项目成本管理十篇

项目成本管理篇1

关键词:工程项目 ， 成本 ， 控制

Abstract: the project cost management is guaranteed to meet the quality, time limit of contract, under the premise of the implementation of the project have happened in the process of the costs incurred by plan, organize, control and coordination activities for achieving the management goal, and as far as possible to reduce the cost of a scientific management activity, it mainly through technology, operation and management of the purpose of profit.

Keywords: engineering project, cost, and control

中图分类号：F406.72 文献标识码： A 文章编号：

成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目施工准备、现场施工、到交工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就巫奉A16项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。

1搞好成本预测、确定成本控制目标

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。巫奉项目从工、料、费用预测以下几个方面：

①首先分析工程项目采用的人工费单价，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费。我项目进场就针对人工费根据岗位设置及工期等各方面全面考虑进行了分析如下：

②材料费应准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新考虑材料运输方式，供应地点等，我项目材料主要来自于湖北，运输方式均采用水运，这就会加大材料费的成本，所以针对材料费就要分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。

③机械使用费：要测算实际将要发生的机械费。计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

2 寻找有效途径，实现成本控制目标

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从技术、经济、合同管理、变更管理等几个方面采取措施控制。

2.1 采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，及时制定施工生产计划和及时上报各项工程报表，做到报表数字准确及时；优化施工配合比,在保证质量的同时尽可能降低施工成本；关注工程细节，不放过施工图纸中任何可降低成本的关于施工方法和用料选择的细节。把精细化管理真正应用到工程中。

对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

2.2采取经济措施控制工程成本

采取经济措施管制工程成本包括：

2.2.1人工费控制

人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。我项目在人事安排上最大限度的精简后勤人员，各岗位安排具备必要素质的人员，做到各职其责，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。

2.2.2材料费的控制

材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，巫奉A16项目就充分的在材料费方面加强了控制。主要是由机材部门在采购中加以控制。按《物资采购管理办法》和《物资招标采购管理办法》以及《三个公开招标》的规定进行物资采购及签订供货合同或供货协议，同时货比多家，对大宗材料进行了三公开统一招标，降低采购成本。充分的利用网络资源，每天定时上网查看钢材市场信息。以便更好的调配资源。每次材料计划必须由工段长、项目副经理、经理审批后材料部方可采购。按照规定做好限额领料等工作，控制外包队伍的调拨材料数量，保证其合理性，同时及时考核调拨材料的量差和价差。大大降低材料成本。

2.2.3机械费的控制

尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

3加强质量管理，控制返工率

在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

4加强合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。就我项目而言，项目开工就严格执行了局公司《工程标后预算管公开、透明。队伍进场前经多方调查（电话调查、现场考察），调查该队伍的资质、信誉、施工技术及综合能力，对每个清单单价进行多家比对 ，最终确定合格队伍。其中，湖南国合承建的桃树垭隧道进口（隧道设计图纸工程量的50%）和重庆川东城建承建的路基一工区均为本项目过程中的合作公司，后经公司领导同意进行分包，湖南国合分包单价为中标单价的97%，重庆川东城建为中标单价的93%。其余工区项目的分包单价根据项目现场材料单价及市场情况进行分包工程分项单价分析，上报公司经营管理科审批，按经营科审核批准单价执行。在分包合同中，实行了履约保证金和机械设备抵押方式，如隧道出口队伍合同中提供了100万现金保证金，并根据合同执行情况和机械设备抵押情况退还40万现金保证金。同时在分包队伍合同中，将业主规避的风险转移的分包队伍上，如临时电力问题、便道问题等。同时与分报队伍实行了与业主相似的优质工程奖励基金。

5结束语

项目成本管理篇2

关键词：成本管理；动态管理

建筑施工企业的成本管理，主要是工程项目的成本管理，项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本包括人工费、机械费、材料费和其他直接费用；间接成本包括管理^员工资、办公费、财产保险费、临时设施费等。项目成本管理是对工程项目建设中所发生的各项成本，有组织地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。

1　工程项目成本管理存在的主要问题

1.1　成本管理意识不强

在目前项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，也弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，或者因没有较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

1.2　人员素质不高，责任心不强

目前，我国企业改革的经验表明，企业发展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。另外对于项目，特别是小型项目，人们都有一种临时观念，即挣一笔钱走人的思想，组织结构不稳定，只要干了活按月领到工资就行，公司好坏、项目成败与个人关系不大，所以干活敷衍了事，得过且过的现象比较普遍，质量低下。虽然项目也有责任制，但没有目标成本分解，责、权、利落实不到人，则滋长了员工的(包括项目管理人员)消极情绪，加上现场人员流动频繁，工作不连续，责任心也难以到位。项目盈利了，人人有份，但没有奖励，项目亏本了，人人有责，但没有处罚，还可以前后推诿，这正好成为一些不负责任者的借口。

1.3　材料管理不严。浪费现象严重

材料费在工程成本中约占60％，是成本能否有效控制的关键。因此，在测算过程中必须慎重合理，考虑到影响成本的多种因素，不仅要保证国家、企业的利益，而且要充分挖掘项目潜力，调动全员的积极性，积极运用新技术，促进增收节支，提高项目的经济效益。建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节。应采用量化的方法，将目标责任成本进一步分解到施工管理的各个环节，即具体落实到人工费、材料费、机械费、其他直接费和分项负责人身上，最终确保责任成本目标的顺利实现。只有正确合理地界定项目的责任成本范围，并保证分解目标的落实，才能在科学管理的基础上实现项目成本管理的有效化，材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度。从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。

1.4　成本核算流于形式，指导意义不大

一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中没将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此，对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此。管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

2　项目成本控制措施

2.1　必须强化施工项目成本观念

建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强项目成本管理教育，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目成本管理中得到贯彻和实施。

2.2　建立项目施工成本责任制

项目的成本管理是通过项目经理部全体人员来完成的。为有效控制成本，项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精。而且工作期限上要合理安排；另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时，根据公司对项目经理部的奖惩办法，制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。

2.3　抓好项目成本管理的基础工作

成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础。更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。为下步项目管理人员制定项目成本控制计划奠定了合理的基础。

2.4　抓好项目成本计划

施工项目成本计划是由项目经理组织施工管理人员制定出的计划，它即是对项目施工成本的预测，同时也是项目成本管理的目标，项目成本计划编制优化的过程，也是项目管理人员寻求降低施工项目计划成本的过程，在制定第一次成本计划时，项目管理人员依据初步拟定的施工方案按分部分项落实成本，项目人员根据项目成本的总汇，将工程施工措施性消耗成本分离，把工程施工措施性消耗作为项目成本控制的重点，组织项目技术人员和管理人员对工程施工方案进行优化改良，把施工措施性消耗降到最低水平，在落实了项目成本计划后项目管理人员对成本管理目标进行层层分解，使每个参与此项目施工的工作人员都有一个明确的成本目标，这样项目成本的计划对于生产过程中耗费控制才能起到其应有的作用。同时项目成本计划为项目管理层考核施工人员的劳动生产率，成本费用的其他支出提供了重要依据。为以后对项目的实际成本分析核算提供了参考。

2.5　做好项目实施中成本控制

项目经理部要对项目成本实行全过程的控制，进行成本的动态管理，对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。做好成本控制中基础性工作，制定施工项目成本计划，只是成本管理的前奏，成本管理的具体实施，还是在施工过程中。

2.6　做好施工项目成本分析考核

施工项目成本分析是根据成本计划对施工过程中实际消耗进行技术经济指标对比，检查计划的完成情况。分析差异产生的原因，进一步改进施工方法管理手段。

由于工程项目千变万化，很少雷同。因此成本分析应以分部分项目工程为分析的基本单位，对于工程项目影响成本的可变程度，作出影响程度大小的分析。这样，在工程项目未开始时，可以根据现场调查的情况确定影响因素的种类与程度。在此基础上，分析历史数据找出其成本的变动程度，可以比较准确地估计出工程成本。不但使成本计划编制有了很好的依据，对于工程招投标工作也提供了准确的基础数据。

在工程施工中。项目管理人员还要按月或按进度进行工程成本分析，便于及时发现和纠正偏差。同时，按进度进行分析工作为工程的工期成本摊销可以按实际进度确认工程总成本费用的耗用程度，对项目的总成本目标有比较明确的估计，并且随着进度的开展，一步步地接近实际总成本。

在工程项目成本分析时，项目管理人员首先在确定劳务费基础上，与实际中发生的奖励与惩罚费用相结合，再与计划人工费用相比较。把人工费按分部分项工程划分后进行对比，从而确定了人工费对比分析差异。在材料使用中主要考察周转材料和主要材料的费用。分析费用变动的原因，从而对项目管理工作做出分析与评价。

成本分析的另一个重点是对采用新工艺先进施工方法的评价，通过成本分析，对项目管理人员计算出降低的成本，并通过这一手段找出可以持续操作的固定流程，将新工艺优化后固定为生产工艺流程，在优化新工艺成本后，找出稳定的工艺成本耗费，以充实基础资料。

项目成本管理篇3

1、项目成本管理的对象具有单一性。施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是单个工程项目，虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而宜。

2、项目成本管理的工作具有一次性特点。一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。

3、项目成本管理系统具有综合性。项目成本管理包括预测、计划、控制、核算、分析和考核六大环节，另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。

4、项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，管理费用、财务费用等不在此范围内。另外，成本范围受到工程价款、施工场所以及管理阶段的约束，因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。

二、建立、完善项目成本管理组织机构

1、建立施工项目部，实行项目经理负责制。项目成本管理贯穿工程项目管理的始末，必须要有组织保证。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

2、选好项目经理，配备好项目班子。选准一个有道德素质、会经营管理、懂生产技术的项目经理，是搞好项目成本管理的可靠保证。同时，作为项目经理副手的其他项目人员，既要有专业知识、各负其责，还要具备其他相关专业知识，具有团结协作、敬业精神。明确项目的管理组织有利于对项目成本的职能分工，保证对项目成本的控制。

3、完善企业内部的配套改革。施工企业必须正确处理好企业、项目和劳务这三个层次之间的关系，形成公司是利润中心，项目是成本中心的企业管理体制。同时，建立和完善企业内部的配套改革，完善内部劳务市场，周转材料及机械设备租赁市场，内部资金市场等生产要素，通过改变企业的资源配置方式，理顺企业内部关系，有利于加强成本管理，使工程项目成本管理达到规范化、程序化、科学化。

4、建立和完善项目成本核算的管理体制。施工企业应建立健全完善的成本核算、监督、稽核等机构，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

三、强化项目成本管理的措施

（一）成本预测和成本计划

1、制定落实责任成本，搞好施工前的成本预测。工程签约后，首先应开展编制施工预算、成本计划、再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总成本。然后根据实际情况正确合理地界定项目部的责任成本范围，把可控制成本作为项目班子的项目承包基数。项目承包基数的测算是项目成本管理的首要环节，在测算过程中必须慎重合理，考虑影响成本的多种因素，例如工程价款、工程本身的特点、项目班子的管理水平与管理能力，以及主要材料的市场情况和工程合同的有关条款等。公司与项目部在项目承包合同中，应对项目承包基数、质量、工期、安全、文明施工、奖惩等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和企业总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成，在科学管理的基础上实现成本管理的有效化。

2、项目部对成本指标进行合理分解。项目部签订承包合同后，可根据目标成本计划，按照工程项目部、工种及成本内容，对目标成本进行指标分解，将目标成本分解到人，确保目标成本的归口管理。

（二）成本控制

施工项目成本控制是企业成本管理的基础和核心，笔者认为，施工企业成本控制应从以下几方面着手：

1、组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

2、技术措施。制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在；在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

3、经济措施。项目成本具体控制环节包括工程材料控制、机械费用控制、人工费控制、间接费及其它直接费控制。首先，应建立健全材料采购、验收、保管、出库、定期盘存制度，既要确保工程材料质量、又要尽量降低采购成本；其次要加强机械管理，提高机械的使用效率；第三，要合理安排职工和民工的工作，发挥各岗位人员的积极性，同时，应加强劳动工资管理，对职工应按工作态度、工作质量、贡献大小分配工资。与民工结算应严格审查，按施工进度和分包合同及时结算并及时入账；最后，要注意精简管理机构，合理确定管理层次，节约施工管理费。项目成本控制要抓住以施工预算为基础的计划成本，使之贯彻执行，不断地将项目预算成本与实际成本进行比较分析，并控制在预算成本之内。

（三）成本核算

施工企业应强化以项目为对象的的成本核算，规范项目成本核算办法。

1、必须切实做好各项基础工作。加强定额管理，严格物资计量、验收、收发、领退制度，建立健全原始记录，制定和修订内部计划价格，正确确定成本核算制度等。

2、设置成本综合台账和有关费用台账。公司应以单个工程项目为核算单位设置成本账，对于会计核算的全部资料应认真核对，妥善保管，避免出现漏审现象，以确保成本核算和成本分析工作的顺利进行。

3、严格遵守项目成本开支范围。要划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限，划清公司工程成本与项目部工程成本的界限，以便合理、准确地考核项目部成本执行情况。

（四）成本分析

在工程项目施工前、施工过程中以及施工结束后，应组织财务部门、项目管理人员召开成本分析会，将目标成本与实际成本相比较，分析成本升降的原因，并研究控制的有效措施。成本分析不仅有助于过程控制，也可为未来施工中成本的有效控制提供借鉴。

（五）成本考核

成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法。我们可以通过财务上的成本核算及项目承包合同指标来进行考核并制定项目兑现原则：

1、项目经济效益考核指标

项目成本效益=项目成本承包总额－项目成本实际支出总额

应分配效益工资=项目实现效益÷项目人数×项目人员系数

2、项目承包兑现原则

项目承包兑现是指公司依据项目承包合同及承包指标的完成情况对项目承包集体实施的奖罚。项目部在承包期间除了正常的工资、劳保和福利外，不能自行发放奖金或以其他名义变相提高个人收入。若还有内债、外债的，暂不能进行承包兑现，若有尚未收回债权和尚未处理的存货，兑现时应从效益总额中先扣除债权和存货价值。承包兑现以后收回的债权及存货价值，视同项目实现的效益另按承包合同兑现。

项目成本管理篇4

关键词：建筑企业；项目成本；管理

加强工程成本管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径，是企业经营管理中的重要手段。

1国有施工企业成本管理的现状

1.1成本管理内容片面

（1）目前，许多国有施工企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念,仅仅注意施工过程的成本管理,而忽视经营全过程的成本管理。认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本而忽视了投标报价、供应过程和经营管理成本的管理。

（2）只注意成本水平本身的高低,忽视成本效益水平的高低。许多企业由于受“成本管理就是降低成本”的传统成本管理观的影响,仍然把成本的升降作为评价成本管理水平高低的唯一标准,片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支,忽视整体成本效益水平的高低，影响了企业的信誉,为获取长期效益设置了障碍,又直接增加了企业的损失,有悖于降低成本的初衷。

（3）只注重节约,忽视工程索赔的管理。“开源”与“节流”相结合是现代成本管理应遵循的一项重要原则。但国有施工企业在成本管理中普遍存在着重“节约”、轻“开源”的倾向,特别是对作为“开源”重要内容之一的工程索赔管理重视不够。

1.2缺乏成本竞争意识,市场应变能力差

近年来随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地，有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时忽视最基本的市场调查、缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加给企业造成严重的经济损失。

1.3成本管理方法和手段落后，成本管理作用弱化

由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值、扩大投资、谋求业主多计价来实现成本盈利，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。

2项目成本管理中存在的问题

2.1成本意识不强，干活不算账

因长期受计划经济管理体制的影响，企业虽然实行了施工项目管理，但对成本管理的深度和广度的认识程度差距较大。例如，项目管理层和作业层对成本管理的意识不强，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有时由于管理层各职能部门的脱节，有预算没有核算，干了额外活没有变更，没有记录；有变更没有预算；虽有项目经济分析，但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超，哪个分部工程的节超。从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、经营、预算等部门工作脱节，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，却没有采取有效的防范措施，干完了活甚至多干了活，却因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

2.2人员素质不高，责任心不强

目前，我国企业改革的经验表明，企业发展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。对于项目，特别是小型项目，人们都有一种临时观念，组织结构不稳定，所以干活敷衍了事，工作质量低下、得过且过的现象比较普遍。虽然项目也有责任制，但没有将目标成本分解，责、权、利落实不到人，则滋长了员工的消极情绪，加上现场人员流动频繁，工作不连续，责任心也难以到位。项目盈利了，人人有份，项目亏本了，人人有责，但没有处罚，还可以前后推诿，这正好成为一些不负责任者的借口。有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力却有限，文化水平及专业理论知识水平不高；一部分具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才成为了建筑企业的急需人才。3加强项目成本控制管理的措施

(1)加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。

（2）加强施工成本核算监督力度，以人为本,全员参与，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。

各工程项目部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，充分发挥他们的主观能动性，提高他们的工作责任感。

（3）抓好成本预测、预控，认真履行经济合同，优化施工组织设计方案，对工程成本进行前馈控制。

项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部应同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司责、权、利分明，双方按照合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

（4）选择、使用好劳务、分包和承包方，激励、用活企业操作层。随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理。劳务分包实行招投标制度，公司成立招标小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请三家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。另外加强劳务资金的集中管理也很重要，项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如临工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。

（5）加强现场材料管理，监督材料采购过程，严控材料耗用环节。资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。材料的管理重在采购环节和耗用环节，针对施工材料采购品种较多,价格不宜控制的问题,公司可以组织财务、材料人员,充分利用现代的网络技术建立一个近两年公司材料采购对比分析数据库,并随时添加最新数据,各项目部可以直接在网络中直接查询所需有关信息,比如采购价格、采购渠道、生产厂家等信息。这样采购人员可以很容易找到合格的供货商,采购监督人员也可以很方便地找到监督依据。在材料领用环节的控制过程中，应坚持定额领料原则，在项目开工以前，根据设计图纸计算工程量，按照施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。在施工生产中，对生产班组的任务安排，必须坚持签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许无根据地更改施工预算，也不允许不按定额而胡乱估工。在现场发生估点工后，根据企业的各自特点，联系相关业务部门如计划、劳资、施工等部门共同进行零工的测定工作。为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际发生的人工、消耗材料如实做好记录，相关业务部门应对施工任务单和限额领料单的实际执行情况进行认真的检查和验收。

项目成本管理篇5

一、从当前施工企业实际出发，充分认清项目成本管理存在的问题

(一)市场竞争激烈，盈利空间狭小，项目成本管理难度增大。招投标价格逐级走低，前期招投标费用逐步加大，导致低价投标与成本粗放型管理的矛盾加剧。

(二)工程量清单报价方式使项目成本的不可控因素增加。由于没有真实反映生产能力和消耗标准的企业消耗定额，没有企业自己的最低成本价，因而在工程量清单报价阶段，对不同地区、不同工程类别的项目无法对综合单价进行科学报价，同时对项目措施费的确认，只能依据经验或工程量的大小等进行估算，这种估算与日后施工过程中实际消耗的人工费、材料费、机械费的市场单价往往有较大的出入，给日后的成本管理带来不利影响。

(三)责任成本管理流于形式，责权利不落实。工程项目到手后忙于做开工前的物质、设备准备。疏于组织相关部门进行前期的成本预算，制定、下达目标成本，项目经营责任书不签订、或签订滞后，经营层风险保证金不缴纳，，项目经理和各职能部门的“责、权、利”落不到实处，项目管理工作流于形式。

(四)缺乏对项目实施全过程的成本控制。项目成本管理是对工程建设中所发生的各项成本有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核。成本管理的重心应当是事前的预控和事中的过程控制。而当前，我们施工企业对项目的成本管理恰好缺乏事前控制和施工过程中的管理，事后的成本核算控制效果不尽人意，项目管理出现许多的“漏洞”，导致项目“艋后亏”，亏损无法弥补的情况。

(五)项目成本核算体系不完善。项目推进过程中，不能合理划分工程项目成本核算对象；成本核算台帐不健全，费用分摊方法不规范，费用界限划分不清晰，直接成本和间接成本、当期成本和后期成本、不同项目之间的成本互相挤占、挪用。

(六)忽视项目“工期”“质量”“安全”“资金”“方案”“法律”成本的管理和控制。在工期管理上，要么盲目追求进度赶工期，不计成本的加大投入，另一方面，由于生产控制措施不当，导致工期延误，费用增加在质量管理上；要么一味强调“精品”工程，提高施工标准，加大投入，要么片面追求经济效益，忽视质量，增加返工支出；在施工安全管理上，算小帐，减少安全措施费用，为安全事故巨额代价提前埋单；在资金管理上，只干活，不收钱，资金回收不及时，财务费用增加；施工方案不优化，增加项目隐性成本支出；在合同管理上，凭感觉，忽视合同文本的规范性和严密性，纠纷不断，赔钱不断。

二、以项目成本管理为核心。坚持项目成本管理的基本原则

企业是以盈利为目的的社会组织，项目成本管理是施工企业管理的基础和核心，成本管理水平直接反映了企业的盈利能力，在成本管理过程中必须坚持以下原则：

(一)成本最低化原则。严格执行成本开支范围、费用开支标准及相关财务制度，提高项目施工的科学管理水平，采取预防成本失控的技术组织措施，制止一切可能发生的浪费、向技术要效率，向管理要效益，保证成本目标的顺利实现。

(二)全面成本管理原则。营造项目成本管理的全员控制和全过程控制氛围。使所有职工共同关心，各个部门及个人均要负起成本责任，真正树立起全员控制的观念。从投标开始到中标后的工程施工、竣工验交，均需具备成本控制意识。

(三)成本责任制原则。通过对项目目标成本的设置、分解、实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工自我管理的方式，实现项目的经营目标。在成本控制上，项目管理层应负起成本责任，形成整个项目成本控制的责任网络，公司领导层对管理层在成本控制中的业绩定期检查和考核，使责、权、利合理而巧妙地统一。

(四)开源与节流相结合的原则。成本控制的关键在于降低成本支出和增加预算收入，首先，定期进行成本核算和成本分析，及时找出成本节、超的根源；其次，加强合同管理，对合同清单以外价款的计量支付及时处理。建立健全台帐，收集、完善原始凭据，积极办理调概、索赔工作，增加项目合同收入，提升项目成本的管理水平。三、以人为本，充分调动项目成本管理各方面的积极性

(一)转变观念，适应项目成本管理新形势，树立“全员”观念，使项目所有员工意识到，项目成本管理事管个人收入；树立“社会责任”观念，妥善处理“安全”“质量”“工期”关系；树立“现金为王”的观念，确立资金管理在成本控制中的核心地位。

(二)责任明确，建立健全成本管理长效机制。完善成本管理组织机构，配备相应的专业人员，明确两级管理部门成本管理职责，推行责任成本管理，贯彻责、权、利相结合原则，以调动各部门、各生产单位和全体员工成本管理的积极性和责任感。

(三)加强培训，不断提高员工成本管理水平。抓好以项目经理、项目总工程师、财务主管、预算管理、合同管理员等业务骨干为培训主体的成本管理培训工作，以成本原始记录、优化施工方案、定额及预算管理、合同管理为重点，以举办成本管理员培训班、召开成本分析会、签订师带徒合同等多种形式，不断提高项目管理层理论功底和实际操作水平。

(四)加强员工队伍职业道德教育、增强成本管理的责任心。以“项目成本人人关心”为目标，进一步加强各级人员职业道德教育和宣传工作，增强责任心，“开前门、关后门”，减少成本管理“跑、冒、滴、漏”，堵住效益流失“黑洞”。

四、以全面协调和可持续的要求，全面落实项目成本管理的各项工作

(一)提高任务开发中标率，控制前期成本费用。

不搞有标就投，减少招投标工作中标书费、差旅费、信息费、招待费等等多种费用；不以低价中标为获取任务的手段，而是通过成本可行性研究、决策，使投标项目“有利可图”；应通过现场保市场，推进项目开发区域性、可持续开发的格局的形成。

(二)加快制定企业消耗定额，加强清单报价工作

集团企业应组织相关专业技术人员，在广泛调查劳务分包、材料供应、机械租赁等市场行情后，结合企业自身管理水平，尽快制定企业消耗定额，确定自己的最低成本价，以此作为工程量清单报价的依据，在报价过程中认真分析研究采用不平衡报价等策略，提高清单报价的科学性和可操作性，做到知己知彼，百战不殆。

(三)实现项目成本的事前、事中和事后的全过程控制

首先，在事前计划准备控制上：

1　制定并择优选择最经济合理的施工方案和技术组织措施。以合同工期和业主要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场

等因素，拟定经济可行的施工方案和技术组织措施。

2　做好项目成本预算计划。根据施工设计和生产要素的配置情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据。

3　组织签订外协劳务合同与材料采购合同。通过公开招投标的方式，组织预算、工程、材料和财务部门有关人员就合同价格和条款进行评审。经必须的层层审批手续后，签订正式的分包和采购合同。

其次，在事中跟踪控制上：

1　控制材料费。一是实行限额领料制度，控制材料用

量；二是使用降低材料消耗的各种新技术、新材料；三是加强周转材料、小型设备管理管理，减少丢失、浪费。四是材料价格的控制上，货比三家，择优选购；五是合理组织运输，低运输成本；六是减少资金占用，尽可能降低材料储备。

2　控制人工费。加强劳动组织和纪律，实施合理的奖惩制度，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，避免无效劳动，提高劳动效率；对技术含量低的单位工程分包给分包商，以降低工费。

3　控制机械费。通过合理施工组织、机械调配。提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强设备的维修及保养等各项费用的开支管理，分别采用按台班、工程量和包月等租赁方式，加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

4　节约现场管理费。本着经济适用的原则控制临时设施费的支出，应最好是易于拆迁并可周转使用；现场经费应抓好如下工作：一是人员的精简；二是推行项目经费预算，对差旅费、办公费、业务招待费等重点费用要核定标准，总额控制。三是建立严格的审批报销制度。

5，加强质量管理，控制返工率。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系。采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

6　均衡施工，缩短工期，从严控制工期成本。正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。使加快工期措施成本和延误工期损失达到正常水平，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，也不能对工期滞后视而不见，使工期拖垮队伍，拖亏项目。

7　加强合同管理，加大施工索赔力度。项目部应充分利用合同条款，对施工过程中的设计变更、工程量增减、合同差异、工期提前等问题提前谋划，收集整理原始资料并及时与现场监理、业主代表办理签认手续，提高对建设方索赔的成功率。

第三，在事后分析总结上

定期召开成本分析会议，及时修正责任成本控制，在实际成本投入同责任成本发生较大差异时，及时分析原因，提出改进措施，并督促实施。

五、统筹兼顾，妥善处理项目成本管理中各方利益关系

施工企业项目成本管理不但与项目系统内部各方面有在着广泛的联系，而且与企业内部、建设方、国家机关、协作队伍、材料供应商存在现实的经济利益关系，我们要着力处理好以下关系。

1　依法经营，正确处理和国家行政机关的关系。特别是税收征管、安全管理等方面，不闯“红灯”。

2　奖罚分明，正确处理项目和公司经营承包关系。根据工程项目的目标成本计划、保本点和目标利润，层层分解签订责任书。明确项目全额承包管理的责权利，严格执行风险承包抵押金及奖惩兑现制度。

3　诚实守信，正确处理项目和业主合同关系。在工期、质量等业主关注点上不马虎、不拖拉，赢得业主在价款拨付、调概索赔工作上的支持和理解。

项目成本管理篇6

1、忽视“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为了工期目标或合同工期的实现所采取相应措施而发生的相关费用。工期目标是工程项目管理的三个主要目标，施工企业实现合同工期是获得良好信誉的前提。每个项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业的注意工期成本不够，特别是项目经理虽然有明确的工期要求，但工期和成本之间的关系没有深入的研究，有时盲目赶工期、进度，使项目成本附加。

2、成本管理的基础工作不稳固。总结了施工企业管理的现象，常见的绩效管理系统的工作基本上做得不够，给企业成本计划、成本决策管理造成诸多困难。成本计划、成本决策的实现取决于成本管理基础工作，如配额管理、成本原始记录、材料物资计量、验收管理系统等等，因为基础工作做得不够，成本计划、成本决策缺乏一个真正的和可靠的基础数据，企业会因此做出错误的决定。像配额管理、原始记录不健全现象，计量基础工作不到位，水、电、蒸汽等浪费现象严重，生产原料运用不细，原材料、材料采购存在质量和浪费的问题，只注重生产过程的成本管理，忽视供应和销售过程的成本管理，还有就是材料采购“暗箱”操作严重，提高了采购成本。

二、加强工程项目成本管理

1、建立和完善项目成本会计系统。建立项目经理责任制和项目成本核算制是关键，其中，工程造价核算制是基础，没有它，项目经理责任制将成为一纸空文。项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本会计，其他成本分析评估、成本控制、成本计划等无从谈起。企业管理会计部门作为施工成本核算和管理的职能部门，应充分发挥其应有的功能，挖掘其内在的潜力，激发员工的积极性，使项目管理人员明确工程造价管理在工程管理中的地位是不可替代的。在保证进度和质量的同时，严格对施工成本核算管理，创造良好的社会和经济效益。对建设项目成本管理员进行集中管理，统一部署。成本核算员对建设项目成本进行独立核算。当前成本会计管理系统，由于自身的利益和项目紧密联系在一起，他们在行使职能时，得不到充分发挥，成本管理弱化，工作积极性和主动性受到限制，难以与公司核算员进行有效的协调工作。因此，改革目前的成本核算管理体系，公司在项目成本核算员统一委派，中央集权管理，不定期轮岗、定期或不定期学习、沟通、评估、激励竞争上岗，使项目成本核算员利益和项目分离，可以建立一个健康、有序的施工成本核算和管理网络程序。

2、抓好成本预测，切实履行经济合同。项目成本管理，你必须特别注意项目成本预测。工程签约后，公司和项目部和施工预算，成本计划，除了准备项目建设任务列表和所需的机械台班，然后基于上述数据比较，修正，并结合当前，当地劳动力、材料、机械的市场价格，制定项目总实际成本。在项目成本估算出来后，公司和项目部门签定合同。在合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等都应该有详细的内容。合同的签署，确保项目部和公司总部的责任、权利和利益，根据合同，双方的责任，认真履行自己的职责，确保项目建设的顺利完成。

3、选择好的合作劳务企业。为了满足项目的劳动需求，必须选择一定数量的劳务队伍，要选择一些信誉好，有实力的劳务企业，并建立一个相对稳定和定期考核动态管理合格劳务分包商。分包商招标系统。公司成立招标领导小组，由项目经理、生产、贸易、质量安全和部分员工制订招标文件，邀请两个或多个分包商投标，根据投标人的标书，资信来确定获胜方，从招标分包商签署从开始到结束在一个公平、公开、公正的原则下操作，消除暗箱操作。加强劳务资本集中的管理是非常重要的。项目部每月对劳务队伍完成工作量进行核算，由项目经理审核并签字，报部门的施工管理，施工管理部门根据劳动素养和已经完成了工作经检查后提交财务部门。财务部门根据劳动合同和劳动成本分配数量和提交给公司的经理审批。工程变更劳动成本提高部分，如果没有经济签证，公司将不予确认。项目部门应避免分包工作以外的费用发生。

4、控制项目质量成本和工期成本。从质量成本管理上要效益，对于施工企业而言，产品质量不是越高越好，超过一个合理的水平，属于质量盈余。无论质量不足或过量，都会导致质量成本的增加，都应该通过质量成本管理进行调整。质量成本管理的目标是使四种全面质量成本达到最小值。正确的处理质量成本在几个方面的相互关系，即质量损失（内部和外部故障损失）、预防成本和测试成本之间的关系，科学、合理、先进和实用的技术措施，确保施工质量，在达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程造价。项目管理部门不能为了提高企业的知名度和市场竞争力，使项目整体出现质量过剩现象，导致完成工程数量多、低经济效益但被动局面。从工期成本控制要效益。如何处理两者之间的关系，是施工项目成本管理一个重要的课题，即工期成本管理和控制对于施工企业和施工项目管理部门来说，并非越短越好，但需要通过合理调整，找到最佳点的工期成本点、把工期成本控制在最底部。

项目成本管理篇7

关键词： 项目； 施工； 管理； 成本

中图分类号： TU24 文献标识码： A 文章编号：1009-8631（2010）07-0082-01

随着建筑市场竞争的日趋激烈，施工企业的利润空间越来越小，对工程项目的成本管理就变得越来越重要。在项目管理中，我们常常接触到建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。它将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。

在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。但是，我国项目成本管理的实践效果并不理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强，不系统，使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算，正是从施工项目成本管理的症结人手，也是建筑企业发展的客观需要。

一、加强项目成本核算是建筑企业外部营造外部环境的重要条件

建筑企业的外部经营环境，包括政策法规环境、技术环境和市场环境。近二十年，我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑企业的“寻租成本”；招标投标制有效建立了工程建设的竞争机制，规范了建筑企业工程承接行为；建设监理制促使业主的技术力量与建筑企业平衡，减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性。建筑技术环境的最大进步是计算机及网络技术在施工管理中的应用。计算机提高了工程管理效率，为成本核算提供了技术基础；网络技术的产生，尤其是大量建筑材料网站的出现，使项目施工成本日益透明化。建筑市场环境出现了市场竞争日益激烈的特点。由于我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下，同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。

二、加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要

在我国，许多建筑企业成本核算工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为造成的。通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息。信息，作为一种生产资源，同劳动力、材料、施工机械一样，其获得是需要成本的。信息经济学理论认为，对信息的需求是因为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。在经济发展的初期，有大量的工程等待建设，建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。这时，企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益，不愿意分配管理资源于成本核算工作，也就不足为怪了。

但是，现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的概念。当今美国会计界两位著名的教授库珀和斯拉莫特认为：“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”而成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益，从信息经济学的角度来看，加强成本核算是不经济的。但是，从企业成本战略的角度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。此时，建筑企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。

三、工程项目进度管理必须规范化

施工进度管理是项目管理中一个比较让人头疼的问题，它最直观，最敏感，也是最不容易实现管理目标。施工企业在对待施工进度管理的问题上，往往都是前松后紧，到合同后期感觉不能按时交付，迫不得已采取“救火”战术，抽调总部和其他项目的精兵强将大增援，最后勉强保住了总工期。造成这种现象一方面和业主制定的工期可能不合理有关，但是更多的是由于项目管理工作没有做到位，项目的进度管理缺乏科学性，管理过程不规范造成的。在工程项目的实施过程中，由于外部环境和条件的变化，进度计划的编制者很难实现对项目实施过程中可能出现的问题做全面的估计。气候的变化、意外事故，以及其他条件的变化都会对工程进度计划的实施产生影响，常常造成实际进度和计划进度产生偏差。如果这种偏差得不到及时的纠正，势必会影响到进度总目标的实现。为此，在工程项目进度计划的实施过程中，必须采取系统有效的进度控制措施，形成健全的进度报告采集制度并以此来收集数据，采取有效的监控手段来发现问题，并运用行之有效的进度调整方法来解决问题。

工程项目施工进度控制的主要内容有三点：一是根据承包合同约定的工期编制施工进度计划（包括总进度计划和单位工程进度计划）；二是组织施工进度计划的实施；三是施工进度计划实施中的检查与调整。

四、加强施工项目成本核算工作，有以下几个步骤

1. 根据成本计划确立成本核算指标

项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。

2. 成本核算主要因素分析

对于任何一个工程项目，都存在众多的成本核算科目，无法也没有必要对每一科目进行核算，否则会造成信息成本较高，得不偿失。在涉及成本的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。

3. 成本核算指标的敏感性分析

对主要成本核算因素进行敏感性分析，是设置成本控制界限的方法之一。通过敏感性分析，用以判断对某项成本因素应予以核算和控制的强度。例如：某项目计划成本为1000万元，目标成本降低额为50万元。钢材成本为该项目主要的成本控制因素，其成本占总成本的30％，计划钢材加工损耗率为1.5％。

项目成本管理篇8

关键词:公路施工 成本 管理 控制

一、形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

项目成本管理体系中权利的最高执行者是项目经理,在成本管理及项目效益方面负直接责任,各业务部门主管及管理人员都应负有相应的责任,并受利益分配等相配套的管理体制制约。而现行的施工项目成本管理体制,很多不能很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,别的部门反而感觉无关紧要,没有形成完善的成本管理体系;在一定程度上扼杀工作人员的积极性,不利于技术的开发与提高,也就不利于工程项目的成本管理与控制。项目经理部应对成本管理体系中的各部门、个人的工作职责和范围要进行明确划分,赋予相应的权利,确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的业绩进行定期检查和考核,实行奖罚分明,才能有效调动员工积极性,才能有效推动成本管理。

二、将成本管理工作贯穿于工程项目始终

1.投标阶段的成本管理。投标价格的确定是企业取得合理赢利的基础,投标前应尽可能了解业主和所投项目情况,并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等,合理制定投标价格,使之既有利于在竞争中取胜,又避免以过低价格中标,为项目的成本管理工作打下基础。

2.施工准备阶段的成本管理

工程中标后开工前,企业应根据中标金额和合同文件编制项目目标责任成本,以保证工程的实施能以最少的消耗取得最大的效益。编制之前,要仔细、详实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料,确保目标责任成本的准确性和可行性。公路工程项目由于其结构、规模和施工环境各不相同,各工程项目成本之间也存在许多不同之处,若企业制定的项目目标责任成本过于简单化和表面化,或者只是简单地按照以往经验确定一个目标成本,而忽略工程项目所处环境以及施工条件、施工工期等要求,这样的目标成本由于没有与实际施工程序有机结合,可操作性差,将起不到指导、控制作用。 另外组建一个好的、有丰富管理经验和团队协作精神的项目经理部尤为重要,一个优秀的项目管理层才能带领员工有效完成目标责任成本甚至降低成本增加效益。项目经理部要将公司下达的目标责任成本作为日常成本控制工作的参考依据,在了解项目投标时的策略,对项目能够创造利润或容易造成亏损的所在做到心中有数的基础上,根据项目实际情况进一步进行详细分解,进一步挖掘降低成本潜力, 对施工技术措施、施工组织程序、施工材料的选用、机械设备的配置、人力资源调配等进行认真分析研究,编制本项目详细目标成本并将目标成本分解到各部门、施工队伍和班组,落实成本管理责任。使目标成本充分发挥其在成本管理中的指导和控制作用。

3.施工过程中的成本管理

①材料费控制:材料费在公路工程特别是路面工程成本中占非常大的比重,材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益,因此,应将材料费控制作为项目成本控制的重点。在保证材料质量的前提下,材料采购要坚持物美廉价、运输经济、储存合理原则,控制好采购成本,并加强对生产过程中材料损耗的有效控制。

②机械费控制:根据施工工序要求,合理调配施工设备,并切实加强设备的维护与保养,提高设备的利用率和完好率。尽量减少按时间结算的外租设备,增加按完成工作量结算的外租设备,可以有效提高设备工作效率,在租赁过程中要做好原始记录工作,结算准确。

③人工费控制:尽量减少使用计日工资方式,而尽可能采用计件工资方式,可根据工作内容和正常每日工作量提前测算人工费用总额后进行总价承包管理,从而提高生产人员的积极性。

④非生产费用控制:严格控制经费开支,严格费用审批程序, 严格执行奖惩办法,制定绩效考核管理制度,配备精干人员,节约管理成本。

⑤ 由于企业管理层掌握的情况和项目实际施工阶段的情况存在差异,随着工程项目的进展和外部市场的变化对原制定目标成本应及时进行宏观调整,这样既可以为公司积累相关经验又可以确保目标成本的导向作用。

4.竣工验收及保修阶段的成本管理

项目在竣工验收和保修阶段,虽然少有工程收入,但是工程验收和保修费用是无法避免的,特别是验收费用更是与竣工验收工作的及时性有关。项目完工后不及时进行交工验收,一方面会加大管理费用开支,另一方面会影响工程尾款的结算和收取,再者会相应延长保修期,增加保修费用,潜在的责任风险也会加大。所以应重视施工完成后的收尾工作,保留熟悉相关过程的精干人员,确定责任,奖罚分明。

三、将成本管理与质量、技术、安全、工期、合同、计量等管理要素紧密联系起来

1.质量管理

在工程施工过程中, 质量和成本之间是辩证统一关系,质量成本管理的目标是使质量成本综合达到最低值。项目要根据技术规范及业主要求以合理的质量成本取得较高的质量水平,既不能单纯为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料,也不能一味追求超设计的“过剩质量”。质量不足,会增加为达到质量标准而付出的维修费用,既增加了成本支出,又延误工期,对企业信誉造成不良影响。质量的过剩,则意味着成本的上升,经济效益的降低。项目经理部必然能找到一个质量成本最低的平衡点,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求的前提下,尽可能降低工程成本。

2.技术管理

(1)制定先进可行、经济合理的施工方案

制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据,根据项目的规模、性质、复杂程度、施工工艺、现场条件、设备配置情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制定几个施工方案,倾听现场施工人员的意见,以便从中优选出最合理、最经济并同时具有先进性和可行性的最佳施工方案。

(2) 落实技术组织措施

落实技术组织措施,实行技术与经济相结合,用技术优势来取得经济效益,这是降低项目成本的一个重要关键点。一般情况下,项目应在开工以前根据工程情况制订总体技术组织措施和总体施工计划,合理安排各工序,避免出现窝工、等工现象并将总体施工计划细化到季度、月、旬乃至工作日,在确保总体目标不滞后的前提下,根据每工作日实际进度情况做相应调整。为了保证技术组织措施及计划的落实,并取得预期的效果,应在项目经理的领导下明确分工:由工程技术主管指定措施及用料计划,材料人员供材料,现场管理人员和生产班组负责执行,成本核算员结算节约效果,最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖惩,形成落实技术组织措施的一条龙。另外,在核算执行效果时,除按照定额数据等进行理论计算外,还要做好节约实物的回收,防止“理论上节约、实际上浪费”的情况发生。

3.安全管理

安全生产的指导思想是贯彻“安全第一、预防为主”的方针,企业应根据安全管理的需要制定相关切实可行的安全制度并制定相应安全应急预案,做好预防措施,并加大宣传力度,提高员工的安全意识,尽量避免安全事故的发生,减少不必要的损失。

4.工期管理

施工工期受到内外部环境及合同条件的制约,项目部应正确处理好工期与成本关系。在确保工期达到合同条件的前提下,尽可能降低工期成本,切不可盲目抢工期赶进度,增大项目成本,导致项目亏损,避免因自身管理不善造成项目工期的拖延,加大项目各方面成本投入。

5.合同管理

项目的各种经济活动,都要以合同或协议的形式出现, 并坚决避免出现“口头承诺”的协议,因为“口头承诺”的协议,不但没有法律效力且一旦对方在施工中出现亏损便会失信,纠缠不清,引发合同纠纷。在外包队伍的引入上要制定严格制度,对没有提供相应资质或缺乏书面了解、情况不明的单位坚决不予签订承包合同,因为施工能力差的分包单位,往往会出现不退场,扰乱施工、聚众闹事,影响工程进度等作为要挟,要求给予高额补偿。另外合同或协议的条款一定要严谨周密,不让对方钻空子,避免产生不必要的损失,尽可能有效地防范和控制合同风险,减少不必要的项目成本支出。

6.计量管理

项目按照设计要求完成施工并经业主验收后,按合同约定向业主进行工程计量结算。在结算之前,工程计量人员必须和工程管理部门进行认真全面的核对,互相补正以免漏项。还要及时发现是否存在中标额外需要业主签认的费用,如因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等,确保取得足额计量收入,减少项目成本损失。

7.劳务队伍管理

目前,公路工程施工与以前相比,进度要求更快,工期要求更短,劳务队伍管理的好坏直接影响项目经理部方方面面的工作,项目经理部必须加强对劳务队伍的管理工作,才能顺利完成施工任务。在做好劳务队伍的选用工作的同时还要做好劳务队伍的过程控制工作,不仅在质量、进度、安全等方面加强管理,还要严格按照双方协议规定结算程序、农民工工资发放办法,严禁超付工程款行为,造成不应有的损失。

四、做好成本管理的过程监控工作

1.做好成本分析工作,及时发现和纠正执行过程中的不利偏差

项目的成本管理部门要及时做好成本原始资料的收集和整理工作,正确计算各阶段、分部分项工程成本,同时要按照责任预算考核要求,分析实际成本与预算成本的差异,找出产生差异的原因,并及时反馈到项目经理,采取积极的防范措施纠正偏差,以防止对后续施工造成不利影响或损失。

2.充分发挥效能监察部门的监督指导作用

开展事前调查、事中监督和事后总结,对重大材料采购、重大费用开支、大笔资金支出进行监控,对经济业务的合法性、合理性、有效性,原始单据是否合法有效、内控制度遵守等情况进行检查监督,考核目标成本的运行情况,对成本控制过程中出现的问题,及时与项目领导沟通,采取有力措施,坚决予以纠正。

3.树立全员成本管理意识,建立健全完善的激励机制

成本管理涉及项目组织中所有的部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益息息相关,因此,应充分调动每一个员工的积极性,树立全员成本管理意识,增强员工的责任心。

项目应建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制,奖罚分明的激励机制,适时考核,奖罚到位。对制定的各项制度要认真落实,奖励折扣,惩罚就轻,或者只奖不罚,奖罚不到位,都会严重挫伤有关人员的积极性,不利于项目成本管理工作。

五、结束语

总之,在公路施工企业激烈竞争的外部条件下, 项目的每一项工程从开工到结束,都要认真地对成本费用进行预测、计划、落实、核算和分析。在实践中不断总结,改进控制成本的方式和方法,不断加强成本的管理力度,不断提高自身管理水平,才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。

参考文献:

项目成本管理篇9

关键词：施工企业：工程项目：成本管理

中图分类号：F275.3文献标识码： A 文章编号：

建筑施工成本管理的好坏直接关系到施工企业的盈利状况，施工成本管理的能力也是企业竞争力的体现。尽管当前施工企业都开始认识到施工成本管理的重要性，但在实际工程中，往往存在着这样那样的问题，导致成本超支现象时有发生。本文就项目施工的成本管理问题进行了相应的探讨。

一、工程项目施工成本管理的内涵

工程项目施工成本管理是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为原则，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收、支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括落实项目施工责任成本，制定成本计划、分解成本指标，进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的过程。施工项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。实际与计划成本比较可揭示成本的节约或超支，说明经营效果。实际成本和预算成本比较，可反映项目的盈亏情况，因而成本管理能够体现施工项目管理的本质特征，能反映施工项目管理的核心内容，能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。

二、项目施工成本管理中存在的问题

（一）成本管理认识上的误区

成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是成本核算人员。长期以来，企业的经理一提到成本管理就想到这是成本核算人员的事情，有些项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样，表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，其实唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而增加人工费。由此可见，成本核算人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

（二）缺乏项目成本控制的可操作依据

目标成本管理是贯穿于施工组织与管理全过程的，包括：成本策划、目标测算、目标下达和分解、过程核算、成本分析、成本核查、效益评估和考核七大环节。由于施工项目的直接产品是工程，施工项目的外部环境、设计结构、建设规模不同，使目标成本缺少可比性。目标成本的确定，企业最高管理者应根据作标单价，预算利润，结合施工项目部经营特点，有针对性做出评估测算。不能照搬某个工程项目的目标成本，或者简单按照工程成本降低率确定一个目标成本，不考虑两个工程之间的人文地理、施工条件、其他条件，具体施工要求以及工期要求，如此，项目或工段管理层按照人工费、材料费、机械费、间接费等按比例套用分解执行，可操作性极差，造成目标成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施人身上；没有资料只能作为项目最终盈亏分析的参考资料．而无法实现日标成本管理重要的过程控制。

（三）过分追求成本控制而忽略施工质量

由于施工企业给项目组成员分配了相应的成本控制内容与责任，而一些施工人员在施工过程中过分追求成本的节约，而相应的降低了工程施工质量，如在工程中过多的使用本该废弃的边角余料，缩短混凝土的养护工期，关键施工部位降低钢筋的使用量，未能及时淘汰老旧的施工机具和设备等，这些虽然在短期内能降低工程施工成本，但却留下了质量隐患，后期发生质量施工进行返修还可能进一步的增加工程成本。

三、完善项目施工成本管理的措施

（一）加强合同管理

各个项工程项目施工费用在整个工程造价中占有很大比重，因此施工阶段对工程造价的影响很大。实施阶段对工程项目的管理和工程造价的控制重点应放在承包商和合同条款的确定上，工程承包实施竞标。承包商为了中标，在人工费、机械费、材料费等直接费单价上会给出比较优惠的条件，同时为了自己的利益，他们也会在施工方案中使用更科学、更先进的施工技术，以便降低施工成本，使合同价款为合理价款。随着工程造价体制和管理模式改革，大型建设项目在工程竞标中应严格按照“工程清单计价规范”执行，即由施工企业按统一的工程量计算规则，计算并提供工程量清单，承包商视自身的技术、管理水平和劳动生产率以及市场价格进行资助报价。

（二）加强过程控制，确保成本目标的实现

施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制一般采用节约原则，即项目施工用人力、物力和财力的节省是成本控制的基本原则，节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否发生偏差，以优化施工方案。从提高项目的科学管理水平人手来达到节约。成本控制涉及到项目组织中所有部门、班组和每个员工的工作，井与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻公司的质量方针，各级质量自检人员必须定点、定岗、定责，加强施工工序的质量交接和质量自检工作，把质量管理工作真正贯彻到整个施工过程中，采取防范措施，消除质理隐患，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免因工程返工造成不必要的人、财、物等大量的投人而加大工程成本。

（三）建立项目成本管理责任制

施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任。要按照自己的业务分工负责，围绕生产经营这个中心展开，建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本的控制放在首位。项目管理人员的成本责任，不同于工作责任。工作责任完成不等于成本责任完成，如单方强调质量，忽视了成本，单方做到供货及时，但忽视昂贵的价格等，因此在完成工作责任的同时，还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理责任，使每个管理者都有成本管理意识，做到精打细算。

四、结语

工程项目的施工成本管理贯穿整个项目的施工期，是一个动态的管理过程。自接到工程项目招标信息起，即开始了该项目的施工成本管理。因此，企业只有逐步建立并完善工程项目施工成本的各种制度，尽最大可能降低施工成本，才能使工程项目的利润最大化。

参考文献：

[1]李德君, 张佳凤, 唐永辉. 施工项目分阶段成本管理与控制策略分析[J]. 山西建筑, 2011,(27)

[2]赵志刚. 论施工企业的工程项目成本管理[J]. 山西财经大学学报(高等教育版), 2009,(S1)

[3]王金有, 李娜. 试论施工企业工程项目成本管理[J]. 杨凌职业技术学院学报, 2008,(03)

项目成本管理篇10

        关键词：成本管理；预测；控制

        测绘工程项目成本是测绘过程中各种耗费的总和。测绘工程项目成本管理，就是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的成本费用支出，有组织、有目标、有系统地进行预测、计划、控制、协调、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是为了实现预定的成本目标，以尽可能地降低成本为宗旨的一项综合性的科学管理工作，企业只有认清形势，建立适应市场的科学的成本管理机制，才能赢得社会信誉，赢得企业效益。

        测绘项目成本管理的目标是在保证质量前提下，寻找进度和成本的最优解决方案，并采用先进的信息技术手段，应用现代科学成本管理方法对成本、进度进行有效地综合控制，将给工程带来极大的效益。

        测绘项目成本管理的内容贯穿于测绘项目管理活动的全过程和每个方面，从测绘项目合同的签定开始到实施准备、测区测绘、直至资料验收，每个环节都离不开成本管理工作。测绘工程项目成本管理的主要控制要素工程质量、工程工期、施工安全。只有通过技术方案的制定、项目实施的核算和测绘成本管理等一系列活动来达到预定目标，实现盈利的目的。

        就测绘成本管理的完整工作来说，可以划分为成本计划、成本预算、成本控制、成本核算等，下面就成本预算、成本控制两方面引以阐述。

        1 成本预算

        根据测绘合同、招标文件、图纸和进度计划作出的科学预算，它是进行成本分析比较的基础资料，也是测绘过程中进行成本控制的目标。它的制定必须充分考虑如下因素：人、财、物等资源配置相对合理，各种资源的工作效率和可利用程度较高，难以避免的损耗、低效率，技术难度造成的返工，自然环境等。这样制定出来的目标成本既切合实际，又切实可行，操作起来既有难度，又能够达到目标，从而具有客观性、科学性、现实性、激励性、稳定性。

        成本预算是通过货币的形式来评价和反映项目工程的经济效果，是加强企业管理、实行经济核算、考核工程成本和编制工程进度计划的依据，是为科学编制、合理的成本控制目标提供依据，因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测，成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合签约价根据各项目的测区条件、仪器设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

        1.1掌握测绘工程信息，科学运筹前期工作。测绘工程项目预测是成本控制的重要前期工作，要充分认识项目成本预测的意义。

        （1）首先要掌握该项目准确的工程信息，了解项目业主的机构职责、队伍状况、资质信誉等基本情况；（2）掌握测绘工程项目的性质，弄清工程投资渠道和资金是否可以到位情况；（3）掌握测绘工程项目的主要内容。了解项目的工程量、简易程度、工期、人员、设备、业主的要求。（4）分析在正常情况下完成该工程所需的人力、材料、仪器设备、水、电、管理费、税金等所有的成本。（5）企业根据自身的综合因素，做出合理报价。

        1.2做好测绘工程项目工、料、费用预测成本预测，确定成本控制目标。根据测绘工程项目的规模和标准、工期的长短、拟投入的人员设备的多少，按实际发生并参考以往测绘工程项目中包干控制的历史数据，结合项目所在地的经济情况来综合预测项目工程的成本费用。

（1）首先，分析测绘工程项目所需人员，用工的人工费单价，再分析员工的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费所占比例。测绘工程项目中劳务费的支付在成本费用中所占比重较大，而且工期的长短与质量管理的控制都与人员有着重要的关联，所以应作为重点予以准确把握。（2）测算所需材料及费用。（3）测算使用的仪器设备及费用。在测绘行业中，除测绘劳务费外，仪器设备的投入在成本费用中所占比重较大。而所需的仪器设备的型号，数量一般是在定额中的工作量中套算出来的，与现实有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的仪器费用，同时，还得计算需新购置的仪器设备费的摊销费。（4）测算间接费用，间接费占总成本的15%～20%左右，主要包括企业管理人员的工资、办公费、工具用具使用费、财务费用等。（5）成本失控的风险分析。项目成本失控的，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：第一，对测绘工程项目技术特征的认识。第二，对业主有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。第三，对项目组织系统内部的分析，包括组织施工方案、资源配备、队伍素质等方面。第四，对项目所在地的交通状况的分析。第五，对气候的分析。气候的因素在工程的进度影响很大，特别是前期外业作业过程中，这一点很重要。

        总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定直接费用、间接费用的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，达到项目管理的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。

        2 成本控制

        项目成本控制就是在项目实施过程中对资源的投入，测绘过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。

成本控制是测绘项目能否对企业产生效益最重的一个关键步聚。对于测绘项目的成本控制主要注重以下几个环节：

        2.1全员成本控制。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，实行岗位目标责任制，充分调动职工的工作积极性和主动性，增强责任感和紧迫感，，充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。针对测绘项目的性质不同，可以实行包干制、月薪制、日薪制等。

        2.2全程成本控制。首先要把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实，越具体越好，要落实到班组甚至个人；责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任人的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从项目的准备开始，经测绘过程至资料验收移交后的后期服务的结束。因此，成本控制工作要伴随项目实施的每一阶段，如在准备阶段要制定最佳的组织实施方案，在实施阶段按照业主要求和技术规范要求，充分利用现有的资源，减少成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的后期服务费用，工程资料验收、移交阶段，要及时依合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

        2.3动态控制原则。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将人、材、物投入到测绘工程项目实施过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏差，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有，如测区征地、拆迁范围红线业主临时的变更，临时租用费用的上升、天气的原因工期无法及时完成、仪器设备的损毁与检修等，从而影响工程进度的顺利进行。

        2.4节约原则。节约就是项目实施过程中人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出现偏差，以优化施工方案，从而提高项目的科学管理水平来达到节约。

        3 降低成本

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从合同管理、组织、技术、经济等几个方面采取措施控制，找出有效途径，实现成本控制目标。

        3.1成本分析。成本分析对各种成本（包括人工费、材料费、仪器设备费、其他直接费用、间接费用）进行分析、管理和归集。系统地研究成本变动因素，检查成本计划的合理性，通过分析，深入揭示成本变动规律，需求降低施工项目成本的途径。

实际的利润也就是企业的效益（盈余值），盈余值是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，因此盈余值也反映了项目管理者的管理水平。

        3.2采取组织措施控制工程成本。要明确项目部的机构设置与人员配备，明确管理部门、作业队伍之间职权关系的划分。项目一般实行项目经理责任制，由项目经理统一管理，对整体利益负责任。项目部各成员要在保证质量的前提下，严格执行项目成本分析标准，确保正常情况下不超成本支出,如果遇到不可预见的情况，超成本较大时，应及时找出原因。在具体工作中，工作要仔细、资料要完整、签认要及时、索赔要主动。如属工程量追加，则应积极及时同业主协调，追加签证。

        3.3采取技术措施控制工程成本。要充分发挥技术人员的主观能动性，对主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新技术、新方法、新材料等节约成本。

        3.4采取经济措施控制工程成本。（1）加强合同管理，控制工程成本。合同管理是测绘项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。企业必须以工程承包合同为标准，确定适宜的的质量目标。质量目标定得高，相应的质量标准也要高，投入也要增大。因此，每项工程要达到什么目标要事先认真研究，除树立品牌、扩大知名度外，要仔细研究承包合同的要求，恰当把准合同要求的临界点。在具体工作中，应注意从三个角度把握好质量标准：第一，对超标准创优工程，要从企业的宏观环境和自身实力，通过认真的去把握，不可轻易做出不切实际的承诺，片面追求虚名，增加的测绘工程成本。第二，安全也是也直接影响企业的效益的一个方，加强安全管理工作，势必在安全保护措施上增加投入或花费一定的管理精力。第三，以合同为准则，搞好资金管理，及时确保工程款项按期收回。（2）人工费控制。企业资源的有效配置、合理使用是发挥资源整体效能的技术环节。人力资源是决定其它资源是否能够合理有效配置的前提。而人工费一般占全部工程费很重的比例，所以要严格控制人工费。所以企业要制定出切实可行的劳动定额，要从用人数量上加以控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗，力争做到实际结帐不突破定额单价的同时，提高工效，提高劳动生产率。另还要加强工资的计划管理、提高出勤率和工时利用率，尤其要减少非生产用工和辅助用工，保证人工费不突破。（3）材料费的控制。要严格计算材料的使用计划。（4）仪器设备费的控制。根据细化后的组织实施方案和调整后的单价分析，合理安排充分利用仪器，减少停滞，保证仪器设备高效运转。（5）加强质量管理，控制返工率。在工程实施过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强测绘工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

        总之，只有成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性；不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，成本预测、成本控制又是降低成本的基础。三者之间相辅相成，对测绘项目成本的控制起到十分重要的作用。

        结束语：只有把测绘项目成本管理与测绘实际工作相结合，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、协调、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，并建立适宜的激励约束机制，才能使我们的企业的经济能力不断提高，立足于更加激烈的竞争市场。

参考文献