供应链系统十篇

供应链系统篇1

[关键词] 供应商关系管理 供应链 信息系统

一、引言

在信息技术的催化之下，世界经济的变革已经进入了加速状态。世界经济一体化、企业经营全球化、以及高度竞争造成的高度个性化与迅速改变的客户需求令企业与顾客、企业与供方的关系更加密切和复杂。企业常常需要与遍布全球的对象进行合作或服务，在增加合作的深度与广度的同时，还需要处理更多的变化，更迅速地做出反应。供应链企业的关系管理在这样的背景之下，成为了20世纪末企业管理与信息技术应用的"热点"。本文正是以供应商关系管理(SRM)作为研究对象，探讨SRM系统的基本功能及有关问题，以期推动供应商关系管理在实际中的应用和发展。

二、供应链中的供应商关系管理

1.供应商关系管理的内容

供应链是从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的链条，所有节点企业建立在一个合作信念之上，即它们能够分享信息和共同计划使整体效率得到提高。在供应链中，对供应商关系的管理与传统的采购管理模式在诸多方面存在着根本的不同。供应商关系管理（Supplier Relationship Management, SRM）是一种致力于实现与供应链上游供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想，通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。它以多种信息技术为支持和手段，在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）以及供应信息完整有效的管理与运用的基础上，考虑如何对供应商、产品或服务、沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的优化管理与支持。这种对合作关系的”主动管理”，可以更好地理解供应商，反过来又帮助公司确定最好的供应商，改进供应链整体业绩。

供应商关系管理可以分为事务型和分析型两种，两种类型的管理范围不同。

事务型SRM设计用来执行和跟踪与供应商之间的业务沟通过程，譬如下订单、订单支付、退货以及缺陷产品的回收等。事务型SRM主要把重点集中在事件驱动性的、短期的信息和报告上，管理内容包括：供应商信息的收集与评审；确定供应商；采购询价和订单确认；采购订单的下达和跟踪处理；订单到货验收入库；费用结算处理；采购数据的调整。

分析型SRM解决有关供应商关系的未来运行等战略性问题。分析型SRM运用每个供应商和产品的历史数据对供应商信息进行分析，从整体上检查供应商的基本情况，把握更有价值的供应商。其管理内容包括：评价供应商的能力(财务、质量、交付)；选择和调整供应商；产生并分析需求；协同采购和库存策略的制定与实施。

2.供应链环境下供应商关系管理的特点

在供应链环境下，SRM的重点放在提供对企业获利能力重要性各不相同的产品和服务供应商之间交互所需的理解和服务上。SRM需要在整个生命周期内对公司与供应商的关系提供支持，也就是：一是吸引新的供应商；二是通过采购和购置流程的自动化推销自己的需求，建立持续有效的供应商关系；三是通过交易全面了解从战略到执行的流程，优化供应商的选择；四是供应商的保持和发展：保持最好的供应商是维持竞争优势最好的保障。

三、供应商关系管理系统的需求分析

经过对供应商关系管理的内涵和特点的分析，认为SRM系统应该建立在信息技术与先进管理思想相结合的构思体系上，为企业实现采购交易的自动化、业务流程的改进，支持决策者优化决策，实现跨业务协同提供先进的运作平台。

1.功能需求分析

供应商关系管理系统的主要功能是允许供应商、合作伙伴和制造商协作完成核心供应过程，包括：

(1)供应商注册。允许供应商接入企业，使采购人员掌握及时、准确的供应商信息，以制订更好的采购决策。

(2)供应商选择与评估。通过采用预置的选择策略与供应商协作，最大程度降低采购风险，增强供应基础监控，并且评估供应商绩效。

(3)计划驱动的采购。通过将采购与供应相集成，实现核心业务流程中对物料采购需求的快速响应。

(4)花费分析。通过整理物料与供应商信息，提高对采购费用和基础数据的及时了解。

2.业务流程分析

供应商关系管理的基本业务流程可以总结如下：

收集和调查货源，建立供应商档案，记录有关信息；确定选择标准，对供应商资质进行评审和认证；接受企业各部门的采购需求指示，制定采购计划，选择合适供应商，确定价格和供货方式；核准并下达采购订单，采购人员应将所要采购材料的质量、数量及交货期要求通知供应商；跟踪订单，验收货物，采购部门协助仓管部门对采购的材料进行验收，对验收不合格物品退货、退款、补充货品等处理；采购订单结算；对采购完成状况和供应商绩效进行分析和评价，包括费用差异分析、按时交货情况、质量、服务过程评估等。

整个系统的业务流程图如图1所示。

四、供应商关系管理系统设计

1.系统结构

在需求分析的基础上采用C/S与B/S相结合的模式来构建供应商关系管理系统。C/S部分是系统的主体，完成供应商关系管理的大部分功能。B/S部分主要是为企业提供查询和上报需求信息功能，并为供应商提供注册和供应信息等服务功能。这种结构综合了安全性和灵活性的考虑，具体如图2所示。

图2 供应商关系管理系统结构图

2.功能模块设计

系统C/S部分划分为5个模块，其各个子模块的简要说明如下：

(1)基础资料模块。主要是SRM系统的一些基础数据，如公司资料、部门、物料信息、采购人员、退货原因等数据的设置。采购系统的运行参数如采购策略、订单生成策略也是系统运行的重要数据。

(2)供应商管理模块。主要包含供应商的基本信息维护、供应商评审、供应信息维护、供应商绩效分析和供应商调整等功能。根据供应商提交的申请表建立档案，记录供应商代码、名称、地址、联系人等基本信息，以及物料供应的基本情况。管理部门确定评审因素和方法，生成合格的供应商名单，开出通知；经评审合格的供应商提交供方物料名称、规格、价格、批量要求、付款条件、发货方式等详细信息，储存于供应商情况数据库。采购完成后，调用采购管理模块生成的业务信息建立供应商信誉记录，对按时交货情况、质量等进行绩效分析，以此为依据调整供应商等级数据。

(3)采购管理模块。主要是完成对采购全过程的业务处理，包括物料的请购处理、采购订单生成及处理、采购到货处理、结算处理及相关的查询和预警管理功能。根据企业各部门的物资需求信息编制采购计划表，也可以由生产计划和物资需求计划自动产生采购需求计划。采购需求结转生成请购单，进行审核和调整。通过物料询价处理，或根据预置的定点供应策略，请购单结转生成对供应商的采购订单（按照供应商与企业协商制订的信息交流标准）。经审核确认后正式下达，并生成收货通知。供应商到货后，进行验收和入库处理，对不合格的物料生成退货通知。同时根据实收情况登记应收账款，采取及时结算或分次结算方式，开具结算单，记录采购费用。

管理部门还可设定预警界限，根据观测因素值的变化给出示警信息。示警信息包括订单将要超出确认时间、送货将要超出确认时间、库存异常、送货数量短缺、质检合格率过低等。

(4)报表查询模块。主要提供相关业务的统计分析报表信息。

(5)系统维护模块。主要提供系统管理功能，如用户权限、密码修改、数据备份、初始化及用户上机日志等功能。

系统web应用的主要功能模块包括：供应商注册管理、采购信息管理、供应信息的及采购响应、信息查询等功能。供应商通过注册系统，根据不同的类别将基本信息注册到供应商数据库。对于筛选合格的供应商系统自动生成供应商自主操作平台，并自动对供应商按照不同的类别进行管理和分类。企业可以有选择地向供应商提供采购计划和需求信息，供应商可以最新的价格、数量等物料供应信息，也可以对已经的采购信息进行响应回复。

3.技术特性需求

供应商关系管理系统的突出特点就是，不但重视信息的充分共享，同时更强调各方面相互之间的协作，以及协作过程中的数据分析，因此系统应具备一定的技术要求。首先，要有公共的系统接入平台和技术。要考虑支持网络应用的能力以及与供应渠道集成的能力。其次，采用公认的表现技术。就是以共同约定或者容易被接受的常用技术手段满足供应商伙伴的业务需求。第三，数据管理和分析能力。供应商供应过程产生的数据有两种，一种是历史数据，另一种是现行数据。这两种数据除了满足日常业务处理需要外，还要用于数据分析与预测。第四，数据公共接口。要有数据公共接口整合企业内部的关键信息系统，企业内部原有的ERP系统也应该纳入供应商关系管理，在数据接口方面应该很好的处理。除了这四项基本必须的技术手段外，业务的特点决定了用户在某个时段要作共同的处理，系统还必须满足多用户并发访问的需要。

五、结束语

供应链系统篇2

关键词：供应链；供应商选择评价；平衡记分卡

一、供应链系统中影响供应商选择的基本因素

1． 产品因素。

（1）价格因素。这里的价格主要指的是供应商所供给的原料、初级产品或消费品组成部分的价格。供应商的产品价格决定了最终消费品的价格和整条供应链的投入产出比，对生产商和销售商的利润率也会产生一定程度的影响。

（2）质量因素。主要是指供应商所供给的原材料、初级产品或消费品组成部分的质量。产品的质量是供应链生存的根本，是产品使用价值的基础，也决定了产品的市场竞争力。而供应商所提供产品的质量是整条供应链的根源质量，是最终消费品质量的根源所在，因此也是一个至关重要的因子。

（3）品种因素。主要是指供应商所供给的原材料、初级产品或消费品组成部分的品种，还包括品种的柔性。供应商的品种决定了消费品的品种，供应商的柔性生产能力决定了供应链的产品柔性，从而决定供应链的生存与发展。

（4）技术研发能力。在集成化的供应链内部，要求供应链各节点都要具有强大的R＆D，我们还要强调产品的独特性。因此，是否具有差异化生产能力也是影响供应商选择的因子之一。

2． 交易因素。

（1）交货准时性因素。是指按照货方所要求的时间和地点供应商将指定产品准时送到指定地点。在现代企业管理中，JIT生产方式被普遍采用，这就对供应商的交货准时性提出了较高的要求，因而，交货准时性也就成为影响供应商选择决策的因子，而且是重要因子。

（2）交货提前期与交货提前量。是指货方为了避免对特定产品在特定时间和地点完成交易时发生的拖延而对供应商提出的供货要求。交货提前量越大，交货提前期越长，库存波动就越大，企业的风险就越大，对市场的反映就越慢，灵敏度就越低。由此看来，交货提前量和交货提前期也是影响供应商选择决策的重要因子。

（3）在供应商选择决策过程中，除了上面市场经济方面的影响因素外，供应商的管理水平和商业信誉也是比较重要的影响因素。其他的影响因素因子在实际的供应链选择过程中表现出的重要性是不同的。在本文下面的分析中，将着重强调的也是由市场经济决定的影响因素。这是因为外部的宏观经济环境是不可控的，供应商企业的管理也无法直接干预和决定，只有市场因子才是直接可控且有效的因子。因此，在实际的分析中应该着重对主要的因子进行主成分分析，从而确定重要因子。

二、供应商的选择评价模型——平衡记分卡模型

1． 平衡记分卡原理。

平衡计分卡（Balanced Score card，简称BSC），又叫综合记分卡，是一个核心的管理体系，一个崭新的绩效衡量模式。平衡积分卡体现了以下两个方面的一种管理思想：（1）只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化。（2）组织目标的达成要考核多方面的指标，而不仅仅是财务要素，还应该包括客户的、内部效率的和未来成长性的指标。通过四个层面：财务、顾客、内部运作流程及员工学习能力来实施策略管理，这四个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与企业的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关系联系，构成一个完成的评价考核的整体。

2． 平衡计分卡的四大方面内容及其关系。

具体说来，平衡记分卡认为组织绩效应该从四个方面进行度量：（1）顾客满意度：顾客怎样看我们；（2）财务状况：股东怎样看我们；（3）内部运营：如何改善流程；（4）学习和创新：如何提高应变和持续改进能力。

（1）财务方面。经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。平衡记分卡保留了财务方面的指标，它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。

（2）客户方面。在记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分，以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。这些衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。

（3）内部经营过程方面。内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。传统方法试图监督和改进现有的经营过程，它们所重视的仍然是改善现有过程。平衡记分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，为获得长期的财务成功，可能要求企业创造全新的产品和服务。以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。对于许多企业来说，管理好现有的产品开发过程或者挖掘潜力以招徕全新的客户类型，这种能力对于未来的经营业绩来说，同高效、一贯和敏锐地管理好现有的经营过程相比，可能更为重要。

转贴于

（4）学习和成长方面。创造持续的成长和改善条件就必须建设基础设施。组织学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。

平衡记分卡前三个方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所需的能力的差距。为了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工获得新的技能，加强信息技术及系统，理顺组织的程序和日常工作。这些目标将在平衡记分卡的学习和成长方面得到阐明。

3． BSC的指标平衡和基本特征。

平衡计分卡的平衡主要体现在：（1）追求短期指标与长期指标的平衡：例如，收入增长与新品开发的平衡。（2）追求财务指标与非财务指标的平衡：增加了客户满意、流程效率、员工培训等非财务指标。（3）追求内部指标与外部指标的平衡：内部运营与外部客户服务的平衡。（4）追求滞后指标与前导指标的平衡：业绩驱动因果关系链。

因此，平衡记分卡评价模型使得供应链管理中供应商选择评价有了各方面平衡的衡量指标。此中供应商选择评价模型不仅衡量供应商的财务因素，还涵盖了非财务因素；不仅衡量供应商的短期业绩，还涵盖了长远的前景；不仅衡量了供应商已获得的业绩，还涵盖了驱动因素；不仅衡量了供应商内部状况，还涵盖了外部关系状况。所以说，平衡记分卡作为供应链关系管理中评价选择供应商工具具有重要意义，在实践中也已表现出其非同一般的作用。

三、供应链系统中供应商关系的维持

采用平衡记分卡可以选择好的供应商，维持与供应商的关系可以从以下5个方面入手。

1． 建立良好的信息平台。定期的供应商会议或其他形式的交流能有效地改善信息不对称和加强供应商与企业的互动，能增加企业对供应商的了解，进行联合决策，及时采取应对措施，降低潜在风险，有利于供需双方的交流和成本的降低。

2． 建立合理的供应结构和管理机制。对供应商进行分类管理，通过区分长期供应商、专用生产资料与标准零配件的供应商，企业能将主要精力集中于关系到企业生存与发展的供应商的管理和潜在供应商的开发，对标准零配件的供应商则可通过市场配置资源的优势进行管理，从而最大限度地降低交易成本。

3． 组建战略联盟，虚拟经营。为应对竞争对手，适当地组建联盟与虚拟经营是必要的。充分利用外包、组建战略联盟可有效地降低企业开发新产品的风险，使企业专注于核心竞争力的开发，对专用性产品的供应商可通过组建联盟来降低交易费用，同时可保证供应商为企业提供可靠的产品或服务。

4． 引导供应商的核心业务，加强供应商与企业的合作。供应商为企业提供的核心业务可保证供货的独特性，提供直接服务于下游企业(或客户)的产品，有利于企业形成独特的竞争力，而且这种竞争力不易被竞争对手在短期内模仿。

5． 共同提高客户服务水平。供货渠道的稳定和适时的信息反馈能有效地保证企业的生产和提高市场应对能力，企业能更好地适应市场竞争的需要，对供应链之间的竞争能做出更大的贡献，供应链的客户服务水平是供应链之间竞争的重要手段，优良的客户服务和最低的物流成本是供应链管理的最终目标。

参考文献

1．（美）罗伯特·S.卡普兰，戴维·P.诺顿著．综合计分卡．新华出版社，1998．

供应链系统篇3

[关键词]供应链；物流；管理系统；创新

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.23.040

1供应链及供应链系统

1.1供应链概述

供应链涉及帮助供应商提供生产资料、为消费者提供最终产品和服务的系列过程。供应链环节涉及产品的生产流通，包括生产、批发、零售以及客户终端，它涉及物料、信息、资金，是一个重要的增值链。

供应链具有复杂性。同时它是为企业的最终目标服务的，是和企业的核心竞争力息息相关的。企业中的其他职能部门，与它是紧密联系的整体。并且在市场中，供应链系统必须是动态的。供应链的成员繁多，其中的交叉性也是不容忽视的。

1.2供应链系统的定义

供应链系统指在整条供应链上，为各种客户提供各种商品和服务的系统。供应链系统是有其相对应的网络结构、业务流程、管理要素等交互而成的一个整体性的系统构架。

供应链系统中各个部分是紧密联系的，它的每一个节点所具备的效用是不同的，这些具备特殊功效的节点相互联结，提升了单个节点的功能，达到一个整体的功效。供应链企业间为了共同的利益，对整个企业间的关系有了进一步的诠释，是以互利互惠为目标的。对环境的适应性，要求供应链系统随时随地，能够因地制宜，快速反应，提出高要求。

2供应链系统下物流系统分析

2.1自营物流系统

供应链系统下的一种普遍的物流形式，关键是企业拥有由自身资源构成的物流团队。这有利于企业管理的一体化，在物流运输活动沟通管理中，产生更少的沟通噪声。但是，自营物流系统的成本很大，不太利于企业本身的低成本系统，从而制约其运营扩张。

2.2第三方物流

供应链系统中的主要角色，每个公司决定以合同的形式，将自己的物料和产品，全部外包给一家专门为各企业提供物流服务的公司，来完成自己的物流需求，从而节约了物流管理环节，同时也分出部分盈利。

2.3物流联盟

供应链系统中，为了达成长期互利的、全方位的合作同盟，有业务往来的两个企业，通过各种形式，为了共同的战略目标，共同建立的物流结盟形式。物流联盟的形式是有意义，每个企业以共赢为目标的合作，大大地改变企业间单一的竞争模式。

2.4第四方物流

供应链系统中，物流的集成公司，利用互补原则，为供应商提供资源、能力和信息技术，从而管理自己的组织形式。为每个企业，提出物流方案，从而达到为其他企业的物流服务的系统，是建立在其他物流基础之上的。

2.5第五方物流

供应链系统中，出现了一个新生的概念，主要在4P（产品、价格、渠道、沟通）基础上，同时出现了“人员、有形展示、过程”等因素，有了7P物流管理系统，变成了更加宏观范围的物流链。

3供应链系统下物流系统管理过程中的问题

3.1缺乏专业型物流人才

人才的供给与社会发展不均衡，特别是物流业的人才缺乏专业的培训，由于基础文化深度不够，更加导致了企业中缺乏可提升的高层次物流管理人才。供应链环境上，物流人员的专业综合素质对我国的物流行业的发展有着重要的作用，想要提高物流行业的市场竞争力，增强供应链系统的增值性，必须重视人力资源的培养。

3.2经营者的理念滞后

目前我国管理者更多只把企业目标放在企业利润上，而不是注重整个企业长期目标，没有意识到物流对提升企业核心竞争力上的效用，仅仅注重物流对成本和运输、仓储方面的低层次认识，没有建立系统的物流规划。

3.3供应链系统中物流体系发展不全面

截至2007年，我国物流管理部门情况调查，仅有34.6%设立明确的物流管理部门。企业中的物流操作过程中，将物资的运输、存储、包装、搬运、配送和流通加工等系列物流过程分配到各个职能部门，但是大多数企业并没有对物流部门进行系统的战略规划和整理。

3.4供应链系统中物流成本管理存在高支出问题

企业中，由于观念上存在“重自给，轻外协”的思想，导致企业物资供应缺乏主动性、物资供给与生产进度不配套和装运效率低等增加了成本。各个环节衔接较差，各个部门沟通交流不够。供应链系统各环节提倡节点间的轻松对接，但是实际情况是，每个节点由于管理人员不专业、节点繁复，导致物流管理成本过高，大大影响了物流产生的附加值。

4供应链系统中企业创新和选定物流管理系统

4.1供应链企业的实力和发展规模的影响

企业评估自身的综合实力，首先企业人员、资金以及管理资源，这三方面具有局限性，在选择第三方物流公司时，首先提高物流管理效率，企业的核心竞争力应该放在首位。同时企业的形象，企业文化的展示，更应该结合企业的物流管理，达到一个完美的诠释。

4.2供应链系统产品性质因素选定物流管理系统

针对产品的不同特性，企业选择时应充分考虑这些不同：大型工业品的原料和鲜活的产品，此时选择相对专业的物流服务公司，应该更加注意渠道的合理化。针对全球市场的分销，应该选择委托给地区性专业物流公司；当产品相对单一的企业，此时大企业的统一管理的自营系统更加可取；如果只为了满足技术性强的企业，此时采取委托方式，最为适合。

4.3供应链系统物流总成本因素选定物流管理系统

供应链系统中，应该根据企业的成本预算，首先结合市场状况，清楚物流各种方式特点，结合企业，最后估出最低成本物流，从而结成一个完整系统。整个供应链运行时，会产生庞大的数据，这些数据中，有很多是可供参考的，在企业运营时期，就该充分参考有效数据，结合物流管理实际情况，做出应有的反应。

4.4供应链系统企业核心竞争力因素选定物流管理系统

企业应该考虑到自身的主营业务和企业长处，对各方面例如客户满意度等，就该结合物流系统，进行增强核心竞争力考虑的附加因素。提供有针对性的产品，例如转变物流服务态度，让企业尽善尽美的形象深入人心，从而增强企业竞争力。

4.5供应链系统企业物流管理系统创新

物流管理在企业中，确实存在各种弊端，这就要求管理者开始思考多方面因素，才能让物流管理系统得以创新，如物流系统的组织结构、企业的物流管理目标、适合本企业的物流系统选择、独特的物流管理系统人才培养等。从组织结构着手，企业的物流管理应该充分结合组织的特有形式，考虑各方面因素，从而使得物流与组织结合最优。物流管理的目标也应该充分考虑，企业特有的核心竞争力，从最根本出发，从而达到最优目标。物流管理的人才，更是应该从多个培训、人才选择等方面得出最优的人才培养系统。并且各个企业可以根据顾客群体不同，选择多种物流系统相结合的方式，完善物流管理体系，最终达到最优的解决方案。

参考文献：

[1]王世文，李龙洙.关于企业信息化与供应链物流管理的思考[J].经营与管理，2013，1（7）：10-15.

[2]欧阳斌.企业物流管理的现状及改善对策[J].现代经济信息，2013（13）：31-34.

[3]张翠华.浅议供应链系统下的企业物流管理及其改进[J].东北大学学报，2014，1（1）：55-58.

供应链系统篇4

关键词：供应链管理；系统理论；整体涌现性；动态性；自适应性；机制设计

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1003－3890（2008）01－0077-06

一、供应链是一个系统

供应链（Supply Chain）概念于20世纪80年代末最先由咨询公司的管理顾问提出，并在90年代被广泛使用。在此之前，商业上使用“物流”和“运营管理”来表达相应的一些内容。Stevens（1989）较早的给出了供应链的定义，他认为，“供应链是一个系统，包括通过前向物流和反向信息流连接在一起的原材料供应商、生产工厂、配送服务和顾客。”

随着供应链管理的深入人心，又有不同的学者提出对供应链的定义。Lee、Billington（1992）认为，供应链是一个企业获取原材料、生产半成品或最终产品，通过销售渠道把产品送到消费者手中的网络。Kopczak（1997）则认为，供应链是通过原材料流、产品流、信息流连接成的包括供应商、物流服务提供商、制造商、分销商、零售商在内的一系列经济实体。森尼尔・乔普瑞、彼得・梅因德尔（2003）给出一个比较新的定义，“供应链由所有的满足客户需求时相关的直接或者间接的流程组成，包括制造商、供应商，还包括运输服务商、仓库服务商、零售商甚至客户。”他们同时指出，供应链是一个动态系统，包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流。

不同的学者给出了不同的供应链的定义，但是主要是视角不同，本质上并无大的差异。无论是何种观点，他们都认为，供应链是一个系统，包含有具体的元素（制造商、供应商、零售商等，具体形式有所不同），有着特定的目标（满足客户需求，或者实现供应链的价值最大化等等）。Stevens（1989）在最早的定义中，明确提出，“供应链是一个系统。”其他人虽然没有明确提出供应链是一个系统的论断，但都间接表达了这样的论断。如Kopczak（1997）认为供应链是一个经济实体，其组成元素有供应商、物流服务、提供商、制造商等。

二、供应链的系统属性

供应链是一个系统，更重要的是，供应链具有一个系统所具备的很多典型特点，如整体涌现性、稳定性、动态性、开放性、自适应性等（王许斌、李文立、戴伟辉，2003）。下面结合系统科学理论、供应链管理理论以及企业案例管理实践，分别对这些特点进行论述。

（一）供应链的整体涌现性

“1+1>2”是系统整体涌现性的形象表达，即“整体大于部分之和”。整体具有的性质在各个部分中不一定具有。西蒙认为，已知部件的性质以及它们相互作用的规律，也很难把整体的性质推断出来。在某些情况下，会出现整体性质等价于部分性质之和，但是多数情况并非如此。整体涌现性是非还原性和非加和性，即整体具有但还原为部分便不存在的性质；整体涌现性是由规模效应和结构效应共同产生的，一般情况下，是结构效应发挥着决定性作用（许国志，2000）。

供应链作为一个系统，也具有整体涌现性，并以一种特殊的形式表现出来。供应链中的各个环节，包括原材料供应商、制造商、分销商、零售商、消费者以及物流服务提供商，多数是分属不同产权所有者的实体，都有着自己的存在目标。各个实体可以采取措施实现自己的利益最大化，但是如果没有合作和协调，也仅仅是在其他实体采取特定策略下的纳什均衡，不一定是最优结果。“囚徒困境”正是供应链成员非合作情况（一种混乱状态）的一种理论，即个体最优不一定是整体最优（Whang，1995），有时个体最优策略甚至会导致总体最差结果。但供应链作为一个系统存在时，若得到有序的协调，将会实现混乱状态下各个子实体不能实现的结果，如供应链整体成本最小、反应速度最快，每个子实体获得最优结果等。这些特征正是整体涌现性的表现，需要供应链成员之间有效合作才能获得他们期望的结果。

（二）供应链的稳定性

为了实现供应链系统的存在目的，即追求价值最大化，供应链中的各个企业必须紧密合作，增加信息共享并互相提供支持。这时候，供应链的稳定性就非常重要。厂商只有在保持稳定的供应商和分销商的情况下，才能够进行有效的供应链管理和各个成员之间的合作，才能通过供应链的整合实现供应链的目的和企业发展目标。

企业在采购原材料或者产品与供应商合作的时候，存在两种成本，一是原材料成本，一是交易成本。供应商数量越大，相当于引入的竞争者越多，越有可能降低原材料成本，另外，供应商数量越大，竞争性越强，企业越看重原材料价格，那么供应商变动就越剧烈，从而交易成本也就越高，这种交易成本包括寻找供应商、鉴定供应商资质、与供应商签订合同、监督供应商交付原材料以及原材料质量鉴定等活动的成本，这些都是不菲的成本。随着信息技术的进步以及大企业的出现，交易成本降低的潜力越来越大，尤其是与少量优秀的供应商建立固定的合作关系，从优质的供应服务中所能获得的利益越来越大，即降低交易成本的潜力越来越大。这时，精简并稳定供应商就成为了很多企业的必然选择。企业和企业之间通过建立对口的信息系统，通过投入专用资产，建立稳固的长期关系并以关系合约代替纯粹的市场交易关系。

（三）供应链的动态性

供应链是稳定和运动的对立统一。其动态性主要体现在两个方面，一个是供应链结构不变情况下的有序运动，另一个是供应链系统结构的动态变化（见图1）。

在典型的供应链体系中，一般有三种“流”，即物流、信息流、资金流。物流是最基本的流动，主要是原材料和产品从初级供应商、供应商、制造商、批发商、零售商到客户的有序流动过程，称之为正向物流。也有部分物流是反向运动的，如部分不合格商品从客户经由零售和批发商返回制造商，还有部分废弃商品返回原材料厂商二次利用，当然返回路线和正向物流会有所不同，称之为反向物流。正向物流和反向物流构成闭环供应链。信息流主要是传达需求信息和资源存量信息，是供应链上各个节点之间的互动。如消费者需求信息经由零售商和批发商传达至制造商，制造商在计算出需要的原材料向供应商定购原材料。另一方面，原材料厂商会向制造厂商传达自己的原材料供应种类和供应能力等信息，制造商也会向批发和零售商传达产品的库存和制造能力信息等。资金流则和物流相对应，是一种逆向对等流动，是交换的一种形式。另一种变化是供应链结构的变化。现在的企业越来越追求稳定的合作伙伴，制造商正在精简供应商，保持少而精的供应商有利于双方的协作和管理，从而降低成本。优秀的制造商对供应商有着严格的要求和筛选程序，一旦供应商不符合制造商的要求，将会被淘汰，进而更换为一批更优秀的供应商。制造商对经销商也有同样的要求，并采取动态更新策略，表现为动态性，这是供应链成员的变动，或者说是系统要素的变动。然而更剧烈的变动是供应链系统整体结构的变动，这些变动往往会引起该供应链系统呈现质的变化，比如供应链中的某些要素被精简，或者增加了新的供应链组成要素。最典型的例子是DELL公司的直销模式，在这种模式下，处于中间环节的零售商不再存在，新的供应链系统因为环节的减少从而成为快速反应型供应链。消费者网上定购DELL的计算机，一周之内即可送到，这一周包括了消费者网上定购，DELL公司向供应商定购零部件，组装，然后通过物流系统配送到消费者手中。DELL公司迅速成为全球计算机公司的市场领导者，对计算机产业造成了很大的冲击。

结构变化的另一种形式是供应链系统中各个成员之间的关系发生了变化，尽管供应链成员种类没有变化。随着互联网技术和信息技术的发展，企业之间的信息沟通方式发生了革命性的变化，沟通速度和沟通效率也发生了质的飞跃。最初的供应链形态是链状结构，但由于信息技术的发展以及厂商对利润的追逐，一种网状结构形成了，即以核心企业为中心，供应商、制造商、物流服务商和消费者围绕零售商形成了环状结构（假设零售商是核心企业），零售商成了信息的中心，所有成员同时共享信息，消费者的需求信息同时被零售商、制造商、原材料供应商以及物流厂商获得，改变了过去那种“消费者零售商制造商供应商”逐级传递的模式，既加速了信息流动，又减少了信息扭曲，既减少了所谓的“牛鞭效应”，又使供应链变成了供应网，成为了快速反应型组织。

最近零售商的崛起正是供应链结构变化的一个反映。最近几年，沃尔玛连续多年成为世界500强企业的第1名，这不得不说是一个奇迹，在以前是不可想像的，这表明零售企业正在壮大和崛起。一部分大型零售企业已经在产业链条上成为领导型企业，他们占有巨大的市场份额，具有了无可比拟的谈判筹码。国际上的沃尔玛、家乐福，国内的国美电器、大中电器等就是代表。事实上，零售企业的崛起并没有改变供应链的形态和相互关系，但是，产业链中的领导企业发生了迁移，在很多产业中，领导企业不再是制造商而变成了零售商，这是产业发展的最新趋势。当然，制造商为主导的产业以及大型原材料供应商为主导的产业仍然大量存在，零售商占主导地位是日用商品产业的最新态势。

（四）供应链的目的性

系统的存在都有其特定的功能，但并非所有的系统都有存在的目的性。供应链是一种特殊的经济组织，是一种特殊的系统，具有目的性。供应链的各个组成部分都是经济实体，具有经济人属性，追求利润最大化，这种局部性质最终决定了供应链的目的性，即追求供应链整体的价值最大化，然后再在内部各个实体之间进行利益分配，供应链组织越成熟，供应链中组织的联系越紧密，这种目的性越强。相反，供应链中的组织越松散，作为一个系统，其存在的边界就越模糊，其目的性就越弱。

系统具有相对性，一般的系统都是作为更大系统的子系统而存在，供应链系统也不例外。当系统的边界非常模糊时，人们就不再把该系统看作一个“系统”。这时候，所谓的目的性也消失了。在早期的社会经济时期，各个经济实体间的关系非常不固定，相互之间的交易甚至只有一次，那么这时候供应链实体就不是一个固定的系统。但随着商品经济和市场经济的发展，各个实体之间具有固定关系的供应链系统越来越多，内部实体联系也越来越紧密，目的性也越来越强。

供应链管理追求价值最大化，或者说是利润最大化，一般来说，其会采取两种模式，一种是成本节约型供应链，供应链的主要目的就是降低成本，从降低成本中获得更大的收益。另一种是提高供应链的服务价值，这样可以向客户收取更高的费用，从而增加整个供应链上的增值数量。有一种特殊的供应链――敏捷供应链，追求反应速度，我们可以把这种供应链看作是一种策略，用来实现成本的降低或者供应链价值的提高。因为反应速度的提高可以减少库存时间、降低库存成本，从供应链整体来看，就是提高了资本的运转速度，使单位资本回报率更高。另外，由于较快的反应速度在更大程度上满足了消费者需求，消除了部分需求和供应时滞，从而给客户带来了更大的价值。

（五）供应链的自适应性和开放性

供应链是一个系统，但是，这个系统是生存在更大的环境里的，是更高层级系统的子系统。因此，供应链系统不能独立于环境而存在，是开放的系统，受到环境的影响。供应链系统与外界环境存在着物质以及信息的交换。外界环境的变换必然会引起系统的变化，因为供应链系统是一个有着其生存目的的经济实体，为了生存，为了创造更多的价值，它必然根据环境变化灵活调整自己。这种随着环境变化进行自我调整的能力就是自适应性。比如，当变化成为主旋律，市场环境变得更加动荡不安时，供应链系统就必须适应这种形式，变成灵活性的组织，变成快速反应型组织。从另一个层面而言，此时供应链系统的自适应性增强了。供应链在自我调整的时候，一方面可以利用结构改变产生质变来增强自己的竞争力，应付环境的变化。另一方面还通过与外界的物质交换来增强自己的适应性。如吸引优秀人才，加强战略联盟，使用信息技术，加强供应链整合等举措就可以增加供应链的自适应性。

三、利用系统科学思想管理供应链

（一）供应链整合协调

供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。它是确保顾客满意的一个主要环节，即保证在正确的时间把正确的产品或服务送到正确的地方。Ellram、Cooper（1993）提出，供应链管理即用集成化的方式来管理从供应商到最终客户所有环节的整个业务流程。

供应链管理的本质是供应链整合。利用企业内部和外部的各种资源，通过供应链链条上各个环节上企业的信息合作与共享，使整个链条上的企业达到多赢的效果，实现整个供应链的更大的价值链增值和更快速的客户服务。扩大系统边界，从供应链整体层面应对挑战。

供应链中最重要的一个概念是“整合”，目的是让供应链中的成员建立“一荣俱荣，一损俱损”的观念，行动如一，协调一致，摆脱“囚徒困境”。因此，要打破本位主义思想，从供应链整体出发考虑问题，努力建立一定的协调机制，加强供应链中各个成员之间的合作，整合供应链资源，提高整个供应链的竞争力，取得“1+1>2”的效果。

（二）调整供应链结构，进行供应链动态管理

在不同的竞争环境下，供应联系统应该采取不同的供应链结构模式。因此，当竞争环境发生变化时，企业不能固守传统，不做改变。随着信息技术的发展以及消费者个性化需求的大量涌现，DELL公司创造了直销模式，对产品进行大规模定制，并从信息技术、供应商选择和管理等方面进行了调整（与传统制造和销售模式相比），从而在计算机产业成了一匹“黑马”，脱颖而出，并迅速成长成为计算机行业的“领导者”。联想最初选择的是传统的分销模式，并由此构成自己的核心竞争力。随着竞争形式的发展，联想公司也在进行自身的调整，引入了双渠道模式，逐渐改变完全的传统分销渠道模式。

目前在调整供应链结构方面典型的做法有如下几种：（1）简化供应链环节，减少成本，增加反应速度。DELL的直销模式即采取了这种方式。DELL公司简化了中间销售商，直接把产品送到客户手中，节约了大量的中间利润截留，并降低了库存，提高了资金流转速度。（2）采用固定供应商的合作方式。减少供应商数目，与选中的供应商建立长期稳固的联系，这样可以大量降低交易成本并获得更高的服务水平，反应速度也得以提高。（3）部分企业可以在适当的时候增强自己在供应链中的谈判力量，成为供应链中的主导厂商。国美电器即是一例。国美电器因为拥有大量的终端消费者，具有很大的谈判筹码，就可以直接和供应商合作，消除了中间的批发分销环节。而且，供应链中的主导厂商由制造商转变成为零售商，零售商可以从中获得更多的利润。

（三）加强供应链内部信息的共享和有效流动

企业信息技术的应用经历了以下三个阶段：（1）信息技术的企业内应用。其主要是在个别部门的应用，最初是财务部门，随后生产部门、人力资源部门等也开始应用信息技术。但是，各个部门信息技术的应用是独立进行的，互相之间没有数据交换。（2）部门之间的信息整合阶段。在这个阶段，信息技术的应用开始打破了过去部门割据状态，信息孤岛问题得以解决，各部门之间信息共享、沟通更加及时充分，合作更加紧密。（3）企业和企业之间的信息整合。随着互联网技术的出现，企业之间的信息沟通成为可能，由此出现了企业之间的信息交流，电子商务应运而生，随后出现了电子供应链的概念，企业和企业之间的信息整合被提上议事日程（见图2）。

目前部分企业已经处于信息技术应用的第三个阶段，即企业之间的信息整合阶段，我们也可以称之为电子供应链阶段。电子化供应链管理的主要应用有电子销售、电子采购、电子协作（Lee、Whang，2002），其分别代表了企业和客户、企业和供应商、企业内部的协作情况。通过这些信息技术的应用，供应链管理有了更好的条件进行一体化运作，供应链中的资源得以整合，一个企业拥有的信息也可以及时为其他企业所用，加快了供应链中决策效率，提高了决策效果，使供应链系统的竞争力增强。

联泰公司是一家以制衣为主的企业，它们采取供应连整合策略，提出了“从设计到商铺”的理念，并通过信息技术的使用，把供应商以及客户紧密联系在一起，形成了一个更加紧密的供应链系统。IT技术的应用主要集中在供应链管理，生产控制，仓库管理和企业资源计划管理。联泰公司已经跨越了部门信息化阶段，通过信息技术把各个部门连接起来，形成真正的一体化。同时，联泰已经开始了信息化的第三个阶段：跨企业信息整合。通过信息技术的使用，使联泰、供应商与客户之间的信息沟通更加畅通、准确、及时，实现了信息共享，促使供应链系统提高效率，使供应链系统的整体涌现性得到了更高层次的展现。

（四）设计合理机制，让系统内成员自发协调

尽管供应链是一个整体，但是其中的各个成员的目标是自身利益最大化，而他们的利益并不完全和供应链系统的目标一致，这时就会出现搭便车问题、人问题，甚至“囚徒困境”等等。供应链系统是一个自适应性系统（贵春、李从东、李龙洙，2005），但这并不代表供应联系统天生就是自适应性系统，自适应是有一定条件的，可能有一些供应链系统或供应链成员因为不具备这些条件而又不能及时调整自己而被淘汰。设计合理的机制就是一个重要的应对策略。

外界需求在变化，市场竞争环境在变化，政府的政策也在变化，那么，在一个供应链中，各个实体拥有的资源不一样，掌握的信息也不一样，如何让各个成员共享对其他成员有利的真实信息，如何让各个成员自动地选择有利于整个供应链利益的决策就非常重要。每个供应链里包含着多个经济主体，他们都有自己的独立的利益追求，他们的追求目标是不一样的，甚至是互相矛盾的。事实上，局部最优的行为可能并不是全局最优（Whang，1995），即很容易出现“个体理性，集体非理性”的情况。供应链合约在一定程度上能解决这个问题，合理的供应链合约能够诱使成员说真话，能够诱使供应链成员选择有利于整个供应链的行动。其中利益分配和风险分配是合约的关键问题。上下游企业之间的合约方式有很多种，典型的有收入共享合约（Giannoccaro、Pontrandolfo，2004；Cachon、Lariviere，2005），批量折扣合约（Taylor，2002）和返货协议（Eppen、Iyer，1997）等。

总之，供应链是一个系统，进行供应链管理要从整个供应链系统来考虑，同时考虑供应链与外界环境之间的关系，充分理解供应链系统的特点，并根据这些特点采取相应的对策来增加供应链的价值增值，增加供应链的竞争力，反过来增强各个成员的利润和竞争能力。

四、总结与展望

笔者把系统科学思想和供应链管理理念结合在一起，总结了部分学者在这方面的研究，更系统地提出了供应链作为一个系统所具有的特点，尤其是根据这些特点提出相应的优化策略；具体地论述了供应链系统的动态特征，提出了供应链动态变化分类框架，这个分类框架是论述供应链动态特征的基础，是根据供应链系统动态特征分析管理策略的基础。

从系统科学的角度研究供应链管理有很多研究机会，尤其在两个方向上有很大的研究潜力。一是挖掘系统科学深层次理论，如复杂系统、自适应系统等理论来研究供应链管理；二是针对具体的系统科学方法，如系统的动态性等，结合供应链管理理论进行研究。

参考文献：

［1］Cachon， G. P. and M. A. Lariviere. Supply chain coordination with revenue-sharing contracts: Strengths and limitations［J］. Management Science，2005（1）.

［2］Ellram， LM. Cooper， MC. The relationship between supply chain management and Keiretsu［M］. The International Journal of Logistics Management，1993，（1）.

［3］Eppen， G. D. and Iyer， A. V. Backup agreements in fashion buying - The value of upstream flexibility［J］. Management Science，1997（11）.

［4］Giannoccaro， I. and P. Pontrandolfo. Supply chain coordination by revenue sharing contracts［J］. International Journal of Production Economics，2004，（2）.

［5］ Lee， H. L.， V. Padmanabhan， and Whang， S. J.. Information distortion in a supply chain: The bullwhip effect［M］. Management Science，1997，（4）.

［6］Lee， H. and S. Whang. The impact of the secondary market on the supply chain［J］. Management Science，2002，（6）.

［7］Lee， H. L.， V. Padmanabhan， and S. J. Whang. Information distortion in a supply chain: The bullwhip effect［M］. Management Science，1997，（4）.

［8］Lee，H.L.， Billington，C. Managing supply chain inventory: pitfalls and opportunities［M］. Sloan Management Review，1992，（3）.

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［10］Taylor， T. A. Supply chain coordination under channel rebates with sales effort effects［M］. Management Science，2002，（8）.

［11］Whang， S. Coordination in operations: A taxonomy［J］. Journal of Operations Management，1995，（12）.

［12］李贵春，李从东，李龙洙. 基于CAS的供应链网络结构动态分析［J］.工业工程，2005，（3）.

［13］马士华，林勇等.供应链管理［M］.北京：机械工业出版社，2005.

［14］聂茂林.供应链管理中的系统思想剖析［J］.经济师，2002，（10）.

［15］【美】森尼尔・乔普瑞，彼得・梅因德尔.供应链管理：战略、规划与运营（第二版）［M］.北京：社会科学文献出版社，2003.

供应链系统篇5

互联网的发展对企业的管理产生了重大影响。在我国的汽车工业发展中，传统的供应链管理系统无法适应电子商务环境下的市场需求。基于互联网发展的电子商务供应链管理系统在汽车工业中得到广泛应用。本文首先比较了传统的供应链管理系统与电子商务供应链管理系统之间的不同，然后为汽车制造企业提供了基于电子商务的供应链管理系统解决方案，并详细介绍了从订单计划到销售的集成管理系统。

【关键词】

汽企；电子商务；供应链；管理系统

1前言

自20世纪90年代中后期以来，互联网的发展逐渐渗透入企业管理领域，并带来了企业管理的信息化和网络化。尤其是企业电子商务的Business－to－Business(B2B)模型，不仅仅改变了企业的交易模式，也影响了企业与企业间的合作模式。互联网的发展同样也影响了供应链管理。作为一种最重要的企业管理，供应链管理指的是对从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程进行计划、组织与控制。这些流程将关系到从供应商到顾客的所有企业。然而，随着互联网的发展，传统的供应链管理已经无法适应电子商务环境下的市场需求。因此，随之出现了一种新的供应链管理模型，即电子供应链管理模型［1］，它包括顾客资源管理，供应资源管理以及基于互联网的电子商务。电子供应链管理模型已经广泛应用于船舶工业，百货业，IT工业，汽车制造业等行业［2］。尤其值得注意的是汽车制造业。随着我国经济的快速发展，我国汽车市场一直呈快速增长态势，产销量自2009年以来已连续3年位居全球第一，成为世界第一汽车产销大国，远超美国和日本。其中，汽车供应链是各行业中最复杂的供应链系统之一，从零部件供应到整车交付，总共包括了运输、储存、加工、整车制造、车辆配送和备件供应等流程，这些流程层次繁多、结构复杂，并且在整个供应链中为一个整车厂配套的供应商通常会多达上百家［3］。随着互联网的发展，汽车供应链管理也逐渐向信息化进行转变。然而，国内汽车制造企业的供应链管理电子化过程中遇到了一些困难。首先，多个部门和不同经销商之间的计划制定和执行系统是相互独立的，这导致了供应链管理系统无法实现信息共享，纵向、横向之间的通信受阻，并因此形成了信息孤岛和信息资源垃圾。其次，多个部门和不同经销商各自使用自己的管理软件，并且这些管理软件之间没有统一的接口，互不兼容，这就使得无法通过系统进行信息的自动共享、搜集和分派。第三，不同部门和不同经销商的管理软件尽管目前已经连接了互联网，但这些系统的互不兼容致使各自的数据需要先经过格式处理才能导入其他系统中，以至于无法提供完全的、精确的和实时的数据。在本文，我们探讨了能够通过信息搜集、共享和优化来提供真正有效的信息，提高工作效率，降低供应链管理成本的电子商务供应链管理系统。该研究对国内汽车制造企业的供应链管理系统电子化进程具有重要的参考价值。

2基于互联网的电子商务供应链管理系统

电子商务供应链管理系统通过互联网链接到全世界，形成了巨大的价值链。电子供应链管理信息平台不仅仅服务于汽车制造企业的核心，而且为相关企业提供了完全的供应链信息服务。这一方面可以解决供应和销售中出现的信息不顺畅的问题，另一方面还能够将消费者关系管理，供应商关系管理，分布资源计划和电子商务统筹为一个完整的电子商务供应链管理系统［4］。信息共享是电子商务供应链管理系统的关键。作为上游和下游工厂的信息交换平台，电子商务供应链管理系统需要IT系统提供精确的数据并形成真正的信息共享，资源共享甚至信息交换。在确保商业机密的先决条件下，数据流会交互式流动而不是单向流动［5］。特别是，这些上下游工厂可以获得更多的有效信息，节约了人力资源，简化了大量的手工作业和重复性工作。传统的供应链管理系统是根据核心制造工厂的需求来开展工作的，他并没有从上下游厂商中搜集相关的供应链管理数据。但对于供应商或销售商而言，他们同时为不同的制造商提品或服务，因此他们只能人工处理相关数据，而这是及其耗时耗力的。但对于基于电子商务的供应链管理系统而言，因为该系统是基于统一的IT系统工作的，因此数据格式和操作界面是统一的，供应商或销售商对于数据的处理也因此变得简单［6］。

3服务于经销商的电子商务供应链管理系统解决方案

电子商务供应链管理系统也为大型汽车制造商和经销商之间的信息统一管理提供了解决方案。该解决方案主要研究了汽车制造商的下游企业的供应链，包括市场管理，库存管理和顾客管理，以及在汽车制造商的市场系统中的综合管理［7］。在汽车制造商的下游企业的供应链管理中，首先需要解决的是从制造商到经销商的管理问题。这包括:

(1)建立一个经销商管理系统。作为下游经销商之间的信息交换通道，经销商管理系统能够提供统一的信息交换格式，以便为汽车制造商提供高速的信息搜集能力。经销商管理系统应该能够有效处理制造商与经销商之间的关系以及经销商彼此间的关系。

(2)建立统一的市场规划方案。经销商与制造商通过实时协同预测汽车消费市场的长期发展趋势，制定和适时修订供应链发展的战略规划，为制造商及其下游经销商提供长期决策的依据，并增强品牌意识，有利于保持汽车制造商与供应商的战略伙伴关系。

(3)实现统一的库存管理。通过核心库存管理，制造商能够实时掌握各个经销商的库存并统一管理和分配库存，这一方面可以确保制造商的利益，另一方面也节约了经销商的库存开销。这是一个双赢的处理。

(4)整合顾客资源。通过汽车市场的供应链管理解决方案，消费者关系管理系统和经销商管理系统中的顾客资源得以共享。经销商因此可以知道当前的消费者和潜在的消费者数据。而制造商则可以对顾客资源进行分类管理，以便定位市场和发展、开拓新市场。此外，在汽车制造商的下游企业的供应链管理中还需要解决内部管理问题。对于汽车经销商而言，电子商务供应链管理系统使得他们可以很容易的实时掌握他们所经销品牌当前的市场形势，这可以提高工作效率，降低工作负担。因此，经销商需要一个专业的市场管理系统。而在过去，几乎没有经销商会考虑购买一个相关管理软件以便提升他们的管理水平，这主要是要么没有合适的管理软件，要么就是太贵了，以至于经销商并没有强烈的购买相关管理软件的愿望。但大型经销商仍然有相关需求，因为他们需要从制造商那里得到更多的信息。而现在，电子商务供应链管理系统可以满足他们的需求，并且可以根据他们的需求产生他们自己需要的曲线，因此大幅改善了经销商的市场管理水平。

4从订单计划到销售的集成管理系统

汽车制造商的供应链的各个环节彼此联系非常紧密，这需要产品设计研发中心、各种层面的供应商、下游经销商、地区负责人、售后服务及供应链上的相关企业的协同操作。与传统的以整车制造工厂为中心的供应链管理系统相比，集成了从制造商到经销商各种信息资源的电子商务供应链管理系统实现了信息数据的双向流动，提供了一个值得称赞的信息平台。通过从订单计划环节到销售环节的集成管理，汽车生产将与市场很好的保持一致［8］。从订单计划环节到销售环节的集成管理是非常复杂的，其中包括了计划管理，汽车型号定位，汽车市场跟踪，仓库管理，顾客订单渠道，订单确认，装配，广告等等。在早期的进程管理中，销售和生产计划是分离的，然而实际上这两部分是不可分离的，尤其是生产将制造商与经销商紧密联系在了一起。集成管理可以很好的处理制造商与经销商之间的关系，包括制造商实时了解市场信息，经销商实施反馈顾客信息以及经销商快速获得产品信息。从订单计息集中和快速回应的优势得到最好的发挥，让进程管理变得快捷，方便。

5结论

供应链系统篇6

【关键词】供应链 业务流程集成 系统

全球竞争的加剧和信息技术的飞速发展，极大地改变了人们的生活方式和企业的生存环境，并使得理论界和企业的审视角度开始从单个企业转向供应链。21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。而供应链作为一个大的系统，要求各节点企业能突破其边界，以实现企业间的紧密合作。这需要其保持良好的一致性，而这种一致性体现在系统内部各子系统的有效集成。供应链业务流程作为供应链系统的一个子系统，也需要集成才能最终实现供应链的最佳状态——链上的无缝连接。

一、供应链业务流程集成的概念与内涵

供应链是由参与顾客价值创造和需求满足的供应商、制造商、分销商、零售商以至顾客共同形成的网链系统，这个系统不同节点上的企业拥有各自的资源和组织方式。供应链思想代表了一种企业联盟间跨功能部门运作程序的集成与协调。供应链管理的本质是追求企业合作的效率，以较短的产品前置时间与较低的营运成本获取企业的竞争优势，借助与供应链的合作及企业流程的整合、协调才能缔造企业合作的竞争优势。供应链管理就是一种基于流程整合的管理模式，强调通过业务流程重构实现整体的集成和协调。美国麻省理工学院计算机教授Michael Hammer认为，业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出活动。供应链业务流程就是在供应链运作过程中，由供应商、制造商、分销商、零售商及顾客共同完成的，涉及产品开发、采购、生产制造及物流分销等环节的按一定时序展开的工作活动。它输入供应链上的资源（原材料、资金、信息、知识等），通过一系列结构化的可测量的活动集合实现价值增值，提供顾客满意的产品和服务。全球供应链论坛将供应链中的流程总结为八种：客户关系管理流程；客户服务流程；需求流程；生产流程；采购流程；产品研发流程；反馈流（信息流、资金流）流程。

所谓集成是指集成主体将两个或两个以上的集成要素（单元）集合成一个有机整体的行为、过程和结果，是将集成要素按一定方式进行的构造和整合，其目的在于实现集成整体功能的倍增。

综上所述，供应链业务流程集成就是运用现代信息技术、现代管理技术和现代制造技术等，对产品开发、采购、生产制造及物流分销等环节的核心业务流程按一定的方式进行构造、整合和优化，把各节点企业组成具有一定功能的、紧密联系的新系统（功能网链结构），以实现供应链整体动态最优、信息共享和快速响应市场需求的目标。

二、供应链业务流程集成的系统分析

1、供应链业务流程集成的目标

企业为了应对不断加剧的市场竞争、迅速推进的新技术革命以及瞬息万变的顾客需求，才产生了供应链管理和业务流程重组的思想。供应链上的企业联合起来对跨越组织界限的业务流程进行整合，其目标主要有三点。

（1）降低供应链整体成本。集成就是要去除供应链上重复和不增值的活动，通过信息共享消除因信息传递误差导致的需求放大效应，有效控制库存水平、降低库存费用，通过建立合作伙伴关系降低交易费用来降低供应链整体成本。一般情况下，整体成本降低是各节点企业成本都有所下降的总成，但不排除个别企业为了供应链整体利益而增加成本，这就要通过一定的利益补偿措施加以平衡。

（2）提高顾客服务水平。最终顾客的需求是整条供应链生存的保证，供应链上企业成本的补偿和利润的获得都来自最终顾客的支付。集成的目标就是更好、更快地满足顾客需求，提高顾客满意度。这体现在：产品的质量水平可以更好地满足顾客的需求；顾客对于产品特别是定制的产品能够跟踪其状态；在生产上具有更高的柔性，包括产品的柔性、配送的柔性等；通过信息共享和业务流程无缝连接使顾客需求的变化在供应链企业中产生连动，以达到快速响应的目的。

（3）获得较强的整体竞争实力。即通过有效集成使得供应链整体实力提高，更具竞争力。集成的过程也是一个优胜劣汰的过程，如果一个企业的内部业务流程不能与供应链整体运作相匹配，必然会影响整个供应链的运行效率，从而被供应链所摒弃。

2、供应链业务流程集成的内容

一个典型的供应链网链结构模型如图1所示。

一个企业可能有很多业务流程，涉及企业之间关系的流程就更为复杂，但一个典型的供应链主要由物流、信息流和资金流三个流程组成。这三个流程相辅相成，由它们派生各种具体的业务流程，供应链业务流程集成主要是整合这三个流程。

（1）物流。物流是指供应链上企业之间的物资移动活动，它是一个供应链的基本业务活动。生产型企业的物流活动可以分为生产物流、采购物流和销售物流，并相应地形成生产流程、采购流程和销售流程；而贸易型企业只有采购流程和销售流程。在供应链中，上游企业的销售流程就意味着下游企业的采购流程，因此对物流活动进行整合的实质就是形成供应链物流系统的无缝连接。

（2）信息流。信息流整合是物流整合的保障，没有信息在供应链企业间的充分共享，就不可能实现供应链物流系统的无缝连接。通过共享信息，供应链上任何节点的企业都能及时掌握最终市场的需求信息和整个供应链的物流运作状况，有效避免需求信息在供应链由下游向上游逐级放大导致的“牛鞭效应”，从而降低需求预测的不确定性和应对市场变化的滞后性。同时，先进信息系统的运用促使一些手工操作的业务流程被改变、合并或取消，也使得相应的组织结构和人员设置发生了变动。

（3）资金流。如果说在供应链中物流整合是基础、信息流整合是保障，那么资金流整合就是前两者得以顺利实施的动力。供应链从上游的供应商到下游的用户是一个价值不断增加的价值链；而反方向从用户到供应商的是资金的流动，即对上游企业成本和利润的补偿。供应链上各节点的企业都是自主经营、独立核算的利益主体，加入供应链的目的是取得整体竞争优势，从而实现自己的经济利益。若得不到利益上的保证，供应链企业将失去持续改进的动力。因此，对资金流的整合实质是供应链间的利益分配。

三、供应链业务流程集成的程度和范围矩阵

供应链业务流程集成在范围上有三种。一是企业内部的业务流程集成：指企业内各事业部运行流程的集成；二是上下游业务流程集成：即上下游企业间运行流程的集成，如分销流程、采购流程；三是供应链业务流程集成：即供应链上跨越多个企业的业务流程集成，如研发流程（如图2所示）。

企业会在不同程度和范围上进行供应链的业务流程集成（见表1）。供应链业务流程集成需要付出较高的成本，包括沟通交流的成本及相关设备、人员的投入等，这些是企业必须考虑的，因此企业应根据其需要在供应链上进行业务流程的集成。例如，某些生产大众化商品的企业对市场的反应速度要求不高，因此对业务流程集成的要求也不高；而某些生产个性化商品的企业对市场的反应速度要求很高，就要求有较高的业务流程集成以更好地满足顾客需求。

四、供应链业务流程集成的影响因素

1、企业的产品与工艺特点

供应链的主要功能之一就是有效地传递产品，不同产品对供应链具有不同的要求。实践表明，一旦产品设计定型，那么这种产品在其生命周期内80%的成本就确定了。因为产品定型后，其生产工艺、设备、原材料及销售渠道就基本确定，相关费用便随之确定。因此，研究企业的产品和工艺特点，才能有效确定与其匹配的供应链策略和类型，而不同的供应链策略和类型对业务流程集成的影响是不同的。

（1）按生产工艺特征可以分为流程型和加工装配型。流程型生产的工艺过程是连续进行的，原材料按照固定的工艺流程连续不断地通过一系列装置设备加工处理成产品。这种生产方式要求保证连续供料和每一环节的正常运行，任何环节出现故障都会导致整个生产过程的瘫痪。化工、炼油、造纸、水泥等是流程型生产的典型。加工装配型生产的产品是由许多零部件构成的，制成的零件通过部件装配和总装配后成为产品。如果各种零部件在数量、品种和时间上不配套，都将影响最终产品的组装。机械制造、电子设备制造都属于这一生产类型。

流程型企业和加工装配型企业对供应链合作的要求都很高，而且业务流程集成的范围主要是针对上游供应商进行，物流上要无缝连接、信息上要充分共享，在业务流程各方面充分整合。各种供应链流程整合方法如JIT、VMI、CPFR等被广泛应用，特别是在加工装配型生产企业（如汽车业）得到成功实施。

（2）按产品需求特性，可以分为订货生产和备货生产。订货生产是根据用户的具体订货要求，分别在设计、制造、装配、服务等层次组织生产，以满足用户需求的特异性。因为产品是根据用户的特殊需求专门设计和生产的，产品的适用范围小、需求量小、品种变换快，对生产柔性的要求高。生产这类产品的企业只有与供应链上下游企业建立良好的合作伙伴关系、在业务流程上更好地对接，才能做到高效、高适应性和高柔性，因此要求供应链上下游企业的业务流程在较大范围内进行整合。

备货生产是指在市场需求调查、市场需求量预测的基础上有计划地进行生产，以满足市场需求的共同性。供应链业务流程集成的范围主要集中在生产企业和下游企业之间，按照一定标准设计生产的通用产品，因其适用面广、需求量大，大多采用备货生产方式；顾客要求随时供货的产品也可以采用备货生产方式，如食品、服装、家电等。为了满足顾客需求的及时性，企业要有一定的成品库存，这将产生一定的库存费用。企业要尽量降低库存费用，关键是要做好产品顾客需求量预测。为了保证成品合理存量，成品库存管理最重要的是及时补货。这就要求采用备货生产方式的企业与供应链下游企业密切合作，及时从分销商或用户处获取需求资料，提高生产预测的准确度。

2、企业在供应链上讨价还价的能力

供应链上下游企业之间为了长期的共同利益进行合作，但作为独立的经济主体，各企业仍要保证自己的经济利益，而且它们加入供应链联盟的目的是获得更多利益。供应链企业的合作实际上是通过实力的博弈达成均衡，各企业根据自身的讨价还价能力确立在供应链上的地位和影响力，从而影响供应链业务流程的集成。

（1）企业的实力。一个企业拥有较大的规模、雄厚的资金实力、良好的声誉或发展前景广阔、具有较高的市场占有率……这些都使企业在供应链上拥有较强的谈判能力。一个有实力的企业在向上或向下的供应链延伸上都会具有较强的流程整合主动权。也只有具备一定实力的企业才有动力、号召力和能力去实施一项跨组织的供应链流程整合计划。因为要开发一套适用的信息系统并在上下游企业推广、改变大家的思想和行为模式，没有足够的资金、人力、组织支持是不可能实现的。

当供应链上的企业实力相当时，谈判能力则取决于他们在供应链上博弈的结果以及相互倚重的程度。全球最大的华人眼镜零售连锁企业——宝岛眼镜正在积极策划其与上游供应商的供应链集成计划。因为眼镜属于时尚流行商品，款式的生命周期只有几个月，库存成为供应链管理的重要一环。宝岛眼镜通过改进和供应商的协作，可以减少库存、提高效率，提高双方的依赖程度；零售商可以实现更低的采购成本和更快的订单响应速度；制造商则可以得到零售商提供的及时有效的市场需求信息，安排生产和营销。宝岛眼镜是全国最大的眼镜买家，通过与消费者的密切联系和大型统一采购，其在供应链上具有较强的讨价还价能力。因此，尽管与宝岛眼镜分享在全国的产品库存、周转资料要按营业额另外付费，但供应商还是很乐意接受这样的信息平台。宝岛眼镜目前还无法将中国最大的眼镜供应商博士伦纳入供应链整合计划，因为现在宝岛眼镜每年在中国的采购量最多占博士伦年销售额的2%～3%，而博士伦是中国最深入人心的隐形眼镜供应商，其品牌对消费者影响巨大。零售商对博士伦“既恨又爱”：一方面，博士伦给零售商带来广泛客流；另一方面，博士伦给分销渠道和零售环节分享的利润很薄，还经常为了创造较好的上市业绩表现向商压货。宝岛眼镜的老总王智民说：“宝岛眼镜现在才100多家店，等开到500家时，我可以卖它（博士伦），也可以不卖它。”这说明了供应链整合实质是双方力量对比的结果。

（2）企业的特殊能力。企业在供应链上是否具有讨价还价能力，在很大程度上取决于它是否具有特殊能力。这种特殊能力可能是技术上的、渠道上的、信息上的，也可能是自然垄断或行业垄断决定的。如我国兴盛一时的VCD行业，生产厂家一度达到600多家，但都是购买元件进行组装，其中关键元件解码器全靠进口。结果我国VCD的价格一跌再跌，许多厂家抱怨亏损，而卖解码器的美国C—CUBE公司却连续多年成为VCD行业的头号赢利大户。

（3）成员企业间的供求关系。供求关系的不平衡会造成企业相对强势或弱势的谈判能力。在目前商品普遍供大于求的情况下，处于供应链下游的分销商和大型零售商的讨价还价能力有走强趋势。当然也有例外，广州本田自投产以来一直供不应求，分销商拿到车就相当于拿到了利润，广州本田对其销售业务流程整合就会得到分销商较好的配合。

【参考文献】

[1] 袁建文：企业国际化与供应链管理[J].商业研究，2002（8）.

[2] Ann Lindsay，Denise Downs，Ken Lunn：Business processes——attempts to find a definition[J].Information And Software Technology，（2003）45.

[3] 韩明星、凌鸿：面向供应链管理的业务流程重组[J].物流技术，2003（9）.

供应链系统篇7

供应链系统是从材料供应商到终端用户的整条供应链上的所有企业的关键业务流程和关系的一种集成，包括向最终客户提供商品、服务和信息的所有过程。供应链中的各个企业都是按照一定的关系联系到一起的，每一个企业在这个系统中都发挥着重要的且不可替代的作用，因此供应链系统是一个密不可分的整体。供应链系统也具备如下特征：①整体功能。位于供应链节点上的任何企业，无论其担负何种重要职能，都只能发挥出自身的功能，无法实现供应链的整体功能，供应链的整体功能是由所有的企业密切合作，发挥出自己所具备的功能后，进行集成之后获得的结果。整体功能是供应链系统最突出的一项竞争能力，它能将所有企业的能力进行集成，然后发挥出最大的作用，比起企业自己单兵作战，这种集成后的效果无疑放大了很多倍。②目的性强。供应链系统的目的就是降低企业的生产经营成本，但是又不影响产品质量，甚至是以提高产品质量，提升服务速度作为重要目标，最终为客户提供满意的产品和服务，增强企业的市场竞争力。③企业关系密切。在供应链中，各个企业主体是依靠紧密的供需关系联系到一起的，这就决定了各个企业主体之间必须开展紧密的合作，在共同的利益和目标追求下，这种密切合作的关系会越来越紧密，在供应链系统中，每个企业都能将自身的优势最大化。④适应性好。当前市场竞争非常激烈，企业需要不断适应变化的市场，终端用户对产品的服务要求越来越严格，尤其是产品和服务的时效性上，因此，企业需要及时捕捉并抓住这种市场上的变化，不断提高自身适应市场变化的能力。

2供应链企业物流管理的不足

当前，我国企业的物流管理水平较发达国家相比存在明显的不足，这种不足不仅体现在管理水平上，也体现在管理技术上，很多先进的物流管理理念在发达国家已经得到了推广使用，但是在我国依然处于摸索阶段，可以说，我国企业的物流管理还有很大的成长空间，这可能需要企业管理者十几年甚至几十年的努力。

2.1传统物流理念的影响

当前，我国企业的物流模式仍然广泛采用传统的运作方式，企业物流管理水平仍然比较落后。仓储运输一体化，产供销一条龙仍然是我国企业主要采用的物流模式，采购、仓储和配送基本上依靠企业自身完成，不仅浪费了人力财力，而且效率也比较低下。这种模式在很大程度上影响了社会化的专业分工，也影响了企业供应链物流管理的效率。没有体现出物流的重要性，这样必然导致企业物流水平不高，进而影响到顾客的满意度。

2.2优秀物流人才缺乏

经济全球化的背景下，人才对于企业的发展越来越重要，物流在企业全球化的发展中占据着非常重要的地位，因此，优秀的物流人才对于企业的发展同样重要。优秀的物流人才应该是复合型人才，不仅需要深入了解电子商务和进出口贸易的相关知识，而且还需要精通几门外语。但是，当前我国的物流教育体系还不健全，物流人才的培养也没有跟上时展的步伐，这也在很大程度上影响了我国企业物流管理水平的提高。

3加强供应链企业物流管理的方法

3.1重视物流管理

当前，我国企业应该加强对企业物流管理的重视程度，从企业发展的战略层面上去认识供应链物流管理，把做好供应链的物流管理当成企业的战略来抓。供应链的物流管理模式是提升企业物流管理水平的最有效手段，需要企业投入较多的财力物力进行探索，并且在未来较长的时间段里认真设计和规划。企业要做好企业供应链的竞争。因此，对于企业管理者来说，当下最重要的是给予供应链物流管理足够的重视，和其他企业寻求积极的合作，形成物流战略联盟，避免在激烈的市场竞争中被淘汰。企业形成物流战略联盟后，相比于一般的企业，其在组织上和市场上都具有更强的竞争力，能够充分发挥供应链物流管理的优势，从而在市场竞争中掌握主动性。

3.2更新物流管理理念

当代的物流服务以客户的需求作为核心理念，而传统物流服务的理念明显落后于时展的需求，需要吸收新的理念和内容，满足客户对产品和服务的要求。具体来说，可以从以下两个方面开展工作：①创新物流的内容。向增值物流服务进行转变。②拓展服务功能。创新物流管理服务内容，一切以满足客户的实际需要为服务的宗旨。

4结语

供应链系统篇8

一、供应链含义与特点分析

(一)供应链含义分析

供应链其实是一种供需网络，各种产品在生产与流通过程中所形成的相互间供需网络，这个网络涉及到了生产商、批发商以及消费者等等，这样来看也可以认为这是一个网络式的物流体系。各个企业是这个体系中的一个节点，而节点之间又是相互需求与供应的关系，供应链不仅实现了连接供应商与用户的纽带作用，也使得商品在生产、流通过程中增值[1]。

(二)供应链特征分析

多个企业采用节点方式组成节，因此也就出现了模式与类型多样的企业，供应链结构也就比较复杂，这是供应链的复杂性。第二个特点是系统性，供应链实际上就是一个网状供需系统，系统中的各个要素互相联系彼此相依。系统有共同的任务与目标，各个要素以竞争或者是合作形式完成这个目标，改变了传统的采购、制造等活动分离的模式。供应链系统中的企业不仅是一个独立的主体，也是其他供应链的构成部分，企业在运行时是动态变化与相互交叉的，根据实际情况适时地改变自己的运行机制，更好地迎接挑战与解决问题。

二、供应链系统中的企业物流管理不足之处

(一)企业物流管理观念陈旧

虽然我国物流管理取得较大发展，但是仍旧存在一些问题与不足，首先来分析其观念问题。我国多数企业采用的仍旧是传统产品供应销售方式，只是单纯地在企业内部实施物流管理，企业物流管理的职能也就不能充分地发挥出来，不利于企业进行系统合理分工，供应链下的企业物流管理也就不能真正体现其价值与作用。我国人民的消费水平与生活水平日益提高，对物流的要求也进一步提高，因此应该积极改变陈旧落后的管理思想与理念，提升企业物流服务效果。

(二)企业物流设施设备落后

我国大部分企业的物流设备都是比较落后的，没有将信息化技术充分地运用到其中，物流管理的服务效率也不能提高，物流设备较为落后陈旧已经不能满足企业物流发展的需要。与物流设备陈旧落后相对应的就是物流管理规范缺少，企业在物品储运过程中不能实现整体管理与运转，物流管理自动化水平偏低[2]。

(三)企业物流管理人才缺少

经济发展日益全球化，我国与外国之间的交流日益增多，交流业务范围也在不断深入与广泛，现在物流企业需要的不仅是具有很强素质的人才，更加需要具备很强外语能力的人才。但是我国现在的物流管理人才培养体系是比较落后的，无法培养出真正满足企业物流管理体系要求的人才，极大地制约了我国企业物流管理的发展与进步。

三、改进供应链系统中企业物流管理水平的方法

(一)改变陈旧落后的物流管理理念

企业物流管理要想真正地实现大发展大进步，就要在思想上认识到它的重要性，然后从企业发展的实际情况出发，结合企业物流管理系统特点，计划制定出合适的供应链系统物流管理方案。改进改善企业供应链物流管理水平，还要在思想观念上改变，现代性的企业应该逐渐地改变企业经营方式，树立以客户需求为中心的思想理念，重点关注物流服务内容创新、拓展服务类型等的服务理念。物流服务不能够仅仅停留在实物服务方面，还应该给客户提供特色信息服务，积极主动地与客户形成战略合作关系，形成自己一套专业与特色的服务方式与理念，取得独特的竞争优势。

(二)积极使用信息技术开展企业物流管理

现在发展得比较成熟的信息网络技术也可以应用到企业中去，实现信息、资金等方面的信息化管理，提高物流工作效率，企业在开展信息流服务工作时，应该以实物物流为基础，从而做到物流服务体系的完善，除此之外，物流企业还要与客户结成战略联盟伙伴关系，拓宽物流服务渠道。电子商务随着信息技术的快速发展，也日益成熟并且在现代企业物流管理上充当着重要角色，这种电子贸易方式充分地将电子商务与供应链管理结合在一起，以顾客需求作为导向，紧密地将供应链系统中的节点联系起来，有效地提升了供应链系统的运行效率，又吸引了新客户加入，拓展了物流服务新项目[3]。除此之外，我国还要借助使用西方先进国家的先进信息技术力量，更换物流服务设施设备，缩小与西方国家的差距。

(三)培养企业物流管理人才

物流企业的发展离不开人才支持，物流企业要想实现创新管理等最终依靠的还是专业物流管理人士，这些人才成为了物流企业进行供应链管理的关键。为了更好地为企业培养多种物流管理人才，一些高职院校必须制定一整套完善的符合企业物流发展的人才培养计划，建立科学合理的人才选拔制度，积极履行优胜略汰人才选拔原则，给表现优秀人才提供好的工作机会。人才培养的另一种方式就是鼓励其积极进行进修，努力学习外国先进的物流管理方面知识与技术经验，根据我国物流管理发展的实际情况，培养一些有管理才能与创新能力的物流管理人才。

四、结语

供应链系统篇9

决策支持系统（DSS）的概念最早是在20世纪70年代初由Scott?Morton和Keen提出来的。DSS是信息系统（IS）经由电子数据处理（EDP）和管理信息系统（MS）综合形成的一种新的形式。DSS被用来支持半结构化和非结构化决策，允许决策者直接干预，并能接受决策者的直观判断和经验的动态交互式计算机系统。一般来说，DSS由数据子系统、模型子系统和对话子系统等组成。模型单元的存在是DSS区别于以往其他信息系统的一个重要标志。

二、供应链优化是决策支持系统的重要模型

在以顾客为中心的供应链管理中，每个成员在决策时都在利用来自直接下游企业的信息进行预测并向上游企业订货，每个企业都面临着前趋和后继间的订货问题。然而当下游需求发生变化时，由于供应链的固有属性会产生信息曲解，而且曲解的信号会沿着供应链自下而上（顾客分销商制造商供应商）逐级放大，这种现象被称为供应链中的牛鞭效应（Bull-whip Effect）。牛鞭效应会造成低质量的客户服务、低效运输、货物短缺或积压，以及错误的需求预测等现象。因此，如何优化供应链，提高整个供应链的质量和效率成为决策支持系统要解决的重要问题。

三、柔性供应链优化模型

这里研究由供应商、工厂、分销中心和顾客组成的供应链，建立包括足够柔性的供应链总成本模型，目标是确定不同柔性下供应链的最优成本，以及供应链结构和生产批量。

首先，考虑供应链总成本模型，即：

(1)

式（1）中，i为产品类型 （i=1，…I）；v为供应商（v =1，…V）；j为工厂（j=1，…J）；k为分销中心（k=1，…K）；m为顾客区（m=1，…M）；r为原材料类型（r=1，…R）；arvj为从供应商v到工厂j运输原材料r的单位成本；λrv为供应商v生产原材料r的单位成本；f2j为工厂j的固定成本；f3k为分销中心 k的固定成本；U2ij为工厂j生产产品i的单位成本；сijk为从工厂j 到分销中心k 运输产品i的单位成本；dikm为从分销中心k到顾客区m运输产品i的单位成本；U3ik为分销中心k产品i的单位分销成本;Dim为顾客区m对产品i的平均需求;Cijk为从工厂j运输产品i到分销中心k的数量；Arvj为从供应商v运输原材料r到工厂j的数量；Xij为工厂j生产产品i的数量；q2j为工厂设置，取值为1或0；q3k为分销中心设置，取值1或0；ykm为分销中心k对顾客区m的服务，取值1或0。

总成本包括四部分，一是从供应商到工厂的原材料采购成本和运输成本；二是工厂生产的固定成本和变动成本；三是分销中心搬运和库存产品的变动成本和从工厂到分销中心的运输成本；四是从分销中心到顾客区的运输成本。

其次，考虑供应链的柔性。供应链柔性在这里主要考虑为生产能力柔性和分销能力柔性，其中工厂的生产柔性用生产能力和生产能力利用之差描述，分销柔性用现实的分销量和顾客需求之差描述。供应链柔性模型为：

(2)

式（2）中，δ2ij为工厂单位产品i相当的标准产量];δ3ik为分销中心k 单位产品i相当的标准产量；Φj为每个工厂的标准产品生产能力;βk为分销中心k的最大分销量;w2，w3为能力利用的权重，取值范围为[01]。

约束条件如下：

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

(9)

（10)

(11)

(12)

(13)

式（3） 是原材料供应限制，其中Ψrv 为供应商v 生产原材料r的能力 。式（4）是原材料运输限制，其中τri 为单位产品i对每种原材料r的利用率。式（5）是生产约束。式（6）是工厂的生产数量控制，其中ξij和ζij分别为工厂j产品i的最小和最大生产规模。式（7）保证分销中心的分销数量在最大分销规模与最小分销规模之间，其中αk 和βk分别为分销中心k的最小和最大分销量。式（8）保证每个顾客区都分布有惟一一个分销中心。式（9）保证从工厂运输的产品数量与工厂的生产数量相等。式（10）保证所有的需求都得到满足。式（11）保证每个顾客区的需求得到满足。

在实际中，常常把供应链柔性作为约束条件来处理，即决策者在[01]范围选择适当的柔性期望值ε，然后令

W≥ε (14)

供应链系统篇10

1.在现代经济快速发展的时代下，每个部门都积极地将自己的部门进行改造，从而使得自身能够适合不断发展的经济环境。在现阶段，大部分企业都有自身的供应链系统，并在自身的供应链系统基础上发展，产生各种衍生功能，从而实现供应链系统的设计意义。在我国，已产生一些专业的物流管理公司，专门从事物流管理这一行业，要在这一行业有所发展，就必须事先建设好供应链系统，因为供应链系统的建设不仅仅只是对企业和客户的联系产生强大的作用，而且对在供应链系统基础下的各种衍生功能有重要的影响，为了保证企业成本的最小化和收入利润的最大化，以及客户满意度的最大化，建设好物流管理的任务已经迫在眉睫。

2.随着时代的发展，各国的经济联系日益密切，尤其是在经济发达的地区，他们更加注重新技术的发展，在供应链系统下的物流管理则是促进经济发展的重要因素。供应链系统作为一个有目的性的功能，是拥有着复杂的操作性的，不同的链条之间拥有着各自的特征，参与者共同受益的共赢模式也是在当下时展备受推崇的获利模式，因此，随着物流管理因素的逐渐发展壮大，各国也更加注重起在供应链系统下的物流管理功能了。这也就使得供应链系统变得更加的引人注目，使得物流管理更加得被重视。但是，随着供应链系统的物流管理的不断发展，各国对其的利用不断加大，从而一些随带的问题便被渐渐的暴露出来了。随着经济全球化的不断发展，我国的客户所产生的物质要求不仅仅只是仅限于我国的物质条件，人们更加注重国际物流的发展状态，虽然有部分企业紧紧跟随时代潮流发展的脚步，但是，仍然有一些“古板”的企业，他们沉睡在以往的发展状态中，不知道改变与更新，于是便渐渐落后于世界的脚步，这对其企业的发展是十分不利的，发展的暂时落后会导致经济效益的降低，发展的长期滞后便会导致其经济环境的破坏，甚至是最后被迫退出商业的发展市场，这是人们最不想看见的结果。

3.传统的管理理念根深蒂固，大量的资源便会被白白浪费在不值得运作的生产方面，从而严重影响企业的经济效益。客户多样化的要求无法被满足，便会产生负面的经济效益，全球化的趋势已经无法阻挡，而长期滞留在原来的基础上，不懂得更新与改进，不懂得接纳新思想，不敢去接触新事物，于是便与时代隔了一道鸿沟，企业的上下游无法连接，企业与客户之间的交流不充分，客户的售后反馈无法及时传达等等，这些可能会出现在供应链系统下物流管理中的各种问题便会显现出来，最终使得企业的发展存在很大的风险。其次，先进的技术和优秀的人才也是企业发展的必备因素，很多企业仅仅只是注重供应链系统的完善以及物流管理的条例措施的改善，而忽略了最基本的改进措施，忽视了人才的培养，从而导致了企业的发展从根本上落后于其他竞争对象，无法满足企业现代化的物流管理需要，便会制约物流企业的持续发展，人才技术的单一也使得企业无法拥有自身的工作优势，与世界的脱轨，与其他国家的差距，与其他企业的竞争处于劣势等等，这一系列因素都致使企业不能认识到自身所处的地位以及自身发展状态的劣势。

二、促进供应链系统下的物流管理改进的措施

1.培养创新型人才，紧随时展的脚步。由于地区发展的滞后性，某些地区接受新事物的时间总是会落后于其他比较发达的地区，这就会导致一些比较先进的信息技术无法被引进，或是引进的成本费用过高而无法负担，没有完备的硬件设施是导致供应链系统的物流管理无法正常运行的重要原因，其次，即使拥有了完善的基础设施，但却没有适应技术发展的高科技人才，这也是会从根本上导致经济产生不好的效益，因此，需要培养创新型人才，加大对专业技术人才的培养和教育。现阶段，物流人才的培养和教育应该被作为一个物流管理功能作用发挥的重要因素，企业如果想要在物流管理技术方面有所发展，想要在这一专业领域拥有自己独特的技术，就要多多培育创新型人才，积极创造出其他企业所没有的专业技术，形成自己的竞争优势，这样才能够在激烈的竞争中脱颖而出，并且立于不败之地，随时关注发达地区的技术发展程度，积极引进别的地区的先进的科学技术，引进先进的教育理念，让工作职员都自主的接受这些先进的知识、思想，并且建立积极的工作机制，让工作职员们能够自己努力地去探索新世界的领域，积极的奖励机制也是促进职员们更加努力工作的动力。培养物流管理应用的人才，这也要求企业需要随时关注世界上这一领域的发展动态，知己知彼，方能百战不殆，紧紧跟随时展的步伐，这样才能保证不落后于潮流。

2.创新物流管理功能，促进技术改革。在物流管理发展的道路上，企业经历了从比较落后的技术发展至先进的技术，然而有些企业随时更新自己的管理系统，有的企业却仅仅满足于现状，而不懂得去更新技术。随着时代的发展，各种高新技术持续发展起来，如何用智慧的眼光去辨别事物的好坏也是一件非常重要的事情。现阶段基于供应链系统的物流管理发展是处于上升的状态，环境适应性较强的物流管理系统被不断地更新和创新，要想在企业发展之中立于不败之地，就必须创新企业的物流管理功能，加大对技术创新的资金投入，不能停留在传统的管理方式上。随着人们物质生活的提高，人们对于物流的要求也越来越高，满足客户的要求就必须要促进技术改革，将陈旧落后的设备淘汰掉，引进新型高端设备，加入信息技术功能，因为信息技术在现阶段企业发展的道路上占据着重要的地位，加大信息化程度的建设，增加工作效率，努力满足现代物流发展的需要。

3.加大对于供应链系统下的物流管理的研究，促进企业发展质的飞跃。虽然供应链系统下的物流管理已经被一些学者拿出来研究，但是仍然存在不接受新技术的现象，基础设备的落后便使物流管理的研究受到更大的阻碍，因此，加大对于供应链系统下的物流管理研究，提高企业的工作效率，努力降低企业的工作成本，引入现代信息技术，供应链系统是促进物流管理功能发挥的基础，因此，首先要了解供应链系统的内部结构，以及它的功能和技术应用，将供应链系统的每一个节点联系起来，加强各自的工作效率，加强各部分的相互联系，降低工作的风险，做好供应链系统工作的基础。然后，将研究延伸到物流管理，促进技术创新，响应客户的要求，提升供应链系统物流管理的水平，制定一个长远的目标，并且加以规划，建立员工奖励制度，促进企业工作效率的提高。创新物流服务的理念，以客户为中心，加强对客户反馈的反映，建设一个完善的物流管理系统，争取为促进企业发展的质的飞跃打下坚实的基础。

三、结语