应十分强大，再加上科学合理的管理系统和经营模式，能够使自身的品牌优势得到更大发挥，其余传统门店的存在，可以为消费者提供更多真实的产品体验，提升消费者对线上产品选择的准确性。传统门店的存在也是一种很好的宣传方式，有利于吸引更多的消费者。三者之间商业模式比较如表2所示。

电子商务环境下零售企业管理模式的创新策略

（一）开启全渠道零售模式并促进线上与线下渠道的融合。全渠道零售的模式要求零售企业在零售过程中要建立全方位方便的零售渠道，这样才能满足不同平台的消费需求。全渠道零售模式是将各个零售渠道协调统一，满足消费者的不同体验，为他们带来消费的便利性和服务性。促进线上渠道与线下渠道结合，需要注意以下两点内容：1.对线上线下渠道的作用要有准确定位。线上线下渠道既有优点也有缺点，只有通过准确的定位，才能够使他们的优点得到充分发挥。在建设线上渠道的过程中，应该突出产品的种类和特色服务，提高产品的性价比，吸引更多的消费者。在线下渠道的建设过程中，需要突出实体店的优势，为顾客带来更好服务体验。2.注重顾客体验的提升。不论是线上渠道还是线下渠道，都需要将顾客的需求作为导向，为顾客带来更加满意的服务，注重客户体验，这样才能够为他们营造出更加舒适的消费环境，促进零售业的发展。（二）建立以顾客为核心的供应链管理体系。采用全渠道的销售模式，可以吸引不同平台的消费者，形成稳定的顾客来源。建立以顾客为核心的供应链管理体系，需要以顾客价值为中心来形成一套专属的采购模式。采购的过程中，以顾客价值为出发点，保证采购商品的性价比，提高采购商品的价值，为顾客在消费选择过程中提供更多的便利。想要提升电子商务环境下消费者的消费体验，就必须加强对于物流体系和仓储信息平台的管理。在物流方面，零售企业需要形成自身的物流平台，最快时间将商品运送到消费者手中，加强对商品的跟踪和监管，提升物流的速度和质量。建立高效的仓储信息平台，可以充分配置企业内部资源，使库存管理更加高效和科学，保障市场的及时供给。加强对这两方面的管理，可以降低库存成本，使供应链为企业的发展带来更大价值。（三）建立扁平化、柔性化的组织结构。电子商务的存在使企业与合作伙伴之间的关系变得更加密切，可以通过互联网进行信息的沟通，降低市场交易过程成本。传统零售企业在组织结构建设过程中，往往是垂直一体化的模式，这种模式的缺点是不利于整个组织之间的沟通，管理效率十分低下，一旦出现问题，就会影响多个阶层的发展。扁平化、柔性化的组织结构，可以增强企业各个部分的凝聚力，提升对于问题的处理能力和解决能力，同时可以通过个性化的定制实现消费者的服务需求，维持稳定的客户关系。互联网技术可以对组织结构进行更好管理，使结构不断优化和升级，以增强企业在市场竞争中的优势。（四）重塑企业文化并加快人才的引进与培养。企业文化是指企业在日常经营过程中形成的一种世界观、价值观，这种文化的形成是由企业所有员工共同创造的，它包含企业经营过程中的各项制度、意识、观念等，对于企业发展具有重要的导向作用和激励作用。在企业发展缓慢时可以引导企业的发展，为其提供精神支持；在企业发展过快的情况下，可以发挥约束作用。零售企业需要加强对自身企业文化的打造和重塑，使其更加符合企业发展的现状，为其带来更大的发展动力。零售企业的发展必然离不开人才的支持，这就需要加强对人才的培养和引进。在电子商务模式下，各类人才层出不穷，但是实力平平，无法满足企业的需求。企业需要对这些人才进行专业化的培训，尤其是要加强对网络销售人员的培养，使其能够更好完成电子商务类的工作。

零售企业范文篇7

内容摘要：零售业全面对外开放后，外资零售企业在我国加速发展。本文以外资零售企业在长三角16个城市的区位选择行为作为研究对象，分析了外资零售企业区位选择行为的基本特征、影响区位选择的因素，并运用panel-data技术模型进行了实证检验。研究结果显示，2004-2009年间地区宏观经济水平、地区消费力、商业环境、对外开放度是影响外资零售企业在长三角地区区位选择的重要因素。

我国零售市场已经全面对外资开放，至此外资零售企业在中国发展进入快速扩张期。面对外资零售企业在我国的迅猛发展，国内外学者对其扩张过程中的区位选择问题做了相关研究。

国内外对于外资零售企业区位选择问题的研究概述

郭崇义（2002，2003）对外资零售企业的所在城市和位置进行了系统的研究，得出不同业态的零售企业有不同的选址偏好，并表现出了一些共同的区位特征和规律。张闯、夏春玉等（2006）基于28家跨国零售企业的区位选择进行实证研究，得出其主要受对外开放政策、市场经济发展水平与消费力、商务环境和投资政策、城市性质等因素影响。张闯（2006）基于58家连锁企业的店铺比较研究发现跨国企业区域扩张过程中注重战略布局，优先选择区域中心城市。汪旭晖、刘勇（2008）对沃尔玛、家乐福等六家跨国零售企业进行了实证研究，认为外资零售企业区位选择主要受地区商业发达程度与经济发展水平影响。

另外，伯特（Burt）和特雷德戈尔德（Treadgold）认为，跨国零售企业海外投资往往首先选择那些与母国具有地理临近性的市场。迈尔斯和亚历山大研究指出，欧洲零售企业尤其偏爱像母国临近性的海外市场投资。虽然外国学者的研究不仅仅针对我国，但也具有重要的参考价值。

纵观现有文献，国内外对外资零售企业扩张阶段区域内的区位选择研究较少，大多数研究限于宏观层面，缺乏对其影响因素和布局趋势的实证分析。笔者拟在已有研究的基础上，通过实证来检验影响外资零售企业区位选择行为的因素，从而进一步丰富外资零售企业的区位选择理论，并预测其区位选择行为的趋势。

外资零售企业在长三角区位选择的基本特征

长三角地区作为我国东部沿海发达地区，对外开放较早，备受外资零售企业青睐。通过对其外资零售企业进行分地区统计就会发现，其区位选择过程呈现出了一定的区位特征和规律。

（一）空间分布不均衡

上海作为我国经济中心，凭借其良好的投资环境、优越的基础设施和优惠的国家政策，一直以来是外资零售企业在中国投资的重点区域。早在1992年，上海就成为我国零售商业对外开放的首批6个城市之一，而杭州、南京等省会城市及宁波直到中国加入WTO之后才陆续开放。政策上开放时间的不同，造成了外资零售企业地区发展的不均衡。2004零售市场全面开放后，外资零售企业出于对市场的了解和购买力等因素的考虑，往往优先往零售基础好、经济水平高的区域中心城市投资，进一步拉大了城市间的差距。截至2010年3月，外资零售业共在上海市开设店铺1610家，占整个长三角地区外资零售企业的56.6%，扣除掉便利店有1452家，依然占50%。

（二）逐步向二三线城市布局

随着上海、南京等城市零售市场竞争加剧和对周边市场的了解，近几年外资零售企业开始将注意力集中到长三角地区的二三线城市市场，通过并购和设立分店的形式开始迅速扩张。沃尔玛分别在嘉兴（2006）、无锡(2006)、昆山（2008）、绍兴(2009)等地区开设了新店，易初莲花在无锡（2003）、泰州（2005）、南通（2005）、温州（2006）等地开设了新店。家乐福绍兴店是其在中国内地三线城市开设的第一家，随后其新开几家店都设在浙江省的二、三线城市。2005年华润万家收购了浙江宁波慈客隆超市，其在二三线城市扩张的步伐得到进一步的加快。虽然上海作为全国一线城市其外资零售业发展水平继续高于周边地区，但是其零售市场所占份额比例已经开始逐年下降，据统计，2000年外资零售企业在长三角地区一线城市网点数占整个地区65.79%，2009年则降至48.92%。

影响外资零售企业长三角区位选择的因素分析

现有研究表明，外资零售企业网点数量和地区的经济开放程度及经济发展程度等密切相关（李飞，2009）。本文以影响外资零售企业区位选择行为的因素及其作用机制作为理论假设，利用2004-2009年长三角16个城市的相关数据，建立基于panel-data技术实证模型对零售企业长三角地区区位选择行为进行实证分析。

（一）实证模型及实证结果

模型拟选取各地区外资零售企业的网点数（NUM）作为被解释变量，假设外资零售企业区位选择过程中受地区宏观经济发展水平（人均GDP来代表）、地区消费力（CONSUME，城镇居民家庭平均每人全年消费支出来代表）、地区商业环境（RETAL，限额以上零售企业数来表示）、地区对外开放程度[用Trade（由地区进出口贸易总额/地区当年GDP得来）和FDI（外商直接投资项目数）来代表]、地区开店成本（TERI，由地区第三产业产值/地区的GDP表示）的影响。据此，本文基于panel-data的技术实证模型为：

其中，i代表不同的地区，t代表年份。鉴于外资零售企业新开店前需要经历考察准备期，本文采取各城市指标前置两年的方式，零售企业门店数（NUM）采用2006-2009年的信息，而各城市指标则采用2004-2007年数据。将长三角16个城市的相关指标数据进行对数处理后，纳入模型，通过EViews6.0软件进行混合数据的GLS加权回归处理。对模型分析结果进行检验后，将显著性较弱指标（FDI和TERI）剔除，把余下指标重新纳入模型得到实证结果（见表1）。

（二）实证结果分析

调整后的模型实证结果变得非常显著，R2为0.992123，各指标都通过显著性检验，模型拟合效果较好。具体来说，实证结果显示外资零售企业网点数与地区人均GDP成正相关，说明地区宏观经济水平是影响外资零售企业区位选择的重要因素。地区居民家庭平均全年消费支出（Consume）和地区外零售企业网点数呈正相关，说明零售行业开放后外资零售企业在长三角地区区位选择时受地区消费能力和地区商业环境影响较大，这一结论与汪旭晖、刘勇（2008）的结论相似，只不过他们用地区人均可支配收入来表示地区消费力。不同的是，本文实证结果显示，地区限额以上零售企业数（RETAIL）与地区外资零售企业数量较强的正相关，且显著性较强。这说明可能2004年底零售企业开放后，外资零售企业区位投资时更加理性，倾向于选取消费力强和商业氛围良好的地区进入。同时模型结果显示，地区对外开放度（trade）和外资零售企业数存在正相关，这表明外资零售企业在区域扩张过程中倾向于对外开放水平高的地区。另外实证结果表明，地区基础设施水平指标(TERI)对地区外资零售企业网点数影响不显著，笔者认为可能是长三角地区作为东部发达地区，基础实施水平整体较好，相互间对外资零售企业区位选择行为影响差别较小。

外资零售企业在长三角区位选择的趋势

以上文实证分析的区位选择因素为依据，预计未来外资零售企业在长三角地区区位选择将呈现出新的特点和动向。

（一）外资零售企业本土化进程加快

目前外资零售企业纷纷加快对我国本土化进程，在长三角地区不少外资零售企业已经悄悄退出大城市“第一商圈”的争夺，转而向社区及乡镇发展自己的客户群体。相比于大城市大中型零售网点资源越来越稀少和竞争日益激烈，城市周边的社区和乡镇地区的零售市场存在巨大潜力。早在1999年，沃尔玛就在美国本土开设了第一家社区店，只是当时我国城市配套基础设施较弱，零售企业物流配送成本过高，直到2002年才在深圳开设了第一家社区店。目前在长三角地区，上海、南京等城市的社区零售业已经比较成熟，而在周边地区县市，随着基础实施建设完善和百姓消费观念的转变，可以预见将来一段时间内外资零售企业的社区便利店、生活超市、农村放心便利店等业态将会得到快速发展。

（二）外资零售企业将加速向二三线城市布局

随着危机后经济的复苏和零售企业在中国持续的发展，外资零售企业在我国将进一步加快扩张力度。现阶段我国东部沿海发达地区二三线城市正处于城市化加速发展过程中，人均GDP普遍超过3000美元，普通城镇居民消费正经历转型升级阶段。发达国家发展证明，当地区人均GDP达到3000美元时候，零售市场将会经历快速增长期。中国连锁协会发表的2009年一季度报告表明连锁零售企业二、三线市场销售增长首次超过一线市场。2009年，外资零售企业在长三角地区共开设店铺116家（不含便利店），其中85家开设在了二三线城市，占总数的73%。种种迹象表明，未来东部地区消费能力较强、竞争相对滞后的二、三线城市将是外资零售企业发展的必然选择。

参考文献：

零售企业范文篇8

论文摘要：现阶段，我国零售企业在本土面临的国际化竞争越来越激烈，行业格局变化受到国际零售企业的冲击。市场份额不断被挤占。反思国外大型零售企业无不在国际化营销中，获得新的增长点，我国零售企业亦可仿效而行。根据零售企业国际化营销的内动力和外推力理论，我国零售企业走上国际化之路是必然的，一是国际形势的驱使。二是企业战略发展的长远需要。

国际零售企业开展跨国营销已有二十多年了，早在1985年，零售学家Kaeher提出有关零售企业国际化营销动因理论，他归结于“拉动(pull)”和“推动(push)”要素，这种思路为理解零售企业国际化的动机提供了一个基础框架。还有学者认为零售企业可以在国际市场上利用在本国发展起来的竞争优势，例如，经营模式、品牌、专业优势和健全的网络体系等。欧洲电器和DIY零售业务是在市场的集中和规模经济的推动下创建的，它为零售企业跨国营销的动因分析提供了参考。

零售企业跨国营销的动因也可以归纳为：跨国营销的“推动力”和“拉动力”因素。“推动力”是推动我国零售企业跨国营销的潜在内力，包括零售新技术、独特的产品、先进的经营理念和国内市场狭小发展空间的限制等等。而“拉动力”主要是从国外市场的吸引力来看，国外众多的市场机会和市场规模、良好商业基础设施等因素，促使国内零售企业扩大经营空间，实现零售行业的规模经济效应。

一、我国大型零售企业跨国营销的“推动力”

1、应用新技术增强竞争能力

零售新技术是推动零售企业“走出去”的重要推动因素之一。信息技术尤其是互联网应用于零售经营，不受时空限制，轻易迅速更新与获取交易信息，从而大大降低商品交换成本。据专家估计，目前互联网上的交易成本约等于传统方式成本的1/10，这使零售企业在跨国发展交易成本上大大降低。随着现代管理技术和信息技术在我国零售业中广泛应用，使零售业的技术含量陡增，这不仅表现在拥有尖端的科技设备，更包括专业人才的吸纳和使用。迫于外资零售企业的竞争压力，我国大型零售企业加大了技术投入和人才引进，例如，一些大型零售连锁企业相继建立计算机网络，采用条码技术和POS系统，对产品的采购、销售、库存实行单品管理，自动补货，大大降低了库存成本。信息技术等新技术的应用提高了企业竞争能力的同时，为零售企业在目标市场上实施跨国经营赢得了比较优势。

我国零售企业意识到应用信息技术进行供应链的管理，重视物流技术的开发和配送仓库的建设，在2003年我国限额以上的零售企业建配送中心1346个，较2002年增加144个，增长比率为、12.2％。零售企业通过对适销品类的大批量采购，降低进货成本，实现商品的低价定位策略。利用新技术通过与供应商共建联系系统(如信息共享)，辅助供应商可以降低产品成本，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使供应企业同零售企业站在同样的角度致力于降低产品成本及其供应链成本的运作。

2、具有商品和服务的优势

我国是劳动密集型产品的出口大国，比如，与人们生活息息相关的食品、服装、鞋帽、玩具等产品，由于物美价廉深受各国消费者的喜爱，一些国外知名厂商(如沃尔玛)纷纷在中国设立采购基地，中国的零售企业应该充分利用这一优势，发展出口，如我国的轻工、纺织、日用品、农业机具、家电、小型机械都很适合非洲市场，哈尔滨百货商场就与哈尔滨国际经济技术合作公司合作经营，将国内市场滞销积压的库存商品运至安哥拉的保税仓库，在安哥拉开展灵活多样的批零业务，生意极为兴隆；另外，中国轻工技术合作公司在马里开设了“新华商店”经营批零业务；福建外贸中心在非洲建立了“西非分拨中心”兼营批、零业务，取得了一定的成效。而一些具有浓厚民族文化特色的商品，如民族工艺品、古玩、中药等在发达国家也备受青睐，也可以成为主力经营的商品。

现阶段，中国物流业的迅速发展与相关服务行业的市场化和现代化程度的提高，以及零售设施技术提供者的快速进步，使得零售业在走出去时得到服务和支持，为企业长期、持续地开拓国外市场提供养料。与零售业相关的行业的快速成长提供了支持。零售业相关行业主要有商品的生产者、物流供应链企业和金融、保险、信贷等服务行业以及零售设施技术的提供者。中国的制造业正在世界发挥举足轻重的作用，正成为“世界工厂”，中国的许多产品畅销国外市场，受到各国消费者的欢迎。中国的出口商品会成为零售企业走出去海外办店的主要商品来源，也会因此而成为主要特色之一。

3、国内市场竞争日益激烈

国际零售商业巨头，包括沃尔玛、家乐福和麦德龙等，基本上都已进入我国，目前还加快了在我国扩张的步伐，展开了扩张竞赛。未来在20年内，外资商业网点将遍布中国各地、商业竞争将空前激烈，国内零售企业的市场空间在不断萎缩，严重阻碍了企业规模的扩大而无法实现规模效益。我国零售企业只有实施跨国营销战略开辟新的生存空间，才能稳步发展；也只有实施跨国营销战略，才能更快、更直接地培育和增强开拓国际市场的能力。如果局限于本土作战，将会非常被动，防不胜防，最终节节败退，丧失本地市场这块肥沃的“疆土”。从零售企业的发展规律来看，总是从小到大、由弱到强、自国内至国外逐步发展壮大的。零售企业要壮大乃至成为行业巨头，就必须实施跨国营销的战略。

二、我国大型零售企业跨国营销的“拉动力”

1、经济全球化进程加快

经济全球化使零售企业经营诸要素跨国流动的障碍越来越少，而且经济全球化的一个最重要内容就是市场全球化，零售企业商品购销、资金筹措等要在全球范围内进行，才能最优地实现“贱买贵卖”，获取最佳效益。一个仅在国内配置经营要素的零售企业，面对许多在全球范围内调配经营要素的竞争对手，是难以生存和发展的，因而，国际化经营成为零售企业优化配置、提高效益的必由之路。也只有在国际市场上摸爬滚打，在与跨国零售商较量的过程中才能学得真本事，提高自身的竞争力，才能培育和增强开拓国际市场的能力，在广阔的国际市场占有一席之地。各国家之间的贸易协议或联盟协定为零售企业的发展扫除了部分障碍。世界贸易组织、联合国及其专门机构和国际货币基金组织等为促进国际商务和放松管制发挥重要作用，还有欧洲共同市场、东南亚国家联盟和北美自由贸易区的形成，都为零售企业提供了广泛的跨国营销的机会。

作为WTO的成员，中国企业应享受的权利主要有：享有多边的、无条件的和稳定的最惠国待遇与国民待遇；享有“普惠制”待遇及其他给予发展中国家的特殊照顾，享有充分利用世贸组织的争端解决机制解决贸易争端的权利，等等。就零售行业而言，它主要体现在世贸组织成员以及整个国际社会对中国零售企业逐步放宽市场准入条件和实行国民待遇方面。这就为我国零售企业实施跨国营销提供了千载难逢的契机。

2、国际市场机会涌现

我国与世界各国的经济结构存在着差异，这种差异就是市场机会所在。同时，各国的文化、产品、服务也存在着差异，而各国国内消费者的需求是多样的。要求有多样的产品、服务与之相适应，这也为零售企业实施跨国营销提供了盈利的机会。同样的产品、服务在不同国家存在价格差异，较大的利润空间诱使零售企业实施“走出去”战略。一些发展中国家及落后国家生产水平较低，商业发展滞后，市场供应总量、结构都不能满足消费者需求。这些都为我国零售企业“走出去”提供了舞台。

3、需要广阔的市场空间来实现规模经济

零售企业范文篇9

观念的变革

既讲规模经济,更要讲速度经济。零售业的发展,无论是单店规模,还是连锁规模的扩大,某种意义上将都可以降低经营成本,取得价格优势,在当今竞争激烈的情况下,单靠规模的扩大取得利润已比较艰难,随着市场需求的日益个性化、理性化,快速反应、以速度制胜,已成众多先进企业的共识。因此企业的经营理念也需要大的变革，那就是一个企业所拥有的战略优势除了人、财、物、技术等之外,更重要的,就是以速度表现出来的能力,即拥有在最短时间向市场提供所需产品和服务的能力。

树立以零售商为主导的观念，充分发挥零售企业的引导带动作用。传统的经营体制中,制造商在整个流通环节中居于支配地位。但是随着几十年流通产业的快速发展和现代通讯技术的突飞猛进,处于流通终端、直接面向顾客的零售业出现了飞跃性的变革。零售规模的扩大和自身经营的标准化和特色化,对市场需求的熟知和预见，可通过网络传导至供应链成员中，引导制造商的生产和相关供应商的经营，而不仅仅是被动的接受货品。零售商“桥头堡”、“风向标”的作用日益举足轻重,逐渐形成以零售企业为核心的垂直的或多向的供应链合作关系。

从推式经营转向拉式经营。传统的营销是通过销售人员或媒体将企业产品或信息单向地传播给公众，消费者被动的承受着泛化的信息或产品的影响；而在需求拉动型的经营机制下，企业通过和顾客持续不断的沟通，获取顾客的需求变化并制定自己的营销组合。如苹果公司一方面通过热线交流向顾客介绍新产品，另一方面非常注意从中获取重要的信息，并反馈到相关部门，指导产品开发,以更好地满足需求。

从交易伙伴的相互分割、防范对立转向信息、资源共享与合作。在“顾客中心”的经营机制下，一个很重要的观念变革就是让经营信息在整个供应链体系中保持透明，从而消除经营中的不确定因素，更好地组织商品供应，灵活应付环境的变化，这是改进供应链整体性能的强有力措施。如美国联邦快递通过向客户提供特定的专业软件和计算机终端，与本企业的系统相连来实现信息的共享，使其客户通过网络及时查询自己的货物运送情况。

供应链管理模式的变革

供应链管理模式的运用，决定了供应链管理的效率。目前世界上适合零售企业且运作效果较好的主要有：

供应商管理库存（VMI）

传统零售企业的供应商都是被动的接受定单后再准备供货，零售企业为防止市场需求的突然变化不得不备有一定的库存，既提高了成本，又降低了效率。近年来欧美国家先进企业实施的VMI成功地避免了这些问题，VMI包括了POS、CAO和CRP等技术，是在EDI、ID代码、条码、条码应用标示符以及连续补货程序支持下，零售商的库存状态是透明的，以便供应商随时跟踪和检查，根据零售商货架上的货物销售情况，随时主动地补货。使零售商库存减少，甚至做到零库存。如美国DH服装公司运行VMI半年使零售商的库存减少了50%，销售额增加了23%，成为其提高服务水平、提高竞争力的战略性措施。

协同、计划、预测与补货（CPFR）系统

1996年由沃尔玛联合五家供应商成立“RetailScp”工作组，在QR的基础上，开始研究通过密切合作来确定供应链管理和营销策略。最终形成了“CPFR”管理系统，这是一种建立在贸易伙伴之间密切合作和标准业务流程基础上的供应链管理模式，其特点是：开放，但有安全的通讯系统；在整个供应链上是可扩展的；适用于各个行业，能支持多种需求。重点是供应商与零售商之间协调一致的伙伴关系。沃尔玛采用该系统后其商品满足率达从过去的53%—79%增加到87%—98%。2001年国际商业组织采用了该系统并加以推广。美国著名调查公司KurtSalmon的调查研究后认为：实施CPFR，新产品开发的前导时间可以减少2/3；连续24小时供货可减少或消除缺货；库存周转率可提高1-2倍；所售商品的30%-50%是根据用户的特定需求定制的。既为客户提供了更为优质的服务，同时也减少了整个供应链上的非增值成本。

实施以上先进的供应链管理模式，对企业信息技术硬件的投入、人员的素质要求较高，同时要求和供应商的关系和沟通也要协调一致。

协同配送

有调查显示:我国连锁零售业平均每个配送中心承担20个店铺,每辆车承担两三个店铺的配送。而日本的连锁配送中心负责70个分店,只需四、五辆车；我国没有一个连锁企业的配送中心对各店经营的商品实行100%的统一配送率，多数只有69%－70％，有的甚至在50％左右,可见我国连锁组织的规模与配送中心的规模都太小,且互相之间没有实施协同配送，不利于取得规模效益，降低了效率。

因此要大力倡导零售、制造、批发等企业打破界限，互相调剂、合理使用物流设施，减少单一企业物流配送方面的重复和浪费，提高配送效率。协同配送的模式主要有：以一家企业为主导进行横向和纵向整合的共同配送。企业间可相互联系调剂货物，提高规模效益。多方整合的共同配送。主要由多家零售企业或相关的供应商共同出资建设和管理使用配送中心，这种模式比较适合于那些零售店集中分布在同一区域的大中型连锁企业。

针对我国零售企业在仓储立体化、装卸搬运机械化、分拣配货电子化、运转配送条码化、以及计算机智能化等方面技术含量较低、效率差的情况，政府应加强行政监督，同时加快条码标准的制定步伐，扩大商品标准化的范围，尤其是要加大、加快二维条码（信息量大、安全防伪、成本低、寿命长

）推广速度，和一维条码相结合用于货票标签，可以实现货物运输中条码跟踪和信息传递，加快货运的速度和安全。同时政府应加强在网络信息化进程中的宣传、推动和引导作用,使网络购物等新型业态尽快在我国成长。供应链的绿色变革

由于全球范围内环保意识的增强，绿色消费、绿色营销日益成为零售业发展的大趋势。绿色消费所产生的经济利益的驱使和政府环保节能法规政策的外部压力，使企业也越来越注意供应链管理的绿色变革。主要包括以下方面：

绿色采购：根据美国学者Zsidisin和Siferd在2001年的定义：绿色采购是企业应对自然环境相关问题制定的一系列方针，采取的一系列行动和形成的相应关系，通过优先采购的权利来影响刺激供应商使用清洁的制造过程和环保材料，开展生态设计，减少耗能和毒废物品产生，降低污染排放，帮助创造一个绿色产品市场，这是零售商主导地位的重要体现。

绿色运输：指货物运转时各种运输工具采用节约能源、减少污染的原料作为动力，如无铅汽油、太阳能、液化气等。另外运输路线的优化选择也能节能减噪。

绿色包装：采用简化的、可降解、可再生、可再利用的材料和单元式包装，主动协助供应商进行包装材料的回收和再利用，可延长物品的生命周期，增加物品的使用效率，降低企业处理成本。

绿色流通加工：为了满足消费者个性化的需求，零售业承担的流通加工业务量日益增多，实施绿色流通加工的途径主要有两方面：一方面变消费者的分散加工为集中加工，以规模作业方式提高资源利用率，减少环境污染；另一方面是集中处理（焚化、掩埋等）零售商品加工中产生的废弃物料，以减少分散处理中的污染。

供应链的组织变革

零售企业内部的组织变革

传统企业组织结构有两大弊端：一是用专业化和纵向分割的方法，把组织分为不同的职能部门，虽有一定的专业性，但横向协调性差；二是管理层次多而效率低下。很难适应顾客主导、需求变化无常而又竞争激烈的经济环境。于是很多零售企业便首先在组织内部进行变革，其主要特征是：

管理层次扁平化。美国学者弗兰克·奥斯特洛夫（Frank.Ostroff）和道格·史密斯(Doug.Smith)在其合著的“TheHorrizontalOrganization”一书中提出“扁平型”组织，主要特征是：尽量减少管理的中间环节，把等级制的多层管理取消或减低到最低程度，以提高工作效率；围绕中心项目形成跨职能的“项目团队”。20世纪90年代初美国的施乐公司、摩托罗拉公司、AT&T等大公司对自己的内部组织结构进行重组,实施扁平型组织后,大大提高了运营效率。

员工活性化(Empowerment)。活性化就是使员工更具有主动性和创造性，在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能和职权,同时对自己的行动后果及企业前程有高度的责任感。这是员工参与管理的高级形式。

组织结构柔性化。组织结构是协调人们行动的一种工具,它不应成为限制人们活动的框框,只要能够最大限度地释放人们的能力,有利于使人们形成合力、提高效率,就是最合适的组织结构。职能部门和项目团队各有利弊，适用于不同的经济环境。欧美不少企业采取职能部门和项目团队并用的方法，形成合力，集中完成重大项目。二者均有存在的价值.需要什么结构就运用什么结构.有人将其称为“面条式组织”，具有很大的灵活性。

企业外部的供应链组织变革

建立供应链战略联盟。在科学技术日新月异的时代，任何企业都不可能拥有企业发展所需要的一切关键资源。“尺有所短、寸有所长”，资源的特质性与核心能力的互异性，决定不同企业间资源的共享性与核心能力的互补性，于是企业对外结成各种纵向和横向的供应链联盟，实现单个企业无法实现的可持续竞争优势。主要类型有：

合资式联盟。以资金为纽带，成立组成法人企业，按出资比例决定权利和分成，同时各自保持相对的独立性。这种联盟较为持久和稳定。如1988年欧洲最大的快递企业TNT进入中国之初与中外运签订15年合资合同，成立天地快件有限公司。DHL（敦豪国际航空快件公司）也与中外运成立合约期长达50年的“中外运—敦豪合资公司”。

契约式联盟。该联盟不需要成员相互持股投资，而是选择功能性协议的联盟方式，在若干领域内进行合作。它更强调成员之间的协调与默契，在经营的灵活性和自主权等方面比合资联盟更具弹性，以适应市场的变化。

参与第四方物流

零售企业范文篇10

关键词：零售企业市场营销

引言

随着社会主义市场经济的不断发展，零售企业如雨后春笋般遍布大街小巷，中国零售商业对外资的全面开放，越来越多的外资零售巨头在中国零售市场大肆攻城略地。使零售市场的竞争变得更加激烈，这就要求零售商业企业认清形势，全面加强企业管理，特别注意加强市场营销的管理。市场营销是企业在变化的市场环境中，为满足消费需求，实现企业目标的商务活动过程，它包括市场调研，选择目标市场、商品促销、商品储运、商品销售和提供服务等一系列与市场有关的企业业务经营活动。

宏观经济是企业的生存环境，企业无力改变，只能适应经济环境的变化。企业要在激烈的市场竞争中，不断扩大商品销售，努力增加利润，就要加强市场营销管理，为完成企业的经营目标，对市场进行分析、评价、选定目标市场，对市场营销的各种活动进行计划、组织、实施和控制。

1正确分析和预测零售市场

零售企业要对目标市场进行市场环境调查和分析对比，发现和补捉市场机会。哪里有需求哪里就有市场，零售企业要把市场营销的全部活动作为完整的信息体系，要运用科学的手段和方法，预计和推测未来的市场需求，供给量以及他们的变化规律。在消费需求的不断变化中不断发现那些尚未得到满足的市场需求，以求在顾客的满意之中不断扩大市场销售，长久地获取丰厚的利润。在市场分析、预测中还要充分注意国内外政治、经济形势及社会文化、法律等因素、竞争、技术因素、经营者可决策的企业内部因素。此次源自美国次级贷的金融危机不过是商业循环的导火索，每次经济周期的形成因素不同，但是造成的客观结果却是相同的，即表现为经济的起伏。企业要在经济高涨期抓住发展机会，扩大商品销售、增加利润；在经济收缩期更要注重市场营销，针对消费行为变化的新特点，灵活运用市场营销，制定出富有实效的，既能刺激消费、扩大消费，又能实现企业合理回报的市场营销策略，使企业规避市场风险、保持稳健经营。

2制定可行的市场营销计划和措施

要加强市场营销管理，就要制定可行的市场营销计划和措施，计划包括预测将来、设定目标、决定战略和技术、制定可行的营销方案。目标分为长远目标和短期目标，大型零售企业要有长远的战略目标，它包括取得的利润、市场占有率、销售额、销售增长率等；近期目标是最近一年或更短的时间内的战术目标，它包括近期实施那些营销措施，搞那些促销活动等。制定目标之后，还要制定战略方案、战术方案。所谓战略方案，是指企业领导和市场部、营销部门为了达到长远目标所制定的长远计划，这主要是确定商品市场战略；战术方案是指为了达到短期目标所制定的市场营销的单项计划，确定最适合本企业的市场营销组合。编制实施计划，确定实施计划业务内容、担当部门、实施方法、必要的资金、人员、设备、所需要的时间和实施进度。

3确定市场营销的组织机构

企业要搞好市场营销就要建立完善的组织机构，才能使市场营销活动有效进行。市场营销组织机构体现企业内部的业务分工，各部门的职责范围以及领导关系，是企业进行市场营销活动的依据和前提。当新的市场营销计划编制出来后，应考虑本企业的市场营销组织机构是否便于对市场营销的组织领导，是否便于加快市场营销的决策速度，是否适应计划的实施和评价；如不适应，应进行相应的调整，其中主要是：确定内部的专业分工，决定市场营销部门内的管理职位、专业职位的设置和业务分工；确定决定权的集中或分散程度以及每级组织中的决策人；根据业务内容、管理人员的素质、决策方法，决定组织机构内部所属部门的数目、管理范围、人员编制，组织机构的设置应便于调动销售人员的积极性。只有这样才能增强企业市场营销的领导能力，实现企业资源的优化配置，对市场营销进行切合实际、富有实效的组织领导，使市场营销顺利进行。

4市场营销计划的实施和控制

在市场营销的具体计划的实施中，零售企业各部门要明确详细计划，以及各部门在市场营销计划实施中的作用，做到分工明确，任务到人。为保证市场营销计划的顺利完成，对实施工作应进行经常性的评价—反馈—修正。为此，应该确定评价成绩的方法、评价项目、评价次数及评价人。在进行评价的基础上，找出实际情况与计划标准之间的差距，以便进一步改善市场营销的管理活动。