组织结构设计范文

导语：如何才能写好一篇组织结构设计，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：旅游公共服务；组织设计变量；政府组织结构设计

中图分类号：C93

文献标志码：A

文章编号：1000-8772（2012）09-0166-02

一、旅游公共服务与政府的职能转变

旅游公共服务作为一种重要的公共产品，是现代旅游业活动中必不可少的要素，并且随着旅游业的发展，旅游公共服务的建设越来越受到重视。而政府作为旅游公共服务的主要提供者，在其建设中有着举足轻重的作用。在旅游公共服务发展的形势下，旅游公共服务的提供和建设由政府单一的生产模式向多元主体竞争合作的多元生产模式转变，政府的职能也由主导型向服务型转变。政府在这一系列变量的影响之下，要实现这些完美的转变，政府的组织结构必须需要一个全新的设计，以适应社会发展的需要，便于更好地推动旅游公共服务的建设。在新型结构政府的宏观调控管理之下，强化旅游公共服务，促进旅游业持续发展。

二、旅游公共服务及组织设计变量分析

公共服务组织结构的设计，是把组织的任务、责任、权利和利益进行有效组合和协调的过程，其目的在于形成合理的公共服务的组织结构，实现组织目标，为公共服务组织的生存与发展奠定基础。公共服务组织结构设计一般包括职能设计、部门设计、管理层次与管理幅度设计、职权设计、管理规范设计等基本内容。

公共服务组织结构设计的主要维度。一般认为，组织结构是水平分化与垂直分化。水平分化也称分部化，就是按照一定标准对组织进行横向分割，形成各个部门和单位，具体可以按照功能、程序或设备、人或物质，以及地区进行分部化。垂直分化也称为层级化，就是按照组织的垂直化一般形成高层管理职位、中层管理职位、低层管理职位和基层员工单位四个组群或阶层。

通过水平分化和垂直分化形成了组织结构的横向和纵向联系。然而随着公共服务组织面临问题的复杂化，其组织结构也日趋复杂。仅依靠传统的二维分析架构，公共服务组织难以适应复杂多变的公共服务需求的要求，因此在传统的二维结构的基础上增加了一个管理深度的维度，构成组织结构的三维分析模型。

因此，公共服务组织结构设计除了纵轴结构设计与横轴设计以外，还应具有第三轴结构设计，及空间轴结构设计。空间轴指公共服务组织或机构在地理位置上所分布的数量，以及它们所形成的跨组织边界的组织结构。

三、基于旅游公共服务建设中组织设计变量分析的政府组织结构设计

（一）政府组织的纵轴结构设计

组织的纵轴即管理幅度，管理幅度则是各上级管理者有效管理下级人数或一个组织的有效的管理单位、部门的数目，它反映的是同级组织之间、各级组织之间的分工协作关系。

1.组织权力结构分权化。在信息化时代，政府组织的环境和任务是经常变化的，这就决定了有效的信息在分程序化管理中的主动地位，因此知识和信息发展成为政府组织权威的基础。而知识和信息的分散性决定了政府组织在权力结构上必须实行分权和权力下放，让下属或下级拥有更大的管理自。这时政府旅游公共服务管理部门就要逐步从经营性职位中脱离出来，工作重点放在宏观管理和调控上，整体上制定旅游公共服务的总体战略规划和管理体制，把一些经营业的业务下放到各个地区的旅游管理部门、非营利组织和旅游企业。

2.组织结构扁平化。随着旅游公共服务的发展，信息化、现代化和知识化在旅游公共服务中占据着越来越重要的地位，然而传统的以官僚制为特征的直线制组织结构由于其自身无法克服的局限性，已经不能适应现在旅游公共服务发展的需要。因此，一种全新的、柔性化的组织结构，即扁平化成为了新形势下组织结构设计的必然选择。扁平化的组织结构就是以计算机、通讯和信息技术尤其是以互联网技术为主要物质基础，其核心是减少管理结构中的中间层次，修正直线组织结构中的多层级金字塔模式。政府组织在进行结构的扁平化设计必须遵循自主化原则、弹性组织原则和开放性原则。

（二）政府组织横轴结构设计

1.政府政治职能的设计——民主法治化。中国作为社会主义国家，政府是人民的政府，因而政府必须以人民而非顾客作为服务对象，以尊重公民权，实现公众利益为根本目标。因此，政府在旅游公共服务建设中应坚持以人为本的原则，不是要对旅游企业、旅游社会团体和旅游者的要求作出回应，而是应该全面了解公民（旅游者、潜在旅游者、旅游经营者）在旅游过程中对公共服务的需求及旅游经营管理中的利益要求，各级政府部门都要围绕“服务于民”来开展工作，实现政府从“官本位”到“民本位”的转变。

2.政府部门人事制度设计——弹性化。人事制度设计是公共服务组织横轴结构设计的重要内容，它与政府职能的设计相适应。由于政府在旅游公共服务中职能的转变以及部分业务的转让与外包，造成了政府规模的减少，此时政府雇员人数也应以事设职的原则做出相应的调整，减少冗员的存在，把人数维持在常用的数量即可。同时传统僵化的人事管理已经不能适应需要，应设计新的弹性的人事制度，以增加灵活性和注重绩效管理。政府部门在维持常任雇员以满足最低限度雇员需求的基础上，根据政府部门的任务而雇佣临时性、兼职或季节性的工人来满足组织工作量的需求。

传统人事管理与弹性人事管理相比关系

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关键词：保险公司，组织结构，设计

组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。

一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素

(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置

保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、中台部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。中台部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持性服务，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。

保险公司前台部门和中台部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。

(二)保险公司组织结构设计的主要因素

1.公司战略

公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。

2.信息技术

信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。

3.有影响力的外部机构

保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。

4.主流的组织结构形式

参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。

除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。

二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践

(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因

自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。

上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：

第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对中台部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。中台部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰AEGON保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即AEGON保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自主权，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。

第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。

第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了中台部门和销售渠道的整合能力，有效降低了中台部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(direct marketing)服务事业部。AIG集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的AIGDirect。

第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。

(二)国内外保险公司组织结构的比较研究

1.前台部门设置

(1)前台部门设置的选择标准

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关键词：人力资源部 组织结构 设计原则

一、人力资源部组织结构设计的原则

1.任务目标。人力资源组织结构的设计是为了使企业的经营任务以及目标能达到预期的效果的组织手段，组织结构的设计有效性又以企业经营任务的质量和目标的完成度来衡量。人力资源部在进行组织结构设计就需要考虑多方面的因素，比如设立某个职位的原因，其作用是什么、具体负责哪些事项、与其他部门又存在怎样的联系、应利用那种组织形式来确保执行力。因此，人力资源部在进行组织结构设计时就需要坚持任务目标的原则，保证能够实现组织目标，进而使目标活动的相关事项可以落实到具体的职员和岗位。

2.一体化。一体化是属于系统化知识中的概念，其含义是当人力资源分配和优化时，应全面考虑企业经营活动中不同要素之间存在的联系，使企业的人才能够处于最合适的职位上，做到“物尽其用”。这个原则之下就要求人力资源的组织结构设计时应将岗位的能级、员工的优势结合企业的人力资源进行一体化的设计，进而保证企业内部系统的整体元素或者元素与系统之间能处在相互协调的状态。这样设计的目的是为了使企业的人力资源可以将企业的整体优势最大化和最优化地发挥。在此，需要特别指出的是组织结构设计是合适性而不是良好性，而且要立足于部分，然后统筹兼顾，使部分服从与整体，达到企业的人力资源能在整体上最优化。

3.以人为本。以人为本是现代企业中人力资源部分管理的核心思想。组织结构设计时通常是以工作特点和需求为出发点，即因职用人。组织结构的设计除了要保证员工安排到合适的岗位，同时也要为有能力的员工提供工作机会。因此以人为本的原则就需要管理层制定人力资源管理计划的过程中要随时认识到企业的主体是企业员工;管理的效果最终是体现在员工的参与度上。企业人力资源管理最重要的目的是为了激发员工的最大潜力。

二、人力资源组织结构设计的具体形式

1.直线职能式。这种形式是目前国内外大部分进行人力资源组织结构设计时所采用的。采用这种结构的目的是为了细化人力资源管理中的各种职能，使各部门能够分别管理人力资源管理不同功能，实现人力资源管理的系统化和有效性，充分发挥人力资源管理各部分的职能。最终通过细化企业人力资源部分的职能，建立部分的专业分工。采用这种结构的企业，人力资源中各类职能处于平衡的状态，职能之间相互制约、相互协调，人力资源的管理作用将得到最大化的发挥。这种结构之下的人力资源部一般在企业中都占据着重要的地位，在企业中拥有较大的权利。且这种人力资源部一般都会设置权利责任制，每种职能之下都会安排专门的人进行管理。这不但能促进各类职能工作质量的提高，还能增强人力资源部的规范性和有序性。虽然这种结构能使职能并重，但缺少根据职能大小的优先级控制。但是，利用这种管理方式缺少与其他部门的联系，容易因为利益问题与其他部门发生冲突。此外，由于职能的细化，导致高层安排任务需要经过多层次才能下达基层，使企业的管理成本大大提高，工作效率也得不到提高。

2.矩阵式。这种方式的人力资源组织结构形式一般适用于企业的部门属于专业化经营性质，比如产品专业化和区域专业化的经营等。这种结构之下，人力资源的管理与经营就较为灵活，部门的策略往往是通过与其他部门的合作来执行，且企业也非常看重人力资源部对于企业的管理，对企业的长远稳定的发展有着重要的意义。采用这种组织结构形式，就需要企业的领导层具有较强的协调能力，企业内部也需要建立完善的管理系统。这种形式的优点是将人力资源管理分配到企业的不同部分，这样企业的各部门就可以结合自身的实际情况，合理制定人力资源管理的决策。部门之间也能相互合作，提高了各部门员工参与企业管理的积极性，各部门具有的效能也可以得到最大程度的展现。这种企业中，人力资源管理的决策为企业经营的经营策略提供有效的参考因素，节约了人力资源管理方面的各种成本。这种形式的缺点是企业控制的难度增加，人力资源部管理的职能容易与其他部门重合，导致部门之间的矛盾增加，增加了企业中协调工作量。

综上所述，为了保证企业人力资源组织结构设计的合理性，在设计之前就需要综合考虑企业的发展目标和整体性，同时人力资源作为管理人员的部门，其职能设置就必须坚持以人为本。通过分析直线职能式和矩阵式组织结构形式，从中可以看出企业人力资源部组织结构设计需要从企业实际出发，权衡利弊，采取最合理形式安排人力资源组织结构。

参考文献

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关键词：电子商务 电子商务企业 组织结构

电子商务对企业组织结构的影响

促使企业形成柔性的扁平化组织结构。电子商务技术信息处理效率高，企业网络内的每一个终端可以同时获得全面的数据与信息，使企业内外的信息传递更为便捷、直接，高层管理者接近了生产第一线，中层管理者失去了存在的基础，企业利用电子商务技术代替了管理中层。柔性的组织结构可以使管理者充分授权，减少管理层次，增强组织内横向沟通以及与外部环境的沟通，加快对市场和竞争动态变化的反应。

企业组织结构与信息技术系统之间保持一致。企业需要与其他企业建立稳定的依赖关系以降低环境的不确定性，利用信息技术降低协调成本，建立企业组织内及组织之间的协调机制，从而形成企业的非产品、成本、技术等方面的虚拟核心竞争力。

跨职能工作团队成为企业组织结构的基础。根据特定任务和业务流程建立的具有监督、激励、约束等职能的工作团队，直接面向生产任务，实行自我管理，它取代了层级组织结构成为电子商务企业组织结构的基础。电子商务改变了企业与消费者的联系模式，跨职能工作团队利用互联网技术能及时了解消费者的个性化和多元化消费需求，以进行快捷的研发和生产。

企业组织之间加强虚拟运作。以信息技术和通信技术为基础，利用网络技术把供应商、生产商、顾客甚至竞争对手等独立的企业连接而成的动态的、临时的虚拟企业，这样，各个网络成员的组织结构精炼且富有弹性，它们技术共享、优势互补、联合开发，能够形成强有力的竞争优势。

电子商务企业组织结构类型

电子商务企业的组织结构围绕生产制造功能的流程结构向服务型组织结构转变，根据用户的需求反馈意见并将设计或改进的方案传达给制造企业。而核心企业通过契约或控股关系与制造企业、销售商按产品价值流联结成企业链。根据核心企业的特性划分，电子商务企业组织结构有生产性和非生产性两种类型：

生产性网络。其关键在于保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，及时反馈顾客意见及需求，并不断改进产品的功能和提高产品质量。 重点是集中优势能力进行新产品开发、产品的关键设计、商标管理及售后服务和营销，同时通过契约等方式将生产、制造过程分包给下游厂商。

非生产性网络。主要强化专业化生产和核心技术的开发，进行品牌和商标的管理与经营，以及销售和提供服务，通过企业形象策划、良好的物流系统等手段，将制造商、销售商整合为一个有机的整体。

电子商务企业组织结构设计应注意的问题

目前，电子商务企业组织结构模式总的发展趋势具体表现为由传统的金字塔型的层级制组织模式向开放的网络型结构转变。但电子商务企业组织结构的设计涉及到管理观念、经济体制、管理制度等诸方面因素，企业要想进行组织再造，彻底改变传统的层级结构，除必须考虑所属行业的要求以及结合企业现状，还应注意以下问题：

更新观念。 企业的决策者、管理者要全面转变和更新企业经营观念与思路，树立全面、整体化和战略意义上的电子商务理念。同时，培育员工的组织创新意识，树立信息化概念，在整体系统思想指导下进行流程重组，组织再造。

慎重选择。电子商务企业组织结构设计要根据企业所处的环境和发展战略，在激进式和渐进式两种电子商务组织变革模式中慎重选择。激进式变革能够以较快的速度在短时间内建立信息化的组织结构，对企业组织结构进行全面的、大幅度的调整，而这种超调量大又会导致组织平稳性差。与之相反，渐进式变革则是通过对企业组织进行持续的、小幅度的局部调整，实现由传统组织模式向电子商务组织模式的转变，这种变革超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。

注重企业文化建设。企业的历史文化不仅成为构建电子商务企业组织结构的阻力，而且也会导致新的企业组织结构无法有效的运行。因此，在实施企业组织结构重组之际，建立与新组织结构相适应的企业文化，积极营造充分发挥知识和信息化的电子商务企业文化。

加大管理信息系统与管理软件的开发和使用。电子商务企业组织结构模式需要信息管理技术的支持，这就要求企业的设备、人员、组织和企业文化等全面实行信息化，建立用于在新型组织执行新任务的管理人员的决策支持系统和用于支持组织单元决策的自动化信息系统，以及利用数据库和数据挖掘技术的管理软件。

参考文献：

1.陈连刚.电子商务企业管理与实训[m].经济科学出版社，2008

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关键词：组织；规模；环境；经营战略；信息沟通；管理体制

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01

在企业管理活动当中，如何使各个部门显示其优越性，各个部门之前的更好的分工和协作就要对组织结构的形式进行合理的设计，不同的企业，以及同样的企业在不同的时期所需要的组织以及分工都是不同的，很难找到普遍使用的最好的组织分工形式，主要制约和影响组织结构设计的因素主要来自以下几个方面：

一、企业规模

企业规模小，管理的工作量就小，为管理服务的组织结构也相对简单，反之，企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各种机构之间的关系复杂。所以说组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。小企业不需要专职管理机构甚至是专职管理人员，大企业却需要设置许多分担管理职能的机构，并要花费很多时间精力去协调这些机构之间的分工关系。如事业部制是一种适应企业规模扩大而出现的新的组织结构形式，它解决了许多直线制或职能制所不能解决的问题。但是，事业部制对企业规模的适应力也是有限的，一旦各个事业部的规模过大以致超过了他能有效运转的规模，就必须及时寻求新的组织对策，否则，整个企业就会因此变得笨重，失灵，丧失活力。

二、企业的经营战略

在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实；另一方面，一旦战略形成，组织结构应作出相应的调整，以适应战略实施的要求。适应战略要求的组织结构，能够为战略的实施为组织目标的实现提供必要的前提。

钱德勒在他的《战略与组织结构》一书中，提出了组织结构因战略而异的观点。经营战略包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随着经营战略的变化而调整，否则组织活动将毫无效果.然而，经营战略又有许多类型，如企业处于发展阶段，外部环境竞争不激烈的情况下，企业要增大生产的数量，所以只需才用那个简单的结构或形式。随着行业的进一步扩张，在一个地区的生产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区去，为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织就要求有职能部门结构。然而在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力或拥有销售产品的渠道。在这种情况下，组织应运用事业部制结构。最后，企业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，便开发与企业原有产品不相关的新产品系列，或到其他行业里经营自己原有的产品，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。

下图可以更明晰的阐述企业发展阶段与之相适应的组织结构：

战略的一个重要特性就是适应性。他强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件所发生的相互变化，这种适应是一种复杂，动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时不断推出适应环境的有效组织结构。

三、外部环境

外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上，这就是职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次。这主要是由于组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展变化必然会对企业组织结构的设计产生重要的影响。另外，企业面临的环境特点对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大影响。如果企业面临的环境是复杂多变的，就要求在划分权利时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，必要是还要及时调整组织结构，以增强企业对环境变动的适应能力。它适应一种动态的环境，要求在大量的分散的单位和目标之间协调资源。如果企业面临的环境是稳定的，则可以把管理权较多的集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化，规范化管理。对于外部环境最难的是它的不确定性，它的不确定性体现为复杂性，和多变性。例如影响企业的外部因素比较多，这些因素之间还相互影响，瞬息万变，难以预料，那这样的外部环境就是复杂的外部环境。企业一定要认清自己所处的外部环境的复杂和多变的程度来决定自己的组织设置。

四、技术特点

企业的生产经营技术特点影响到管理工作的各个方面，组织结构也不例外。现在大型企业组织的发展体现了社会技术的进步，一方面它已经成为创造和利用技术的基本手段，另一方面，技术的发展又为企业的组织变更创造了必要的基础。技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。技术复杂程度决定着组织分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成，管理层次多少，管理幅度大小，管理人员比例，技术人员比例，生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。技术复杂的组织总是有许多不同部门构成，而技术简单的组织则根本不需要那么多部门。完善的组织更能根据现在和将来的产品结构确定技术能力，通过战略定义将来需要的技术，并成立与之组织去规划和实现相应的技术能力，转而发展为公司新的生产力。组织的活动同时需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。

从技术的稳定性角度来看，较少变革，比较稳定的技术适宜采用机械式组织的结构形态，即任务，职位，职责和权力都有比较明确严格的规定，组织内部的关系以垂直的上下级关系为主。于此相反，对于多变不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的，因为他更具有开放性和灵活性，任务和职位的确定不十分严格，允许根据变化作适当调整，而内部交流则趋于多元化，而非以垂直等级控制为主。

五、管理体制

在一定条件下，管理体制的制约里是不可忽视的。以行政的手段为主的管理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构的上下对口，极易带来机构臃肿，部门重叠，人浮于事，效率低下的弊端，管理成本高而适应能力差。随着市场经济体制的建立和完善，企业将逐步成为独立的经济组织，并拥有组织结构设置和调整的自。其组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。

六、信息沟通

信息沟通贯穿于管理活动的整个过程。组织结构搭建成组织的骨骼，信息系统就是组织的神经。信息是组织保持与外部环境联系的媒介，组织结构设计必须充分反映外部信息的要求，而组织内部分工，部门和权限划分，工作评价，关系协调也要依靠信息的沟通。组织上必须建立起一个完整，畅通，清晰，高效的信息沟通体系。不通畅的信息沟通会导致各部门之间相互不能顺畅的协作，导致工作效率低下。在信息沟通中首先要明确工作的内容和性质，职权和职责的关系等，使每个组织的成员都能清楚的了解到各自的信息沟通对象，内容，方式和渠道，并视之为职责范围内的事。并要求信息必须按照既定路线和层次进行有序的传递。明确信息的者和接受者，只有直接责任人发表的信息才是官方的可靠的信息。

综上所述，企业在设计适合自己经营的组织结构的时候，一定要结合自己的规模，战略，外部环境，技术特点等因素，选择适合自己发展的组织结构，并注重企业间的沟通方式，加强并引导组织之间的良性沟通，通过各种平台提供快速，有效，清晰得沟通途径，使得信息的传递和指令的收集，有助于组织良性的运转。需要注意的是并没有十全十美的组织，在一定条件下，某种组织结构可能更具优越性，但是一旦条件发生变化，也可能会失去这些优势，并使现有的组织成为组织进一步发展的障碍。因此，评价一种组织结构方式的优劣，不能离开具体的制约组织结构的因素，并根据变化及时调整和设计新的组织结构。在组织设计中要与时俱进，调整组织到适合企业发展的形态和结构，能有效的促进企业的发展并提高组织的活力。

参考文献：

[1]钱德勒.战略与组织结构.

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关键词：国有企业组织改革 组织设计 组织变革 激励机制

在市场经济的浪潮下，我国积极学习西方先进经济制度，改革企业制度。但我国国有企业沿承建国以来注重领导、指挥的组织作风，企业管理上呆滞死板，不免对先进有效的企业管理制度有了固有的抵制作用。国家为发展经济，在公有制为主体的经济体制下，改革国有企业体制则是燃眉之急。于是，党的十五大和十五届一中全会提出，用三年左右的时间，使大多数国有大中型亏损企业摆脱困境，力争到本世纪末大多数国有大中型骨干企业初步建立现代企业制度。推进国有企业改革和发展，首先要尽最大努力实现这一目标。要从不同行业和地区的实际出发，根据不平衡发展的客观进程，着力抓好重点行业、重点企业和老工业基地，把解决当前的突出问题与长远发展结合起来，为国有企业跨世纪发展创造有利条件。

当然，在国有企业改组过程中显然不仅仅是企业组织问题，但是，国有企业问题纠葛、错综复杂，难免不牵扯组织设计与优化问题。所以谨在此探求国有企业组织设计与变革的必要性。国有企业以我国公有制经济为基础，常怀“皇帝的女儿不愁嫁”的发展思想，组织管理缺乏活力，员工工作积极性不高，长此下去，不仅使大量人力、物力得以浪费，而且势必影响公有制经济的主体地位。所以，要迫使国有企业适应市场经济的竞争环境，增强国有企业的管理弹性，提高其竞争实力，组织设计与变革已成为必要选择。

众所周知，管理是人们从事业务活动的计划、组织、协调和控制，组织当然是管理过程中不可或缺的手段。组织设计，概括国内外学者的基本观点，就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。综合来看，组织设计目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应尽的义务，有效地保证组织活动的开展，最终促成组织目标的实现。在组织设计中，我们主要涉及两个方面的工作内容：在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。

总起来说，组织设计的原则主要有：专业化分工的原则、统一指挥原则、控制幅度原则、权责对等原则、柔性经济原则等，就以上原则，我们可以分析国有企业组织结构中的弊端和缺陷：

1.许多企业组织结构设计未摆脱“社会分工”的影响，组织结构设计单一封闭，难以适应环境的急剧变化。

2.组织管理中集权过度，过分强调指挥、控制，员工们满意度与积极性普遍不高，组织结构呆滞、死板。

3.企业组织中严重，企业专制型管理过多。

4.在控制幅度、管理思想和组织结构上落后于科技和信息的发展，极大地阻碍了生产力的发展。

5.国有企业员工招聘与纳入上的问题阻碍人才顺利进入。

针对以上问题，我们可以总结为以下关系的处理和分析，以助于我们国有企业组织设计的优化。

一、企业的权力问题，集权与分权的矛盾

职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。传统观念认为职权是来自自制的顶层，职权的发展是由上而下，然后贯穿整个组织的。而巴纳德则认为职权的发展是由下而上的，他认为，职权在被接受之前必须满足四个条件：

1.下属必须能够了解沟通的内容；

2.下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的；

3.下属必须深信他的要求和自己的兴趣是一致的；

4.下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。

职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权。必须合理分配三者的参与程度，在我国国有企业中，正是由于直线职权过于集中，导致决策失误率高、组织成员工作积极性低下、高层管理者处于忙碌的日常事务而不克自拔、致使组织适应能力大大降低。针对这个问题，必须处理好集权与分权的关系，才能使组织重新焕发生机。在国有企业中，必须把高层管理者从日常事务中分离出来，充分发挥下属的才华和工作积极性。要达到这一点，企业首先要敢于放权，相信员工，正确领导，上下一心，才能使决策在科学的基础上顺利执行，使组织运行高效，各方满意度大大提升。

二、组织的层级化与管理幅度

组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是组织中层级数目的最基本因素。所谓管理幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。国有企业中管理幅度过大，管理层级比较多，虽然上级主管的控制与指挥力度比较大，有利于工作的衔接，但是高层领导与基层员工缺乏交流沟通，增加了管理工作的复杂度。组织规模=管理幅度×管理层次，国有企业组织规模一般偏大，面对国有企业的锥形组织结构，我们要想不断提高员工的自主性和满意度，必须促使组织结构向扁平化发展，促使上下级信息交流与沟通更加顺畅，充分发挥下属人员的积极性与创造性。

三、人才来源问题上要促成竞争态势

在国有企业的人员选聘中往往存在门槛高的弊端，使大部分人才望而却步，致使企业内部不得不从内部招聘，由此又形成荫亲嫡系的重大弊端，这不仅影响企业血液的更新，而且使外部人才看待国有企业人才招聘的问题上产生偏见，不利于优秀人才的注入和组织结构的变革。因此，有必要在人力资源管理上做些必要的改革。我们首先要分别看到外部招聘和内部招聘的各自优缺点。针对国有企业中的人员招聘的问题，应该多加一些外部招聘的内容，增加企业活力。总之，企业人员招聘要遵循“任人唯贤”的原则，内部提升与外部招聘巧妙结合，切不可废公徇私，毁坏企业发展前途。

四、组织文化的单一性与多元化矛盾

组织文化是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。组织文化又可分为潜层次的精神层、表层的制度系统、显层次的组织文化载体等。在国有企业中，科技设备等物质方面往往是先进的，各种制度也基本完善，但是企业成员上下级沟通较少，人员来源也比较单一，致使组织文化单一性明显。对于此类问题，应该首先从企业内部的交流与沟通开始，适当情况下促进非正式组织的发展，培养员工之间感情，突出员工个性，突破工作的制度约束。逐步达成学习型组织。

五、相应的激励机制应多角度完善

激励是指为了满足某种需要而产生并维持行动，以达到目的的内部驱动力。每个员工都是有需求的，在激励方面，就是通过不断满足员工需要而激发员工工作激情，提高工作效率。在激励实务中，我们要注重考虑薪酬管理、员工持股计划、灵活的工作日程以及目标管理上有更好的创新。改革薪酬管理制度，实行绩效工资，激发员工以提高绩效来增长工作热情。员工持股，让员工与企业的经济盈亏息息相关，这样，员工不断增强责任感，树立主人翁意识。目标管理中，使每个员工都有一个清楚的目标，既富有挑战性和实现性，又与组织目标保持高度一致，最终实现组织的最终目标。实施这些激励计划，使企业增强对员工的组织吸引力，优化组织的文化氛围。

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关键词：层级结构；组织结构扁平化；国有企业；薪酬设计；薪酬管理

国有企业在新的经济发展形势下经历了又一次重要变革，使得传统的企业组织结构模式已经不太适应企业的发展。在新的时展背景下，国有企业迫切需要建立一种新的组织形式，以适应高速经济发展的需求。同时，在企业的人力资源管理工作中，薪酬管理是其工作的核心内容，关系到企业经营的合理化和科学化，也关系到企业员工和企业发展的前途。因此，在知识经济时代，国有企业也需要制定一套合理的薪酬体系，并以此来增强企业和员工发展的向心力，增强企业发展的市场竞争力。

一、层级结构

传统层级结构的组织形式，源于经典管理理论中的“管理幅度”理论：管理者能有效管理的下属有限，越高层有效管理的下属越少。传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的，如“经营管理理论之父”法约尔提出的“管理十四条原则”就是如此。层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但在目前遇到了二方面的强大挑战，一是企业组织规模越来越庞大，产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层次已经多得难以有效运作；二是外部环境快速变化，美国英特尔公司董事长葛洛夫有一句经典的话来概括这种变化：“现代社会，唯一不变的就是变化”。葛洛夫为此提出了“十倍速变化理论”。外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。

二、扁平化

解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题，最有效的办法就是扁平化。当企业规模扩大时，传统的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是加大管理幅度。当管理层次减少而管理幅度加大时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构与集权管理体制相适应，而在分权的管理体制下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。

三、国有企业现状

相对于国有大中型企业来讲，由于历史沉淀形成的种种原因，企业组织结构较为繁杂，从上到下包括集团内部的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层，还有各子、分公司、包括专业化公司的管理层和执行层多达五、六层之多，并且企业历史遗留问题多、包袱重、负担大，形不成真正纯经营型生产机构，这样一种垂直分工、等级分明的金字塔式的臃肿结构，势必造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾，具体表现在信息传递的耗散扭曲，上下沟通困难，管理效率低下，管理成本增加等方面。同时人工成本逐年增加，机械化、设备大型化、自动化、智能化的普及也要求企业精简结构，在这样的历史背景和隐患下，企业要想进行深层次的改革，就必须精减中间管理机构，分流中层管理人员，最终形成决策、管理、执行三层结构制，从而增加管理跨度，减少机构管理层次，实现企业经营效益和利润的最大化，这也正是各国有大中型企业为什么积极推行、实践扁平化管理改革的真正原因。正如铁道部撤消铁路分局，实行铁路局直接管理各下属基层单位一样，形成了（铁道部）决策、（铁路局）管理、（基层单位）执行三层结构制。目的就是要实行扁平化管理，实现企业经营效益、利润的最大化。

四、扁平化管理设计

战略定位是扁平化管理的前提。扁平化从战略层面上讲，就是企业“选择”与“集中”的过程，即选择适合的经营范围，然后集中力量“做强做大”。目前，在国资委管理下的央企普遍存在经营范围分散、管理层次过多的问题。那么，对于央企而言，“选择什么”和“集中什么”的问题就是目前必须要清晰和明确的问题。央企当前的战略定位基本上是“三位一体”或是“四位一体”，并且在经营领域“趋同”的特征十分明显。从简单逻辑上讲，这是没有错误的，一些领域的高成长性决定了企业进入的选择性。但是，战略定位过程中要考虑的一个重要因素就是“企业资源”，如果没有“企业资源”做实体保证，企业的战略定位也只能是“无源之水”“无本之木”“无米之炊”。所以，企业在战略定位的确立上关键是要对选择什么、剥离什么作出正确的、有效的判断，据此，对企业的业务进行明确分类并进行一定的重组、剥离，使扁平化工作有序、有效进行。组织优化是扁平化管理的保证。扁平化从组织层面上讲，就是企业组织变革和内部权责的配置过程。企业扁平化的组织结构是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过未来凝缩时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。而在推行扁平化管理改革过程中，要防止出现管理职能虚置的问题，在组织优化过程中注意落实好和执行好扁平化原则（适当性、效益性、安全性）。同时，企业的最高决策层也可能在无意中犯将扁平化管理等同于企业高度集权管理的错误。这样的结果看似企业管理层次大大减少，但其造成的直接后果却是企业面对管理幅度的剧增，并不能为其子、分公司和专业化公司的经营管理提供更好的服务。所以，分析国有大中型企业组织优化的过程，要根据企业管理流程决定组织机构，尽可能地避免虚设、重复现象。

五、国有企业现行薪酬制度存在的问题

（一）一线职工收入普遍过低

由于大部分国有企业特别是国有传统行业企业，机械化、自动化、智能化不足，定员定岗时人员较多，二线三线员工比例又偏高，导致单人产值低下，随着人工成本升高，国有企业负担进一步加大，在和民营企业的竞争中处于劣势，职工收入偏低，反过来又影响其工作效率。

（二）职工收入分配过于平均

在国有企业内部分配结构中，薪酬分配存在着平均主义的旧习。在同一生产类型或同一工种内，员工工作的价值是统一的，相对市场，职位薪酬水平“低端不低，高端不高”，薪酬曲线畸形，这造成企业员工工作的积极性和主动性不够，工作效率不高等问题。此外，在国有企业的发展中，技术型和知识型员工的薪酬制度尚未发展完善，在员工的整体薪酬中只占了较少部分，无法调动职工的积极性。

（三）职工薪酬制度僵化

在国有企业中，薪酬制度与企业战略不统一，职工的行为就不可能符合有效实施企业战略的要求，对企业的长期发展也将产生不利影响。目前很多国企薪酬制度僵化，薪酬策略没有服务于企业战略，为实现企业的长期、可持续发展，企业必须打破僵化的薪酬制度，使薪酬策略与企业的发展战略、人力资源战略相配套，从而实现薪酬制度的市场化。

（四）扁平化组织实施后职工上升空间缩小

国有企业实施扁平化组织管理模式后，将多个级别层次压缩到一层，使得基层职工的上升空间被压缩，其薪酬待遇和相应的激励机制也缺少上涨空间，这必然会打击职工的工作积极性，对职工的长期发展极为不利。

六、宽带薪酬体系在国有企业中的实施方案

（一）宽带薪酬的特征

现阶段，为调整国有企业的薪酬管理体系，各企业逐渐采用一种新型的薪酬结构设计方式——宽带薪酬。宽带薪酬，顾名思义，就是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围，其设计方案旨在调整传统上的等级层次分明的垂直薪酬体系，在尊重企业发展的长期规划的前提下，将员工的工作能力作为薪酬设计的重点，宽带薪酬消减了职位的级别数，设置了少量级别，同时又将每一级对应的薪酬浮动范围拉大，也就是说，在同一级的员工里，只要员工踏实肯干，工作业绩突出，其就有可能获得比同一级的员工更高的薪酬。因此，宽带薪酬管理形式淡化了国有企业的平均主义，为企业员工带来了巨大的发展机遇，同时也为企业的发展带来了巨大的发展活力。

（二）国有企业宽带薪酬设计流程

1.确定宽带的数量

国有企业在进行薪酬设计时，首先要明确企业中的职位等级，并按照企业工种、水平等不同建立灵活的工资带，这些工资带之间也应根据员工的技能、能力和劳动力市场稀缺性高低的不同设立工资的分界点。

2.建立多样性的薪酬结构

一般而言，国有企业的发展规模都比较大，其中岗位的工作性质和工作方式也有所不同，因此，企业应根据其发展的实际情况制定多样化的薪酬结构和激励机制，以补充宽带薪酬在运行中的不足，从而促进各个工作层次的员工全面发展。

3.确定宽带内的薪酬浮动范围

国有企业在实行薪酬管理中，还应根据企业员工发展的实际情况划定一个工资带可浮动范围，保证优秀的员工在辛勤工作之后能够获得相应的报酬。同时，具体到企业的各个部门，还应对其进行市场定位，根据市场薪酬情况制定薪酬等级。

4.做好任职资格及工资评级工作

宽带薪酬是目前适应现代企业结构发展的有效管理形式的一种，但是在其实施过程中必然会消耗大量的人力和物力，特别是对于人力资源管理部门来说，实施宽带薪酬无疑增加了其工作负担。因此，在对宽带薪酬进行设计时，还须构建相应的任职资格体系，明确国有企业员工薪资评判标准和员工等级评判标准，从而进一步缩减人力部门的工作量，提高薪酬管理的工作效率。

七、扁平化需要薪酬机制改革

扁平化管理改革是一个系统工程，需要全面统筹、适当而稳步推进。企业缩减法人层级、压缩职能机构和分流、安置富余人员只是扁平化管理的开始，因为管理层级减少，需要高素质管理者，因此它要留住或引进一批高素质人才队伍，这样企业的另一核心薪酬机制改革就要同步跟上，才能留住人才，引进人才。扁平化管理改革既要目标明确又要考虑现实制约因素。企业引进先进的管理模式是为了提升企业生产效率，提高企业盈利能力，保障国有资产保值增值、推进企业长期可持续发展的需要，但在改革进程中难免会遇到来自现实因素的制约：来自干部职工传统观念、传统文化的阻力；来自既有利益格局的冲突；来自待、下岗职工的安置与人员分流的困难等。因此，特别是相对于国有大中型企业来说，要稳妥、有序、坚定地走一条由到核心，由结构到功能的循序渐进的路线，确保改革目标的实现。

八、结语

现阶段随着混合所有制的推行也要求管理方式的变革，组织机构的精简和优化，薪酬机制市场化，“互联网+”也颠覆了许多传统行业的组织、生产和销售模式，在此背景下，国有企业必须顺势而变，组织结构扁平化，并调整自身的薪酬管理体系，采用宽带薪酬管理，搞好企业人才队伍建设，提高企业的管理水平，促进国有企业的发展活力。

参考文献：

[1]陆金波.组织结构扁平化与薪酬设计动力系统研究[D].北京:华北电力大学,2005.

[2]熊勇清.宽带薪酬:支持扁平化组织结构的管理模式[J].天津市职工现代企业管理学院学报,2003(4).

[3]钟芳.以四性原则指导宽带薪酬设计[J].现代经济信息,2010(3).

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关键词：组织结构设计；动态效率因子；静态效率因子

一、组织效率的影响因素分析

组织效率是指组织管理工作投入的劳动量与劳动效果之间的比率。组织效率的高低决定着企业在市场中的竞争态势，更进一步说就是决定着企业的的生死存亡，不可不察。

影响组织效率的因素有两类：一类是外部环境因素，主要指企业组织所处国家的政治法律、区域经济、科学技术、社会与文化、产业的生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争、市场需求状况、产业内的战略群体和成功关键因素等外部因素，属于不可控因素；另一类是源自企业内部环境因素，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力等，属于可控因素。那么，如何将外部环境因素和和企业内部环境因素有机结构结合使得企业组织效率最大化呢？组织结构设计工作就成为最关键的因素，成为企业外部环境因素和内部环境因素影响企业效率最优组合的桥梁纽带，是企业组织效率最优化的咽喉要塞。因此，企业组织效率最优化的三大影响因素：组织结构设计、企业内部环境和企业外部环境。

二、组织效率的影响因素的特征分析

（一）组织结构设计因素

组织结构设计对组织效率的影响是通过不同效率重心的设计选择造成的。不同的效率重心视角选择就决定了组织资源和能力的配置方式，进而造成组织效率结果的不同，因此，组织结构设计工作极其重要，必须高度重视。根据组织设计理论的不同，组织结构设计的效率重心可以分为两种类型：一是以专业化分工理论为指导的个体效率重心型；二是以流程变革理论为指导的流程效率重心型。也就是说组织结构对于组织效率的影响是通过组织结构设计过程中对个体工作效率和流程效率两个子效率因子的不同选择策略造成的。对于某一时点上的组织设计工作就有三种选择组织效率最优选择策略：一是个体工作效率最优策略；二是流程效率最优策略；三是个体工作效率和流程效率组合最优策略，因此操作性非常强，会因设计者不同、设计者对企业未来发展趋势预判不同、企业所处的发展阶段不同而做出不同的效率设计重心策略选择。因此，组织结构设计因素称之为影响组织效率的动态效率因子。

（二）内部环境因素

内部环境因素中，组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力等这些因素都直接影响组织的效率，是可控因素，通过主动改善管理水平可以提高组织效率。建立高效的企业文化、科学合理的配置和改善资源条件、完善和优化企业价值链系统、培育和开发企业的核心能力、正确的引导员工的工作态度和合理的提高员工的工作能力以及提高组织的技术工具的应用水平，这些因素都可以提高组织的效率。但是这些因素之间也存在着相互促进和制约的复杂动态关系，是企业管理的“内功”，对组织效率的影响属于缓慢和渐进变化型。而组织结构是组织结构设计工作的最终产出结果，是对组织效率影响确定的组织模式。组织结构一旦确定都会保持一定时期不变，它对组织效率的贡献由最初的最优或者相对最优到最终的零或负值，这个过程是企业外部环境和内部环境缓慢变化发展造成的，当组织结构不能适应企业内外环境时，组织结构设计工作重新启动。这些内部环境因素相对于某一时点上的组织结构设计而言，都是可以看做是静态不变的，因此我们称之为影响组织效率的静态效率因子。

（三）外部环境因素

外部环境因素是不以任何企业的意志转移的，属于企业的不可控因素，因其变化缓慢，影响深远，基本上对于任何企业而言只能适应不能改变。例如某一工业园区的3家生产女士休闲鞋的企业来说，外部环境因素对三家企业的组织效率影响基本是完全一样的。进而推知同一类型或者同一行业的企业，外部环境因素对其组织效率的影响基本是相同或相近的。另外，对于某一时点上的组织结构设计工作而言，外部环境因素对组织效率影响的大小都是固定不变的或者说是变化微不足道――可以忽略不计，也正因为如此才使得我们的组织结构设计工作得以实施。因此，我们将外部环境因素称之为影响组织效率的静态效率因子。

三、两类效率因子与组织效率最优化的关系

基于以上分析，我们可以得出动态效率因子（组织结构设计）和静态效率因子（企业内部环境和企业外部环境）共同决定者组织效率。如果我们假设用T表示组织效率，用O表示组织结构设计因素，用E表示外部环境因素，用I表示内部环境因素，那么，四者的关系可用线性方程式表示为：

T=αE+βI+εO

上式中α、β、ε分别代表三大因素对组织效率影响大小的系数，取值范围大于0至小于1之间。对于某一个特定企业这三个系数是确定不变的。

如果相对于组织结构设计的某一时点上，使T=αE+βI+εO最优化，我们不难看出E、I两个静态效率因子是可以看做是固定不变，而α、β、ε三个系数也是固定不变的，因此，必须使得动态效率因子O最大化，也就是组织结构设计结果对组织效率贡献最大化。

四、两类效率因子之间关系

静态效率因子的量变是组织结构设计工作启动的根本原因。静态效率因子在某一时点上对组织效率的影响值是固定不变，但是在长期上又是处于不断的、缓慢的变化之中。任何组织结构设计都是基于某一时点上的静态效率因子现状和对其未来变化趋势的预测基础上做出的组织资源和能力有效配置模式的选择。组织结构一旦制定实施，就会在一段时期内保持不变。但是任何组织结构模式都不可能永远适应企业的发展，都会随着静态效率因子不断的、缓慢的量变积累，导致组织结构重新设计的质变。

通过以上分析，对组织结构设计工作的现实意义有两点：1、组织结构设计中，首先应当考虑组织结构必须适应静态效率因子的现状，同时，需要考虑到对静态效率因子未来预测的柔性设计。2、静态效率因子的量变达到一定程度时就必须进行组织结构变革，否则组织的资源配置效率就会失去竞争力。

五、动态效率因子的结果最优化分析

动态效率因子的结果最优化就是组织机构对组织效率贡献的最大化。设计工作本身属于艺术，组织结构设计工作也不例外。那么，如何让组织结构设计工作变得有据可依，不因人而异就显得尤为重要。组织结构设计（即动态效率因子）对组织效率的影响的源自于设计过程中对不同组织结构设计效率重心的选择策略，即个体效率重心和流程效率重心的选择策略。因此，要想使得组织结构设计工作由艺术性变成科学性，只要将这种组织结构设计效率重心选择决策过程科学化，那么组织结构设计就不再是因人而异的艺术性工作了。

六、小结

通过本文以上内容对影响组织效率的动态和静态效率因子的分析，我们得出结论是：1、组织结构设计是联结影响组织效率的企业外部环境因素和企业内部环境因素的桥梁纽带；2、组织结构设计中，首先应当考虑组织结构必须适应静态效率因子的现状，同时，需要考虑到对静态效率因子未来预测的柔性设计，以延长组织结构的生命周期；3、静态效率因子的量变是促成组织结构质变的原因；4、动态效率因子是组织效率最大化的决定性效率因子；5、组织结构对组织效率的贡献最大化是组织结构设计工作追求的目标；6、组织结构设计过程中个体效率最优和流程效率最优的不同决策过程的科学化，成为组织结构设计工作科学化必须研究的方向。

（作者单位：石家庄厝鼎食品有限公司）

参考文献：

[1] 秘新建，秘新梅，黄少盈.流程型与职能型组织设计思想的本质区别研究[J].中小企业管理与科技，2015，02

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论文关键词：项目管理；评价方法；层次分析法

当前通信设计企业在确定项目组织形式时，往往缺乏系统性的考虑和对各种相关因素的量化评价，具有较大的随机性。当前通信工程所涉及到的项目范围非常广泛，专业种类复杂繁多，面向的对象众多，要求也多种多样。所以对不同工程，如何找出其适合采用的项目实施组织形式，并由此提高企业的工作效率，充分发挥企业现有资源的价值，对企业各项战略的顺利实施起着重要作用。

一、项目组织评价指标的确定

当前通信设计企业普遍采用的项目组织形式共有四种，包括：专业分院组织方式(利用原有组织结构)，挂靠属地分院组织方式(利用原有组织结构)，综合分院组织方式或属地子公司(建立新的组织结构)和项目组组织方式(临时组织结构)。

通信工程项目组织结构的确定是一个复杂的系统性过程，所确定的评价因素应涵盖效率和效果、客户要求和期望、高层管理者理解、市场竞争、企业现状等各方面、以及人员、组织、环境、技术等方面，最终的决策必须在现有条件下，最大限度地满足企业、工程项目和客户服务的要求。

头脑风暴法与鱼刺图法相结合，可以在充分列举的基础上进行层次的归类和分析，非常适合建立通信设计项目组织结构评价指标群。头脑分析法较为全面地列出了影响项目组织结构的评价因素，鱼刺图法对此进行了分析。鱼刺图将企业状况、项目情况、市场状况和服务要求等整合于一体，层次清晰。项目组织结构评价指标鱼刺图如图1所示。

在此基础上，我们希望借助一定的方法进一步归类汇总，找出符合二八定律的最关键因素，问卷调查法和内容分析法相结合可以满足我们的要求。

表1是相关部门18位专家对以上项目组织结构评价因素的征询统计表格。

根据问卷调查的结果并结合专家再次意见汇总的情况，我们确定对项目组织结构进行判定的指标采用频度超过50％的，由项目情况、企业现状、服务要求和市场状况四个维度下的共十四个指标。一个合适的项目组织结构，同样也离不开对具体项目情况的分析。上面表格中，频度低的指标会在某些频度高的指标中有所反应，比如，工期长度从某种意义上来说，可以在项目延续性指标中体现，因此这些指标不再保留。

二、通信工程设计项目组织结构的评价

通过前面阐述和分析，我们可以清楚地看出，评价指标涉及到四大类十四小项，同样应对措施也有四种选择，如果仅仅是定性方面的分析，我们无法得到明确的结论。因此我们需要一种能够针对多因素、多准则、多方案进行综合评价的方法，通过该方法得到一个明确的定量结果。层次分析法作为一种强有力的系统分析运筹学方法，对多因素、多准则、多方案的综合评价及趋势预测相当有效，而对由“方案层一因素层一目标层”构成的递阶层次结构，给出了一整套处理方法与过程。可以处理定性与定量相结合的问题，将决策者的主观判断与政策经验导人模型，并量化处理。

根据层次分析法的开展步骤，以及已经确定的通信设计项目组织结构评价指标，我们来确定整个评价过程的具体实现方法。

首先，建立整个评价指标的层次结构，确定影响项目组织机构确立的各相关因素的层次关系以及各指标之间的相互关系。通信工程项目组织结构评价指标层次结构如图2所示：

整个层次结构分为四层，分别为目标层a、准则层b、指标层c和方案层d。各个层次的构成要素具体参见图2。其次，构建各层次的判断矩阵，包括主因素判断矩阵a—b，指标层判断矩阵bi—c，方案层判断矩阵ci—d。

再次，通过两两比较判断的方式确定每个层次中元素的相对重要性，计算各判断矩阵的最大特征根所对应的征向量。所求特征向量即为各评价因素重要性排序，亦即也就是权重分配。同时，对判断矩阵还要进行一致性检验。

最后，根据各层次的权重值进行计算各方案的总和重要度，通过对最终计算结果的比较确定根据案例实际的情况所应采用的最恰当的项目组织方案。需要指出的是，评价过程的进行和评价因素的两两比较必须结合工程实例的具体情况进行。在计算各层次要素对上一级的相对重要度以后，即可从最上层开始，自上而下地求出各层要素关于系统总体的综合重要度，对所有因素的权重进行优先排序。假设上一层次c包含rn个因素：c1，c2，…，cm，它们关于系统总体的重要度分别为c1，c2，…，cm。下一层次d包含n个因素：d1，d2，…，dn，它们关于ci的相对重要度分别为dli，d2i，…，dni，则d层的因素dj的综合重要度为：

即下层j因素的综合重要度是以上层因素的综合重要度为权重的相对重要度的加权和。

三、实例验证

(一)项目实例

在确定项目的组织结构形式之前，我们必须对项目的具体情况进行具体的分析。某通信设计院进入某省通信运营商的市场近两年时间，在这期间，完全按照原有的组织架构来进行设计项目的实施，取得了一些成绩，但也暴露出在专业协同、服务支撑、客户要求等方面的不足，因此相关职能管理部门建议，针对具体情况，进行分析，确定更合适的项目组织结构。从项目情况来看，该运营商工程项目的投资每年均超过30亿，涉及无线、传输、交换、数据、能源、土建、铁塔等专业。工程涉及到特大型城市的通信网络构成，专业技术要求高，但由于竞争因素和运营商保护的原因，该设计院所承接的工程项目种类多，项目综合性要求很高。从企业的现状情况来看，现有人力资源紧张，特别是富有工程设计项目实施经验和专业综合能力的复合型项目总负责人和单项负责人匮乏。从近两年的项目运作情况来看，完全按照现有组织结构无法完全适应工程建设、客户服务以及企业战略的要求。从市场状况来看，市场份额接近40％，市场稳定程度较高，业务收入占该设计院的比例相当高，超过25％，该市场的设计取费情况也很好，取费费率在该设计院各大市场中处于高端位置；投资持续性情况也相当不错。服务要求相当高，对响应速度及支撑要求均为高标准；随着市场竞争态势的进一步加剧，该运营商作为移动通信市场的主导者，有着相当强烈的排他性意识。

(二)构建判断矩阵

根据上述分析结果，对主因素层、指标层各指标的重要性分别进行两两比较，并根据saatyt．l．教授提出的标度表赋值，构建判断矩阵如下：

限于篇幅关系，指标层判断矩阵b2-c、b3-c、b4-c，方案层判断矩阵cl2-d、c21-d、c22-d、c23-d、c24-d、c25-d、c31-d、c32-d、c33-d、c34- d、c35-d、c41-d、c42-d的具体数值在此不再具体列出。

(三)计算各层次因素权重值并进行一致性检验

根据判断矩阵，．求出最大特征根所对应的征向量，即为各评价因素重要性排序，也就是权数分配(权重)。限于篇幅关系，仅列出计算结果，计算公式及计算过程参见层次分析法的相关文献资料。

经过计算，各判断矩阵的随机一致性比率cr均小于<0．10因此，可以认为判断矩阵具有满意的一致性，说明权值分配合理。

(四)计算各方案的综合重要度并进行一致性检验根据计算结果，得出各评价指标权重情况见表3。

四种通信设计项目组织方案的综合权重值：d1=o．106，d2=0．523，d3=0．109，d4=0．262。一致性指标小于0．10，通过一致性检验，表明针对评价实例的四种项目组织方案的综合权重值是合理可靠的。

从各方案的综合权重值可以得出结论，递阶层次的总排序结果为d2>d4>d3>d1，也就是说明针对本文的评价实例，综合分院或属地子公司项目组织方案的适应性和合理性要远高于其他三种项目组织方案，是在实际工作中的首选实施方案。

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关键词　竞争情报　团队　组织设计

分类号　G350

1　引言

国内外很多学者对企业竞争情报组织进行了研究，研究主要集中在竞争情报机构组织形式和竞争情报部门设置两个方面。对竞争情报机构组织形式的探讨主要基于竞争情报流转的起始源和目的地，企业通过权衡其战略需要、自身组织结构情况、决策重点等，将竞争情报组织结构主要划分为三类：集中式，分散式和混合式。竞争情报部门设置是基于对竞争情报定位的思考，综合国内外学者观点及实践，一般将竞争情报部门设置于以下部门：战略部门，计划、销售、生产、研发等业务部门，信息服务部门，有些企业设立独立的竞争情报部门、委员会或办公室，或采用分散协作的方式。近年有学者探讨网络组织、战略联盟的竞争情报组织模式，也有学者提出基于任务或项目的动态竞争情报组织形式。不同行业、不同竞争环境和不同企业的工作目标有很大不同，因而其竞争情报组织设计也存在一定的差别，目前尚无统一的模式。

竞争情报组织结构的形式对于竞争情报发挥何种作用关系甚大，竞争情报人员和组织的定位也直接决定了竞争情报工作的地位和价值。事实上，没有任何一种竞争情报组织形式能尽善尽美，解决所有的战略和战术问题，获得决策层和管理层方方面面的认可。对于竞争情报工作来讲，是否有一种组织形式能够灵活而机动，最大可能地满足所有情报用户的需求、对快速变化的竞争环境反应迅速、应对自如呢?本文引入团队的概念，探讨基于企业组织结构的竞争情报团队式组织设计。

2　团队概念的引入及其形式

团队(team)是一组个体成员为实现一个共同目标而协同工作。事实表明，当完成某项任务需要综合技能，判断力和经验才能时，团队可以明显增加个人的产出。在应对不断变化的环境时，团队要比传统的部门或其它形式的固定工作部门更具弹性，反应速度也更快，团队可以迅速地组成、展开、集中与解散。竞争情报工作绝不仅是一个或几个竞争情报人员就能完成其辅助决策、环境监测、对手分析等职能，它需要一个为完成某一特定目标(如解决某一具体问题、形成某一具体决策方案等)而共同工作的工作团队(work team)。引入团队概念，有利于提高竞争情报工作效率，改进工作绩效，在构成团队的企业内部成员或外部专家大量参与的情况下，提高竞争情报工作的满意度和认可度。

组织中常见的团队类型主要有5种：职能型团队、问题解决型团队、自我管理型团队、职能交叉型团队和虚拟团队。职能型团队由职能单位中的管理者和员工组合而成，主要致力于工作改进活动或解决一些具体问题，所有部门或部分部门的员工通过团队模式参与公司事务、制定决策；问题解决型团队成员大多来自相同的职能部门，成员就工作流程和方法的改进共同交换意见并提出建议；自我管理型团队是一种正式的团体，不一定有管理者或管理者的职位不再重要而可以被削减掉；职能交叉型团队成员来自于组织的同一职能层级、不同业务领域，成员聚在一起执行一些特殊的任务；虚拟型团队是近年随着互联网技术和现代信息技术的发展而出现的新型团队形式，运用先进的技术手段将团队成员连接起来，团队成员之间可以不受时空限制随时、随地讨论问题，解决问题。

团队式组织设计改变了原有的设立专门竞争情报部门或人员的做法，将团队概念引入竞争情报组织结构设计中，形成灵活机动的竞争情报团队。团队成员不仅包括专职竞争情报人员，还包括企业内部、外部所有可能参与的人员。团队能够提供比决策者个人更加完备的信息并且更具创造力，团队类型的多样性有助于形成具有创造性或独特性的竞争情报组织设计解决方案。

3　单个企业的竞争情报团队设计

竞争情报团队式组织设计很大程度上依赖企业现有的组织结构形式，不同类型的竞争情报团队与之紧密配合，相辅相成，往往会对企业自身在组织、管理、技术和运作过程中的不足予以弥补，并进一步优化企业业务流程和资源配置，有利于在企业内部、企业与供应商、顾客和业务伙伴之间建立良好的关系，从而形成为企业独特的竞争能力和竞争优势。

3．1　简单式结构企业的竞争情报团队

简单式结构(simple structure)的企业多是所有者与经营者合一的小企业，组织通常是扁平化的，只有两三个纵向层次，员工队伍松散，决策集中，但企业本身非常灵活，对市场响应迅速，责权清晰。这类企业规模小，业务范围狭窄，竞争情报需求内容集中，层次不高，且依靠人际网络就很容易获得所需情报，因此多数不具备专门的竞争情报机构。简单式结构企业的竞争情报团队组织可以采用机动性强的问题解决型团队，出现问题，建立团队，分析问题，提出解决建议。企业可以指定一到两人作为竞争情报团队常设成员(或由相关专业人员兼任)，负责竞争情报的收集、整理，在需要的时候提供。由于所有者通常决定了企业的所有决策，风险很高，对其提供战略情报是非常有必要的。

3．2　职能式结构企业的竞争情报团队

职能式结构组织(functional structure)按职能组织企业的各种活动和力量，同类专家归集到一起，有利于强化专业管理，提高工作效率。这类企业对环境变化反应太慢，相互之间缺乏信息沟通和协作，职能部门间由于专业不同，往往会产生只顾本部门利益而不愿意考虑或考虑不到全局利益的氛围。职能式结构企业可以建立职能交叉型竞争情报团队，起到横向连接、沟通的作用，将同一职能层级、不同业务领域的员工组合起来，召开常规的竞争情报会议，对特定问题讨论解决方案，提出对于企业发展新的创意或进行团队决策。竞争情报专职人员需要发挥较大的组织努力，尽可能地激发各职能部门相关人员的兴趣和热情，鼓励其积极参与。由于有了竞争情报团队的纽带作用，信息能够及时快速地在企业内部交流、共享，打破了原有职能式结构独立封闭的狭隘空间，增强了企业应对外界变化、迅速组织起来作出反应的能力。同时，也有助于形成全局观念，开拓不同职能部门人员的视野，有利于相互沟通和了解，如图1所示：

3．3　事业部式结构企业的竞争情报团队

事业部式结构(divisional structure)也称为分公司式，包括：产品部式结构和区域式结构。

产品事业部式的企业针对产品、服务、商务等来组织事业部，通常将财务、人力资源部门等共用的职能集中，统一配置，事业部内部仍按照职能式结构分别设置职能部门。各事业部内部面临相同的产品任务，各部门之间容易形成良好的沟通协调，并能对消费者的需

求和建议作出快速反应。事业部式将庞大的组织机构分解为相对独立的部分，各事业部单独对一种产品或服务负责，因此所需竞争情报内容相对较为集中，但竞争情报的类别较为广泛，如某一产品品类的事业部会需要从产品研发、技术信息、营销信息、市场信息、消费者信息到物流信息的围绕产品相关的所有信息。竞争情报工作人员任务繁重，对其要求也较高。由于以产品为标准划分，会造成职能部门分散，使得共同所需的资源和信息难以共享，但每个事业部能灵活自由地决策和参与市场竞争，内部容易进行团队决策。事业部式的企业应该从企业总部到各事业部分别建立竞争情报团队。总部的竞争情报团队可以采用职能型或虚拟型团队模式，负责对整个企业所有事业部的竞争情报活动进行协调。总部选派专职竞争情报人员负责，甚至是建立竞争情报部门。各事业部建立独立的竞争情报团队组织，为本部服务，团队形式可以视企业具体的组织结构设置和需要完成的竞争情报任务灵活选择，职能型、问题解决型、特别是自我管理型团队模式较适合。在这种既独立又协调的竞争情报团队模式下，建议和问题很容易从各事业部提出，并迅速汇总到企业总部。各事业部之间强化了沟通，淡化了由于分权、分类所带来的整个组织的内部沟通不畅，如图2所示：

区域事业部式是产品事业部式的变形，以不同地域顾客群的需求为基础划分事业部，一般是地理上分散的大型企业，特别是跨国企业。区域事业部式的竞争情报需求与产品事业部式相似，竞争情报团队组织设计的模式也相似。由于区域事业部式多个分部分别处于地域较为分散的地理位置，总部的竞争情报团队最好采用虚拟团队模式，用互联网连接。

3．4　矩阵式结构企业的竞争情报团队

矩阵式结构(matrix stmcture)结合了职能式和产品事业部式的好处，员工需要同时向产品或项目经理及职能经理负责。这种结构保留了将职能专家聚集在职能部门一起工作时获得的经济性，且灵活机动，任务清晰，利于发挥员工专长，解决特定问题、意外事件或完成特定项目。由于经常从各职能部门抽调人员组成项目团队或产品团队，加强了不同部门之间的交流、学习和配合，促进了企业横向联系。大型企业往往同时存在着多个项目团队，项目完成后，团队解散。

矩阵式组织结构适应复杂且变化频繁的环境下那些规模较大、需要协调大量任务和职能工作的企业，企业需要的竞争情报不仅范围、内容广泛，而且要求及时且响应迅速。矩阵式组织结构本身是介于问题解决型和职能交叉型的一种团队模式，其横向沟通的先天优势对于情报交流和共享非常有利，对各个项目建立共同的集体工作场所――作战室几乎成为每个项目团队必然的选择。项目作战室工作模式将团队集中在一起工作，物理上无隔阂，消除距离感，并排除外界干扰，非常适用于项目组内部信息共享及沟通、团队集体讨论问题。在任何项目团队中，配备一名专门擅长或从事竞争情报工作的人员非常必要，不仅对于项目所应对的外部环境，而且对于项目组内部信息的沟通、整理及保存都非常有帮助。对于一些跨区域的项目，虚拟团队对项目的沟通和进行尤为重要。有无良好的信息沟通平台是虚拟团队成功运作的重要条件之一，主要体现在技术基础设施上。如条件允许，各项目与职能部门应建立起系统的信息平台以加快信息交流的速度，跨区域运作的项目如果能利用电话会议或视频会议系统也能起到很好的作用，如图3所示：

以上4种组织结构都是单个企业内部的组织结构。在激烈的竞争环境下，企业都在考虑如何更好地生存和发展，双赢、共存、多赢、合作成为一种潮流。很多企业都在减少企业与企业之间的组织边界，建立与其它企业合作的机制，借助伙伴企业的力量提高自己的竞争能力和抵抗风险的能力。如克莱斯勒公司放弃了让供应商进行投标(促使供应商间竞争以获益)的方式，与供应商之间建立起一种相互合作、共担风险的关系，将公司认为可信任的、有潜力有智能的供应商引进到公司的开发团队中，从而建立起一种企业间无边界的组织形式。

4　企业间无边界组织的竞争情报团队设计

有学者将基于合作和共赢的企业间关系所构成的新型组织结构称为无边界组织(boundary－less organi－zation)。管理学家Stephen P.Robbins认为无边界组织是组织边界模糊化，又可称为网络组织、学习型组织、尤障碍企业、模块企业、虚拟企业等。无边界组织被认为是一种有机组织，这种组织方式为企业迅速利用机会提供了一种弹性易变的结构。无边界组织本身就是企业组织变革的产物，是适应快速变化的外界环境而不断创新的一种概念、思想和组织设计模式，它要求把团队的位置放在个人的前面。

企业间无边界组织形式，是超越单一企业与其它相关企业共同组成的松散的多企业联合体。无边界组织边界的多样性决定了其形式的多样性，如企业可以与供应商、顾客、竞争者、合作者等外部组织形成基于合作伙伴关系的各种跨组织联盟形式。联盟竞争情报工作存在的基础是参与联盟的企业在共同抵御外部环境威胁、寻找共同发展机遇的过程中进行紧密合作。这一过程不仅会产生密集的内部信息，也会形成对竞争情报交流及共享的需求。联盟组织的竞争情报工作对于联盟的合作、共享及联盟成员的发展都至关重要。同时，联盟毕竟是一个为着某种目的而存在的松散组织，联盟成员间的相互协调、沟通及联盟集体决策非常关键。建立竞争情报团队对竞争情报工作进行管理、对成员关系进行协调和沟通、对联盟成员企业进行集体决策都非常必要。

由于联盟企业成员间呈现出一种既合作又竞争的关系，竞争情报团队的建立宜以既合作又竞争为原则。具体而言就是联盟设立单独的竞争情报团队组织，负责合作协调等相关活动，而联盟企业成员分别建立本企业竞争情报团队，负责本企业的竞争情报相关活动及与联盟竞争情报作战室沟通。

4．1　联盟竞争情报团队设计

联盟竞争情报团队负责联盟外部环境的监测，提高联盟规避风险、利用机会的能力；联盟内部竞争情报的搜集、整理、分析和提供，按联盟的目标和职能性要求，制定联盟内部竞争情报交流及共享的策略和规则，协调联盟各成员竞争情报工作；监控内部欺诈、不良行为情报，为联盟运作过程中发生的重大内部、外部事件提供情报支持和决策支持方案；进行知识的共享和创新等。由于联盟企业通常处于不同的地理位置，采用虚拟方式建立灵活机变的自我管理型竞争情报团队比较适合。各联盟成员通过网络技术彼此连接，交流信息并进行竞争情报工作，外联网、虚拟空间和视频会议都是较好的竞争情报团队工作方式。从联盟竞争情报团队控制的角度看，基本存在着两种控制方式：一是联盟成员地位对等的自由式联盟，成员地位平等，相互协商解决联盟问题，联盟竞争情报团队组织的控制权由各成员共同享有，共同协商解决问题；二是联盟盟主或核心企业主导的盟主联盟，召集者或强势企业往往成

为主控者和领导者，核心企业负有联盟竞争情报工作的主要责任。这种情况下，核心企业的竞争情报团队不仅负责本企业的竞争情报活动，还要承担联盟竞争情报团队的工作。

4．2　成员企业竞争情报团队设计

基于共赢目的，联盟成员企业竞争情报工作的一个重要内容是从联盟获取并向联盟提供竞争情报。每个企业的资源和在联盟中的作用不同，其竞争情报内容和工作各有侧重，共同为联盟竞争情报团队服务。但同时，成员的竞争情报团队主要还是为本企业提供竞争情报服务和决策支持服务，作为联盟中的个体，需要监控竞争对手和伙伴企业的经营、技术以及运作情报，特别要发现伙伴企业有损合作的不良竞争行为并及时提供预警情报，还需要监控企业外部环境进行独立的竞争情报工作。此外，由于联盟成员间接触频繁，互动性极强，很容易获取伙伴企业的知识和情报。合作强度越高，竞争情报泄密的风险越大。成员企业都力图获取对方的情报以求在联盟中处于主动和在未来竞争中获取优势，反竞争情报非常重要。由于联盟的形成，对竞争情报的需求增加，联盟成员企业的竞争情报团队最好采用较为正规的自我管理型团队。正式的团队有助于加强工作力量，参与联盟合作。团队也要注意与企业内部各职能部门进行沟通，及时获取并通报相关信息，以提高对信息的分享和对关键问题的决策能力。无论采用何种形式的竞争情报团队类型，团队成员必须包含有企业在联盟中承担主要任务的那一领域的人员，不一定作为正式人员，但必须保持经常的沟通和参与。与联盟竞争情报团队的沟通通常采用基于网络的虚拟方式来实现(见图4)。

联盟模式一情形下，企业A作为核心企业，享有对制造企业B和c的控制权，可以以企业A的竞争情报团队充当联盟竞争情报团队并承担主要任务；联盟模式二是基于供应链构建的，企业间地位平等，可以在各企业竞争情报团队的基础上通过网络建立专门的虚拟竞争情报团队，负责协调各企业的竞争情报工作。