零售商促销行为管理办法十篇

零售商促销行为管理办法篇1

为规范零售商的促销行为，*年3月30日，国务院办公厅了《国务院办公厅关于开展打击商业欺诈专项行动的通知》（[*]21号），决定用一年左右的时间，开展包括整治零售商不规范促销行为在内的专项行动工作。开展此项整治工作有利于保护消费者的合法权益，构建和谐的商业环境，促进零售行业的健康有序发展，维护社会稳定。

*年5月18日，商务部等11个部门联合下发了《关于印发<打击商贸活动中欺诈行为专项行动工作方案>的通知》（商整规发[*]269号），明确将零售商不规范促销行为等六类商业欺诈行为纳入专项整治工作。*年6月9日，国务院下发了《国务院关于促进流通业发展的若干意见》（国发[*]19号），明确提出要“引导和规范零售商的促销和进货交易等行为，依法打击商业欺诈，整顿规范流通秩序”。

为贯彻落实国务院文件及顺利开展专项整治工作，制定本方案。

一、工作目标

制定相关规定，建立长效机制；提高零售商的诚信兴商意识，使企业通过不正当促销手段进行恶性竞争的现象得到明显好转，促销行为更加规范，消费者反映较为突出的促销活动中存在的欺诈行为基本得到治理；建立公平、规范的促销环境，维护零售行业的公平竞争秩序。

二、主要任务及具体分工

（一）制定有关规定，建立协调处理机制。商务部要牵头会同发展改革委、公安部、税务总局、工商总局等部门制定《零售商促销行为管理办法》（以下简称《办法》），明确零售商在促销安全、促销宣传、促销价格、促销商品质量保证等方面应当遵守的基本准则，并规定相应的法律责任。同时，商务部要会同有关部门研究贯彻落实《办法》的具体措施，建立部门间的协调管理机制。

（二）加强对零售商开展促销活动的引导和管理。商务主管部门要切实加强对零售商促销活动的行业管理，依据法律法规及《办法》，引导零售商依法开展促销活动。要通过实地调研、召开座谈会等方式，对本地区存在的零售商不规范促销行为进行调查摸底，确定重点整治的不规范促销行为。零售商开展促销活动没有采取相应的安全管理措施，造成治安事件，产生恶劣社会影响的，公安机关要依法查处。

（三）整治零售商在促销活动中的价格违法行为。价格主管部门要加强市场价格监管，加大监督检查力度，依法查处零售商在促销活动中利用虚假的或者使人误解的标价形式或价格手段，欺骗、诱导消费者或者其他零售商与其进行交易，以及不按规定明码标价等价格违法行为。要将促销时谎称降价、虚构原价、价格表示无依据或者无从比较、不标示或者含糊标示价格附加条件、降价销售与标示的折扣幅度不符、不履行或者不完全履行价格承诺等价格欺诈行为作为检点。同时要积极推进零售商价格诚信建设，引导零售商树立诚信兴商意识，自觉抵制价格欺诈行为。

（四）整治零售商虚假促销宣传的行为。工商行政管理部门要规制零售商的欺诈性促销宣传行为，禁止零售商在促销活动中使用含糊的、易引起误解的语言文字，或以虚假的“清仓”、“换季”、“拆迁”、“歇业”等事由开展促销活动。对零售商从事欺骗性有奖销售、巨奖销售等不正当促销活动的，依法查处。

（五）整治零售商在促销活动中销售假冒伪劣商品的行为。工商行政管理部门要加强市场监管，依据相关法律法规及《办法》，对零售商在促销活动中销售假冒商品、不合格商品以及掺杂、掺假，以假充真，以次充好的商品的行为依法查处。对促销活动期间或促销活动结束后，消费者购买的促销商品因质量等正当原因要求退换货，零售商以促销为由拒绝，以及零售商将假冒伪劣、失效、变质、过期或无生产厂家、无厂家地址、无生产日期的物品作为有奖销售的奖品、赠品的行为，工商行政管理部门要责令其限期改正或作出相应的处罚；构成犯罪的，依法追究其刑事责任。

（六）整治零售商在促销活动中偷逃税的行为。税务机关要严厉查处零售商在促销活动中的偷逃税行为；构成犯罪的，依法移交公安机关处理。

三、组织领导

商务部会同发展改革委、公安部、税务总局、工商总局建立全国打击不规范促销专项行动部际协调小组（以下简称部际协调小组），组长由商务部分管领导担任，成员由各有关业务对口司（局）级领导组成。部际协调小组通过召开联席会议等方式统一协调各部门的行动，指导、督促和检查各地开展专项行动工作，督查督办大案、要案，并根据整治工作进展的需要，适时组成联合督查组，分赴重点地区进行督查，发现问题及时提出整改意见。

部际协调小组下设办公室，成员由各有关部门的处级干部组成。办公室根据部际协调工作会议的决议督促各地、各部门开展相关工作，汇总各地情况向部际协调小组报告。办公室日常工作由全国打击商贸活动中欺诈行为专项行动领导小组办公室专项二组（设在商务部市场体系建设司）承担。

各省、自治区、直辖市、计划单列市商务、发展改革（物价）、公安、税务、工商等部门要建立本地区整治零售商不规范促销行为专项行动协调小组，负责统一协调本地区整治工作。各地商务主管部门要按照工作部署，切实负起牵头责任，保证专项整治工作落到实处。

四、工作要求

（一）统一思想，狠抓实效。零售商促销活动与人民群众日常生活息息相关，各地、各有关部门要充分认识打击不规范促销专项行动工作的重要性、长期性、艰巨性和复杂性，要从实践“三个代表”重要思想、构建社会主义和谐社会的高度，把此次专项行动作为改善消费环境，维护社会稳定，推动经济发展工作的重要内容，狠抓落实，要见成效。

（二）加强协作，密切配合。在开展专项整治工作过程中，各地、各部门要从大局出发，各司其职、各负其责，通力合作、密切配合。各地要加强专项行动的信息沟通与交流，结合《办法》的有关规定逐步建立协调管理、监督机制。

（三）加强舆论宣传，建立投诉处理机制。各地、各部门要以“规范商家促销，保障百姓权益”为主题，通过广播、电视、报刊、网络等媒体大力宣传法律法规、《办法》及有关规定，宣传整治情况，及时曝光查处的违法案件，跟踪报道大案要案；大力弘扬诚实守信的商业道德，倡导明码实价，诚信兴商，营造消费者放心的良好购物环境。

鼓励社会公众对零售商的不规范促销行为进行举报。部际协调小组办公室设立举报电子信箱，并对举报人保密。部际协调小组成员单位按各自职责对举报事项进行查处；举报事项不属于部际协调小组成员单位职责范围的，要及时转送有关部门。各地也要设立举报电话及电子信箱，建立相应的投诉处理机制，并对举报人保密。

（四）加强信息沟通，对不规范促销行为进行公告。各有关部门要建立和完善打击欺诈行为的信息共享机制。零售商违反有关规定开展不规范促销活动的，负责查处的部门要依据《办法》将查处情况向同级有关部门通报；县级以上地方商务主管部门要将依职权查处的情况及有关部门通报的查处情况逐级上报至国务院商务主管部门。国务院商务主管部门对查处情况予以汇总，对情节严重的违法违规行为，经征求有关部门意见后，通过商务部网站和全国性报刊向社会公告，公告信息包括：零售商的名称、住所、经营场所、法定代表人、工商登记注册号码；违法违规行为；查处机关依法查处的事项、处罚内容。受到处罚的零售商具有下列情形的，暂不予公告：在法律规定的有效期限内对行政处罚申请行政复议或提起行政诉讼，受理机关或法院尚未作出终局决定、裁定或判决的。

五、工作步骤

（一）组织准备阶段

商务部会同发展改革委、公安部、税务总局、工商总局等部门抓紧制定《办法》，争取10月底前联合。

各地根据本方案精神成立协调小组，设立举报电话及电子信箱，并在9月30日前将协调小组人员名单及举报电话、电子信箱报部际协调小组办公室。

《办法》颁布后，各地、各部门要结合实际，通过多种方式宣传贯彻《办法》。省级协调小组要结合前期调查摸底过程中掌握的情况，确定下一步整治工作重点，制定工作方案，于12月20日前将摸查情况、宣传贯彻《办法》情况、下一步整治工作具体方案报部际协调小组办公室。

（二）整治实施和督查指导阶段

各地根据工作方案全面开展专项整治工作。整治工作中及贯彻落实《办法》过程中遇到的问题、困难，要及时向部际协调小组办公室报告，部际协调小组各成员单位要认真进行研究，及时采取应对措施。

部际协调小组各成员单位要加强对本部门、本系统专项整治工作的经常性督促检查，及时沟通、认真指导，总结、推广好的经验和做法，为下一步制定相关行政法规奠定基础。

零售商促销行为管理办法篇2

第二条本市行政区域内建筑面积在1000平方米以上或者地下建筑面积在500平方米以上的商业零售经营单位在经营场所举办的促销活动，应当遵守本规定。

本规定所称的商业零售经营单位包括百货店、购物中心、超市、仓储式会员店、家居建材店、专业店、专卖店、折扣店等零售店铺。

第三条市和区(县)商务主管部门负责对商业零售经营单位举办的促销活动实施监督管理。安全生产、工商行政和公安等有关部门按照职责分工，做好与促销活动有关的监督管理工作。

第四条商业零售经营单位的主要负责人对促销活动安全全面负责。经营场所应当具备法律、法规、规章和国家标准、行业标准、地方标准规定的安全条件。

第五条商业零售经营单位举办促销活动，应当向消费者提供真实的信息，明示促销的期限、方式和规则、促销商品的范围等内容。

商业零售经营单位不得举办购物返券的促销活动；不得以保留最终解释权为由，损害消费者合法权益。

第六条商业零售经营单位举办促销活动，应当制定突发事件应急预案、现场秩序维护和人员疏导措施、车辆的停放和疏导措施。

第七条促销活动举办期间，商业零售经营单位应当落实各项安全措施，按照有关规定做好安全检查和巡查工作，配备足够的专职安全工作人员维护现场秩序。

当消费者相对聚集时，商业零售经营单位应当采取有效的控制和疏散措施，确保安全。

第八条商业零售经营单位以国家法定年节、开张、开张纪念等名义举办的促销活动，或者举办连续营业时间超过16小时的促销活动，应当在促销活动开始7日前，将促销活动的期限、方式和规则、促销商品的范围等情况，按照下列规定书面报告：

(一)建筑面积在1万平方米以上的，向所在地的区(县)商务主管部门报告；

(二)连锁企业在全市或者部分区(县)范围内统一举办促销活动的，向市商务主管部门报告。

第九条市和区(县)商务主管部门接到报告后，应当了解促销活动的有关情况，对促销活动现场进行检查。必要时，向安全生产、工商行政、公安等部门通报。

第十条本市对粮食、食用油、肉、蛋等生活必需品的促销活动，实行重点监管。

商业零售经营单位举办重点监管的生活必需品的促销活动，促销时间不得少于连续3个营业日，应当保证促销商品充足供应，不得限制消费者购物的数量和时段，并且应当保留促销商品销售资料。

第十一条商业零售经营单位举办重点监管的生活必需品以外商品的限量促销活动，应当明示促销商品的名称、品牌、规格和数量。连锁企业应当明示各门店促销商品的数量。

促销商品售完后，应当及时明示或者告知消费者，并且保留限量促销商品的销售凭证。销售凭证至少保留30日。

第十二条商业零售经营单位违反本规定的，任何单位和个人均可以向所在地的区(县)商务主管部门或者市商务主管部门举报。市或者区(县)商务主管部门应当自接到举报之日起10个工作日内作出处理；对不属于本部门职责范围内的举报事项，应当自接到举报之日起3个工作日内向有关部门移送，并通知举报人。

市和区(县)商务主管部门应当向社会公布举报电话。

第十三条商业零售经营单位有下列情形之一的，由市或者区(县)商务主管部门按照下列规定给予行政处罚：

(一)违反本规定第五条第二款规定，举办购物返券促销活动的，责令停止促销活动；影响经营场所秩序或者拒不停止促销活动的，处5000元以上1万元以下罚款；

(二)违反本规定第八条规定，未报告促销活动有关情况的，处1000元以上1万元以下罚款；

(三)违反本规定第十条第二款规定，重点监管的生活必需品促销时间少于连续3个营业日或者限制数量、时段的，处1万元以上3万元以下罚款；情节严重的，处3万元以上10万元以下罚款；

零售商促销行为管理办法篇3

tt公司的营销网络遍布全国，进入a省市场也已近6年。2000年之前，tt公司xx市分公司的前几任营销经理为完成销量指标均以防止窜货为工作重心，很少做市场基础工作。由于xx市是九省通衢，经销商对产品销售价格变化非常敏感，再加上窜货的因素，导致经销商利润空间很小，缺乏销售的积极性，产品销售在批发通路方面一直没有明显突破。因此，分公司要想取得持续的发展，就必须将其销售业务的重心转向以市场基础工作和销售渠道系统建立。对此，在2001年，通过对市场情况和以前营销工作存在问题的认真分析，分公司决心对渠道进行新的整合。但是，由于a省三大重点城市的经销商的素质、业态模式和分公司投入的比重存在着差异，因此渠道模式的革新也绝非易事。针对这种情况，分公司不拘一格地运用了"不同城市采取不同的营销渠道"这一渠道多元整合创新模式，在xx市进行终端直营、在襄樊进行合作分销、在宜昌进行区域，最后终于取得了分公司全年销售额增长47%的丰硕战果。

一、xx市：终端直营

虽然xx市市存在少量批发商，但其业态模式仍以零售为主。因此，tt公司在xx市采取直接向零售商供货并提供相应支持的方式，建立终端直营的零售分销体系。

（一）终端直营渠道策略规划。

1、渠道政策。基于xx市零售业态发达的基本特点，分公司采取零售终端直营策略。在终端直营中，大型卖场和连锁超市是分公司主要分销力量，如果把上海总公司比作总商，xx市分公司就相当于一级批发商，从而削弱了当地批发商的作用。tt公司的销售政策重点倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还维持稳定价格以保证和提高他们相应的毛利（xx市的批发商毛利较低，一般在3%左右），扶持当地经销商真正成为分公司在xx市的高效分销渠道，使分公司从一级经销商转型为市场管理者，同时鼓励当地经销商进入零售终端，以期提高其渠道获得的毛利，从而通过客户渠道革新达到产品覆盖率提升和市场的长期有效发展的目的。

2、终端直营渠道成员分工。（1）分公司：xx市分公司实质上作为一级批发商，而零售商基本依从于分公司。因此分公司必须做到：库存相当数量的货，并把订单快速送到各零售店；向零售商提供专柜促销员，同时负责这些人员的招聘、培训和管理；执行总公司市场部的制定的市场推广计划；承担相应的产品售后服务；对有帐期的大零售店，公司业务员需处理相应财务手续，控制市场价格，违反者加以制止。（2）零售商：由于分公司承担了大部分工作，零售商的工作相对较少，只需要提供陈列位置、进行产品销售和按时结款。

（二）终端直营模式优劣分析。

该渠道模式优点在于：第一，可以快速有效地掌控零售终端，避免渠道波动，平衡渠道比重，稳定扩大销量；第二，由于节省了中间环节，可以更好控制窜货现象，从而提高分公司渠道利润水平；第三，可创造卖场有利位置，并由此在一定程度上限制竞争对手的销售活动；第四，统一的店面布置、规范的人员管理以及快速的意见反馈，这些都使得推广与服务深入终端，有利于品牌形象建设；第五，销售人员直接参与零售店的经营活动，经常与零售商和消费者接触，对市场反应速度加快，提高了市场应变能力，而且由于和零售商建立了长期稳定的关系，营销成本大大降低。xx市分公司在xx市市采取终端直营渠道策略后，该食品品牌在同类产品市场中占据了统治地位。

但是我们也不能忽略此种模式存在的弊端：首先，该种模式可能导致大耗费和高风险。原因在于渠道建设初期需要消耗大量资源，并且零售业的竞争激烈，使得公司面临投入的大量资金难以收回的风险；再者，终端直营收效较慢。建立零售网络需要很长时间，难以实现在短期内迅速打开市场的目的；第三，这种模式管理难度很大。一方面要安全、及时地向众多的零售商配送多规格的产品，物流工作较为复杂，由此对分公司物流系统要求大大提高；另一方面，财务管理也将复杂化，因为需要经常调整差价和调换的货物，手续繁多。二、襄樊：合作分销

xx市分公司在襄樊市设立办事处。襄樊与xx市不同，当地与分公司合作的经销商整体实力强，有完善的销售体系、高效的物流运营体系，具有强大的深度分销能力。与xx市相比较，襄樊办事处人力有限、无法全面控制所有终端渠道，但是办事处的建立可以控制下线客户，因此与实力强大的经销商合作无疑是上佳之策。

（一）合作分销渠道策略规划。

1、渠道政策。经销商向分公司支付预付款，派自身的业务人员开发市场，进行深度分销，将其货物铺货到售点，由此，经销商获得较高毛利（除去正常的厂家返利，还有市场供应价差的利润），由于售点的食品大部分由其供应，故其可以有效控制产品的市场价格；分公司襄樊办事处主要负责维护终端中销售情况较好的点，以陈列、促销和获取订单为主要工作，而将一般终端交由合作经销商维护。

2、渠道成员分工。（1）经销商：负责深度分销，由分公司办事处向其供货，再由其向零售终端铺货，零售点进货价格由双方共同商定，同时分公司负责协调批发价格。（2）分公司襄樊办事处：主要负责促销、店内形象管理。办事处虽不向零售商供货，但是对于经销商的零售网络较为熟悉，日常工作有专人负责与零售店联系，一方面了解实际产品零售情况，另外可以向零售商提供关于促销活动、导购、店内形象管理和产品库存等资料和信息。（3）二者的合作内容：二者共同承担售后服务，主要是产品的退换货的问题，由于产品的保质期和周转往往影响零售商和经销商的积极性，所以这样可以保证产品的及时更换和退货的有效处理。

由此看来，在合作分销渠道模式中，襄樊办事处保留了价格、促销、服务和市场管理等工作，因为分公司需要维护、统一品牌形象，但是分销、物流管理就交给实力强的经销商完成，从而实现了"双赢"。

（二）合作分销渠道模式优劣分析。

在一个区域市场内，襄樊办事处一般通过当地的经销商来管理为数众多的零售商，经销商可以自由向区域内的零售商供货。合作分销渠道模式的优点在于：首先降低营销成本，由于襄樊是二级城市，规模有限，很多零售商的规模并不大，一次进货量并不是办事处合理送货点，在人员较少的情况下，很难较好管理众多零售客户，而利用经销商分销可以促使办事处将更多的精力在市场建设和品牌维护上；其次，可以利用经销商的资金以转移分公司风险。因为一方面经销商必须保持相应的库存以应付零售商和二级批发随时提货，同时经销商为了能提高销量而支付预付款给分公司，这样资金就进入分公司的资金链中；另一方面，经销商在销售中不得不大量铺货给零售店形成产品循环，从而将零售终端铺货风险转移到经销商；最后，它能充分发挥渠道的渗透能力。由于办事处的人力及物流能力不可能将区域内的零售商都网罗进来，而经销商本身的渠道较为广阔，可以将公司产品迅速在区域渠道推广开，加上其本身也有开发能力，办事处人员可以集中精力挖掘渠道潜力。襄樊办事处在采取合作分销的渠道模式后，与上一年相比，销售额增长130%，铺货率由以前的20%增加到70%。

这种渠道的弊端在于：首先，渠道容易失控。因为产品是通过经销商的渠道分销，如果办事处无力控制重点客户，就会出现公司被客户牵着走，而更换经销商时损失相当大，因此它犹如一把双刃剑。其次，渠道不稳定。经销商有许多不规范的操作及盲目投资，经营风险极大，而且批发的资金运转快，加上在市场上有铺货，一旦周转困难或零售网络问题出现，可能就会满盘皆输，分公司只有重新组织销售网络。分公司相应的对策是：可以根据80/20的原则，将经销商的下线重要客户控制在手中，仅仅将经销商视为为公司产品的物流中心，而不是过分依赖，则可以对其实现有效控制。

三、宜昌：区域

宜昌没有建立办事处，只派一名业务人员负责当地销售，所以对经销商相当倚重。在分公司人力不足的情况下需要在区域内寻找一个较有实力的经销商作为当地总，把全部销售工作交给他，总商可以发展下线批发商或直接向零售商供货。

（一）区域渠道策略规划。

1、渠道政策。区域制的销售政策较简单，由于这种模式是分公司人力不足和当地相对较强经销商结合的产物，所以一开始双方定位就很明确。分公司与商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后由商管理区域内产品销售，至于商是再发展下线批发还是直接向零售商供货，分公司不再过问。对于渠道利益分配而言，由于商可以自由制定区域内分销政策，加上公司确定对外销售价格，如无外因或历史原因，商的销售毛利可以达到5%左右；区域零售商会自己定价保证毛利，部分销量大的规定低毛利，销量低的规定高毛利。

2、渠道成员分工。（1）商：商根据市场状况选择相应产品，分销工作完全由其完成；由于人力原因，分公司很难在宜昌当地开展大规模的促销活动，更谈不上制定较为灵活的促销方案，所以大部分促销活动由商管理。（2）分公司地区专员：由分公司提品，分公司地区专员协助商开展促销活动；售后服务则集中在产品保质期的问题上的处理，商很难有效管理零售商的库存，退换货成为矛盾之一，如能给予其一定费用支持，可能得以缓解。

实行的区域市场管理的力度较弱，分公司地区专员协助客户分销和处理突发事件，减少市场压力，但是市场的建设深度明显不足。

（二）区域渠道模式优劣分析。

区域渠道模式的优点是：首先，能借助商的力量迅速扩大销售额，由于产品品牌知名度高、有较好利润，商会全力投入到销售中，公司产品则通过商的网络迅速提升销量；其次，可以利用商的资金并转移风险，更好地实现了资金的及时回笼。而且，商在销售中不得不大量铺货给零售店形成产品循环，零售终端铺货风险由此转移到经销商。宜昌采用该渠道模式后，与前一年相比，销售额增长60%。

零售商促销行为管理办法篇4

上述促销员遇到的情况并非个案。据业内资深人士透露，在业、暂时性失业或隐性失业的家电连锁卖场促销员群体，劳动权益受到侵害的事件时有发生。由于促销员个人维权意识及能力的不足，加之缺乏工会等集体维权机构的介入，强势家电连锁卖场中的弱势促销员群体生存状况亟待全社会给予广泛的关注。

家电连锁军团队伍庞大

中国家电连锁经营协会（CCFA）日前的最新资料显示：国美、苏宁两大家电连锁巨头分别以1045.93亿元、1023.42亿元蝉联中国连锁百强冠亚军。而2月上旬，被百思买全资收购的江苏五星电器则以230亿元（估计值）的销售收入位列第12位。上述三大家电连锁巨头门店总数分别达到1362家、812家以及256家。

另据初步统计，截至2008年底包括三大家电连锁巨头在内，我国以连锁业态形式经营的家电及泛家电连锁卖场总数已达到5000家以上。按照每个家电连锁卖场平均拥有50—80名厂方派驻促销员测算，保守估计家电连锁卖场促销员总人数将达到25万—40万之多，约占到家电连锁行业从业总人数的65％以上。

相关专家表示：如此庞大的人群，如此高的比重，非但美日韩家电及消费电子连锁业同行不敢想像；即便是对于国内其他零售业而言也是一个不可企及的数字。另外，近年来随着我国家电连锁业态的分化整合，并购与重组，开店与关店等直接影响就业稳定、劳动者权益保障的分化整合现象，业已成为家电连锁行业的显著特征。

促销员面临双重压力

资料显示：2008年10月国内某家电连锁巨头公开宣布计划逐步收编10万厂方促销员，改由该公司管理聘用的销售人员从事商品销售。但随之又传出该公司否认此消息的传闻。岁末年初，围绕国内两大家电连锁巨头开店及关店的话题，再次引起人们对家电连锁卖场促销员群体生存状态的关注。

直观上看，某家电连锁宣称2009年度将关闭100家左右绩效不佳的连锁店，另一家家电连锁巨头则针锋相对地表示新开200家店，家电连锁卖场促销员完全可以在两家连锁巨头之间“循环”，再加上两大巨头之外的中坚型家电连锁开店步伐在2009年度呈现提速的态势，但凡有一技之长的家电卖场促销员似乎并无失业之忧。

但是，相关专家表示：在关注两大巨头及其他家电连锁开店、关店数量对比的同时，不应忽视开店周期、新旧店规模、置换店收缩等因素对于促销员、就业稳定、就业容量的滞后及压缩效应。尤其是在厂方经营成本压力加大，销售提成构成促销员主要收入来源以及个别厂家违规实行“底薪与业绩挂钩”或“零销售无底薪”的促销员基薪考核机制的情况下，受家电连锁卖场关店与门店调整影响，促销员不得不面临收入大幅降低，工作稳定性较差等多重就业风险。

“为了保工作，我们不得不忍气吞声，忍受与正式员工同工不同酬的不公正待遇。”一位家电连锁卖场厂方促销员诉说，有些厂商为逃避法律责任，胁迫促销员签订不利于劳动者权益保护的不平等劳动合同，甚至个别厂商以种种借口拖延、逃避与促销员签订正规劳动合同，

另外，家电连锁卖场以及供应商在厂方促销员劳动权益保障方面情况仍然不容乐观。尤其是在目前“保增长促就业”的大背景下，为数众多的家电连锁卖场促销员甚至出现人数减半的现象。促销员对于厂方而言属于劳动派遣性质，而与家电连锁卖场之间则形成“事实劳动关系”，因此，也就使得促销员劳动权益维权必须打赢“两个战场”的战争。

相关链接:

早在2005年11月20日商务部《零售商供应商公平交易管理办法（征集意见稿）》第十九条即明确规定：供应商派出人员在零售商的经营场所提供促销服务的，供应商与零售商应当订立合同，就派出人员的工作内容、工作时间、工作期限、工资支付、人员管理及相关费用等事项作出明确约定。零售商不得要求供应商的派出人员从事与供应商所供商品无关的其他工作，下列情形除外：（一）涉及经营场所的消防、治安管理或处理紧急情况的工作；（二）向消费者提供统一的咨询和帮助；（三）合同另有约定，且所需费用由零售商承担的其他工作。而在2006年10月31日正式颁布实施的《办法》第八条中则规定：零售商不得要求供应商派遣人员到零售商经营场所提供服务，下列情形除外：（一）经供应商同意，并且供应商派遣人员仅从事与该供应商所供商品有关的销售服务工作；（二）与供应商协商一致，就供应商派遣人员的工作内容、劳动时间、工作期限等条件达成一致，且派遣人员所需费用由零售商承担。

零售商促销行为管理办法篇5

一、新环境条件下百货店发展的机遇

20世纪八十年代到九十年代中期，百货店进入鼎盛时期，成为具有主导地位的零售业态。随后的十多年，随着人们消费观念的变化，以及新的业态的出现，百货店由于死守传统经营模式和业态理念，经营方式很少创新，造成竞争力不断下降，使百货店的主导地位逐渐被取代。“穷则思变，变则通”，在举步维艰的时刻，许多商家开始转变观念，实行以消费者为核心的理念，走特色化、专业化道路，正带领着百货业进入新一轮生命周期的起点。

（一）百货店进入新一轮的黄金期

1、市场的变化是百货店发展的基础。首先，随着经济的发展，人们的收入日益提高，消费需求迅速增长，特别是白领群体对时尚性商品的需求有比较明显的增长，使现代百货商店有了获利的市场基础；其次，随着生活水平的提高，需求层次随之变化，人们购买商品的目的，并不单纯在于商品使用上的功能与价值，重视附加心理价值的商品不断增加，使人心灵丰富的、变美的、变快乐的、变新的、变珍贵的商品往往受青睐。如服装，选择的标准并非只是保暖、耐久，而是更重视其颜色、设计式样、流行性等条件；最后，由于个性的差异，导致消费需求的差异性，个性化消费成为趋势。百货店的时尚性、功能、服务、信誉、环境等要素，是购物场所具备满足消费者需求变化的基本条件。

2、大型购物中心在发达地区快速发展，推动了百货店的发展。据不完全统计资料显示，中国目前的商业地产项目中，已建成和在建中的超过10万平方米的购物中心已超过300个。北京更把发展大型购物中心作为未来几年商业重点发展的领域。《北京市商业“十五”规划》中明确指出，要在北京市周围东南西北四个方位分别建设四个20万～60万平方米的大型购物中心。在北京市商委2007年向外商推出的未来商业重点发展的七大领域中，大型多功能购物中心位居首位。百货店必然会成为购物中心的主力店或旗舰店，促使其不断创新和发展。

（二）国家宏观调控的政策环境为百货店新一轮持续发展指明了方向

1、《零售商供应商公平交易管理办法》为建立和谐的供应商关系提供了指导。我国经历了重工轻商的时代后，随着市场经济的不断深化，商业企业快速发展。目前，普遍认为零售商与供应商关系中，零售商越来越具强势地位，进而有了“谁占领终端市场，谁就占领整个市场”之说，因而一些零售企业不注重供应商关系的维护，出现了供应商联合撤出或抵制情绪。为规范零售商与供应商的交易行为，维护公平交易秩序，2006年7月13日商务部第七次部务会议审议通过《零售商供应商公平交易管理办法》，并于2006年11月15日起施行。这个管理办法从短期来看，似乎会使零售企业利益受到一定影响，但从长远来看，则有利于零售业规范自己的行为，与供应商建立战略联盟关系，也是零售企业推行供应链管理的必备条件。国内外许多研究表明，供应商和零售商在兼顾双方利益的前提下进行合作，能够节约渠道成本，提高经营效率，实现“双赢”。

2、百货店的分等定级制度为百货店发展提供了动力。为构建和谐商业、提升我国零售企业的服务水平，2006年商务部决定在全国范围内开展百货店的分等定级工作，并首先在北京、天津、上海、重庆、南京、长沙、西安、大连和青岛9个城市进行试点。经过严格评审，2006年已确定223家达标百货店，还在此基础上确定了35家金鼎百货店，占全部百货店总数的10%。首先，分等定级是商务主管部门通过制定行业标准，引导行业规范发展的有益探索，能促使企业依照规范与标准，全面提高经营管理水平，加快规范化和现代化发展步伐；其次，有利于构建和谐商业，将引导企业对照规范找差距，从注重外延式发展转向内涵式提高，有助于解决当前零售业普遍存在的问题；最后，百货店等级必将成为顾客选择百货店的重要因素，是企业提升信誉和树立品牌形象的基础。

3、《零售商促销行为管理办法》为百货店规范促销活动提供了指导。在日益激烈的竞争环境下，促销策略及促销方式的标新立异成为百货店吸引客流、提高业绩的法宝。商家为了追求轰动效应，以价格战为主要手段，甚至采取侵害消费者利益的方式来抵御竞争。2006年9月12日，为解决零售业愈演愈烈的不规范促销行为，商务部、发展改革委、公安部、税务总局、工商总局联合了《零售商促销行为管理办法》，于2006年10月15日起施行。随后于2007年1月17日，全国35家金鼎百货店及北京47家“达标百货店”发出承诺，开展明折明扣，不搞虚构原价后的打折、返券促销活动。北京市商务局等部门于2007年3月30日颁布了细则，明令禁止了利用返券、返卡方式虚假优惠折价等价格欺诈行为开展促销活动，于2007年5月1日起执行。在规范促销活动的内在和外在要求下，百货店促销活动创新成为必然，促使百货店主要依靠价格竞争转向以如何满足顾客需求为核心的综合实力竞争，进而全面提高百货店的竞争力。

二、新环境条件下百货店的营销创新

我国确定了建立创新型国家，创新主体是企业的基本国策。企业创新既是企业活的灵魂，也是时代的要求。百货店是劳动密集型的服务行业，技术创新的空间不大，在新的市场竞争环境下，应当重新进行定位，实现差异化战略，提升市场核心竞争力，其实质就是营销创新。

（一）观念创新

1、目标顾客导向的营销观念。传统的零售百货业使用明码标价、服务态度好、商品种类多、品种齐全、保证质量、退货自由和多品种分部门销售等为经营原则，深受顾客的喜欢。但是，以商品为导向的营销观念，在新的环境条件下，仅靠围绕商品的特色经营已经难以适应时代的要求。现代百货店必须树立“以目标顾客为导向”的营销观念，以“一切为了顾客，为了顾客一切”为宗旨，制定企业战略及战术。百货店应凭借其商品、信誉、服务等优势将商圈范围不断扩大，并借助百货店目标顾客相对固定的特点，树立“目标顾客导向”观念，主动了解他们的需求特点，然后集中企业一切资源，最大限度地提高顾客满意度，留住现实顾客，并吸引潜在的目标顾客。

2、品牌观念。品牌因其独特的识别、价值提升、安全、信息浓缩等功能成为影响消费者购买决策的重要因素，也是企业核心竞争力的要素之一。由于百货店的主要销售来自国内外的品牌商品，许多企业不太重视百货店自身品牌的建设，认为只要有顶级品牌销售，就能吸引顾客。其实，百货店品牌是增强企业与顾客联系的纽带，也是提高顾客商店忠诚度的重要因素。百货店品牌对顾客而言，是商品及服务品质的保证，是身份地位的象征；对百货店而言，是不可模仿和不可复制的优势和核心竞争力。因此，百货店必须树立品牌意识，重视品牌形象地维护。

3、知识营销观念。百货店是集商品、服务、体验、文化等销售为一体的零售业态，如出售化妆品，既要指导顾客挑选，又要教会顾客如何使用，还要告知皮肤护理常识和化装技巧等，甚至提出一些服装搭配的贴心建议。这些超值服务的提供，只有知识型员工才能做到，而知识型员工需要百货店全员具有“知识营销”意识，主动去了解顾客的需求，自觉学习相关的知识，提供一切对顾客有价值的信息和指导，提升顾客的让渡价值，提高顾客的满意度。

（二）服务创新。美国商界有句名言：零售百货业唯一差别在于对待顾客方式的不同。在今天信息产业高度发达、自由品牌不成熟、经营商品大同小异的情况下，百货店很难具有明显的商品优势，因此服务成为百货店竞争优势所在，也成为百货店不断创新的关键要素。

1、服务理念的创新。传统百货店服务主要以商品销售为核心，分为售前、售中与售后服务三种类型，是商品导向观念的产物。创新的服务理念必须以“顾客为核心”，不断了解顾客的不足之感、求足之愿及心理需求变化的趋势，千方百计地使消费者获得个性的满足、精神的愉悦、购物的舒适和成功的优越感。随着市场的变化，顾客对服务的认识不仅仅局限于微笑的服务态度，更加注重服务环境和服务内涵，如购物体验、是否有满足个性需求的商品、体现身份地位的尊贵服务等。因此，百货店应树立“系统服务的理念”，把服务不仅视为一个手段，而且视为一个系统，从系统的角度，根据企业定位，打造企业服务品牌、服务环境以及服务设施，并根据顾客需求提供特色服务，根据环境的变化，不断地调整和创新服务。

2、利用信息技术建立或完善客户服务。在百货店分类等级规范中，信息化占有5%的权重。信息化和电子商务是百货店未来经营和竞争的基础，其发展水平是反映百货店现代化水平的重要指标。IBM公司全球销售有关人员曾经说过：“百货商店未来有很大的发展空间，那是因为他们有较为完善的顾客资料，如果商家能合理利用这些资料，并使之产生附加价值的话，那么百货商店就可以拉回不少流失的顾客群。”目前，会员卡在百货店被广泛应用，许多商家推出了普通会员卡和VIP卡。但在会员卡发放和管理上流于形式，消费者并不信任。据北京媒体的问卷调查显示，68%以上的北京顾客拥有会员卡，但其中有70%的顾客认为会员卡没用或得不到实惠，认为会员卡用处较大的仅占7%。主要原因在于百货店没有充分挖掘会员数据库信息，使促销活动和服务没有针对性。一方面百货店应利用广大会员资料信息，完善客户管理信息系统，分析顾客的每一次购物数据，了解清楚顾客真正需要什么，推出有针对性的服务和促销，可以有事半功倍的效果；另一方面根据二八定律，在百货店实现KA管理。KA顾客选择从百货店定位和顾客的贡献两方面考虑，他们既是百货店销售收入的主要来源，也是百货店形象的传播者。百货店针对他们强调服务的尊贵贴身，突出企业品牌形象与他们的社会形象和身份地位相匹配。

零售商促销行为管理办法篇6

关键词：零售业；促销；法律规制

1中小城市零售业促销存在的问题

（1）欺诈性价格促销仍很普遍：中小城市零售业面对激烈的市场竞争，仍以“价格战”为主旋律进行促销。为了将价格战坚持下去，又保证赢利，零售商常利用与消费者之间信息不对称，采用欺诈性定价，故意抬高标价，然后以“特价优待”，“酬宾大减价”的名义促销；或者在商品上标明实行“限定价”，即在某一特定时间内以某一优惠的价格出售商品，过时则恢复原价。但实际上该价格本身并无任何优惠成份，超过期限后商品的价格也不恢复或上调。欺诈性价格促销行为严重侵犯了消费者的知情权。

（2）返券促销备受推崇。中小城市超市和商场类零售商多采取抽奖返券活动进行促销。各商场对返券的使用经常设置不同限制：限在不同时间、不同品牌、不同楼层使用，或不同类商品返券数额不同，或返券与打折不能同时享受等等，“化妆品和床单只收券不返券、衣服如果打折就不能返券、茶具不参加任何活动但可以累计积分……”诸如此类的条条框框令消费者感到迷茫；除了不少品牌柜台拒收返券不参加活动外，很多可以用券购买的商品价格标的都十分有“技巧”，都必须再补三五十元现金才能拿到商品，使消费者难以取舍，而时限要求又迫使消费者赶紧将券花掉，买些自己并不需要的东西，陷入循环购物怪圈。返券促销严重侵害了消费者的选择权。

（3）消费者售后服务难以保障。在促销行为中，很多零售商打出所谓“特价产品”、“打折商品”等招牌吸引消费者。几乎所有的打折商品在购物小票上都会注明“打折商品，概不退换”的字样，该特价产品往往是库存或积压商品，本身多存在质量问题。零售商以“特价”和“打折”为诱饵，剥夺了享受商品“三包”等应有的权利。

（4）知识产权侵权泛滥，同业零售商损害严重：由于市场竞争的非规范性，缺乏知识产权的保护，零售终端促销雷同与抄袭现象已经屡见不鲜。你买四送一,我就买五送一;你让利,我就酬宾;你放礼花,我就放飞艇。一项有创意的促销措施，很快就会被其他零售业模仿甚至全盘照抄，如某个商店率先实施了会员卡消费积分的方式，仅仅是几个月后，几乎所有的超市都采用了此促销的方式。这种情况造成不少勇于创新的企业经常面临着所获得的创新收益弥补不了创新成本,但“借鉴者”却有收益的局面；模仿和抄袭严重侵犯了创新零售商的正当权益，扰乱了公平竞争的市场秩序。

（5）文化价值误导时有发生。经常发生在中小城市零售业演出、展览等促销方式中。如某商店促销时聘请特型演员，伴随着《东方红》乐曲，“”向群众握手，并祝贺该商场开业，严重抵毁了领袖形象；某零售业用“日本鬼子”道具吸引顾客，引起轩然大波；在表演中表演者身着不雅服装吸引消费者驻足，以上这些，对社会势必产生负面影响。

（6）亲情卡促销中商业贿赂严重：为了把消费者吸引到自己的市场中，中小城市具有一定规模的超市普遍采用亲情卡、会员卡。并且零售商以高额回扣为诱饵，使企事业单位将亲情卡作为奖金或工资的代币券发放，不但违反了金融秩序，也严重侵犯了劳动者合法权益。另外，亲情卡由于其隐蔽性强，使用方便在贿赂手段中而备受青睐，也成为滋生腐败行为的温床，败坏了社会风气。

（7）偷税漏税现象多见:零售商利用打折、返券、附赠、有奖销售、会员卡等各种方式，通过种种手段避税、偷税、漏税，给国家税收造成了损失。

（8）公共安全事件时有发生：北京、山西等已经出台地方性法规，禁止对价格敏感度较高、与人民群众生活密切相关的生活必需品和日用品进行不合理的节日促销。但中小城市零售业促销中食用油、鸡蛋等生活必需品限时限量促销仍时有发生，加上防范措施不力，经常造成人员集聚拥堵和市场秩序的混乱，极易引发公共安全事件发生。

2中小城市零售业促销存在问题的原因

（1）激烈的市场竞争：市场经济的本质是竞争，而竞争的本质是逐利性。在逐利的驱使下，使竞争的过程和结果原离合理、正常的轨道。在零售业促销中，如何促成交易、吸引消费人群是获得利益的前提。由于不同的零售业内部和外部环境的不同，有些零售商可能产生投机心理，从事不正当促销活动。

（2）现行法律法规不完善：对于零售业促销的规制，散见于《反不正当竞争法》、《产品质量法》、《价格法》、《广告法》、《消费者权益保护法》、《合同法》等法律中，但相关规定大多是原则性规定，操作性差，对促销活动中出现的一些新问题也没有相应的规制；而专门针对零售业促销的法规是五部委联合颁布的《零售商促销行为管理办法》，由于层级不高，职能监管部门过多，违规处罚细则不明、规范条款过粗等一系列原因，导致在实施过程中有一些困难另外；近几年尽管出台了一些零星地方法规，但数量有限，远远不能满足市场需要。由于没有形成一套行之有效的法律体系，也为零售商进行不正当促销提供了可乘之机。

（3）市场管理不善。关于零售业促销的市场规章制度不健全，缺乏有效的监督机制；《零售商促销行为管理办法》规定的行政执法主体众多，导致在实施监管中出现“多头监管、头头难管”的局面。遇到有利可图的事情，相互插手，利益均沾；遇到棘手的事，则相互推诿，都不负责，导致一些企业的不良营销活动得不到及时治理；部分管理人员政治思想及业务素质不高，执法不严，营私舞弊等，助长了不良促销行为的扩展。

（4）零售业人员素质不高。零售业对营销人员的能力要求是多方面的，既要有一定的专业知识，又要求有丰富的社会、历史、经济及法律等方面的知识。然而现阶段，在中小城市零售业中（尤其是便利店），员工大部分文化水平较低，店长一级达到大专以上水平的也特别少。零售业经营理念落后，管理水平低下，还是惯用以前老的经营方式。认为营销就是把已有的产品“推”、“销”出去，因此不惜采取违背法律及道德规范的手段开展营销活动。

（5）消费者自我保护意识不强：一方面消费者缺乏必要的商品及营销方面的知识，对企业不良促销行为缺乏鉴别力。另一方面由于消费者纠纷救济机制尚不健全，加上消费者自身缺乏消费者权益保护方面的知识，面对损害自身利益的营销行为，出于“多一事不如少一事”的心理，一般很少与商家真较劲。既不投诉，又不诉诸舆论，更不能用法律武器来保护自身利益。[NextPage]3规制中小城市零售业促销的建议

（1）建立健全相关的法律法规。从立法层级上，尽快从法规上升到法律，将关于促销的零星地方法规整合，并借鉴国外的相关立法，对零售业促销进行全面的界定；完善配套体系，各地根据实际情况尽快制定实施细则，增强市场监管的操作性；加大对不正当促销的惩戒力度；完善促销引发的纠纷的救济机制。

（2）强化市场监管的力度。在中小城市建立市场管理协查委员会，由工商、物价、税务等政府各相关部门抽派人员促成；建立大型促销申报备案制度，以便随时掌握并跟踪经营者的促销情况；建立长期而有效的常规检查制度，及时纠正、惩罚商家违反法律、行政法规及细则、条例的促销行为。

（3）发挥行业协会的自律机制。行业协会作为经营者的自治组织，在市场经济中的作用不可或缺，通过行业协会采取诸如进行定期培训、知识竞赛等多种方式逐步提高零售业人员的素质；在法治的框架内，引导和规范零售企业依法开展促销活动，弘扬良好诚信的经营道德，增强公平竞争意识；在政府与经营者之间发挥桥梁与纽带作用。

（4）加强新闻媒体舆论监督：新闻媒体利用大众传媒的舆论力量，向广大消费者宣传消费、促销及相关法律方面的知识，进行消费教育，引导正确的消费观念，并对损害消费者合法权益的促销行为进行舆论监督。

参考文献

［1］计宏亮.我国零售业营销存在的问题及对策［J］.安徽商贸职业技术学院学报,2008,(1):31-33.

［2］段蕾.由“打折返券”现象引发的思考［J］.价格与市场,2007,(1):31-32.

［3］张倩.制约我国零售企业营销创新的因素分析［J］.特区经济,2007,(2):254-255.

零售商促销行为管理办法篇7

事前管理

现在，许多供货商解决拖欠问题更多的是采取事后控制的办法，即只有在应收账款拖欠了相当长的一段时间后才开始催收，结果出现"前清后欠"的现象，使供货商顾此失彼，包袱越背越重，流动资金愈来愈紧，甚至面临倒闭的危险。

据统计，实施事前管理（交货前）可以防止70%拖欠风险；实施事中管理（交货后到合同货款到期前）可以避免35%的拖欠；实施事后管理（拖欠发生后）可以挽回41%的拖欠损失；实施全面控制可以减少80%的呆账和坏账。

从以上统计资料可以看出，大部分风险是在交货前控制不当造成的。这个阶段的风险控制管理工作，应该说相对简单，成本低得多，效果也最好。而形成拖欠以后的追讨工作，则要复杂很多，成本也高得惊人。所以我们应该把控制赊销拖欠风险的工作重点，放在事前管理上。

事前对零售客户进行信用调查

为了尽量降低货款风险，营销员有必要在赊销前对零售客户进行资信调查和信用等级评估。对零售客户实施资信评估，一方面可淘汰那些信用不佳的零售客户，另一方面，也便于为零售客户设定一个"信用限度"，从而确保货款的安全回收。

赊销前认真进行零售客户资信调查和信用等级评估是十分必要的，但多数供货商往往忽略了这个环节。

由于零售客户信息的收集、整理和分析，没有销售任务那么迫切，供货商对于潜在零售客户往往事先没有做全面的了解。一旦开始了业务往来，就来不及做深入了解，而只能根据部分资料匆匆做出交易决策，同时也为以后留下了货款风险的隐患。既然已成交易，就更没有特地去搜集零售客户的信息，不再对零售客户资料进行补充和动态追踪，错过了采取补救措施的机会，一旦成了呆账坏账，就已经追悔莫及。很多供货商就是这样陷入了恶性循环的怪圈。

只有对零售客户财务状况、市场网络、销售能力、组织管理等各个方面充分了解，据此建立科学有效的评估零售客户标准模式和预警机制，才能加速零售客户应收账款的回笼，有效降低坏账率。

在实施信用政策前一定要进行严格的信用调查和资信评估，辨别出哪是资信好的零售客户，哪是资信差的零售客户。分析评估零售客户的资信状况后，有的放矢地给予零售客户信用账款、账期，才能确保供货商应收账款发放的安全性。千万不能为急于赊销而不对零售客户做信用评估，开始赊销时抱着一种侥幸心理，轻率地把产品交给其赊销，到后来收款时又怕得罪零售客户，造成呆账、坏账越积越多。这样一来，供货商忽视零售客户信用调查和资信评估，最终遭受损失的是供货商自身。

对零售客户做信用评估是十分必要的，因为这样可有效地将可能发生的大量呆坏账制止于萌芽状态，起到很好的预防和警示作用。对零售客户信用评估，由于交易性质不同、金额大小有异，调查在内容上、程度上也各有不同。评估的内容主要包括：零售客户的经营状况、零售客户的财务状况、负责人的个人资料、划分零售客户的信用等级，制定相应政策。

制定鼓励零售客户积极回款的政策

供货商要制定刺激零售客户积极回款的政策，一般的做法是确定一个结算日。供货商要制订相应的销售奖励政策，鼓励零售客户采取购销、现款现货等方式合作，尽量减少赊销的方式。对货款回流及时、销售量良好的零售客户给予奖励或给予优惠的销售政策，可以在返利上做出一定让步，或是在售后服务等方面提供特别优惠，刺激零售客户付款的积极性，加快货款的回笼。

注意赊销技巧，减小货款风险

在市场竞争十分激烈的情况下，赊销是很难避免的，为了减小货款风险，必须遵守以下几条原则：

1、供货商必须根据自身的信用政策选择赊销对象、赊销额度、赊销期限，不符合条件的零售客户决不能赊销。

2、要有一个严密的赊销审批权限的制度，形成规范化的管理，避免赊销中的个人意志，避免随便放宽赊销政策。

如有的企业规定营销员只有一定权限的赊销额，超过这个限度须由上级或公司的应收账款管理部门来决定，而上级也有一个总的赊销额度，以避免盲目赊销。

3、对于新零售客户，赊销额度要小，赊销期限要短。

4、小批量分期结账。实行小批量、多品种、优惠促销、现结账的形式，要比大批量、少品种、高利润、月结账的赊销更稳妥，尤其对小型零售客户，此法更为适用。

事中管理

建立动态的资信评审和账款跟踪管理体系

要确保供货商应收账款有效收回，就必须建立动态的零售客户资信评审机制和账款跟踪管理体系，这样不仅能保障供货商及时了解每个零售客户的资信走向，辨别出高价值、高资信的零售客户，还能确保供货商信用政策的实施更加合理有效，更可以确保供货商坏账损失率降至最低，使供货商的业务顺利快速地开展。

对零售客户的信用管理要采取动态的管理办法，即每隔一定时间根据前期合作情况，对零售客户的信用情况做重新评定。不仅仅在选择新零售客户时才执行，对以往发放信用政策的老零售客户也要时时关注，因为零售客户的信用是不断变化的。

如果不对零售客户的信用状况进行动态评价，并根据评价结果及时调整销售政策，就可能由于没有对信用上升的零售客户采取宽松的政策而导致零售客户不满，也可能由于没有发现零售客户信用下降而导致货款回收困难。

零售客户资信评审是个动态、长期的过程，账款追踪分析和账龄分析又是其中的重要环节，应做到月评、季检和年审，做好账款风险管理的预警工作，挖掘出资信好，高价值的零售客户，给予优惠的信用政策，剔除资信差、低价值的零售客户，或给予更严格的账款管理。惟有这样动态的零售客户资信评审和账款跟踪，才能保障供货商货款风险降至最低。

建立定期对账制度

要制订一套规范的、定期的对账制度，避免双方财务上的差距像滚雪球一样越滚越大，而造成呆账和坏账现象，同时对账之后要形成具有法律效应的文书，而不是口头承诺。

建立定期对账制度，供货商要对零售客户每月发出对账函，由业务人员到对方财务部门取得签章认可，以确保货款数额无差错。

定期召开应收账款会议

供货商要定期召开应收账款会议，要打印"业务往来余额表"、"账龄分析表"，分析发生应收账款的每一个零售客户、每笔货款的具体情况，制定不同的处理方案，并上报财务、销售部门相关领导，制定有效方案，加大回款力度。

密切关注零售客户的变化，时刻留意危险信号

对赊销铺货需要经常性的管理与服务，不能"铺而不管"。货一旦赊出去，就必须密切关注零售客户的运作情况，对一些不良征兆要保持高度警惕，切勿赊销期满才过问，否则，很可能"竹篮打水一场空"。

零售客户经营状况不好，往往会出现一些危险信号。营销员在日常终端拜访中，要把检查零售客户的经营状况作为自己的重要工作。由于货款风险的发生前必然会出现一些征兆，所以应密切观察，努力去发现这些危险信号，这对货款安全有警示作用，然后依此迅速采取行动，可以有效减小零售客户给自己带来的经营风险。

有效催收货款

在销售产品的过程中，营销员不可避免地要碰到催收终端货款的问题。而终端货款的回笼，直接关系到供货商利润的实现。然而，很多供货商因为货款催收不力，导致应收货款增多，产生大量呆账、坏账，资金周转困难。

保持正确心态，坚定收款信心

收款是一场心理较量，如果营销员在心理上有畏难情绪，还未进店就认为这家零售店收不回货款，这样一来，即使零售客户本来打算付款，也会因为营销员态度不坚决而收不到货款。

在催收货款时，若能满怀信心、摆正“姿态”、理直气壮遇事有主见，往往能出奇制胜，把本来已经没有希望的欠款追回来。反之，则会被对方牵着鼻子走，本来能够收回的货款也有可能收不回来。做到有理有利有节，既不要态度不好引发僵局，把关系弄得一团糟，又要把自己的道理讲明白，用充分的理由来说服零售客户。

协助零售客户销售产品

营销员尤其应关注自己产品的销售状况，因为销售状况在相当程度上决定了收款是否顺利。如在本次收款周期内，产品的销量、回款额、库存分别是多少，是否达到合同规定的收款条件。可以说，产品的实际销量才是收款时最具说服力的依据，比如有的商场规定未达一定的营业额不得结款。

有时零售客户并不是存心想赖账，这时营销员可以想一些变通的方法，比如在找零售客户收款前，了解零售客户的经营情况，帮助零售客户分析市场，出台相应的助销政策，策划促销方案等，往往可以收到很好的效果。

供货商还要加强与零售客户的感情联络。比如，关心一下零售客户的经营状况并给予必要的指导、按期帮零售客户进行必要的培训。供货商必须让零售客户意识到经销产品可以实现"双赢"，这样他们才愿意在回款时给予支持和配合。

让零售客户养成及时付款的习惯

欠款是一种习惯，及时付款也是一种习惯，营销员要让零售客户养成及时付款的习惯。其中第一次最重要，零售客户第一次及时付款了，第二次就好办，否则，第二次会比第一次更难收款。所以，第一次一定要把款及时收回来，不达目的决不罢休。

为了促使零售客户及时付款，营销员要及时去收款。因为拖得越久，货款就越难收回。收款的难易程度取决于拖欠货款的时间而不是货款的金额。研究表明，货款逾期时间与平均收款成功率成反比。货款逾期6个月以内应是最佳收款时机。如果欠款拖至一年以上，成功率仅为26.6%，超过二年，成功率则只有13.6%。

为了促使零售客户及时付款的同时，只要收款技巧运用得当，完全可以将收款作为与零售客户沟通的机会。

当然，如果零售客户坚持不付款，就要考虑继续合作下去是否会越拖越多，应该有计划的控制发货，逐步减少应收货款，必要时用断货的方法来迫使零售客户及早付清全部欠款。

营销员不要轻意许诺

零售商促销行为管理办法篇8

前瞻观点：2007年，零供关系的发展将面临新的希望和挑战。中国商联合会将要在2007年成立。互动式营销将会成为2007年的热点。

2007年，零供关系的发展改善将会有新的希望。目前，许多行业协会正积极开展工作，对规范促销、改善零供关系，维护消费者、零售商和供应商的合法权益发挥了积极作用。此外，商务部的市场体系建设司，拟就政府如何支持行业协会、如何真正发挥各行业协会的作用进行深入研究，也使各地积极为零售商协会、供应商协会开展工作创造便利条件，充分发挥行业协会的桥梁作用。鼓励和支持行业协会制定行业自律规范，建立商业信用档案，准确、及时、全面地记载企业信用状况，引导企业加强自律，合法经营。

2007年，零供关系的发展同时将面临新的挑战。以《零售商供应商公平交易管理办法》为例，它具有一定的局限性。首先，处罚力度不够。按照国务院有关规定，除法律法规中另有规定外，部门规章最高只能设定三万元的罚款，威慑性不强；其次，监管措施有限。由于无上位法规定，各级有关政府部门的监管力度、监管措施受到限制；再次，由于供应商与零售商之间的信息不对称，供应商无从了解零售商相关财务信息，对经营不善的零售商可能出现的资金链断裂无法及早采取防范措施。《零售商供应商公平交易管理办法》作为部门规章，仅仅是规范零售交易秩序的第一步，要切实解决零供交易中存在的问题，防范风险，一方面需对现有部门规章不断进行完善，另一方面要争取立法部门重视，进而提高立法层次，尽快制定相关行政法规。

2007年，作为中国商联合会筹备主任，我有六件事要做：第一，经过五年的细致筹备，期盼已久的中国商联合会将要在2007年成立；第二，带领商协会，在今后的工作中，要更多地和政府达成一致，默契配合政府出台的商政策（例如《零售商供应商公平交易管理办法》），以更加清醒地认识市场；第三，帮助全国各地建立商联合会，完善各地已建立的商联合会的职能――2007年，全国各地的商联合会势必如雨后春笋般兴起；第四，率领商继续加强与媒体的合作，通过媒体的支持，从舆论上为商进行维权；同时我们自身也会加强办学办报的力度；第五，加强与国外行业协会的联系，积极和国外行业协会进行经验交流；第六，在继续做好渠道的前提下，寻找新的终端零售店，尝试新的营销模式。

2007年，我们要借助商联合会的平台，向更多的商同仁们学习。此外，还要“洋为中用”，新创办的北京牧豆咖啡文化传播有限公司，正是我多年东西方结合的经营理念的产物。

互动式营销将会成为2007年的热点。将互动式营销与品牌经营脱节的公司，应该把二者重新整合在一起，把互动式营销和传统营销整合，融为一体，作为一个整体去实施。企业的互动营销和传统营销结合在一起，是一种新的整合营销模式。这样的整合营销模式是把营销作为一个整体来考虑，将是所有企业未来的方向。

更多精彩内容请浏览成功营销网站：省略

零售商促销行为管理办法篇9

Abstract: The article firstly provides an overview of the supply chain and introduces the connotation of supply chain cost control, then takes Wal-Mart supply chain cost control for example so as to propose corresponding cost control strategies from three components of retail supply chain: suppliers, retail enterprises and consumers.

关键词: 供应链;零售企业;成本控制;策略

Key words: supply chain;retail enterprises;cost control;strategy

中图分类号:F251 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)02-0013-02

0引言

供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流和资金流的控制,[1]从原材料采购开始,进而将其制成中间产品以及最终产品,最终由销售网络把产品送到消费者手中,将供应商、制造商、分销商、零售商直至最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。

供应链成本控制就是成本控制主体根据企业在一定时期预定的成本管理目标,对供应链中各环节成本的形成因素和条件进行分析研究,从而根据根系研究结果采取一系列预防和控制手段,使各项耗费保持在合理的范围内,以较小的劳动及资源消耗生产出较多的社会适用产品,实现企业价值最大化的一种管理行为。[2]能否很好的控制成本,是企业供应链能否高效运转取得市场优势的关键。

成本控制不只是单纯的降低生产环节中的成本,而是科学有效地对供应链中各种无效的或效率较低的耗费进行“瘦身”,[3]与此同时,要兼顾产品的创新,保证产品的质量,是企业生产产品的附加成本降下来,质量升上去,真正实现物美价廉,在同类产品市场中具有绝对的竞争力。

1零售企业供应链的结构

在激烈的竞争环境下,许多零售企业采取了供应链管理方式,以此帮助管理人员有效分配资源,最大限度地提高效率和减少工作周期,实现以合适的时间把正确的产品送到需求的地方,减少成本耗费及信息闭塞所导致的各种不必要支出。

零售企业居于一个完整供应链体系的上游,担负着把各种消费产品卖到消费者手中实现收益的任务。零售企业供应链主要包括供应商、零售企业和消费者三个环节,如图1所示。

零售企业的成本管理紧紧围绕着这三个环节进行,分为供应商链条成本管理、零售企业内部成本管理和零售企业与消费者环节成本管理。

2零售企业成本控制策略

2.1 供应商环节成本控制策略零售企业作为社会产品的集散地,连接着数量众多的供应商,由于产品种类及数量的繁多,零售企业在产品采购规模、产品类型、存货水平控制等方面存在着很大的管理难度,这也造成了供应商链条环节成本控制的难度。

在供应商链条环节中,涉及零售企业成本的主要包括供应商选择成本、产品订购货成本及运输成本等方面。对这些成本进行控制,可以从以下方面着手。

2.1.1 严格选择供应商,与供应商保持稳定的合作关系。由于下游供应商数目众多,零售企业选择供应商不应以有供货源头为目的,而是选择合作伙伴,与供应上形成亲密的合作的关系,并且稳定这种合作关系,实现企业之间可持续发展。

世界零售企业巨头沃尔玛就把选择供应商作为成本控制管理的一个重要方面。沃尔玛设立了全球采购办(GP),这个采购办承担了连接海外沃尔玛商店的买家和本土供应商之间的桥梁。沃尔玛采购办分为两个层面:一是全球采购,指某个国家的沃尔玛店通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品;二是本地采购,即一国的沃尔玛店采购部门直接从该国供应商进货。采购办负责选择供应商,一般分为五步走,如图2所示。

在这种条件的筛选下,能成为沃尔玛供应商的一般都与其成为伙伴关系,而且合作关系稳定长久,这就使沃尔玛节省了由于供应商频繁变动而寻找新的供应商所花费的成本费用,无形之中为企业节省了一笔资金,且其稳定的合作关系还造就了价格的稳定,使“天天平价”能一直维持下去。在汇率上升和通货膨胀的情况下,价格稳定实际就是下降,这种合作伙伴关系可以帮助供应商更好的处理成本压力。

2.1.2 对供应商进行分类管理对供应商进行分类,将管理存货的部分成本转化为外部成本并分担出去,与供应商共同进行存货管理。 对供应商分类从供应物资所占金额比重、供应数量、存货周转期三方面来考虑,所供应的物资份额达到全部供应商供应份额的70%及以上、供应数量少、存货周转期相对最长的供应商划分为A类供应商,此类供应商是最为重要的供应商。所供应的物资份额达到全部供应商供应份额的20%、供应数量居中,存货周转期居中的供应商划分为B类供应商,是较为重要的供应商。所供应的物资份额占全部供应商供应份额的10%及以下的供应商划分为C类供应商,零售企业与此类供应商的业务接触最频繁,其商品数目种类较多,金额较小,产品周转期较短。零售企业采购部门根据供应商类别设置三类物资采购管理办,并安排相应的工作人员负责与供应商联系并建立联合数据库,供应商和零售企业可以从数据中得知某种产品的销售及存货水平,据此做出及时有效地订购或策略,并适时调整产品生产销售计划。结构图如图3所示。

2.1.3 深化与供应商的合作层次。沃尔玛与它的供应商之间不仅仅是供销合作伙伴关系,还包括在市场调查、生产流程、促销推广和成本控制上的合作。[4]沃尔玛把它的供应链成本控制方式推广到供应商那里,利用自己成本数据库资料在供应商面临成本压力时为其提出分析建议,让供应商从自身的管理和技术上来平衡其他涨价因素的影响,从而保持竞争力。

2008年2月,中国南方地区发生严重雪灾,江西脐橙运出大受影响,按常理,气候会影响产品供给从而引起价格上升,沃尔玛商店里的脐橙价格同比却下降了33%。这归功于沃尔玛水果供应商,他把气温回升货会坏掉,存货数量及沃尔玛销售速度这些信息与当地种植农民分享,压低了脐橙收购价使当年江西橙在严重雪灾的情况下能迅速出货,挽救了损失。沃尔玛整个供应链上的利益实现了最大化,农民、供应商、沃尔玛和消费者都得到了受益。

当前国内的零售企业除沃尔玛和家乐福等外国零售企业集团外,还有好又多、世纪联华等品牌企业,真正做大做强的零售企业并不多,大多利润收益不错的零售企业都是局限在一定区域内的,属于区域发展较好的情况。想要规模做大,品牌做强,必须学习成功零售企业的经验,深化与供应商的合作层次,共同学习,共同应对困难,控制好供应链的成本。

2.1.4 采取第三方物流合作方式,控制订购货成本。传统的零售企业与供应商合作模式是货物直接送接,企业用自己的运输设备运输货物,还专门配备相关的工作人员,产生一定的成本。随着物流业的发展,零售企业可以采用第三方物流的形式完成自己的订购货及入库过程,在供应链上加入第三方物流,如图4所示。

采用这种方式,除减少运输工具、运输人员工资等成本外,在让第三方物流赚取合理利润的情况下,可暂时利用第三方物流充当存货短暂储存的场所,减少企业内部库存的储存成本。根据ABC分类供应商的方法,也可以对第三方物流进行ABC分类,如图5所示。

利用专业物流企业提供的物流运作能力,可以获得其专有人才优势、技术优势和信息优势,可以快速获得更为先进的物流技术和管理方式,从而达到物流合理化。[5]零售企业通过利用分类物流企业,在减少订购货成本的同时,可以避免因不专业的运送水平而造成的产品受损等损失,能够集中有效的时间和精力放在核心业务上,尽快实现产品周转及利润的实现。

2.2 零售企业内部成本控制策略零售企业内部成本控制主要包括存货、工作人员和销售等方面的内容,其中,存货是成本控制实施的重点。

2.2.1 在企业的流动资产中,存货不创造价值且流动性最差。存货的增加可以增强企业组织生产、销售活动的机动性,但过多的存货占用较大的资金使企业承担利息支出并且丧失了机会成本,还会增加与存货有关的各项成本如采购成本、仓储成本、管理成本等,这样会导致产品成本上升,利润受损。

零售企业的存货管理方法可以根据前面所提思想进行ABC分类入库管理,对应的产品进对应的仓库,仓库的设计应符合各类产品的储存要求。这样,从供应商、物流公司、采购部门到仓库管理人员关于存货的信息都互通有无,有助于零售企业供应链上各方进行产品需求预测和补充存货水平的确定,形成供应商、物流商与零售企业共同管理存货的局面。供应商通过供应链信息可以直接了解消费者信息,及时调整生产计划,从而保证消费市场的稳定,提高市场竞争力。第三方物流商通过供应链数据交换共享,可以提前做好运输调度,避免因人手及车辆安排不周而造成的时间浪费。

2.2.2 工作人员的成本控制零售企业中工作人员的工资比较稳定,实施成本控制应是减少其不必要的工作环节及其对企业资源的浪费。这就要制定零售企业宗旨,组织员工学习,对其进行再教育,把企业宗旨深入员工心里,让他们从思想上形成以企业为家、节约企业资源的意识,如节水、节电等,并将意识付诸于行动。目前零售企业由于员工数目众多、职责不同、岗位不同,其细节管理的难度较大,只有员工自己通过企业的教育形成好的思想意识并付诸与行动,才能从细节方面为企业节省不必要的开支及浪费。

2.2.3 销售成本控制销售就是销售人员将产品卖给消费者实现产品价值及企业利润的活动。零售企业产品数目众多,消费者数目比较庞大,企业一般都是划分相关的区域专人看管产品,消费者可以在店内自主选择产品最后到收银台结账。由于零售企业大都是明码标价,在销售环节企业很难产生新的利润,除了减少不必要的销售人员安排外,实施成本控制主要在销售手段与售后服务质量上下功夫。改进销售手段与售后服务质量,加快产品销售速度,实现存货的迅速周转,从某种程度上来说,也是节约了企业的存货成本及时间成本。

2.3 零售企业与消费者环节的成本控制零售企业供应链最后的环节就是与消费者之间的链接,这一环节的成本控制实际上与销售及售后服务密切相关。

零售企业之间竞争剧烈,为了吸引消费者前来购物消费,各企业会采取一些促销措施如发放小册子、广告宣传单、举办公益节目等。要想控制这部分成本必须实现促销效用最大化,不能盲目宣传、打广告,这就要求宣传部门制定行之有效的促销计划,针对不同的产品、不同的消费者制定不同的策略。促销效用最大化也是对企业成本的一种节约。

4结语

综上所述,零售企业在供应链上进行严格的成本控制,最终可以实现在同类产品中价格最低,获得有力的市场竞争力。当前,零售企业所要做的就是将理论转化为实际,在实践中贯彻应用成本控制理论,真正获得低价优势。

参考文献:

[1]吴孟珠.论供应链管理在我国大型百货企业存货控制中的应用[J].商业研究,2007,(02).

[2]赵利青.供应链视角下的生产企业物流运作[J].现代商业,2009,(02).

[3]刘军英.浅谈供应链条件下的成本控制[J].科技经济市场,2008,(10).

零售商促销行为管理办法篇10

这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。

我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来"掌控"经销商呢？下面的五种手段或许能给出您答案。

一、远景掌控：

就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。

基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的"唾沫粘鸟"。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：

1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。

2、企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。

3、经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

二、品牌掌控：

现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。

站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。

对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。

所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。

三、服务掌控：

一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。

现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。

企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了"销售自动化"，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。

在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。这样的渠道还会出现"叛变的问题"吗？对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多。

四、终端掌控：

消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。

无论哪一种方法，掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体的手段有几种：

1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。

2、建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。

3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。

4、培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。

以上的只是掌控终端的几个办法。最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。

五、利益掌控：

以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商

那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业"分手"的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种：

1、增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。

2、增加自己产品的销售量。

3、降低经销商其它产品的销量。

4、降低经销商其它产品的单位利润

5、增加经销商的费用

以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。

以上分析只是一个感性的认识，和不方便度量的办法，销售代表接触的最多的是具体的销售数量，而不是利润。下面用量化的方法来表示"给经销商的利润大于经销商的纯利"。假设：经销商的总体销售量是Y，本厂家的销售量是X，其他产品的单位利润是T2，本产品的单位利润是T1；客户的纯利率是M。

厂家掌控经销商的公式是：X*T1》M[X*T1+（Y-X）*T2]。

变化一下公式就成了：X/Y》1/[(1-M)*T1/T2+1]

从上面的公式，我们知道企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。例如：手机行业的例子，其它产品的单位毛利是T2=20元，厂家的单位毛利是T1=20元，经销商的纯利率M=1/3，那么X/Y=66%，也就是这个厂家要想掌控这个经销商，他的销售量要占这个经销商销售量66%。