企业发展史范文

导语：如何才能写好一篇企业发展史，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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撰稿过程中的问题

由于企业发展史的撰稿人绝大多数不是亲身经历者，并首次涉足撰写史记稿件，加之档案资料的缺乏等原因，使稿件的撰写面临很大的问题。解决这一问题的办法：一是为撰稿人提供稿件内容要素模块，形象指导稿件的撰写；二是采用访谈法，充分了解某段历史的背景。

1　稿件内容要素模块。稿件内容要素模块是指每类记叙性稿件应包括内容基本要素的模块，主要帮助撰稿人执笔撰写稿件。在制定稿件内容要素模块时，一是要抓住每项工作的大事、要事，忌大事、小事一起抓；二是要有一个完整的事件过程，忌事项的缺漏和支离破碎。

2　访谈法。访谈法是指采取与离退休的老同志一起座谈的方式，充分了解某项历史事件的背景资料。访谈法的流程一般为：

(1)拟定访谈提纲，确定访谈对象和撰稿者；

(2)向访谈对象详细了解该历史事件的背景、过程；

(3)撰稿者按照稿件基本要素模块完成稿件的撰写；

(4)通过档案来核实事件，如果没有相关的档案，可组织亲历者、相关专家对某一重大历史事件进行评审，形成书面结论。

稿件后期加工过程中的问题

稿件的后期加工主要包括统稿、核稿、审稿及校对等，它在整个企业发展史编纂中具有重要的作用。通过稿件后期加工，可以使发展史稿件在结构、体例和内容要素三方面趋于一致，并降低文字差错率，从而全面提高发展史稿件的整体质量和水平。

1　统稿阶段“三上三下”的统核稿方法。“三上三下”的统核稿方法主要是指将传统的核稿、统稿两者有机地结合起来，实现统稿、核稿相间进行。在统稿过程中同时提出核稿的要求，并通过稿件三次统稿、核稿后，三次将稿件返回撰稿者。撰稿者根据编辑部提出的意见进行修改完善、核对审查内容，最终形成送审稿。

2　终审阶段的“多层面”审查方法。“多层面”的审查方法就是指对最终送审稿采用多层面、多级别的终审方法。即：一是分别组织企业各级离退休的老领导参加终审稿的审定；二是分别组织在职的企业各级领导参加终审稿的审定；三是组织重大事件的亲历者、参与者座谈形式的审定。

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根据经营环境和自身发展阶段的变化，动态优化核心业务范畴和发展重点，是保障一流企业基业常青的秘诀之一。梳理分析国际著名企业核心业务选择的历程，梳理归纳其中的经验，对处于改革转型期的中国企业，就如何合理构筑核心业务布局提出启示。

【关键词】

核心业务；一流企业；战略转型

核心业务的选择关系企业战略的实施，决定着企业竞争力的强弱，是企业实现可持续发展过程中的重要战略决策命题。一流企业基业常青的根本措施，就是调整核心业务的发展方向和重点。物竞天择，适者生存。纵观现代企业发展的百年历史进程，不难发现能存活到现在的，都是那些应对重大环境变化，及时正确地选择核心业务的幸运儿。

我国企业经历了改革开放后30余年的积累，目前在企业规模、管理基础方面都取得了长足进步。随着技术更新的加速，企业将面临日益激烈的市场竞争和更加多变的外部环境。学习借鉴一流企业动态调整核心业务的经验，提升自身战略决策的柔性和灵活度，增强对外部环境变化的敏锐性和适应能力，对我国企业构建百年老店、实现可持续发展而言，具有重要的积极意义。

从分析经典的企业转型案例入手，梳理一流企业在应对环境变化、调整核心业务过程中的经验，总结和发现众多案例背后隐匿的规律和展现出来的共性特征。针对中国企业所处的大发展和战略转型期特征。

1 国内外著名企业核心业务转型经典案例

1.1 GE公司核心业务选择实践

110余年的GE发展史，按照核心业务的发展历程，可以概括为经历了由业务高度多元化向归核化的转型，可以划分为3个阶段。第一阶段：从1892年到上世纪60年代，GE由军事业务向多元化业务发展壮大，发展成为全球规模最大的多元化企业之一。第二阶段：上世纪60年代到80年代，期间GE业务过于分散的劣势开始凸显，原有的发展模式下，资源难以整合协同，发展成本居高不下，赢利能力日益薄弱。第三阶段：上世纪80年代以来，杰克·韦尔奇对GE的业务结构和布局进行了大刀阔斧的调整，确立了5大核心业务板块，逐步实现了业务整体协调可持续发展。在韦尔奇带领下，GE确立了“第一、第二”的业务战略决策原则，将无明显竞争优势的业务抛离，聚焦核心资源和战略目标的实现。在此后的发展中，业务的并购出售贯穿始终，战略并购决策和统一管理能力成为其可持续发展的重要基石。杰克·韦尔奇的“第一、第二”原则和GE矩阵一起，成为全球企业相关多元化、归核化的参照规律。

1.2 壳牌石油核心业务选择实践

得益于核心优势的不断提升，壳牌业务在国际石油、天然气市场行情波动的环境下，仍然保持了平稳向上的发展态势，获得了良好的经营发展业绩，2012年壳牌位列世界500强排名榜首。梳理其发展历程，最重要的经验在于：专注于核心优势，实现业务拓展，注重核心业务的战略分析，开发DP矩阵。

壳牌集团的多元化业务，坚持将自己的多元化经营范围集中在与石油勘探开发、石油炼制、化工紧密相关或协同的煤炭、有色金属等行业，很少跨范围去经营自己不熟悉的行业，即使是在上世纪60-70年代国际大型企业多元化并购浪潮中，也是如此。近年来，壳牌进一步实施了基于核心能力和核心资源的业务归核化。壳牌削减了在金属冶炼、煤制油等方面的投资，加大资源储备力度，积极在页岩气发展方面收购具有技术优势的中小企业。

1.3 法国电力核心业务选择实践

法国电力价值链优化升级的过程，主要是通过两条路径来完成：一是核心价值链的外延扩张，即构建垂直一体化价值链的支撑体系，实现核心业务的价值创造能力；二是核心价值链的内在深化，即针对业务活动的外部环境和自身条件，在发电环节中选择市场空间较大、价值贡献较高的业务活动，如法国的水能和潮汐能发电，以此提升核心业务的价值创造能力。其突出经验在于：基于核心价值链和核心能力的业务拓展。

在国际市场，法国电力始终坚持“全球领先核电站运营商”的战略定位，充分利用在本土市场培养的核电优势，积极拓展非洲、欧洲、拉丁美洲和亚洲的核电市场，更强化了其在核电领域的国际竞争优势。2009年，法国电力斥资150多亿英镑收购英国最大的电力生产商英国能源公司，从而获得了英国市场80%核电站的经营权，进一步巩固了其欧洲最大电力供应商的地位，为其欧洲和全球扩张战略奠定了坚实的基础。

2 国际一流企业核心业务选择的趋势与特征

从世界范围来看，国际企业在过去100年间经历了从高度多元化向归核化发展的历程。从上世纪80年代开始，国际一流企业绝大多数都摒弃了单一专业化1和过度多元化业务模式。

国际一流企业核心业务发展总体呈现归核多元化趋势，即从企业战略实现的需要出发，以核心竞争力为中心，立足核心资源，合理布局核心业务。

同时，国际企业核心业务发展还呈现以下两个方面的重要趋势。一是业务全球化。国际一流企业的业务国际化程度逐渐提升。国内市场增长空间的局限、严格的监管政策，是促使其加快国际化发展的最主要因素。二是业务外包发展迅速。业务外包已经成为全球企业控制成本、聚焦核心价值的重要发展策略，得到广泛采用。

3 国际一流企业核心业务优化的经验

一是作为基业长青的国际一流企业，通常拥有稳定的支柱型业务。支撑和反映企业核心竞争力、代表企业基本属性的业务，通常具有明显的持续性，是企业基业长青的基石，如GE的发动机、壳牌的炼油、EDF的核电以及神华的煤炭业务等。

二是坚持聚焦战略，依托现有业务2，立足核心资源，强调业务组合的协同效应。在核心业务优化和创新过程中，围绕核心能力、核心资源拓展业务，优先在现有业务周边发掘新增价值。重视价值链上下游业务的价值整合，发挥不同业务间的协同效用。

三是在业务组合完善的同时，全力推进业务国际化发展。从整体策略来看，多数国际著名企业集团依托核心资源和核心技术，在国际市场复制核心业务模式，并尽可能地延伸价值链。如英国电网公司、德国E.ON集团在国际业务发展过程中注重发展资源、生产和能源传输、配送一体化业务，通过增强对整体资源的控制能力，来提升业务发展的风险防范和赢利能力。从国际业务发展路径来看，海外资产并购成为企业抢抓市场机遇、拓展国际业务的重要选择。同时，注重建立全球业务矩阵式管理模式，建立并逐步完善全球资源配置平台和全球风险管理体系。

四是与企业生态系统中的利益相关方合作，实现价值共赢。苹果公司成功地掌握生态系统主导权，构建开放有序的业务体系。一方面，苹果公司专注于如何精确把握消费者需求和喜好，设计划时代的产品，通过营销活动建立苹果文化和高度的消费者品牌忠诚，并据此掌握生态系统话语权；另一方面，苹果公司在从零件制造、组装到应用软件开发等诸多业务领域，通过外包、采购、合作等多种方式，与行业内最具技术优势、成本优势的供应商开展合作，实现共赢。

4 对中国企业实现可持续发展的启示

一是应该从企业战略目标出发，根据核心资源、聚焦企业使命，来确立基础业务。围绕基础业务发展需要，来布局其他业务。在选择业务拓展方向时，优先考虑从挖掘现有基础业务的增值环节入手。

二是根据业务对战略实现的支撑程度，突出业务协同效应，合理布局核心业务。应注重上下游业务之间的价值整合，促进业务协同和资源共享。

三是加强顶层设计，抢抓国际业务机遇。加强国际化业务战略规划，注重国际化业务推进的统筹协调。创新国际化管控模式和项目组织方式，强化风险防范。

四是探索合作、外包等多种新的业务发展模式，增强业务发展的开放性，控制并逐步降低整体业务发展成本。

五是全面提升风险防范能力，保障业务的可持续发展。重视业务整合、业务退出、业务外包质量等方面的风险防范，加强保障机制建设。

5 结论与展望

在应对外部环境不断变化的发展过程中，如何合理选择核心业务，将是企业持续面临的重要战略议题。中国企业在前30年的发展历程中，大多数企业由单一业务发展到目前的混业经营状态。在这些企业核心业务的多元化背后，整体成本控制难度日益增加。对于众多的中国大型企业集团而言，如何在巨大体量的发展阶段，实现战略的柔性和业务调整的灵活，跳好“大象的舞蹈”，国内外著名企业的实践和经验值得学习和借鉴。

【注释】

1.在历次全球经济萧条中大型企业集团发展历程表明，多元化的企业比单一专业化企业更加能够抵御外部环境的冲击，业务体系风险防范能力更强，更能实现可持续发展。

2.在对21家国际一流企业的转型过程进行深入研究后，美国贝恩顾问公司发现：核心业务的成功再造有章可循，最稳妥的方法不是抛开现有的核心业务去投机冒险，而是在现有业务周边发掘出新的价值。

【参考文献】

[1]刘景江.企业核心业务外包探析——以软件产业为例[J].中国软科学，2004年7月

[2]王江，樊治平.多元化企业核心业务的选择和评价方法[J].东北大学学报，2004年2月

[3]胡山.祖克和艾伦：核心业务再定义[J].中外管理，2012年第2期

[4]郭莉，正子.寻找下一个核心业务[J].投资北京.2010（06）

[5]马丰收.对国有企业非核心业务重组及一体化外包管理的思考[J].中国市场.2011（19）

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企业靠什么打造百年企业、保持基业长青？关键是该企业要围绕整体发展目标和具体发展实际需求，不断培育并提升自己的“核心能力”，持续保持竞争力，不断取得竞争优势，确保企业保持良性发展势头。

抓住不断提升企业核心能力这个主题，也就抓住了企业科学发展的关键、抓住了以领导方式转变加快发展方式转变的灵魂。

唯物辩证法告诉我们，任何事物的发展都是由多重因素促成的，各种因素对事物的发展作用各有不同。其中，必定有这样一类因素，对事物的发展具有特别重大的作用，对其它因素具有特别重大的带动作用。这种因素通常被称为“核心因素”。只有善于抓住核心因素，善于用核心因素统帅其它因素，用其它因素保证核心战略，才能保证原则性和方向性，做到纲举目张，实现发展变化的又好又快，否则，执行力越强，越南辕北辙，偏离目标越大，越事倍功半，造成的损失越重。

同样，在企业的发展中，企业发展最重要的能力就是核心能力，核心能力在企业整个能力体系中处于最本质层面和核心地位，是一种深层次、高境界、宽层面的累计性、叠加性、拓展性能力；是在基本能力整合基础上形成的综合深度能力，是企业独有的、别人难以模仿的、如同人的气质和悟性一样具有不可复制的唯一性的能力。只有提升了企业发展的核心能力，企业的整体发展才不致跑偏，其他发展能力也才能在有正确的统帅前提下，实现又好又快地发展。

从国内知名企业永煤集团的发展历史就能证明这一点：永煤集团新世纪来的每一次超常规、跨越式、高速度发展，可以说都是与企业综合能力的不断提升和拓展密切相关，都是洞察预见能力不断提升和创新、前线执行能力在各个层面不断细化强化的具体体现。从最初的以“三化”为抓手，推行“宜综则综，宜炮则炮，综炮并举”、“标煤计量”、“时间买卖”，解决迫在眉睫的“不饿肚子”问题，到认清“不学会挖煤，没有立身之本；单靠挖煤，永远难以做大做强”后创新资源整合理念和产业布局理念，确立“以煤为主，控制资源，相关多元，与世界比肩”的战略理念；从一枝独秀，企业的产值、利润等主要经济指标连续多年翻番，人均产值、人均利润、人均收入等位于全国同行业前列，成为中国煤炭工业发展史上的奇迹和河南工业战线上的一面旗帜，到顾全大局，在世界金融危机的大潮中勇担重任，成为省委省政府重组的河南能源化工集团的中坚力量。永煤在成为高尚、卓越、受人尊敬的企业的过程中，总是在先人一步上做出常人所想不到的选择，在企业发展上不断寻求新思路新突破的过程中，通过人企合一、顺势而行、用心做事、攻坚克难，已基本形成了较为科学的理念群，拥有了同行业比较优秀的团队，保持有相对灵活的管理体制和运作规范的现代企业制度，形成了执行力强、速度快、效率高、盈利和发展能力强，企业文化先进，各类资源储备丰厚，安全生产同行领先的良好态势，在同行业形成并一直保持了比较优势。

如何定位核心能力、怎样提升核心能力，是直接关系到我们企业前途命运的重大现实问题，也是全体永煤人必须面对的时代课题，面对新形势、新任务、新要求，我们已经等不起、慢不得、坐不住，用核心能力提升促进领导方式转变，用领导方式转变加快发展方式转变迫在眉睫。我们必须自觉着眼全局、站位全局、融入全局，充分认识核心能力提升所具有的长期性、艰巨性、复杂性，根据集团公司“六个持续”的战略部署，做到“发展目的必须明确，头脑清醒至关重要，正确思路应当持续，方式方法亟待改进”，把提升各项核心能力放到经济全球化和集团公司发展大局来思考和谋划，把加强科学发展作为核心能力提升的出发点，把强化责任意识作为核心能力提升的关键点，把提升职工素质作为核心能力提升的根本点，把完善制度流程作为核心能力提升的落脚点。不断在实践中总结，在学习中积累，出新招、用实招、行硬招，创新发展方式的体制机制和政策导向；发挥迎难而上、自强不息、奋勇拼搏、克难攻坚的顽强作风，不畏压力困难，直面风险挑战；进一步解放思想，实事求是，坚持做到不动摇、不懈怠、不刮风、不呼隆、不折腾，不断增强加快发展的责任感、使命感和紧迫感，始终扭住发展不放松，持续增强发展意识，不断发掘解决主要矛盾或实现主要扬长点的有效办法，推动企业更好更快发展。

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1.发展现状

进入20__年以来在国家宏观经济持续发展的大好形势带动下，汽车工业进入了快速发展时期。资本重组力度不断加大，生产集中度逐年提高，新技术新车型不断推出。市场消费环境正在改善，私人购车异常活跃。20__年汽车销售234万辆，其中轿车72.15万辆；同比20__年分别增长13.6和18.3。20__年销售325万辆，其中轿车112.6万辆；同比分别增长38.8和56。20__年在20__年高速增长的基础上，产销售量双双突破400万辆，全年销售439.1万辆，其中轿车197.16万辆；同比分别增长35.5和75.3。纵观我国汽车工业五十年的发展史和上述的汽车销量，在改革开放初期，1980年的产量达到22万辆，1992年达到102万辆，也就是说第一个100万辆用了近四十年的时间，20__年达到206万辆,第二个100万辆仅用了八年的时间，第三个100万辆用了二年的时间，第四个100万辆用了一年的时间，体现了中国汽车工业发展潜力和中国加入WTO后，加强国际合作的成果。汽车工业的快速发展使中国在国际汽车市场中的地位显著提高，目前中国汽车产量已位居世界第四位，已开始成为世界汽车工业重要组成部分。

截至20__年底，我国汽车工业固定资产净值2150亿元；职工人数207万人；全行业累计完成工业总产值9422亿元；累计实现销售收入9257亿元；累计完成工业增加值1998亿元；累计实现利润总额755亿元；实现利税总额1263亿元。

随着中国加入WTO，中国汽车工业加快了国际化进程，汽车工业的发展在很大程度上已成为跨国公司全球战略的一部分。目前世界主要跨国公司均已进入中国，并不断加大投资力度，特别是我国的轿车市场，跨国公司通过在国内的合资合作企业，已占据中国90的市场。

在国家重点支持骨干企业发展的政策引导下，通过竞争加快了市场资源的合理配置，以骨干企业为核心的合资、合作、兼并、重组不断加大，行业重点企业的综合实力明显提高。一汽集团、东风汽车公司、上汽集团进一步加大了与国外大公司的合资合作力度，极大加强了自身实力。

除三大集团外，北汽集团、长安集团、南汽集团、江淮、江铃、广州本田、金杯公司、哈飞、昌河、东南汽车等，也表现出强劲的市场活力。目前汽车行业前15家企业的市场占有量已达90以上。

2.市场情况

党的十六大提出全面建设小康社会的发展战略，有力地推动了国民经济的发展，人民收入水平不断提高，大众消费开始升级换代，近几年中居民消费主要集中在住房、汽车、通讯、教育、旅游、保健、健康等6大领域。汽车已上升为热点消费品，汽车销售市场能量得到快速释放。20__年我国民用汽车保有量1609万辆，其中私人保有量为625万辆；20__年民用汽车保有量1802万辆；其中私人771万辆；20__年汽车保有量2053万辆，其中私人保有量969万辆；20__年民用汽车保有辆达到了2400万辆，其中私人汽车保有量1208万辆，已占50。私人购车已明显成为带动我国汽车消费市场的主流。在近几年民用车辆保有量的增长中，北京、广州、上海等经济发达地区增长很快。我国成为继美国、日本之后第三大汽车需求市场。

二、汽车行业发展特点

汽车产销走高的同时，我国的车型结构正发生变化；

各地纷纷投资上马汽车生产项目，市场已经出现过热现象；

跨国企业进一步完善在国内的市场布局；民营资本也开始渗入汽车领域；

根据WTO协议的要求，中国正逐步开放汽车零售市场，外资资本开始进入零售渠道。汽车行业的竞争将进入一个崭新的阶段。

三、汽车行业发展中遇到的问题与挑战

在走向汽车社会的发展过程中，我们面临着诸多方面的挑战，怎样借鉴国际上的成熟经验，促进汽车工业健康发展，是企业和政府的共同责任。

一是来自能源问题的挑战

随着汽车保有量的不断增长，全球所面临的能源挑战越来越大。截止20__年我国已成为世界第二大石油消费国，全年生产原油1.69亿吨，进口原油9100万吨；汽油产量4770万吨，柴油产量8512万吨；其中机动车消耗燃油超过6000万吨。据专家预测到20__年和2020年机动车的燃油需求分别为1.38亿吨和2.56亿吨，为当年全国石油总需求的43和57。受国内石油储量和开采量的制约，将越来越多依赖进口，因此进一步提高燃油经济性和开发替代能源是行业及政府的主要任务。

二是来自环境问题的挑战

近几年我国汽车排放污染也呈上升趋势，在北京、上海、广州等大城市排放污染已成为主要污染源，如何通过多种途径降低污染，发展清洁能源技术是汽车工业及社会可持续发展的重要课题。

三是来自交通问题的挑战

我国许多大城市交通情况欠佳，在交通高峰期，车速较慢，与汽车本来具有的方便快捷大相径庭，如何使汽车产业发展与城市规划有机结合，是行业与政府面临的又一大课题。

伴随着汽车工业发展壮大，进入家庭的步伐加快，汽车带给社会及人民生活的变化是极其深刻的。在这场变革中政府已明确将汽车工业作为国民经济的支柱产业，协调、加快相关产业的发展，促进汽车工业持续增长。同时政府将按国际化发展的要求和我国特点加强法制化建设和管理，重点在以下方面加强政策引导。

1.对汽车个人消费加以引导，尊重个人购买汽车享受汽车文明的权力，为他们创造良好的汽车消费及市场环境。

2.公共交通与私人交通的关系中不能构成替代关系,政 府将重视城市规划中设计出合理的交通结构和大众出行方式,给人民群众出行方式的选择权。

3.在汽车消费与能源环境的关系中，在大众汽车消费起步之时，应用税收、价格经济手段，运用法律、法规等工具，正确引导人民群众的汽车消费。

4.要在合理政策的框架下，让基础设施不断完善，与人民群众的汽车消费相互促进，形成良性循环。

5.政府将促进新技术、新能源汽车的研究及产业化。

中国汽车工业希望进一步加强国际合作，在国际同仁和广大消费者的支持下不断发展、壮大。

四、汽车工业在国民经济中的发展地位

近半个世纪以来，一个令人叹为观止的现象是，越来越多的汽车像滚雪球般地形成一股能量强大的冲击波，冲击出一片现代化的肥沃土壤，造就了人类历史上最宏大的物质财富。据统计，世界上50家最大的公司中，汽车公司就占了近20，其他企业也大都是与汽车工业相关的石化企业和机械企业。另外，不管是在美国、日本、德国、法国和瑞典等发达国家，还是在多数汽车工业的后起发展国家如韩国、巴西和西班牙，汽车公司往往是这些国家中最大的企业，汽车工业产值一般都占到国民经济总产值的10到15。可以毫不夸张地说,汽车工业是现代经济增长当之无愧的主导产业和支柱产业之一。汽车工业为什么会有如此魔力，能在短短的50年里造就出这么多的大企业，创造出巨大的财富基础？

汽车工业在国民经济中举足轻重的地位，是由其生产技术特点及其在人们需求结构中的地位所决定的。从产业地位看，汽车工业是最终的消费品，位于产业链条的末端,或者说位于产业金字塔的顶端,但同其他消费品相比，汽车具有很多独一无二的特征。以轿车为例，它最少由两万多个零部件组成，价格即使是中低档轿车，也在1万美元以上。从社会需求量来看，目前全球汽车保有量已达到1.2亿，全球轿车年需求量在1000万辆以上。我们很难找到第二个产品,能够在技术密集程度、价格和社会需求方面都达到轿车水平的，这从客观上决定了汽车工业对整个国民经济巨大的带动作用。从人们需求结构看,在满足了“吃”和“穿”的基本需求之后，“行”的需求上升到了提高生活水平的关键位置。而汽车是所有“行”的方式中最便捷、最个性化，也是最能满足这一需求的产品了。可以说，需求方面的力量也决定了汽车工业在现代经济和社会发展中无可推卸的支柱作用。最后，从汽车产品的技术特点看，每辆汽车都是当代高新技术的结晶。汽车工业是应用机器人、数控机床、自动生产线最大的产业，现代轿车也运用了大量新材料，新工艺，新设备和电子技术。汽车工业不但和钢铁、冶金、橡胶、石化、塑料、玻璃、机械、电子、纺织等产业休戚与共，而且延伸到商业、维修服务业、保险业、运输业和公路建筑等行业。同时汽车是现代企业科学管理的先驱，是大批量、高效率、专业化、标准化产业的代表。

国务院发展研究中心的一项研究成果显示，由于汽车工业发展对主要相关工业的拉动作用，整个工业的投入要比汽车工业本身的投入增加一倍。或者说，汽车工业的投入产出，将对整个工业发展产生双倍的带动作用。从增加值角度衡量，汽车工业对主要上游产业的完全需求带来的增加值达到汽车工业自身增加值的两倍多，也就是说，汽车工业每创造一个单位的增加值，就会带动相关工业创造两个单位以上的增加值,而全社会新增的增加值在3个单位以上。另据有关资料，在欧美发达国家中，购买一辆汽车的价格中，大概有40左右要支付给金融、保险、法律咨询、产业服务、科研设计、广告公司等各种服务业。在几个汽车工业比较发达的国家中，汽车工业对主要相关服务业的产出的带动作用，到达80-100。如果综合考虑汽车使用过程所产生的对汽车服务业的需求,这一比例更大,有人估计这一比例可达到汽车价格的2-3倍的水平。

如果将汽车工业对前向和后向产业环节的带动作用综合起来考虑，我们就不难理解，为什么有人说汽车工业是一个1∶10的产业。1∶10的意思是说，汽车工业的1个单位的产出，可以带动整个国民经济各环节总体增加10个单位的产出。如此巨大的带动作用是任何其他产业都望尘莫及的。

汽车工业是一个典型的资本技术密集型的产业，但由于其巨大的产业规模和对上下游产业的带动作用，带动就业的能力也很强。它不仅提供了很多直接的就业机会，还带动了很大比例的间接就业。在几个主要的汽车生产国家中，与汽车相关的工业和服务业都拥有较大的就业人数，尤其是汽车服务业的就业人数自20世纪80年代以来大幅度增长，就业比重明显提高。汽车产业间接就业与直接就业之比，1994年美国达到1.01，日本为0.71，德国为0.66，韩国1980年为0.63，到1992年上升到1.46，其中与汽车相关的间接就业占总就业的比重由0.25上升到0.49。这些数据还没有包括因汽车工业而产生的道路建设、政府机关、以及非汽车产业中与汽车使用有关的就业。根据德国汽车工业协会的计算，如果将那些工作岗位与汽车使用有关的就业人员也算在内，1997年德国汽车产业的直接和间接就业人数达到500万人，其中汽车工业的直接就业为67万人，配套工业行业的间接就业为98万人，与汽车销售和使用有关的间接就业为335万人，汽车产业间接就业为直接就业的6.5倍。

中国目前还不是汽车强国，但中国已经可以算作一个汽车大国了。汽车工业对经济增长的作用在中国同样重要,而且正处于快速上升时期。在此,需要格外强调的是,除了以上所述及的各方面作用外，汽车工业更是中国经济持续稳定发展一个最有希望的“增长亮点”。

21世纪前10年，中国经济的较高速稳定增长将继续受到需求不足，特别是居民消费需求不足的影响。有人提出这样一个假设：不论中国以何种方式发展汽车工业，只要本土汽车在加入WTO之后以至关税减让过渡期之后能够有力地抵挡进口汽车的冲击，中国市场的汽车需求就会迅速扩大，从而对居民消费需求的增长起较大的拉动作用。

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关键词：联想集团；企业发展模式；高科技企业；特色科技

中图分类号：F276 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2011）34-0013-03

一、联想企业的发展模式

中国联想集团自20世纪80年代成立以来，其发展是非常迅速的。2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务。合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。最为显著的业绩是收购后半年的时间，联想就使IBM个人电脑业务扭亏为盈。此后，联想宣布斥资2亿美元进行广告宣传和市场推广，其中包括一系列奥运营销策赂规划，例如向世界正式推介“lenovo”品牌，向全球化坚定迈进。而今，联想位居世界500强之列，电脑销售量稳居世界第三，加之其为2008奥运合作伙伴，使得联想的知名度进一步扩大。但是，联想在面对现实更多的竞争压力时也暴露了很多的不足之处，这也正是现如今中国高科技企业面临的问题的一个缩影。

2010年，联想的乐phone、Skylight，IdeapadU160三款移动互联终端正式推出――“移动三剑客”。联想集团董事局主席柳传志在此次会的压轴演讲中振臂高呼：“联想董事会和管理层反复研究之后，下定决心要和iphone背水一战！”让人感觉在经济危机的大潮下联想再次站到了悬崖边上。联想所的以“打造中国的苹果”为目标的移动互联战略成为人们关注的焦点，柳传志将联想与苹果公司等高科技企业的竞争比做是“跑长跑”，相比苹果的ipad2，联想乐phone更适合中国本土消费者，且有价格优势，不怕与苹果竞争。

联想在国内占有绝对的优势，似乎在经济危机的大潮下它的移动产品在销量上可以得到保证。但事实如此吗？事实却出人意料，苹果的各类移动产品挤掉了诺基亚30年的老大地位，在世界上成为新的“霸主”，并继ipad2之后，iphone4更受到消费者青睐，而今刚刚问世的iphone4S热度会更上一层楼。而联想的“移动三剑客”则被部分消费者评价有抄袭苹果机的迹象。虽然本文并不赞同该说法，但是联想如果只在应用层面上做文章――将市场已经拥有的技术普及或是优化，而无法开创自身的革命性技术，难免不被人诟病。

同样，相较于联想在口号中高喊的竞争者――苹果，苹果在刚刚故去的世纪创新者乔布斯的带领下，开创了移动通信、PC机、音乐播放器、操作系统等行业的崭新时代，同样也使得美国这个在3G时代曾属于“二流技艺”的国家超越欧洲成为了3G时代领军者――这从苹果产品在欧洲市场的畅销程度即

可见。

那么，苹果取得如此成就的原因，一方面在于其企业内部的多元创新思维及不拘一格的人才吸纳方针外，其产品战略也是重中之重。苹果采取了多元化、企业化、专业化的品牌战略，苹果的产品之中品牌之多谁都可见，如此它便有强大的品牌优势作为销售奠基，加上其口碑式的营销方略：独一无二的产品价值；正确的品牌形象；加上乔布斯在产品会之后采取的饥饿式营销――在充分激发消费者热情后采取限量销售，他把产品面向了各个产业域的“领头者”，自然也就使得其产品价格相对较高的情况下仍可以吸引消费者。而在之后，取得相当的口碑之后，其产品则开始实施降价，如此便在花费较低的情况下，轻易的打开了市场。

而联想，除了品牌战略单一之外（联想的各类产品都只有一个共有名字），联想将产品消费者分为四类：其一是年轻的白领客户群；其二是以学生为代表，以笔记本与普通游戏产品的消费者；其三是游戏发烧友（联想锋行类产品便是专攻此Ideacentre K）；其四是农村客户，这是针对国家的农村发展战略，提供初学者群体。产品的定位过于集中在应用层面，自然也使得在本来就缺乏创新人员的情况下，创新产品更加缓慢，至于革命性产品更是难上加难。之后就是联想的营销方略，其采取充分具有中国特色的公关―分销模式。即公关先行，不管能否成功，先放风，制造一种声势浩大的氛围，从而引起各方关注。虽则公关是打造品牌的利器，但对于知名度已经很高的联想来说，并非当务之急。只知走名人效应、广告轰炸的老路，缺乏其他消费驱动点，联想只会沦为盈利能力薄弱的泛泛名牌。至于分销，还是不错的道路，这样针对国情的销售方式可以普及国内三四级的城市。但是如果要进一步走向世界，应该多向联想的竞争者戴尔学习――电子商务。采取电子商务法，即分销与网上直销的混合方式就更容易打造新的品牌效益，可以从容的应对PC行业的竞争，也就可以为联想开创移动通信客户端方面增加砝码，这要比一味依靠国内市场，利用低价竞争要好得多。

其次产品创新对联想而言意义重大。自联想收购IBM以来，联想的创新变成了很多人诟病。因为联想在创新方面几乎是在吃IBM的老本，有些人甚至说联想的创新只是把Legend变成了Lenovo。其实不然，联想既然有能力使得收购后的IBM PC机扭亏为盈，也就有能力创造中国的“苹果”。联想现在真正应该做的就是：首先提高产品质量，降低投诉，五花八门的型号战略是站不住脚的，保证机器的整体质量才是王道；其次便是开拓新的销售渠道，积极与国际销售道路接轨，才能保证在拥有高的知名度的情况下，真正得到他人的认可，也为之后的产品战略创造基础；然后就是积极的梳理品牌形象，将重心转换到品牌的内涵和品牌文化之上，从而在根本上引起消费者的共鸣；最后也是重中之重――积极的创新，可以在现阶段各类应用层面上尝试创新，这自然得以不拘一格的吸纳人才息息相关，并积极洞察市场科技的发展，逐渐开发新的思维，最后达到革命性创新！合理的品牌战略，多渠道的营销方式，积极的技术革新加上现阶段别具特色的管理模式。如此才能重新打造联想在国际上的形象，才能使其在与国际大型高科技企业的竞争中，不再是“跑长跑”。

二、了解境况开发新的发展道路

作为我国高科技企业的联想尚且急需战略的改进，要知道联想在国内一直处于佼佼者的地位。仅其销售量一项便占据了国内PC机销售总量的32%，由此可见我国的高科技企业发展状况确实令人担忧。其实我国的高科技发展状况是很乐观的，我们既然可以在短时间内追上某些大国在航天技术方面的成就，而且我们还可以在几十年的时间内改变国家经济面貌，自然在高科技企业方面我们也就自然有能力做到这一点。高科技作为更先进的生产力，其发展的重要性和紧迫性日益凸显。而高科技产业群是区域竞争力的重要来源和集体表现。区域竞争力的一个重要体现便是产业竞争力。我国现阶段高科技企业的发展之所以滞后于人，一方面是技术的发展靠后；另外，也就是最重要的原因――我国的高科技企业大多存在基本定位的问题。

我国现如今是世界第二经济体，而我国经济的起步便是依靠廉价的劳动力与国外的制造业“搬家”。而今的中国的确是无可质疑的世界工厂，这确实值得我们骄傲。但是我们的高科技企业的定位问题也就出在这里。大多数企业定位于制造业，只是盲目地在要求跟进世界发展的脚步，对于创新方面的着力较少，要知道在高科技发展的方面一味的模仿、“山寨”就等于饮鸩止渴。在紧跟国际脚步的情况下，开创自己独立的产品，并走自己的营销道路才是上上之策。虽则现阶段我国的高科技与国际发达水平距离较大，类似于自行车与跑车关系，但转念想来若是面对“羊肠小道”自行车便有先天的优势――寻找他人成功模式，定位适合自己的道路才是我们应该做的。

多年来，我们都这样强调――营销方案要围绕“4P”进行：产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）。似乎我们的高科技企业差不多做到了这四点，而我们之所以仍旧尾随人后，便是我们在国际大潮面前没有建立自身的定位，故而发展便没有先发制人的优势。

在任何一个决策前，所有优秀的策划必须开始于一个“R”（Research）――调研。

调研显示出消费者在需求、认知和喜好上有千差万别，所以必须把他们归类成群，这就是“S”（Segment）――细分市场。

大多数公司兼顾不了每个细分市场，所以，他们必须选择一个自己能占优势的市场。这就是“T”（Targeting）――划定目标市场。所以在“4P”开展之前，还有更重要的一个“P”，那就是Positioning――定位。对于己方合理的市场、产品定位才能一举扭转弱势者的地位。恰如百事可乐在与可口可乐的竞争时，百事凭借“年青人的可乐”――产品定位，先人一步占据新的市场，也就拥有了其他饮料企业在该市场3倍的利润。在我国也有成功的定位案例，王老吉凉茶本是一个地方性的饮料产品，但其凭借“预防上火”的产品定位便一举在全国走红，创下了茶饮行业第一的销售额。同样，在高科技企业发展方面也是如此，我们可以利用自己的优势，在了解具体市场信息的同时，做好产品定位，类似于苹果公司定位于“高端先行者”。我们可以在市场需求的基础上，将中国元素（具有吸引力的中国特色文化）加入其中，开辟中国特色的路径。

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【关键词】物流业务外包；LO经济学理论；SEM模型

本文主要从经济理论分析和实证分析两个角度阐述LO对增强企业竞争力及维持企业可持续发展的影响。通过本文的研究需要回答的问题有以下几方面。第一，通过经济学理论说明企业的边界问题，提出物流业务外包的理论依据；第二，通过实证分析阐述物流业务外包如何影响企业的市场竞争力；第三，实行物流业务外包的同时如何实现企业的可持续发展。

一、经济学理论研究LO的动因

企业的经济组织形式需要随着市场经济环境的变化而不断调整，以达到企业可持续发展的目标。在不同的阶段是采取垂直统合还是横向统合，本文主要通过企业的本质，企业的边界，企业的资源重组等3个方面对LO的动因进行论证：

1.企业的本质

企业的本质主要可以通过资源基础理论（Resource-Based View），能力分析法加以说明。首先，RBV理论认为企业之所以存在是由于企业存在各种各样的资源，包括人力资源，工厂设备，资金等有形资产及信息情报，品牌效益，信用等无形资产。RBV理论最早可以追溯到 Wernerfelt，Wernerfelt提出企业所拥有的资源影响企业的生存和发展。随后，Barney（2001）提出分析企业内部资源优势与劣势的方法VRIO（Value， Rarity， Inimitability， Organization）。通过对企业内部资源的分析可决定哪一项业务应该作为企业的核心竞争力，哪一项业务应该外包，即说明了企业应该采取垂直统合还是横向统合。

另一方面，能力分析法是指企业拥有将资源转化为企业各项经营活动的能力（行业知识，掌握的技术，积累的经验）。根据谷口（2008），能力分析法将企业能力细分为核心能力，辅助能力，间接能力，直接能力等四种能力。通过对企业能力的细分，进一步认识企业本质，主张将企业的辅助能力和间接能力实施的业务外包即进行横向统合，将核心能力和直接能力进行垂直统合。通过对各项能力有效的区分和整合可以提高企业效率和竞争优势。

2.企业进行外包的理论边界

Coase（1937）提出了交易成本理论，即完成一项交易时需要付出一定的货币，时间，精力。一般可以根据交易成本理论得出业务外包的理论边界。如果一项业务的内部交易成本大于外部交易成本则应该将该项业务外包即可进行横向统合，反之，如内部交易成本小于外部交易成本则应在企业内部实施即实行垂直统合。在物流业务外包中可能增加交易成本的因素主要有资产特殊性，交易少数性，沟通阻碍等。例如，如果货主要求物流企业在离货主最近的地点建立物流据点则可能会由于这一特殊资产增加交易成本。

如果选择物流业务外包，由于物流企业提供的服务主要是标准化的服务，这将对货主经营差异化的形成带来阻碍，这就需要提及动态组织理论为这一问题提出了解决方案。

3.企业资源重组

作为对能力分析法与交易成本理论的补充，Teece et al.（1997）提出动态组织能力理论（dynamic capability），指出随着市场经济环境变化，利用企业内部及外部资源重组企业各项功能使之形成企业自有的新的能力，为企业增添活力，适应市场经济变化需求的能力。在研究物流业务外包的能力时主要指出，企业在将物流业务外包不仅仅是单纯的外包物流业务而是吸收外部企业的能力，与企业自有能力相结合，创造出新的能力，增强与同质企业的差异化，如要求物流企业定期提交服务报告，对货主员工进行培训等方法，可减少货主业务可被模仿性和对物流企业的依赖性，增强企业竞争力。

以上，3个各方面主要说明了物流业务外包的经济学理论基础。针对LO的动因首先通过资源基础理论和能力分析法了解企业的本质，分析企业掌握的资源，拥有的能力，定义企业的哪些业务适合外包。其次，通过交易成本理论决定物流业务从成本方面考虑是否适合外包。最后，动态组织理论指出规避物流业务外包导致的弊端即货主产品服务的差异性被减少，对物流企业依赖性强等问题并提出相应对策。

二、实证研究

1.研究方案设计

本文参考木村（2004）设计了问卷调查表，该问卷调查表分为：有关贵公司、关于经营层面及物流业务相关问题、有关物流业务外包、物流与环境、自由论述等5个部分，在木村（2004）的基础上加入了“物流与环境”部分的调查，针对物流业务外包对环境产生的影响进行探讨。对问卷调查收集到的数据进行整理，并利用整理后的数据进行共分散构造分析。

本文共分散构造分析中的潜在因子由：成本优势、效率优势、沟通优势、物流业务外包的竞争力优势等4部分构成。由问卷调查Q8（1）与Q8（2）作为观测因子可得到潜在因子“成本优势”；由问卷调查Q20（1）与Q20（4）作为观测因子可得到潜在因子“效率优势”；由问卷调查Q15与Q16作为观测因子可得到潜在因子“沟通优势”由问卷调查Q5（4），Q5（5），Q24（（1），Q14（3），Q26（3）等作为观测因子可得到潜在因子“LO的竞争力优势”。

本模型有两个假定，首先假定物流业务的外包优势将对货主企业的成本优势，效率优势，沟通优势产生直接影响；其次，假定通过业务的调整和商品交易流程规范化将产生乘数效应，并间接影响货主企业的成本优势，效率优势，沟通优势。

2.SEM分析与主要结论

运用统计软件AMOIS与SPSS，对整理的问卷调查数据与构造的模型进行SEM分析，得出结论与模型评价。现对分析结果与模型进行说明。

在得出统计结果后，必须对模型进行评价，看该模型是否是有意义的模型。评价模型的适应性，主要从整体与局部两个方面出发。首先在模型的整体适应性方面，从CFI，RMSEA，AIC等指标来看该模型构造与采用分析数据的相容性很好。其次，从模型各个组成部分的因果关系来看，在1%和5%水平上有意义的因果关系。

本文将直接增加企业竞争能力的影响成为直接影响，将通过相乘效应增强企业竞争能力的影响成为间接影响。间接影响与直接影响之和为综合效果。LO对成本优势的直接影响与直接影响分别为0.86与0.1443，综合影响为0.72； LO对效率优势的直接影响与直接影响分别为0.89与0.006，综合影响为0.87； LO对沟通优势的直接影响与直接影响分别为0.36与0.03，综合影响为0.39。由此可知，LO对企业影响显著的两方面分别为成本和效率两方面，而对物流现场作业与管理层沟通方面的影响较低但仍然具有意义。

三、结论

本文将交易成本，垂直统合理论，资源基础理论，能力分析法，动态组织理论等经济理论与SEM的分析相结合，对本文的两个假设进行验证。首先，SEM的分析结果可以将LO与企业竞争力之间的关系归纳为两方面：第一，LO可使货主企业取得成本及效率两方面的优势，通过降低成本，提高服务质量可扩大货主企业市场占有份额，增强企业的市场竞争力。第二，企业可通过对业务调整与规范业务流程间接的增强企业竞争力，同时强化企业间沟通得到相乘效果，实现可持续发展。其次，通过对资源基础理论，能力分析法，交易成本理论的阐述可看出，企业所拥有的资源与能力决定了如同SEM的分析结果，企业可通过LO来增强企业竞争力；动态组织理论说明了企业通过将外部资源与企业内部资源特征相结合，进行企业重组，可实现企业的可持续发展。

通过本文的分析与论证，企业在实施LO策略时需要重视货主企业与物流公司间的有效沟通，同时，货主企业需要对内部业务进行调整，规范与客户的交易流程。将公司内部资源与外部资源充分结合，使其它企业难以模仿，实现企业可持续发展。

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一、发展理念创新推动油田科学发展

长庆油田工作区域鄂尔多斯盆地位于陕西、甘肃、内蒙古、宁夏四省区，成立之初的几十年里，产量徘徊不前。进入新世纪以后，长庆油田产量不断攀升，2007年油气当量达到2000万吨。2008年，长庆油田实施上市与未上市业务重组整合，油田发展进入了新阶段。

辩证思维更新发展理念。整合后，长庆油田公司冷静分析油田面临的形势，认为国家不断增长的能源需求是企业加快发展的责任和历史机遇，重组整合集中了油田资源，长庆油田具有加快发展的基础。同时也面临着一些问题，制约着油田发展，其中首要问题就是鄂尔多斯盆地属于典型的低渗透油气藏，多年来“低渗、低压、低丰度”的特性成为制约长庆油田发展的瓶颈。按照行业普遍规律衡量，单井日产量低于4吨的油井属于“鸡肋”，很难带来经济效益。而以低产著称的长庆，油井单井平均产量仅为2吨，气井单井产量不到2.5万立方米。面对困难，长庆油田首先从解放思想入手，运用辩证唯物主义思想方法，一分为二、与时俱进地看待油田的地质条件，经多年研究分析，形成了对于低渗透全面的、辩证的认识：长庆的低渗透虽然有单井产量低的天然劣势，同时也具备了稳产期长、分布稳定，原油粘度低、流动性好等优势，只要方法得当，一样能够建设大油田。这个认识的确立，更加坚定了长庆油田加快发展的信心和决心。

实事求是明确发展目标。重组整合之初，长庆油田公司业务涵盖了油气勘探开发、油气工程技术服务、生产生活保障等，业务门类庞杂，主营业务面临发展“瓶颈”。人员结构也不尽合理，一方面生产一线人员紧缺，一方面二三线存在冗员，企业生产经营包袱较重。为了实现科学发展，长庆油田经过几个月的调研分析，从明确发展定位和理顺业务结构入手，提出要实现协调发展，首先必须在结构优化上下大力气，着力优化业务和人员结构。同年8月，公司制定了《关于进一步加快发展的实施意见》，明确做大做强油气勘探开发主营业务、做精做专工程技术服务业务、做优做好矿区服务业务的发展定位，实施企业归核化发展，把长庆油田推向产业结构优化、发展重点突出、资源配置合理的发展轨道。对于未上市业务按照“有所为，有所不为”的原则，集中力量发展主营业务，通过业务转型逐步退出与主业关联度不高、效益差的业务，积极推动工程技术、矿区服务等业务的市场化和社会化，形成主业突出、其他业务优化发展的局面。对于人员结构优化，长庆油田确定了盘活存量，用好增量，控制总量的原则，依靠管理挖潜，盘活人力资源存量；依靠技术进步，控制用工总量；依靠改革深化，提高劳动效率，保证油气主营业务发展对人员的需求。业务结构和人力资源结构的调整有力支撑了主营业务发展，目前，长庆油田销售收入中油气主营业务收入超过95%，企业发展质量和可持续发展能力显著增强。接下来的几个月里，长庆油田以《实施意见》为指引，客观认识油田资源基础，编制了长庆油田建设5000万吨大油气田的规划，制定了切实可行的上产方向、技术方案和保障措施，10月7日，中石油集团党组批准了这一规划，成为了长庆油田加快发展的新引擎。

危中求机推动协调发展。2009年，面对金融危机的严重影响，长庆油田在践行科学发展观中找到了应对危机的办法，油田上下认识到危机是暂时的，发展是企业永恒的主题，只要坚持全面、协调、可持续发展，提升企业抗风险能力，就能够渡过难关，实现科学发展。为此，长庆油田苦练内功，坚持低成本战略，推进发展方式转变，走重效益、重质量、内涵式发展道路。抓住原材料价格下降、投资成本能够有效降低的有利时机，2009年在5000万吨规划基础上实施了加快陕北石油开发的方案。同时把握下游市场天然气需求增长迅猛、国外天然气引进尚未跟上、国内天然气供应严重不足的矛盾，加快开发苏里格气田，2010年成为了全国第一大天然气生产区。在机遇面前，长庆油田领导班子通过一系列的有力措施不断加快发展步伐，油田连续五年每年油气当量净增长500万吨以上，2013年油气当量将突破5000万吨，建成“业绩优良、技术先进、管理科学、环境和谐”的西部大庆。

二、技术创新提升低渗透油气田开发的效益

科技改变世界、创新驱动发展。我国低渗透油气藏的开发还没有形成先进的技术系列，按照国内常规的开发方法，长庆油田不但没有利润，还将面临巨大的亏损。因此，长庆油田立足自身地质条件，瞄准世界低渗透油气田的开发前沿技术，展开了艰苦的攻关。

水平井压裂技术有效提升了单井产量。在磨刀石上开发油气，钻到油层后，必须通过技术手段把致密油层压出缝隙，然后再用特殊的物质把缝隙支撑起来，从而形成人造的孔隙通道，使石油能够流出来。将地层压出一条条裂缝，成为油气流动的通道，才能将地下的油气开采上来，这个技术被称为压裂技术。长庆油田以压裂技术为主攻方向，不断创新压裂方式，由直线压裂、网状压裂到如今在国内首次成功应用了世界先进的体积压裂技术，将地下坚硬的油层压成树枝状的运油通道，将以前采油的“羊肠小道”压成了高速流动的“高速公路”，产量获得了极大提升。特别是体积压裂结合水平井技术，实施水平井分段压裂，2011年在实施的阳平1、阳平2双水平井13段26簇同步体积压裂初期试油产量均在100立方米以上，投产半年仍保持十多吨的日产水平，是常规压裂改造试油产量的3-5倍。长庆苏里格气田应用水平井分段压裂技术，使水平井平均单井日产量由以前的1万立方米左右提高到5万立方米以上。如今，长庆对付低渗透的压裂技术不仅在国内首屈一指，而且达到世界领先水平。正是有了压裂技术这一“撒手锏”，长庆的超低渗透油藏得以大规模开发，小于1毫达西甚至低至0.1毫达西这些别人看来根本不能开发的资源都被长庆开发出来。

自主创新、集成创新显著降低开发成本。长庆油田境内的苏里格气田位于内蒙古草原，2000年发现之初，以其储量巨大而震惊世界。然而在随后的开发进程中，气井的单井产量普遍低下，不具备开发价值，因此被看做“带刺的玫瑰”。在当时的认识程度和技术水平下，无论是在布井方式、压裂手段，还是在地面工艺和现场管理上，长庆油田似乎都无从下手。历经八年艰苦的试验、攻关，长庆油田针对苏里格气藏特点，提出单井产量并不是衡量开发价值的唯一标准，只要能通过先进的技术手段有效降低开发成本，一样能够实现规模效益开发。在此基础上，长庆油田大力实施科技自主创新与集成创新，研发形成了井位优选、快速钻井等12项配套技术系列。长庆油田提出速度就是效益，创新应用PDC钻头和“四合一”钻具，大幅提高了钻井速度，7天时间就能完钻3000米深的直井，丛式井钻井周期也缩短到20天以内，达到了国内领先水平。为了降低建设成本，长庆油田在工具创新和优化工艺流程上想办法，研发了“井下节流”工具和地面“电磁阀”装置，实现了气井之间的管线串接，实现了中低压集气，使地面装置的材料强度要求大大降低，同时简化了地面工艺流程，地面投资比开发初期下降了50%以上。

大井组丛式井技术实现了土地资源集约利用。长庆油田应用技术进步不但提升效益，也在全面协调发展上取得效果。全面推广大井组丛式井开发技术，将几十口井集中在一个井场，减少井场建设的重复投资，也实现了土地等资源的集约利用，2000年以来共节约土地20多万亩。同时，公司倡导绿色发展、清洁发展，创新伴生气利用技术与采出水回注工艺，综合利用伴生气资源，安全回注采出水，优化油区生态环境，推进节能减排，实现了与自然和谐相处。

正是由于技术上的敢想、敢闯，让长庆油田终于跨过了“低渗透”的重重障碍，大幅提高了发展的效益。关键技术的突破，使长庆油田拥有独特的“三低”油气藏规模有效开发的技术系列，成为提高发展质量的革命性推动力量。2008年以来长庆油田获得重大科技成果奖82项，其中国家技术发明奖1项，国家科技进步奖3项。近几年，长庆油田销售收入60%以上是利税，在高投入阶段仍然实现了较好的净现金流，企业实现了效益发展。

三、管理创新实现企业可持续发展

我国改革开放30多年来积累了巨大的物质、技术和人才基础，基础装备工业水平得到大幅提升，现代高科技全面应用，中国经济社会发生了翻天覆地的变化，在这样的背景下建设西部大庆，要求我们应该充分吸收和依托已有的经济社会发展成果，着力转变发展方式。为此，我们大力实施标准化设计、模块化建设、市场化运作、数字化管理为主要内容的“四化”管理模式，推动管理方式、生产组织方式的根本变革，确保了新时期大规模建设的生产安全和经济安全，实现了企业管理的现代化转型。

标准化体系建设夯实了科学管理基础。在建设层面，推行以标准化设计、模块化施工、规模化采购和标准化预算为主要内容的标准化建设。标准化使设计速度提高了近两倍，模块化施工把建站周期从90天缩短到20天。规模化采购对21个大类98个中类1587项物资设备进行定型，覆盖了油气田产建物资需求品种的85%以上。实施标准化预算，编制油气田地面建设工程市场指导价格11类1342项指标，覆盖了油气田地面建设工程75%以上的投资；了钻井系统市场指导价格指标327个，使招投标、合同签订、投资审查等工作做到了公开、透明、简化和全面受控。在管理层面，推行标准化流程管理。整合人财物资源，确定作业顺序、协作关系，把重复性业务全面纳入了制度、办法、流程、作业标准、信息表单的流转系统，避免了资源部门化。在操作层面，推行标准作业程序。开发了10多个专业8547项标准作业程序、534项操作卡，覆盖了油气生产的各个专业，突出了关键环节安全风险控制和作业过程相互监督，促进了操作员工安全行为的养成。

市场化运作确保了大规模建设的高效组织。市场主体培育和市场监管基本到位，构建了多个主体共同参与、平等竞争的市场格局。高端市场整合优势资源，充分发挥中石油整体优势，与工程技术服务单位实现了战略合作、共同发展。与国外石油公司、中石油科研单位、高等院校和高科技企业开展技术合作，提升了技术创新能力。低端市场面向社会和民营资本，解决了基本建设力量问题，实现了低成本高效发展。做服务型甲方，培育诚信型乙方，对社会化队伍实行按进度结算，进行大规模安全培训和业务指导，加大监督、监理工作力度等措施，促进了社会化队伍由数量型向质量型转变。油田市场保持了健康有序高效竞争的局面，提升了公司运营管理的专业化水平。

数字化管理提升了企业现代化管理水平。前端建成以基本生产单元过程控制为核心的生产管理系统，资料录取、生产组织、组织架构和劳动方式发生深刻变革；中端建成以生产运行、应急预警和安全环保为核心的生产运行指挥系统；后端以数字化油气藏研究与决策支持系统为核心的4大平台建设取得重要进展，知识管理、移动办公以及多学科、一体化协同研究的优势初步显现，已经并将进一步改变科研技术人员的研究和工作方式。数字化覆盖率达到90%以上，借助信息化手段，可以对大漠深处、梁峁之间的数万口油气水井，上千座场站，几万台生产设备进行远程管理，油田变成了有围墙的工厂，极大地改善了一线员工生产生活条件，生产效率和开发效益显著提高。

体制机制的创新优化了公司运营机制。大力推进业务结构调整，五个采油采气技术服务单位整建制转型从事超低渗透油藏开发，保障了主业发展。推动建设工程、机械制造业务转型，围绕油气生产主营业务提供服务保障，形成新的业务发展优势。工程技术服务实现市场化，矿区服务社会化迈出新步伐，未上市业务实现整体盈利。持续优化人力资源结构，盘活用工存量2万多人，组织1.5万余人转岗油气生产，油气主营业务和生产一线用工比例分别达到78.6%和66%，较整合之初分别增长29.3%和16.2%，实现了“增储增产不增人”。

强化安全管理促进了公司安全环保本质化水平显著提高。建设全流程、全方位立体防控体系，确保安全环保风险“及时发现、快速处置、有效控制”。建成了油气集输、安全环保、应急抢险一体化的安全环保风险感知预警系统，形成了输油泵、集输干线、环境敏感区安全环保“三道防线”和公司、厂处、作业区、岗位“四级责任”体系，安全环保保持了稳定态势，公司连续五年获得集团公司安全环保先进单位称号。

四、长庆油田科学发展的主要启示

一是解放思想实现科学发展的前提。解放思想不是空洞说教、不是空泛的口号，解放思想是基于理论认识突破而推动的生动实践和深刻变革。创新是思想解放成果、理论认识成果在实践上的反映，表现为思想方法的转变、实现路径的变化、实践手段的进步等方面。面对复杂的发展形势，必须打破固有思维模式和条条框框，勇于突破自我，敢于挑战极限，不断深化对事物发展规律的认识，深化对企业发展机遇和发展潜力的认识，在实践中形成新的思路、目标和举措。长庆油田坚持唯物辩证的思维方式、实事求是的科学态度和改革创新的时代精神，客观认识油田的内外部环境和低渗透油气田的优势，坚持解放思想，把握发展规律，系统辩证思维，坚持实事求是，勇于开拓创新，在困难和矛盾面前善于寻找解决问题的思路和办法，变劣势为优势，赢得发展的主动权，开创了科学发展的新局面。

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一､转变观念､提高认识,正确评估我国的企业债券市场

我国对企业债券市场的认识还难以适应实践发展的需要,因此,要不断强化对企业债券市场的理论研究,并把立足点置于对我国企业债券市场的基础研究领域,使我国对企业债券市场的认识达到正本清源的目的,这也将为我国企业债券市场的发展打下比较扎实的基础｡

一是要树立企业债券市场“资本结构优化第一功能”的观念｡企业债券融资的观念已不能适应时代的要求,对我国企业债券市场的实践产生了不利的影响,因此,要以“资本结构优化功能”代替“融资”功能,使我国企业债券市场的发展具有明确的方向｡

二是要树立“企业债券市场优先发展”观念｡我国企业资本结构优化的外源资金来源中,首选应是发行企业债券,其次是申请银行贷款,再次是发行股票｡而我国目前的“间接融资为主､直接融资为辅”金融发展战略混淆了股票和债券两个资本结构优化功能完全不同的券种,对我国企业债券市场的发展影响很大｡建议要切实树立“债权融资为主,股权融资为辅;债券市场为主,信贷市场为辅”的观念,也即“企业债券市场优先发展”的观点,以便为我国企业债券市场的发展提供政策依据｡

三是树立科学的企业债券市场规模观念｡一些学者主张比照国外某些国家企业债券市场与GDP的比例关系来确定我国企业债券市场的规模｡如按美国的比例计算,我国企业债券市场的规模可以达到5万亿元以上;如果按德国的比例计算,则我国企业债券市场的规模小得可以忽略不计,笔者建议,应通过合理测算我国GDP发展､企业资本结构优化､投资者资产需求结构变化等指标,确定出我国企业债券市场的合理规模空间,并以此指导我国企业债券市场管理的实践经验｡四是树立科学的企业债券市场风险观念｡企业债券市场的风险产生于市场,也须在市场中得到消化,没有风险的金融市场是不存在的,关键是如何引导和消化,正确对待企业债券市场的风险｡要合理树立企业债券市场的风险观点,并正确确立市场风险的承担主体,即市场的风险要由市场主体承担,而不应该是由政府主管部门承担｡通过以上观念的转变,政府管理企业债券市场将会有全新的视野,有利于促进我国企业债券管理新局面的出现｡

二､建立和健全信用评级制度,大力发展信用评级机构

信用评级制度是企业债券市场发展的基础,企业信用等级的高低直接影响到债券的利率､期限､还款方式以及能否顺利发行､到期能否及时兑付等一系列问题,直接决定企业债券的融资成本及发行的成败｡投资者判断某种企业债券是否具有投资价值,信用评级机构的评级结果是最重要的依据｡国际上著名信用评级公司标准普尔和穆迪两公司的每一项评级结果都深入人心,直接影响投资者的投资决策｡因此,我国应尽快建立科学､有序的资信评级制度,摆脱地方保护主义,统一管理各类信用评级机构｡要建立和完善信用评级收费和对评级公司的监管等方面的制度,规范评级市场,同时大力发展信用评级机构,逐步培养具有相当影响力和权威性的信用评级公司,提升信用评级的运作质量｡

三､改善债券结构､活跃二级市场,提高债券流动性

企业债券市场要健康发展,必须根据我国证券市场的现状,增加债券品种,改变我国企业债券品种单一､期限固定､利率固定的局面,适时推出利率浮动､期限灵活､附有不同选择权等新的交易品种,满足不同投资者的多种需求｡对资信状况好的大型企业可以鼓励其发行10—30年的中长期债券,解决长期资金的来源问题｡企业债券的品种设置,要参照国际先进经验,并结合我国企业债券市场发展历程和实际情况,既要有利于规避市场风险,保护投资者利益,又要满足投资者的投资需求和企业的筹资需求｡

发展企业债券的二级流通市场,增强企业债券的流动性是拓展企业债券市场发展的重要途径,可以通过采取做市商制度和柜台交易来解决｡为了活跃我国的企业债券的交易,还可以考虑使用新的债券交易方式,如:债券期货交易､期权交易､回购交易和利率掉期交易等｡

四､逐步实现企业债券利率的市场化

我国《企业债券管理条例》和《公司法》对企业债券利率都作了严格的限制,使得债券在发行时缺乏价格弹性,不具备明显的投资价值,阻碍了企业债券的正常发行,应逐步实现债券定价的市场化｡市场利率是在一国政府不同程度的干预下由借贷双方在资金市场上既竞争又协商的条件下而形成的利率｡此种利率能很好地体现竞争原则,促使社会资源配置合理化､社会效益最大化｡企业债券发行利率市场化意味着企业债券发行利率必须严格按照市场的供求状况及自身资信条件､经营状况､偿债能力等因素来确定,而不能由行政计划来确定｡要扩大利率浮动空间,实现企业债券利率有限度市场化｡我国企业债券市场的浮动利率起始于2003年的首都旅游股份有限公司发行的10亿元企业债券,当时主要是由于我国银行存贷款利率上调带来的企业债券发行困难问题,上调幅度为100个BP,其后,17亿元的“03苏高速债”､50亿元的“03网通债”､40亿元的“03华能债”､50亿元的“03国家电网债”得以陆续顺利发行,在极其不利的市场条件下,企业债券的发行节奏得以明显加快,浮动利率成为我国企业债券的主要定价方式｡但是,我国企业债券利率是以1993年《企业债券管理条例》的呆板的利率规定为基础,由行政手段作为最终决定力量进行的窄幅浮动,具体操作方式是发行人和利率主管部门讨价还价,而不是市场询价,管理理念和操作方式都非常落后｡为此,建议在我国银行存贷款尚未完全实现市场化的过渡期内,允许企业债券利率扩大浮动空间,在不超过银行贷款利率的上限内浮动,人民银行只规定利率浮动的上下限,具体的利率由发债企业与投资者协商确定,实现企业债券利率有限度市场化,逐步形成光滑的企业债券收益率曲线｡五､改进和完善企业债券监管制度,推动企业债券市场的迅速发展。

我国债券市场本身的发展就是由政府推动的,许多政策的出台都完全由政府本身的意志决定｡企业融资在本质上应是企业的自主行为,由投资者､企业和市场中介进行选择｡大多数国家,对企业债券发行采用发行登记制,政府监管部门通过制订严格的标准来保护投资者的权益｡目前我国对企业债券发行采取规模管制,1998年颁布的《企业债券发行与转让管理办法》规定,“企业发行债券,由中国人民银行在经国务院批准的､国家计委会同人民银行､财政部､国务院证券委员会下达的企业债券发行计划内审批｡中央发行企业债券,由中国人民银行会同国家计委审批;地方企业发行债券,由中国人民银行省､自治区､直辖市分行会同同级计委审批｡”严格的审批是发行企业债券的第一步,能否成功发行还得看是否列入年度计划的额度中｡这使企业债券发展速度直接受制于国家事前确定的规模,企业无法根据市场情况和自身的需要来决定其融资行为,降低了企业的发债积极性｡

六､积极引导国有企业利用债券融资

企业债券融资与银行贷款相比较,符合债券融资条件的国有企业更愿意从银行贷款,因为银行贷款成本低于企业债券成本｡目前我国企业债券利率一般都超过同期储蓄利率,加上发行费用,发行企业债券比贷款多承担20%左右的成本负担;目前我国银企约束关系仍很“软化”,对银行而言,没有真正实现市场经济条件下以商品化为基础的信贷资金借贷运行机制,资金配置的非市场化问题仍然存在;对企业而言,向银行借款无论是借款应具备的条件,还是到期还本､按期付息的“软化”约束,都使企业还本付息的压力比发行企业债券小｡因此,在企业负债经营中,企业首先想到银行贷款｡

直接融资有股权融资和债权融资两种形式,这两种形式各有利弊｡就债权融资来说,缺点是融资企业需按事先约定期限还本､付息,具有法定的偿还性和严格的期限性;优点是企业的股权没有增加,如果企业运营得好,股东可以获取更多收益,且发行债券花费时间短,费用低,市场监管比较宽松｡就股权融资来说,缺点是企业的股权增加,原股东的股权受到稀释,在收入相等的情况下,股东的收益下降,且从企业改制､上市辅导到股票发行股票募集资金到位所需时间长,费用高,市场监管比较严格;优点是企业没有还债压力,企业可以根据年度盈利情况实施分配｡在国际成熟的证券市场,企业发行债券的积极性非常高,通过发行债券融资量比通过发行股票融资量要大得多｡但我国的国有企业大多愿意发行股票,而不愿意发行债券,这与我国国有企业的性质有关｡企业认为,股票融资既能显示企业的发展潜力,又能显示决策层的政绩,而债券融资则是企业经营出现危机的表现,无形中极大地限制了企业发行债券的积极性｡由此造成企业的直接融资严重依赖发行股票,直接融资方式单一,股市扩张过快,企业债券市场受到股市的强烈冲击｡新晨

国有企业重银行贷款融资和股权融资而轻债券融资,监管机构可通过改变以往对企业的考核制度来引导企业进行债券融资｡不能像以往一样仅仅考核企业的利润指标,而要将国有股权稀释的因素引入指标考核体系,另外,净资产收益率指标能够反映企业利用资金的效率,也要列入考核的主要指标,建立一套行之有效的､科学的考核体系｡合理的考核制度能够保证企业准确选择融资方式,而培育公允的评级机构是促进和发展债券融资的前提｡

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【关键词】企业；集团化；发展；优势

一、企业集团发展的背景

19世纪末、20世纪初，企业集团在欧美、日韩等发达国家形成以来，得到了迅速发展，如日本的三菱、住友、三井银行的“三老集团”和富士集团、三和集团、第一劝业集团的“三新”集团等。中国自上世纪80年代初开始组建企业集团以来，通过国有资本授权持股等方式，组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的企业集团。这些大型企业集团凭借巨额资本实力、先进技术力量、一流的管理水平以及多元文化背景，在许多国家和地区产生了重要影响。

二、企业集团的本质

企业集团是一种以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，实际上是一个位于市场和科层组织之间的中间组织，核心企业通过建立以自己为核心的企业网络，对于其中重要的企业，通过产权、资金、技术、人事等纽带，对其进行较强的控制和协调，与其保持密切联系。但这些企业仍然是独立经营的企业法人，有独立的财产和利益，企业集团同时利用市场和组织两种方式协调企业之间的关系，这样，核心企业可借助企业集团在利用市场的优势，在一定程度上享有集团组织的规模和范围经济，同时又保留市场对其提供的高强度激励、约束和灵活性，分散风险，并且避免了一体化高昂的管理和协调费用，也正是由于这一优势，使得企业集团得以产生，并逐渐取代了早期的企业联合组织，获得了迅速发展。因此，企业集团是企业发展的高级组织形式，是社会化大生产必然产物。

三、企业集团的特征

企业集团是在生产技术、业务联系、市场竞争中相互配套、息息相关的多成员企业群体，企业集团内各成员企业是相互独立的法人，自负盈亏，各成员企业间的联系纽带主要是产权和契约关系，企业集团设有共同的决策机构，以便统一规划和协涮各企业间经营中的矛盾和关系。企业集团一般规模都很大，涉及领域广，多进行跨地区或跨国经营。

企业集团对下属企业的管控，包括确立公司的治理结构、划分总部及各下属企业的角色定位和职责、选择企业的组织架构、确定集团重要资源的管控方式及建立绩效管理体系等。根据企业集团集、分权程度不同可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”、“财务管控型”和“混合管控型”四种集团管控模式。

四、企业集团发展的优势

企业集团在激烈的市场竞争中对于优化资源配置和分散风险具有无可比拟的优越性。具体体现为以下几点：

1、发挥群体综合优势和协同效应

企业集团形成之前，各个企业是独立法人，又具有自己的目标定位和经营优劣势，组成企业集团之后，各企业与核心企业一起，对外形成了一个企业联合体。各成员企业立足于创造和增强集团的群体优势和综合功能，合理地进行专业化分工与协作。

企业集团可以发现那些业务单元忽视或者回避的有价值的协同机会，通过施加影响鼓励和促进各业务单位之间的合作，实现企业成员协同效应。实现协同效应的方式很多，比如，通过统一管理和开发无形资产，建立共享平台，集中合理开发和利用资源，加强各业务单元之间的资源共享；通过制定转移价格机制，促进内部交易市场的效率，加强内部合作；汇集外部利益相关者力量等。

企业集团可以发挥技术协同优势。集团实现研发资源的共享，相同类型的产品，整合后可以共享公司主导的先进技术，这样既可以节约成本，提高产品的产量和质量，也可以迅速提升集团公司整体生产技术水平。而新产品的研发，可以从整个集团现有的最高点起步，在应用、推广中改进完善，实现新产品的系列化开发、生产工艺的改进和产品质量升级，避免重复投入和人才分散带来的人力、物力、财力的浪费。

2、发挥品牌、公共关系优势，获得更好的规模效益。

企业集团形成之后，各企业成员依托重组联合建立起来的“名牌”和“实力”效应，可以大大提高重组后集团成员企业产品的市场竞争力。集团通过对重要相关方业务实施统一管理，统一对外信息，统一策划客户管理、媒体沟通、社会奉献等事务，为集团各成员企业创造更好的发展条件，发挥公共关系优势。

企业集团根据各企业的技术经济特点，按照企业集团产业特点可形成最优产业布局和最佳流程，达到规模效益的目的，而随着公司规模的扩张，公司可以有更加雄厚的实力进行技术开发、广告宣传、市场控制与开拓，建立更为完善的销售和服务网络，这些活动都将进一步扩大品牌的市场影响，并极大增强品牌的价值和公司的竞争优势，形成良性循环。

3、实行统一的企业发展战略，发挥集团化的服务优势。

企业集团通过对各成员企业之间进行经营战略、产品结构、管理技术、企业文化、人员、技术、财务、股权、资产等多方面的重新优化组合，及对基本管理制度和经营理念、经营哲学的整合，在全体成员企业之间实现统一、连续而又明确的集团发展战略，延伸产业链。通过集团化的统一服务标准和延伸服务领域，增强集团和各成员企业的竞争力，发挥集团化的服务优势，为客户提供更优质的服务，便于扩大集团的市场份额和大幅增加集团的效益。

4、发挥总部决策优势，提高企业集团的整体管理水平。

企业集团的形成一般是以名牌产品为龙头，以优势企业为主体，联结相关企业集合而成的。集团化管理后，企业集团发挥龙头产业在管理上的独到之处，以优势企业的管理制度、管理文化为基础，吸取其它成员企业的管理精华，互相融合和渗透，形成目标定位更高，管理体系更加完备的新的集团管理制度与集团经营文化，提高整个集团的整体管理水平。发挥总部决策优势，在研究开拓市场、优化布局和工艺、提升产品档次等方面迅速带动集团各成员企业发生提质提效的变化。

五、总结

中国加入WT0，在进入世界经济大循环的过程中，建立企业的现代管理制度势在必行，企业的集团化、专业化、规模化是提高市场竞争力的必由之路，但选择哪种管控模式则取决于集团的发展战略及资源配置要求。

参考文献：

[1]常华伟.国内外大型企业集团化管控模式研究[J].时代经贸，2011（2）

[2]卢彤书.重组整合企业集团化管理探析[J].财经界（学术），2010（5）

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北大荒丰缘集团隶属黑龙江农垦总局北大荒集团，是集面粉加工、食品生产、贸易经营、生物科技为一体的国家级农业产业化龙头企业，总部坐落于哈尔滨市。目前，集团旗下有丰威、丰玉、银海子公司，九三、乌兰浩特、佳富、宿州、丰瑞、远光分公司，分布在省内及内蒙、湖北、安徽等地，现有员工1700余人，固定资产总额12.4亿元。面粉加工能力42万吨，方便面5亿包，挂面3万吨。2009年通过成功收购黑龙江远光肠衣公司股份，进入到肠衣、肝素钠生产领域，并在湖北长阳县建立北大荒丰瑞生物科技有限公司，全国布局和影响力居全国之首。企业资信程度为AA级。

2006年以来企业经营主要以面粉加工为主，贸易为辅，生产的“北大荒”、“丰缘”两个品牌60多个品种的系列面粉和挂面、方便面产品，在东北三省市场占有率达25%，是东北地区最大麦类加工企业。2007年“丰缘”牌面粉被国家农业部评为“中国名牌农产品”。2009年丰缘品牌被国家工商总局认定“中国驰名商标”。目前，按照黑龙江农垦总局和北大荒集团主推“北大荒”品牌的统一要求，更好地利用北大荒品牌优势这个无形资产，丰缘集团已将全部产品统一为“北大荒”品牌。2010年8月，在中国食品产业发展论坛上，北大荒丰缘集团获得最具潜力优秀称号，是黑龙江省唯一获此称号的食品企业。做为黑龙江省首家获得ISO9002国际质量管理体系认证，以高新技术为起点的丰缘集团，坚持“一业为主，多业并举”发展战略，现已形成以面粉加工和食品生产为基础，以生物科技为骨干，以贸易经营为补充的四大经济板块共同发展的良好稳定的多元化、综合性新型企业战略格局。

2012年，丰缘集团制定了销售收入力争达到23亿元，实现利润6000万元，同比增长60%和43%的任务目标，为确保目标实现，实施“以科技创新为先导，以转变经济增长方式为核心，科学布局三大板块，促进企业增量快速发展”的发展战略，全力提升企业核心竞争力。

以科技为动力，做强小麦加工主业，勇担振兴黑龙江省小麦加工产业重任

作为以麦类加工为主的北大荒丰缘集团，下属的10个分（子）公司中有5家是小麦加工企业，分布在九三、佳木斯、哈尔滨、内蒙等地，年小麦加工能力42万吨，是东北最大麦类加工企业，肩负着振兴全省小麦产业的重任。近年来，面对不利的行业发展环境和残酷的市场竞争，北大荒丰缘集团坚持以科技创新为支撑，紧紧围绕总局党委提出的“三大绿色体系”建设的战略布局，创新发展思路，积极转变经济发展方式。多年来，丰缘集团始终坚持实施科技强企战略，立足实际，科学谋划，依靠科技力量，使企业规模和经济总量实现了历史性突破，走上一条“以小麦加工和食品生产为基础，生物科技为骨干，贸易经营为补充”的多元化综合发展之路。集团资产规模、产销收入分别增长了25倍和120倍；集团所属分（子）公司由2006年的4个发展到目前的10个；产品种类由最初的几个增加到20个品类60多个品种，集团采销售半径从黑龙江省，先后扩展到吉林、辽宁、北京、湖北、安徽等省市，乃至欧美等国家。

“十二五”期间，丰缘集团将充分发挥小麦深加工产业基础优势，围绕省级高新技术企业丰威食品公司工业园建设，坚持“绿色、健康、有机”食品的生产经营理念，全面覆盖挂面、方便面、休闲食品、谷朊粉、AB淀粉加工产业，重点发展高附加值的谷朊粉配套加工项目。在产品销售方面，实行差异化营销策略，加大高档面粉、方便面、挂面的销售力度，重点拓展东北、华北民用粉销售市场，提高产品市场占有率。进一步加大科技投入，提高产品研发水平，加快产品结构调整，不断增加高附加值产品比重，努力实现达产达效，提升产业整体获利能力，保持东北地区麦类加工领先地位。通过中澳合作示范农牧场（港口）项目的启动，在澳大利亚购置47万亩土地，租赁22万亩土地，利用澳大利亚优质小麦，实现小麦精深加工产业链有效延伸，到2015年在海外的养殖业和港口营运收入可达40亿元以上。在强力推进域外项目建设的同时，集团将建立起一流的黑龙江省小麦精深加工产品实验室和技术储备库，着力提升企业自主创新能力，大力提高科技对企业经济增长的转化率和贡献率，抢占小麦精深加工制高点，带动传统工业产业提档升级，充分发挥龙头企业引领带头作用，进一步拉动全省小麦产业的振兴与发展。

2012年，丰缘集团按照集团科技发展纲要，构建起企业科技创新、产品研发新体系，加强新工艺新技术的开发与应用，深挖增效潜力。以市场为导向，研发新产品20个以上。与省内外大专院校交流合作，承担研发课题10个以上，每年进入市场的品种至少有2个是主打产品，实现研发成果产生的经济效益达到研发投入的2.5倍以上，科研成果转化率达60%以上。借助产品不添加任何食品添加剂，保持绿色食品、安全放心食品的优势，高举高打“北大荒”中国驰名商标，在不断加大专用粉和民用粉生产销售力度的同时，重点推出谷沅粉、AS淀粉、麦胚粉等新产品。在2010年成功申报两项国家专利的基础上，再取得两项国家专利。

丰缘集团还将从建立利益联结机制入手，不断完善和创新“龙头—科研——基地—农户”发展模式，大力发展有机、绿色、无公害农产品深加工，结合农业信息化技术的应用，实现原粮基地从种到收全程质量控制，从源头确保原粮质量安全。2011年，我们集团在北安、嫩江、九三等优质小麦主产区新增80万亩优质小麦种植基地，使有机、绿色优质小麦订单种植面积达到600万亩，为集团绿色健康食品生产奠定坚实基础。

到2015年，北大荒丰缘集团加工业达产率100%，其中小麦年加工能力达到36万吨，方便面4亿包，挂面2万吨，谷朊粉等产销2万吨，蒸汽50万吨，预计集团实现销售收入100亿元，利润8.8亿元，其中在澳大利亚生产小麦、大麦20万吨，成品羊15万只，实现销售收入14亿元，赢利1亿元。

抢占资源制高点，做优生物原料药产业，打造中国最大肝素钠产业领军企业

近年来，丰缘集团面临着原粮、燃油、运输等费用持续上涨，生产成本不断增加，市场竞争日趋激烈，生产成品价格受国家严格控制的严峻形势，加之小麦加工受利润率低、 政策支持力度小等诸多因素影响，黑龙江小麦加工业成为弱势产业，企业一度面临生死存亡的巨大压力。在残酷的现实面前，集团领导班子敏锐地认识到，单一的小麦加工已不能满足企业快发展大发展的要求，必须进一步解放思想，打破传统经营模式，切实转变发展方式，企业才能在生存中求发展，改变单一产业经营，寻求新的经济增长点势在必行。在2007年成立贸易公司取得良好经济效益和兴建丰威食品公司，进一步延伸小麦产业链的基础上，经过认真比较，谨慎甄选，选定了肝素生产项目。通过收购黑龙江远光肠衣公司及在湖北长阳成立北大荒丰润生物科技公司，突破了传统农业经营格局，并及时抓住市场整合期的有力时机，果断进入到技术成熟、市场广阔、利润率高的生物科技制药领域，使其成为支撑企业大发展快发展新的经济增长点。同时，通过控股承德太平洋饮品公司，成立了丰裕饮品公司，生产市场广阔的绿豆及小麦胚芽等新型饮料产品，进一步扩大了经营领域，使企业获利能力大幅度提升，成为企业新的经济增长点。

2012年，丰缘集团将加大肠衣肝素项目建设力度，集中优势资源和技术力量，加快该产业的全国布局，有效控制产品资源。在实现湖北长阳公司达产达效的同时，全面启动山东胶州、四川中江、贵州等地项目建设工作，以及哈市肝素精深加工核心厂和制药企业建设项目，启动猪小肠进口业务，进口量达到4 000万根。并以科技为手段，以完成肝素生产和提纯核心工艺为切入点，加大研制高新产品力度，生物科技实现销售收入8亿元，利润4 700万元。借助产业资源优势，全力打造中国最大肝素钠产业领军企业和黑龙江垦区最大创汇企业。

拓展经营领域，做大贸易副业，增强企业抵御市场风险能力

集团成立贸易公司以来，经营领域不断扩大，效益逐年增加。贸易经营周期短、见效快、获利能力强的优势，对集团经济发展起到了极大的补充和辅助作用，有力推动小麦加工产业向着健康方向发展。2012年丰缘集团将不断优化贸易结构，拓展新的合作领域，发挥资金、资源等优势，进一步扩大贸易发展空间，加大水稻、玉米、绿豆等粮食收储、销售工作力度，使经营主体的灵活方式和稳定的获利能力， 促进贸易经营领域的不断拓展和经济效益的不断增加，充分发挥对主业的积极补充作用。

以科技为支撑，构建多元经济发展平台，提升企业核心竞争力

走科技兴企，科技强企之路，用科技力量强力推动现代化新型企业建设，是丰缘集团实现大发展快发展的总体实施纲要，是实践科学发展观的具体体现。“十二五”期间，在继续以科技为支撑的同时，我们将充分发挥集团产业的比较优势，提高资源整合能力，不断优化资产结构、投资结构和产业布局，稳定发展小麦加工和食品板块，做强做大生物科技板块和贸易及饮品板块，构建多元经济发展平台，切实实现经济发展方式的有效转变，是丰缘集团领导班子的共识。

小麦加工的高成本低利润是制约企业发展的关键问题，为此，我们集团超前谋划，主动出击，在与“康师傅”、“统一”、“今麦郎”等国内知名厂商长期合作的基础上，通过丰威食品公司工业园区建设，依靠科技力量，生产富硒方便面、挂面等30多个新产品，延伸了小麦加工产业链，不断研制开发出高、中、低档新产品投放市场，通过加入北大荒销售网络体系，加大产品研发和销售力度，同时，各基层单位积极开展小革新、小改造等技改活动，仅此一项，集团每年节约成本680多万元，使小麦加工产业逐步走出低谷。