跨国经营范文10篇

跨国经营范文篇1

2000年我国确立了实施“走出去”战略后,国内许多企业纷纷走出国门,寻找发展机遇。中石油、中石化、海尔、华为、联想、新希望等一批企业积极开展跨国经营,无论是国有企业外还是民营企业都积极拓展国际市场。2007年,中国对外直接投资净额265.1亿美元,较上年增长25.3%,截止2007年底,中国近7000家境内投资主体设立对外直接投资企业超过l万家,对外直接投资累计额1179.1亿美元。2007年,中国非金融类对外直接投资248.4亿美元,同比增长40.9%,境外企业实现销售收入3379亿美元,境内投资主体通过境外企业实现的进出口额1189亿美元。2008年,我国实现非金融类对外直接投资406.5亿美元,同比增长63.6%。截止2008年3月底,非金融类对外直接投资累计1131亿美元,境外中资企业超过1.2万家。

二、我国企业跨国经营存在的问题

1.宏观上

(1)缺乏总体统一规划和合理布局

主要表现在对海外直接投资的管理体制不健全,我国未建立统一、权威的专门管理机构,也未制定系统、稳定的海外投资促进法律法规体系。国家在总体上缺乏统一规划和合理布局,政策上也没有形成成熟的导向机制。由于国家的宏观信息系统不完备,现有的海外投资项目多数是根据多种渠道得到的非系统化信息决定投资的,致使我国的海外投资项目无论在行业还是地区布局上,都没有统筹安排的主攻方向和目标,投资行为上表现出无序性,对外投资随意性大,造成海外重复投资,恶性竞争,影响我国境外投资的整体效益。

(2)政府各部门协调不力

我国政府对跨国企业的宏观管理缺乏一套行之有效的管理政策及措施。举办海外企业的现行做法是经计委、财政、经贸、外汇各部门的批准,各管一段,互相协调不力,项目审批程序复杂,职能交叉,导致效率降低,各部门、各级别的层层审批加大了项目的成本,没有有效的审批和管理制度,以致常常出现政令不一,企业无所适从,从而影响了企业海外发展的积极性。

2.微观上

(1)企业机制不能适应国际市场竞争环境

我国进行跨国经营的企业主要是国有企业,其处于半政府状态的企业机制,决定了国有企业在管理上带有浓厚的行政色彩,受地区、部门、行业的行政隶属关系所制约,再加上市场机制还不够成熟,企业还没有成为中国市场的主体。

(2)企业缺乏技术优势,产业结构仍停留在较低层次

我国的海外企业普遍缺少产品的技术优势,研发水平低,多数属于劳动密集型产品,在总体水平上与发达国家的差距较大。虽然跨国投资和经营的行业不断拓展,但低层次的格局仍未改变。

(3)缺乏高素质的跨国经营人才

企业国际化发展需要高素质的人才队伍,人力资源管理在某种程度上决定着一个企业的成败。目前,中国海外企业的外派人员多以外语人才为主,这其实只是符合了企业海外发展的最低要求,而国内既懂外语又懂专业的高级人才目前还不多,懂经营、会管理的高素质领导人才更少。

三、我国企业跨国经营的发展战略

1.政府应加快改革管理体制

面对复杂多变的世界市场我国政府应改革管理体制,转变政府职能,减少政府对跨国企业日常业务的行政干预,避免政府角色的越位、缺位与错位,应作为市场的组织者和监管者,加快建立适应经济全球化的管理体制和制度,建立政府与企业新的协调配合关系,打破行政权力分割的局面,理顺我国的行政管理体制,对产业结构、地区分布、投资规模等作出规划、指导和协调,使跨国经营活动纳入健康、有序发展的轨道。

2.完善现代企业制度

我国跨国经营的企业要转换企业机制,增强企业核心竞争力,实现投资主体多元化,建立符合公司法规定的法人治理结构,建立高效的决策系统,实施有效的激励约束机制,建立政治可靠、业务过硬的经理团队。

3.寻求差异化优势,增强企业竞争能力

差异化优势是在国际市场上的竞争优势,这种优势可以是与产品相关的技术优势、研发创新优势,也可以是组织和管理技能优势,与市场相关的营销管理优势等。

4.打造产品本土化

我国企业应研究开发本土化,不仅要创出国际品牌,还要使品牌在跨国经营中“本土化”。我国企业在跨国经营时可以借鉴国外的成功经验,将研发中心设在所投资的国家和地区,把对新产品的研究和开发放在头等重要的地位,培养我国企业的品牌,培养当地消费者对我国企业核心产品的认同,在此基础上进一步开辟新业务和扩大市场份额。

5.加强对知识产权的保护

对于我国的企业来说没有自主知识产权,就没有办法摆脱“低质量产品-低价竞销-遭遇反倾销或知识产权侵权”的梦魇。但企业在国内投资搞研发,往往事倍功半。到欧美发达国家投资设立研发中心,已成为部分企业获得成功的途径。

6.加快培养跨国经营所需的专门人才

我国发展跨国经营的关键是人才,培养一批熟悉国际惯例和市场环境,又具有在海外从事经营和管理能力的人才是我国企业跨国经营的当务之急。要着力培养一批既懂外语,又懂法律;既善于管理,又通晓财务的高素质复合型人才,担当公司海外经营的管理和业务骨干。同时应制订严格的选择、任用、轮换、淘汰和退休制度,改革现行任期轮换制,对海外企业主要负责人的任期,应根据企业自身的特点、业务性质和发展需要确定。

参考文献:

[1]廖一榕.关于构建“走出去”金融支持体系的几点思考.金融海外战略,2008.

[2]翟芳玲.经济全球化条件下我国企业跨国经营战略思考[M].经济科学出版社,2002.

[3]罗汉春.借鉴国外经验推进我国企业走出去.对外经贸实务,2004,3.

[4]王珊珊.海外子公司股权结构对转移价格的影响[D].中国优秀硕士学位论文全文数据库,2008.

跨国经营范文篇2

经济全球化是世界经济发展的客观过程和必然趋势,是包括信息技术在内的科学技术快速发展的产物,并在本世纪末呈现出加速发展势头.面对这一不可回避的客观现实,中国同其它发展中国家一样,只能以积极的姿态参入其中并努力趋利避害.跨国经营,是我国参入全球化的重要步骤,同时也是趋利避害的一贴良方.

1经济全球化对我国企业的影响

1)促进生产要素配置优化.经济全球化加速生产要素的国际流动,为我国利用国内、国际两种资源创造了条件,通过吸引外资和利用国际资源,带动我国闲置资金的流动和资源的利用,使生产要素配置趋于合理.

2)促进科技进步.经济全球化推动了国外跨国公司对我国进行多方位投资,同时也给我国带来新技术、新产品和先进管理模式,加快我国企业技术进步步伐.

3)促进产品结构调整.商品、服务和技术在世界性生产、消费和投资领域中的扩散,有利于带动我国服务业和技术创新迈向新台阶,为吸引、消化人才和人力资源开辟新渠道,提供新的增长点.

4)刺激对外贸易快速发展.经济全球化使国际分工进一步深化,各国经济联系进一步加强,有利于我国开拓多元化国际市场和增加贸易机会,进一步增强外贸对国民经济的拉动作用.

5)提高企业国际竞争力.经济全球化已掀起国际并购热潮,大型跨国公司已开始结成战略联盟,迫使我国加大国有企业改革的力度,推动我国企业向现代化、集团化和国际化方向发展.

经济全球化除了给我国改革开放带来了上述积极作用,也给我国带来了诸如增加金融风险、增加环境治理的难度、增加出口难度、扩大与投资国的差距,增加了国外跨国公司制约我国经济的可能性等负面影响.因此,防范负面影响,使可能造成的风险损失减少到最少,特别是随着我国加入WTO时间的日益临近,一种对策就是鼓励我国有条件的企业跨国经营.

2当前我国企业跨国经营存在的问题

1)我国企业经营机制还很不适应国际市场竞争.突出表现在大多数企业外贸自主权、对外直接投资决策权还不落实、不到位,主动参入国际市场竞争受到自身的限制.

2)企业规模普遍偏小,竞争乏力.根据有关统计资料,目前我国企业单个境外投资项目平均规模为110万美元,这与发展中国家平均水平260万美元、发达国家平均600万美元相比,差距很大.规模问题是一个结构问题,但结构水平的高低却直接关系到效益的好坏.我国对外投资项目规模偏小导致了规模不经济、竞争力弱小等问题.我国目前对外投资项目亏损与盈亏持平面达45%,就说明了这一问题.

3)企业布局不尽合理.我国海外企业大多集中在港澳、美国、日本、加拿大、澳大利亚、新加坡、泰国、欧洲等地区或国家,约占境外投资企业总数的一半,在美、加、澳3国的投资额占我国对外投资额的40%左右.在拉美、非洲等发展中国家的投资虽在近几年有所增长,但从整体上看还偏少,影响我国海外市场多元化战略实施.而同一地区过多的企业,出现争客户、自相压价、封锁消息,不仅损害了自身利益,还造成了对中国商品反倾销案的增加.

4)我国企业在技术上还缺乏优势.虽然我国企业的技术在某些领域、某些方面具有世界领先水平,但从总体上说与发达国家企业的差距还较大.表现在:(1)我国企业还是从发达国家技术引进为主,向发展中国家技术输出为辅,且输出的是一些手工艺技术或消化吸收的引进技术.(2)许多高新技术,在我国企业中还是从无到有,而在发达国家企业中却已是从好到精.发达国家企业对高新技术的垄断和保护,对技术转让的限制和高额要价,致使我国企业引进真正先进的技术困难重重,这在很大程度上影响了我国企业凭借掌握的高新技术实力进行跨国经营.

5)海外企业普遍缺乏具有较高层次的跨国经营管理人才.不少国内投资单位将外派企业工作作为一种待遇,因此,这些外派干部通常抱有临时观念,缺乏跨国经营应有的素质.相当一部分管理人员不懂国际贸易法和惯例,会外语的,不懂专业知识;有丰富专业知识的,却又不会讲外语,直接影响了效益的提高.主要是缺乏复合型高级涉外经营人才.

3发展我国企业跨国经营的对策、建议

1)加快现代企业制度建设的步伐,使现有企业向“公司制”转变.“公司制”作为现代企业制度的典型,已在世界上存在很多年,被国际公认为是一种最佳的企业制度或企业体制.这种现代企业制度在产权关系、责任制度、管理方式、筹资渠道、经营风险、规模经济等方面都具有科学性、规范性特点,特别适应市场经济发展的要求,具有普遍性意义.中国企业要走向世界,需要与国际经济接轨,就要从体制上借鉴和吸收世界上成功的“公司制”经验,加快“公司制”的改组、改造和改制.

2)创建具有中国特色的跨国企业集团,加强国家宏观管理和政策上的扶持.要进行跨国经营,首先要求经营主体具有雄厚的经济实力和较强的竞争实力,否则将难以承担国际经营面临的风险和高昂成本.综观世界上成功的跨国企业无不是强大的跨国公司.根据我国的国情组建跨国公司不能简单照搬以自我扩张为主的欧美模式,我们应走以企业联合为主的集团化道路.有两条基本途径:一是由一个实力较强的主体骨干企业为核心,联合众多关联企业,在自愿、平等、互利的基础上组成多层次的企业集团;二是由两个以上实力较强的主体企业为核心层来组建跨国企业集团,这种形式的企业集团资金雄厚、经营范围广,有较高的科技水平和管理水平.特别要促进工业型、贸易型和金融型企业集团的有机结合,发挥整体优势.建立比较完善的海外企业投资法规体系,制定《中国企业海外直接投资法》、《境外合资经营企业法》,修改、完善海外投资的宏观管理政策,如审批制度、分配制度和人事制度等.政府应制定优惠的财政金融政策向跨国集团公司倾斜,对其国外收入实行阶段性免税,以加强它们的资金积累;以无息或优惠贷款鼓励海外投资,增加流动资金,帮助公司解决资金周转困难;允许海外集团公司建立准金融机构,促进产业资本与金融资本的融合.国家还可采用政治、经济、外交手段为跨国集团公司在海外国家(地区)争取国民待遇,保护中国跨国企业在海外的各种利益.

3)在企业布局上,形成定位正确、分布合理、重点突出的多元化市场布局.从总体上看,发达国家一般政局比较稳定,法制比较完善,市场条件好,经营管理水平要求也高,在这些市场投资难度较大,但经营得好,不仅可以获得较好的经济效益,对高科技的获得,对企业经营水平的提高都有好处.我国企业海外经营有相对优势的是在广大发展中国家、独联体和东欧国家,我国经济与这些国家的互补性较强,技术上具有相对优势,便于这些国家掌握,特别是一些机电产品、成套设备,很适合这些市场的需要,有广阔的发展前景.同时,还可利用一些发达国家对我国部分商品有配额而对某些发展中国家没有限制的条件,迂回开拓发达国家市场.因此,当前我国企业跨国投资的市场取向是:确立亚太地区作为投资的重点区域;继续保持对欧美这两个市场投资;积极开拓东欧、拉美、非洲等发展中国家(地区)市场.

4)建立我国海外投资保证制度.海外投资保证制度是资本输出国对本国的私人海外投资,依据国内法所实施的一种保险制度.二战后,美国为了有效实施马歇尔援欧计划,率先建立起海外投资保证制度.之后,日本、法国、瑞士、加拿大等国先后仿效美国建立起各自的海外投资保证制度.现在,海外投资保证制度已经为资本输出国所普遍采用.我国也应加快建立海外投资保证制度,它不仅仅是增加一项新的保险险种,而是有其重要的作用与意义:(1)海外投资保证制度通过对海外投资者提供政治风险的保险,消除投资者的担心和顾虑,从而达到保护和促进我国海外投资的目的.(2)在海外投资保险业务的具体操作中,有关部门通过对投资保险申请的审查与批准,可以间接地限制一些不利于我国经济发展的海外投资,并使海外投资的主体、方式及流向尽可能地体现我国对外经贸政策的要求,有助于我国对外投资的管理和引导.(3)海外投资保证制度的建立,可以使国际法上的保证能够获得国内法上的具体体现,使我国对海外的保护制度形成一个综合而完整的有效体系.

5)强化对知识产权的保护,学会应用品牌战略.WTO协议的重要内容之一,就是保护知识产权.对我国企业的经营管理者而言,保护知识产权方面的知识和意识相当薄弱,因而需要引起足够的重视,通过加强学习逐步掌握这一锐利武器.一方面,在企业内部进行适当的管理战略调整,培育和奖赏员工的创新精神,创造有利于技术发明的法规环境,加强对技术及技术贸易的管理,千方百计地促进自身的技术进步与发展;另一方面,在企业外部与国际社会积极进行适当的交流与合作,努力争取国际社会的技术援助与支持.此外,现代信息技术的发展与跨国公司全球扩张所引致的制造业转移,使生产过程的重要性已经大大降低.各企业之间,尤其是各跨国公司之间的竞争已经从生产转移到创新、设计、融资、市场营销等方面,品牌商标的重要性与日俱增.从品牌的效应讲,跨国竞争也就是品牌竞争,品牌是产品的灵魂,而高品质则是产品的灵魂的所在.我国加入WTO后,面对更多的外国商品和跨国公司的竞争,我国企业能否在国内市场以及国际市场夺得一席之地,能否塑造和培育出一大批高技术含量、高附加值的世界级驰名品牌就成为我国企业跨国经营的关键环节之一.

跨国经营范文篇3

关键词：金融危机；汽车产业；跨国经营

纵观国内外情况，我国汽车产业企业进行跨国经营是极其必要与可行的，特别是在全球金融危机的大背景下，通过对汽车业跨国经营的研究又具有了一定的迫切性。主要表现在：1、汽车产业属于制造业中重要的一份子，其经营具有高投入、高成本、高规模效益的特点。其本质属性需要其尽可能的拓宽市场，不断做大做强以取得更多的利润。

2、在当今经济全球化的世界背景下，特别是在我国加入WTO以后，随着汽车制造业相关领域的开放，我国汽车生产企业受到来自国内外相关产业共同的冲击，不断完善自身能力，提高竞争力适应国内竞争并最终走出国门进军世界，是我国汽车生产企业持续经营的唯一出路。3、由2007年美国次贷危机转变形成的金融危机，导致全球经济受挫，由于对消费者消费信心的影响，金融危机袭来后，大多消费者对耐用商品的消费大大减少，对全球制造业生产商形成很大冲击。在汽车制造业中，对大型国际化的企业有着很深重的影响。

一、金融危机背景下中国汽车产业跨国经营的出路

1．消费者为导向

在金融危机背景下，消费者信心受挫，对于耐用品消费的消费肯定减少。以通用公司的汽车为例，其任坚持高排量、以追求舒适度的车型的生产，对其生产销售战略并未进行调整。在以往，可以算是其产品的特性能满足部分消费者特别的需求，但在金融危机背景下，首要解决问题是产品的销售问题。消费者此时对汽车的消费更为看重的是汽车本身作为车的作用，其本身以及后续所带来的消费。其侧重点已不再是发展个性，而是简单的汽车共性的挖掘并最小可能降低成本以满足消费者的需要。当然，通用公司在战略的调整上还存在其技术、研发上单一不支持的缺陷，以至于其不能很快进行调整。但通用公司在技术研发，产品开发上的一意孤行，很大程度上导致了其在金融危机中很快崩盘。

在金融危机中，制造业特别是汽车产业严重受挫。此时，汽车制造关注的重点应该是“消费者需要什么样的产品”。迎合消费者需求卖出产品以维持企业正常经营，再进而追求产品特性以及长期发展中的特性。才不至于企业困于个性中破产，通用汽车的教训很好的说明了这一点，我国汽车制造业跨国经营，更容易受到外界环境变动的影响，以消费者为导向的宗旨是一定要贯彻的。

2．科研生产，量力而行

我国汽车技术研发水平相对落后，现阶段主要是通过购买或合资的方式，向美国、日本、德国等汽车生产强国学习新的技术。在金融危机的背景下，国际经济形势瞬息万变，生产方面，应主要保持生产的灵活性，在保证生产线高效率利用的情况下，尽可能少的减少库存。维持生产线的多样性、可变性。通用汽车的生产线几乎都是围绕高耗油车型设计生产的，并全线投入使用，大量生产。在金融危机来临时，产品库存立即增多，造成企业产品堆积占用资源，企业情况突然恶化。

科研方面，我认为主要可以从主流技术入手，一来其他国家相关方面发展成熟，可以减少研发成本。二来可以避免高新技术研发不成功，前期投入无成效的情况。通用汽车开发新能源车踏空了全球能源结构转变的支撑，在传统产品市场，尽管研发作出很大努力，却至今未有很好效果，市场份额萎缩，资金断链。此外，在技术研发上还应维持研发技术的多样性，以面对情况变化。通用汽车的研发也主要是围绕高排量车型进行的，所以其生产线改良的设计、技术的变化需要更多的投入，但若在起初设计使用时，便考虑到这方面的问题，后期的投入会减少。

3．建立联盟，一致对外

由于汽车相关技术的开发需要很大的人力、物力并在相当长一段时间内才能见到效果。结合我国汽车制造业的具体情况，生产、技术相对落后，再加上现在金融危机的客观条件，现阶段汽车制造企业的重点应该是渡过难关活下来。在未来的发展中，企业的技术研发水平必定是决定企业成败的关键。

我国作为社会主义初级阶段的市场经济国家，国家宏观调整力度强于美国等强国，国家对汽车制造业的保护、管理、支持力度也强很多。

各汽车制造企业在跨国经营的过程中，应一改在国内经营竞争激烈的局面，尽可能在技术、生产方面相互支持，才能使我国这个汽车制造相对落后的国家的汽车制造业在金融危机条件下存活下来，并为将来的发展打下基础。

4．抓住机会，主动击出

金融危机作为经济上全球性的灾难，对虚拟经济和实体经济都带来了巨大冲击。在全球范围内，受到冲击最大影响的主要是危机前大量开展跨国经营的国际化大公司。因此，在这样的情况下，正是我国汽车制造企业走出国门，实施跨国经营的大好时机。除了传统的直接出口、对外直接投资等方式，还可利用兼并、并购等方法，进一步开展跨国经营。此次通用汽车破产保护，剥离数个品牌，四川中腾重工拟收购悍马品牌就是很好的方式。

二、结论

金融危机给全球经济带来了重大影响，实体经济中制造业受加大冲击。金融危机的冲击只是外部条件变化的影响，其在企业跨国经营中的绩效变化仅其催化剂的作用，金融危机即是对我国汽车制造业发展的考验，又是我国汽车制造业实施跨国经营的契机。在这样的条件下，我国汽车生产企业，应做到是消费者为导向，全面结盟实施技术研发，灵活有效率得开展生产，并运用跨国融资手段，更好的开展跨国经营。

参考文献：

［1］范爱军，王建．（2004）《融入华商网络———我国中小企业“走出去”的一条捷径》．《国际贸易问题》［J］．2004，（1）．

跨国经营范文篇4

关键词：跨国公司,知识管理

20世纪末全球化的趋势已不可阻挡，新世纪跨国公司都把如何更好地全球化作为自己的经营战略。在全球化过程中，知识管理显得越来越为重要，以前跨国公司提供的产品和服务往往只是按其本国需求而设计，然后到世界市场去销售，到现在跨国公司的产品和服务却是全球知识管理的结果。比如，一个IT企业提供的最新计算机产品其设计是在美国硅谷进行的，芯片是在韩国生产的，软件是在印度设计的，整机组装是在中国大陆进行的，营销活动则是在香港进行的。对于跨国公司而言，在世界各地建立一套生产、分销和销售的有效网络并不能构筑其竞争优势。只有通过识别、整合分散在世界各地的知识，并在此基础上进行创新，从而设计出符合全球市场的产品和服务，这才是跨国公司竞争优势之所在。换句话说，就是通过向世界学习来创新。

一、传统跨国经营理论中的知识管理模式

垄断优势理论和产品生命周期理论是西方较早的对外直接投资和跨国经营理论。垄断优势理论由美国学者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心观点为垄断优势是企业对外直接投资的根本原因。企业的垄断优势分为两类：一是包括生产技术、管理技能、营销能力等所有无形资产在内的知识资产优势；二是企业凭借规模巨大而产生的规模经济优势。产品生命周期理论是美国哈佛大学教授弗农(RaymondVernon)于1966年提出，他主要从产品和技术垄断的角度分析了产生对外直接投资的原因，认为产品生命周期的发展规律决定了企业必须为占领国外市场而进行对外直接投资。产品生命周期可分为三个阶段：创新阶段、成熟阶段和标准化阶段。在产品创新阶段，应首先在像美国这样的发达国家小进行，因为在开发新产品、采用新技术以及国内市场容量上这些国家都具有优势地位，在产品成熟阶段，随着国外仿制品的出现，创新企业就应到海外设立子公司。西欧经济、技术水平和消费需求与美国比较相似，而生产成本低于美国，所以美国的企业首先投资于西欧。在产品的标准化阶段，创新企业的垄断优势逐渐消失，生产的相对优势已转移到生产成本较低和劳动密集型经济模式的国家和地区，一般为发展中国家。

从上述两理论，我们可以看出知识管理模式为单向的知识输出，即跨国公司带着其在母国市场上获得的技术诀窍、管理技能以及生产的产品和服务，在东道国市场上进行制造、销售来充分利用这些经验。这样一方面跨国公司可以获得全球规模经济，另一方面由于母国市场和东道国市场间技术诀窍和管理知识间存在的差异跨国公司可以进行套利活动。跨国公司在进行跨国经营时既可以为其他的跨国公司顾客提供服务，又可以利用其能运用全球资源的能力对当地的竞争者施加压力。其知识管理模式可以用图1概括如下：

图1传统跨国经营理论中的知识管理模式

由于以往跨国经营理论存在的某些局限性，英国经济学家邓宁(JohnH．Dunning)在综合了各位学者观点的基础上提出了国际生产折衷理论，其核心是强调跨国公司从事国际生产要同时受到所有权优势、内部化优势和区位优势的影响，对外直接投资是这三项优势整合的结果：所有权优势是指一国企业拥有或能够获得的国外企业所没有或无法获得的资产及其所有权，包括对无形资产的独占和企业经济规模两方面所产生的优势，或泛指任何能够不断带来未来收益的东西。内部化优势是指企业有能力将所有权优势在企业内部配置、转让和有效利用。区位优势是东道国具有的，指跨国公司在选择对外直接投资的地点和国别时，必须充分考虑东道国的生产要素优势。这种优势不仅包括东道国的自然资源、劳动力、地理位置，而且包括东道国的政治经济制度、市场规模、基础设施、外贸和税收政策等，跨国公司总是把资金投向那些具有区位优势的国家和地区。

邓宁的国际生产折衷理沦对于前面提到的垄断优势理论和产品生命周期理论有一定的改进，即除了强调跨国公司拥有的垄断知识优势的转移，也强调利用东道国市场的知识和资源。跨国公司将生产制造及其他低价值的活动转移到发展中国家，获得成本优势，而将高附加值的活动，如研究与开发、生产设计、营销、战略、融资等活动留在国内。从知识管理的角度，仍然只是一种稍加改良的单向知识输出模式，即在知识输出的过程中要和当地的知识和资源结合起来，适应当地化的需要。

这种单向阶梯性的以输出为主的知识管理模式在跨国公司中屡见不鲜。全球运动服饰的巨人耐克公司就是这样的例子。它的总部位于美国俄勒冈的彼凡尔顿(Beaverdon)，是研究与开发、产品设计、品牌管理、质量控制系统、财务和其它相关职能的神经中枢。它在一些低成本区位的国家如中国、印度尼西亚和泰国以契约的方式建立了稳定的生产网络，并在这些亚洲国家建立了质量控制和采购网络。同时它还在全球重要的市场建立了营销中心。其他跨国公司如西门子、宝洁、通用汽车等也是如此发展壮大的。

随着世界全球化的发展，跨国公司也在不断改进这种模式，并将这种模式发展到了极致。跨国公司在全球竞争中学会了根据当地市场的差异调整产品、服务和管理系统，同时他们依然寻求保持全球一体化战略和运作的优势。“从全球着眼，从当地着手”这句口号正是最好的说明。然而无论这种模式有何改进，隐藏其中的一个逻辑是：全球化意味着用母国产生的产品、服务和优势去征服世界，然而这在知识经济时代已显得过时，“向世界学习”成为全球竞争的主旋律。

二、知识经济时代跨国公司知识管理新模式

1996年，经济发展与合作组织首次正式提出了知识经济的概念，这一新概念一经提出就得到了广泛的欢迎和认同。究其原因，是因为人们都认识到知识对经济发展和人类进步所起的巨大作用。知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。工业经济社会里的战略资源是资本，而在知识经济则是知识和信息。知识经济改变了全球竞争的环境，并对传统跨国经营模式提出了挑战，一种新的全球知识管理模式呼之欲出。

(一)知识经济对传统跨国经营模式的挑战

1．知识经济大大改变了全球竞争的环境(1)竞争优势的来源是建立在知识的识别、整合和创新基础上，而不是其它。美国管理学家彼得?德鲁克曾经说过：“在现代经济中，知识正成为真正的资本与首要的财富”。这个说法毫不夸张。在工业经济时代，企业的竞争优势在于规模经济和以此为基础的成本降低。而在知识经济时代，企业的发展必须通过知识的积聚和创新来实现。代表美国新经济的微软公司、甲骨文公司等在较短的时间内就超过了通用汽车、福特等老牌跨国公司在股票市场上的市值。因此，知识是长远的可持续竞争优势的唯一源泉。知道如何利用其知识优势的个人和组织将增大其产品在整个产出中的份额。(2)企业全球化经营所需要的知识来源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。过去，跨国公司开展跨国经营时多半是将国内市场的生产、销售管理经验带到东道国的经营活动中去，并适当根据当地的情况加以修正。随着世界经济的发展，许多发展中国家的崛起，使得世界真正成为一个全球化的市场，若还是依赖跨国公司总部的做法已不能满足企业全球化经营的需要。其中最明显的迹象是企业间的技术联盟和合作的日益增多以及许多跨国公司将研发机构设置在靠近顾客的市场。(3)通信技术的发展和运输成本的大大降低便利了商品、资本和信息的自由流动。美国管理学家钱德勒在《看得见的手》一书中谈到铁路和电报的出现是促成工业革命发生的重要因素，同样现代运输业和通讯业的发展也是促成世界经济由工业经济转向知识经济的革命要素。空中运输、电信和计算机的成本自1950年以来已大幅度下降，以计算机和电信业为例，成本的大幅度下降以及像电视会议和电子邮件技术的广泛应用已经使得对范围广泛的经营活动的协调不仅更加可行，而且更加可靠和效率更高。运输成本由于集装箱的发明也大大降低了。这一切都使得商品、资本和信息在世界范围的自由流动更为方便、快捷和廉价，从而为跨国公司在世界范围内进行知识管理提供了有利的条件。

2．知识经济对传统跨国经营中的知识管理模式的挑战(1)全球的生产和销售网络并不能构成全球经营的竞争优势。一个有效的全球生产、分销和销售的网络是建立全球竞争优势的必要条件，而非充分条件。全球化经营不能确保其有全球竞争优势。90年代初，百事可乐公司制定了一个将其国际软饮料收入增加两倍多的雄心勃勃的目标――从1990年的15亿美元增加到1995年的50亿美元。为实现这一目标，百事可乐公司发起了勇敢的冲锋。到90年代中期，该公司的经营遍及全球广大地区。不过这种全球扩张并没有转变为增长和赢利。实际上，到了1997年，百事可乐公司已经从诸如南非这样的一些主要市场上撤出，摆在面前的是国际饮料经营近10亿美元的亏损。此外，大部分产业中的主要竞争者都已知晓如何进行全球化经营，更有许多进行数字革命的公司已经在使用互联网迅速地为全世界提供标准化的产品和服务。(2)单一国内市场的需求不再是许多产业的主导力量。过去，跨国公司都是根据本国市场的需求来开发产品和服务，并将此产品和服务销售到世界各地。特别是美国市场由于其消费能力高、国内市场容量大往往成为新产品和服务的诞生地。但这决不意味着美国市场的需求就可以完全代表世界市场的需求。特别是在知识经济时代，许多引导市场的需求出现在一些跨国公司经营网络的边缘市场。比如对移动电话的新需求更多地出现在中国这样的发展中国家。如果跨国公司不能比竞争对手更好地识别这些分散的和多元化的市场需求，并且利用其全球知识管理的力量，则将会在竞争中败北。(3)跨国公司仅利用从母国市场上建立起来的垄断知识和诀窍已不能在全球竞争中取胜。基于母国市场上建立的垄断知识和技术诀窍不再能保证跨国公司在全球竞争中胜出，因为可以令跨国公司超越竞争对手的技能分散在世界各地的具有专长的专家手中。今天的获胜者必须能够懂得识别和获取分散在世界范围内的新技术、能力和技术诀窍，并将它们整合，从而创造出世界一流的产品和服务。(4)有价值的知识通常是复杂的和棘手的，因此为知识管理增加了很大的难度。由于有价值的知识通常是细微的、复杂的和棘手的，这意味着它们可能深深地隐藏在远距离和不熟悉的环境当中，无疑为知识的识别、整理和积聚带来了很大的困难。比如了解总部设在世界另一端的顾客企业的内部运转，或者弄清楚先进计算机模拟技术和机器人在药品开发中的应用就是这样的例子。先进的通信技术和互联网或许能为复杂知识的传递和互动提供便利，然而这并不能保证对复杂知识的理解。企业需要新的组织结构和运作过程来获取、解码、编码和整合利用这些复杂知识，并将其有效地传递给能有效应用这些知识的人。

(二)新的知识管理模式

由于传统跨国经营模式中的知识管理模式的局限性，因此需要一种新的知识管理模式。这种新的知识管理模式主要是从全球化的角度进行知识管理，而不是从母国出发。该管理模式分为三个阶段，如图2所示：

图2知识经济时代跨国经营的知识管理模式

虽然大部分的跨国公司还沉醉于过去的成功，已有不少企业正在运用新的知识管理模式取得了惊人的经营绩效。SGS-汤姆逊微电子集团就是一例。该公司是1987年由意大利的SGS微电子公司和法国的汤姆逊半导体合并而成的。在半导体业务上SGS-汤姆逊微电子集团大大落后于同在欧洲的其他牛导体公司，比如德国的西门子、荷兰的飞利浦公司，而日许多专家认为欧洲的半导体业务是没有前途的，因为欧洲的企业已在芯片竞争中丧失了优势，当时领先的竞争者是美国、日本及环太平洋的一些国家。对于欧洲的半导体生产商还不利的条件是其主要顾客市场并不在欧洲，而且半导体核心技术的发源地和制造专家遍布在美国的加利福利亚、日本的东京以及中国台北。然而SGS―汤姆逊微电子集团证明了怀疑者的担心是多余的，到2000年其销售额达到78亿美元，净利润超过14亿美元，公司股票市值也超过了500亿美元。之所以取得如此不俗的经营业绩，可以说与SGS―汤姆逊微电子集团的知识管理模式密切相关。

当许多竞争对手将注意力集中在为专用设备设计和生产专门的电子元件，这些电子元件将被集成在一块电路板上用来执行一个特殊的命令，比如硬盘驱动控制(HDD)，这往往需要多达十块芯片和100多个电子元件才能解决问题。但SGS-汤姆逊微电子集团却能从全球知识管理的角度来思考这个问题，综合了美国加利福利亚的圣何塞、日本东京、芬兰的赫尔辛基对主要顾客的调查结果，由位于法国的格勒诺布尔、意大利米兰、印度诺达(Noida)、新加坡、美国德克萨斯州等地技术专家组成的开发团队共同攻克了这个难题，提出了创新的解决方案，即仅用三块芯片组取代了过去复杂的电路板才能进行硬盘驱动控制的问题，这样帮助顾客节省了空间和成本，产品一经推出就立刻受到好评。1996年第一次销售HDD芯片就创造了5000万美元的市场记录，并从美国公司那里夺取了27％的市场份额，大大超过了从前的竞争对手。对于SGS-汤姆逊微电子集团来说，不仅把它的业务从起初的几百万美元销售额扩展到现在的几百亿美元，而且更重要的是它通过对全球知识的管理建立了竞争对手难以模仿的核心竞争力。

(三)新的知识管理模式的优势

1．新的知识管理模式是真正的全球化战略全球化战略不只是指在世界市场上销售产品和提供服务，而且同时还要建设并维护跨国界的基础设施，并使一个企业的所有职能，包括研究与开发、采购、生产、后勤管理、市场营销、人力资源以及金融财务国际化。所有这一切最终都是为了向全世界的顾客提供最好的产品和服务。使用新的知识管理模式可以帮助企业在所有的市场上参与竞争，因为它们不断地在全世界寻找任何可能的市场并从全球的角度来对所获得的信息进行分析，即使是它们尚未涉足的领域也显示出潜在的优势和威胁。公务员之家版权所有

20世纪90年代诺基亚公司通过开展全球知识管理在很短的时间内成为全球著名的移动电话公司，超过了美国的摩托罗拉公司，要知道美国是移动电话技术的发明国，而摩托罗拉公司也是最早大规模生产移动电话的公司之一。诺基亚公司80年代只是芬兰一家进行多元化经营的企业，1992年才决定专注于移动通信领域。对于诺基亚而言，移动电话和蜂窝网络业务并非产生于芬兰然后向国外出口，在很大程度上是国外生产和销售，这就意味着要在全球同步发展。诺基亚必须要向美国学习先进的技术和全球营销技巧，向日本学习掌握顾客对电子产品的需求心理，比如小型化和数据应用，同样它也要向东南亚国家学习低成本制造的管理技巧。芬兰的管理层被派遣到世界的关键区域，构成了整个公司知识共享的网络。正是通过对全球知识网络的有效管理，所以，诺基亚总是能从全球的角度考虑市场的需求，从GSM的发展到最早提出“把互联网装进每一个人的口袋里”到“移动电子商务”，诺基亚的概念和行为总是领先于竞争对手一步。摩托罗拉公司因为将其创新思路局限于美国，丧失了向数字移动电话和GSM标准转向的先机，从而被诺基亚抛在了后面。

2．新的知识管理模式有助于跨国公司重构核心竞争力(1)全球知识管理是企业创造差异化战略和独特优势的新途径。现在太多企业的战略是雷同的，真正在产品绩效、服务价值和降低成本方面的突破来自于不同地理环境发展出的技术和能力的结合，其中有些可能还是来自于别的产业。通过全球知识管理，可以帮助企业脱离原有地理界限和企业视野的局限性，最早发现顾客的新需求，找到技术创新的来源，从而生产出全球一流的产品和服务。此外，能够识别和整合来自多个地方的知识和技能是非常困难和成本高昂的，只有少数具有前瞻性眼光的公司才做得到。尽管其投入要比在一地开展经营要大得多，其回报当然也是惊人的。我们前面谈到的SGS-汤姆逊微电子集团和诺基亚公司就是很好的证明。(2)全球知识管理可以帮助企业开启全球顾客的潜在需求。许多新的顾客需求或者对已有产品的新用途可能都出现在母国市场以外的地方。企业除了在满足这些特殊地方需求时获取利润，更为可观的是将这些特殊的需求引用到全球的顾客市场中，从而创造更大的市场和利润空间。(3)全球知识管理也意味着具备迅速开展全球新业务的能力。一个企业能接近分散在世界各地的知识和技能，了解母国其他市场的变化，这就说明企业具备了迅速开展国际化经营的能力。通过整合分散在世界各地的知识和技能，企业能很快从全球的研究、开发和经营中获取收益。

三、中国企业的全球知识管理

随着中国加入WTO，中国又向全球化迈进了一步。对于任何一个国家来说，全球化是一柄双刃剑，既打开了通向世界之门，又迎来了全球的竞争对手。然而只有融人世界经济的洪流，才有可能取得经济发展和生活水平的提高，因为世界从来没有像今天这样相互依赖。知识经济同样也是我们不可回避的现实，在世界银行2001年10月31号的最新报告《中国与知识经济：把握21世纪》正是对这一问题的探索。针对中国的现实条件，世界银行对中国迎接知识经济的挑战提出了包括利用全球知识的六项建议。这充分说明由于全球化的发展，知识可以在全球自由地流动，我们必须把握这个契机，提高我们的技术水平和竞争能力。

1．转变思维方式，将全球知识为我所用对于中国大部分企业来说，通常的思维逻辑是希望以中国的市场获取别人的技术转让，而主动利用全球知识似乎是不可能的。这主要是我们的企业大都没有走出国门，对世界市场完全缺乏了解和认识。事实上运输和通信技术的进步、互联网技术的应用，已使了解信息的成本大大降低，而且随着中国经济的发展很多企业具备了“走出去”的实力和能力，只是视野的局限和思维方式的智障阻碍企业跨出这重要的一步。因此，转变思路，拓宽视野，真正站在全球化的高度来对待企业的知识和经营，就可以将全球知识为我所用，转变成企业的知识和能力，从而增强企业的国际竞争力。

跨国经营范文篇5

[论文摘要]石油企业跨国经营步伐正在加快，但我国石油企业跨国经营政策存在着审批繁琐、政治保险服务缺失、信息不畅等问题。国家必须进一步制定投资导向政策，完善跨国经营法律体系和联合投资机制，建立财税支持政策和海外投资金融保险体制，强化信息服务和外交支持。

随着中国经济发展和能源需求不断增加，走出国门实行跨国经营，参与国际竞争，加快国际化经营步伐，大力实施跨国经营，全面建设具有国际竞争力的跨国企业集团，是我国实施多元化战略，保障国家石油供应安全稳定的需要。石油公司实施跨国经营战略，除了要有正确的战略选择外，还必须要有相应的配套政策支持。

一、外国政府的配套政策与跨国经营战略的实施

不同的国家，由于其所处的内外部环境条件不同，特别是石油的产量及社会经济的发展对石油的依赖程度不同，因此，所制定的有关配套政策也不同。我国是石油进口大国，与美国等国家的情况比较相似，这些国家的政府对石油石化企业的支持对我国也是有借鉴作用的。20世纪70年代接踵而至的两次石油危机使美国如坠深渊，为了应对能源安全的挑战，美国经过30多年的调整，建立起了一套应对石油危机、保障石油安全的机制。

1权威管理，统一领导。美国为了加强石油企业在国际上的竞争力，布什就任总统后，特指定一个由副总统切尼领导的能源政策小组，专门研究能适应国家发展需要的能源战略与政策问题。小组成员包括了国务卿鲍威尔、能源部长、财政部长、内务部长、农业部长、商务部长、运输部长、总统助理等政府要员(刘助仁，2007)。对能源的领导和管理提高了规格。美国能源部在《2025年前能源战略计划》中，将能源安全目标锁定在国防能源、科学和环境等四大问题上，强调美国将提高“国家安全、经济安全和能源安全”的综合保障能力(刘助仁，2007)。为美国石油企业界参与国际竞争提供了领导保障。

2财税优惠，金融支持。美国的政府机构各部门分工合作，通过补贴、技术援助和融资手段支持国内能源企业参与国际竞争。能源部、贸易开发署和美国进出口银行是支持能源企业参与全球竞争的三大主要机构。能源部矿物能源办公室下的矿物能源国际计划(FEIP)和石油天然气进出口办公室承担支持美国油气产业界开发新的商业机会和技术的职责。美国贸易开发署(TDA)通过资助可行性研究、专业培训补贴、商业研讨会和其他技术援助，帮助国内油气公司在发展中国家和中等收入国家参与能源项目的竞争。多年来，TDA已提供3300多万美元支持美国企业在全球参与油气开发和扩建项目。美国政府直接采取减税的方法支持石油企业参与国际竞争。美国“新能源法”提出，在未来10年内，美国政府将向全美能源企业提供146亿美元的减税额度，以鼓励石油、天然气、煤气和电力企业等采取节能措施。为提高能效和开发可再生能源，法案还决定将给相关企业总额不超过50亿美元的补助(刘助仁，2007)。

3海外保险，激励投资。为减少海外投资风险和有效保护资本输出国海外投资的安全和利益，许多国家纷纷建立了海外投资保障制度，以促进和保护本国的海外投资。1948年4月，美国根据《对外援助法》制定了《经济合作法》，并设立“经济合作署”管理援外事务，开始实行海外投资保险制度。1969年，美国再次修订《对外援助法》，同时设立“海外私人投资公司”，直属国务院领导，成为美国海外投资保险与保证的专门机构。这种保险制度以资本输入国与美国订有双边投资保证协定为条件，故称为双边的海外投资保险制度。这样极大地激发了美国石油企业的海外投资热情。

4信息服务，外交护航。美国为了开辟新的海外油气资源基地，通过提供能源信息服务，为企业经营决策和政府能源政策提供重要依据。联邦政府提供的能源信息服务包括收集和分析油气市场的数据；研究影响油气供应的事件和政策；评价资源状况。能源部所属的能源信息局(EIA)负责对能源供应、需求和价格趋势等数据进行收集和分析。EIA的信息服务包括历史和当期数据，短期和长期预测，统计数据的范围覆盖石油、天然气、煤、电力和可再生能源等领域。为扩大统计信息的传播面，EIA通过书面报告、印刷品、光盘和互联网等各种渠道信息。而且，美国将保障能源安全作为外交政策的核心目标之一，其外交和军事行动往往围绕此核心展开。从1991年的海湾战争到阿富汗、伊拉克战争，美国都不惜一切代价保持在中东的军事和政治存在，从不断强化与格鲁吉亚的关系，到积极插手中亚事务寻求在中亚驻军，美国近年来的这些行动尽管都打着冠冕堂皇的借口，但始终难以摆脱争夺能源的影子(李岩，2007)。美国还成立了专门的“里海能源工作小组”，除政治和军事手段外，还采取了一系列新的经济政策措施，向该地区国家提供大量与石油有关的经济援助，为本国公司提供开发机会，并以技术优势争得其油气资源开发的优先权。

5有效监管，法律保障。美国在长期的能源监管实践中，建立起了完整的监管法律体系。1977年美国制定了《能源部组织法》，并据此成立了能源监管委员会。早在20世纪30年代美国就制定的《天然气法》、《菲利普斯决议》、《天然气政策法》、《联邦能源委员会436号令》、《放松井口管制法》等，把对石油企业的监管纳入了法制化的轨道。美国对石油行业的监管设立的是专门的监管机构，为联邦能源监管委员会，属能源部，监管委员会主要监管管道输油公司的运营和费率，审批跨州天然气管道输送项目，天然气管输价格、管道服务和开放，液化天然气接收站的建设和运行等。

二、我国政府有关配套政策的现状及存在问题

1政府对外投资事前审批繁琐，事后监管不能到位。在石油企业对外投资上，国家发展和改革委员会、国家商务部等部门均对境外投资负责，但审批内容重叠，职能交叉，不仅加大了项目的成本，而且审批程序繁琐，直接影响海外投资效率。中方投资额在100万美元以上的境外投资项目需要经过我国驻外使(领)馆、地方计划部门、国家发展和改革委员会、商务部、国家外管局等多个部门的审批。投资100万美元以下的项目也要经过3个部门的审批。不仅审批部门多，而且各部门内部还实行层层报批制度，这进一步降低了审批效率。各部门都利用立法权为自己设定权限，谋取部门利益。然而，对事后监管却基本上处于放任自流或无能为力的状态。我国现行海外投资的宏观调控措施仅是一个项目审批制度，投资后期的监管、跟踪、统计和分析等功能非常弱，完整的宏观调控和管理链条尚未形成，缺乏应有的监管和服务措施(陈峰燕，2007)。

2境外政治保险服务缺失，企业投资风险增大。我国石油企业境外投资主要集中在前苏联加盟共和国和中东的一些地区，而这些地区局势并不稳定，外国企业面临着众多风险。而我国并未建立适应石油企业实施跨国经营战略所需要的政治风险担保制度、信用担保制度、外汇管理体制。按国际通行做法，海外直接投资的保险应属于国家授权或委托进出口银行或开发性银行开展的政策性金融业务。除一般的技术、市场和建筑等方面的商业风险外，应限于境外企业自身无法控制的风险，如战争、动乱、财产没收、国有化、外汇管制等造成的政治风险等。我国目前在一些政治风险较高的国家有不少石油投资项目，而我国目前还没有关于海外投资保险的相关政策。在用汇、信贷和融资等方面，我国政府也不能给企业提供有力的、稳定、可靠的支持和帮助，新出台的鼓励石油企业“走出去”的金融财税优惠政策，审批制度过于繁琐，与企业获取技术、拓宽销售渠道、扩大海外优质资产、开发国内稀缺资源从事境外投资的要求及不适应。

3对外政策信息来源不畅，企业决策基础薄弱。我国石油企业对国外有关法律、政策、投资环境等信息的了解十分有限。有关的专门研究、咨询机构较为分散，难以为企业提供有效的服务。石油企业实施“走出去”战略难以避免地存在着政治、经济、政策、汇率等各种风险。在投资的区域、市场和合作对象的选择上，企业的取向也可能有悖于国家主权、国家安全，或技术失误、经营亏损等潜在风险。在这些方面，政府占有更多的信息，应本着对国家负责、为企业服务的精神，尽可能及时地向投资企业提供更多的服务。我国政府缺乏对海外企业的辅导和信息咨询等公共服务职能，缺乏明确的产业导向和国别市场导向，没有系统化的海外投资促进目标，不能满足企业对相关基础性信息等公共服务的需求。企业缺乏必要的信息，对外投资处于盲目、冒险的状况(陈峰燕，2007)。企业对海外投资信息的渠道仅限于驻在国宏观经济信息、市场需求信息和一些基本的法律框架的现状。三、完善我国相关配套政策的建议

完善我国相关的配套政策，要有利于保障我国的石油安全，有利于提高我国石油企业的国际市场竞争力，有利于我国石油企业跨国经营战略的实现。

1确定海外能源战略，制定投资导向性政策。石油企业跨国经营实质上是国家的经营战略行为，国家应制定具体的能源跨国经营战略，出台政策性规定，使石油石化企业在对外投资中有明确的战略方向。要加强政府的宏观指导和协调，制定“走出去”总体市场发展战略，做好投资项目规划，编制“走出去”发展的重点区域、重点产业、重点产品具体的指导目录，制定指导性投资政策，帮助企业作好境外投资项目的可行性研究等(陈峰燕，2007)。石油公司实施国际化经营的战略，应当依托国家力量和政府能源外交，充分利用国内外“两个市场、两种资源”，以实现国家石油安全为己任，以追求利润最大化为核心，以油气勘探开发和经营为龙头，以低风险竞争或竞争下的合作为纽带，在全球范围内优化资源配置，发挥自己的比较优势，尽早建成具有国际竞争力和中国特色的现代跨国石油公司(舒先林，2005)。

2确立依法管理战略，完善对外投资法律。为了适应石油企业跨国经营的需要，建立中外石油联盟，必须完善国内各种法律法规，建立有效促进国际合作的政策体系(徐文荣，2005)，使对外投资法律体系系统化、规范化，使对外投资行为走上法制化的轨道，为石油石化企业的对外投资提供有效可靠的支持。制定相关法律方面应适当参考发达国家的成熟经验，结合中国实际情况，既要考虑过去的经验教训和现实状况，也要为将来的投资发展留有余地，做到保护国家和企业的利益，保证国有资产的安全和增值。此外，应加快《海外直接投资法》和《海外投资保险法》等相关法规的制定速度，统一和规范对不同性质企业进行境外投资的标准、审批程序和管理办法，以及投资支持、鼓励措施、争端解决等问题，并以法律的形式确定下来(李洪江，2003)。在此基础上，还应建立以《海外投资审核法》、《海外投资外汇管理法》、《海外投资企业所得税法》、《海外投资银行法》以及《海外投资保险法》等单行法，建立国内法与国际法相协调，程序法与实体法相衔接，法律法规及行政规章相互补充的完备详尽的法律体系。

3确立优势进入战略，完善联合投资机制。鉴于我国境外石油勘探开发尚处于探索阶段，应该组建一家专业石油勘探开发公司统一对外，其他有投资意向的国有企业，可以通过国家石油公司，采取项目参股的方式参与境外石油勘探开发活动；要明确石油公司海外投资向国家发改委报告的制度，避免产生国内企业的互相竞争。要彻底改变国内石油企业在海外单打独斗的局面，避免在“走出去”寻油的项目中“撞车”，甚至进行“自杀式”的恶性竞争。石油企业必须建立统一协调的机制，可以借鉴日本和韩国综合商社的经验，整合内部资源，加强联合、形成合力、一致对外。在对外投资的过程中相互合作与促进，增强企业国际竞争力，为国家找到更多的油气来源。中国的石油企业应该加强和国外石油企业的联盟，寻求竞争中的合作。政府政策应当适应经济全球‘化和跨国公司超级化的条件，适应国际竞争的“非零和博弈”和“合作博弈”，即竞争伙伴实行协作竞争，通过一定程度的合作，提高国际市场竞争能力，获得最大化的利益(徐文荣，2005)。

4确立财税支持观念，完善特定财税政策。国家应尽快健全金融支持体制，为企业“走出去”并购提供优惠贷款和担保等更多的服务。并应尽快发展、完善我国资本市场和投资银行，鼓励银行参与到企业“走出去”并购活动中。相关银行或其他金融机构可以并购企业相互参股或签订合作协议，实现银企合作，实现产业资本与金融资本紧密结合(姜义平，2007)。同时可设立海外投资基金，对境外投资项目进行参股，对石油企业境外投资项目给予资金上的支持。在信贷政策上，对于在境外投资的重点建设项目，国家金融机构可以根据盈利性、流动性、安全性的原则提供贷款，在必要的情况下给予贷款贴息和实行贷款利率下浮；为境外企业获得境外银团贷款、租赁提供担保，以及其他金融服务；选择经过挑选的境外投资企业，在国内和国际资本市场上发行股票和债券，为境外投资项目筹资。对我国石油企业到境外投资所涉及的国际税收应实施专业化管理。应行使收入来源地税收管辖权和公民税收管辖权。政府应与更多的国家进行谈判，避免被国际间双重征税，为我国境外投资企业取得东道国的国民待遇。境外投资企业应上缴我国财政的收入应缴入国库。对资源开发型境外投资项目的产品给予进口关税优惠政策，对已经批准的境外投资项目可以享有出口退税优惠。

5确立保险支持政策，建立境外投保机制。国家应尽快建立石油企业境外投资保险机制。保险机构设立一般是政府或专门成立的国有保险公司或是两者的结合体，是资本输出国政府对本国投资者在国外可能遭受的政治风险提供的一种保险制度，包括货币风险、外汇风险、征用风险、战争风险及其他非商业性风险。境外投资保险制度涉及到保险机构、代位求偿、保险范围、承保条件、保险期限、保险费率损失补偿等问题。境外投资保险制度能避免个别企业同东道国打交道的不利局面，容易使争端得到解决，向有利于本国利益的方面发展。

跨国经营范文篇6

关键词：跨国公司,知识管理

20世纪末全球化的趋势已不可阻挡，新世纪跨国公司都把如何更好地全球化作为自己的经营战略。在全球化过程中，知识管理显得越来越为重要，以前跨国公司提供的产品和服务往往只是按其本国需求而设计，然后到世界市场去销售，到现在跨国公司的产品和服务却是全球知识管理的结果。比如，一个IT企业提供的最新计算机产品其设计是在美国硅谷进行的，芯片是在韩国生产的，软件是在印度设计的，整机组装是在中国大陆进行的，营销活动则是在香港进行的。对于跨国公司而言，在世界各地建立一套生产、分销和销售的有效网络并不能构筑其竞争优势。只有通过识别、整合分散在世界各地的知识，并在此基础上进行创新，从而设计出符合全球市场的产品和服务，这才是跨国公司竞争优势之所在。换句话说，就是通过向世界学习来创新。

一、传统跨国经营理论中的知识管理模式

垄断优势理论和产品生命周期理论是西方较早的对外直接投资和跨国经营理论。垄断优势理论由美国学者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心观点为垄断优势是企业对外直接投资的根本原因。企业的垄断优势分为两类：一是包括生产技术、管理技能、营销能力等所有无形资产在内的知识资产优势；二是企业凭借规模巨大而产生的规模经济优势。产品生命周期理论是美国哈佛大学教授弗农(RaymondVernon)于1966年提出，他主要从产品和技术垄断的角度分析了产生对外直接投资的原因，认为产品生命周期的发展规律决定了企业必须为占领国外市场而进行对外直接投资。产品生命周期可分为三个阶段：创新阶段、成熟阶段和标准化阶段。在产品创新阶段，应首先在像美国这样的发达国家小进行，因为在开发新产品、采用新技术以及国内市场容量上这些国家都具有优势地位，在产品成熟阶段，随着国外仿制品的出现，创新企业就应到海外设立子公司。西欧经济、技术水平和消费需求与美国比较相似，而生产成本低于美国，所以美国的企业首先投资于西欧。在产品的标准化阶段，创新企业的垄断优势逐渐消失，生产的相对优势已转移到生产成本较低和劳动密集型经济模式的国家和地区，一般为发展中国家。

从上述两理论，我们可以看出知识管理模式为单向的知识输出，即跨国公司带着其在母国市场上获得的技术诀窍、管理技能以及生产的产品和服务，在东道国市场上进行制造、销售来充分利用这些经验。这样一方面跨国公司可以获得全球规模经济，另一方面由于母国市场和东道国市场间技术诀窍和管理知识间存在的差异跨国公司可以进行套利活动。跨国公司在进行跨国经营时既可以为其他的跨国公司顾客提供服务，又可以利用其能运用全球资源的能力对当地的竞争者施加压力。其知识管理模式可以用图1概括如下：

图1传统跨国经营理论中的知识管理模式

由于以往跨国经营理论存在的某些局限性，英国经济学家邓宁(JohnH．Dunning)在综合了各位学者观点的基础上提出了国际生产折衷理论，其核心是强调跨国公司从事国际生产要同时受到所有权优势、内部化优势和区位优势的影响，对外直接投资是这三项优势整合的结果：所有权优势是指一国企业拥有或能够获得的国外企业所没有或无法获得的资产及其所有权，包括对无形资产的独占和企业经济规模两方面所产生的优势，或泛指任何能够不断带来未来收益的东西。内部化优势是指企业有能力将所有权优势在企业内部配置、转让和有效利用。区位优势是东道国具有的，指跨国公司在选择对外直接投资的地点和国别时，必须充分考虑东道国的生产要素优势。这种优势不仅包括东道国的自然资源、劳动力、地理位置，而且包括东道国的政治经济制度、市场规模、基础设施、外贸和税收政策等，跨国公司总是把资金投向那些具有区位优势的国家和地区。

邓宁的国际生产折衷理沦对于前面提到的垄断优势理论和产品生命周期理论有一定的改进，即除了强调跨国公司拥有的垄断知识优势的转移，也强调利用东道国市场的知识和资源。跨国公司将生产制造及其他低价值的活动转移到发展中国家，获得成本优势，而将高附加值的活动，如研究与开发、生产设计、营销、战略、融资等活动留在国内。从知识管理的角度，仍然只是一种稍加改良的单向知识输出模式，即在知识输出的过程中要和当地的知识和资源结合起来，适应当地化的需要。

这种单向阶梯性的以输出为主的知识管理模式在跨国公司中屡见不鲜。全球运动服饰的巨人耐克公司就是这样的例子。它的总部位于美国俄勒冈的彼凡尔顿(Beaverdon)，是研究与开发、产品设计、品牌管理、质量控制系统、财务和其它相关职能的神经中枢。它在一些低成本区位的国家如中国、印度尼西亚和泰国以契约的方式建立了稳定的生产网络，并在这些亚洲国家建立了质量控制和采购网络。同时它还在全球重要的市场建立了营销中心。其他跨国公司如西门子、宝洁、通用汽车等也是如此发展壮大的。

随着世界全球化的发展，跨国公司也在不断改进这种模式，并将这种模式发展到了极致。跨国公司在全球竞争中学会了根据当地市场的差异调整产品、服务和管理系统，同时他们依然寻求保持全球一体化战略和运作的优势。“从全球着眼，从当地着手”这句口号正是最好的说明。然而无论这种模式有何改进，隐藏其中的一个逻辑是：全球化意味着用母国产生的产品、服务和优势去征服世界，然而这在知识经济时代已显得过时，“向世界学习”成为全球竞争的主旋律。

二、知识经济时代跨国公司知识管理新模式

1996年，经济发展与合作组织首次正式提出了知识经济的概念，这一新概念一经提出就得到了广泛的欢迎和认同。究其原因，是因为人们都认识到知识对经济发展和人类进步所起的巨大作用。知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。工业经济社会里的战略资源是资本，而在知识经济则是知识和信息。知识经济改变了全球竞争的环境，并对传统跨国经营模式提出了挑战，一种新的全球知识管理模式呼之欲出。

(一)知识经济对传统跨国经营模式的挑战

1．知识经济大大改变了全球竞争的环境(1)竞争优势的来源是建立在知识的识别、整合和创新基础上，而不是其它。美国管理学家彼得?德鲁克曾经说过：“在现代经济中，知识正成为真正的资本与首要的财富”。这个说法毫不夸张。在工业经济时代，企业的竞争优势在于规模经济和以此为基础的成本降低。而在知识经济时代，企业的发展必须通过知识的积聚和创新来实现。代表美国新经济的微软公司、甲骨文公司等在较短的时间内就超过了通用汽车、福特等老牌跨国公司在股票市场上的市值。因此，知识是长远的可持续竞争优势的唯一源泉。知道如何利用其知识优势的个人和组织将增大其产品在整个产出中的份额。(2)企业全球化经营所需要的知识来源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。过去，跨国公司开展跨国经营时多半是将国内市场的生产、销售管理经验带到东道国的经营活动中去，并适当根据当地的情况加以修正。随着世界经济的发展，许多发展中国家的崛起，使得世界真正成为一个全球化的市场，若还是依赖跨国公司总部的做法已不能满足企业全球化经营的需要。其中最明显的迹象是企业间的技术联盟和合作的日益增多以及许多跨国公司将研发机构设置在靠近顾客的市场。(3)通信技术的发展和运输成本的大大降低便利了商品、资本和信息的自由流动。美国管理学家钱德勒在《看得见的手》一书中谈到铁路和电报的出现是促成工业革命发生的重要因素，同样现代运输业和通讯业的发展也是促成世界经济由工业经济转向知识经济的革命要素。空中运输、电信和计算机的成本自1950年以来已大幅度下降，以计算机和电信业为例，成本的大幅度下降以及像电视会议和电子邮件技术的广泛应用已经使得对范围广泛的经营活动的协调不仅更加可行，而且更加可靠和效率更高。运输成本由于集装箱的发明也大大降低了。这一切都使得商品、资本和信息在世界范围的自由流动更为方便、快捷和廉价，从而为跨国公司在世界范围内进行知识管理提供了有利的条件。

2．知识经济对传统跨国经营中的知识管理模式的挑战(1)全球的生产和销售网络并不能构成全球经营的竞争优势。一个有效的全球生产、分销和销售的网络是建立全球竞争优势的必要条件，而非充分条件。全球化经营不能确保其有全球竞争优势。90年代初，百事可乐公司制定了一个将其国际软饮料收入增加两倍多的雄心勃勃的目标――从1990年的15亿美元增加到1995年的50亿美元。为实现这一目标，百事可乐公司发起了勇敢的冲锋。到90年代中期，该公司的经营遍及全球广大地区。不过这种全球扩张并没有转变为增长和赢利。实际上，到了1997年，百事可乐公司已经从诸如南非这样的一些主要市场上撤出，摆在面前的是国际饮料经营近10亿美元的亏损。此外，大部分产业中的主要竞争者都已知晓如何进行全球化经营，更有许多进行数字革命的公司已经在使用互联网迅速地为全世界提供标准化的产品和服务。(2)单一国内市场的需求不再是许多产业的主导力量。过去，跨国公司都是根据本国市场的需求来开发产品和服务，并将此产品和服务销售到世界各地。特别是美国市场由于其消费能力高、国内市场容量大往往成为新产品和服务的诞生地。但这决不意味着美国市场的需求就可以完全代表世界市场的需求。特别是在知识经济时代，许多引导市场的需求出现在一些跨国公司经营网络的边缘市场。比如对移动电话的新需求更多地出现在中国这样的发展中国家。如果跨国公司不能比竞争对手更好地识别这些分散的和多元化的市场需求，并且利用其全球知识管理的力量，则将会在竞争中败北。(3)跨国公司仅利用从母国市场上建立起来的垄断知识和诀窍已不能在全球竞争中取胜。基于母国市场上建立的垄断知识和技术诀窍不再能保证跨国公司在全球竞争中胜出，因为可以令跨国公司超越竞争对手的技能分散在世界各地的具有专长的专家手中。今天的获胜者必须能够懂得识别和获取分散在世界范围内的新技术、能力和技术诀窍，并将它们整合，从而创造出世界一流的产品和服务。(4)有价值的知识通常是复杂的和棘手的，因此为知识管理增加了很大的难度。由于有价值的知识通常是细微的、复杂的和棘手的，这意味着它们可能深深地隐藏在远距离和不熟悉的环境当中，无疑为知识的识别、整理和积聚带来了很大的困难。比如了解总部设在世界另一端的顾客企业的内部运转，或者弄清楚先进计算机模拟技术和机器人在药品开发中的应用就是这样的例子。先进的通信技术和互联网或许能为复杂知识的传递和互动提供便利，然而这并不能保证对复杂知识的理解。企业需要新的组织结构和运作过程来获取、解码、编码和整合利用这些复杂知识，并将其有效地传递给能有效应用这些知识的人。

(二)新的知识管理模式

由于传统跨国经营模式中的知识管理模式的局限性，因此需要一种新的知识管理模式。这种新的知识管理模式主要是从全球化的角度进行知识管理，而不是从母国出发。该管理模式分为三个阶段，如图2所示：

图2知识经济时代跨国经营的知识管理模式

虽然大部分的跨国公司还沉醉于过去的成功，已有不少企业正在运用新的知识管理模式取得了惊人的经营绩效。SGS-汤姆逊微电子集团就是一例。该公司是1987年由意大利的SGS微电子公司和法国的汤姆逊半导体合并而成的。在半导体业务上SGS-汤姆逊微电子集团大大落后于同在欧洲的其他牛导体公司，比如德国的西门子、荷兰的飞利浦公司，而日许多专家认为欧洲的半导体业务是没有前途的，因为欧洲的企业已在芯片竞争中丧失了优势，当时领先的竞争者是美国、日本及环太平洋的一些国家。对于欧洲的半导体生产商还不利的条件是其主要顾客市场并不在欧洲，而且半导体核心技术的发源地和制造专家遍布在美国的加利福利亚、日本的东京以及中国台北。然而SGS―汤姆逊微电子集团证明了怀疑者的担心是多余的，到2000年其销售额达到78亿美元，净利润超过14亿美元，公司股票市值也超过了500亿美元。之所以取得如此不俗的经营业绩，可以说与SGS―汤姆逊微电子集团的知识管理模式密切相关。

当许多竞争对手将注意力集中在为专用设备设计和生产专门的电子元件，这些电子元件将被集成在一块电路板上用来执行一个特殊的命令，比如硬盘驱动控制(HDD)，这往往需要多达十块芯片和100多个电子元件才能解决问题。但SGS-汤姆逊微电子集团却能从全球知识管理的角度来思考这个问题，综合了美国加利福利亚的圣何塞、日本东京、芬兰的赫尔辛基对主要顾客的调查结果，由位于法国的格勒诺布尔、意大利米兰、印度诺达(Noida)、新加坡、美国德克萨斯州等地技术专家组成的开发团队共同攻克了这个难题，提出了创新的解决方案，即仅用三块芯片组取代了过去复杂的电路板才能进行硬盘驱动控制的问题，这样帮助顾客节省了空间和成本，产品一经推出就立刻受到好评。1996年第一次销售HDD芯片就创造了5000万美元的市场记录，并从美国公司那里夺取了27％的市场份额，大大超过了从前的竞争对手。对于SGS-汤姆逊微电子集团来说，不仅把它的业务从起初的几百万美元销售额扩展到现在的几百亿美元，而且更重要的是它通过对全球知识的管理建立了竞争对手难以模仿的核心竞争力。

(三)新的知识管理模式的优势

1．新的知识管理模式是真正的全球化战略全球化战略不只是指在世界市场上销售产品和提供服务，而且同时还要建设并维护跨国界的基础设施，并使一个企业的所有职能，包括研究与开发、采购、生产、后勤管理、市场营销、人力资源以及金融财务国际化。所有这一切最终都是为了向全世界的顾客提供最好的产品和服务。使用新的知识管理模式可以帮助企业在所有的市场上参与竞争，因为它们不断地在全世界寻找任何可能的市场并从全球的角度来对所获得的信息进行分析，即使是它们尚未涉足的领域也显示出潜在的优势和威胁。

20世纪90年代诺基亚公司通过开展全球知识管理在很短的时间内成为全球著名的移动电话公司，超过了美国的摩托罗拉公司，要知道美国是移动电话技术的发明国，而摩托罗拉公司也是最早大规模生产移动电话的公司之一。诺基亚公司80年代只是芬兰一家进行多元化经营的企业，1992年才决定专注于移动通信领域。对于诺基亚而言，移动电话和蜂窝网络业务并非产生于芬兰然后向国外出口，在很大程度上是国外生产和销售，这就意味着要在全球同步发展。诺基亚必须要向美国学习先进的技术和全球营销技巧，向日本学习掌握顾客对电子产品的需求心理，比如小型化和数据应用，同样它也要向东南亚国家学习低成本制造的管理技巧。芬兰的管理层被派遣到世界的关键区域，构成了整个公司知识共享的网络。正是通过对全球知识网络的有效管理，所以，诺基亚总是能从全球的角度考虑市场的需求，从GSM的发展到最早提出“把互联网装进每一个人的口袋里”到“移动电子商务”，诺基亚的概念和行为总是领先于竞争对手一步。摩托罗拉公司因为将其创新思路局限于美国，丧失了向数字移动电话和GSM标准转向的先机，从而被诺基亚抛在了后面。

2．新的知识管理模式有助于跨国公司重构核心竞争力(1)全球知识管理是企业创造差异化战略和独特优势的新途径。现在太多企业的战略是雷同的，真正在产品绩效、服务价值和降低成本方面的突破来自于不同地理环境发展出的技术和能力的结合，其中有些可能还是来自于别的产业。通过全球知识管理，可以帮助企业脱离原有地理界限和企业视野的局限性，最早发现顾客的新需求，找到技术创新的来源，从而生产出全球一流的产品和服务。此外，能够识别和整合来自多个地方的知识和技能是非常困难和成本高昂的，只有少数具有前瞻性眼光的公司才做得到。尽管其投入要比在一地开展经营要大得多，其回报当然也是惊人的。我们前面谈到的SGS-汤姆逊微电子集团和诺基亚公司就是很好的证明。(2)全球知识管理可以帮助企业开启全球顾客的潜在需求。许多新的顾客需求或者对已有产品的新用途可能都出现在母国市场以外的地方。企业除了在满足这些特殊地方需求时获取利润，更为可观的是将这些特殊的需求引用到全球的顾客市场中，从而创造更大的市场和利润空间。(3)全球知识管理也意味着具备迅速开展全球新业务的能力。一个企业能接近分散在世界各地的知识和技能，了解母国其他市场的变化，这就说明企业具备了迅速开展国际化经营的能力。通过整合分散在世界各地的知识和技能，企业能很快从全球的研究、开发和经营中获取收益。公务员之家版权所有

三、中国企业的全球知识管理

随着中国加入WTO，中国又向全球化迈进了一步。对于任何一个国家来说，全球化是一柄双刃剑，既打开了通向世界之门，又迎来了全球的竞争对手。然而只有融人世界经济的洪流，才有可能取得经济发展和生活水平的提高，因为世界从来没有像今天这样相互依赖。知识经济同样也是我们不可回避的现实，在世界银行2001年10月31号的最新报告《中国与知识经济：把握21世纪》正是对这一问题的探索。针对中国的现实条件，世界银行对中国迎接知识经济的挑战提出了包括利用全球知识的六项建议。这充分说明由于全球化的发展，知识可以在全球自由地流动，我们必须把握这个契机，提高我们的技术水平和竞争能力。

1．转变思维方式，将全球知识为我所用对于中国大部分企业来说，通常的思维逻辑是希望以中国的市场获取别人的技术转让，而主动利用全球知识似乎是不可能的。这主要是我们的企业大都没有走出国门，对世界市场完全缺乏了解和认识。事实上运输和通信技术的进步、互联网技术的应用，已使了解信息的成本大大降低，而且随着中国经济的发展很多企业具备了“走出去”的实力和能力，只是视野的局限和思维方式的智障阻碍企业跨出这重要的一步。因此，转变思路，拓宽视野，真正站在全球化的高度来对待企业的知识和经营，就可以将全球知识为我所用，转变成企业的知识和能力，从而增强企业的国际竞争力。

跨国经营范文篇7

一、外部环境分析

（一）随着经济全球化与金融自由化的不断加深，银行客户的经营行为日趋国际化，这就要求银行服务向全球化、多元化的方向发展，银行国际化已成为银行业发展的必然趋势。我国加入WTO之后，中国金融业与世界金融业的联系日益紧密，进一步促使我国银行走出国门，到世界市场上寻求更好的发展。

（二）在银行国际化浪潮的冲击下，我国与银行相关的制度法规正逐渐与国际规则接轨，这使我国银行业的重要指标得到更如实的反映，更有利于我国银行提高业务水平、规范经营管理，有利于其在激烈的国际竞争中健康发展。

（三）我国的政治局面稳定，经济不断发展，人民安居乐业，综合国力逐年提高，为我国银行实行跨国经营创造了有利的社会环境，同时，我国外汇储备逐年增加，我国政府在应对国内外金融波动方面的经验、能力不断提高，为我国银行的跨国发展提供了坚实的后盾支持。

（四）海外华人金融事业发达，华资银行遍布世界各地，我国的许多跨国公司也在海外有了较好的发展，这为我国银行国外的分支机构提供了广大的潜在客户资源，这将十分有利于我国银行跨国经营的发展。

（五）在各国银行纷纷进行跨国经营的浪潮下，一些国家为了确保本国银行的竞争力不受影响，采取了针对外国银行的政策措施，其严格的准入制度和业务限制，无疑会对我国银行的进入和发展造成不利影响。

（六）一国的政策、法规会对本国银行的发展产生重要影响，充足的政策投入和健全的法律规则会在很大程度上推动本国银行的跨国经营活动，而我国在这方面与发达国家相比还存在很大的差距，这就制约了我国银行跨国发展的能力与生命力。

（七）欧洲货币市场的形成为各国银行的国际化提供了更加广阔的环境，使之可以以一种新的途径进行扩张，而我国实行的是资本项目下的外汇管制，这使我国银行不能在货币市场上自由地进行货币交易，降低了我国银行跨国经营的能力和国际竞争力。

二、自身条件分析

（一）优势

1、我国银行在国内已拥有雄厚的资本实力，银行规模不断扩大、经营业务不断扩展、国际竞争力明显增强，这些都为我国银行跨国经营的发展提供了有力的保障。

2、我国银行在经营过程中积累了大量经验，具有一定的管理体制和人员基础，在竞争中树立了良好的信誉，有利于跨国经营的再发展。

3、我国银行海外分支机构在实践中不断开拓海外市场，提高业务水平，增加自身活力，已在跨国运营中取得了可喜成绩。

（二）缺陷

1、缺乏积极参加欧洲货币市场活动的意识。随着欧洲货币市场的建立和发展，从事欧洲货币信贷业务越来越受到各国银行的广泛重视，是跨国经营中的重要内容，而我国银行在这方面意识淡薄，丧失了许多促进自身发展的机会。

2、我国银行跨国经营地点分布缺乏全球观念。伦敦、纽约等国际金融中心是各国强势银行的必争之地，而我国银行在这些地区的分支机构数量极少，且层次较低，一味集中在亚洲的某些国家和地区，这种分布明显缺乏全球发展的战略构思，将制约我国银行跨国经营的扩张与壮大。

3、缺乏先进的管理模式。在当今世界新的经济形势下，适时地采取符合当代金融规律的管理模式无疑会为银行的跨国经营注入新的活力，但是我国银行在经营中仍然没有完全改变不适宜的传统观念，还存在着重存款规模、轻经营成本的现象，这将不利于我国银行海外机构的创新与发展。

4、我国银行不具有较强的金融创新能力，在跨国经营中处于不利地位。掌握了较高的金融技术的跨国银行能够利用衍生金融工具创造高额利润、提高服务质量，而我国银行在这方面的弱势，大大阻碍了其跨国经营的发展。

5、高素质的国际金融人才匮乏。我国银行缺乏一套科学有效的人才激励机制，无法吸引大量、高质的专业人才和管理人才，制约了银行的金融创新能力和业务拓展能力，影响我国银行跨国经营的发展后劲。

6、我国银行的海外机构不能很好地利用国外的客户资源。我国跨国公司和海外华资银行是有利于我国银行跨国经营的潜在客户资源，如果能充分利用这些资源，将加速我国银行的国外发展，然而我国银行的海外机构尚不能与这些潜在客户充分联系，甚至出现脱节现象，不利于其以后的扩张和壮大。

7、我国银行在国外经营过程中存在着违规现象，受到当地法院的调查与惩罚，这不仅不利于我国现有国外银行的声誉，也不利于我国银行海外机构的新建与扩展，对其跨国经营产生极大的负面影响。

三、对策分析

1、转换银行经营机制，使之与国际惯例接轨。我国银行要想在世界市场上立于不败之地，就要遵守国际交往中的传统习俗和普遍作法，而就目前而言，我国银行跨国经营中还存在许多不符合国际惯例的做法，这就要求我国银行尽快转变经营机制，学习国际惯例，摈弃不合惯例的措施和手段，这样才能在国际竞争中得到长足发展。

2、适度加强政府支持。我国银行在跨国经营方面尚未成熟，这就需要政府有关部门的政策投入和引导，出台相关的鼓励政策和促进措施，完善有关银行跨国经营的法律法规，使我国银行有法可依，有章可循，规范我国银行跨国经营行为，加强其对外扩张能力。

3、我国银行跨国经营中要注意加强全球意识。银行在向国外市场发展的过程中应当重视全球布点，建立有效的全球分支机构网络，培养自身充分利用全球性资源的能力，努力发展成为全球性、综合性的跨国银行。

4、注意考虑区位优势。我国银行跨国经营时，要选择有利于自身发展的国家和地区，分析当地的法律环境和政策规定，权衡其鼓励政策和限制措施，兼顾当地金融市场的发展程度和政治经济等社会环境，尽可能地向国际金融中心倾斜，到贸易、金融等活跃的国家发展。

5、将人才的培养与使用放在重要位置。银行要建立科学的激励约束机制，培养和吸引优秀的专业人才和管理人才，以提高业务水平、改善经营管理、促进金融创新、增加国外竞争能力；同时还要注意适当地选用当地人员以减少语言、风俗、文化等方面的障碍，以确保我国海外银行的稳步发展。

跨国经营范文篇8

关键词：中国企业跨国经营问题战略

跨国公司既是经济全球化进程的主要推动力，又是全球市场大舞台上的主要竞争者。自改革开放以来，我国跨国企业的发展从无到有，至今已经初具规模。但是我国企业跨国经营起步比较晚，在发展中遇到了许多问题。

一、我国企业跨国经营的现状

2000年我国确立了实施“走出去”战略后，国内许多企业纷纷走出国门，寻找发展机遇。中石油、中石化、海尔、华为、联想、新希望等一批企业积极开展跨国经营，无论是国有企业外还是民营企业都积极拓展国际市场。2007年，中国对外直接投资净额265.1亿美元，较上年增长25.3%，截止2007年底，中国近7000家境内投资主体设立对外直接投资企业超过l万家，对外直接投资累计额1179.1亿美元。2007年，中国非金融类对外直接投资248.4亿美元，同比增长40.9%，境外企业实现销售收入3379亿美元，境内投资主体通过境外企业实现的进出口额1189亿美元。2008年，我国实现非金融类对外直接投资406.5亿美元，同比增长63.6%。截止2008年3月底，非金融类对外直接投资累计1131亿美元，境外中资企业超过1.2万家。

二、我国企业跨国经营存在的问题

1.宏观上

(1)缺乏总体统一规划和合理布局

主要表现在对海外直接投资的管理体制不健全，我国未建立统一、权威的专门管理机构，也未制定系统、稳定的海外投资促进法律法规体系。国家在总体上缺乏统一规划和合理布局，政策上也没有形成成熟的导向机制。由于国家的宏观信息系统不完备，现有的海外投资项目多数是根据多种渠道得到的非系统化信息决定投资的，致使我国的海外投资项目无论在行业还是地区布局上，都没有统筹安排的主攻方向和目标，投资行为上表现出无序性，对外投资随意性大，造成海外重复投资，恶性竞争，影响我国境外投资的整体效益。

(2)政府各部门协调不力

我国政府对跨国企业的宏观管理缺乏一套行之有效的管理政策及措施。举办海外企业的现行做法是经计委、财政、经贸、外汇各部门的批准，各管一段，互相协调不力，项目审批程序复杂，职能交叉，导致效率降低，各部门、各级别的层层审批加大了项目的成本，没有有效的审批和管理制度，以致常常出现政令不一，企业无所适从，从而影响了企业海外发展的积极性。

2.微观上

(1)企业机制不能适应国际市场竞争环境

我国进行跨国经营的企业主要是国有企业，其处于半政府状态的企业机制，决定了国有企业在管理上带有浓厚的行政色彩，受地区、部门、行业的行政隶属关系所制约，再加上市场机制还不够成熟，企业还没有成为中国市场的主体。

(2)企业缺乏技术优势，产业结构仍停留在较低层次

我国的海外企业普遍缺少产品的技术优势，研发水平低，多数属于劳动密集型产品，在总体水平上与发达国家的差距较大。虽然跨国投资和经营的行业不断拓展，但低层次的格局仍未改变。

(3)缺乏高素质的跨国经营人才

企业国际化发展需要高素质的人才队伍，人力资源管理在某种程度上决定着一个企业的成败。目前，中国海外企业的外派人员多以外语人才为主，这其实只是符合了企业海外发展的最低要求，而国内既懂外语又懂专业的高级人才目前还不多，懂经营、会管理的高素质领导人才更少。

三、我国企业跨国经营的发展战略

1.政府应加快改革管理体制

面对复杂多变的世界市场我国政府应改革管理体制，转变政府职能，减少政府对跨国企业日常业务的行政干预，避免政府角色的越位、缺位与错位，应作为市场的组织者和监管者，加快建立适应经济全球化的管理体制和制度，建立政府与企业新的协调配合关系，打破行政权力分割的局面，理顺我国的行政管理体制，对产业结构、地区分布、投资规模等作出规划、指导和协调，使跨国经营活动纳入健康、有序发展的轨道。

2.完善现代企业制度

我国跨国经营的企业要转换企业机制，增强企业核心竞争力，实现投资主体多元化，建立符合公司法规定的法人治理结构，建立高效的决策系统，实施有效的激励约束机制，建立政治可靠、业务过硬的经理团队。

3.寻求差异化优势，增强企业竞争能力

差异化优势是在国际市场上的竞争优势，这种优势可以是与产品相关的技术优势、研发创新优势，也可以是组织和管理技能优势，与市场相关的营销管理优势等。

4.打造产品本土化

我国企业应研究开发本土化，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”。我国企业在跨国经营时可以借鉴国外的成功经验，将研发中心设在所投资的国家和地区，把对新产品的研究和开发放在头等重要的地位，培养我国企业的品牌，培养当地消费者对我国企业核心产品的认同，在此基础上进一步开辟新业务和扩大市场份额。

5.加强对知识产权的保护

对于我国的企业来说没有自主知识产权，就没有办法摆脱“低质量产品-低价竞销-遭遇反倾销或知识产权侵权”的梦魇。但企业在国内投资搞研发，往往事倍功半。到欧美发达国家投资设立研发中心，已成为部分企业获得成功的途径。

6.加快培养跨国经营所需的专门人才

我国发展跨国经营的关键是人才，培养一批熟悉国际惯例和市场环境，又具有在海外从事经营和管理能力的人才是我国企业跨国经营的当务之急。要着力培养一批既懂外语，又懂法律;既善于管理，又通晓财务的高素质复合型人才，担当公司海外经营的管理和业务骨干。同时应制订严格的选择、任用、轮换、淘汰和退休制度，改革现行任期轮换制，对海外企业主要负责人的任期，应根据企业自身的特点、业务性质和发展需要确定。

参考文献:

[1]廖一榕.关于构建“走出去”金融支持体系的几点思考.金融海外战略，2008.

[2]翟芳玲.经济全球化条件下我国企业跨国经营战略思考[M].经济科学出版社，2002.

跨国经营范文篇9

新的世纪，中国经济迎来了一个重大的发展机遇和挑战，这就是中国正式加入世界贸易组织(WTO)。一般而言，跨国经营是一个国家加入WTO后经济发展的必然趋势，从事跨国经营将是中国企业在全球化世界经济中生存和发展的必然选择。

目前，为适应经济全球化的趋势，中国政府已明确鼓励有条件的企业全方位开展海外投资，中共“十五大”提出并确定了鼓励能够发挥中国比较优势的对外投资、更好地利用“两个市场、两种资源”的战略方针。1998年主席在中共十五届二中全会上明确指出：“在积极扩大出口的同时，要有领导有步骤地组织和支持一批有实力有优势的国有企业走出去，到国外，主要是到非洲、中亚、中东、中欧、南美等地投资办厂，从事境外加工贸易，扩大出口，实现成熟产业的国际转移”。

事实上，经过“改革开放”20年的发展，中国不少企业已经初具规模，已经具备了开展海外投资的条件。据外经贸部统计，自1979年至1999年的20年间，中国已在160多个国家和地区设立了5793家贸易和非贸易型企业，协议投资总额约100亿美元，其中中方协议投资额65亿美元。中国已被联合国评为新兴的海外投资国，中国有数家公司已经被联合国列入来自发展中国家最大的50家跨国公司行列。中国一批优秀企业，如海尔集团、上海广电、万向集团、杉杉集团、新希望、华为、科龙、格兰仕、森达、东方集团等，都已不同程度地走向跨国经营。

在讨论企业跨国经营文化准备的有关问题时，一般企业很容易想到文化冲突、跨文化沟通、文化变革等与跨文化沟通和管理相关的事项，但本人认为，企业文化与理念体系的构建是更加重要的一方面，它对企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥更为重要的作用。

因此，本文将中国企业跨国经营的文化准备分为两个部分，一为企业文化的哲学与理念体系的构建，二为跨文化的沟通与管理，下面分别对这两方面作一探讨。

2构建适合的企业哲学与理念体系是事关企业跨国发展时期生死成败的核心问题

决定企业生死成败的核心问题是企业的战略决策和内部管理，这是现代企业管理的公理与常识之一。但文化因素对企业命运的重要意义许多企业界人士认识不够，不少人认为企业文化就是几句口号加一些职工文娱活动，不能没有，但意义不大；而国内学术界则对此缺乏切身体会。因此，对这一问题目前还有论述的必要。

2000年中期，笔者有幸与国内优秀的高科技企业——华为技术有限公司副总裁、党委书记陈珠芳女士就企业文化的有关问题进行交流。言谈间，这位前华中理工大学教授说了一句令人印象至深的话——企业的核心能力就是企业的理念体系。

华为公司是中国少有的在电子信息领域技术与生产规模方面都达到世界级水平的民营高科技企业，更是少有的“在管理思想上有很多创新，形成了自己独特管理哲学”的企业。其四万余字的《华为基本法》标志着华为公司的核心价值体系和基本经营政策体系的确立，也标志着其接班人确立原则与机制的确立，标志着华为公司由创业者个人色彩浓郁的企业家型管理向职业型管理的重大转变。

2000年，华为技术有限公司实现销售额超过220亿元，管理员工16000余人，其中85％具有大学本科以上的学历。目前，华为在全球建立了40多个海外代表处，产品进入40多个国家和地区，并在美国和印度设立了研究机构和生产基地。根据国家信息产业部公布的2000年“中国电子信息百强企业排行榜”，华为技术有限公司实现利润总额29亿元，在利润排行榜上超越联想、方正等知名企业居百强首位。

陈珠芳女士所言的“企业的理念体系”就是广义的企业文化，而“核心能力或称核心竞争力”(CoreCompetence)这一概念源自80年代后期欧美学术界。当时，面对日本企业咄咄逼人的进攻态势，美国不得不放下架子去研究日本。经过埋头研究与思索，他们发现日美管理的根本差异在于对管理因素的认识有所不同。美国管理过分强调技术、设备、方法、规章、组织结构、财务分析等这些“硬”的因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素。美国人发现这些差别后，又回过头研究美国经营成功的企业，发现美国的成功企业也同样注重这些“软”的因素。他们最终得出结论：这些“软”的因素，即企业中的理念体系和文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素。

因此，“核心能力”概念的提出其重要意义就在于明确了企业中的文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素，广义的企业文化——企业的理念体系即构成企业的核心能力。

美国著名管理学家德鲁克在《管理学》中也将管理与文化明确地联系起来。他认为，管理不只是一门学科，还应是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言，管理效率依赖于价值系统、管理哲学等文化变量。

在这里，我们有必要明确两个问题，一是文化因素在企业发展的不同阶段具有不同的意义，二是文化因素中企业哲学和理念体系是两个不同的概念。

文化因素在企业发展的不同阶段具有不同的意义，在公司创业初期，重要的是生存与扩张，是产品和市场，企业文化并不是一个必须探讨的问题，因为它不构成企业发展的重要变量。但当一个公司的规模扩展到相当程度，即它参与社会经济活动的广度和深度已成为或即将成为一种“社会力量”的时候，文化的探讨就具有极为重要的意义。此时对企业文化的探讨既成为内部管理问题，也成为对外营销问题。对内而言，随着企业的扩大和员工的增加，企业领导者迫切需要一个发挥增强企业内聚力、形成企业思维以统一员工思想、确认工作评价标准、确认接班人标准等作用的企业自身价值体系——即企业的文化体系、理念体系；对外而言，此时随着企业在业务过程中触及的社会利益日益广泛复杂，人们已从文化的角度评价其合理性和利益的得失，企业文化中的使命与宗旨、服务精神、社会意义等因素凸现出来，文化又成为对外营销问题，部分企业甚至以自身的企业哲学作为营销主要述求点之一，使之成为企业形象的重要部分之一。

因此，世界许多成功的企业发展到跨国公司阶段时都已形成自己独具特色的“管理文化”或“管理哲学”，并发展出一整套“企业理念体系”。如IBM公司“尊重个人、服务、追求卓越”企业哲学；日本松下的“自来水哲学”及由此而来的企业定位；美国麦当劳的“质量、服务、清洁、价值”的理念及由此而来的标准化操作体系和销售欢乐的营销特色；美国通用电气公司“构筑无界限的组织、成为所进入行业内数一数二企业”等独特理念体系。

这里必须强调的是企业文化因素中企业哲学与企业理念体系的区别。企业哲学是企业理念体系的纲领，而企业理念体系是企业哲学的具体细化，它既包括诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，也包括工作评价标准、操作要求标准、工作方法、组织构建原则等这些与企业实际运作直接相关的“硬”的因素。

如美国麦当劳公司的企业哲学可以简单表述为“质量、服务、清洁、价值”(QSC&V)，但其企业理念体系则十分复杂，包括厚达385页的《营运手册》(即《麦当劳手册》)，包括“细心、关心、爱心”、“顾客永远第一”、“大胆、充满兴奋”、“立即动手”等七项基本政策，也包括质量管理的标准化、创造欢乐的就餐气氛、每晋升一级都必须接受的职业训练课程(共计有BCC、ACC、ACX、SIP、SWTP等多种)等管理方法，在此理念体系的指导、激励下，麦当劳井井有条地管理着全球超过15万家连锁店、200多万名员工，成为全球第一品牌。

又如在《财富》杂志近年组织的“全球最受推崇的公司”评选中连续数年名列榜首的美国通用电气公司(GE)，其企业哲学可以简单表述为对下属企业要求“数一数二”、对内部管理要求“精简、速度和自信”，以构筑“无边界”的大型企业集团。但其企业理念体系则更加复杂，不仅包括其“通用电气价值观”，即痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化对领导人的要求等，还包括其全球化、服务和六个西格玛质量标准等三大增长措施、对领导人的4E品质(Energy、Energizer、Edge、Excute)要求以及对管理的三手段T(技术)、P(政治)、C(文化)的同等重视等。其中，仅六个西格玛质量标准就是一个颇为庞大系统的、规范化的工作方法，该方法规定了GE员工应如何工作，以使其产品与服务的满意率达到统计学中正态分布的“六个西格玛(即Z值所对应的面积)”。在正态表上，一个西格玛是68．27％，两个西格玛是95．45％，三个是99．73％，四个是99．9937％……六个西格玛与100％已差别很小，GE藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。至于其具体方法与操作，外界则难以详细了解。

有“20世纪最伟大的经理人”之称的韦尔奇认为企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环，它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，价值观的形成是长远的挑战。

朱镕基总理曾于2000年5月组织中国20多家中央直属超级国企领导人赴GE设在美国克罗顿维尔的培训基地，接受杰克·韦尔奇及其管理团队为期两周的培训，以学习通用电气公司卓越的管理之道。

国内企业对文化因素重视不够的主要原因是混淆了企业文化中企业哲学与企业理念体系的区别，将企业文化等同为几句口号和一些职工文娱活动，以致许多人认为搞企业文化就是“玩虚的”，不实在，不能赚钱，没用；此外，还有一个现象是有相当多企业对于提出几句口号、整理几句价值观等文化活动还是颇为热衷，认为这就是重视企业文化，却忽略了扎实、艰巨的企业理念体系的构建。

事实上，企业理念、价值观等企业哲学实质已成为企业文化中的显性部分，主要发挥企业文化中的对外营销作用，社会大众较为容易接触并了解；而企业理念体系则是企业文化整体冰山海平面下的隐性部分，发挥着对内的管理、指引、协调等功能，是构成企业管理独特性的重要部分，其中有些管理方法和系统甚至是企业知识产权与KNOW-HOW的重要部分，外人一般难以详细了解与掌握。

综上所述，企业的核心能力就是企业的理念体系，企业中的文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素，处于跨国发展时期的企业，在注重企业规模与效益扩大的同时，必须付出艰辛的努力以加强企业文化的建设，特别是加强与企业实际运作密切相关的企业理念体系的构建。否则，如果没有适合自身的“理念体系”、“管理文化”，或仅有几句口号，或者“理念体系”不符合企业与社会经济发展规律，企业就难以获得长久稳定的发展，较易发生各种意外事件而崩溃，或在越来越激烈的市场竞争中逐渐消亡。

3加强跨文化的研究与管理以适应企业跨国发展的需要

企业要跨国发展，除必须了解进入国家的市场及其运作规则外，还必须了解其社会文化、人际交往规则、企业管理模式及其背后的文化因素等。为此，我们需要对影响企业管理活动和管理模式的文化层面进行分析。

根据荷兰社会心理学家霍夫史特德(Hofstede)的研究，对管理活动和管理模式有影响的文化层面主要有五个方面，它们是：①个人主义与集体主义；②权力差距；③不确定性的规避；④阳刚与阴柔；⑤长期导向与短期导向。它们分别表明人们对他人、对权威、对不确定性、对自我、对时间的价值观。

个人主义是指一个松散的社会结构，假定其中的人们都只关心自己和最亲密的家庭成员；而集体主义则是在一个紧密的社会结构中人们分为内部群体与外部群体，人们期望自己所在的那个内部群体照顾自己，而自己则对这个内部群体绝对忠诚。

权力距离是指“一个社会对组织机构中权力分配不平等的情况所能接受的程度。”在权力距离大的文化中，下属对上司有强烈的依附性，人们心目中理想的上司是开明专制君主，是仁慈的独裁者；在权力距离小的文化中，员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自主权。

所谓“不确定性的规避”，是指“一个社会对不确定和模糊态势所感到的威胁程度，试图保障职业安全，制订更为正式的规则，拒绝越轨的观点和行为，相信绝对忠诚和专业知识来规避上述态势。”

阳刚与阴柔是指：“社会中‘男性’价值观占优势的程度，即自信、追求金钱和物质、不关心别人、重视个人生活质量”；其反面则是“女性”价值占优势。

长期导向性、短期导向性表明一个民族对长远利益和近期利益的价值观。具有长期导向的文化和社会主要面向未来，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察；注重节约、节俭和储备；做任何事均留有余地。短期导向性的文化与社会则面向过去与现在，着重眼前的利益，注重对传统的尊重，注重负担社会的责任；在管理上最重要的是此时的利润，上级对下级的考绩周期较短，要求立见功效，急功近利，不容拖延。

研究表明，中国的大陆、香港与台湾均属于“儒家文化圈”的范围，它们的文化层面和管理形态受儒家文化的影响很深，倾向于集体主义，保持了较大的权力距离；从不确定性规避方面看，台湾属中等，香港较低，大陆在由低向高的方面发展；从男性与女性价值观方面看，港台更倾向于男性价值观，而大陆则属于一种中性的、混合型的价值观。

美国和加拿大是高度实用主义的国家，强调利润最大化、组织效率和生产率。它们是个人主义化和行动导向的国家，对风险具有高度的忍耐性，具有低程度的不确定性规避的倾向。美国属于高成就需求型，强调个人的自我成就，重视民主领导方式，倾向于集体决策与参与，权力距离很小，男性化的指标是中等的，倾向于体贴人的、关系指向型的领导。

日本社会和企业高度重视集体主义，在权力距离方面，保持了一方面扩大、另一方又缩小的两种倾向；日本人具有高度的对不确定性进行规避的倾向；在男性化与女性化价值观方面，日本人保持了一个高度男性化的文化价值观。

欧洲的情况比较复杂，大体上可分为英国系、日尔曼系、近东系、北欧系、拉丁系等几种类型。

因此，中国企业在实施跨国发展的过程中，应详细了解拟进入国家的市场与文化情况，根据所在国家不同的文化层面特点，有针对性地调整自身的管理措施与策略，具体建议见本文下一节。

此外，企业在国际化的过程中，往往会遇到母公司与分公司利益冲突、外国分公司负责人国籍选择等问题，根据帕穆特(Perlmutter)的著作，世界主要跨国企业都经历了三个不同的发展阶段。

(1)跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段。企业赴海外活动，主要目的在于谋求母公司的利益，由公司所在的某国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。

(2)跨国企业进入愈来愈多的国家后，不能再以母国的利益为重，必须转向“多轴心主义”阶段。外国据点的营运重任愈来愈由当地管理阶层主导，他们比单纯的外国人更受到当地政府及文化的左右，但也能掌握母国公司的文化精髓。

(3)进入第三个阶段，公司开始“以地球为中心”(geocentric)阶段。也就是说，只要和企业成长及生存相关，都是从公司利益出发，任何国家(包括母国)的压力和其他国家一样，公司不会特别优先考虑。此时，经理成为公司的一员，他的国籍反而不被重视，任何人可以凭功绩在全球化企业中步步高升，不会因国籍而有不同待遇。新的企业文化诞生，经理人不再担负任何包袱，其中包括国家文化方面的包袱。

4关于文化准备的几点具体建议

(1)下大力气进行企业理念体系的构建与完善

由于中国实行市场经济的时间较短，中国绝大多数企业在企业理念体系的完善与创新方面都仅处于万里长征的开始，大部分企业在企业文化方面所做的工作，主要只是关于目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，而在工作评价标准、操作要求标准、工作方法、组织构建原则等这些与企业实际运作直接相关的“硬”的因素方面，细化具体的东西较少，形之于文字且直接指导操作的，就更少。

在管理的诸多环节，中国许多企业仍处于粗放经营阶段，而跨国公司是一种高度组织性的超巨型企业，客观上需要有高度严密的管理，世界上跨国公司早发展国家已经积累了上百年的经验，具有成熟而不断创新的管理理念体系和规范化的管理技术。因此，要真正实现中国企业跨国经营的目标，我们还有大量工作要做，还需付出艰辛的探索和努力。

(2)确定合适的国际化发展思路，确立“以地球为中心”的国际化经营理念，尽量缩短企业文化的成熟过程，在开始阶段尽量减少文化冲突。

具体措施包括：选择进入地区与国家时考虑文化因素，以香港为桥梁，或先与国外企业组建合资企业介入跨国企业经营等。

(3)有意识培养跨越文化的经理人，增强员工的文化敏感力和文化适应性，在人力资源管理工作中充分考虑到文化因素。如对方国家权力距离指数较低，则应选派民主型、关怀型领导；反之，则选派权威型领导。如对方国家不确定性回避指数高，进入该国后首要工作就是树立稳定、专业、规范的企业形象，并制订好各项规章制度；如对方国家不确定性回避指数低，则可以优先考虑市场机会等。

(4)积极引导企业内部的文化变革，适度降低权力距离指数，提高个人主义指数。

企业文化只是社会文化的一部分，必然具有社会文化的特征。因此，国内企业的内部文化往往具有“权力距离大、个人主义指数低、长期导向明显”等特征，在跨国经营的过程中，中国企业不仅需要充分了解对方的文化，还必须适当调整自己，使自身的企业文化特征具有足够的包容性与可塑性，让不同文化背景的合作者和工作人员感到适应与亲切。

为此，中国企业应积极引导内部文化的变革，使之与国际主流文化趋同，适度降低权力距离指数，提高个人主义指数。具体措施包括：鼓励经理人员的参与式、协调式、平等交换式风格与系统有条理的工作作风，讲究实际，鼓励员工的不同意见，鼓励个人的创造性和主动性等。

跨国经营范文篇10

关键词：资源型企业跨国经营国际竞争力战略选择

全球化是世界经济发展的必然趋势，它使得生产要素在全球范围更加有效的优化组合和资源优化配置，促进了全球经济的共同发展。但经济全球化在推动世界经济快速发展的同时，也使得全球资源竞争更加直接、更加激烈，资源短缺越来越成为制约我国经济可持续发展的最大障碍。要缓解我国经济发展中资源短缺的矛盾，就需要“走出去”合作开发国外资源。

在全球资源竞争加剧，能源、资源性产品价格不断上涨的情况下，企业不仅要面对价格波动带来的生产成本的增加和商业风险，而且要面对其中蕴藏着的潜在的政治风险和资源安全风险。西方一些发达国家成功实施全球矿产资源战略，其经验值得我国借鉴和学习。

一、资源型企业跨国经营的国际经验比较

（一）发达国家资源型企业的海外战略

建立庞大的战略资源储备体系。目前，美国、日本、法国、德国、瑞典、瑞士、挪威、芬兰、英国、韩国十个国家已制定了较为完备的矿产战略储备制度。日本，早在上世纪80年代就制定了储备稀有金属的相关法律，规定国家和部分企业必须备一定数量的钒、锰、钴、镍、铝、钨、铬等稀有金属，并要求储备足够3个月到半年左右的消耗量。发达国家一般拥有120天至160天的石油储备。

资源战略列为国家全球战略的重要组成部分。2005年，英国《金融时报》报道，美国家情报委员会正在制定一份绝密的、包含25个国家在内的“黑名单”，而墨西哥《千年报》一篇题为《石油名单》的文章则对这份黑名单内容进行诊释，指出“黑名单”包括委内瑞拉、秘鲁、玻利维亚、尼日利亚、苏丹等重要产油国。此外美国还提出，只要形势需要，美国可对这些产油国或控制石油通道的国家进行军事干预。通过军事手段保证石油的稳定供应，几乎是美国历届政府都秉持的政策，海湾战争、伊拉克战争就是明证。但从历史上看，这项政策主要适用于世界最重要的石油生产地区一海湾。“黑名单”的出台标志着美国军事化能源政策不再针对某一产油区，而是扩大到其他主要产油地区，包括里海、非洲和拉美等。

政府大力支持融资。加拿大的矿产资源丰富，矿业活动发达，长期实行“资源立国”战略。加拿大拥有多个具有世界级经济实力的矿业跨国公司，矿产勘查开发技术先进，海外矿业经营卓有成效，有“世界矿业金融中心”之美称，对国际矿业活动有一定的控制力。加拿大政府全球资源战略所采取的重要举措：一是建立世界矿业金融中心，从金融和信息方面控制国际矿业活动。加拿大是世界矿业金融中心，全球矿产勘查资金的1/5是来自加拿大的股票交易市场。只要加拿大企业的地质靶区，勘探出资源，就可上市融资甚至可获得政府风险基金投资。正是这种成熟矿业资本市场和完善的勘查商业文化，使得加拿大能够在一定程度上控制国际矿业活动。因此加拿大在除本国外的世界100多个国家有3300多个以探矿权阶段为主的风险勘查开发项目。利用金融中心的融资优势，勘查、开发国外矿产资源，进一步巩固和加强矿业国际竞争力。二是加强优势矿产在国际市场上的垄断地位。通过税收、保险等优惠政策，鼓励加拿大矿业跨国公司在国外进行矿产风险勘查和开发，确保其优势矿产在国际市场的垄断地位。

（二）发展中国家资源型企业的海外战略

发展中国家资源型企业海外投资区域多集中于发展中国家。因为发展中国家有大量的剩余矿产资源没有被开发，这些国家急需解决地区经济的发展问题，而自身却缺乏矿产开发的资金和技术，因此迫切希望外资的进入。为此，这些国家大都执行矿业开放的政策，这为那些先行的发展中国家提供了参与全球矿产资源再分配的良好机遇。其中印度是发展中国家中和中国国情最接近的国家，从而最具有代表性。从1975年到1990年，印度对外直接投资中，投资发展中国家的项目共165个，占总投资项目的72%，投资金额1.92亿美元，占总投资量的80%。作为印度这样的发展中国家的企业，印度跨国公司在资金、技术、管理等方面的劣势使其在发达国家难有立足之地。实行经济自由化改革以来，印度企业对外直接投资在区位上有了显著的变化。20世纪90年代前，约86%的印度对外直接投资流向了发展中国家和地区。

发展中国家采取“资源外交”手段。例如，印度政府通过外交手段加快了海外油气收购的步伐。2004年印度在安哥拉、阿曼、苏丹分别拿下油气田项目。2005年1月6日印度在新德里成功举办了“亚洲石油圆桌峰会”。10日印度石油与天然气部部长艾雅尔宣布，印度将启动与缅甸、孟加拉国数十亿美元的天然气管道项目的谈判工作，以确保能源短距离安全运作。2005年3月4日世界第五大产油国委内瑞拉总统查维斯访问印度。2005年3月5日，印度石油天然气公司与委内瑞拉签订防议，印度获得委内瑞拉圣克里斯托瓦尔油田49%的开采权。这是印度当年能源外交中达成的第八个合作防议，涉及资金近千亿美元。在拉美市场，印度先后与厄瓜多尔、委内瑞拉达成了油田开发合作防议。在非洲市场，获得了利比亚油田开采权，并将Maurel&Prom石油公司的非洲资产收入囊中。而最为引人注目的成就是，印度国家石油天然气公司与俄罗斯加兹普罗姆公司签署了一项备忘录，就萨哈林三期天然气项目、凡克尔等油田合作开发等n个项目达成一揽子协议。对俄罗斯的能源总投资扩大到250亿美元。

发展中国家资源型企业海外拓展以并购为主。20世纪90年代前，印度企业进行对外直接投资时，由于受到资金及政府政策的限制，方式上主要以举办合资企业为主。而20世纪90年代以来，印度企业对外直接投资方式逐渐增多，除举办合资企业外，创建独资公司逐渐成为一大投资方式。近几年来，跨国并购成为印度企业进军海外市场的一个重要模式，同时也成为印度对外直接投资的主要形式。1996-1999年，印度企业参与全球跨国并购的案例为60起，而在2000-2003年期间，这一数字则达到182起。2003年以来，印度各行各业海外收购出现了前所未有的热潮，2004年初塔塔钢铁公司以2.88亿美元收购新加坡纳特钢铁公司，印度石油公司以6亿美元购买印尼石油天然气公司40%股份，另一家印度公司对澳大利亚铜矿的第三次收购亦开始。据美国毕马威会计师事务所统计，仅2005年头8个月，印度公司共收购了62家海外公司，耗资17亿美元，相当于2001年全年的4倍。美国2006年的《国际先驱论坛报》感叹道：“印度公司正在悄悄地蚕食世界经济”。

二、国际经验对我国资源型企业跨国经营战略选择的启示

（一）我国资源型企业跨国经营目标的选择

我国资源型企业跨国经营的首要问题是选择有利于企业发展的国际目标市场。因受国内外综合因素动态变化的制约，目前企业跨国经营战略目标的选择有四种模式：一是资源导向型。企业为取得本国所短缺的各种自然资源，如各类矿产品、原材料、石油等，直接投资于资源富国进行开发生产，以获取较廉价而供应稳定的资源。二是市场导向型。为保证和扩大原有国外市场或开辟新的国外市场而进行的投资经营活动。三是生产要素导向型。为追求丰富的生产要素，尤其是廉价的劳动力而进行的对外经营活动。通过把劳动密集型产品的生产转移到劳动力充裕且价格低廉的国家或地区，在这些国家和地区直接投资，从而获得国际市场中的低成本优势。四是技术与管理导向型。世界各国为了在竞争中确立自己的优势，保护民族工业，都不愿意把先进技术和管理经验转让出去，到这些国家投资办厂就可以利用当地科研机构和人才资源，实现技术回流。我国资源型企业在选择上述四种目标模式时，要从国情考虑，从实际出发，进行具体研究分析。我国资源型企业应侧重选择资源导向型和市场导向型模式，适当考虑技术与管理导向型模式进行跨国经营。

在海外拓展的起步阶段，由于缺乏对海外市场，尤其是海外竞争情况的了解，且资金实力不足、缺乏海外矿业开发操作经验的情况下，应选择渐进的海外扩张方式。先从我国周边国家做起，通过一个或几个项目的开发来影响和辐射周边地区或国家的分阶段扩张方式，随后再分阶段分步骤将企业的生产经营环节向目标市场拓展；根据项目实际条件，选择项目组—海外分公司的分步骤开发程序。采取这种自然渐进的海外经营方式，有利于在开发实践中积累海外经营的经验和教训，深入了解目标国家市场的信息（例如税务、法律等方面的整体环境），锻炼海外经营管理人才。更重要的是，采用这样的方式，能够有效控制企业海外经营中的巨大风险，有利于取得最终的成功。

（二）我国资源型企业跨国区域战略选择

我国资源型企业跨国经营区域战略的选择要注意两个方面：一是要根据我国企业集团的相对优势进行经营。二是要根据企业经营战略的目标来确定。区域战略选择的原则是因地制宜，发挥优势。就资源来讲，我国资源短缺，扩大资源采掘业应是企业集团跨国经营的一个重点目标。在投资项目的选择上，应大力向发展中国家的资源开发业、加工制造业等密集型产业投资，既可以解决我国资源欠缺的问题，又可以避免同实力雄厚的世界大跨国公司的激烈竞争。我国个别实力较强的企业集团，可向技术与管理型模式方向发展，选择发达国家和地区，尤其是欧洲、北美、日本等。因为这些发达国家和地区有着强大的经济实力和科学技术基础。据统计，在世界技术输出市场中，美国、日本、欧共体约占80%以上，在这些国家和地区建立公司，可学到更多先进的管理经验和现代科学技术。

总之，我国资源型企业在海外拓展时应选择有利于展现企业核心能力的投资区域。从选择的区域来看，西方发达国家矿业公司涉足不深而我国具有政治和地缘优势的周边国家和发展中国家是我国资源型企业跨国经营的理想选择，这样既可以避免激烈的竞争，又可以通过对这些国家的选择来对冲投资风险。

（三）我国资源型企业跨国延伸战略选择

目前，企业集团组织系统在海外延伸的子公司建立途径有两种选择：一是创建新企业，二是收购、兼并当地企业。前者适用于我国大多数外汇资金不太充足或力图按照自己经营方针实施跨国发展的企业。后者能以最快的速度完成对自己目标市场的进入，减少障碍和风险，获得技术和管理经验，但一次性投资较大，我国只有少数实力雄厚的企业集团适宜采用。

由于我国资源型企业资金实力不太充足，易采取并购的方式进行海外延伸。另外，也可运用战略联盟的组织策略，来弥补海外拓展资金的不足和降低自身投资风险。如紫金矿业收购在英国AIM上市的蒙特瑞科公司是由紫金铜冠联合铜陵有色和厦门建发以1.4亿美元的代价成功收购的。通过这种联盟，既可以筹措一部分开发资金，又可以充分利用对方所具有的地理和国际贸易优势，解决项目今后开发时人员和设备往来、产品销售等方面的问题。

参考文献：

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4.何仁春.打造具有国际竞争力的资源型企业[J].求是，2008（13）