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跨国企业范文10篇

时间：2023-04-09 01:43:41

跨国企业

跨国企业范文篇1

一、全球营销战略的演进

综合大部分学者的观点，全球营销战略的演进大致经历了三个阶段。出口营销作为全球营销的起步阶段，它为企业的后续国际化进程奠定了基础。出口营销指的是将本企业在国内生产的产品直接或者间接地以出口方式销售到国外。这种营销战略单纯着眼于产品输出，而生产要素的配置仍然局限于国内。一般的情况是企业在国外仅仅设立分销机构，投资、研发、生产等活动均在国内进行。事实上，出口营销存在一定的局限性，它不仅要受到东道国消费者偏好的影响，还要受到国外政府贸易保护主义的抵制和国外有力竞争者的挑战。随着出口营销的弊端日趋显现，企业开始寻求新的营销战略。多国营销战略源于20世纪70年代的日本，当时日本在出口上占据优势地位，使得日本贸易顺差加大，与其他国不可避免地产生了贸易摩擦，出于避免甚至消除这些摩擦的目的，日本企业开始在国外寻找生产基地，多国营销战略由此产生。它建立在对国家或区域差异深刻认识的基础上，推行“多国设计、多国生产、多国销售”的新营销观念，企业往往集中力量进入各国，开设新的分厂或子公司，建立新的营销机构，扩充海外市场与销售。主要特点：（1）目标市场多国化；（2）营销决策分散化；（3）产品生产差异化；（4）资源配置当地化；（5）营销策略组合差别化；（6）营销绩效考核当地化。诚然，多国营销战略能够更好地满足东道国消费者的偏好，更快地响应东道国市场的变化，更好地化解与各国之间的贸易摩擦，但由于市场过于细分，往往导致生产成本上升和管理费用增加，规模经济因此被削弱。随着跨国企业全球营销活动的深入，学者们提出了全球营销战略，指企业通过全球性布局与协调，使其在世界各地的营销活动一体化，以便获取全球性竞争优势。全球营销有三个重要特征：全球运作、全球协调和全球竞争。因此，开展全球营销的企业在评估市场机会和制定营销战略时，不能以国界为限，而应该放眼于全球。实施全球营销战略的企业以国际需求为导向、在全球范围内制定营销战略并进行产品开发、生产、销售、投资等一系列活动。

二、全球营销战略整合模型

关于全球营销战略的研究，学术界做出了许多努力。Cavusgil和Zou等（2002）在对先前学者关于全球营销战略的研究成果进行完善和补充的基础上，通过实证研究正式提出了全球营销战略整合模型（IGMS）。该模型从资源基础理论出发，提出了全球营销战略选择的组织内部驱动因素：市场导向、管理导向、组织文化、组织能力、国际经验；从产业组织理论出发，提出了全球营销战略选择的外部驱动因素：市场因素、成本因素、竞争因素、技术因素、环境因素。另外，作者将全球营销战略进一步细分为八个子战略：全球市场参与程度；产品、促销、价格、渠道的标准化程度；市场活动的集中程度；市场活动的协调程度；竞争活动的整合程度。该模型通过实证检验得出以下结论：全球营销战略模型对企业经营业绩存在积极的营销，并且各种内外部影响因素的程度各不相同，跨国企业可以依照统一的战略分析框架制定合适的全球营销战略。

三、结论

跨国企业范文篇2

关键词：跨国企业;跨文化管理;文化冲突

当前是一个经济全球化时代，跨国企业发展要与时俱进，跟上时代前进的脚步。跨国企业要想在竞争激烈的市场上脱颖而出，就必须不断提高自身的竞争力和影响，高度重视内部不同地域文化所带来的管理问题。跨国企业需要树立起先进的管理理念，通过科学的跨文化管理方式，促使企业内部不同背景文化得以和谐共存，有效创建出良好的企业内外部环境，实现来自不同国家地区文化的融合与发展，这样才能够避免文化冲突现象的发生，影响到企业正常的运营管理。

一、跨国企业的文化特征分析

跨国企业的企业文化具有明显的多元化企业属性，与经济市场一般企业的内部文化体系相比较，跨国企业除了具备一般企业的文化基本属性，同时还包含了属于自身的企业文化特性，主要包括了以下几方面内容。1.跨国企业的多元化价值观与信念。相较于市场一般企业，跨国企业通常由各个国家地区的工作人员构成，不同地域文化背景下的员工有着多元化的价值观念和信念结构，这也直接决定了跨国企业员工会有着自身的不同需求特点。因此，这无疑会进一步加大跨国企业对员工的管理难度，企业更需要建立起统一而包容的企业内部文化，实现不同地域文化的相互融合发展。跨国企业员工在形成超越不同国家民族文化的价值观念后，仍然会保留自己基本的价值观和信念①。跨国企业管理部门需要在在尊重员工信仰文化的前提下，积极构建出先进的共享文化体系，加强全体员工之间的沟通与交流，实现不同地域背景文化的有效融合。2.跨国企业复杂的经营环境。同一般企业相比较，跨国企业的内部经营管理环境更为复杂，企业内部成员无论是在管理目标期望上，还是在管理组织协调与经营价值理念上都具有较为显著的差异，一旦这个差异变得越来越大就会造成跨国企业经营管理过程文化冲突问题的发生，不利于企业作出最佳管理决策。当然，文化差异问题的出现也会一定程度增多企业内部“脑力风暴”的机会，促使更多新鲜想法和观点的产生，这样也能够有效提高企业科学决策力，帮助跨国企业获得更多的核心竞争力，充分发挥出跨文化员工的价值作用，增强企业经营管理过程的创造性解决实际问题能力。3.跨国企业员工行为方式的冲突性。众所周知，跨国企业内部员工往往会有着不同的地域文化背景，他们虽然处于同一个企业文化背景下，但是仍然或多或少的会保留自身民族文化特征，这也促使了员工之间有着行为规范与习惯是互补的[2]，而有些行为方式则会造成相互冲突矛盾问题。例如，日本人在日常工作生活中，对于单词“OK”的运用通常表示听清了，而至于是否会根据对方要求进行办事则不能一概而论了。美国人对于单词“OK”的运用通常表示直接同意的意思，会按照对方表达出来的意见和想法进行办事。因此，不同背景文化下的员工在行为方式上会存在的一定的差异性，这会造成企业内部员工冲突问题的发生，引发不必要的纠纷，不利于跨国企业构建出和谐愉悦的内部员工交际关系。针对于此，跨国企业必须强化对员工行为方式冲突的科学管理工作，有效消除日常行为方式冲突问题。4.跨国企业文化认同与融合的过程性。相较于一般企业，跨国企业文化形成和构建将要花费更多的时间与精力，导致这种情况的最大原因是跨国企业内部存在着较大的文化差异。来自不同国家的员工属于自己的背景文化特征，要想确保他们真正融入到跨国企业这个大家庭中，需要加强员工之间相互了解与认识，最后在长时间相处下产生相互关心与认同，促使不同地域文化在企业内部环境下的相互融合，打造出崭新的跨国企业文化。跨国企业构建属于自身特色的企业文化通常要经过以下几个步骤：文化接触→文化选择→文化沟通→文化认同→完善文化。整个文化认同与融合过程需要跨国企业管理部门花费较多的时间和成本，这也是每个跨国企业所要付出的全新文化构建代价。

二、跨国企业在跨文化企业管理中存在的主要问题

1.文化冲突中的跨文化管理问题。如上文所述，跨国企业内部存在着各种跨文化冲突现象。跨文化冲突的特征主要体现在以下几点：（1）非线性不同质的文化像不同的水域，两片或两片以上水域的文化冲突与融合，通常会呈现出较为复杂的状态，这就是跨文化冲突的非线性特征。（2）在跨国企业的跨文化管理中，存在的间接性文化冲突问题通常表现在员工心理、价值观念以及思想情感上，最终影响结果是在员工日常工作相处中产生变化，这种变化往往会经过很长的时间才能够完全表现出来。（3）在跨文化管理过程中，跨国企业的文化冲突一般都是体现在员工的思想观念与价值观冲突上，企业内在性文化是以思想价值观念为核心的。（4）交融性。跨国企业的文化冲突与文化交融往往是相伴而行的。企业在跨文化企业管理过程中，必须科学高效地从不同背景文化中寻找到能够充分体现不同文化的精髓所在，只有这样才能够促使不同文化在同一个企业文化环境下的相互交融生存。2.制度管理中的跨文化管理问题。跨国企业在跨文化企业管理过程中，由于制度管理引发的跨文化问题主要包括了以下几方面内容：（1）管理制度本身。跨国企业高层领导缺乏对内部管理制度的科学指导，导致管理制度本身未能够有效形成一个完善的体系，不同制度之间缺少明确清晰的效力规定。这样一来就会导致新制度与旧制度的相互重叠，引发一系列的冲突矛盾问题，从而降低了跨国企业的制度执行效力。跨文化管理中只是有效制定了实体制度，未能够科学设计出保障制度顺利实施的相关程序制度③。（2）跨国企业管理层原因。存在一些跨国企业在内部跨文化制度管理过程中，往往都是领导说了算，高层领导普遍认为企业进行制度化管理建设就是对自身工作权利的约束和限制，会损害自身的利益。（3）缺少“立法”与“执法”主体。存在部分跨国企业在制度管理上未能够成立起专门的制度管理部门，立法主体与执法主体都不明确，这样一来会导致制度执行过程中缺乏严格的监督管理，制度会流于形式，企业难以发挥出其实质性作用。3.组织管理中的跨文化管理问题。在一些跨国企业的跨文化管理工作中，管理领导虽然有着较为先进管理意识，会经常鼓舞激励内部员工加强自我知识技能补充学习和提升自我文化修养，注重企业团队合作，提高自身企业的凝聚力和团结力，然而却很少制定施行相关物质方面的激励措施，这样就难以充分调动起员工的积极性和主动性，员工之间不愿进行亲密接触活动，展开工作上的合作交流，从而导致企业工作执行力的下降。与此同时，在跨国企业中员工面临的工作压力较大，较为担心由于个人失误而遭到公司解雇，影响到自己的正常工作生活。因此，这些员工往往会安于现状，不敢在工作上进行积极创新实践和冒险，自身的学习工作视野难以得到有效拓宽。在跨国企业组织管理中，由于员工来自五湖四海，他们有着不同的背景文化，在日常交流沟通上会出现各种误解现象，从而导致团队合作生产力的下降，缺乏足够的企业团队凝聚力。针对于此，跨国企业必须加强对全体员工的文化培训教育工作，促使员工积极参与到不同文化活动中，构建出和谐友好的企业员工交际关系，实现不同员工之间背景文化的交融。4.人事管理中的跨文化管理问题。中国传统文化一直强调人与人之间要“以和为贵”，不能锋芒毕露过于表现出自身的才华能力。由于在这种传统文化观念的影响下，一些员工在跨国企业工作处事中，会保持自己的慎言慎行，会较为委婉表达自己内心的想法和观点，这样无疑会阻碍到员工的个性化发展，难以充分发挥出他们的工作潜能。在跨国企业中，存在一部分员工和领导普遍认为人际关系要大于工作表现，自己需要花费更多的时间和精力用于人际交往上，而不是埋头苦干，这样一来就造成了这些人宁愿是做出一些违反管理制度的事，也不愿去做出某种得罪人的行为。因此，跨国企业的人事管理制度往往会流于形式，执行力有待进一步提升。

三、跨国企业的跨文化企业管理实施策略

1.强化员工文化交融工作，提升企业核心竞争力。跨国企业要想最大程度发挥出跨文化企业管理方式的作用，就必须高度重视企业内部员工的文化交融工作，其能够有效提升企业在市场上核心竞争力和影响力，避免企业内部发生各种文化冲突现象，影响到工作执行质量和效率的下降。跨国企业在对不同文化背景的员工管理中，要优化员工的价值观念和思想观念，不断提高员工的凝聚力和团结力，通过科学构建出创新型学习组织，激发员工相互之间的交流学习兴趣，从而赋予跨国企业更多的生机与活力。跨国企业高层领导要正确认识到文化交融并不是说只是两种文化的简单叠加，而是要在多种文化中整合出第三方新文化，建立出属于企业特色的新文化，让员工能够普遍认同和接受这种企业新文化。针对于此，跨国企业必须通过从各种渠道加强员工之间的文化交流和适应工作，促使员工在企业工作生活中能够进行不同文化的相互融合，在总公司与当地背景文化基础上科学构建出一种新型的企业文化④。跨国企业在跨文化企业管理过程中，要特别注意到本国文化与东道国文化之间存在的各种文化差异，就算是企业是在本国进行经营管理的，大多数企业员工也是来自于本土，但是高层管理领导也不能够完全忽视了来自其他国家的员工背景文化的存在，管理人员必须充分掌握了解到不同地域员工的文化差异性，结合员工价值观和思想观念特点，采取科学有效的人事管理措施，防止企业内部频繁发生员工文化冲突现象，影响到企业各项工作的顺利开展。管理领导要引导员工之间相互尊重包容对方的文化，不能随意对其国家民族文化进行点评，尤其是在宗教信仰内容上。2.实施全员跨文化管理，打造跨国企业新型文化。跨国企业在跨文化管理中要充分认识到管理的客体是人，跨文化管理的最终目的就为了促使员工之间不同背景文化的相互有效融合，科学打造出一种新型企业文化，能够影响到企业全体员工正确价值思想观念的形成，从而确保员工能够严格按照企业规章制度办事，实现真正的跨文化管理⑤。此外，跨国企业实施全员跨文化管理的主体同样也是人，即企业内部的组织管理人员。在绝大多数的跨国企业中，母公司都是通过将熟悉企业文化的经营管理人员调派到其他国外分公司进行经营管理，除了资本以外，经营管理者是跨国企业资源转移最为频繁的一项工作内容。跨国企业的跨文化企业管理主体和客体都会涉及到员工的科学管理。因此，跨国企业要始终坚持以人为本的跨文化管理原则，企业管理部门领导不仅要充分掌握了解到母公司的企业文化，还必须通过各种专业培训教育不断提高自身的文化整合能力，能够承担起在跨国企业中进行跨文化管理的责任和义务。跨国企业经营管理者必须强化对企业内部全体员工的文化组织管理工作，在保证尊重员工背景文化的前提下，构建出一种新型的企业文化，能够促使其得到全体员工的认同和接受。管理者要发挥出员工在文化构建过程的价值作用，采取一定的激励措施引导员工敢于发表自身的意见和想法，这样不仅能够确保企业文化具有更好的包容性，还可以有效提升全体员工的凝聚力和团结力。3.加强制度建设工作，提高跨文化企业管理水平。跨国企业在跨文化企业制度建设管理工作中，要有效建立起能够对其他管理制度进行制约和指导的“根本大法”，该项制度的权利要远远大于其他管理制度，一旦其他管理制度相关内容与企业“根本大法”产生冲突，就必须宣布该部分内容无效，这就相当于国家宪法一样，具有最高的法律效力。跨国企业要积极构建出科学完善的制度管理体系，有效明确企业内部不同管理制度的实际效力，具体涵盖了制度的生效与废止时间、制度内容对内部哪些员工有效以及制度之间的相互制约等内容。跨国企业要专门设立一个制度管理部门，安排专业的制度管理人员进行加强企业制度文化建设工作，要通过定期组织这些制度管理人员参与专业化的培训教育工作，不断提高他们的业务能力和素质，确保他们能够发挥出制度管理的作用，在结合企业文化建立实体制度的同时，还必须科学建立对应的程序制度，这样才能够提高制度内容执行力。企业还需加强对制度执行过程的监督工作，坚决采取责任追究制度，将各项工作责任落实到每个部门每个员工。4.创新建立学习型组织，获取更多企业竞争优势。跨国企业在跨文化企业管理中，要积极创新建立起学习型组织，以此来确保企业能够获得更多市场竞争优势。首先，作为一个创新型学习组织，学习是该组织内部不同成员之间的相互作用和组织与外部环境相互作用的过程，企业要发挥出员工自主学习、自主适应环境的作用，让员工之间相互了解他国背景文化、行为规范，积极汲取先进国家的管理工作经验，从而帮助员工学习更好地进步发展。然后，跨国企业必须引导该学习型组织参与到多元化的工作任务活动中，让组织在实践中遇到问题并解决问题，员工能够从中发现自己在工作中存在的不足之处，从而吸取教训，及时采取科学有效的改进措施，并优化改变自己的行为准则。而在学习型组织与外部环境的相互作用过程中，一旦外部环境发生了某种变化，企业管理者通过科学引导员工开展自主学习活动，能够帮助员工在短时间内适应这个环境变化，从而提高自身的工作质量和效率。

四、结束语

跨国企业范文篇3

中国的物流市场是一个快速增长的市场,年均的增长速度达到25%,这主要由多方面的因素驱动的。从总体来讲，在中国物流费用代表了零售产品价值的10％，而在美国这一比例只有3％，这样高的物流费用驱动各方通过外包物流实现规模效益和专业服务。中国物流市场的快速增长同样在物流提供商的发展中得到印证，在过去的三年间，众多物流提供商的增长都超过了30％。

而在整个快速增长的市场中，跨国企业是一个不可忽视的驱动因素。他们当中的众多企业将中国作为他们亚洲甚至全球的制造中心，这改变着整个物流市场的需求情况。在华跨国企业的物流外包比例远远高于国内的企业（见下表），而他们无论是在整体物流运营，还是在物流外包上都有着自己的特点。做为物流提供商，只有针对这些特点，设计自己的网络、服务、市场营销手段并培养相应的能力才会赢得这些跨国企业物流客户。

2．跨国企业物流客户――物流运营特点

与国内的企业比较起来，跨国企业在物流运营上有自身的特点。这主要体现在以下几个方面：

——国际进/出货流的比例高于国内的企业，特别是在进货流上，这主要是由于由其国际化的采购、生产和销售模式所决定的。

——对整体物流成本有更为清晰的认识，跨国企业对物流成本的核算不仅仅停留在直接运输和仓储成本上，他们更多的关注库存成本和管理成本。而且有一些跨国企业建立了“整体供应链成本”的概念，试图打破组织上的界限，对各个环节上的物流成本有一个整体的概念，从而在整体优化。

——相对于国内企业，跨国企业有更大的压力来降低其物流成本,而其降低物流成本的方法也不单单限于直接运输和仓储成本的降低，而是同时关注优化供应链相关的流程、运输模式和降低管理成本。

——物流方面的挑战对跨国企业来讲，有成本方面的，同时也有运营质量方面的，而国内的企业往往更多的强调成本。

以上跨国企业物流方面的运营特点对第三方物流服务提供商来说有一定的启示：大量的进出口物流相关的业务要求第三方物流服务提供商有国际货代的能力并有一定海外网络的支持；良好的物流成本的核算意味着跨国企业更容易意识到较为复杂和整合的物流服务的价值；较大的物流成本压力意味着想为跨国企业提供服务的第三方物流服务提供商应有一定的规模优势和供应链流程优化的能力；而跨国企业对运营质量的关注要求第三方物流服务提供商有较强的运营控制能力，特别是有外包承运人参与的时候。

3．跨国企业物流客户――外包物流需求

跨国企业在外包物流上也有其独特的地方，这主要体现在：

——外包物流的原因，对跨国企业来说，首要的原因是希望更为侧重核心业务，其次才是出于降低成本的考虑，当然他们也把外包作为提高服务水平和简化复杂运营流程的手段。

——从外包的供应链环节来说，国内的企业侧重于外包出货流且是从工厂到配送中心这一段；而跨国企业不仅外包其出货流，而且也有一定的比例外包进货流，即使在出货流中，许多跨国企业也不仅限于工厂到配送中心这一段，而是延伸到最终客户。

——从外包的物流服务来看，大量的跨国企业都外包了直接运输、国内运输管理和仓储管理。与国内的企业比起来，他们在国际货代、物流信息服务和增值服务上外包的程度也较高，但对所谓“整合的物流服务”却与国内企业一样，也采取了比较谨慎的态度。

——在第三方物流服务提供商的选择上，对跨国企业来说，前四位的因素分别是：行业/运营经验、业内的声誉、网络覆盖和价格。而与之对应的国内企业的选择标准却不尽相同，他们很看重价格和拥有战略性的资产。

以上跨国企业外包物流的特点对第三方物流服务提供商来说，意味着：物流外包的决策是战略决策，而非运营决策，所以在针对跨国企业做市场营销的时候，仅仅关注运营层面的经理人是远远不够的；外包供应链的多个环节对第三方物流服务提供商来说，价值定位可以是多种选择比如“进货流管理专家”或“最后一公里配送物流提供商”；除了外包基本的服务，跨国企业同时外包诸如国际货代、物流信息和增值服务，这就要求第三方物流服务提供商可以提供相对广泛的物流服务范围并具有与之匹配的能力；在第三方物流服务提供商的选择中，由于跨国企业更强调行业/运营经验和业内声誉，所以在市场营销的过程中，成功的样板项目比一个超级销售人员的作用大得多。

4．第三方物流服务提供商――如何赢得跨国企业物流客户

跨国企业对第三方物流服务提供商来说是有吸引力的一个细分市场，因为他们对外包物流有着清楚的认识，他们乐于外包并外包更多的、更为综合的物流服务；但同时他们对外包物流服务提供商也提出了较为严格的要求，有较为严密的第三方物流服务提供商的选择程序，更为强调行业/运营经验和运营控制能力。所以，对于一个已经或者计划进入这一细分市场的第三方物流服务提供商来说，在以下几个方面做出努力是有必要的：

——网络：除了国内的网络，也要对海外网络的建设给予一定的关注度。而海外网络的发展不一定完全是自建的方式，更多的可以依靠合作伙伴的方式。对于国内网络的发展，也不一定是越大越好，而是根据服务对象的特点和不同的价值定位来平衡网络的深度和广度。

——能力/技能：培养较强的运营控制能力是非常必要的，特别是将直接运输外包给其他承运人的情况下，如何保持服务的质量和信息的畅通对赢得跨国企业客户是很重要的；相对整合的物流服务能力，这包括进货流的服务能力、最终客户的配送能力或物流流程优化的技能。物流服务提供商应该根据自己的价值定位着重培养相应的能力/技能。

——服务产品：为了满足跨国企业物流客户的需求，服务产品的设计应相对广泛一些，不仅包括那些基础服务，也应包括一些相对复杂的服务，从而为客户提供更多的选择，这些服务可以是国际货代服务、物流信息服务和增值服务等。

跨国企业范文篇4

业财融合就是这样一种从企业的财务管理往业务环节延伸的方式，这种方式的变化要求在业务管理的流程中融合财务管理的思路和要求，业务部门要从市场需求出发，梳理业务管理要素、逻辑、层次和业务流程，让财务介入到公司经营从规划设计开始，到采购管理、产品开发及最终市场营销等各个方面，将财务管理的要求嵌入到业务流程的各个环节中去，满足财务管理关于风险控制和信息收集的目标，保证基础数据在业务和财务方面的一致性。同时，在日常财务管理活动中也需要充分考虑业务部门实际管理的需求，站在业财融合的视角，从财务管理的立场给业务管理提供优化建议，促使其优化完善。只有在考虑财务管理基本要求的同时再充分结合业务管理的需求，才能最终实现业务与财务的融合管理。

二、实施业财融合的意义

财务管理与生产、营销等其他职能管理是企业管理的重要组成部分，为实现企业价值最大化这个目标，必须要求财务部门与其他各个部门之间紧密合作，才能发挥企业的整体力量。在当今这个互联网飞速发展的时代，企业经营环境日益复杂，商业模式不断更新，业财融合就显得尤为重要。（一）全程参与管理防范经营风险。随着经营管理模式向多元化转变，企业发展中所面临的风险也在不断的增加，而这些将体现在财务报告最终的数据上。一旦等危害发生再回头找原因，企业将会在可能一开始并不十分严重的问题上消耗大量的人力、物力成本。如果财务人员可以全程参与，与业务部门协同作战，把握资金、采购、销售等重要的业务环节，对生产经营的全过程从源头进行监控，就可以保证企业的正常运营，从而达到保值、增值的目的。（二）尽量规避财务数据滞后性。传统的会计核算中业务部门所采集到的信息并不是完整的信息，仅仅是描述企业经营实践中的事后信息，而更多关于供应商、客户等隐含在业务价值上的信息，传统会计根本不予理会。这逐步造成了会计远离业务流程，而当前的财务报表、分析都是月底结账后，存在一定的滞后性，使得当业务发生实时信息时，会计信息无法及时披露。其背后暴露着一个更为严重的问题，那就是会计对于业务的实时控制严重缺乏，会计的监督功能没有得到有效的发挥。市场瞬息万变，机会稍纵即逝，管理层需要及时做出正确的决策，只有业务与财务互相共享信息，双方才能及时得到所需的分析数据，为管理层的正确决策提供。（三）降低成本增加效率。利润是经济行为追求的目的，业财融合后的财务管理是对于企业价值的管理，企业通过业财融合可以在每一个业务流程环节插入有效的控制，进行科学合理的价值分析，在第一时间将管理信息向财务部门反馈，有利于提高企业的经济价值，实现真正的降本增效。

三、跨国企业业财融合的阻碍

（一）管理观念不同。公司内部各个职能部门众多，每个部门都存在不同的立场，这种冲突，在业务及财务的两条主线上显得尤为突出。不同部门管理者的角色差异造成了双方在管理意识上必然存在矛盾。来自于业务部门的管理者，由于自身的职业属性，更多的关注产品的设计、质量、服务及客户满意度等要求，会更加希望加大投入或通过尝试突破公司制度底线来满足业务发展的需要。然而财务部门受国家法律法规及公司内部制度的约束，更多地强调对业务部门的管理和监督，对业务活动的理解和支持不足，忽视了业务部门的服务和指导。管理观念的不同，会容易导致业务部门对业财融合工作产生抵触情绪，不配合甚至拒绝接受由财务部门主导的业财融合项目。（二）标准多元。跨国公司一般规模较大，业务种类多样，并且遍布全球。不同的业务部门在管理方式和数据的提供上都有自己的偏好，所需的数据及核算方法也互不关联。销售部门的数据一般按订单合同签订的时间归集，财务部门则是以发货时间作为收入依据，这种数据核算方法的不同会导致最终流向财务部门的会计数据出现根本的差异。财务部门需要对业务数据进行二次处理才能满足报表披露的要求，这不光增加了工作量，还降低了工作效率。而对于由财务部门修正过的数据得出的结果，业务部门的认可度并不高，对财务人员参与业务工作也不能正确理解。在财务管理上，同一集团下虽然有统一的财务制度和规则，但是不同国家对于制度的解读也不一致，在实际操作时差异较大。同时由于文化差异，很多数据在表达的规则上也呈现出不同。例如员工姓名，对于一个跨国公司，中国员工的姓名一般以汉语拼音的形式记录，但是中文的同音不同字会使得不同的员工在英文系统里显示同样的名字。这些由于标准不同造成的差异，都增加了跨国企业业务融合的难度。（三）信息孤岛。业财融合的实施需要搭建大数据、多维度的管理会计体系，面临的将是比传统的管理会计增多数倍的业务数据和财务数据体系。由于财务本身并不会产生数据，财务报告中的所有数据均来自于业务部门，在传统的管理模式下，业务数据仅仅表现为按照财务会计的要求的简单汇总，很多对于财务报表有解读意义，并且可以给管理层提供决策依据的表外信息没能真正反映在上述的数据中，依然需要依靠手工方式进行交互，会耗用大量的人力物力成本。由于跨国企业体量大，公司日常经营管理中往往会涉及很多管理系统，不同的软件会使得不同部门间的管理数据信息不能共享，生产、销售、管理所需的数据出现脱节。业务数据不能通过系统自动生成财务数据，财务数据也不能有效的回溯到相关业务活动，信息交流的一致性无法得到保证。在企业管理实践中，业务与财务管理的天然鸿沟使财务部门往往处于信息孤岛，无法真正的进行业财融合。（四）内控制度不完善。由于传统财务会计人员知识结构的单一，经营环节中处于事后参与的阶段，仅仅依靠工作中对于业务的理解，很难将业财有效的衔接。如果不能在日常经营活动中贯彻财务的管理理念，业务活动的每个阶段没能进行有效的财务控制，那么，由预算控制、审批控制和核算分析组成的财务管理体系将流于形式。对于处在信息处理最后阶段的财务部门来说，缺乏对于业务前端数据的控制和审核，就不能将管理层的决策贯穿于事前、事中和事后的全部流程，这给企业的经营带来了一定的财务风险。同时，企业的市场竞争环境和生产经营环境变化复杂，管理层的经营决策必须仰仗于管理会计提供数据信息的准确性，如果由于业务信息数据整理和传递过慢，企业的经营环境已经发生变化，提交的管理会计信息不能与企业当前及未来的经营环境相符，可能会导致管理层的错误决策。这些都使得业财融合实施的有效性大打折扣。

四、贯彻业财融合的对策和建议

（一）加强培训沟通。企业的日常经营活动，从小的费用支出到大的投资并购，都会产生需经过财务部门审批的资金流入与流出，如果良好有效的沟通机制不能事先在财务部门和各个业务部门之间形成，一旦产生部门之间的摩擦，就可能会影响企业的正常生产经营，从而削弱企业执行力。人是环境管理的重要因素，对于跨国企业来说，管理层要针对地区的业务部门领导者进行一系列有针对性的普及和培训，使之可以全面的看待并且充分的理解业财融合；对于基层员工，则需要打破传统的职能分工，建立积极的人才流动机制，使之成为连接业财纽带的桥梁。财务管理需要引进业务方面的人才，以期提高财务部门对于日常经营的指导能力。而作为从事业财融合的财务人员，也需要向业务部门渗透，提高专业部门在财务方面的价值管理能力。业财融合下的财务人员还需要具备良好的财务知识。看到一项业务时，必须能够清晰准确的反应出这项业务应该怎样进行核算，核算的内容会通过什么样的途径最终怎样反映在管理报表中。反过来，看到了报表上的数据就应该能联想到它代表的是什么样的一种业务。财务人员只知道核算某一环节怎样记账是不够的，还需要了解业务数据在整个财务核算体系中是怎样运转。以作者所在公司为例，对于销售数据，不同的部门所关心的角度不同。销售部门关心的是下单金额，这与他们的销售业绩评分紧密相关，而对于财务部门，发货量及回款金额才是核算的关键。要赋予财务数据真正的意义，就必须进行业财融合，财务与业务部门沟通了解对方需求，再辅以专业知识的培训，让员工了解在业财融合中如何做好自己工作的对接。运用管理会计的方法，把财务数据调整成为管理报告，以便销售部门可以随时掌握自己的业绩。这样才能得到全体员工的认同，提高业财融合的全员参与性。（二）整合统一标准。跨国企业需要在全球范围内对不同的国家和地区提供统一的服务标准，在这个前提下，公司的整体系统设计必须要考虑来自全世界各个地区不同业务部门的数据输入，将其数据标准化，并且和财务中心一致，就显得尤为重要。基础信息的整合需要以企业整体作为管理对象，针对全球所有的业务部门定义统一的输入语言、录入规则，在业务和财务部门间，设置统一的数据筛选标准，来满足不同部门对于数据选取的要求。分析并整合不同地区的不同会计、核算制度，规范出统一的会计科目、编码规则和操作流程。这种基础信息的规范整合策略，可以避免在各地区或者各个业务部门之间，由于基础信息录入不规范而引起的信息传递差异，一定程度上降低信息对比分析和管理的困难，也便于各国子公司的财务核算、预算和资金进行实时监控和对比分析，保证了跨国企业在业财融合方面的科学性和有效性。（三）加强信息化建设。传统的管理模式下，孤立的信息系统影响企业各部门管理信息的及时交流，也给财务管理的信息采集带来了困难。在市场信息化的时代，计算机系统的运算能力大幅提升，这为跨国集团细分的大数据管理会计信息收集提供了条件，ERP系统的使用，使得数据处理成本大幅下降，效率迅速提升。在现实中，由于财务信息的滞后性，当数据传递到财务人员手中时，业务已经发生，一旦与管理要求不一致，调整起来影响会较大。如果通过之前的培训，业务人员在一定程度上了解财务管理的需求，在构建本部门信息系统的基本设置时，以原有的财务会计系统为基础，增加管理会计的数据信息处理流程，将财务管理信息需求植入到业务管理的环节，在逻辑上将业务与财务调整一致。通过业务软件系统与财务会计系统自动对接，按照财务管理的信息需求格式，将业务系统产生的数据，传送到财务系统模块中进行汇总、归集和处理。这种从业务数据到财务数据处理的自动化，减少了数据流转的过程中的人工干预，不光可以保证基础数据的质量，还降低了数据处理成本，通过信息系统实现业务流程与数据传输流程的同步，就可以打破传统的业务与财务信息孤岛，实现业务与财务的信息融合。（四）建立内控体系。跨国企业的经营流程是个庞大的体系，涉及的环节和内容较多，如果信息传递不够准确和及时，将会产生较大的风险敞口。作为企业管理中的一个重要环节，企业内部控制的建设和实施对促进业财融合起着至关重要的作用。为彻底发挥管理会计监督控制功能，财务人员需要参与到业务发生的前端，将财务管控和风险评估嵌入申请、审批和决策的各个阶段中，在事前、事中和事后，时时跟踪业务的计划、执行以及资金的使用情况，以保证在时间和空间上共同实现监督职能，帮助企业实现风险的识别和评估。当今时代，市场环境瞬息万变，信息数据传递不及时，可能会导致管理当局作出错误的决策。为了加强财务部门的事前控制，公司需要建立一个畅通的信息传递平台，由专门的小组或者人员负责及时解决出现的问题，按照问题出现的重要程度，根据风险控制预案设置的层级，逐级上报，以尽量降低由于信息传递的不及时给公司带来的损失。只有提高信息数据的质量、保证其传递的时效性，才能使管理层避免由于信息传递延时导致的错误决策，从另一个方面保证了业财融合的有效实施。

五、总结

大数据时代的到来，会计行业从传统的财务会计向信息化的管理会计发展已经成为了必然。在新的形势下，要想获取管理会计所需要的管理信息数据，就必须打破业务与财务的壁垒，要求财务人员深入到业务的前线，加强财务与业务部门间的沟通合作。财务人员的重心要向预测、分析、决策和控制等方面发展，不再拘泥于传统的记账工作。将业务和财务活动通过信息化的系统进行全面自动化处理，压缩核算工作占用的资源与时间。这样，才能为财务服务功能及监督职能发挥奠定良好基础，给企业的决策者提供可要的数据依据，有效的规避财务风险，从而提升企业经营管理水平和市场竞争力。

参考文献：

[1]徐画梅.浅谈通过加强业财融合提升财务管理水平[J].中国集体经济,2018(23).

[2]方惠建.深度业财融合防范资金风险推进企业内部控制建设[J].知识经济,2017(02).

跨国企业范文篇5

关键词:电子商务跨国企业整合营销传播

全球化进程的不断深入给跨国企业带来了巨大的发展机遇,同时也对跨国企业的全球营销策略提出了新的要求。电子商务出现以后,跨国企业的这种变革要求显得更加迫切。一方面,电子商务有助于跨国企业实现价值链活动全过程的低成本资源调配整合。电子商务的应用使跨国企业能够在短时间内对所收集到的信息进行横向比较和纵向分析,实现企业全球资源低成本调配整合。电子商务平台有助于跨国企业实现与客户的实时双向沟通,提高客户满意度。与传统的营销模式相比,电子商务打破了以往顾客单向被动接受信息的局面,实现了企业与市场之间的双向信息流动,新鲜的市场信息源源不断的流入企业,使跨国企业可以根据不同市场的差异化需求及时做出反应。

整合营销传播(IMC)

根据舒尔茨教授本人的定义,“IMC是把品牌等与企业的所有接触点作为信息传达渠道,以直接影响消费者的购买行为为目标,从消费者出发,运用所有手段进行有力的传播过程”;概括地讲,IMC是为开发出反映经过一定时间可测定的、有效果的、有效率的、相互作用的传播程序而设计的。

整合营销的关键在于营销活动的中心由产品向顾客转移。舒尔茨认为:对于营销组织的最大的挑战是更多的去理解他们的客户和潜在客户的需求。在早期,市场发展的竞争阶段,企业只需要知道他们的产品经销渠道和价格;但在一个竞争市场环境,企业更需要知道谁是他们的客户,他们希望从企业得到什么等等,企业营销必须从原来的营销4P转向5R,既Relevance(关联)、Receptivity(感受)、Responsive(反应)、Recognition(回报)和Relationship(关系)。简言之,营销必须从以产品为中心的方式转向以客户为中心的方式,这也是整合营销的精髓所在。

电子商务支持下跨国企业的整合营销

整合营销传播要求营销机构从全局出发,运用一切传播方式和营销手段,对客户进行全方位持续性营销。而电子商务为跨国企业运用整合营销传播进行全球营销提供了最佳平台,其核心是引导营销方向由产品向客户转移。

(一)跨国企业营销起点和重心转移

跨国企业关注的起点将从自身向市场转移。传统的营销模式当中,企业的营销活动多以自身为起点,仅向市场提供自己所能提供的产品和服务。电子商务不但使跨国企业面临的竞争范围空前扩大,也使得实现差异化生产和规模效应并存成为可能。透过电子商务平台,跨国企业将营销起点放在市场,关注不同市场的客户差异化需求,通过制定具有针对性的营销措施来提高客户满意度。

跨国企业的营销将更侧重于核心客户。根据“二八原则”,企业的多数利润总是源于少部分重要顾客,因此跨国企业的关注重点应该是那些能够与企业一块成长的优秀客户,而非所有对企业产品服务感兴趣的人。通过建立顾客信息系统,分析所有顾客的实际消费行为,电子商务的信息技术可以帮助跨国企业在不同区域间进行选择,找出那些关乎本企业生存的核心顾客进行重点营销。

(二)跨国企业品牌传播更便捷

营销的最高层次是要建立品牌忠诚,品牌忠诚要靠先进的传播和与顾客保持良好的双向沟通才能实现。通过电子商务技术,跨国企业可以将自己的产品和服务信息源源不断的传播给受众群体,使全球顾客能够随时随地了解公司相关信息。与传统的传播途径相比,电子商务提供的传播途径更为丰富、广泛、准确性高,不受时空限制。

“遍布全球的互联网络为跨国公司在全球范围内传播和提高品牌形象创造了优越的技术条件。在互联网上做广告可以在瞬间以极低的运营成本和直通个人的特点将品牌信息准确无误的发送给事先设计好的群体,这无疑可以增强全球客户的品牌认知和偏好,使品牌形象信息能够以最快的速度在最大的范围内得以传播”。这种品牌传播的有效性也有利于提高跨国企业美誉度,获得品牌忠诚。

(三)跨国企业对顾客需求反应能力提高

跨国企业通过电子商务平台拓展了对顾客需求的反应方式和途径。传统的反应方式多以事后回应为主,即等顾客需求真实发生并将信息传递到公司总部以后,市场部门才做出回应,相关措施再按原信息流逆向传递,层层分派。这种传统的反应方式速度慢,途径单一,在规模相对较大的跨国企业当中尤为明显,限制了企业对顾客需求的反应能力。电子商务为跨国企业提供了更为宽泛服务平台,在顾客与企业之间构建出广泛的沟通渠道。通过设立网上商店,记录顾客消费和需求信息;开通网络论坛,提供在线服务等多种互动方式,改过去的被动回应为主动响应,持续向全球顾客提供高质量的产品和服务,随时响应顾客需求。

电子商务使得跨国企业对顾客需求的反应速度大为提高。首先,从顾客自身的决策过程来看,需求信息的形成有四个阶段:出现需求、收集信息、分析对比、决策并行动。传统营销方式对顾客需求的反应多集中于顾客搜集信息的第二阶段,或者是顾客发出需求信息第四阶段,等出现明确市场需求信息之后再做反应。这种滞后于顾客需求的做法使企业丧失了许多拓展市场和提高现有客户满意度的机会。在电子商务环境下,跨国企业可以通过前期的信息收集和数据分析,直接将本公司产品和服务信息提前覆盖顾客可能出现需求的第一阶段,或通过引导消费的方式,先于顾客发现需求,提高对顾客需求的反应速度。

从需求信息在跨国公司内部的传递过程来看,需求信息从出现到传递到母国公司总部要经过需求信息出现、跨国企业在当地的市场部门、需求发生国所属的地区总部和母国全球总部四个环节。信息传递路径过长会影响跨国企业对顾客需求的反应速度,而传递过程中可能出现的信息偏差还会对跨国企业的制定相关决策质量带来负面影响。通过应用电子商务的信息技术,顾客需求信息可以越过中间环节直接传递到母国全球总部,最大限度的避免了信息通道过长带来的信息失真,提高了跨国企业对顾客需求的反应速度和效率。

(四)跨国公司与顾客关系更密切

“整合营销传播的核心是使消费者对品牌萌生信任,并且维系这种信任,使其长久存在消费者心中。然而,你不能单单靠产品本身就建立这种信任,因许多产品实质上是相同的,而与消费者建立和谐、共鸣、对话、沟通的关系,才能使你脱颖而出”。

网络化带来的沟通渠道扁平化和多样化促使跨国公司与顾客之间的关系更为密切。电子商务交易平台使跨国企业可以随时了解不同区域的差异化需求,快速制定出针对性产品满足顾客需求;同时,透过网络信息平台,顾客取得了与企业同等的信息地位,能够迅速准确的获取跨国企业的相关产品服务信息,通过信息反馈,及时将市场真实的需求信息传递给企业,帮助企业提高服务能力,与企业形成良性互动。而这种良性的低成本高频率沟通,也在跨国企业与顾客之间形成无形的纽带,进一步增进了彼此关系。

沟通方式的简捷化进一步增加了顾客与跨国企业互动的热情。顾客与企业互动的最上层是相互参与(重点是顾客参与)。不同地域的顾客共同为跨国企业改进自己产品和服务贡献自己的想法和意见,甚至对企业的发展出谋划策;跨国企业为全球所有的顾客提供个性化产品和服务,提高顾客的生活质量;顾客与跨国企业之间相互促进,共同成长。电子商务的便捷性为这种参与式互动提供了最佳的交流平台,尤其是解决了跨国企业跨国界、跨时空与不同顾客同时进行沟通的难题,促进了跨国企业与其顾客之间全方位沟通,推动两者关系向前健康发展。

参考文献:

跨国企业范文篇6

在技术、知识、产品的创新速度不断加快的情况下，企业管理创新是企业高管层面进行的一种变革管理方式的尝试，目前看来，我国企业管理创新主要存在十个大趋势，也是企业管理主题的某种转变：一是从着眼于利润最大化到专注于企业的可持续发展。以往不少企业都将利润最大化作为唯一管理主题，所以很容易鼠目寸光，渐渐就被市场淘汰，因此而夭折的企业不在少数，所以，目前的企业开始将管理重点放在可持续发展上，更为注重成长持续性的问题；二是从要素竞争向运营能力竞争转变。企业运营能力的重要性在今天越来越明显，特点是生产上根据顾客需求确定产品批量、提升服务质量，营销上以顾客为中心，组织上注重资源杠杆优势等；三是企业合作模式从一般模式发展到网络组织、供应链协作、虚拟企业等模式上；四是人力资源的重要性开始受到广泛关注，员工的技能与知识成为重要的资源；五是考核方式从单一绩效考核发展到全面的绩效管理；六是信息技术获得更多关注，逐渐改变了企业运作方式；七是产品为中心与顾客导向交织发展；八是企业从对自身利益的片面追求向更多地履行社会责任发展；九是创新管理方式成为普遍受重视的问题；十是管理制度与管理创新的并举正日益明朗。当然，以上所述是世界范围内的企业管理发展趋势，当然以世界排名靠前的多数跨国企业为主要代表，在我国的跨国企业中，企业管理模式的创新仍处在探索阶段，以上的十个趋势我国的跨国企业也有涉及，但相对来讲程度仍然参差不齐。不过，对于我国跨国企业来说，还是有一些管理创新方面的经验可以借鉴，笔者正是试图通过对此进行分析，总结出我国跨国企业管理创新的基本要素。下面简单介绍一下笔者的研究对象：华为技术有限公司，以生产、销售通信设备为主，属于一家民营通信科技公司，总部在广东深圳，1987年成立，华为产品及解决方案目前已在全球超过一百七十个国家受到应用，服务于全球前五十强运营商中的四十五家及全世界三分之一的人口。在2014年《财富》杂志评选出来的世界五百强中，华为排行第二百八十五位，跨国指数42.08，超过发展中国家跨国公司一百强的平均跨国指数，也是笔者所选的三个研究对象中跨国指数最高的一家。

2我国跨国企业管理创新的基本要素与理论模型分析

2.1我国跨国企业管理创新的基本要素

以华为技术有限公司、海尔集团公司、TCL集团股份有限公司为例，参考有关学者对此类问题的研究方法，笔者将研究维度确定在管理创新的基础、管理手段的创新、管理任务的创新、管理目的创新四个方面。经过对相关资料进行整合、分析和归纳，也经过对相关研究的学习与分析，笔者认为，在对我国跨国公司管理创新问题进行研究时，应考虑到以下要素，包括动因、主体、最终目的、直接目的、活动过程、措施、系统性、智能型、市场性、创造性、动态性、效益性和风险性等。在此基础上将研究对象在研究维度上的特征概括如下：华为技术有限公司管理创新的基础有三点：一是知本主义，人事考核决定人才竞争及淘汰方式，价值分配上鼓励员工持有股份。二是与员工之间是事业共同体及利益共同体的关系。三是强调奉献精神、敬业精神、团队精神和责任心的重要作用；管理手段方面有四点创新：一是著名的华为基本法。二是技术创新。三是分权化、扁平化、矩阵式组织结构。四是管理变革的持续推进；管理任务创新方面，华为依据产品市场扩大化进程中的里程碑事件分成四个阶段；管理目的方面，华为特色有三点：一是企业愿景方面通过自身的存在丰富人们的生活、经济、沟通发展。二是企业使命方面以实现客户梦想为追求。三是以客户需求为主、共享价值链利益为发展战略。海尔集团公司管理创新的基础有三点：一是人是核心。二是保障员工的物质生活不断提升。三是注重创新，强调核心价值[3]；管理手段方面，海尔强调企业文化和“今日事、今日毕”的企业制度；管理任务方面，海尔集团注重高效管理，注重凝聚不争而胜的竞争力；管理目的方面，海尔集团以敬业报国、注重社会责任为企业使命，以打造海尔成为世界知名品牌为企业愿景。TCL集团股份有限公司的管理创新基础有三点：一是多形式、多层次、全员性培训制度。二是人性化管理制度。三是为员工、客户、社会创造价值；管理手段方面，TCL集团强调逆向创新，这是企业发展的核心动力，创新范围不仅局限于技术，也涉及核心技术，不仅局限于技术创新也涉及系统创新；管理任务方面，TCL集团分内外两个战略，分别是建设现代化企业制度及国际化发展；管理目的方面，TCL集团以不断提高企业国际化程度、建立技术优势、技术创新的全球化企业为目标。通过对三家企业这四面的各项要素特征加以分析，可以归纳、总结出跨国企业管理创新的影响要素：首先，在管理创新基础上，可从管理的基本形式、人性角度、思想原点三个方面加以概括，管理基本形式要素指管理主体对于员工的影响、全员培训及价值分配制度。人性角度包括追求诚信、与员工之间形成利益共同体，思想原点则是指企业的经营理念、核心价值、管理核心；其次，在管理任务上，跨国企业的创新要素包括促使员工协调、积极工作以便达到企业目标，实施高效管理、完善公司治理，注重战略创新，企业培训；第三，在管理手段上，跨国企业的创新要素包括创新管理模式、依靠企业制度的建设、以企业文化作为主要手段。综上，通过挑选代表性个案进行综合分析和概括的方式，我们大致可以总结出我国跨国企业在管理创新方面的基本要素，虽然不能说所有的跨国企业都具有这样的特征，但总体上来说，这一结果能够代表我国跨国企业在管理创新方面的一些探索及成果，也反映了我国跨国企业管理发展的某种趋势。

2.2跨国企业管理创新的理论模型

在总结出我国跨国企业管理创新基本要素的情况下，我们可以根据这些要素的具体内容获得相应的简单理论模型如下：模型中的各方面内容都能依照笔者在上一个部分中的分析结论加以填充。如果从框架出发，笔者认为以上模型刚好符合简单、清晰的特点。

3结语

跨国企业范文篇7

关键词：“一带一路”；跨国企业；国际税收风险

中央提出的“一带一路”发展战略，为企业开展全球运营注入了新动力、提供了新机遇。深圳企业“走出去”时间早、规模大、涉及范围广，围绕“一带一路”倡议布局开拓国际市场、利用国际资源已经成为发展新常态。统计数据显示，到2016年底，深圳的涉外企业共有10455家，范围覆盖135个国家和地区，其中对外投资企业4764家，境外设立企业（机构）5691家。在“一带一路”倡议的驱动下，深圳跨国企业的对外投资正在逐渐形成生产要素跨境自由流动、资源全球高效配置、国内外市场深度融合的开放型经济模式，企业面临的国际税收风险也日益严峻。

一、“一带一路”背景下深圳跨国企业“走出去”现状

近年深圳跨国企业在“一带一路”沿线国家的对外投资总额、新设项目和增资项目数量均呈现强劲的增长势头，反映出随着国家“一带一路”倡议的推进及企业对外投资能力的提升，企业对外投资平台的选择范围开始有所扩大，在“一带一路”沿线对生产要素进行全球配置成为越来越多深圳本土企业的选择。2009-2016年，深圳市经核准境外协议投资总额由4.1亿美元增至2015年的215.2亿美元，而2016年为147.37亿美元，实际对外直接投资总额为92.94亿美元，同比增长81.26%，实际投资仍呈高速增长态势，占广东省的44.93%，占全国地方的6.25%，在全国各地方城市排名第4。深圳跨国企业“走出去”步伐加快，承包工程项目覆盖“一带一路”沿线的36个国家。2016年，深圳跨国企业经核准备案对“一带一路”沿线国家地区中的23个国家（地区）直接投资设立了69家企业（机构），与2015年相比增长幅度达4.55%；境外协议投资总额23.97亿美元，与2015年相比增长幅度达32.87%；中方协议投资额15.18亿美元，与2015年相比增长幅度达10%。2016年与“一带一路”沿线国家签订的合同数量新增377份，其金额达88.69亿美元，新签订合同金额占合同总金额的46.70%；完成营业额79.98亿美元，占营业额总量的50.05%。同时，深圳企业在“一带一路”沿线国家的合作区建设稳步推进，深越合作区、中白工业园物流园区正在建设中，印尼合作区已签订合作框架。以实体数量为指标，批发和零售业是深圳境外设立投资企业（机构）的主体，但制造业有新的变化趋势，2015年的对外投资总额中，制造业的投资占比为3.97%，2016年上升至19.68%。国际产能合作成为深圳境外投资的新亮点；从深圳“走出去”企业境外享受协定情况看，2016年，深圳企业享受税收协定待遇的数量排名前五位的分别为印度、俄罗斯、印度尼西亚、格鲁吉亚和哈萨克斯坦，这些都是“一带一路”沿线重要的国际贸易市场国家。其中，深圳市企业在印度享受税收协定待遇的企业最多，共有63家；排在第二至第六位的为俄罗斯、印度尼西亚、格鲁吉亚、哈萨克斯坦和乌克兰，分别为36家、25家、19家、19家和16家。2016年，深圳企业拟享受税收协定收入金额合计80.85亿元，享受税收协定待遇减免税额合计14.26亿元，特许权使用费与营业利润为主要享受税收协定待遇的所得类型，两者享受协定待遇减免税额合计占比79.94%。

二、深圳企业跨国经营与国际税收风险分析

随着深圳企业加快利用国际资源，深入推进全球运营和管理，特别是在“一带一路”沿线国家投资经营的不断扩大和深入，受国际税收风险的影响也越来越广泛、越来越深入，需要引起各方的高度重视和关注。1.税收管辖权重叠风险。税收管辖权的差异是重复征税的重要原因，即公司原注册地及公司主体所在国家对企业行使居民管辖权,跨国公司业务扩展地所在国家对企业行使地域管辖权,这将对跨国企业的同一笔收入进行多次征税，加重企业税收负担。企业通过境外投资获得的营业利润、投资收益和财产收益都可能面临因此而导致的重复征税风险[1]。2.税制差异风险。世界各国经济发展程度不同,各类型国家税收制度存在较大差异。即使是同一类型的不同国家之间,由于历史习俗不同,税制设计也各有侧重。因此，对外投资经营时,要充分考虑东道国税制对企业经营的影响，避免惯性地以境内税收合规要求处理境外的税收遵从问题。同时，对外投资应在投资决策前了解东道国为吸引外资所制定的税收优惠政策，利用其降低税收成本。3.境外投资组织架构风险。企业常会根据行业性质、目标国税制及税收协定网络等因素，采用多个多层境外投控平台（常以投资区域考虑）进行对外投资，为投资引进、融资安排、税负控制、未来退出等提供弹性。从税务风险管控角度来看,各层级公司的存在是否具有合理商业实质是相关国家多项税收政策执行考量的关键因素。特别是在当前G20推出BEPS行动计划携手打击国际逃避税的背景下，投资架构设计是否能够实现预期税收安排具有越来越多的不确定性，甚至可能导致额外税收成本。为此，企业在搭建投资架构时应考虑不同投资退出方式（直接或间接股权转让）的税务成本及潜在风险。跨国企业采用间接股权转让方式退出时，应注意各层级公司所在国征税权归属的确定问题，避免同一所得在多国构成纳税义务。对于运营实质没有变化的“合同”退出，通常会由于其商业实质与税收结果错配而受到税务调查与监管。如，美国2014年9月出台的有关加强反“税收倒置”的法规，某种意义上就是对企业退出的一种税收规范管理方式，部分欧洲国家主张的“退出补偿”也是企业在退出环节必须考虑的税务负担。4.转让定价风险。企业通常从商业战略层面在全球范围内进行研发、采购、生产、销售、行政管理等核心职能配置，力争实现产业的全球协同，并同步实施“税务有效供应链管理”，谋求全球整体税负最小化。此阶段较为突出的税务问题是征纳信息不对称导致企业对税收筹划的风险评估不足，以及税务主管当局较难及时获取全面信息判定其避税行为。主要风险有以下几类：技术性无形资产利润权属的税务风险：研发环节最为突出的税务风险是研发技术性无形资产的权利归属。跨国企业通常以合约转移、功能剥离等形式将集团无形资产或相关权利转移至无商业实质的公司、低税或无税地区、旨在获取专项税收优惠的主体运营公司等。从税务风险管控角度来看，当前多数国家均倾向从全球价值链分析和价值贡献角度（而非法定所有人角度）来确定无形资产相关利润归属，企业上述运作模式存在潜在的较大税务风险。研发劳务收益确定的税务风险：跨国企业根据地域禀赋及业务需要在全球设立多个研发中心，不同的研发模式及结算方式导致劳务定价往往成为税务风险的来源。当采用合约研发方式时，需要确定合理的作价方式合理规避成本简单加成带来的转让定价税务风险；当境外主体运营公司具备管理实质且承担研发风险时，需要根据其对无形资产的贡献确定所能享有的剩余（超额）利润；当各参与方采用成本分摊形式共担成本和风险、共享无形资产成果时，需要确定买入支付价格及利润分配规则。生产活动与税收权益错配的税务风险：全球产业转移的趋势与周期使价值链生产职能的经济贡献与利润回报不匹配，跨国企业常通过与低税或无税成员企业进行原料采购与产品销售，挤占生产职能企业的利润空间，导致生产环节长期亏损或维持微利水平。目前生产职能聚集的国家均大力打击税收权益与生产活动的错配现象，履行单一生产职能的公司不应承担集团决策、市场风险所致的亏损，而应体现合理利润回报，但实际经济活动中这些企业往往不能获取超额回报。此外，跨国企业在低成本地区经营获得净成本节约，特别是通过在原材料、劳动力、租金、运输和基础设施等方面的较低支出所实现的超额回报也是重要的风险来源。营销活动与税收权益错配的税务风险：科技的日新月异使凝聚品牌粘性的营销活动成为高附加值的经营环节，而数字经济的发展使营销活动分散在全球各个区域，而不是商品或服务的实际交易地。这使按照传统理念配置营销环节利润的跨国企业面临更为复杂的转让定价税务风险。衡量营销活动较常用和直观的指标为企业销售费用占集团销售费用的比重，利润回报应与其比重相匹配。此外，企业的利润回报还应体现其在对某项服务或产品具有特别需求的区域内开展经营所获得的超额利润，这也是跨国经营企业所应该注意的。集团劳务与税收权益错配的税务风险：跨国企业为提高核心竞争力,通过内部劳务整合集团资源实现协同效应，其面临的突出税务问题是集团劳务费用的收付及其标准。从税务风险管控角度来看，集团关联劳务费用的收取或支付，应重点分析劳务提供是否具有合理商业目的与经济实质，遵循独立交易原则；应从劳务提供方与接受方分别进行受益性分析，劳务具有真实性与必要性，并非重复提供或重复支付，并未从其他关联交易中获取补偿，且为接受方创造价值，否则可能面临转让定价调查风险。5.融资方式风险。跨国经营企业搭建有效合理的融资架构,往往关注以低成本融资、并高效便利地注入境外企业。此环节较为突出的税务风险是集团内融资引致的利息收付、隐形股息分配及资本弱化问题，主要存在以下两种风险：资本结构的资本弱化税务风险：跨国企业综合考虑各国税制差异与投资回收方式后，通常会通过实施全球范围的目标资本结构（即加权平均资本成本最小的资本结构），谋求集团利润最大化。从税务风险管控角度，在商业安排满足资金运转需要基础上，还需综合考量整个投资架构各层级企业权益性投资与债权性投资比例配置问题，控制在所涉国家可能产生的资本弱化税务风险，避免相关利息支出不能在企业所得税税前扣除，导致整体税负增加或者未实现延期纳税目标。集团资金池的内部融资税务风险：跨国公司融资模式多样，其中一种常见模式是建立资金池实施资金的集约化管理。鉴于国内外汇管制、境内外融资成本差异及流转税的考虑，国内跨国企业通常在境内外分别设置融资平台。从税务风险管控角度,集团成员的资金借贷、融资担保常忽视利息收取与扣除问题，除利息收付标准存在转让定价风险外，不进行利息收付或者人为集中销售在低税率地还面临交易被重新定性和定价的税务风险。6.税收协定风险。税收协定风险是对外投资企业面临的重要风险，包括未充分利用协定待遇、滥用协定待遇、缺乏协定网络覆盖等。鉴于此，企业规避税收协定风险仍然任重道远，需要全面了解协定内容，合理利用税收优惠、饶让抵免，以及税收协定网络的覆盖范围，如此才能帮助企业减轻税收负担，避免重复征税[2]。采用直接股权转让方式申请税收协定免税待遇时，应注意转让方的经济实质问题，避免受到滥用税收优惠的调查。如果企业不重视税收协定风险，忽视了饶让抵免、无差别待遇等税收协定内容，没有根据税收协定做出合理的税收筹划，将会加重税收成本，影响企业利润。

三、帮助跨国企业应对跨境税收风险的建议

根据上述对深圳企业跨国经营与国际税收风险的分析，为帮助跨国企业有效应对全球运营面临的国际税收风险，包括税务部门、中介服务机构、企业自身等在内的各方主体都应该采取积极的行动措施，齐心合力打造促进企业践行“一带一路”倡议的税收服务“新高铁”。1.强化国际税收合作铺筑税收服务“新高铁”硬轨道。一方面，积极做好“一带一路”沿线国家的税收协定谈签工作。根据“一带一路”倡议布局，积极与尚未签订税收协定的国家加强沟通，切实为企业围绕“一带一路”倡议布局扫除税收障碍[3]。在日常征管工作中为减少税收争议，还需结合税收协定的具体内容，进一步提高执行力度，做好境外所得办税业务指引的编纂工作。另一方面，税务部门还需针对税收协定内容做好基础服务工作，完善征管业务规程，提高工作效率、完善纳税服务，让企业快捷高效地获得税收优惠，让企业更有获得感、满足感。强化涉税争议双边协商及仲裁。推动“一带一路”涉税仲裁立法工作，提高仲裁结果可行性。我国与“一带一路”沿线国家的税收争议不可避免，面对争议，税务部门、中介服务机构应及时了解争议内容，企业及时合理反馈诉求，对于企业提出的相互协商申请要快速处理，在协商中，对税收协定内容的具体实施细则进一步完善。2.完善国际税收政策设计税收服务“新高铁”新体系。一方面，完善税收抵免政策。企业在境外已经缴纳的所得税，允许企业就境外所得计算缴纳所得税时，按分国不分项的方式在扣除限额内予以抵扣；但对于境外投资风险仍需提高警惕，企业因不可抗力造成的营业损失，可以按一定比例、一定年限予以抵扣国内应纳税所得额。同时，简化税收抵免操作流程，尤其是简化审批流程，如对企业根据国内法和税收协定自行抵免外国已缴纳的税款，无须经过审批。另一方面，完善国际税收政策。加强对契合“一带一路”倡议、产业转移思路下高铁、核电、基建等行业企业全球运营的国际税收政策扶持力度。企业从国外采购的货物中，用于对外承包工程、对外修理修配及对外投资的部分，应给予免征或退还出口环节增值税、消费税的待遇。对企业采取股权并购等非货币资产投资进行跨境重组税务处理进行适当调整，对适用特殊性税务处理相关比例要求予以降低，减轻企业税收负担。3.改进国际税收办税服务配备好税收服务“新高铁”软环境。现代社会已全面进入信息化时代，税收信息对现代化税收工作的重要意义不言而喻，尤其是税收信息的收集、分析和研究工作。建设国别税收信息中心，积极开展对口国家税收信息收集、分析和研究工作，具有重要意义。信息的沟通是双向的，在了解我国税收政策的同时，还应以“入乡随俗”的心态积极了解相关国家的税收信息，税务部门和中介服务机构可以针对“一带一路”沿线国家分国别税收指南，详细介绍有关国家税收政策，对企业起到提示作用[4]。定期为我国“走出去”企业开展税收协定专题培训及问题解答，并设立纳税服务热线专席，专门解答企业对外投资的政策咨询，回应服务诉求。分国别或分投资类型开展税收服务专项活动，定期开展“一带一路”税收服务专项活动，如举办专题税收沙龙、纳税人学校专项培训等，不定期举办专题宣讲，邀请内外部专家学者宣讲政策，现场咨询答疑。定期走访重点的“一带一路”项目和“走出去”企业，有针对性地开展对应国别的税收服务。4.增强国际税收权益保护植入税收服务“新高铁”防护伞。坚持做好协助我国跨国企业协定维权工作。目前，各国启动相互协商程序也有各自的实践和先进做法。例如，日本的《相互协商指引》详细介绍了相互协商程序开展的程序和要求；美国税务局在发现存在有可能导致纳税人被重复征税的处理时，必须以书面方式通知纳税人有申请相互协商程序的权利。我国也应该通过多种途径，让企业充分了解税收协定相关条款，坚持依协定维权，坚决维护自身合法权益。面对税收争议，我国税务部门和驻外机构应协助企业积极解决相关争议，或者引导企业申请启动相互协商程序[5]。重点要推进实现境外投资信息网上报备、启动相互协商程序的网上申请，建立全面智能的境外投资和经营信息申报体系。

参考文献：

[1]李岩峰.中国企业在“一带一路”沿线国家中税收协定的适用[J].哈尔滨师范大学社会科学学报，2018(04).

[2]王文静.“一带一路”战略下的跨境税收问题初探———基于公司所得税法和国际税收协定的比较[J].财经法学，2016(02).

[3]周建厂.防范企业“走出去”跨境税务风险政策建议[J].经济研究参考，2018(24).

[4]林江，曹越.推进“一带一路”建设的财税协调机制探讨[J].税务研究，2016(03).

跨国企业范文篇8

从国内企业发展到国际企业，从国内经营转向跨国经营，企业的发展规模、经营模式、面临的背景及环境发生了较大的变化。尤其是企业的经营团队、经营活动氛围除了面对多元而复杂的国际经济环境外，同时面临有着不同国家和地区强烈印记的独特的社会文化、地域文化，这些文化的根植性、文化的渊源、文化的背景的不同产生了较激烈的文化差异，从而形成了有着不同教育和文化背景以及价值观体系的企业决策者、职员之间的显著的文化差别，继而形成有着鲜明特征的文化冲突。

跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。当企业跨国经营时各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同。但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理提供了难度。因此，跨文化冲突成为跨国企业经营过程中实施成长战略所不能回避的核心问题，面对跨文化冲突的风险，对国际企业的跨文化冲突进行背景、成因分析以及冲突的解决方案的挖掘将有助于跨国企业推进深层的跨文化管理，对于跨国企业吸纳先进的企业文化，提高企业的核心竞争能力有重要意义。

跨文化冲突研究的演进

跨文化冲突研究渊源

跨文化冲突的研究最早始于对文化冲突的分析，美国学者亨廷顿在其著作《文明的冲突》中阐明，未来社会的主要冲突，是不同文化所孕育的不同文明的冲突。当今社会存在三大文化核心，也即三大文明，分别是基督教世界、伊斯兰世界和儒教世界。作者认为，在基督教世界里，形成了以美国为核心国家的圈层，第一层次是次于核心层的国家，第二层次是分布于的那些认同于基督教的个人，这样构成了一个基督教的世界。在作者看来，中国作为核心国家再加上周边国家，还有散布在世界各地的华裔，构成了儒教世界。由阿拉伯国家为主形成的伊斯兰世界，作者认为未来的冲突就是这样的三大板块之间的冲突。企业的跨国经营也很容易在不同的文化背景之下，由于政治、经济、个人信仰、价值观等的不同，产生矛盾和冲突。因此，以此研究为基础，演绎出大量的研究分支，随着全球经济一体化发展以及大量企业的跨国经营，从而形成跨国企业、跨文化冲突研究的逐渐兴起。

跨文化冲突研究发展历程

对于跨文化冲突的研究，国内外许多学者从不同角度进行了大量理论以及实证方面的研究。

对于跨文化冲突产生的原因，一些学者提出了文化分析的模式，并提出了一些解释与说明不同文化的共同基本变量或因素，并以此为基础进行比较分析。其中最著名的且目前仍在跨文化管理领域占支配地位的主要的文化分析模式有以下几种：价值观取向模型、霍夫斯特德国家文化模型、高低情景文化分析模型、川普涅尔与特纳的文化分析模型。

在跨文化冲突对策研究中，加拿大著名的跨文化组织管理学家南希爱德勒认为解决组织跨文化冲突有三种方案选择：一是凌越。其特点是组织由一种文化凌驾于其他文化之上，组织决策及行为均受这种文化支配，其它文化则被压制。二是折衷。所谓折衷是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内的和谐与稳定。三是融合。融合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成一种你我合一的、全新的组织文化。

另外，我国一些学者提出解决跨文化冲突的几种策略，归纳起来有五种：

当地化策略。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员，由于当地雇员熟悉当地的风俗习惯，市场动态以及政府方面的各项法规。雇用当地雇员有利于跨国企业在当地发展市场，站稳脚跟。跨国公司在华企业的当地化突出表现在管理人员当地化、品牌当地化、销售渠道当地化等三个方面。

文化移植策略。这种人事政策的核心，是跨国公司在世界各地的子公司的重要职位的管理人员都由母国人员担任。母国企业通过派到开发国或东道国的高级主管和管理人员，把母国的文化和习惯全盘移植到开发国或东道国的子公司中，让子公司中的当地国的员工逐渐适应并接受这种外来文化。并按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。

文化嫁植策略。是以母国文化作为子公司主体文化的基础上，把开发国或东道国的文化嫁植到母国文化中，具体地说即人力资源政策以母公司制定的大政策框架为基础，海外子公司根据当地情况，制定具体的政策和措施。

文化相容策略。就是在跨国公司的子公司中并不以母国文化或者是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互相补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化优势。

文化规避策略。当母国文化和子公司所在地文化存在巨大的差异时，母公司所派遣的管理人员要特别注意避开双方文化中重大的冲突也可以借助第三方的文化作为沟通的桥梁。这种策略适用于母国文化和东道国文化之间存在巨大的不同，而短时间内东道国又无法接受这种巨大的“文化差异”，这时候母公司可采用文化规避策略，借助比较中性的、与东道国文化已达成一定共识的第三方文化，对设在东道国的子公司进行控制和管理。

跨文化冲突研究发展趋势

近年来，国内外许多学者在前人研究的基础上，结合具体环境并应用新的理论，提出了许多跨文化管理模式以及解决跨文化冲突的对策。

罗俊华认为，在跨国经营的跨文化沟通与管理中有5种模式：本我模式——以我为主、唯我独尊；客国模式——本土化管理；区域模式——确立基本准则，分区而治；全球模式——全球标准化管理；中国特色模式——中华文化＋现代管理科学。

蒋兆毅指出，跨国企业的跨文化冲突解决之道在于八个方面：第一，正确识别文化差异，加强跨文化认同感。第二，在人力资源规划中考虑跨文化因素。第三，在招聘和外派中注意跨文化管理人才的选拔。第四，加强沟通交流。第五，进行跨文化培训。第六，构建有针对性的绩效管理系统及激励系统。第七，注意公共关系。第八，建设具有协作精神的企业文化。

俞文钊、严文华把整合同化理论应用于跨国公司的跨文化管理，他们认为跨国公司的文化整合同化过程可以分为四个阶段：探索期、碰撞期、整合期以及创新期。文化冲突的高潮可能发生在碰撞期，也可能发生在整合期。此基础上他们提出整合同化理论模型，该模型可以分为“iat的结构组合模型”和“iat系统展开模式”两个方面，并指出iat模型建立过程中所必须遵循的基本规则。该模型对于研究跨文化冲突开拓了新的思路。

总体上说，跨文化冲突是当前跨国企业面临的一个重要问题，因此，对于跨文化冲突的研究也成为当前的热点，越来越多的学者开始关注这一领域的研究，并提出新的主张和见解。

跨文化冲突的表现与特征

跨文化冲突的表现

跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面，其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些，主要表现在管理理念、员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。

在管理理念方面，根植于不同的国家社会文化、受到地域文化影响，各国企业的管理理念有较大差异。中国及东南亚企业的管理中，带有中国传统古典哲学思辨与思想启蒙色彩的儒家、法家、道家等学说已深深地嵌入到属于东方文化体系的企业道德、企业哲学与企业精神体系中，形成独创的管理理念，而西方的管理理念形成中，则是随着管理理论的发展步伐，更多地从管理大师们的管理思想中汲取营养，因此，西方企业管理理念中更多的渗透着科学管理与行为管理的思想精髓。这些差异在合资企业中推行企业文化、制定企业战略过程中形成了较大的冲突。

在员工激励方面，由于文化背景、理念的不同，激励可能会表现为各种不同方式，比如美国文化中，人们对工作的态度是积极热情的，而墨西哥文化中，对工作的态度则表现出为了维持所期望的生活水平而不得不采取的一种行为方式、一种谋生的手段。从而表现出各个国家由于文化不同而导致对员工激励方面的态度和政策不同。

在协调组织方面，文化背景不同可能会形成组织协调方式选择的不同，在日本的企业中，组织协调可能会采用“和风细雨”的商谈式方法，在美国企业中可能会采用严格的制度管理与约束方法。

在领导职权方面，西方管理中往往对企业部门及负责人有较为严格、明确的职责、职权、职务解析，并按照科学管理的规则，遵循一系列授权规则使企业规范运行，形成有序、配套、系统的各职级行使原则。而在东方文化体系中，以人为本的理性追求、重视情感联系的信誉氛围、崇尚礼遇礼节的风尚，可形成具有自身特点的职权分配方式，难以形成与西方模式等同的领导职权分配与运用方式。

在人力资源管理方面，东方文化体系背景中，遵循“以人为本、以德为先、人为为人”的原则，而在西方文化体系中，更多主张奉行一系列严格、科学的人事管理制度。在合资企业经营管理中尤其如此。

跨文化冲突的特征

近年来，随着国际经济一体化发展，跨国公司在各国合作的模式与范围不断表现出新的形式。目前，跨国公司跨文化冲突主要表现出四方面特征，一是复杂性，不同质的文化在不同类型的企业中形成不同的企业文化模式、文化背景，常常表现出错综复杂的状态，因而表现出复杂性特征；二是渐进性，这类文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来，所以体现冲突的发生与演变是渐进型的；三是内在性，文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上，因而这种冲突对于企业讲是内在的、本质的；四是交融性，文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。

跨文化冲突释因

文化维度理论

著名的比较管理学专家、荷兰文化协作研究所所长霍夫斯特德将文化定义为在一个环境中的人的“共同的心理程序”。他认为，文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。不同的群体、地域或国家的程序互有差异，这是因为他们的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的，具有不同的思维。可见，文化是一个群体在价值观念、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一群体的显著特征。正是这种文化在群体上的差异性导致了跨国经营中的文化冲突。

对于文化差异和距离，霍夫斯特德的理论给我们提供了认识途径，对于我们分析国际企业组织中的文化冲突问题提供了理论依据。上世纪80年代初，他在对ibm这家大跨国公司的50种职业、66种国籍的雇员所回答的11.6万份问卷进行分析的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面：个人主义与集体主义、权力差距、不确定性的规避、价值观念的男性度与女性度。此后，他接受了有的学者用中国人的价值观（儒家文化的价值观）进行跨文化研究后对其理论的质疑，从中归结出他的文化价值观的第五个方面：长期观——短期观。按照霍夫斯蒂德的研究，文化差异可用这五个维度来描述和比较。

文化倾向尺度

王方华等在《文化营销》一书中，主要从文化倾向的角度论述了文化差异。文化倾向是一个社会的文化表现，反映其成员的价值观，态度和行为之间的相互作用，相互影响的状态。一个国家一个民族的文化倾向可以通过六个尺度表现出来。这六个尺度分别是人的本质、人与世界的关系、人们之间的关系、人们的行为方式、时间和空间，从中也可发现跨文化冲突的深层次原因。

跨文化冲突产生的原因

当跨国公司由一种文化背景进入另一种文化背景之中时，会遇到各种各样陌生的行为和方式，并会产生文化冲突。产生这些文化冲突的深层原因主要是：种族优越感。指认定某一种族优越于其他种族，持有这种观点管理者无法被东道国的员工所接受，因而，他就无法正常管理该公司；以自我为中心的管理。如果片面以自我为中心，死守教条，不知变通，势必导致管理上的失败；沟通误会。沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程，但是由于许多沟通障碍，造成了沟通的难度，导致沟通误会，甚至演变为文化冲突；不同的感性认识。一个人独特的感性认识存在某种惯性，其变化不及环境变化的速度，一旦进入异域文化，这种惯性常常导致错误的估计和判断；文化态度。当管理者从一个文化域进入另一个文化域时，必然遇到与自己个性特征不完全相同的人群。能否正确理解受特定文化影响的员工的特点，就成为异域文化中管理者成功驾驭文化冲突的关键所在。

根据东华大学的顾庆良、陈亚荣、吴永毅等人以母国是西欧或北美等发达国家的在沪跨国公司内工作的中高层中方管理人员为样本所做的分析，“跨国公司在华经营年数”和“个人工作年数”是跨文化冲突产生的重要影响因素。

他们发现随着“跨国公司在华经营年数”的增加，尊重因子呈凹形曲线，在中国经营年数超过10年的跨国公司在尊重因子上冲突最大。这说明跨文化冲突的解决是一个长期的过程，不能有丝毫的松懈。

在管理体制因子上，发现随着“个人在公司工作年数”的增加，管理体制因子呈波浪曲线，呈现由高到低，由低到高，再由高到低的态势。他们通过研究发现，在管理体制的适应上，有一个非常明显的时间拐点，即适应的关键时期，就是在公司工作了5－6年的时候，在这段时期，员工对在管理体制上的冲突感觉非常强烈。一旦度过了这个时期，不适应程度就会有较大幅度的降低。

在发展因子上，发现随着“个人在公司工作年数”的增加，发展因子呈凹形曲线，呈现由高到低，再由低到高的态势。他们发现了跨国公司在员工的个人发展规划上存在两个问题：一是跨国公司招聘员工往往忽视了对新员工进行必要的培训，然而新员工面对全新的工作环境、不同的工作流程、较高的工作负荷，却常常产生力不从心的感觉，因此在最初的l－2年在发展因子上不适应程度最高；二是当员工度过了这段适应期，掌握了高效工作所必需的一些技能后，面临着再发展、再学习的要求，跨国公司的再培训没有跟上他们的步伐。

跨文化冲突研究评价

中国改革开放的政策效应和经济发展的示范效应吸引了大量来自跨国公司的投资，外资企业不断增加。截止2000年7月底，中国累计批准外商投资企业3537万家，实际使用外资金额为327746亿美元。跨国公司给我国带来了资金、技术和管理经验，成为中国经济的重要组成部分，促进了中国经济改革进程，对中国经济发展做出了积极贡献。但跨国公司需要克服许多困难才能获得成功，其中文化和管理的碰撞与冲突是最常见也是最持久的一种。研究解决文化冲突问题对于促进改革开放和有效利用外资具有重要的实践意义。

跨国企业范文篇9

关键词：清华大学BP研发合作

随着知识经济时代的到来，经济增长前所未有地依赖于知识的生产、扩散和应用[1]。作为全球经济增长的骨干力量，跨国公司对新知识的追求也出现了空前的热情。这种追求已不局限于研究与开发新应用技术，而且还向基础研究领域延伸，向企业之外的其他社会主体延伸。在企业与企业之间以及企业与高校、政府机构以及非政府组织之间广泛建立起合作关系，并且这种合作关系随着跨国公司不断开拓国际市场而有日益走向国际化的趋势。

20世纪90年代以来，跨国公司纷纷进入中国市场，许多公司不仅把研发中心设到中国，而且还与中国的大学建立了研发合作关系。进入21世纪，跨国公司与中国大学的研发合作日益显示出快速发展的趋势。2003年7月22日，来华访问的英国首相布莱尔到清华大学为清华-BP清洁能源研究与教育中心（以下简称BP中心）的成立揭牌，使得清华大学与英国石油公司（BritishPetroleum，以下简称BP公司）的研发合作成为跨国公司与中国大学合作潮流中的一个亮点。

为什么掌握世界领先技术的跨国公司需要与发展中国家的大学建立研发合作关系？这种合作是如何运作的？体现了双方何种意图？其运作结果是否达到了各自的目的？本文选择清华大学与BP公司的研发合作进行案例研究，目的是通过剖析清华大学与BP公司的研发合作来加深对跨国公司与中国大学研发合作的一般认识。

一、双方合作的背景

BP公司与清华大学建立合作关系，除了受全球普遍的产学合作趋势影响之外，还有其独特的背景因素，这就是双方各自的战略考虑：清华大学加快迈向世界一流大学的步伐，而BP公司寻求进一步开拓中国市场。

在1998年提出：“为了实现现代化，我国要有若干所具有世界先进水平的一流大学。”同年中央决定重点支持清华创建世界一流大学。在学习和分析世界著名大学办学经验的基础上，清华大学提出了“综合性、研究型、开放式”的办学模式，并且明确了国际交流与合作在建设世界一流大学中的重要作用。2003年，清华大学与11个国家和地区的18所大学及企业签订（续签）了校际协议。另有涉外科技合作项目177个，涉外项目合同总额1.48亿元人民币[2]。跨国公司与世界著名大学一起，成为清华大学对外交流合作的两类主要对象。许多跨国公司如IBM公司、英特尔公司、微软公司、摩托罗拉公司、宝洁公司、日立公司等纷纷与清华大学的相关院系建立了合作关系。

BP公司1998年合并Amoco之后，提出了加强上游石油和天然气业务、开发新能源和开发新市场并重的全球发展战略。包括中国在内的亚洲市场正是BP视野中的新市场。中国经济高速增长，对能源的需求迅速增大。根据中国国家统计局的统计数据，1994年到2003年的十年期间，中国的国内生产总值（GDP）年均增长8.78％[3]。有研究表明[4]，我国的GDP与石油消费量之间的相关系数为0.99，按照2050年达到中等发达国家水平的发展要求，我国的石油需求量将年均增长4%~5%，而目前国内可开采的石油储量已无法满足增长的需求。例如2001年全国石油需求量为16亿桶，其中5亿桶依靠进口，占全年需求量的31.25%，对进口石油的依赖还将继续增长[5]。作为仅次于美国的世界第二大能源消费国，中国市场对于BP具有巨大的吸引力。

清华大学作为发展中国家的大学，其科研与教学实力与世界一流大学还存在较大的差距。而BP公司是全球能源行业的领袖，拥有强大的研发网络，并且与许多世界一流大学有着紧密的合作关系。通过与BP公司合作能够使清华大学获得一流的研发资源，加快清华走向世界的步伐。另一方面，BP公司作为外来的企业，进入中国市场需要经过一个本地化过程[6]。在这个本地化过程中，既要面对中国市场提出的实际技术问题，也要解决文化上融入中国社会的问题。清华大学在中国具有较强的科研教学实力并且具有比较广泛的社会影响力，能够促进BP的本地化进程。在这样的背景条件下，清华大学与BP公司存在着优势互补，具有建立强强合作并且达到双赢的可能。

二、双方合作的内容

在成立BP中心之前，清华大学与BP公司在高级执行官培训、能源环境技术和战略研究等领域已有几年时间的合作。2001年，为了整合和加强清华大学在能源软科学方面的研究，同时也为了更好地完成BP公司资助的研发项目，清华大学的数位学者提出成立一个专门致力于能源系统和能源战略领域的高水平研究中心的设想，该设想立即引起了BP公司的积极响应。

2002年4月19日，BP公司中国项目负责人StephenWittrig博士专程访问清华，与清华大学副校长何建坤讨论建立BP中心的可能性和未来发展方向。2003年2月14日，BP中国公司总裁GaryDirks来到清华大学，代表BP公司向清华大学递交50万美元的赠款（其中40万美元用于BP中心的建设）。2003年7月22日，BP中心宣告正式成立，英国首相布莱尔与清华大学校长顾秉林共同为BP中心揭牌。以此为标志，清华大学与BP公司的研发合作进入了新阶段。

清华大学与BP公司的研发合作主要在清洁能源领域，具体内容包括两个方面：“中国整体能源战略研究”课题和建立清华-BP清洁能源研究与教育中心。

（一）“中国整体能源战略研究”课题

“中国整体能源战略研究”（IntegratedEnergyStrategyforChina）课题是“面向未来的清洁能源”项目[注1]的组成部分，其内容包括：建立中国能源经济的模型（ModellingChina’sEnergyEconomy）；大西部开发能源战略（GreatWesternDevelopmentEnergy）；合成气城市实施战略（“SyngasCity”ImplementationStrategies）；通用计算机建模平台开发（DevelopmentofaVersatileComputerModellingPlatform）[7]。该课题时间期限十年（2002年至2011年），总经费150万美元，由BP公司分十年提供。

在“中国整体能源战略研究”课题内容当中，大西部开发能源战略与合成气城市实施战略属于宏观战略研究，具有软科学的性质。而建立中国能源经济模型和通用计算机建模平台开发是对战略研究的常用工具如模型和计算平台进行研究开发，这些研究则具有应用科学的性质。由于课题内容构成特点，使得整个课题的性质介于软科学和应用科学之间。

BP公司之所以选择拥有雄厚工科基础的清华大学承担能源战略课题，是因为能源问题是跨行业、多学科的系统工程，解决能源问题“必须打破行业界限，打破领域界限，作为一个战略研究，必须在深度上和广度上有进一步发展”（倪维斗）[7]。清华大学在能源领域具有从基本现象研究、单个设备研究、多设备优化研究到系统过程研究以及宏观政策研究五个层次的雄厚基础。在深度上，有许多相关院系如热能工程系、电机工程系、核能研究院的底层技术基础；在广度上有多学科、跨行业的融合。整合这五个层次的研究力量，能够有力地推动能源战略研究向深度和广度发展。因此通过这个课题的研究，BP公司能够获得对中国能源战略趋势的深入认识，而清华大学则可以提高整个能源学科的建设水平。

（二）建立清华-BP清洁能源研究与教育中心

为了整合清华大学在能源战略的研究，同时也为了给BP公司资助的研究项目提供更好的软硬件环境，清华大学与BP公司合作建立BP中心。该中心的宗旨为：“致力于建设成为具有国际影响力的中国能源政策、能源战略和能源经济研究和信息中心，成为国内相关研究的最重要的学术和信息交流中心，服务于清华大学建设世界一流大学的战略目标”[7]。在这个宗旨下，BP中心要实现四个功能：“1、国际化研究基地：致力成为中国能源政策和战略研究的重要研究基地，以已有的研究项目为起点，组织清华大学相关研究力量，吸引国内外客座研究人员，开展与国际接轨的高水平研究；2、国际合作的枢纽：致力成为清华大学拓展相关领域国际合作的重要载体，促进与世界著名能源公司、政府机构、基金会以及研究机构的交往和实质性合作；3、专门领域的信息中心：凭借清华大学多学科综合以及国际交流广泛的优势，逐步积累和建立能源软科学研究的图书资料、网络资源以及其他信息资源，努力成为相关研究领域最具吸引力的信息中心；4、高水平的能源论坛：提供先进的会议场所，组织重要的演讲报告以及吸引国内外高层次的听众，成为有吸引力的能源论坛”[7]。

为了实现上述功能，BP中心设立指导委员会和顾问委员会，对BP中心的战略规划和重大问题提供指导和咨询。BP中心的顾问委员会（以下简称顾委会）成立于2003年7月，是BP中心的顾问咨询机构。顾委会委员来自国内外学术界、工商企业界、政府部门以及非政府组织，对研究项目、研究方向或学术研讨会主题等提出建议和想法，并利用各自专长推动中心的研究和讨论[7]。BP中心的指导委员会成员由BP公司和清华大学相关专业的资深科学家担任，为BP中心提供学术指导，并负责为BP中心规划发展战略。在指导委员会和顾问委员会的指导下，BP中心的主任负责日常具体事务。

BP中心自筹日常经费，自主选择研究课题，不受BP公司的任何限制。BP公司在BP中心发挥的作用主要包括提供资源和引进项目两个方面。1、BP公司提供的资源包括资金、人才和信息。BP公司为BP中心提供40万美元建设经费和“中国整体能源战略”的课题经费150万美元。不仅有BP公司的多位专家参与了BP中心的研究指导，“共享BP公司在中国和全球范围内对清洁能源的理解与经验”（GaryDirks）[7]，而且BP公司还出面邀请世界著名专家来BP中心参加研究工作。2、BP公司积极为BP中心引进合作项目，目前已有壳牌、丰田、三菱等跨国公司跟BP中心正式签定了合作协议。

对于BP公司在BP中心所发挥的作用，BP中心指导委员会主席倪维斗院士在BP中心顾问委员会第一次会议上曾作这样的概括：“是首要的捐助者、倡导者，有力的支持者，积极的参与者”[7]。

（三）合作执行情况

无论是合作执行“中国整体能源战略研究”课题，还是合作建立BP中心，BP公司与清华大学的研发合作都体现了双方在能源战略研究领域的共同利益。双方合作研究“中国整体能源战略”，并为此创建BP中心。BP中心的建立反过来又促进了双方在能源战略方面的研究，并将双方的研发合作关系建制化。这种研发合作关系在实际运行当中取得了良好的绩效，截止到2004年3月，BP中心已40余篇，完成研究报告5册，其中有32篇论文和3册研究报告属于“中国整体能源战略研究”课题的成果。此外，BP中心还与普林斯顿大学等BP公司合作伙伴建立了频繁密切的学术交流。对于这段时间BP中心的运作情况，清华大学与BP公司的相关人员均表示满意。

在成立之初BP中心对自己的功能做了四个方面的定义：国际化研究基地、国际合作的枢纽、专门领域的信息中心和高水平的能源论坛。从目前运作情况来看，BP中心已经基本实现国际化研究基地和高水平能源论坛的功能，国际合作枢纽的功能随着校内资源的日益整合以及更多国际合作伙伴的加入也将逐渐发展起来。而信息中心的功能尚不显著，因为信息资源需要长时间积累和建设的过程。

三、双方合作的特点

BP公司在欧洲、美国与多所著名大学建立了研发合作关系，其研究项目主要分布在基础研究和应用技术研究领域。1999年，BP公司与剑桥大学合作成立剑桥大学BPAmoco研究院，其研究方向是有关多相液流（multiphasefluidflow）的问题，这项研究被BPAmoco研究院定义为基础科学，涉及剑桥大学的五个系（地球科学、工程学、化学工程、化学和应用数学）。2000年，BP公司向普林斯顿大学提供一千五百万美元的赠款，用于研究减轻化石燃料的二氧化碳排放。同年在美国加利福尼亚州，BP公司分别向加州大学伯克利分校和加州理工学院提供一千万美元资助，支持甲烷（天然气的主要成分）转换工艺的研究和均相催化方法（homogeneouscatalyticapproache）的开发，这两项研究都属于应用技术研究。

虽然BP公司与各个大学合作研究的领域各不相同，但研究内容都涉及多个学科的整合，BP公司与清华大学在能源战略的研发合作也是如此。这是由于企业追求利益最大化，不可能对所有学科所有层次都进行研究，其研究领域相对集中在一定的行业领域，而且研发的目的主要是技术的商业应用。而大学出于与企业不同的角色定位，有必要保持学科多样性，其研究目的主要是追求新知识。与大学建立研发合作是企业较有效率地获得新知识从而保持持久竞争力的重要途径。通过与清华大学的合作，借助清华大学的多学科整合优势，BP公司能够获得对中国能源战略与政策的更具深度和广度的认识，这与BP在其他大学的合作意图是一致的。

对于BP公司与大学的合作意图，JohnBrowne曾有这样的描述：“从BP的视角，当通过资助一些既有利公司也有益社会的项目来保持在科学发展的前沿的时候，当提供一些能导致更清洁的环境和更强劲的经济的机会时，与领先的教育和研究机构建立伙伴关系使我们能够证明我们是负责任的领导（企业）”[8]。这位BP公司的首席执行官1999年在剑桥大学曾经说，一个大公司应该在所有时间并在所有的领域学习。

通过比较我们还可以发现，清华-BP合作具有这样的特点：

1、BP公司与其他世界著名大学的合作都是在基础研究以及应用技术等领域，而且合作的项目规模也比较大。清华-BP的研发合作则主要是在能源政策与战略研究领域，研究性质介于软科学与应用科学之间，而且合作的规模也比较小。这些不同点一方面是因为不同研究领域对不同投入规模的需要，另一方面也反映出BP公司建立与清华大学的合作主要为了长远利益，其对战略意义的考虑甚于解决具体技术问题的需要。

2、通过与清华大学合作，BP公司能够在中国树立良好的社会形象，正如英国首相布莱尔在BP中心揭牌仪式上的讲话：“相信清华-BP清洁能源研究中心的成立是一个标志，证明我们对于经济的增长采取一种负责任的态度”[7]。

四、结束语

在特定的背景下，清华大学与BP公司合作建立BP中心并开展能源战略研究。清华大学与BP公司的这种研发合作既是全球产学合作潮流的延续，又体现出不同于其他产学合作的特点。透过清华-BP的合作，我们可以看到中国大学与跨国公司的合作已经超越了被动地接受研发合同和谋求获得经费支持的局限，而体现出为学科建设主动邀请跨国公司合作、向跨国公司学习并进一步参与全球互动的内在需要。与此同时，跨国公司与中国大学进行研发合作不仅为了获得新知识、开发新技术，而且还蕴涵着在更为广阔的视野下对培育市场、完成市场布局和树立社会形象的多维思考。

参考文献

[1]OECD编．杨宏进、薛澜译．以知识为基础的经济[M]．北京：机械工业出版社，1997

[2]清华大学国际合作与交流处．2003年外事工作统计[DB/OL]．/docsn/wb/jiaoliu.htm

[3]国家统计局．年度统计公报[DB/OL]．/tjgb/index.htm.

[4]国家计委宏观经济研究院《中国石油战略》课题组．我国石油消费战略研究[J]．宏观经济研究，2002-10

[5]易久、苏宁、吴金娜．世界原油储量变化趋势及中国石油进口战略分析[J]．工业技术经济，2002-3

[6]尤海鹰、李焜文．浅谈在华跨国公司的本地化经营[J]．经济师．2003-10