跨国并购十篇

跨国并购篇1

在过去的十年中，大多数国际生产的增长是通过跨国的兼并和收购(包括由外国投资者收购私有化的国有企业)而不是通过新建企业完成的，通过并购完成的交易额已从1987年的不足1000亿美元增长到1999年的7200亿美元。在所有的跨国并购中只有不足3％被正式确认是兼并，其余的都被认作是收购。全资收购大约占总数的2／3。少数股权收购在发展中国家的跨国收购中约占1／3，在发达国家不足1／5。根据形式不同跨国并购可分为水平型(同一产业内部不同公司之间)、垂直型(客户和供应者、买方和卖方之间的并购)和集团收购型(在不相关产业的不同企业之间进行)。20世纪80年代后期，大部分的跨国并购主要是在追求短期财务收益的驱动下进行的。但今天大部分的跨境兼并和收购都具有战略和经济意义，而不是出于追求财务收益的动机。另外，大部分的并购都不是敌意的，1999年敌意收购占并购总金额的比例不足5％，占总数额的比例不足0．2％。

在1980—1999年期间，全世界并购总数(包括跨国和国内的并购)以年均42％的速度增长，并购总金额占世界国内生产总值的份额也从1980年的0．3％增加到1999年的8％。两次较大的并购浪潮主要发生在以下两个时期：一个是在1988—1990年，另一个是从1995年至今。最近的这次浪潮伴随着国内并购的增长而发生。除了传统的银行贷款，最近的并购高潮还因大量使用了一些融资机制(像发行普通股、可转换股票以及公司债券等)而得以顺利进行。另外，风险资本也成为一个重要资金来源，从而使得众多的新公司和中小企业也可以从事并购活动。

在这种趋势下，1999年跨国并购增加了35％，据联合国贸发会议估计，在6000多项交易中总金额高达7200亿美元。2000年几项大宗的交易业已宣布或完成，预计跨国并购将进一步增加，2000年跨国并购总额估计超过10000亿美元。

当前的并购高潮与19世纪末发生在美国的并购(1898—1902年期间达到高潮)有某些相似之处。二者都受到重大技术进步、并购的新融资方式以及管制变化的影响。只是最近的一次浪潮是国际化的，而前者只发生在美国境内。正如前一次发生在美国的并购高潮有助于形成全国商品和服务市场及生产体系、为公司提供了统一的全国市场一样，这一次国际化的并购高潮进一步加强了全球商品和服务市场及生产体系的形成，为公司提供了统一的全球市场。

二、跨国并购的好处

一般来讲，从一个外国投资者眼中来看，与直接投资办厂相比，跨国并购作为对外直接投资的一种方式主要有两点优势：效率和市场控制权。在现代企业运营中效率是极其重要的，这可以从高级管理人员的口头语中看出，如“我们生活的新经济中，一年只有50天。”“效率是朋友，时间是敌人。”等。跨国并购通常能以最快的速度在新市场中确立起自己的地位，成为市场领导者，并且最终赢得市场主导权，从而扩大公司规模，分散公司风险。此外，跨国并购还能将有关各方的资源和管理经验集合起来，创造出静态和动态的效率收益。

许多因素促成了公司进行跨国并购、直面全球经济环境的变化，而如今空前的全球和地区性重组的热潮，反映了这些因素之间的动态的相互作用。对许多公司来说，在已初见端倪的全球市场中生存和发展是十分重要的问题，跨国并购的热潮也应势而起。在全球市场上，无法获得发展和盈利的公司将成为收购的对象。所有这些促使公司进行跨国并购的基本因素成了公司保持和提高自己的竞争地位时首先考虑的问题。跨国并购的重要性日趋明显，完全是因为它给公司提供了一条取得其它国家有形和无形资产的最方便快捷的途径，并可使公司在全国或全球范围内优化其结构，以联合其它公司，获得竞争优势。简单说来，跨国购并使公司能快速取得位于不同地域的资产，这种资产在全球化的经济中已成为决定竞争地位的重要因素。

三、跨国并购主要发生在发达国家

约90％的跨国并购，包括交易额超过10亿美元的109个大宗购并中的大多数，都发生在发达国家。这些国家并购额占国内生产总值的比例最高，同时对外直接投资也迅速增长。

1999年西欧的跨国并购很活跃，售出额为3540亿美元，收购额为5190亿美元。在单一货币和促进深层次一体化政策的推动下，欧盟内部的并购占据了上述交易的相当一部分。该地区以外的大多数购买行为是英国公司并购美国公司。在被收购公司中属于英国、瑞典、德国和荷兰的最多，而英国、德国和法国则拥有最多的购买方公司。

美国公司仍是跨国并购中最大的目标，1999年在并购中向国外投资者售出了2330亿美元。1999年美国所有的并购交易中有1／4强是由国外收购方完成的，而在1997年这个数字是7％。如今，跨国并购已成为外资进入美国的主要方式。1998年，与并购相关的对位于美国的子公司的投资占外资总额90％，占项目数总量的62％。在对外投资方面，美国公司1999年收购国外公司价值为1120亿美元，比1998年少了250亿美元。这主要因为大宗交易的数量减少了。

日本的海外收购价值在1999年有大幅上涨，主要是由于一笔大交易。一般来说，日本的跨国公司比起并购来仍偏爱直接投资办厂，特别是在发展中国家投资。日本跨国并购中的售出额在最近几年增长很快，在1997—1999年间高于收购额。这是由并购制度上的变化、国外公司倾向于并购的战略选择和日本公司对并购态度上的转变导致的。

直到90年代后期，发展中国家才逐渐成为跨国并购的重要场所。尽管从并购价值上看90年代中期前发展中国家所占的份额一直保持在10％左右，但从并购交易的数量上看，发展中国家的比例却从1987年的5％上升到了90年代末的19％。由发展中国家的公司作为购买方进行的跨国并购从1987年的30亿美元上升到了1999年的410亿美元。

四、跨国并购和直接投资办厂的区别

跨国并购和直接投资办厂的本质区别在于，前者从定义上看是将资产从国内转向国外，并且至少在初始阶段不增加被投资国的生产能力。《2000年世界投资报告》认为，与直接投资办厂相比，跨国并购会给东道国经济发展带来较小的正面影响或者说较大的负面影响，特别是在市场进入时或进入后不久，表现在：

1．虽然跨国并购和直接投资办厂都能给东道国注入资金，但跨国并购带入的资金并不总是能够增加生产的资本存量，而直接投资办厂就能够。因此一定数量的跨国并购直接投资为生产发展做出的贡献只相当于很少的直接投资办厂方式的直接投资做出的贡献，甚至根本就没有贡献。然而当本地一家公司的唯一选择是关门停产时，跨国并购会扮演救世主的角色。

2．与直接投资办厂相比，跨国并购转移的高新技术较少，至少在市场进入初期是这样。另外，跨国并购还会造成本地企业的生产和其它活动(如研发)层次下降或完全停止，或迫使它们迁址。直接投资办厂则不会直接降低东道国的技术水平和生产能力。

3．跨国并购在东道国不会增加就业，因为并购过程中生产能力没有增加。并且，跨国并购还会引起裁员，尽管收购方如果不至于破产，可能会同意保留原有员工。而直接投资办厂肯定会增加东道国的就业。

4．跨国并购会增加东道国市场的垄断程度，不利于培育竞争。事实上，可以故意用跨国并购的方式来减少或消除竞争。但如果跨国并购中收购的是即将倒闭的企业，那它还有利于防止市场垄断度的提高。而直接投资办厂从定义上看，能增加市场上企业的数量，不会在初始时造成市场垄断度的提高。

但从长期看，考虑到直接和间接效应时，两者之间的许多差别都缩小或消失了，表现在：

1．国外收购方并购后一般都会追加后续投资，有时追加额很大，尤其是在私有化等特殊情况下。因此长期内跨国并购也会像直接投资办厂一样增加东道国的生产能力。这两种方式对东道国企业会产生相似的挤入和挤出效应。

2．跨国并购后收购方会运用高新技术(包括组织和管理模式)，特别是当需要对被收购公司进行重组以提高生产率时。

3．若收购方追加后续投资，并且保留被收购方的原有员工，随着时间的推移跨国并购会增加东道国就业。因此两种直接投资方式在创造就业上的差别在长期内会逐渐减弱。如果为提高生产效率进行裁员，那也比直接投资办厂迫使本土缺乏竞争力的企业倒闭造成的影响小。

4．对市场结构的影响，不管是正面的还是负面的，在市场进入之后将长期存在。跨国并购较容易破坏竞争，增加市场垄断，尤其是在政府干预较少的寡头竞争的产业中。

五、东道国的具体情况对确定跨国并购的影响度十分重要

除了上面讨论的市场进入时和长期的区别之外，在评估跨国并购对东道国带来的好处和坏处时，还应认真考虑东道国的具体情况。

1．在正常情况下(即没有经济危机或政治动荡)，特别是当跨国并购和直接投资办厂都可行时，直接投资办厂比跨国购并更有利于发展中国家经济的发展。在其它因素(进人动机，生产能力)相同的条件下，直接投资办厂不仅带入一整套的资产，还同时提高生产能力和创造就业；跨国并购可能达到同样的效果，但不能立即增加生产能力。另外，某些种类的跨国并购在市场进入时会带来一定的风险，如资产剥离时进行裁员、技术改造进展缓慢等。

跨国并购篇2

一、并购中存在的一般风险

1、并购前风险。并购是一项复杂的经济行为，首先要制定并购战略，其次是选择目标公司，再次是确定并购方式，进行融资及财务规划，最后才能进入一般操作程序。这个阶段企业要承担的主要是决策失误风险，包括自我评估错误风险、并购对象选择失误风险、并购程序制定错误风险、资金筹集方式失误风险等。

2、并购中风险。企业的并购过程是一个双方进行博弈的过程。在企业并购定价中，由于并购方相对于目标方处于信息劣势地位，将面临信息不对称风险。企业并购需要大量资金来支付并购费用，无论采用何种融资方式，都会面临一定融资风险。在并购过程中还存在一种反收购风险，被收购企业高层在收购之后，可能面临着诸如降职、解雇等风险，为了自己的利益，被收购企业可能采用一些手段来抵制收购。反收购策略所采用的各种手段，如“毒丸”、“黄金降落伞”、“白衣骑士”等，会极大地提高并购成本，增加并购后的整合难度，加大并购风险。所以，并购中的风险一般包括信息不对称风险、融资风险、反收购风险。针对我国企业的特殊情况还可能存在体制风险。

3、并购后风险。并购之后，并购方企业和目标方企业将面临一段整合期。在这个阶段，怎么能够协调双方之间的各种矛盾，决定并购行动是否能够取得最终成功。其中最为重要的是双方的企业文化差异，每个企业都有一定的企业文化、管理方式、高层的思维方式。当双方不能够在企业文化方面达到和谐时，一系列的矛盾就会产生，从而影响并购后企业的生产经营效率。尤其是强强合并或收购，如果并购企业与被购企业的企业文化未能有效整合，就必然会导致许多矛盾和冲突，致使合并后的企业低效运行。优势企业都有一种很强的文化优越感，对外来文化的排斥感较强。优势企业在并购弱势企业之后同样存在文化差异问题，用其优势企业文化同化被购企业文化，使被购企业的员工产生文化认同感。所以，弱势企业对优势企业文化认同感的培育是强弱结合并购能否成功的关键因素。重组过程中未能有效地处理相关各方的利益。由于利益冲突导致的风险不同部门、不同地区所属的企业的重组与结合。重组后部门或地区利益未能有效协调，可能导致政府干预，因此影响企业运行。另外，如果并购或重组未能合理协调被购企业的经理人员和员工利益，将引起被购企业的混乱与动荡，进而影响企业的经营绩效，也会使并购或重组目标难以实现。所以，并购风险包括文化磨合风险和利益协调风险。

二、采取的主要对策与建议

1、健全外资并购法律法规，适当简化审批程序。首先，充分借鉴发达国家及发展中国家的成熟经验，构建起既符合国际惯例，又体现我国具体国情的、操作性强的外资并购法规体系。具体而言，应将重点放在《企业兼并法》、《反垄断法》、《产业政策法》等法律的制定上。在制定上述法律的基础上，还应完善其他配套法规和制度，以更好地适应外资并购的需要，如修改《公司法》中关于公司投资限制的规定，适当放宽收购资金的到位期限；完善《证券法》中要约收购的规定，使国有股向外资转让的比例进一步合理化；完善《企业破产法》，使破产企业的债务清晰、职工安排与安置进一步合理化，减轻外资并购的相关成本等。其次，简化外资并购的审批程序。外资并购的审批制度要按照国际惯例改为实行有限度的自动核准制，用统一的法律法规来规范审批程序、明确审批权限、强化审批责任、简化审批手续、合理规定审批时限。此外，国家及各省市都应该尽可能设立或委派专门机构开展外资并购的审批工作，以防止出现政出多门、相互冲突的现象。

跨国并购篇3

【关键词】 跨国并购； 并购动机与绩效； 并购风险； 研究现状

同风起云涌的并购浪潮一样，国内外学术界也出现了对跨国并购相关问题的一个研究热潮。对跨国并购理论研究和一般的国内并购研究一样，主要关注两个方面的论题：一个是跨国并购动机的理论研究；一个是跨国并购绩效（即跨国并购是否创造价值）的理论研究。Shimizu，Hitt，Vaidyanath，and Pisano（2004）对30篇跨国并购的文献作了回顾，他们把对跨国并购的研究归纳为三个方面的研究：（1）把跨国并购作为市场进入战略手段；（2）跨国并购是一个动态的学习过程；（3）跨国并购是一种创造价值的战略。其中（1）和（2）仍是并购动机的理论研究范畴。此外，有关跨国并购风险的相关研究通常都结合在并购绩效和跨国经营风险的相关研究当中，很少有专门针对跨国并购风险的相关文献。

一、跨国并购动机的研究现状

跨国并购动机的研究一直是理论界研究的一个热点和重点，相关的研究成果也很多。跨国并购是企业国内并购跨国界发展的产物，其并购动机的理论基础不能脱离传统国内并购动机理论。例如效率理论、协同效应理论、问题和管理主义理论、管理者自大假说、市场势力理论、自由现金流量假说、市场缺陷理论等。实际上动机理论的研究也综合在并购收益来源的研究之中。

较早对并购价值来源进行解释的研究是多德和鲁巴克（1977），在他们的文章中也阐述并购产生的动机。他们认为，在收购事件发生之前，目标公司的资产没有得到管理者的充分利用，收购事件的发生，说明并购公司对目标公司的资产价值和资产使用效率有了重新的衡量和判断，如果并购后更换了管理层，则目标公司的资产使用效率得以提高。即使不更换管理层，甚至并购失败，都使得目标公司的管理层意识到公司资产的使用效率问题，从而改善管理，提升资产的利用效率，增加股东财富，并购的收益来源即在于此。这就是内部效率假说（Internal Efficiency Hypothesis），也是并购事件得以发生的一个原因，是符合公司控制权市场理论的主流观点。

随着这一问题研究的兴起，又出现了“市场垄断假说”、“信息效应假说”、“节税效应假说”、“建立帝国假说”、“剥削假说”等各种对并购收益的假说。按谢内夫等人的观点，这样一些理论假说都可以归类为“财富转移假说”。这一假说认为，收购或兼并只不过是财富在不同利益者之间的转移而已，本身并没有新的财富产生。因此，公司并购事件的发生动机就在于一部分利益主体企图获取另一部分利益主体的利益。实际上，这样一些假说也并没有得到有力的实证数据的支持，阿斯奎斯、金（1982）在《财务学刊》中发表的“兼并要价对当事公司证券持有人的影响”一文中对50家涉及兼并事件的公司展开分析后认为，没有哪一项检验能提供证据说卷入兼并的股东和债券持有人之间存在财富转移的现象。针对各种假设的实证研究仍在进行之中。

与“财富转移假说”相对立的观点是“协同效应假说”。“协同效应假说”认为，通过并购可以使得公司由于规模经济而节约成本，或由于生产和流通中的人员和资产的高度合作互补而节省成本，提高效率，从而使得公司价值得以提升（威廉姆森，1971； J．F．Nielson、R．W．Melicher，1973； Klein、Robert G．Crawford、lchian，1978）。詹森也一直力主这一观点。博凯维奇和纳拉亚南（1993）在“收购的动机：一项实证调查”一文中实证了这一观点，因此他们认为，“协同效应是绝大多数收购的原因”。SSP（2000）的研究也支持这一观点。

显然，这些理论观点对跨国并购的动机都有一定的解释力，但跨国并购的动机应该不是一两个理论观点就可以概括的，不同的公司可能基于不同的动机或多种动机来从事这一项经济活动，正如博凯维奇和纳拉亚南所指出的，“除了协同效应，公司收购必有其他的收购动机”。另外，跨国并购作为一种国际直接投资的主要形式，国际直接投资理论也可以部分解释跨国并购动机。例如垄断优势理论、内部化理论、产品生命周期理论和区位因素理论、国际生产折中理论等。鉴于跨国并购涉及两国或多国的经营环境，比国内并购涉及的变量要多得多，并购动因也更复杂，上述已有的理论成果也难以解释在不断变化境况下的一些跨国并购实践，因此，西方学者又从一些不同的角度来解释跨国并购动机。比如价值低估理论（Hannah、Kay，1977；Vasconcellos、Kish，1998）、交易成本理论（Williamson，1985；Hennartt、Park，1993；巴克利和卡森, 1998）、产业组织理论（Yip，1982；Baldwin &Caves，1985；克鲁格曼和奥泊斯法尔德，1998）、资源基础理论（Baum & Oliver，1991； Eisenhardt&Schoonhoven，1996； Hennart， 1991；

Madhok，1997）和组织学习理论（Barkema & Vermeulen， 1998；Vermeulen & Barkema，2001）、分散化理论（Seth，1990；Markides & Ittner，1994；Denis & Yost，2002）等。

此外，国外有关跨国并购动机的理论研究成果很多，如“情景理论”、“网络理论”等，西方学者一直试图从不同的角度来揭示跨国并购的真正动机。跨国并购的动机往往是多因素影响的结果，即跨国并购实践也许是上述动机的两个或多个动机交织综合的结果。即使如此，仍然有大量的并购实践难以从已有的研究成果中找到有力的解释。因此有关跨国并购动机的理论仍处于不断的发展和完善之中。

当然，我国学者对我国企业海外并购的动机研究也很多（史建三，1999；秦斌，1999；王林生，2000；罗仲伟，2001；张唯、齐安甜，2002；李蕊，2003；李梅，2006；廖运凤，2006；苏国强，2006；郭旭东，2007；王金洲，2008等），学者们以我国的并购实践为研究对象，提出我国国企海外并购的“国家战略理论”，认为我国国有企业的海外并购是基于国家战略的需要。此外相关研究都是以国外已有的动机理论来解释我国的海外并购实践，原创性的理论还很鲜见。

二、跨国并购绩效的研究现状

从历年研究的文献来看，并购方股东获得的收益还没有确定性的结论（Campa、Hernando，2004）。布鲁纳（2002）在他的一个文献回顾中指出，在他考察的44项研究中，24项研究认为跨国并购为并购方股东创造了正收益，20项研究认为是负收益。因此，这一论题的研究还处于论争之中。

（一）跨国并购的正效应

虽然跨国并购的研究要滞后于纯国内并购的研究，但Shimizu等人（2004）的研究证据表明，跨国并购的效果要好于国内并购。此前，Markides and Ittner在1994年的研究中也提出这一观点。这一观点认为，跨国并购提供了内部化、协同效应、风险分散化的综合收益，因此为并购公司的股东创造了财富（Markides，1994）。近年来的一些相关研究也得出了类似的结论。Benou、Gleason和Madura在2007年对高科技公司跨国并购的研究中认为，有特色的跨国并购业务在充分做好宣传、获得市场投资机构认可的情况下，可以获得良好的并购效果。此外，还有大量的研究表明，跨国并购可以为收购方股东创造正的累积异常收益，在并购事件宣告的前后10天的时间窗内，存在0.29%-1.96%之间的累积异常收益。比如莫克、杨（1992），马基迪斯、伊德纳（1994），Manzon、Sharp和Travlos（1994），Doukas（1995），Cakici、Hessel和Tandon（1996），马基迪斯、奥荣（1998），Black、Carnes、Jandik（2001），Kiymaz、Mukherjee（2001）；Gleason、Gregory、Wiggins（2002），Kiymaz（2003），Block（2005）等人的研究均证实了这一观点。

（二）跨国并购的负效应

同样，也有很多证据表明，并购并没有导致公司价值的增加，也没有获得很好的财务业绩。Lubatkin在1983年的研究中认为，并购公司的价值并没有在并购中获得增长。Danbolt（1995）使用指数模型和市场模型研究了英国公司对其他国家公司的并购，认为在事件前8个月到后5个月的时间窗内并购方产生了显著为负的累积异常收益。Eun，et al（1996）采用回归收益模型检验了并购美国公司的并购方的收益，发现在事件前后5天的时间窗内，并购方的累积异常收益显著为-1.20%。Aw和Chatterjee（2004）提出英国跨国并购的公司在并购后的6个月和12个月的异常收益分别为-4.46%和-8.07%。

（三）并购效应研究评述

似乎有明显的证据表明并购是失败的，但实际上这一结论依赖于人们对失败的定义。Hopkins（2008）指出，如果失败是指公司被迫清算出卖，那失败的比率相当低；如果失败与否是指到达预期的财务目标，失败的比率就相当高；如果失败与否是指达到管理层的总目标，那么失败的比率也相当低（H. Donald Hopkins，2008）。Brouthers、van Hastenburg和van den Ven（1998）发现大多数并购公司的管理层都对他们的并购业务很满意。

此外，并购成败的研究结论依赖于研究中并购评估的时间范围（H. Donald Hopkins，2008）。基于并购事件宣告前后短期股价反应的研究表明，目标公司的股价在宣告日后会上升，而并购公司的股价则变化不大或下降。虽然这种研究方法一直占据主导地位，但短期的股价走势能否衡量基于战略视角发生的并购效应，这是一个重要的问题。那些基于长期基础考察并购效应的研究就认为跨国并购的并购方能获得良好的并购效果。

三、跨国并购风险的研究现状

跨国并购的风险问题仍然是一个有待解决的问题。虽然有很多研究表明跨地域经营可以通过分散化经营降低公司破产的风险，但由于东道国和母公司所在国的制度环境差异和文化差异的现实存在，要求从事跨国并购公司不仅在管理理念、经营战略上应具备一定的柔性和多样化，还要求并购者在跨国经营中要有很好的宏观经济研判能力和多种制度的解析能力，使得公司的经营面临很多纯国内经营公司所没有的不确定性。复杂环境中的经营风险无疑会大大增加。

有关跨国公司管理东道国制度风险的研究获得了很快的发展（Blank & La Palombara，1980；Anderson & Gatignon， 1986；Gatignon & Anderson，1988；Delios &Beamish，1999； Henisz& Delios，2001；Kobrin， Basek， Markusen，2001；Uhlenbruck， Rodriguez，Doh& Eden，2006），研究的主流范式是以交易成本经济学为基础，集中关注这些东道国制度风险如何影响跨国公司进入国外市场的进入战略，得到了两个一致的结论：第一，制度风险减少了通过权益投资进入的可能性（Delios &Henisz，2003；Henisz & Delios，2001；Uhlenbruck et al.，2006）；第二，如果通过权益投资进入国外市场，制度风险的大小和跨国公司持有权益的百分比是负相关的（Gatignon & Anderson，1988；Delios & Henisz，2000；Uhlenbruck et al.，2006）。

总的研究结论是，如果不考虑其他的因素，政治风险应该使得跨国公司尽量避免其拥有的国外权益暴露在这些风险之下，至少是使得这样的涉险权益最小化。然而，跨国公司跨国并购日益增长的形势表明，很多跨国公司选择积极面对这些风险。因此，对跨国公司如何处理对外经营的东道国制度风险的研究成为了一个研究的热点。Teece（1977），Williamson（1979），Rugman（1981），Anderson & Gatignon（1986），Dunning（1988），Henisz（2000），Zhao、Luo & Suh（2004）等人的研究从公司治理机制的角度探讨了在处理公司面临交易风险时对权益结构的整合问题。而Susan E. Feinberg、Anil K. Gupta（2009）的研究指出，很多跨国公司单从权益整合管理政治风险的角度看不仅没有改善风险，反而恶化了面临的风险。同时他们的研究指出跨国公司的经营整合和组织活动整合可以很好地改善公司面临的风险，并提供了相应的实证检验。

四、研究现状的简要评述

从上述的研究现状回顾中可以看出，跨国并购动机的研究已比较成熟，虽然已有的研究成果中单个理论在新形势下对某些跨国并购实践的解释力仍存在不足，但如果综合多种并购理论基本上能对绝大多数的并购实例进行理论解释，并为并购实践提供有力的指导。跨国并购理论的绩效研究问题，针对并购后的正负效应问题的争议仍会继续，但正如H.Donald Hopkins所指出的，这一问题的关键在于研究考察的时间范围。如果从长远的时间维度来看，跨国并购的绩效通常会获得一个积极的正效应，当然，这也取决于并购业务的初始动机。而跨国并购的风险研究仍处在研究的热点之中，这是由于并购实践和研究结论相悖的事实决定。正是由于跨国并购实践中大量跨国经营的企业选择积极面对风险的客观事实存在，使得很多学者积极关注这些跨国经营企业的风险管理措施，但对于跨国并购对企业财务风险的影响以及企业的财务风险对跨国并购实践的影响等问题的研究仍是有待进一步深入探讨的问题。

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［24］ Shimizu, K., Hitt, M., Vaidyanath, D., & Pisano, V.. Theoretical foundations of cross-border mergers and acquisitions: A review of current research and recommendations for the future［J］. Journal of International Management，2004，10.

跨国并购篇4

[关键词]跨国并购　理论综述　国内外

随着经济全球化的推进，跨国并购一词逐渐被众多企业认可，西方经济学家们提出了许多相关的理论，不断完善，为各国企业并购提供了理论基础。我国的跨国并购起步较晚，理论研究多借鉴西方国家，但我们必须形成具有中国特色的理论体系，来指导我国企业跨国并购。本文对国内外跨国并购理论的研究进行归纳并提供理论参考。

（一）国外并购理论研究

跨国并购理论源自对外直接投资理论，西方跨国经营的理论应追溯到20世纪60年代美国学者海默的垄断优势理论，之后巴克利·卡森（1976）提出内部化理论，维农（1979）的产品生命周期论，邓宁（1977）的国际生产折衷理论对企业跨国投资的发展做出了很大贡献。

（1）早期跨国并购理论大都是西方发达国家对发展中国家的强弱型并购，其中代表性理论有如下几个：

① 效率理论

该理论认为企业并购活动能给并购双方带来收益，这种收益主要存在于并购后产生的协同效应，有经营，管理和财务协同效应。［1］安索夫等证实了协同效应使并购后的公司整体业绩大于并购前各自原有的业绩总和；赫尔普曼通过实践证明了跨国并购可实现规模经济。

② 理论

该理论的产生是由于管理者与所有者间的信息不对称，它最先由穆勒（1969）提出，之后詹森和梅克林（1976）指出管理者在追求利益时会产生不必要的消费，在一定程度上损害所有者的利益，导致成本的增加，所以并购被用来解释如何解决问题。

③ 价值低估理论

该理论认为当目标企业的真实价值不能准确反映时，并购活动就会发生。美国经济学家詹姆斯·托宾以Q值来反映企业并购的可能性。该理论被广泛运用于各个跨国并购实践中。

④ 交易费用理论

该理论最早由科斯（1937）提出，指出企业的存在是因为其内部交易费用低于市场购买价格，是原来的高成本市场融资转为内部低成本资本交易。其发展对解释发展中国家跨国公司形成和发展有很大帮助。

（2）20世纪90年代是西方跨国并购理论的分水岭，跨国并购也取得了飞速的发展，涉及的范围更广，发展中国家的逆向投资应运而生，原来的理论也很难用来解释这种弱势并购，从而促使了很多新理论的产生：

① 技术溢出和市场扩张假说

大量的实证研究，都为发展中国家的跨国并购做了全新的解释。[1]玛库森认为在跨国并购活动发生时，优势企业伴随着技术输出与市场控制依旧的同时，东道国的人员通过学习并掌握各种技术优势后，其市场竞争力随之提升，市场优势凸显，达到“双赢”。

② 基于核心能力进行的多元化并购理论

该理论的提出是对多元化理论的一个扩展。[2］Bettis和Montgomery等在做了大量考察后发现，当企业并购后若能让各项业务的核心能力实现共享，那么整个企业便能在市场竞争中获得优势。

（二）国内跨国并购理论研究

近年来，跨国并购在我国快速发展，逆向并购已成为我国企业海外并购的一个趋势，原有理论很难解释我国逆向投资现象。我国许多学者从多角度提出了相应的理论。

一、 并购前的准备环节

1.并购动因研究：国内外企业对并购动因都很关注，理论也很丰富。［3］吴先明经研究认为我国企业的逆向投资主要动因是追求发达国家的技术优势，品牌效应等创造性资产；［3］冼国明和杨锐将我国的逆向投资行为称为学习型跨国投资，认为我国企业的跨国并购动因是获取先进技术与管理技能来弥补与发达国家的差距。我国企业的跨国并购动因很多，但最重要的就是寻求海外广阔的市场，借助海外力量让我国品牌顺利走向世界。

2.目标企业选择：我们认为目标企业的选择是相当重要的，这关系到企业完成并购后的内部整合。［4］吴清认为目标企业的选择可使金融企业有效避免并购陷阱，提升并购成功率。

3.目标企业估价：［5］杨晓杰，于爱玲等对我国目标企业海外并购中目标企业价值评估进行探讨，认为信息不对称，政府的过分干预等是造成目标企业估价出现差错的主要原因。

除以上因素，企业在准备并购前还须确定并购的战略方式，取得融资渠道，保证信息的流通，只有全方位把握每一个环节才能确保并购的顺利进行。

二、 并购中的过程控制

企业完成并购后，过程控制至关重要，为保证并购企业拥有绝对控制权，必须在企业内部进行全方位整合，使企业以最快的速度步入正轨，我国的理论研究可以概括如下：

1.人力资源整合：它关系到一个企业能否在并购后很好的发挥其协同效应，其中员工忠诚度，对工作的认清等，都会影响企业的正常运作。[6]蒋勇运用心理契约模型对跨国并购的人力资本整合进行了深度分析，为我国企业并购后如何保证内部员工的稳定提供了很好的参考价值。

2.品牌整合：近年来，品牌已经成为企业对外投资的一个重要动因，通过跨国并购，利用被并购企业品牌优势开辟我国品牌走向世界的捷径，所以品牌整合是企业并购过程中的一个新关注点。[7]吴思对我国企业品牌资源的现状进行分析，对整合过程中的问题进行了研究，对我国企业在品牌整合提出了建设性意见。

跨国并购篇5

关键字：跨国银行　并购

一、银行并购理论比较

(一)规模经济理论

规模经济是指在大规模生产的基础上所取得的经济效益。当企业能以低成本得到高产出的时候，企业就拥有规模经济。从本质上说，规模经济理论是描述企业规模变动与企业平均成本变动之间关系的理论。规模经济的核心是适度规模经济，即平均成本达到最低点时的企业规模。如果企业规模小于适度规模，表明规模继续扩大仍然可以使平均成本下降，收益率上升；反之则表明企业的现有规模不利于企业，此时只有缩小规模，才能使平均成本下降。

银行规模经济是指随着银行业务规模、人员数量、机构网点的扩大而发生的单位营运成本下降、单位收益上升的现象。银行规模经济可分为内部规模经济和外部规模经济两种。内部规模经济是指单个银行由于通过银行并购和跨国并购，提高银行规模，增加新金融品种，扩大金融服务领域，获得更多的利润，在银行内部引起收益的增加。而外部规模经济则是指整个银行产业规模扩大而使得单个银行得到了良好的人才、信息、资金融通、联行清算等服务而引起的收益递增现象。银行规模经济的目的是通过控制经营规模，达到内部规模经济和外部规模经济的平衡，最终达到赢利的目的。

(二)范围经济理论

范围经济主要研究经济组织的经营范围与经济效益之间的相互关系。

银行范围经济与一般厂商的范围经济在基本概念上是一致的，是指银行经营品种的增减或业务领域的扩张或收缩所引起的边际收益提高或者边际费用降低的现象。如果银行业务范围扩大或收缩后，边际收益增加或者边际成本下降，则表明银行实现了范围经济；反之，边际收益下降或边际成本上升。则表明银行范围不经济。随着金融自由化的发展，银行可以通过经营不同领域的业务以取得范围经济。银行不仅可以经营传统商业银行业务，而且可以经营证券和保险等投资银行业务，甚至还可以经营房地产和贸易服务等非金融业务。同时，随着银行国际化发展，银行实施范围经济的地域也得到了扩展。西方发达国家的跨国银行已经认识到范围经济在提高其国际竞争力方面的作用，通过并购和跨国并购等方式来追求范围经济。

(三)市场势力理论

市场势力理论认为，银行并购的主要动机是为了减少竞争对手，增强对银行经营环境的控制，从而提高市场占有率，扩大市场份额，并取得长期获利的机会。企业市场份额的不断扩大，可以使企业获得某种形式的垄断，这种垄断既能带来垄断利润，又能保持一定的竞争优势。市场势力理论的核心是：增大公司规模将会增强公司实力。市场势力理论近年来已成为国际银行并购的重要理论依据。

对一般银行而言，以下三种情况下通过并购活动可以增强市场势力：首先，在需求下降、服务供给过剩的削价竞争的情况下，几家银行合并，以取得实现本产业合理化的比较有利的地位；其次，在国际竞争使国内市场遭受外资银行强烈渗透和冲击的情况下，银行通过大规模联合，对抗外来竞争；最后，由于法律变得更为严格，使银行间包括合谋等在内的多种联系成为非法的情况下，通过合并可以使一些非法的做法“内部化”，达到继续控制市场的目的。横向并购、纵向并购和混合并购虽然作用机理不同，但都能达到扩大市场势力的目的。横向并购通过行业集中，减少了银行数量，使并购后的银行对市场控制力得以增强，形成某种程度上的垄断；纵向并购使银行业务范围扩大，利润来源增加，市场影响增强；混合并购则扩大了银行的绝对规模，使其拥有相对充足的财力与竞争对手进行竞争，达到独占或垄断基本业务领域的目的。

(四)交易费用理论

交易费用理论又称内部化理论。交易费用理论认为，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制。企业的重要特征是通过企业家而不是市场机制来配置资源和组织经济活动。并购是银行这种企业组织以企业机制对市场机制的替代过程。也就是说，当交易费用很高时，就可以通过企业家将交易内部化――将原来较小规模的银行与外部市场的交易转变为合并后的大银行的内部交易来节约成本。因此，节约交易费用是银行并购的动因之一，银行内部的协调管理费用越低，银行并购的规模就越大，并购的最佳点应在降低交易费用与由于扩大规模而增加内部监督管理成本相等之处。

由于人的因素和不确定性等环境因素的相互作用导致市场机制失灵，企业只有用内部机制来代替市场机制，即通过并购重组来解决市场失灵问题。而企业组织中较强的合作意识加上有效的内部控制与决策，使得并购比市场机制更能有效地配置资源。交易费用理论用于解释银行纵向并购具有很强的说服力。业务相近的银行合并往往伴随着大量分支机构和人员的裁减，银行组织机构更精干合理，既减少了硬件设施的耗费，又降低了各项管理费用，使合并后的银行在成本较低的条件下扩大业务范围，提高盈利水平。

二、银行跨国并购因素分析

(一)规模经济和范围经济是银行跨国并购的在动力

银行通过银行业务规模、人员数量、机构网点的扩大从而使得单位营运成本下降、单位收益上升。银行首先在内部由单个银行通过银行本土并购和跨国并购，扩大银行规模，增加新金融品种，扩大金融服务领域；其次在银行外部招收良好的人才、收集相关经济信息、进行资金融通等服务而引起的收益递增现象。在范围经济理论下，银行通过业务范围扩大或收缩寻求边际收益增加或者边际成本下降，在这个动态的模型下，保持银行利润持续增长。

(二)全球范围内的市场竞争是银行并购的外在动力

从目前现状来看，那些高效的、常处于竞争环境中、富有经验、已形成规模经济和范围经济并拥有经常进行国际贸易的国内用户的银行更容易成为并购者。研究通过衡量效率和利润水平，发现大银行并购中小银行的优势在于前者的资本更有效率、利润更多、资本金更充足。在竞争的环境中生存可以使一个银行更富有经验(从而效率更高)，这些经验将促使银行把产品、技术创新和管理技巧运用到新的市场，而并购是迅速实现这一目的的方式。一方面，在新市场的经济结构的脆弱对比下能体现跨国银行的成熟、高效；另一方面，若新市场的竞争程度远高于此跨国银行的本国竞争程度，那么此跨国银行可以在激烈竞争中得到充分完善，并更高效地运作。

(三)主营业务的吸引力下降是银行并购的直接驱动力

在招商引资的大环境以及建造开放、一体、便利的经济政策的指引下，各国通过放松银行金融管理政策，使得传统的银行信用中介业务受到极大的挑战。融资手段的多样化、金融信息快捷的传达速度，使得银行作为传统的信用中介地位发生了动摇。银行通过并购相关金融衍生公司，能够直接接触到这些不熟悉的领域，扩大自己的新利润增长点。

(四)东道国的社会构成是银行进行跨国并购时必需考

虑的因素

目前，发展中国家主要呈现的特点是人口多而集中、消费能力低、主要业务还集中在传统的储蓄与贷款的业务中。正是由于这个原因，跨国公司更加注重并购已经在国内各地区建立分支机构的东道国银行。这样的银行已经拥有完善的经营渠道，缺少的是先进的管理技术、更适合市场的金融产品，所以收购这样的本土银行有利于在短时间内实现跨国银行的规模效益。

(五)区域经济一体化对银行跨国并购有一定的促进作用

20世纪80年代以来，区域经济一体化进入了新的发展时期，并在深度和广度方面都有很大发展。特别是20世纪90年代以后，区域经济一体化趋势明显加快，并形成了对当代世界经济产生重大影响的欧盟以及NAFTA等经济一体化组织。区域经济一体化的发展，对于扩大区域性市场容量，促进贸易发展，解决区域性贸易纠纷，加快成员国的经济发展具有积极作用。区域经济一体化组织的成立对银行跨国并购有一定促进作用。这主要是因为区域经济的政治稳定推动了区域经济一体化进程，各个国家对银行的并购监管法律规定做出了相应的调整或重新立法。

三、国际银行跨国并购对我国银行业的启示

(一)明确发展战略，走特色国际化路径

走出去是好的，但不是每一个走出去的银行都能成功地盈利。其本质区别就是银行如果选择自己的跨国之路。路线选择错误，做出再多的努力也是白费工夫。选择相应的风险运行模式、金融服务工具、金融衍生下具、银行企业本土策略是成败的关键。

(二)走海外新建与跨国并购相结合的道路

单单依靠海外新建不足以使银行业真正迈入国际银行业的行列。海外新建纵然设立方便，但若是真正融入当地经济，在当地经济建立品牌效应、快速适应当地的市场，还是需要通过并购这一手段实现本土化。海外新建事实上就是规模经济中的内部扩张经济，它通过在海外复制国内银行的运营模式来扩大规模经济效益；跨国并购则是规模经济的外部扩张经济，它不通过自身复制而是通过直接将外国银行业转变为本国经营模式扩张效益。

(三)跨国并购以提升银行管理与风险操控水平，实现金融　手段创新为目的

对收购对象的网点分布、业务能力、风险操控等因素的综合考察是跨国并购考虑的核心因素。并购还需要考虑收购对象的市场地位、品牌价值、产品优势以及服务经验等内容。事实上，对于那些业务能力低、品牌价值不高的银行进行收购也具有很大的利润提升潜力。以我国银行独有的管理经验和金融服务手段对当地银行业进行改造，会产生跨区域效应。

(四)尽快出台银行跨国并购法

目前我国的银行业对外并购还没有可依据的具体法规，这就使得当我国银行对外进行投资并购时，一旦受到当地政府不合理或非法的征收、与当地银行在并购过程中发生纠纷，就会让我方处于极为不利的地位。因为没有可依据的准据法，使得我方只能够被动地接受当地政府的法律管辖，因而，尽快根据我国的实际情况出台相关跨国银行并购法规势在必行。

跨国并购篇6

世界经济中跨国并购为中国企业带来了各种机遇，企业通过跨国并购从对方企业直接获取所需的各种技术能力。以吉利收购沃尔沃为例，沃尔沃拥有卓越的技术、稳定的产品零部件和原料供应商以及优秀的研发人才。吉利的这一收购举措无疑可以获得这些有利条件。同时，吉利在中国品牌效应差，沃尔沃却拥有较好的声誉，在国际汽车品牌中也占据重要地位，安全性等也得到普遍认可，因此吉利通过此次并购可以获得良好的品牌竞争力，使其迅速融入国际市场。2013年中资企业海外并购规模超过600亿美元，与2012年的621亿美元相当。2013年下半年起，中资企业参与了88宗海外并购，创半年度历史最高。跨国并购已经成为企业未来发展的趋势。在并购后，全球化管理水平不高、企业文化差异等一系列问题又浮出水面。并购后失败的案例也屡见不鲜，如2009年上海集团收购韩国双龙汽车，四川腾中重工收购通用悍马最终都以失败告终。

二、世界经济中中资企业跨国并购失败原因

1．企业融资渠道受限制

根据相关规定，国家对境外投资资源开发类和大额用汇项目实行核准管理。在开展对外谈判前要向国家发改委报备，得到确认函后才能进行谈判。超过1000万美元以上的非资源开发项目由国家发改委核准，超过5000万美元的项目国家发改委审核后报国务院核准。这一系列的审核制度都比较僵硬，企业通过审核用时较长，甚至错失并购机会。例如腾中收购悍马时的计划资金超过一亿美元，I~B1,-悍马在节能环保方面也不符合可持续发展的要求，因此导致最终并购失败。

2．整合能力不足

美国商业周刊曾经指出，并购后的精明、谨慎的整合是交易成功最为重要的因素。在企业并购后由于整合不善导致最终失败的案例占据一半以上。企业并购后的整合主要包含有形和无形资产的整合。由于跨国并购后业务涉及到跨境整合，信息不对称会使大规模收购开展后业务难以进行很好的融合对接。无形资产在跨国并购中也起到了至关重要的作用。如人力资源整合不够完善，会使企业丧失众多优秀人才。文化差异越小，并购后的障碍越小，双方企业更容易达成共识，对日后的整体发展具有积极作用。全球著名咨询公司麦肯锡对2000--2004年间并购失败的案例进行分析发现，并购失败的案例约50％与人有关。如上汽收购韩国双龙汽车一案中，韩国的民族文化使他们只对国产产品推崇，面对中国企业的突然降临，双龙工人担心上汽将他们所拥有的技术转移出去，有损韩国汽车产业发展，因此他们通过罢工来反对并购。

3．并购双方实力不对等

世界经济中中国企业在进行跨国并购时，为实现利益最大化的目标，大多是对已经濒危的企业进行并购，形成“优帮劣，强管弱，富扶贫”的并购模式。而国外自90年代以来强强联合的并购模式日益凸显。如美国波音公司兼并具有75年历史、总资产达122亿美元的麦道公司对全美乃至全球的民用客机市场都产生了巨大的影响。日本三菱银行与东京银行的互补性兼并产生了极大优势。中国企业进行强吞弱的兼并后难以在国际市场竞争立足，整体经济效益有待提高。

4．缺乏优秀团队和中介机构

在企业兼并过程中，优秀的操作管理团队和中介机构具有重要作用。优秀的操作管理团队具有专业性，能掌控并购过程中出现的问题并及时解决。我国的操作管理团队没有良好的协调能力，信息滞后，风险来rl~B-,t不能及时防范。良好的中介机构可以极大程度降低交易成本，保证企业有效完成并购。而我国中介机构往往资历浅，缺乏信息与经验，同时国外中介机构虽然具有资质但对国内的企业认识不足，最终同样造成并购不能高效进行。

三、世界经济中中资企业跨国并购的对策

1．对融资渠道进行拓宽改善

企业应对融资渠道进行拓宽改善，采取灵活的融资方式，提高资信状况及外部形象来为自己融资。充分利用海外市场，结合企业的自身发展状况，选择合适的融资方式。例如在京东对于韩国现代进行并购的过程中，运用了资本杠杆的融资技巧，达到了很好的效果。同时，政府也应该放宽政策的管制，为具有兼并优势的企业提供资金支持及优待。

2．积极提升整合能力

首先要让彼此产生信任，在最初阶段便开诚布公地说明并购的内容及并购后改变及状况，使双方不产生猜测心理。在进入整合阶段后，对企业进行内外部环境的评估，制定一个完整的并购整合计划。先进行人力资源的整合，组成最高效的工作团队；再对业务进行整合，合并双方的优势业务；最后，针对文化整合，充分了解并购企业的文化背景，并对文化差异进行理解与协调，最大程度上构成新的和谐企业文化。

3．选择合适的并购对象

在进行并购中，避免强吞弱决策。在目标对象的选择时进行多方面的调查，明确能够帮助自身提高优势的目标企业。同时考虑此次兼并的最终目的是什么，目标企业的地理位置及环境是否适合，目标企业是否拥有可利用资源。此外，在政策和体制上都应该鼓励优势企业的并购。

4储备优秀人才．培育优质中介机构

跨国并购篇7

海外并购为中国企业迅速获得自身最缺乏的产品开发技术、国际市场经验以及具有影响力的品牌提供了一条“捷径”，然而这是一条“荆棘遍布的捷径”。在柏林举行的2004年德中经济峰会上，德国政府甚至对德国有意同中方进行兼并合作企业提出“忠告”，主要是从施耐德等收购案的失败教训中指出中国企业在进行兼并后整合和管理的能力仍十分有限。在跨国并购的事前、事中和事后进行审慎的思考和部署成为摆在每位企业家面前的艰巨任务。

辛勤并购为哪般?――跨国并购前的战略思考

频繁出现的海外并购背后，是因为这些中国企业都遇到了下一阶段发展的瓶颈。当中国企业希望通过国内规模生产带来的低成本优势向全球市场扩张时，他们发现并购可以在短时间内帮助企业整合最需要的资源。而此时，恰好有大量的西方企业正试图从竞争力不强的业务中退出。

目前，绝大多数中国企业对外并购不外乎出于以下两种战略考虑：

第一，为了满足中国日益扩张的经济高速发展而带来的对于战略资源的渴求。这类战略资源的收购已演变进化到通过较为成熟的兼并收购手段，积极利用国外已经发展成熟，并拥有良好监管操作环境的资本市场，在全球范围内寻求战略资源或控制拥有这些战略资源的现有收购目标公司。关于战略资源的收购往往由国有大型企业集团来主导完成，并带有浓厚的政治色彩，在收购目标公司所在国家可能会涉及种种有关国家安全、政府利益以及公共意见等多方面的影响和顾虑。

第二、我们看到更多以追求先进技术及国外市场为目的的跨国兼并收购。对于先进技术的追求往往是和占领国内或海外市场为最终目的相辅相成的。中国的制造业综合优势如何能和具有更高附加值的技术和服务相结合，将是新时期中国企业界考虑的重要策略问题。对于产能巨大的中国制造商而言，如何将物美价廉但知名度低的“中国制造”改造成为受全球尊重的品牌，是目前面临的最艰巨挑战。收购IBM、美泰这样的知名企业，不仅意味着可以获取最新的技术，更意味着品牌价值和成熟的销售渠道，使中国企业有了与零售商讨价还价的资本，也得以避免从中国向欧美等市场出口可能面临的反倾销等贸易纠纷。

“蛇吞象”得失几何?――跨国并购中的风险思考

UNCTAD最新数据显示，从1988年到2003年，中国企业累计跨国并购总金额为81.39亿美元，其中绝大部分发生在1997年之后。然而，2004年末中航油的巨额亏损和联想对于IBM的PC部门整合前景不容乐观也使得业内关于中国公司海外发展思路和进行跨国并购的质疑不绝于耳。跨国并购与国内一般的并购相比，风险主要在于财务和法律两个方面。财务风险：美餐还是苦果?

信息是交易成功的关键因素，很多并购交易当中或之后经常出现中外财务系统不匹配、投资回报预测假设条件存在缺陷、税收黑洞及其他未登记的风险、有形与无形资产的定价、不正当的交易规划等一系列财务风险，主要是由于中国企业缺乏海外并购经验以及双方信息不对称造成的。

并购交易是涉及诸多步骤的复杂过程，并购后出现财务风险是企业没有完全理解和掌握与并购交易相关的重要信息的结果。在整个并购过程中，企业要根据已有的信息做出决策：是否进行该笔交易，按什么价格交易，与目标方谈判交易价格、条件及范围，规划交易后的整合计划，确定保障及免责条款。中国企业应当在谈判前尽可能地了解目标方的所有情况，使自己处于强有力的谈判位置；在谈判时要抓住运营改进、财务及税收结构以及协同价值共同组成的买方价值，保证运营计划的各项假设条件的正确性和核查各项数据的一致性，并用财务数据来印证所确定的战略目标；在谈判后尽快整合，发挥协同效应，使新公司迅速走上正轨。

法律风险：你能否入乡随俗?

当中国企业走出国门，进入法律比较健全、依法维护权益意识比较强的发达国家运作并购事宜时，对所在国法律环境了解程度不足往往成为国际并购的额外风险。中国企业境外收购遇到最多的问题都围绕着监管和竞争展开。在监管方面，中国企业要注意在被投资国受监管和限制的行业，特别是电信、银行、证券、国防、广播等行业，并应将外商持股量限度和外汇管制问题考虑在内。而在竞争问题上，近年来有关反垄断的条款，很大程度上成为中国企业境外并购的“杀手锏”。同时雇员问题引发的法律纠纷也是国际并购中的敏感问题。为了避免此类纠纷的发生，中国企业在并购时要首先注意；工会或雇员的批准或同意是法定的还是仅作为资料的；养老金索赔或责任是限定的赔偿还是限定的供款，服务协议中应当锁定收购目标中的“关键”雇员等。

谁能笑到最后?――跨国并购后的整合思考

科尔尼公司对全球115个并购案例的分析表明，有60％左右的并购实际上损害了股东的权益，购并3年后，新企业的利润率平均降低了10个百分点，在美国有50％的企业并购在4年后被认为是失败的，可见并购失败的比例是很高的。究其原因，除了上述的缺乏战略计划之外，最主要的因素还是缺乏完美的并购后整合(pmt-pos mergertntegration)的计划和执行。

同时，企业在跨国并购后的整合过程中所面临的巨大挑战则是文化无法兼融的风险。在跨国并购中，这包含了企业文化的不同和跨国、跨地域文化的巨大差异。并购后整合过程绝不可能仅仅是一小部分领导参与便可以完成的，必须需要大量的从总部到运营层面的人员的积极参与才能成功，因此在文化的融合方面所具有的重要性是不言而喻的。解决之道：完善计划，融合文化

我们建议，企业在进行并购后整合管理方面应通过两大阶段来完成：

首先，企业必须认真开发和准备一项完善的整合计划，确定具体的目标、工作方案、时间表和里程碑，包括明晰的整合工作范围、涉及单位和人员及层面，以及相应所必须具备的沟通计划。在这一基础上进一步进行下一步的工作，也即进行具体的整合规划。企业应考虑设立由总裁和执行层直接领导的兼并项目中心来直接指导和协调整个兼并后的整合工作，包括协调各部门间在进行规划时所产生的分歧，协调执行层来调解和确定各重大步骤的优先排序，介入变革受到阻力的单位和部门，积极进行引导、疏导或采取行动来化解阻力。在项目中心下，各部门和业务单元尤应建立相应的整合工作机构，积极筹措和规划本部门范围内，特别是运营和职能范围内的整合工作，力求达到总部下达的目标。只有在这一基础上，企业才能进行下一阶段的工作，也即进行具体的整合实施，包括组织和流程的调整，人员的安排和调配，运营和职能的调整和改进等。这部分工作即便在实施完成后也应予以跟踪和进行深化。

在进行整合的同时，企业文化的整合也必须是同步进行和完成的，其根本目的在于创造动力，排除阻力，打造一个新型的属于收购方和被收购方员工共同的新企业。在具体内容上应通过4个步骤来进行，包括：

(1)沟通战略愿景：企业管理层和兼并项目中心应积极利用有效渠道和所有员工沟通潜在利益，听取员工的想法和意见，令大家明确并购的驱动力，并就发展战略和未来的企业愿景达成共识。

(2)企业文化评估：对合作双方的企业文化差异进行系统调查，挖掘现存的价值观和相应的组织行为，并对面临的挑战建立共识。在调查中，企业可以对两家企业的文化特征有针对性地进行比较，例如在市场和顾问导向方面，在成本控制导向方面，在风险管理导向方面等等。我们往往会发现一些海外企业在管理成本和风险方面更加严谨和系统，在收购后的兼并整合可以保持和继续强化这些文化特征来支持加强整合的效果。

跨国并购篇8

［关键词］跨国并购；风险控制；布鲁诺风险结构分析法

布鲁诺认为，一栋建筑如果能顺利建成并能抵抗灾害的侵袭，必须具有以下特点：第一，建筑结构简单清晰，越复杂越混乱越难以实施或抵抗灾害；第二，建筑结构必须留有余地，结构不能衔接过密，以备翻修或抵抗意外事故之用；第三，管理层对整个的施工计划要持理性态度，避免主观感情影响工程决策；第四，施工过程中外部环境平稳，恶劣天气等非抵抗力因素少；第五，管理人员在每项决策前都作出了准确的选择；第六，整个执行团队准确高效的执行了建设计划。布鲁诺将跨国并购看做一栋建筑，将影响建筑成功与否的六因素应用到对并购风险的评析中，提出了布鲁诺风险结构分析法(Bruners Disaster Framework)。

1 布鲁诺风险结构分析法介绍

布鲁诺风险结构分析法从六个方面进行分析。

1.1 复杂性(Complexity)

布鲁诺认为：并购方、被并购方企业的管理与营销结构的复杂臃肿，并购交易的复杂多样大大提高了并购的失败率，因为这种复杂性在很大程度上阻碍了决策者的判断。相对于简单的环境，决策者在复杂纷乱的情况下很难认清当下的形势，也就难以作出正确的决策。

1.2 弹性(Flexibility)

跨国并购中的并购方在实施并购过程中给自己留有“余地”(通常包括资金弹性和劳动力弹性)，以应对并购失败或其他波动对本方企业造成影响。通常来讲，出于效率和成本的考虑，并购方会在并购过程中降低资金准备，减少应急措施的布置，但是一旦出现意外，就会手足无措，最终导致并购失败。

1.3 商业波动(Business not as Usual)

商业波动是指对并购造成影响的市场非正常波动。这种波动一方面来自于商业本身，如产品的生命周期，经济繁荣和衰退期，或由于体制本身引起的经济危机等；另一方面来自于商业外部环境，如汇率的升降，政治局势的动荡，税率的变化，货币政策的调整等。这些因素都属于不可预知的风险因素，都对并购产生或小或大的影响。

1.4 认知的偏颇(Cognitive Biases)

认知的偏颇主要来自于决策者的主观错误判断，这种错误判断一方面来自于决策者自身的感知，另一方面来自于对信息或形势的错误估计，由此导致并购无法取得预期效果。布鲁诺(Reboert Bruner)根据大量案例总结出以下几个认知偏颇的表现形势（见表1）：

1.5 管理者的选择(Adverse Management Choice)

经理人和领导者在跨国并购的过程中无疑起着至关重要的作用，更多时候充当调查者、律师和记者的角色。管理者可以将企业拖入风险之中，也可以将风险程度扩大化。然而，布鲁诺同样认为，一个糟糕的管理者的选择并不能单独导致并购的失败，通常需要其他5个因素的集体作用。糟糕的管理者选择可能来源于复杂性(Complexity)导致的信息不完全，也可能来源于认知的偏颇(Cognitive Biases)中的“过度自信”。

1.6 执行团队的缺陷(Operational Team Flaws)

执行团队的缺陷实际上关注于跨国并购后的文化以及人力资源的整合上。布鲁诺认为：由于文化上的差异、待遇的不同、政治上的内讧，领导层之间的冲突都能使执行团队的经营管理能力大大降低，从而破坏并购的预期效果。

通过以上的分析，可以看出布鲁诺风险结构分析法主要关注于“人性”的研究，认为管理层的能力和管理团队的执行能力是影响并购成败的最主要因素。布鲁诺指出：结构分析法的六个因素都不能单独引起并购的失败，但是都促进并购的恶化。“对于理解跨国并购的失败甚至是所有商业活动的失败，所有风险因素的集中体现是其基础性一环。”

2 中石化并购瑞士Addax公司的实证分析

2.1 交易双方背景

并购方：中国石油化工集团公司(Sinopec Group，以下简称中石化)成立于1998年7月，是国有独资设立的公司，总部设在北京。其主营业务范围：石油、天然气的勘探、开发；石油炼制；汽油、煤油、柴油的批发；实业投资及投资管理等。2009年度《财富》全球500强企业中排名第9位。

自2004—2007年，中石化综合业绩表现良好，资产、所有者权益、营业收入、税后净利都有显著提高，但在2008年税后净利同比下降达50%，这与受金融危机影响国际油价的起伏不定、国内成品油价格长期倒挂及需求骤然变化造成的经营困境不无关系。

并购目标：Addax石油公司是成立于1994年，总部设在瑞士，在西非和中东拥有油气资产，是西非最大的独立油气开采商。该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，拥有25个勘探开发区块，其中勘探15个，开发10个；海上17个，陆上8个。截至2008年12月31日，Addax拥有2P储量5.36亿桶，2008年平均日产量约14万桶，根据初步开发方案涉及，近期产量将达到1000万吨/年以上。另外，尚有111个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。

由图中信息可知，Addax公司近几年来原油与天然气产量一直处于上升趋势，尽管油气储量在2008年出现下降，但下降幅度很小，油气数量客观。

2008年，Addax的财务状况良好，全年实现总收入37.62亿美元，净利润7.84亿美元，公司活动现金流15.21美元。进入2009年，受金融危机、低油价影响，第一季度的净利润由2008年的20.84%骤降至1.01%，总负债也由2008年年底的28.64亿美元增至2009年第一季度末的31.32亿美元。严重的经营状况和现金流促使Addax开始寻找海外买家。

2.2 交易过程

2.3 运用布鲁诺分析法对其实证分析

复杂性：瑞士Addax虽然是一家跨国型企业，但规模相对较小，油气资产主要分布在尼日利亚、加蓬和伊拉克三个区域，避免了业务地区的复杂性。公司人员规模较小，仅有860多人，且有一半人数属于一线工人，管理结构清晰，人员精减，有利于并购之后的合并。公司整体复杂性较低。

弹性：中石化并购Addax得到了中国政府的大力支持，无论在资金信贷方面和手续审核方面给予较高的方便。此次中石化全部以现金方式支付并购款项，折合人民币近500万元，其中银行贷款占了大部分。国家雄厚的外汇储备，企业自身的资金实力、人民币的不断升值以及银行的信贷为并购前后提供了资金保障，资金弹性较高。另外，石油产业非劳动密集型产业，对劳动力价格以及数量的要求不高，且尼日利亚、加蓬、伊拉克这些发展中国家的公会组织并不发达，发生劳动纠纷的可能性较低，这就保证了劳动力弹性。

商业波动。据标准普尔2009年6月21日的数据，尼日利亚、加蓬、伊拉克三国的主权评级分别为：B+、BB、CC。除去伊拉克评级较低，对尼日利亚、加蓬的主权环境都给予投资前景稳定的评价，发生政治动荡的可能性较低，且金融危机的影响已经渐渐消退，经济再次滑坡的概率较小，所以总体而言，Addax公司发生商业波动的可能性较低。

2.4 认知的偏颇

此次交易最为人诟病的是收购价格过高。《华尔街日报》分析称：中石化为Addax公司已探明储量的原油支付价格是每桶34美元。但相关数据显示，在非洲原油交易价格与现在最为接近的2007年，此类产品价格仅为每桶14.4美元。据此计算，此次收购的总价应为31亿美元，而中石化开出的72.4亿美元，比市场评估高出135%，“中石化被Addax公司狠宰了一刀”。但文章同时指出：除了日益增长的能源需求，中国企业还希望通过成功并购，克服近几年来在海外并购市场上遇到的政治困难。在这一点上，最著名的例子就是中海油2005年收购优尼科公司遭到美国政府的否决。中国企业决定加快海外并购速度，而提高价格，正是一种针对性策略。

2.5 管理者的选择

分析Addax公司，其具有以下几个特点：第一，油气集中在尼日利亚、加蓬、伊拉克地区，油气资产组合良好；第二，2008年Addax公司的储量动用率只有51.7%，按照加拿大证券委员会的储量计算规则，具有良好的增产基础；第三，Addax公司还拥有一部分权益储量，一旦具备开发条件，将会大大提高公司的价值；第四，Addax公司2008年同喀麦隆政府签署了协议，并获取了Iroko地区的全部勘探权益；第五，2008年6月，Addax公司获得第227号的石油勘探许可，包括尼日利亚浅海项目40%的股份，并正等待正式的转让协议。

中石化的并购动机为：第一，Addax公司油气品质优良，剩余石油储量及产量规模较大，增产前景乐观。收购Addax公司，有利于扩大中石化的全球布局，增强其在西非和伊拉克的油气资产，优化海上油气资产结构；第二，作为我国最大的炼油企业和化工产品生产商，中石化2010年近80%加工油来自进口。随着国际油价的走高，如果加大上游油气的开产源口，降低油气来源成本，加强上游板块就显得尤为迫切；第三，Addax公司母国瑞士对能源并购的政治干预较少。

该并购项目能顺利达成的原因在于：第一，管理层时机的把握。Addax公司受金融危机的影响，现金流出现紧张，2009年第一季度净利润从20.84%下降到1.01%，Addax公司高层显示出出售的诚意，而此时，中石化正好适时跟进；第二，报价高，吸引力强。数据显示，中石化最终收购价比Addax公司6月5日在多伦多的收盘价溢价47%，比6月23日Addax公司股价猛涨之后的收盘价高16%。在面对主要竞争对手韩国国家石油公司(Korean National Oil Co.)时，中石化出价每股52.80加元，收购总价为82.7亿美元。强有力的报价是中石化快速结束谈判的首要条件；第三，并购双方收购过程低调保密，受到的干扰少，有利地保证了并购的顺利进行。

通过以上分析，我们可以看出，中石化管理层在此次的并购中表现得相当出色，在自身的分析、目标的选择、谈判的方式、竞价的判定等方面体现了一个优秀跨国企业所应具备的素养和技巧。

2.6 执行团队的整合

尼日利亚、加蓬、伊拉克三个国家一直与中国保持友好往来的外交关系，民间的经济文化交流也颇为频繁，相比有敌意的西方国家，中国企业更容易融入当地的经济文化氛围，当地居民也比较容易接受。且在并购之初，中石化表示要保留原有的管理团队和员工，前首席执行官Jean Claude Gandur留任并购之后的Addax公司，继续掌管Addax在西非和中东地区的油气资产。原有企业职工的保留，可以消除双方企业员工在文化、语言上的隔阂。原有管理层的留任，可以降低因管理层变动引起的经营业绩的变动，有利于并购双方在文化、经营管理上的整合。

3 结 论

综合以上分析，我们可以综合地考评中国石化在并购Addax公司中风险的控制程度：

分析结果认为：中石化并购Addax公司在整体上有效地控制了风险的发生，尽管在收购价格上有所欠缺，但对于其他五因素的有效控制足以保证并购的有效进行。

参考文献

［1］谢继刚，张金鑫. 2010年中央企业并购重组报告［M］.北京：中国经济出版社，2010.

跨国并购篇9

第一，海外并购趋势更加活跃。中国企业国际化的并购在过去若干年都是上升趋势，这表现在从过去以国企为主导发展到国企民企齐头并进的状态。原来国企主要做大型并购，民企多做小规模并购。而今年民营企业，如双汇等，在金融机构的支持下也可以做一些大规模的并购。

第二，并购的行业多元化。原来主要是以资源类为主，现在除了资源类，还出现了消费品、科技、制造业等行业的并购。

第三，并购的结构多元化。这个趋势过去几年一直比较明显，这表明中国企业在全球的地位和信心增强。

同时，中国企业跨国并购的动力也开始多样化：一是获得资源，如一些国企的并购。第二是获得市场，如万达的并购从某种意义上是想获得美国电影屏幕的市场。第三，获得技术和品牌。中国企业海外并购的目标越来越复杂，原来主要只是获得资源或技术，现在也会考虑管理的合力效应。如中国医疗设备企业迈瑞收购美国一家公司就是看重了它的销售团队。迈瑞的产品很好，但是它若要在美国建立自己的销售团队需要很长时间，过程也会很复杂，而且不一定能达到最好的效果，所以它就通过收购那家公司，获得其销售网络，从而为自己的产品打开美国市场。

中国公司国际化收购开始越来越丰富，领域逐渐扩大，结构变得更加丰富多彩，收购主体也逐步多样化。未来还会有更多机会，比如最近东南亚货币的波动和危机，有可能给我们带来新的机会。

机会永远青睐做好准备的人，企业跨国并购也需做好充足准备。

首先，要有明确的战略思考。对公司的发展战略一定要有明确的想法，而不是盲目收购。要做好准备，对行业要有深入研究，决策的时候会更有信心。

其次，要有人才储备。机会永远是有的，但是人才不是现造就能造出来的。收购以后，不同的企业会有不同的管理方式，有些会向并购的企业派遣管理人员，有些则不需要，这与企业类型相关。如复星可能只在董事会派人，不参与管理层；而联想则把管理层全盘接收。有很多PE，他们有一批有影响力、有经验的管理者，这些人叫Executive–in-Residence，即“驻企高管”。一旦PE完成了有关的收购项目，就会派这些人进入帮助提升管理。很多VC也都有Entrepreneur-in-Residence，即“驻企创业家”。VC看到一些技术不错的创业企业，需要有人去提升管理、开拓市场、提升品牌，他们便派这些人进去做董事或高管。大的PE和VC都是这样，一直有储备人才。同样，企业也需要有储备人才。这些人可以在收购前帮助企业看项目，研究行业；在投资收购的时候，帮助企业做决策和整合；在出问题时帮助解决问题。

最后，在财务上要有所准备。不能看到机会再去融资。以前中国的企业都会遇到这类困难：在全球名声不大，没上市，没有市值，去国外竞争人家可能连标书都不卖给你，因为对方不觉得你是个有竞争力的选手。这时候企业可以借助融资机构的力量。在近期国际上具有里程碑意义的并购中，摩根大通都有重要的参与，比如摩根大通在诺基亚向微软出售其设备和服务业务的交易中是诺基亚的独家财务顾问。

中国企业在标的物的选择上总的趋势是越来越进取，与战略的结合越来越明确。与过去比较盲目的收购相比，现在民营企业能做到几十亿美元的收购，是经过了比较慎重的思考，也做了比较精密的融资安排的。

判断并购是否成功也不能以一时一事论英雄。比如，某家医药公司收购一家同行，可能主要是想买其正在申报的药品的知识产权，收购之后就停止申报。这样做并不产生效益，但为什么收购呢？因为对方的药品申报停止后，买方的现有药品可以继续在市场上销售若干年。从这个角度来说，买方的收购没有产生直接效益，但它现有的药每年能获得更多收益，这对制药企业来说总体是很划算的投资，这就是战略思考。以前国外对中国的并购也一样。如，曾有国外的洗化企业来中国收购了中国的洗衣粉品牌，买后慢慢就把它关闭了，这样做本身是没有回报的。但因为停掉了这个中国品牌，这家外国企业在中国的市场份额就提高了。对收购者来说，这是很大的回报。

所以，针对不同的目的，管理层有不同的做法。不能只关注收购对象直接带来的投资回报率。并购结果也会受客观环境变化而发生转变。如前期的收购很成功，执行得完美无瑕，但后期由于市场环境变化，后续拓展资金跟不上，很难说这个并购是否成功。像中钢曾并购了国外的矿产，2008年经济危机之后中钢的资金跟不上了，到现在那个矿还停在那。你说这是成功的收购还是不成功的收购呢？其实当年的执行基本没问题，但5年之后市场环境发生变化了，不能据此就说这次收购是失败的。

那么依据什么来判断企业的收购是否成功？要看收购对企业的价值。比如美国思科做过很多并购，从今天的评估看大家会觉得花钱很多，但思科想得很明白，它可能通过收购来增加客户黏度，提升其全部产品的市场占有率。这是不能用单一收购的市盈率来判断的。不同的收购有不同的目标，不能单纯地看回报率。如果是策略投资，要看总体的战略定位，看企业的市场地位是否提升，现有产品销售是否扩大，公司股东价值是否增加。

避免错误的并购也是一种成功。比如康佳集团曾与法国汤姆逊公司谈判，但在最后时刻康佳撤出，因此躲过一劫。再比如，中信证券当年有计划投资贝尔斯登，也在最后时刻决定取消，从而躲过一劫。躲过一劫的企业决策过程是怎样的也很值得深思。 2012年中国有影响力的跨国并购案

中国的互联网行业是个特殊群体，它们在商业模式上有很强的本土创新力。互联网行业的商业模式是与中国国情相结合的，海外收购的模式不一定能行得通。而且中国互联网发展很快，增长很快，投资者会觉得企业仅把中国市场做好就已经是世界最大，何苦再去收购国外企业。所以中国互联网企业在海外并购不多。如腾讯的微信，它面对的是消费者，它的业务拓展性很强，技术也是自己的，分销是通过系统自身的增长，通过网络效用来进行的。所以看起来不需要收购其它企业来发展自己的业务。如腾讯想拓展外国市场，可以只进行投资，做些广告推介，而不一定非通过在外国收购公司来推广腾讯。网游公司也一样，所以并没有到海外进行大型收购的网游公司。

跨国并购篇10

【关键词】:跨国并购；文化差异；整合对策

中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1003-8809（2010）12-0266-01

一、 中国跨国公司跨国并购的文化障碍

根据调查，在过去20年里，全球大型企业兼并案中，真正取得预期效果的比例不到50%，而中国则有67%的海外收购不成功。对很多中国企业来讲，并购最困难的是整合，30%-40%的企业都是因为收购以后的整合出现问题，这个整合涉及到运作具体的人、财、物、产、供、销，更重要的是理念上的整合，文化上的整合和模式上的整合。

因为外国企业与中国的本土企业存在着显著的文化差异，并购过程中文化整合势必要影响企业以后的生产经营。有些企业因为文化差异的影响，使得企业在国外经营困难，甚至难以再继续下去。文化差异的表现主要有以下几点：

第一，显性文化冲突：显性文化冲突就是由于表达方式不同所引起的冲突，例如语言、手势、举止等这些都是外在的容易观察到的。显性文化冲突在交流时就存在障碍，影响不同文化背景的人员沟通。跨文化并购在一开始就会面对这一问题，中国的跨国企业并购也不例外。

第二，风俗习惯方面：风俗习惯带来的文化冲突是显而易见的，这个即使在国内不同的省份之间也存在。风俗习惯是文化的外在表现，其实仔细分析许多文化差异，都是在风俗习惯积累的结果，这些风俗习惯可能与所居住的地理环境、历史文化都有关系。

第三，在处理与工会的关系方面：这一点尤为重要，西方国家的跨国公司会遇到这样头疼的问题，国内也有企业面临这样的处境，如果被收购企业所在国家的工会实力强大，则会对企业经营产生很大影响，影响到公司的正常决策。

由此可见，中外文化差异要求在跨国公司跨国并购过程中必须要重视文化整合。

二、中国企业跨国并购中文化整合的策略

企业文化整合多种多样，相对国外企业的跨国并购，我国企业具有自身特点。我国企业在实施跨国并购时应遵循以下原则：

一是跨国企业管理风格与本土法律相融合。近年来，全球跨国并购的增多和急剧增长，引起了世界各国的广泛关注与争论。我国的跨国公司应改变过去无视东道国利益的经营风格，注意使其经营活动同东道国社会、经济、法律和文化环境相融，不失时机地推行当地化政策。

二是跨国企业管理方式与本土社会民风相适应。由于跨国企业子公司必须投身到其经营业务所在的社会中去，所以它需要雇佣当地人员，甚至让他们进入管理层。然而由于双方文化的差异，语言、道德、价值标准的不同，产生了许多人力资源管理问题。即使一个优秀的当地管理人员，也会因为其文化背景的不同而难以全面理解企业的政策策略，执行起来达不到预期目标。所以管理方式应以子公司为中心，强调差异性，子公司依据自己所处具体环境制定各类管理标准、制度。子公司员工的工作表现用子公司当地社会通用标准衡量。其最大优点是能根据当地环境选择相应管理制度，避免环境冲突问题。由于按当地价值标准进行活动，也避免了一系列因雇佣东道国人员而产生的人力资源问题。

三是跨国企业管理文化与本土工会活动相一致。海外工会势力强大，活动丰富多彩，这一点与国内相比差别很大。纵观跨国并购整合的过程中一个难点也就是处理好企业与工会的关系。企业应加强与工会的关系，要在当地树立良好的企业形象。

四是跨国企业并购中对被合并企业的文化取舍。做出正确的文化取舍方案，分析并购双方的文化特点，认识各自的优势和劣势，区分对待其中相融和冲突部分。跨国企业并购之后即开始了文化的融合。目前关于文化的融合模式大致有三种：凌越模式、折衷模式、融合模式。凌越模式是一种文化凌驾于其它文化之上扮演统治者的角色，组织内的决策和行为均受这种文化支配，而其它文化则被压制。这种策略往往是在合作一方的企业文化很差的情况下实施。折衷策略是指不同文化间采取折衷或妥协的方式，有意去忽略回避文化差异，从而实现组织内的和谐与稳定。这种策略适用的情况是双力企业文化差异较小的时候。融合策略指不同文化之间在承认、重视彼此间差异的基础之上，相互尊重、相互补充、相互协调，从而形成一种你我合一的全新的和谐的企业文化，这种文化就具有较强的稳定性，而且极具“杂交”优势。

上述三种模式，凌越模式显然不是长久之策，这种模式造成被并购企业的员工心里、情绪不满，间接反应是消极怠工，降低对新组织的忠诚度，丧失工作的积极性，降低工作效率。而完全的融合模式只是在理论上的描述，在实践中还没有实现过。所以现在我们经常采用的就是折中模式，尽可能的靠近融合模式。其次是折衷模式是用于两种差别较小的文化，纵观中国现在的企业文化与西方国家的企业文化差别并不是很大，因为我们的管理方式和近展史很多是学习西方的。

在采用折衷模式是有三点值得注意：第一，要有一个文化磨合期。在并购方面做的比较好的公司如惠普、强生等，在并购后的很长一段时间内不断处理它与目标公司的管理风格和业务做法等方面的差异。第二，要输入新的文化。跨国并购也要把新的文化输入重组后的企业。输入的新文化应是母公司的精髓，母公司一定要把自己的文化输入进去，不然跨国并购也失去了意义。第三，对原有企业优秀文化要保留。原有的企业也有自己独特的优势特别是适合当地风土地文化，这些是应该保留的。

参考文献：

[1]王婧.我国跨国公司的跨文化管理研究[D].湖北工业大学,2008

[2]高勇强.跨国公司管理[M].北京：清华大学出版社，2010

[3]曾妓.企业跨文化管理研究[D].对外经济贸易大学，2006(3)

[4]Fons Trompenaars and Charles Hampden-Turner.Riding the Waves of Culture:Understanding Cultural Diversityin Business.Nieholas Brealey Publishing，1998(2)