跨国公司本土化十篇

跨国公司本土化篇1

“本土化”这个词是外资企业在国内发展过程中出镜率最高的词之一。外资企业在进入中国市场初期，由于不了解中国市场的特殊性而付出了昂贵的学费，之后，外资企业便开始纷纷将“本土化”视为应对中国市场特殊性的法宝。

不同的外企对中国分部的治理结构不同，企业文化不同，对本土化的理解也不同，因此选择的本土化策略也不同。总的来说，跨国公司需要从以下几个方面来实施本土化策略：

产品本土化

中国的消费者需要什么样的产品?这个问题是值得每个外企深思的问题。为此外企需要了解他们在中国的目标消费者的特点、偏好、需求等等。汽车产品对产品本土化的诠释可谓经典。因为中国消费者好面子，喜欢“大车”，所以帕萨特在中国上市的时候特意加长、加大、加宽。标致307到了中国变成了三厢车，但在国外都是两厢的，因为中国的消费者在当时极为青睐三厢车，所以标致在引入307的时候特意重新设计，硬是将两厢车变成了三厢车。有成功的例子，也会有失败的例子。大众的高尔夫，因极高的性价比在欧美异常火爆，但引入中国后却处于无人问津的局面。因为中国的消费者在当时对两厢车尚未接受，买车的时候对车的外观、大小的关注度远远大于性能关注度，结果高尔夫成为了改装车一族的青睐品。

中国消费者对产品的关注因素众多，例如大小、颜色、外观、性能、价格等等，在某些产品的购买过程中，可能因为一些非产品关键指标而改变购买倾向。例如中国女性消费者在购买家电时对颜色的偏好一般重于对家电性能的偏好。众多的关注因素导致同一种类型的产品在中国市场的种类繁多。外企在向中国市场提品时也需要考虑到这一点，根据中国消费者对自己提供的产品的关注因素不同而提供更多的选择范围，这也是产品本土化的策略之一。

产品本土化拓展开来，可以涉及到营销的本土化问题。如何将适应中国市场的产品以中国客户愿意接受的方式销售出去?中国的消费者喜好什么样的促销方式?对广告的偏好如何?诸多这类问题在营销过程中值得外资企业思考。例如中国消费者对名人效应的热衷远超过其他国家，对品牌的信赖度也非常的高，对洋品牌的信任尤为突出。因此外资企业在营销方面需要通过各种中国化的途径来树立自己的品牌形象。

人才本土化

外企进入中国市场之初，一般都采用“洋人”作为企业的高层领导。这些外国人带来了先进的管理经验，但对中国市场了解不足。更重要的是，他们对中国市场的一些特点无法理解，例如中国的人情市场问题。对中国文化的底蕴不足也使得不少洋高层与中国员工之间会发生不少的误会，不利于公司发展。

洋高层完成到中国市场的探路之后，许多外企开始采用人才本土化的策略，即招募本土高级人才担任中国市场的决策者，但选择的人才各异。一般来说会有如下几类：

第一类是在中国土生土长的，在国内完成高等教育后留学国外，闯荡海外多年的华人，例如李开复、陈永正等等。这类人员是跨国企业在中国市场高层的首选人员，他们常年保持着和中国市场的密切联系，同时对欧美企业文化、管理方式等十分了解，非常适合出任国内跨国企业的高层。

第二类是采用港澳台、新加坡等地人员，他们对中国市场和文化有一定了解，同时在管理、观点等方面与欧美比较接近。但这类人中有不少人对中国市场的了解更偏向于自己所生活的区域，对中国市场的了解深度有待加强。

第三类是采用ABC(America BornChinese)，即美国出生的华人。他们中文流利，能与大家非常好地沟通与交流，外表与本土人员并无两样，对欧美文化、管理等方面也非常了解，但他们对中国市场的了解深度不够，需要长时间的积累。

第四类是采用土生土长的中国人，他们一般都已经在中国市场摸爬滚打多年，对中国市场了解非常深入，但与外资企业的文化、管理方式等方面存在一定差异，很难在这方面完全融合。

外企在华机构的高层人物，尤其是领军者，对企业未来的发展至关重要。第二类和第三类人选在国内曾经非常受欢迎，但目前外企更倾向于选择第一类人选，也是我们认为比较合适的一类。第四类人选在外企中能够获得足够的重视，但更多的是做为副职，很难成为领军者。

治理本土化

在这种结构下，中国区的CEO需要向亚太区的CEO汇报，亚太区CEO向全球负责亚太事务的副总裁汇报，该副总可能还负责拉丁等其他大区事务。全球CEO直接管辖各个大区的副总裁。

全球CEO可能是个美国人，亚太事务副总可能是个拉丁人，亚太区CEO可能是个新加坡、日本或者韩国人，中国区CEO可能是个香港或者台湾人。关于中国区的重大决策，可能就在这样四级对中国市场并不了解的管理体系中做出。这样的体系下做出的决策与中国市场的距离可想而知。如果亚太区总部设在日本或者新加坡，事情可能会更加糟糕。这也是许多跨国公司即便在中国市场曾经获得过非常好的发展机会，但最终却因为决策的失误而浪费了这些发展机会的原因之一。

一些跨国公司已经注意到了这种问题。例如惠普公司在总部设立“中国事务管理委员会”，专门负责中国事务的处理，避免多层级决策体系下对中国市场的信息扭曲。更多的公司选择将亚太区总部搬迁至中国，试图解决亚太区对中国市场的深入了解问题以及快速决策问题。

近来，另一种治理形式也开始悄然出现，那就是将中国市场脱离出亚太区范同，独立运作，例如富士施乐等等。这种方式将中国市场提高至总部直接管辖的地位，显示出跨国公司对中国市场的越发重视。

多种治理形式的改变都离不开一个原则，即决策适应中国市场。管理层本土化以后，跨国公司尚需思考，是否已经为本土化的管理层提供了一个能够让他们施展的环境?如果仅仅聘请了看来本土化的人才，但是没有赋予他们足够的权力，将他们作为一个单纯的执行者而不是决策者来对待，那么这种本土化是没有意义的，执行的仍然是在远离中国市场的地方作出的远离中国市场的决定。因此，跨国公司的治理也需要本土化，将权力下放至中国区，让真正了解中国市场的人来对中国区的问题进行决策。

运作本土化

有了合适的产品，找到了合适的领军者，给予了领军者合适的权限，跨国公司的本土化策略已经基本到位，但在中国区业务运作过程中尚需考虑中国市场运作的特点，即实现运作本土化。

简单地说就是，按照中国市场的规

则来处理中国市场的业务。这些中国市场的规则并不是法律所强制的，可能是行业内一概遵循的等等。尽管这些规则看来是可以打破的，可以不被遵守的，但离开这些规则可能使得外资企业寸步难行。理解并灵活运用这些规则对跨国公司来说非常重要，否则跨国公司只能摇着头黯然离开中国市场。

运作本土化过程中会遇到的这些规则无法一一列举，但可以通过一些简单的案例来说明一二。家乐福与沃尔玛的案例就是运作本土化的典型对比案例。

1995年，家乐福进入中国，次年，沃尔玛在深圳开业，两家公司起步基本相同。但在当时，我国政府对外资进行零信业的连锁经营限制非常严格，沃尔玛严格遵守规定，完全以自营为主。家乐福则立即采取了合资的办法，随后，家乐福采取获得地方政府许可的方式抢在1999年政策开放之前形成了全国的规模布局，从而一举超越沃尔玛等竞争对手，成为国内零售业的领头羊。

此外，中国分销商习惯的“先款后货”的行业规矩、斩不断的地方保护主义现象等等都可能对不熟悉中国国情的跨国公司运作带来一定的困惑。跨国公司需要在日常运作过程中不断地咨询、学习，更加深入地了解中国市场，制定适应中国的企业运作流程和方式。只有这样，跨国公司在中国的运作才会更加流畅，才能真正融入中国的文化中。

伙伴本土化

大型的跨国公司在国外，往往会形成一种“众星捧月”的局面，即在其周围会聚集众多其他的或大或小的公司，提供各类进一步的增值服务，典型的例子就是一些软件的外挂程序，能够提供超越原来软件本身的功能，例如MSN就有多款辅软件，提供天气、主题等多种服务。这些增值服务提供者成为了原企业的合作伙伴，而在这些伙伴的帮助下，跨国公司的产品运作更加得心应手。

跨国公司本土化篇2

【关键词】跨国公司 中国 本土化 战略

全球化使跨国公司超然于国别市场之外，成为国际一体化生产的组织者，而本土化则淡化了跨国公司的全球色彩，使其更像一个当地企业。跨国公司面对本土公司的强劲竞争压力，不得不在一定程度上改变原有的商业模式，并对竞争优势作出新的解释。近年来，越来越多的跨国公司在对中国市场实施战略布局时，积极推进本土化战略。

一、跨国公司的在华本土化战略

（一）跨国公司在华实施本土化战略的动因。

自1988年在广州成立合资企业，宝洁运用其成熟的国际战略与现代品牌管理模式迅速占领中国市场，1999年后，情况悄然改变，一批本土品牌和其他跨国企业的本土化品牌开始崛起，宝洁公司经过反思发现，它将在美国开发的产品和营销战略全盘转移，日渐脱离中国的市场需求，强调产品品质并辅之以大量广告或派送活动争取消费者的作法也不再受终端零售商的青睐，于是，宝洁开始推进本土化战略谋求发展。

诸如此类的案例比比皆是，我们认为，越来越多的跨国公司开始实施本土化战略主要原因包括如下几点：第一，充分利用我国生产成本和制作成本低等优势，降低经营成本；第二，通过取得“国民待遇”，享受优惠政策等有效决绝市场准入；第三，凭其内部优势在全球范围内对各类资源进行合理调配；第四，促进文化融合，利用中国文化元素提升企业经营绩效；第五，大量聘用本土人才，利用本土资源，运用贴近本土的营销方式，拉近于中国政府、企业、公众的距离，提僧企业形象。

（二）跨国公司在华实施本土化战略的表现方式。

随着中国对外开放程度日益加深，跨国公司在华投资力度也不断增大，本土化程度不断提高，经过研究，我们发现，跨国公司在华本土化战略主要通过以下方式实现。

1.生产运营本土化

第一，设计本土化，由母公司提供的标准产品在进入中国市场之前，根据中国市场需求及消费者的特点进行产品包装、设计、性能等方面的调整。第二，采购本土化，在帮助其降低生产成本，减少库存，增强经营效率的同时，让利给我国消费者并带动我国相关产业发展。第三，生产本地化，有利于企业在短时间内有针对性的开发、生产和推出相关的产品，满足市场需求。

2.技术研发本土化

随着技术密集型跨国公司在中国投资的不断升温，跨国公司在中国建立科研中心、开发新产品等已成为它们大规模进军中国市场强有力的武器。其特点如下：一是其大多服务于产品研发，旨在提高有关产品的国际竞争力；二是其与中国本土的科研教学或经营单位有较密切的业务合作关系；三是其所使用的研发人员趋于本土化。

3.品牌营销本土化

近年来，跨国公司更加注意贴近中国国情及文化，细致到确定品牌名称、广告语等，并主动根据中国消费者需求为产品定位，利用品牌特许经营、兼并本土品牌等手段实现品牌营销本土化。此外，跨国公司还注意通过与政府建立透明“双赢”的合作关系以及选择强有力的本土企业为合作伙伴，融入当地文化成为当地企业的“好邻居”。

4.人力资源本土化

跨国公司本着以人为本的原则，重视本土人力资源，重用华人精英，通过人才选聘本土化、人才培养本土化、员工管理本土化、管理决策本土化更好的掌控中国市场。人力资源本土化的开发利用，极大地帮助了跨国公司建立起与中国政府和民众的关系，为其实施产品和市场本土化提供了智力支持。

5.关系利益本土化

越来越多的跨国公司以一种超国界的心态和经营理念将自身发展与我国发展相结合，不仅保障了其在中国投资战略的成功，还在很大程度上帮助其赢得了中我国府和民众的信任。目前跨国公司主要通过与中国政府建立良好关系，取得政府的信任支持；遵守中国法律法规，树立良好的公众形象；积极支持各项公益事业和慈善事业回报社会等实现关系利益本土化。

二、跨国公司在华实施本土化战略的影响

（一）跨国公司在华本土化的积极影响。

1.加快经济全球化，优化国内市场

跨国公司本土化不仅加快了我国经济的全球化参与进程，更进一步推进了我国同跨国公司间的经济技术合作与交流，促进了我国的对外开放和社会主义市场经济体制的建立健全。跨国公司的陆续进入，促成了多元化竞争局面的形成，有利于打破市场垄断，营造公平的竞争环境。

2.助力企业发展，促进企业成长

跨国公司引进了现代的企业生产经营理念、组织形式和管理方式，促进了中外不同文化的融合，为我国企业提供了学习机会，产生了良好的管理“示范效应”。这不仅能帮助本土企业在国内商场上做大做强，确立战略地位，对有实力“走出去”的企业更显珍贵。同时，很多跨国公司大规模实行产品外包，这种具有产业“集聚效应”的生产方式，使生产规模适当、具有较高管理水平、能够为大公司提供配套产品的中国民营企业获得空前的发展机会。

3.扩大企业研发投入，提升企业研发能力

跨国公司在华实行研发本土化策略，首先可以弥补我国研发投入资金不足的问题；其次，有利于形成“技术溢出”效应，促进我国科研能力和科技水平的提高；此外，这对我国产、学、研的结合也起到了引导作用。

4.优化人力资源配置，培养本土优质人才

跨国公司在我国参与人力资源争夺，这必然使人才流动的范围扩大、速率加快，进而活跃我国人才市场、促进人才市场体系完善、优化人力资源配置。同时，跨国公司以健全的分配制度、先进的管理方式等为员工提供高收入和发展成才的机会，有利于提高我国企业管理人员驾驭国际市场的能力。此外，跨国公司本土化所带动的关联产业增加了我国的劳动力需求，拓宽了本土优秀人才的就业渠道。

（二）跨国公司在华本土化的消极影响。

跨国公司的本土化战略无论怎样尽善尽美，都不意味着它们已经放弃了自己的归属国籍。在真正涉及到国家之间的政治、经济冲突时，跨国公司只能也必然服从于其母公司所在国利益，这在一些涉及高科技或军事方面的行业表现得尤为突出。跨国公司本土化带来了西方文化和价值观，同化了本土价值观，一定程度上破坏了我国的传统文化体系。其次，跨国公司对市场份额的控制和对高利润产业的掠夺，有可能将本土企业边缘化，其占市场份额，扼杀幼稚企业。此外，跨国公司的优厚待遇使国内企业和科研院所的优秀人才大量“搬家”，家具人才危机，牵制本土企业发展。

三、应对跨国公司在华本土化经营的对策

跨国公司在中国的蓬勃发展是一把双刃剑，给本土企业带来良好机遇的同时，也带来挑战。我们必须采取积极有效的措施，规范与引导跨国公司的本土化行为，保障本国经济的健康发展。同时，向成功的跨国公司学习创新的体制和经验，强化我国本土企业的国际竞争力。

1.政府干预，促进跨国公司为我国经济发展服务

政府应制定科学合理的外资产业进入政策，对外资进入的产业领域、规模、方式进行正确的引导和监督。其次，通过制定与完善相关法律法规，防范跨国公司的行业垄断。第三，支持并鼓励跨国公司通过实施本土化战略，拓宽我国就业渠道、增加市场需求、发展新兴产业及促进国际技术转移等，使其切实为我国经济发展服务。

2.强化实力，提升我国企业的国际竞争力

跨国公司本土化程度提高无疑会加剧市场竞争的激烈程度，我国企业应具备强烈的危机和竞争意识，不断创新变革、加速成长。第一，我国企业要充分发挥劳动力成本低、资源丰富的比较优势，大力发展技术含量高的劳动密集型产业。第二，我国企业要依据实际情况，摒弃利益私有化，使企业向结构合理化、经营集约化、规模集团化方向迈进，进而发展为占据海内外市场的大型跨国公司。

4.海外经营，利用本土化策略拓展海外市场

跨国公司本土化战略使国内竞争国际化，国际竞争白热化。有实力的本土企业进行跨国经营，不仅能直接提高企业的经济效益，还可以有效提高品牌价值，提升企业形象，既能满足企业自身发展需要，也是积极融入经济全球化的合理趋势。中资企业应抓住机遇，从国外其他优秀跨国公司的国际化发展过程中，找出规律和经验，主动进行企业的全球化战略，在海外经营中有效发挥本土化战略优势，提高企业国际竞争力。

总之，我国政府和企业在发展过程中要认真研究与跨国公司的战略互动，在全面把握跨国公司在华本土化规律的基础上，根据跨国公司的战略行动特点来制定我国的应对策略。

参考文献：

[1]高蕾.跨国公司本土化战略研究与启示[J].经济管理，2010（4）.

[2]那丽媛.浅析跨国公司在中国的本土化战略[J].东方企业文化，2010（11）：183.

跨国公司本土化篇3

关键词：跨国公司 本土化战略

一、跨国公司本土化战略的定义

“本土化”一词源于英文的localization，学术界给出的一种本土化的定义是，跨国企业在全球化的过程中，以调整自身的产品或服务的功能与特性，去适应国外市场不同的语言、文化、政策、法规的一种实践活动。其核心是“入乡随俗”，也只有这样才能让跨国企业在东道国有一定竞争力，能在跨国经营中取得一定成绩。本土化战略包括本土化产品、本土化的营销、本土化研发、本土化人才、本土化管理和本土化企业文化等，是跨国公司在全球化战略背景下，针对东道国市场的实际情况而相应作出的调整和再造。

二、 跨国公司实施本土化战略的必要性

（一）可以满足不同层次消费群体的需要

在跨国经营中，企业具体从事的行业会有很大的曲别差异和具体地域特性，因此必须设置一个本土化生产营销战略，以满足不同层次消费群体的需要。

（二）优质的企业形象有利于跨国公司的跨国经营

任何一家跨国公司能在全球营运中取得较好的发展，就在于企业拥有优质的企业文化和形象，从而能得到东道国政府的认可。中国企业走出去的过程中，在它国投资项目，一定要利用当地的人力资源，这样有利于提高中国企业知名度，树立优质形象。

（三）可以满足外部文化环境差异的需要

跨国公司在全球化的运营过程中，必然会碰到一些障碍，比如文化的差异，其次语言不同也是一大障碍，因此跨国公司必须进行本土化经营，聘用当地的人员，了解当地的文化，通过人力资源的本土化来规避一些文化冲突，实现与东道国文化的和谐统一。

（四）有利于各项交易成本的降低

追求利润最大化，尽可能的降低交易成本，是跨国公司进行跨国经营的根本目的，跨国公司实现采购，生产，销售等方面的本土化后，其经营成本会远远低于产品在母国生产、输出及人员外派的跨国经营模式。

（五）可以更好地适应当地市场环境

跨国公司在全球的跨国运营，必须面临不同的市场环境，比如消费者的消费习惯和消费水平，不同的社会政治制度，不同的气候地理环境，不同的原材料产地等，所以跨国公司要做好跨国经营必须去适应这些挑战，才能取得跨国经营的成功。

三、跨国公司本土化战略形式

（一）跨国公司人才本土化

人才本土化是指跨国企业充分利用东道国人才资源，无论是基层还是高管都要逐步实现全面的人才本土化，使东道国员工成为公司员工的主体。人才是一个企业的核心资产，所以对于跨国企业来说，在东道国实施人才本土化尤为重要，该战略可以帮助跨国公司更好更快地融入到东道国市场。

（二）跨国公司产品本土化

产品本土化是指跨国公司针对东道国本土的市场需求或消费者偏好等特殊要求对原有产品的外观、口味、质量、品牌等一个方面或多个方面进行调整改造或者直接开发新产品来满足当地消费者需求的行为。跨国公司要想在东道国获得一席之地就必须让自己的产品本土化，适应市场需求，这样才能使得产品具有竞争力，在跨国经营中才有可能取得成功。

（三）跨国公司营销本土化

营销本土化是指跨国企业想融入东道国市场、努力成为东道国市场中的一员所采取的一种营销策略，它强调满足当地客户、满足产品和服务的多样性和及时性、营销活动中突出当地文化的特点。

（四）跨国公司品牌本土化

品牌本土化是指跨国企业在东道国市场经营过程中不单纯的使用现有的品牌，而是赋予其品牌一定本土化的内涵，以便赢得当地消费者的认同和支持。如可口可乐、宝洁、奔驰等这些国际品牌在中国家喻户晓，它们中国化的名字正是其品牌本土化的一个表现。

四、中国企业跨国本土化经营的问题

（一）不能很好化解文化冲突

由于我国企业的跨国经营起步较晚，国际化程度相对较低，对东道国文化了解不多，缺乏深入了解国外文化的人才，对文化因素的重视程度也不高，因而在跨国经营中因文化差异而引起的矛盾和问题较多，严重妨碍了我国企业跨国经营的发展。

（二）缺乏品牌建设

目前中国企业品牌发展中的问题主要有企业在品牌投入的资金、投入比重普遍较低，自主知识产权保护重视程度不够，企业品牌定位大多还属于国家品牌、层次较低，对品牌的认识不够，而且品牌专业人才匮乏，大部分企业甚至没有自己的品牌，在国际市场几乎没有知名度。因此品牌国际化是中国品牌发展的必由之路，企业必须在品牌上下功夫，树立品牌国际化观念，建立并成就属于我国企业的国际化品牌。

（三）高素质的国际化人力资源欠缺

我国跨国企业缺乏具有丰富经验的国际化人才，跨国企业中外派人员较多，员工本土化程度低，不熟悉东道国市场情况，经营过程中遇到的障碍比较多。并且照搬国内的规范制度去管理东道国的人力资源，并没有依据东道国人力资源的特点因地制宜，与发达国家跨国公司相比，我国跨国公司相关管理机制不够完善，难以吸引本地人才，严重制约了我国企业的跨国发展。

（四）中国企业国际化经营战略不清晰

海尔、华为这样有战略性有规划的的企业在中国毕竟是少数，大部分中国企业在把步子向海外迈进的过程中对本企业认识不明确、战略不清晰，匆忙决策，在国际化过程中处于被动地位，经营出现问题，被国内外有实力的企业兼并收购的不在少数。

五、对中国企业国际化本土经营战略的启示

（一）加快企业文化本土化进程

在跨国经营过程中，要注意使用本土化战略处理好跨文化沟通。通过人才本土化策略来避免因文化差异而引起的冲突和决策失误，跨国公司应立足于东道国市场的环境，在公司内部形成新的价值观，创造出新的企业文化，并使之与东道国的文化背景和公司所处现实环境相适应。

（二）加强企业品牌建设与管理

对于品牌的建设与管理需要政府和企业两方共同努力。在政府方面，需要建立专业的品牌人才培育机构，在政策上要鼓励和扶持有实力的企业更多参与国际竞争，在战略上要制定国家品牌发展的中长期计划，加快中国品牌国际化进程的步伐。企业方面，我国企业要注重打造属于自己的品牌，定位鲜明，突出产品优势，然后塑造品牌核心价值，寻找品牌精髓，在国际市场占据有利地位，树立全球品牌战略意识。

（三）合理整合人力资源

中国企业要深入借鉴学习欧美跨国公司本土化经营的成功经验，要用全球化的视角来开展全球化经营，尤其要利用好当地市场各种有利资源，做好企业品牌推广，树立优质品牌形象以扩大企业的经营影响力。企业要充分考虑东道国人才的自身特点以及当地的风土人情，完善对本土人才的相关培训及激励机制，通过本土的人力资源进行组合和开发，实现人力资源在全球范围内的优化组合。

六、结论

跨国公司在中国的本土化涉及面较广较全面，涉及企业经营管理的方方面面，本土化不仅使得跨国公司在华占据一席之地，实现其经济目标，同时也得到当地人民的支持，为跨国公司在华长期发展打下了良好基础。而中国跨国企业本土化起步较晚，本土化仅仅是摸索阶段，涉及面较窄，本土化程度不高，在跨国经营中还有较大发展空间，在今后的跨国经营中在吸取发达国家跨国经营经验的同时要结合东道国具体实际情况，制定相对完善的本土化战略，并根据实际情况与时俱进，不断创新调整发展战略，在经济全球化竞争日益加剧的世界经济中占据一席之地。

参考文献：

[1]李静.浅析跨国公司人力资源本土化[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2010（7）：68

[2]许峰，许敏.跨国公司在华R&D 本土化分析[J].黑龙江对外经贸，2010（12）：39―40

[3]王嘉.浅析跨国公司本土化发展策略[J].中国外资，2012（15）：68―69

[4]杨明刚.肯德基经验对促进餐饮业现代化发展启示[J].市场营销，2010（7）：68

跨国公司本土化篇4

关键词：跨国公司策略选择；本土化；标准化

一、引言

自加入WTO以来，我国凭借广阔的潜力市场以及改革开放的鼓励政策，吸引了大批的外国跨国公司的投资。在竞争越发激烈的中国市场，跨国公司处于日益艰难的环境之中。想要在适应中寻求生存，越来越多的跨国公司展开了在中国的本土化的进程，以继续维持和扩大在中国的经营业绩及影响力。本文将分析跨国公司在中国面临的一个重要的战略，即本土化策略。通过案例分析肯德基在中国的战略选择，试论跨国公司本土化策略选择对市场的影响。

二、文献综述：跨国公司的本土化战略选取

在经济全球化趋势的推动下，越来越多的跨国公司应运而生，并且不断壮大。面对截然不同的市场特征与市场环境，跨国公司面临着许多重要抉择，标准化与本土化之间的权衡就是其中之一。

早期的学术界对标准化与本土化的争论分为两派。一批学者认为，作为全球化的驱动力，市场与技术共性以及趋于一致的消费者需求与偏好，使得标准化的决策变得有利可图。另一批学者却强调，尽管全球化进程的加快，但是各国之间差异程度较大，主要存在于消费者需求和购买力的不同，文化和传统等的巨大差异，外国企业在东道国必须要求本土化思考，以适应新的环境。通过认识并满足东道国消费者不同的需求，凭借高销售额创造出的更长远的盈利。

同时，跨国公司进入东道国市场战略的选择通常存在时序，多以标准化进入，再以本土化扩张。全球营销本土化是企业国际化中环境变化的必然结果。

三、案例研究肯德基现状及本土化策略

纵观中国的快餐行业，肯德基无疑是这个行业中的一大巨头。作为全球最大的连锁快餐集团的麦当劳在中国的销售业绩还不及全美排名第七的肯德基，门店数还不及肯德基的一半，是什么原因导致这巨大的悬殊？同为世界顶级的连锁快餐企业，麦当劳相比肯德基拥有更悠久的历史，更雄厚的企业实力，更强势的品牌资产，为何在中国市场形成如此大的反差？

笔者认为，其主要原因是麦当劳在中国主要贯彻实施的是全球化标准化战略，而肯德基自进入中国就开始了走适应中国市场的道路，不拘泥于标准化，产品的不断推陈出新满足日益挑剔的消费者需求。肯德基先与麦当劳进入中国市场，并维持着巨大的先发优势。在麦当劳固步自封的情况下，肯德基顺势努力使其品牌本土化，从管理到营销理念，从产品采购到研发，一系列的本土化策略使肯德基受到中国消费者的熟知和喜爱，其品牌影响力巨大，并为其发展壮大奠定了坚实的基础。

（一）管理本土化

随着跨国公司全球经营的成熟以及外部环境的变化，跨国公司呈现出管理本土化趋势。早期，跨国公司进行海外扩张主要依赖母公司外派人员，不仅成本很高，同时也伴随着难以融入本地文化的难题。管理的本土化能使管理层更好了解消费者的需求，并迅速作出反应，具有远见性及实用性。

肯德基在人员的使用方面，始终奉行人员本土化的策略充分利用当地廉价的劳动力资源。人力资源本土化减少外派人员的所需的企业管理费用，降低成本的同时还使文化冲突得以缓和。肯德基管理层认为，使用本地员工不但可以节约人力，而且可以更方便地了解当地的文化和生活习惯，有助于肯德基扩张市场，增强企业的凝聚力。

（二）产品本土化

面对截然不同的营销环境，跨国公司基于当地市场特点以及文化，对引进技术和产品进行一定程度的本土化。产品的本土化提升了产品质量，顺应了市场需求，使其维持并扩大市场份额，获得更强的市场竞争地位。

1 采购本土化

中国家禽饲养现代化的发展，为肯德基原料就地采购提供了大大的方便，原料采购成本化也无疑为肯德基在中国的飞速发展与扩张奠定了坚实的基础，最终为其在中国超越他的老对手埋下了伏笔。同时，自肯德基进入中国以来，其每年在中国采购数十亿人民币的原材料，其供应链体系日益成熟与庞大，带动了国内一条产业供应链的兴盛。

2 产品研发（R&D）本土化

产品本土化是本土化策略中重要一环。肯德基一直以来凭借着“烹鸡专家”的卖点并不断创新的精神。基于中国市场特点，肯德基不断投入研究以寻找适合中国人口味的产品，陆续推出多款中式与西式完美结合的料理。肯德基还根据中国国内市场的差异性特征，推出具有地方特色的美食，如老北京鸡肉卷、川香辣子鸡等。随着消费者差异性需求的增大和对健康生活的追求，肯德基还推出了中式早餐、中式快餐。通过以上本土化策略的进一步深入，肯德基在中国无疑抢占着更大的市场份额，提高了市场竞争力。

（三）营销理念本土化

跨国公司应重视树立本土化的营销理念和对当地消费者需求的调研分析，以制定出切合当地实际的营销对策。肯德基在中国不仅传承了母公司的标准化管理理念，近年来也注重对健康饮食的推广，肯德基高层提出“推动均衡饮食、倡导健康生活”的理念。肯德基扎根中国本土，推广其新式营养快餐的理念，每年都要根据中国消费者的口味变化和心理需求，研发并推出适合中国消费者的新产品。这种本土化的健康理念，使得肯德基在中国品牌影响力日益增大，中国也成为肯德基全球的最重要营销市场。

四、结束语

跨国公司本土化篇5

一、问题的提出近10年来,中国作为世界上最具魅力的新兴市场之一,吸引着实力雄厚的跨国公司纷纷来投资

与此同时,我国许多有特色优势的企业也不甘示弱,将业务范围逐步向海外拓展,如海尔、联想。虽然这些跨国公司经营管理方式上有所不同,但它们都不可避免地采取了本土化的营销战略。所谓本土化战略,是指一些跨国经营的企业、公司为了在所在国或所在地区获得最大化市场利益,充分满足本地市场需求,适应本地区文化,利用本地区经营人才和经营组织生产、销售适应特定地域的产品和服务,而实行的一系列生产、经营、决策的总和。“本土化”体现在很多方面,其中最重要的就是营销本土化。

二、营销本土化势在必行

(一)“本土化”是一种国际发展趋势随着世界经济一体化的发展,跨国企业之间的竞争日益激烈,它们不仅要与当地的公司抢占市场份额,而且还要与同在一国市场的其他国竞争对手分羹夺食。因此,谁更了解市场,谁更熟悉东道国的文化习俗,谁就在激烈的市场竞争中占据领先地位。从产品差异细分市场、个性化方面来看,为了迎合不同社会和文化对产品的不同需求,企业必须研究当地社会和文化,开拓当地市场所需的产品。

(二)从哲学的观点看“本土化”问题—营销矛盾的特殊性大于普遍性我们都知道任何事物既有共性,又有特性,而营销的成功与否在于企业是否注意到了所在市场的特殊性,并能采取相应的营销策略。这正是“本土化”的精髓所在。世界是多彩的,组成世界的每一部分都有其自身的特点,民风习俗、价值观念、禁忌爱好、消费观念、道德理想、政策制度等人文因素都对产品的目标市场开拓产生极大的影响。例如,美国人在选择服装时注重张扬个性,追求标新立异;中国人则是追求典雅含蓄,合群合体。由于这些人文因素的差异,世界各国消费者对商品的态度和价值观有很大的不同,从而导致购买行为表现出不同的特点。因此企业只有重视目标市场的“本土化研究”,做到“入乡随俗,适市营销”,才能富有成效的拓展市场空间。

三、跨国公司实施本土化营销的五个方面市场营销是一项系统工程,它涉及诸多营销要素和营销手段,是营销诸要素的整合

因此,本土化营销要从营销组合诸要素等多方面入手,达成营销战略和营销手段的本土化。具体而言,跨国企业的本土化营销可划分为产品本土化、品牌本土化、价格本土化、渠道本土化和促销本土化。当然,这种划分并不是绝对的,界限明朗的,因为它们相互之间有着千丝万缕的联系,互相渗透、相辅相成。

(一)产品本土化产品本土化是产品设计要适应目标的需求和口味,它还包括产品研发本土化。例如,海尔冰箱能在美国市场取得一系列成就就是因为它在美国实施了“本土化”策略。海尔冰箱自进入美国市场以来,由于节能指标达到了美国2001年DOE标准,再加上总部设在洛杉矶的美国海尔设计中心专为美国消费者度身打造,而成为美国消费者喜爱的品牌。当然在实施产品本土化中,最具代表性的当属麦当劳和肯德基这两家快餐巨头了。在上海,肯德基的营业状况比麦当劳好,但这并不是因为肯德基进入上海的时间比麦当劳早,而是因为麦当劳刚开始没有了解到上海人不喜欢吃牛肉。后来,为了迎合上海人的口味,上海麦当劳不得不用猪肉代替牛肉,并且用麦乐鸡与肯德基的家乡鸡来竞争。肯德基更是不甘落后,该公司一直致力于研发适合中国人口味的新产品,以取悦于消费者。他们相继在北京推出“榨菜肉丝汤”,“寒稻香蘑饭”;并在上海推出“海鲜蛋花粥”,“香菇鸡肉粥”等中式早餐。

(二)品牌本土化品牌是产品战略的一个主要课题,由于其在市场竞争中有着举足轻重的作用,所以往往将其从产品策略中分离出来。品牌的一半是文化,跨国公司自进入中国以来,十分注重适应中国独有的国情,主动根据中国消费者的需要、偏好和支付能力等因素,为产品准确定位,不遗余力地在产品生产、包装设计、商标名称、广告宣传等各个环节增加品牌的文化投入,从而创造出本土化的品牌。在商标名称上,跨国企业无不苦心孤诣,力求匠心独运。20世纪80年代,Cocacola公司再次登陆中国,他们在研究了4万个汉字的基础上,最后确定了发音相近,读音悦耳,寓意精妙的“可口可乐”四个中国字,所取得的成功众所周知。“雪碧”是可口可乐公司“sprite”饮料,在美国十分畅销,但“sprite”翻译成汉语的意思是“魔鬼”、“小妖精”,为了挺进中国,他们多方征求意见,反复进行论证,经过几个方案的筛选,最终决定将其直接译音为“雪碧”,意为纯洁清凉之意。还有飘柔、潘婷、海飞丝、舒肤佳、玉兰油等具有中国特色的品牌名称,也都是美国宝洁公司的产品。

(三)价格本土化由于运往各国的产品运输费、关税、经济状况不同,跨国企业在向各国销售自己的产品时,面临着产品的定价差异问题。同一种商品如果在世界各地采取同一的价位,可能会出现很多问题,因为某种商品的价格可能在一些国家被认为物超所值,而在另一些国家却可能相反。因此,跨国企业在进行定价时,往往要考虑各国目标消费者的经济收入状况、消费观念、价值观念、群体偏好和消费者对价格的心理承受力等因素。当然还要参考一下同类进口产品和当地同类产品的价格区间,尽量使产品价格处在这个价格区间范围内。此外,当地的市场竞争状况也是跨国企业制定价格的考虑因素之一。

(四)分销渠道本土化跨国企业在国外进行销售时,必须考虑各国分销渠道的差异。他们在销售商品时要以适应当地的分销渠道来进行,并且要考虑各种可能出现的异常情况。跨国企业(除少数外)在异地销售往往没有自己的营销渠道,因为自建渠道会花费很多人力、物力和财力成本,而且难度大、不易维护。所以,他们经常选择与大企业合作的方式来利用知名品牌已建成的渠道。比如说,日本三洋与海尔的日中市场互换策略就已开始利用海尔的网络。

(五)促销本土化在促销上,“本土化”策略被各跨国公司用得极其频繁。他们根据所在国的风俗习惯、民族节日适时地推出了符合当地情况的促销策略,以此来抓住消费者的情感世界。可口可乐在中国的广告宣传就别出心裁,令人叫绝。他们在我国春节来临之前,向顾客赠送对联,上联为“春节家家包饺子”,下联是“新年户户放鞭炮”,横批则是“可口可乐”。这种采用汉民族特有的对联形式的宣传,使我国消费者与可口可乐产品的心理距离一下子就拉近了。伊莱克斯更是将它的亲情化营销演到了实处。为了宣传变频冰箱的节能优势,它打出了“还能再省吗?伊莱克斯推出日耗电不足半度的冰箱”,“省是中国人的美德”的广告语。此外,在媒体选择上,跨国企业也颇费心思。

四、本土企业也需要营销本土化

(一)案例分析20世纪90年代初期,武汉长江啤酒有限公司生产的中德啤酒曾在武汉电视台、湖北电视台上大打广告,广告口号是“中德啤酒很德国!很德国!”意思是“中德”啤酒是使用德国酿造技术、聘用德国专家、引进德国生产设备、纯正德国口味的一种中、高档啤酒。这一广告至今在武汉市民中仍有较深印象,其广告投资不能说不大,广告效果也不能说不好。但是,这一广告并没有推动产品的销售,“中德”啤酒及其生产厂家最终还是在1995年被“百威”啤酒收购,中德啤酒这个品牌,从此在市场上消失。中德啤酒的失败,很大程度上是由于其没有很好地了解当地的市场环境和消费者的习惯,也就是没有做好“本土化”研究。在定价上,“中德啤酒”的价格是主要竞争对手“行吟阁”啤酒的近两倍。当“行吟阁”卖一元时,中德卖两元左右。由于啤酒的主要消费群体是中、低收入的武汉市民,他们不可能不考虑价格上的对比。因此,定价偏高是中德啤酒卖不动的一个重要原因。在产品口味上,由于武汉天气较热,市民喜欢喝清淡爽口、酒精含量较低的啤酒,而中德啤酒口味较浓、酒精含量较高,这是产品本身存在的一个销售障碍。在销售网点的分布上,中德啤酒主要通过大中型宾馆、饭店、涉外饭店销售,并通过一些中档以上,装修较好的零售店销售,而不在居民区附近的个体户小店、夫妻店铺,以维持其中、高档的产品形象和企业形象。但是,武汉市民购买啤酒一个最大的行为特征就是哪近就在哪儿买,没有人会骑个单车花十几分钟,甚至半个小时去找哪儿有中德啤酒。这是中德啤酒在销售网点上一个重要障碍。超级秘书网

(二)我国企业在本国的营销也应采取本土化策略任何一个国家并不是所有的企业和产品都要进行国际化的扩张,总有不少企业和产品立足内销市场。因此,跨国企业的本土化营销对我国本土企业也有很大的借鉴意义。我国幅员辽阔,各地的气候、环境不尽相同,56个民族的风俗习惯也各异,城乡差别,各地政治、经济环境差异等等,这一切都导致了各个地区人们的消费口味、偏好、甚至价值观、审美观会有很大的不同。比如说,在做菜的口味上,有一种说法是“南甜北咸,东辣西酸’;再比如说,在穿衣上,南方人身材普遍娇小,而北方人普遍偏高,因此,服装厂在加工时就应该考虑这个问题,针对不同地区,在尺寸上加工适合当地人身材的衣服。由于我国的这些“特殊国情”,我国企业在本国进行跨区域销售时,尤其应该采取本土化营销策略。在产品上,要深入了解当地人的消费习惯、偏好,来及时调整自己的产品。在价格制定上,要考虑到城乡收入差别、地区收入差别来及时调整产品在各地区的价位。对于连锁零售企业来说,应根据连销店所在地的人均收入水平和当地市场竞争环境来适当地调整商品的价格。在当地的促销上,应深入研究当地人接收信息的来源。比如城市里的上班族、学生、老年人等,他们接收信息的媒体各不相同。老年人倾向于广播、报纸;上班族多通过报纸和电视来了解信息。此外,采用名人促销时,应尽量选择当地人喜欢并信得过的人士,最好这位名人是在当地出生。在分销渠道上,当然应采取当地的渠道,采用当地的分销商、商,通过他们在当地已建立好的一系列营销网络来分销商品,这样可以节约很多人力、物力和财力成本。

五、结束语

总之,营销本土化的核心是关系本土化。不论是跨国企业,还是我国的一般性企业,只要进行跨区域销售,就应该处理好与所在国或地区的各种关系问题,即与消费者、分销商以及各级政府等之间的关系。因为关系处理好了,本土化营销的目的也就达到了。

参考文献:

〔1〕张青山,赵忠华.企业人才培养的当地化和内部化〔J〕.管理现代化,2000,(1).

〔2〕何军红.本土化———跨国公司的制胜策略〔J〕.改革与理论,2002,(3).

跨国公司本土化篇6

20世纪50年代,跨国公司中80%的员工为欧美毕业生。而到了2000年,1.15亿的毕业生中,有50%来自于亚洲。

过去,一些大型跨国企业对于人才的招募简直可谓“垄断”。现在,与本土的一些企业相比,跨国公司在吸引人才上面仍然具有一定的吸引力,但是已经远不如从前。尤其是当公司需要来自新兴市场的尖端人才,或是本土企业希望增加劳动力市场价值链时,跨国公司便不得不与人分享劳动力。

劳动力成本问题已经逐渐被视为一个备受社会广泛关注的议题,这样的情况同样发生在低劳动力成本市场,例如主要提供工业制造的中国和越南,以及主要提供服务的印度和菲律宾。

与此同时,NGO以及国际媒体对人权的重视对企业造成很大压力,加之劳工权益保障的冲突由于受到当地民众和政府的关注而出现越演越烈的趋势之时,企业不得不开始积极履行劳动保障方面的责任。

劳工权益的挑战同样为公司的经营、道德和信誉带来风险。现在,越来越多的社会责任投资者开始关注公司在这个领域的表现。

尽管这样,调查显示仅有很小一部分的企业制定、采取了长效的政策和管理机制来解决这方面的问题。尤其是在子公司和分支机构,劳工权益的政策更加难以保证。

将薪酬制度“本土化”

拉法基在全球76个国家拥有超过9万名员工,公司制定了一个大概的薪酬制度。由于拉法基的公司遍布全球多个国家,而每个国家的薪资水平无法统一,所以拉法基制定的这个统一的薪酬制度更多是针对管理层而言。

“严格意义上讲,拉法基并没有制定出一个国际化薪酬制度。”据拉法基薪酬管理负责人Thomas Bork介绍,基本工资的制定是根据员工的职责、技能以及个人素质来确定的。在同一个国家,不同的经理层的岗位工资看起来似乎更符合所谓的“国际标准”,因为经理层的工资是由总部商讨决议的。而至于非管理岗位的工资,则是根据具体的岗位类别、跟当地工会组织的协商结果以及当地法律要求综合考量制定的。如果当地没有劳工薪水的制定政策,我们就根据拉法基自己的评价系统和制定标准予以制定。

在所有国家,拉法基都建立了鼓励广泛参与的分红制度。公司600个最为重要的管理岗位的分红分为三个方面:1/3取决于个人工作表现;1/3取决于所在公司的经济状况;剩下的1/3则取决于所在团队的工作表现。

个人工作表现的构成包括是否发生过工伤事故,审计或是程序是否合规等。公司还会根据各种考核结果对个人工作表现做出综合评价。

在一些国家,拉法基的分红制度已经延伸至非管理层。但是所在地区的公司需要根据当地文化对应分红利进行计算,以便以更好的途径惠及员工。

在一些国家,医疗保险对于一个家庭来说是十分重要的。这就需要由当地的人力资源主管对医疗保险的政策予以考量,以更好地吸引人才。

“退休政策也需要根据各地具体情况予以制定。比如,在一些国家,退休后来自于家庭的供养可以扮演十分重要的角色,所以对于这些国家的退休员工来说,一次性发放养老金就比按月发放更具吸引力。所以在这些与劳工待遇相关的领域,我们没有办法制定一个全球统一性的政策。”Thomas Bork说。

尊重最低工资信守国际工会组织的承诺

“拉法基是一个对人才有吸引力的企业,因为我们十分重视当地的相关法律法规。并且据我所知,拉法基的薪酬水平是高于所在地平均水平的。”Thomas Bork说。

2005年,拉法基就与三个国际性的贸易组织签署了有关社会责任和社会关系的文件。拉法基承诺将充分尊重由国际劳工组织界定的员工基本人权,其中也包括保障最低工资的条例。

要充分履行劳工权益的社会责任,仅仅“独善其身”是不够的。拉法基在与供应商签署合同时,会指明关于劳工保障的要求,希望供应商能适应我们的价值与文化。这也促使公司会精心挑选供应商与合作伙伴。“在越南,我们艰难地树立起了拉法基的牌子,因为在那里很难找到符合我们要求的供应商。即使对于供应商的审计都得以通过,也并不代表它们完全不存在问题,或许是我们还没有发现。我们能做的就是尽量改善。”Thomas Bork说。

(本文来源:Eurosif(欧洲社会责任投资论坛),由Eurosif独家授权本刊发表)

新闻链接

松下、索尼的薪酬制度“本土化”

松下电器:取消年龄工资和能力贡献工资,加大奖励力度

20世纪90年代,松下电器(中国)有限公司的管理经验是引进先进的管理模式,工资结构分为四部分:年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资。2001年由于松下出现了80多年来的首次亏损,迫使松下开始反思管理方面的问题,并进行了一系列的改革。松下电器(中国)有限公司则进行了更为大胆的人事制度改革,打破了松下电器具有80多年历史的年功序列工资体系,取消了年龄工资和能力贡献工资,在保留岗位工资和职务工资的同时,加大奖励力度,转变工资支付观念,注重个人能力和贡献。

在过去,能力贡献工资是相对固定的,无论工作业绩好坏,最终根据职工的评价结果,工资都会有所上升,只不过评价高的员工的工资调整的多一点,评价低的员工调整的少一点。经过改革之后,完成工作被评价为及格的,工资不升不降;完成工作业绩优秀的,工资增长幅度加大;工作业绩差的,工资下降;评价低到一定程度,调整工作岗位或辞退。通过改革,改变了员工关于奖金是工资的滞后支付的观念,提高了公司的业绩。

跨国公司本土化篇7

改革开放以来，我国不断努力优化投资环境，国外公司被我国庞大的国内市场深深吸引着，所以越来越多的国外公司驻入中国。在世界经济全球化、一体化趋势下，我国紧随世界发展步伐，融入世界大集体，成为较有影响力的发展中国家，拥有中外企业投资的庞大市场。跨国企业依据我国目前的发展情况，在我国实行了生产本土化、研发本土化、品牌本土化、营销本土化、人力资源本土化等多种形式的本土化。跨国公司在华本土化不仅加强了我国人才机制的完善与产业结构的升级，而且也促进了文化、技术的融合与管理的变革。然而，跨国公司在华本土化对我国也有很多不利影响，如国内企业人才流失、加大技术依赖与差距、技术逆向扩展、争夺我国研发资源、争夺市场份额等。因此，如何更好地应对跨国公司在华本土化给我国带来的不利影响，这对我国公司显得尤为重要。

二、跨国公司在华本土化对我国造成的影响

2.1国内企业人才流失

跨国公司在中国市场上广泛强调就地取材、以人为本的准则，注重使用本地人力资源，重用人才，聘用相关本土专业人才管理跨国公司，让他们在跨国公司在华本土化战略中成为最重要的执行力。相对而言，中国企业自身就缺乏有创新意识的技术管理人才，同时国际竞争意识也相对薄弱，再加上跨国企业在华对本土人才的争夺，使国内企业人才流失情况严重。

2.2技术逆向扩散

随着跨国企业在华研发投入逐渐增加，我国的技术差距逐渐增大，技术依赖越来越严重。跨国企业所挖掘的技术研发人员一般都来自我国的国有企业和研究所，这就致使我国本土企业对跨国企业形成了技术逆向扩散。由于被跨国公司挖走的技术研发人员，一般都是中国本地的技术研发人才，有着专业的技术知识和丰富的技术研发经验，一般在科研项目中都处于至关重要的位置，掌握着关键的研发技术。若是放任不管，我国的技术科研水平不仅是停滞不前，更有可能使原有的技术科研成果让跨国公司窃取。

2.3争夺研发资源

在华跨国公司研发机构主要从事于对中国市场的调整型的非核心技术的低层次研发。虽然也有一些高水平研发的存在，但是根本目的是加强跨国公司在中国的技术垄断优势，并借此获得更多的利润。跨国企业为了让本企业雇员通过努力尽量申请专利，就采取以现金等各种方式进行鼓励或者奖励。一部分跨国公司以在华研发之名，争夺我国的研发资源。

2.4争夺市场份额

跨国公司在华进行营销本土化其实质是争夺中国市场的市场份额，从而控制中国市场，进而对中国市场形成垄断。为了达到这个目的，跨国企业不断扩大跨国公司的规模，提高其在中国的影响力，挤压中国本土企业。表现在集成电路、通讯设备资产重组的组建，跨地区、跨行业、跨所有制的企业集团规模的扩大以及快餐、影像、饮料、洗涤用品等行业已被跨国公司所控制。

三、我国企业应对跨国公司在华本土化的策略

3.1建立有效的人才激励机制

跨国企业往往以其优厚的薪酬待遇吸引我国大批的优秀营销管理人员和技术研发人员。我国应该在重视人才培养的同时，建立有效的人才激励机制，使员工的付出得到回报，薪酬与员工能力挂钩，以此来调动员工的工作积极性，使他们发挥出最大的潜能，从而尽可能使我国企业不因为薪酬待遇而丢失人才。与此同时，要注重人才的培养，不要仅仅局限在书本，而应该将知识与实践相结合，并在学校开展就业指导与职业规划等课程来引导学生。

3.2加大研发投入

在研发、制造和销售的产业价值链中，跨国企业在两头的研发和销售方面具有优势 ，制造方面能力相对较弱，中间小，两头大，呈“哑铃”状；而中国本土企业主要在中间的制造方面占有优势，两头的研发和销售方面能力相对较弱 ，中间大 ，两头小 ，呈“橄榄”状。在产业结构中，研发和销售方面的附加值较高，而制造方面附加价值增值空间很小，所以，我国企业应该适度加大产品的研发投入力度，利用技术研发来增加产品的价值。

3.3不断的营销创新

不断的营销创新是企业持久发展的基础。随着技术的不断进步，产品的不断创新，为了跟上时代的潮流，企业只有通过不断的改革创新，才能使企业在市场中拥有一席之地。有很多跨国企业就是因为不断的营销创新而获得了很大的成功。跨国企业实施本土化战略的过程， 就是在不断进行营销创新的过程。跨国公司实施的营销本土化、生产本土化、人力资源本土化、研发本土化等都是其在营销过程中一直创新的表现。所以我国企业在面对跨国公司不断创新不断进步给我国市场带来冲击的同时，应该积极培养员工的创新意识，通过创新来吸引消费者，满足消费者的需求。

跨国公司本土化篇8

经济全球化不断发展的今天，各国之间经济的依存度也不断提高。跨国公司本土化的经营战略是跨国公司在经济竞争中追逐利益最大化以及谋求长期稳定发展的重要手段。本土化经营将更有利于推动跨国公司的国际化进程。跨国公司本土化经营的实质是指跨国公司将其产品的生产管理、物资采购、人力资源以及营销等经营活动，充分的与东道国的经济进行融合，同时也将企业的文化深深的植根于当地的文化模式中。

一、跨国公司本土化

1.何为跨国公司

两个或者是两个以上的国家经济实体所组成的从事生产、销售以及其他经营活动的国际性大型企业便是通常所说的跨国企业。

2.跨国公司本土化经营

本土化的经营主要是指为了能够更好的满足当地的消费需求以及适应当地的市场，公司所作出的资源有效配置的决策。在公司的经营中，通常情况下跨越各子公司的整体调节可能不会带来较大的竞争优势，相反有的时候还有可能有损公司竞争。为了能够更好的实现公司的整体竞争力，各子公司需要根据当地的市场需求推行本土化的经营战略。

二、跨国公司本土化经营战略的动因

1.跨国公司的本土化经营将有利于实现全球资源的合理配置

跨国公司的本土化经营将意味着需要将企业与当地的社会进行高度的融合，同时也需要对东道国的资金、人力以及技术等资源有得心应手的运用。只有这样跨国公司才能够凭借着自身所具备的内部优势，将全球的资源进行合理的配置调度，从而实现对资源的物尽其用以及实现公司利益最大化的目标。任何一个地方的跨国公司本土化战略都是全球经济一体化战略的重要组成部分。只有着眼全球、立足当地才能够实现对全球资源的合理配置。

2.跨国公司的本土化经营将有利于解决市场准入问题

跨国公司的本土化产品因为立足于本土，也就具备一定的亲和力，这就使得产品在东道国居民心理上更加容易接受，也就有利于产品更加迅速的打入东道国的市场。同时本土化的跨国公司将会与本土化的公司在税收以及一些其他的政策上享受同等的待遇，使得跨国公司能与本土化的公司站在同一起跑线上，有利于公平竞争的实现。除此之外，跨国公司的本土化经营也有利于跨国公司内部结构的调整，对于一些夕阳技术以及过剩资本也将都会有合理的安排，使其能够享受到全球经济链上增值的乐趣，对于发展中国家而言，也可以充分利用跨国公司的先进技术以及资金实现自身的发展，从而达到双赢的效果。

3.跨国公司的本土化经营将有效降低公司成本

实现公司成本的降低是跨国公司本土化经营的最根本的原因。通过跨国公司本土化经营战略的推行将实现对当地资源有效利用，从而实现公司总成本的降低。跨国公司通过实现对产品的生产、加工以及人才的本土化利用后，公司的生产以及运营的成本将远远低于从母国进行产品的生产后再输出以及人才外派的跨国运营方式。

三、跨国公司本土化经营的实施路径

跨国公司要想实现本土化的经营战略，首先应该对本土的市场有较为熟悉的认知，在充分了解本土的市场经济结构以及人文环境下，积极推行人才本土化、采购与生产本土化以及销售渠道的本土化战略，只有这样才能够帮助跨国公司在最短的时间内迅速并且有效率的进入本土市场。

1.重视以消费者为导向的市场研究

一直以来跨国公司对市场信息的收集是尤为重视的，也只有强大的需求调查以及市场信息才能够为跨国公司的本土化战略奠定基础。由于各地区拥有不同的文化背景，这就需要跨国公司对当地的消费情况进行有效的调查研究，只有充分的了解了本土消费者的消费动机以及行为模式，再通过本土化产品以及战略的研究，更好的开发出适合当地市场需求的服务及产品。只有通过本土化以及人性化的产品设计，才能够充分的体现出对当地消费者的关爱以及体贴，才能拉近与当地消费者的心理距离。

2.增强跨文化交流

不同的国家、民族之间的文化背景也是不尽相同的。在跨国公司的经营中文化因素也是影响其发展的重要因素。各地区的文化差异势必会引起文化冲突，跨国公司中的跨国商务活动也必然会导致跨文化的管理问题。通过跨国公司本土化战略的实施，将有利于实现与当地文化的有效沟通。一般情况下，跨国公司在对公司中层领导以及普通员工的招聘中多半会选择当地员工，而公司的高层管理者的选拔更加注重于管理者的双重文化背景。同时相同文化环境下的管理者与被管理者之间的沟通更加容易，也就能够在问题讨论时取得一致的意见。而高层的管理者因为具备双重的文化背景，也就更能够了解总公司的战略管理意图，能够更好的执行公司总部的相关发展部署。

3.进行全球化的资源有效配置

跨国企业的本土化发展意味着企业与当地社会的高度融合，在此基础上对本土的资金、技术、人力资源以及原材料的应用也将更加得心应手。只有这样跨国公司才能够凭借内部的优势在全球范围内进行各类资源的有效调配，也只有这样才能够实现物尽其用，实现企业利润的最大化发展。跨国公司通过技术研发以及人力资源的本土化来实现对本土资源以及人力的有效利用，通过原料采购的本土化来实现对本土原材料的利用。除此之外，跨国公司通过对资本的有效运作来实现对本土资金的有效利用。

4.不断提升营销创新途径

创新是企业发展的原动力。随着市场经济全球化发展，企业竞争也日渐国际化。只有不断提高企业对经营环境的应变能力，才能够实现企业的生存和发展。跨国公司只有在经营中不断提升企业的营销创新途径，才能够实现跨国公司的持续发展。跨国公司本土化的实质便是指企业营销创新的过程。

跨国公司本土化篇9

一、跨国公司在华研发本土化的现状及趋势

（一）投资国母国集中在美、欧、日等发达国家和地区

在华设立研发机构的跨国公司主要集中在美、欧、日等发达国家和地区，其中又以美国为最多。从中国82家较大规模跨国公司研发机构的情况来看，公司总部设在美、欧、日的有70家，其中美国32家，占45.7%；欧洲20家，占24.3%；日本18家，占22%，三者合计，共占总量的92%。这种比例关系基本上与跨国公司在华直接投资的状况相符。

（二）在华投资区域集中在科技和经济中心城市

跨国公司在华设立的研发机构具有明显的集中性，主要分布在北京、上海和广东三地。从跨国公司在华82家主要研发机构的地区分布情况来看，北京49家，占59.8%；上海15家，占18.3%；广东7家（其中广州2家，深圳5家），占8.6%，三者合计，共占总量的86.7%。应该说，跨国公司在华研发机构呈现的这种集中性，是与这三地的经济实力、科技实力和开放度密不可分的。

（三）研发投资主要分布在高新科技领域

跨国公司在华设立的研发机构，主要涉及计算机、软件、通信、生物医药、化工等高新技术领域，其中又以电子信息行业为最。根据薛澜对299家跨国公司驻华机构的调查，70家电子信息行业中有19家在中国设立了22家研发机构，占被调查的全部独立研发机构的67％。其它如化工、生物医药等行业也占有一定的比例，但在规模和数量上都与电子信息行业有一定差距。

随着中国研究与开发环境的不断改善，跨国公司在华设立研发机构的数量与研发投入经费将会不断增加，研发机构的地域及涉及的行业将逐渐扩大。跨国公司也正在将一部分基础研究放到中国的研发中心来进行，如IBM公司将其中文语音识别技术放在中国进行。朗讯、摩托罗拉等公司也开始了这一类的研究与开发。

二、跨国公司在华研发本土化的深层动因分析

（一）内在本质动因

1．维持技术优势，抢占中国市场份额

跨国公司着眼于中国的巨大市场，有针对性地研究和开发满足中国市场需求和消费者偏好的产品，提高在华市场的技术与产品的竞争力，以支持其产品的先进性和在行业的垄断地位，占领更多的市场份额。比如通信网络市场，目前，中国已经成为仅次于美国的全球第二大互联网市场。而朗讯公司在上海和北京设立贝尔实验室，瞄准的就是中国这个充满诱惑力的市场。从一定程度上讲，在华设立研发机构，是跨国公司应对中国市场激烈竞争的手段，是其通过本土化扩大在我国的市场份额，从而扩大其全球市场份额的一种重要手段。其在中国建立的研发机构的发展及在研发本土化方面的竞争，也是跨国公司在中国市场的竞争进入更高阶段的表现。

2．支撑当地生产，实现技术本土化

跨国公司在东道国的研发投资规模深受其直接投资规模的影响，两者的关系呈正相关（杜德斌，2001）。北京和上海是中国两个最大的综合工业基地，有着良好的工业发展基础，拥有众多的跨国公司生产基地，一直是吸引国外直接投资的主要城市之一，自然有较大的跨国公司研发投资规模。为了贴近当地市场，跨国公司海外附属公司的生产需要在当地开展研发活动，以开发设计出适合当地市场条件的产品和生产工艺。在华研发机构充分利用已有的科研成果和技术条件，针对该地区市场和用户需求、技术差别、材料性能差异等对原有技术进行改良和革新，以实现母国科技成果的本土化。

3．获取中国的低成本高素质人才，提高竞争实力

寻求低成本的研发资源，特别是人力资源一直是跨国公司海外研发投资的主要动机，大量低成本高素质的科技人才对于跨国公司在华投资研发机构有很大的吸引力。中国人才资源丰富使人才的供给具有很大的弹性，中国研发人员的平均工资水平远远低于发达国家的同类人员的标准。例如，美国软件人才的使用成本是中国的9倍，印度软件人才的使用成本是中国的2倍。在信息技术领域，人才供给方面的比较优势尤为显著。这种优势不仅体现为人才规模大，人才市场价格低廉，也体现在当地技术人才拥有中国本土市场知识，与市场和科技共同体之间关系更加紧密。应该说充分利用高素质、低成本的中国高科技人力资源是跨国公司提高竞争力的战略选择。

4．获取中国的互补性技术资源或知识性资源

现在，愈来愈多的企业进行海外研发投资，并不完全是为了扩大现有的竞争优势，而是为了获取新的优势或补充性资产，以维持和加强其全球竞争力。改革开放以来，中国企业的技术创新水平不断提升，中国的基础研究也得到了迅速发展，虽然与发达国家的研发水平相比尚有很大差距，但也有许多发达国家所不具有的差异性技术或互补性知识资源，这对跨国公司具有很强的吸引力，可以弥补其技术缺陷，生产适应中国市场的产品，增强其在中国市场的技术竞争力。如：飞利浦公司在上海和西安建立的两个实验室，其主要研究目的就是开发适合中国及东南亚市场特有标准及概念的数字电视、无线通讯、光学存储及用户接口、网络信息家电等领域的产品。

（二）外在推动因素

1．政府优惠政策和经济开放度的不断提升

近年来，中国政府的优惠政策也成为吸引外商对华研发投资的重要因素。以北京、上海为例，2002年，北京市政府出台了新的鼓励研发机构落户政策，对来京设立研发机构的大型高新技术企业一视同仁，并在自主创新、降低研发成本等方面提供支持。上海公布了《外商投资优惠产业目录》，鼓励外商来上海直接投资或进行项目合作，并出台了一系列包括税收减免及进出口方面的特惠等优惠政策，为外商投资提供了良好的政策环境。另外，得益于中国20多年的改革开放，中国经济保持了持续快速增长，经济开放度不断提升。加入WTO后，中国坚持按照国际规则和惯例管理经济活动，这意味着中国的经济运行环境将进一步市场化、国际化，这大大增强了跨国公司在华投资的信心，加快了其在华研发投资的步伐。

2.研发环境良好，创新资源丰富

良好的研发环境是跨国公司在华开展研发投资的另一重要影响因素。仍以北京、上海为例，这两个地区基础设施良好、信息发达、科研院所和高科技园区集中，拥有大量优秀的高科技人才。近年来，随着科研经费投入不断增长，研发投入全面提升，两地企业的自主创新意识和创新能力不断增强，成为跨国公司在华研发本土化的重点选择地区。目前，中国政府正在加强对国家科技基础条件平台的建设，进一步改革科研制度，加强与国际研发机制接轨，加大对知识产权的保护力度，制定和完善有关知识产权等法律、法规，这些对于跨国公司在华投资研发机构具有积极的推动作用。

3.中国的对策

（1）政府应完善鼓励跨国公司在华投资研发机构的优惠政策

根据国际经验和实践，市场准入、税收政策和人才条件是影响跨国公司在华研发机构投资建立和进一步发展的主要制约因素。因而，在当前国际国内背景下，相关政策的制定应该从营造更有利于研发活动的政策体制大环境入手，包括减少对跨国公司研发性机构进入的限制、给予非营利性法人地位的认定、进出口优惠、大力培养国际化科技开发和管理人才以及进一进减少人才流动的限制等政策。在鼓励性政策体系设计中，应该特别强调研发环境总体改善的重要性。政策特征体现在：从政策的使用范围及相关内容上体现全球科技一体化思想，对跨国公司在国内进行的科技开发活动一视同仁。通过政策引导，鼓励跨国公司研发机构与我国的大学、科研院所和企业技术部门进行多种形式的合作，如项目委托、建立联合实验室，通过合作弥补中国研发资金的不足，提高本土研发水平。

（2）健全与完善知识产权的保护体系

虽然中国政府在保护知识产权方面做了大量的工作，但客观地讲，中国知识产权制度尚不完善。随着跨国公司在华投资的增长及其技术含量的提高，对于知识产权保护的要求也更加迫切。知识产权保护不力，不仅使在华外资公司受损，中资公司也将受损。在保护知识产权方面，政府有责任进一步健全完善保护知识产权的法律体系，为企业营造一个鼓励创新的社会环境。高科技企业间的竞争更多地体现为技术标准上的竞争，政府应倡导企业主导的产业技术标准制定。企业是创新的主体，也是技术标准制定的主体，加大知识产权保护，健全法律体系，一方面可以保护跨国公司的研发成果不被竞争对手模仿、窃取，避免利益受损，使其在华进行研发活动没有后顾之忧；另一方面可以防止国内研发成果被海外跨国公司轻易获取，减少技术逆向扩散的可能。

（3）鼓励国内企业加大研发投资力度，增强自身技术创新能力

虽然这几年中国企业的研发资金投入增长很快，但研发经费占产品销售的比重仍然远低于发达工业化国家。而且，国内企业对海外引进的技术过度依赖，很少掌握产品的核心技术，大量关键设备依靠进口，自身技术创新能力不足。经验表明，东道国企业的技术创新能力越强，跨国公司在该国的研发投资意愿也越强烈。因而，要吸引更多的跨国公司来华进行研发投资，就要鼓励国内企业加大研发投资力度，增强企业技术创新能力，建立和巩固自身技术开发优势。此外，企业通过加大研发投入，充分重视人力资源的培训和开发，能够提高企业员工的整体素质，不断增强企业技术学习和吸收的能力，从而更加有效地利用技术转移与技术溢出效应。

跨国公司本土化篇10

关键词：跨国公司,本土化,核心战略

在经济全球化的影响下，跨国公司对世界经济的影响日益深刻，直接表现在带动了全球对外经济贸易的快速增长，同时将其进入的东道国纳入了经济一体化体系当中，加强了各国的经济往来。世界各国在一个共同的体系中求发展，已是不可逆转的潮流。跨国公司进入中国20年，形成了只有实行本土化战略才能在中国长远发展下去的共识。对跨国公司的本土化战略的研究，有助于中国制定和完善相应的政策法规，更好的规范跨国公司在中国的投资行为，同时对中国的跨国公司走出国门，到国外进行投资有一定的借鉴作用

一 、生产经营本土化

1、生产运营本土化

生产运营本土化是跨国公司本土化战略最直接的表现。跨国企业实行本土化，最重要的一个原因是降低成本。在世界贸易中，关税壁垒日益减少，而非关税壁垒日益增加，生产的本土化作为规避各种壁垒的最佳办法，被跨国公司广泛应用着。而且跨国公司为了贴近市场，也会最先考虑在目标市场进行生产。

摩托罗拉公司是在中国进行生产本土化程度较高的跨国公司。摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等。截至目前，摩托罗拉公司在中国已有26家分公司，投资总额约为35亿美元，是中国最大的跨国公司之一。摩托罗拉公司于2004年8月在天津签约，投资160亿人民币建立起中国最先进的半导体集成生产中心。摩托罗拉公司在中国进行本土化生产运营带来的规模经济已经成为跨国经营的重大优势，并有利于推进全球一体化战略。

2、生产采购本土化

采购本土化是跨国公司全球化思维的重要组成部分，是跨国公司根据全球战略要求，权衡境外采购和当地采购利弊后的一种策略选择。跨国公司由国外采购国内生产向国内采购国内生产的转变，是为了更好的实现生产的规模经济和提高生产的应变能力。

在中国进行采购的跨国公司主要集中在零售业和制造业，如沃尔玛、家乐福、麦德龙、欧尚、百安居等。这些跨国零售集团在中国的采购，主要以快速消费品和劳动密集型的各种产品，如服装、鞋帽、食品等为主。还有一类是如通用电器、福特汽车、西门子、联合利华等，这些制造业跨国公司在中国的采购，主要是为了支持在中国及全球生产。跨国公司在中国采购的速度增长相当快，年采购额已突破千亿美元，并逐年递增。2000年摩托罗拉从中国采购了将近14亿美元的产品；2002年则高达38亿美元；2004年，摩托罗拉的本土采购金额累计达156亿美元。

3、生产配套本土化

在跨国公司进入中国的初期，主要将中国作为一个低成本的加工组装基地，零部件主要靠进口，在中国制造和增值的比重较低，表明跨国公司与中国国内产业的关联度较低。近年来，跨国公司生产配套国产化的比例越来越高，与中国国内产业的关联度明显提高。

例如，为了给上海大众汽车公司配套，德国大众在全球的配套企业中已经有100多家来中国投资，投资总额高达22.3亿美元；重庆与五十铃公司合资建立了庆铃汽车公司后，吸引了其原有的国外配套企业来重庆投资，配套投资的数量和比例都很可观。目前，全球最大的50家汽车零部件厂商超过一半在中国建立了合资企业，给在中国生产整车的合资企业配套。

二 、研究开发本土化

研究与开发是跨国公司的核心职能之一，是跨国公司在中国竞争优势的主要源泉。近年来，随着中国市场需求迅速增长，使跨国公司的研究与开发本土化成为必要，跨国公司正在不断加强对中国进行研究开发活动的投资，在中国建立了一批独立的研究开发机构。

1、研究开发机构本土化

技术优势是跨国公司重要的垄断优势之一，在跨国公司有效利用中国的科技资源的同时，会小心避免技术的外部扩散。因此跨国公司会通过与国内科研机构就某项课题进行联合研究开发，充分利用各自的资源优势，实现互补。如为了建立和增强与高等院校及其知名学者或研究人员的联系和合作，每年IBM公司都会成立由高级主管和资深技术人员组成专门的执行委员会，从著名高校中挑选和确定出具有研究意义的科研项目，与高校共同进行研究。北京大学，清华大学，复旦大学等高校的十余个项目采用的就是这种合作形式。

2、研究开发人才本土化

研究开发人才本土化主要是通过与中国国内的科研院所和大量网罗中国本土化的高科技人才等形式进行。科技论文。如通用电气研究开发中心通过签约项目和人员培训与浙江大学、上海交通大学和上海硅酸盐研究所进行清洁能源和电动汽车的开发和推广运用；罗克韦尔自动化研究中心与清华大学、浙江大学、哈尔滨工业大学等10所院校有签约项目或建立合作实验室；惠普中国软件研究开发中心与清华大学和中国科学院进行合作，寻求设备支持和技术指导，都是有效利用中国的科技人才资源。绝大多数跨国公司研究开发机构的人才本土化指数都超过了60%。

三、 人力资源本土化

跨国公司进行全球化经营获得的经营优势，只有通过人力资源才能真正转移到中国，而人力资源本土化是保证转移来的优势能持续下去的保证。科技论文。

1、外籍人员的本土化措施

语言障碍是外籍人员进行跨国管理的关键所在，所以使外籍人员本土化，首先是使外籍人员掌握中国语言，然后逐步了解中国的风土人情，深入了解中国的处世方式，这将有利于外籍人员对中国工作人员的管理。

三星公司为外籍人员本土化所做的努力最显著，每年都从总部将高级管理人员派往中国进行学习，内容主要是学习汉语，并了解中国的相关法规、政策以及风土人情。在学习期满后，参加学习的管理人员要以报告的形式提交在中国收集整理到的有关中国的信息，并在公司进行宣传学习。

2、有效利用本土人力资源

跨国公司在中国人力资源本土化的重点是吸纳中国本土的有用人才。中国本土人员相对外籍人员较为稳定，可以增强跨国公司在中国战略的连续性，能够充分发挥其低成本和市场知识、关系资源未来的优势，有利于跨国公司在中国与顾客、员工、政府和行政部门建立良好的关系，使跨国公司树立良好的形象。如诺基亚在中国已经拥有员工近4000人，其中本地员工占90%以上；联合利华中国区工作的外籍员工人数也已减少了80%，目前90%的高级管理职务已由中国人担任。全球最大的零售商沃尔玛在中国已基本实现了员工的本土化，其中国公司16000多员工中有99%来自当地。爱立信(中国)有限公司12名总经理/总裁级管理人员中有9名是中方员工，25名部门总监中有21名是本土人才。科技论文。

四、营销本土化

1、渠道本土化

渠道的作用是完成产品由生产者向消费者的转移，是弥合生产者和消费者之间的空间和信息差距。一个良好的渠道不但可以降低环境的不确定性，从而节省交易费用，而且可以通过有效的资源配制，提高绩效。由于渠道建设的复杂性和长期性，跨国公司选择国内的商利用自己已有的渠道销售产品，可以在低成本条件下，运用商的优势，达到迅速占领市场的目的。

2、品牌本土化

跨国公司从品牌名称的设计到品牌的宣传推广等方面，都致力于与中国的文化、社会习俗及消费者的价值观念等相适应，努力创造本土化品牌。其中最典型的是“Coco Cola”品牌的中文翻译“可口可乐”，即朗朗上口，又能形象地向人们传达关于产品特性的信息。Coco Cola公司在宣传推广方面，在深入了解中国过年贴春联的传统后，通过向顾客发送春联提升自己本土化形象。春联上联为“新春新意新鲜新趣”，下联“可喜可贺可口可乐”，既宣传了产品的品牌，又适合中国人的习惯，具有浓郁的本土气息。

跨国公司本土化战略贯穿在中国的生产、研究开发、人力资源、营销等方面，只有从方方面面切实落实本土化战略，才能立足中国。面对跨国公司的本土化战略及其对中国企业的影响，中国企业应采取相应的措施提高企业的竞争优势，在本土和国际市场上开辟属于自己的市场，具有与跨国公司相竞争的优势。

参考文献

[1] 刘研.跨国公司与中国企业国际化论[M].上海：中信出版社，1992（21）

[2] 王志乐主编.跨国公司在中国报告（2004）[M].北京：中国经济出版社，2004

[3] 黄葱萍、王营.跨国公司在中国本土化竞争战略[N].国际贸易，2001-8-15(8)