海尔培训十篇

海尔培训篇1

一、在职培训的主要内容

(一)关于在职培训计划

1.首先要员工提出这一期的“自我学习计划”和“重点发展计划”。

2.由主管检讨每个员工的训练要点。

3.以单个员工访谈的形式，共同确认员工的在职训练计划。

(二)在职培训的实施

1.依据员工的个人培训发展计划和部门工作计划安排工作。

2.在日常工作中，对工作和培训实行自我控制。

3.随时激励员工进步，并做指导。

(三)在职培训的检查评估

1.员工结合自身情况进行自我在职培训反省。

2.根据计划和培训标准，对每个员工取得的成绩及其进步进行检查和评估。

3.员工个别谈话，了解员工在知识、技能和态度方面尚存的差距，为下一周期的在职培训提供参照。

二、在职培训计划的拟订

(一)拟订计划时特别注意事项

1.激发员工积极工作的热情，并在工作中检省自身的局限。

2.要解决工作中的问题，该学习些什么?要发展，应该学什么?启发什么?换句话说，要员工确实了解自己用功的重点。

3.帮助员工创造能发挥全部能力、完成工作的机会和环境。

(二)确定在职培训的重点

实施在职训练，作为主管人员必须首先把握好“要指导些什么”。为此必须做好下列几件事情：

1.掌握员工担任的工作，并将其逐条逐件列出来。

2.完成工作所需要的标准知识和技能的内容与程度，并逐一写出来。这是主管人员指导员工培训的基准。

3.结合前面的基准，将员工现在的工作情形、工作成果、完成的程度，一一加以核对和检讨。同时假定要他从事高一层的工作时，他欠缺的是什么，问题在哪里，也就是找出需要进行培训和指导的地方。

4.上述需要培训的项目中，有些可以靠在职训练加以指导，有些却必须参加外面的脱产培训才能获得较大的效果。因此要对通过在职培训满足的需要和通过脱产培训满足的需要分别加以注明。

5.根据“需要培训”的问题，在个别谈话时，要首先争取员工的合作与理解。将服务单位的业务目标向员工说清楚，明确指出该员工所应该承担的具体工作及需要达到的程度。在此基础上与员工逐项对照检讨是否已经达到要求，或是否可以做得更好。同时鼓励员工准备一些有助于改善工作的提案，或工作上的疑问，在个别谈话时提出来。

6.至此，准备阶段的员工谈话已告完成。接下来是个别深入交谈，目的是明确员工所选定的工作目标、自我训练计划和在职训练计划。

7.确定在职训练计划时特别要注意的是，拟定的计划一定要适合员工的能力水准。这个能力水准不能仅以员工受教育的程度为依据，同时要重点考虑员工进入企业时间长短的差异，一般来说，大约可以分为三个阶段：

①进入公司2－3年，无法独立完成工作的阶段。这时需要对每个员工加强了解，发现其专长和弱点，根据其专长安排合适的工作。同时拟订在职培养计划时要争取做到从主管或同事辅助员工工作到员工自己独立工作的转变。

②进入公司5－6年，能独挡一面进行工作的阶段。处于这一阶段的员工肩负着企业的主要工作任务，因此对其在职培养的计划拟订一定要重点考虑其如何改进工作、提升工作成效上。但在工作量与在职培养计划两者之间需要作出很好的协调。

③工作老手或候补中层管理者的阶段。处于这一阶段的员工，仅局限于胜任工作方面的在职培训已经无法满足其需要，因此要着重安排其为胜任更高一级工作所欠缺的知识和技能方面的培养内容，并为其提供适当的实践机会，更换工作内容，了解更多的管理者需要掌握的其他工作情况，以充实其工作经验，便于今后的管理所需。

三、在职培训的实施方法

(一)实施在职培训应注意事项

1.主管人员应该意识到“日常管理就是训练”，与员工接触时不要忘记“站在教育和指导的五场接触”，有时要进行必要的示范。

2.对员工要充分信任，并且将失误视为培训过程中难免出现的问题。

3.在职训练就是日常管理，不是搞运动，而是日积月累的行为。

4.作为主管必须明白，员工在日常工作的具体实践中，运用知识与技能达到目标的过程，也就是其成长的过程。员工自己也应明白这一点。同时主管人员要视学员的进步程度及时给予赞赏，激励员工继续努力。

(二)直接指导的原则性做法

1.以身作则。“身教胜于言教”是自古名训。主管人员在日常工作上所表现的行动、态度以及方法，有很强烈的教育力和影响力。不论是有意或是无意，主管人员的一举一动，都会成为员工学习的榜样。所以主管人员必须先具备可以做为员工榜样的标准工作方法。主管人员对员工的成长，要做定期的观察与指导，因此需要利用下列的自问自答方式来加以检讨：

·这个人的工作表现进步了吗?

·有没有自我改善行动?

·对改善工作的方法和机会敏感吗?

·与同事的相处情形还好吗?

2.掌握深具效果的培养方法。

步骤一：让他们做学习的准备。

步骤二：说明工作，让他们了解。

步骤三：让他们做。

步骤四：评点结果。

这是一种常用的教学方法，应用在实际的在职培训中效果同样很好，但需要注意与员工的实际情况相结合。

3.对员工在工作上所犯的小过错不要杠加责难。每个人都会有过失，“老虎也有打盹的时候”。特别是刚刚进入企业的员工，对企业的一些工作程序和规章制度以及具体的工作还不够熟悉，而员工本人有希望能够做好，一旦出现小的失误，只要能够引起注意就达到了目的。如果主管人员着意批评，就会挫伤员工的积极性，更不利于员工的培养。

4.创造宽松的空间。过分严格会导致员工失去自由发挥的空间，也会泯灭员工的创造能力。因此，主管人员要特别注意不要要求员工完全按照自己的一套工作，以给员工更大的发挥空间。对于主管本人来说也是学习的好机会。

5.经常进行过程跟进。有很多管理者给员工高度的自由，只到最后才过问工作的结果。这对于较成熟的员工来说不失为一种好方法，但对于一般员工来说还是要采取经常性进行过程跟进更能确保最终效果。“授权好，但跟进更好”。在在职培训过程中主管人员要经常与员工确认目标达成情况和成长的进度，对于员工进行必要的提示，同时对于发现的新问题及时采取纠正措施，对于发现的进步给予必要的表扬，从而令员工认识到自己取得的阶段性成果，建立起更加努力学习和工作的信心。

四、在职训练的评估方法

到了阶段性在职培训计划结束时，主管人员当然要检讨这一期在职训练的结果。检讨方法如下：

(一)在职培训评估注意事项

1.要让员工进行自我评价，根据员工的工作自我评价帮助员工进行自我重新认识，通过发现和肯定自己的进步.使员工增加信心，从而能够迎接更加艰巨的工作挑战，并增进继续在工作中展开在职培训的勇气。

2.在职培训的评估要以计划中制订的培训基准为标准，并以实际工作成效为依据。

3.要注意经常在培训计划过程中展开评估，而不要到培训计划结束后才进行一次性评估。

4.对培训评估的结果要充分重视，从中发现员工在职培训中存在的问题。并为下一步的在职培训提供依据。

(二)在职培训评估的评估方法

1.让受训人员根据计划自我检讨受训期间取得的业务成果。员工对计划期间的成果做大胆而真实的自我评价，依据计划的在职培训基准核对自己哪些已经实现，哪些没有实现。每一项都要做到具体量化或标准化，并具体分析没有实现的原因。总结出计划期间自我培养的经验和不足，在此基础上填写有关的在职培训鉴定表格，上交辅导自己在职培训的主管人员。

海尔培训篇2

海尔集团公司通过“校企合作、以赛代训”的多元化培训手段，提升一线员工的综合素质水平及幸福感。

自1984年开始，海尔一直通过对服务模式的不断创新，以期望最大限度地满足用户需求。时代在变，用户的需求也在不断变化，在这一变化日益凸显之前，海尔集团就通过对一线服务人员的培训体系进行创新，保证一线的员工技能水平及综合素质能够承接服务模式的落地，让用户享受到海尔的高品质服务。

首先，海尔在家电行业内率先建立“校企合作”模式，实现人才储备与技能培训“双丰收”。

2003年，海尔率先打破了家电行业内传统的自招聘、自培训的模式。8月，以青岛为小三角试点整合社会资源，在青岛职业技术学院成立海尔服务中心（海尔家电学院），由海尔主导家电培训课程设计，学校辅助开展服务礼仪、企业文化及整机实践课程。同时海尔还在青岛培训中心建立了一整套的样机实训车间，供学员学完理论知识后配合海尔样机进行实践操作，为服务商输出培育合格维修及安装人员，提升了服务队伍的整体素质。

2004年，海尔通过整合社会资源及全国大专院校师资力量，在全国范围内建立了35所海尔培训服务中心，这些培训服务中心承接了海尔全套家电数十个系列的家电培训任务，累计培训达10万人次。

海尔的培训服务中心除了对常规的一线服务人员进行强化培训外，还承担着在学院内部为海尔招聘网点管理人员等重要职责。未出校门的学生在校期间除了能够学习专业知识外，还能够提前接触到海尔的企业文化及网点管理流程等知识，为毕业后输送到网点管理岗位奠定了坚实的基础，也使全国的培训中心成为一线网点管理人员的摇篮。

其次，“以赛代训”，让更多一线员工看到自身的闪光点，提升积极性。

自2004年开始，海尔集团每年至少组织一次全国性的一线服务人员技能大比武，通过全国的42个分中心的层层选拔，每个分中心、每个产品的前三名都可以获得到青岛总部免费进行7天的理论及实践知识培训的机会，并能够进入全国总决赛。截至2011年，累计共有15000人次参加海尔总部组织的培训及比武大赛，其中960名员工在比武中获奖。在比武中获奖的服务人员，除了获得相应的奖金外，每月还可以享受海尔单独发放的技能津贴。

截至2012年3月，共有3000多名服务人员通过“以赛代训”的方式得到了很好的锻炼，成为海尔的金牌服务工程师，这些优秀的服务人员在终端为用户提供了高增值、差异化的优秀服务。

而海尔在人才的培育及经营方面付出的努力得到了回报。2011年11月，由中国家用电器服务维修协会组织的“第四届全国家用电子电器服务业职业技能竞赛总决赛”在北京举行，海尔在本次大赛中收获颇丰：洗衣机产品赛项获得团体金奖、银奖，个人冠亚季军；电热产品赛项获得铜奖。同年12月，中国家用电器服务维修协会向海尔颁发了“中国家电服务业人才培训突出贡献奖”，这也是对海尔在人才培训方面的成果及模式最好的肯定。

第三，抓住互联网时代的机遇，转变培训观念。

海尔培训篇3

关键词： 高尔夫教育 人才培养 发展策略

一、引言

随着高尔夫运动在海南的快速发展，社会对高尔夫专业人才的需求日趋扩大，针对这种供不应求的现象，近年来，我省各级各类高校开办高尔夫专业教育和培训如雨后春笋般快速出现。高尔夫教育一时间变成各级各类学校专业开设的“香悖悖”，炙手可热。但近几年，部分学校出现专业萎缩、生源不足、就业率降低等问题，本文通过对专业内涵建设的剖析，揭示海南高校高尔夫教育现状及存在的问题，探索影响高校高尔夫教育的各种因素，理清发展建设思路，旨在为促进海南高尔夫教育持续稳定健康发展献言献策。

二、研究对象和研究方法

（一）研究对象。以省内开设高尔夫教育的海南大学、海南师范大学、三亚学院、琼州学院、琼台师范高等专科学校、海南经贸职业技术学院、海口经济学院、海南经济职业学院、三亚旅游航空职业学院、三亚理工学院等十所高等院校为研究对象。

（二）研究方法。（1）问卷调查法。对我省十所高校高尔夫球教育的专业主任（含专业负责人）或骨干教师发放问卷，重点了解高尔夫专业建设和教学现状。（2）访谈法。走访各高校专业主任或骨干教师和高尔夫俱乐部人事部主管，通过座谈、交流、实地考察等方式，了解各高校高尔夫专业教育状况。了解行业专业人才需求状况和发展前景。（3）文献资料法。查阅国内、省内各高校有关高尔夫教育研究方面的文献资料和记录，对与课题有关的资料进行检索、分析和利用。

三、研究结果和分析

海南高校虽然办学时间较晚，但由于办学经验不足，加上社会高尔夫行业发展的不确定性，目前，部分高校高尔夫专业出现生源萎缩、毕业生职业素质和技能与企业岗位需求有偏差等状况，专业办学面临严峻机遇和挑战。经过调研和专业剖析，发现存在以下问题。

（一）办学指导思想具有功利性。有的学校开设高尔夫专业，缺乏应有的、科学的专业调研，只看到社会对人才的需求量，而对企业专业人才的结构、职业素质、技能的标准、培养规律和就业情况等认识不足，定位不准，盲目跟风，加上专业设置的门槛过低，导致人才培养目标不清晰，专业设置大而不精。

（二）专业师资严重不足。据统计，海南高校高尔夫专业师资匮乏的现象比较严重。有专业教师60名，其中技能类教师不足50%，平均每间学校不足3人，大多数是“80后”的年轻人；学历方面，硕士研究生占25%，本科以下学历占75%；在专业归属中，属高尔夫专业教育的不足30%，有超过70%的专任教师是从体育类专业或其他专业转型而来；有超过70%的教师都有行业经历，但大多数只经过行业短期培训或短期的挂职学习，缺乏系统的专业理论知识和行业实践经验，更缺乏具有创新精神和引领专业建设的领军人物。显然，这样的师资队伍结构远远不能满足基本的教学需要和专业建设需要。

（三）实训教学条件过于简陋。良好充足的教学场地设施是办学的基本条件。经调研，海南经济职业学院的室内仿真实训设施比较完善，功能较齐全，足以说明学校对该专业重视程度。其他院校的室内教学实训条件大多简陋且数量不足，拥有室外简易练习场的只有三间学校。教学场地、设施的先天不足成为制约专业发展的重要瓶颈，其原因主要是高尔夫仍属于“高消费、高风险”项目，场地设施建设和维护需投入较大资金，甚至没有建设用地，许多高校也只能“望场兴叹”，可喜的是，现在部分高校正积极努力，力所能及地建设室外小型练习场地，有望逐渐缓解和改善带给教学的压力。

（四）办学体制和培养模式陈旧。高校高尔夫教育不仅是学历教育，更是职业教育。虽然各高校高尔夫专业名称各异，培养目标方向不一，教学模式千差万别，但办学形式基本一致，多以自主培养为主，存在闭门造车的现象，这主要是趋于办学成本和利益方面的考虑，仅琼台师专的“中英高尔夫场地管理”专业与英国爱德姆得高尔夫学院联合办学。在培养模式上，大多数院校都在“工学结合、半工半读”方面下了工夫，却忽视了“校企合作”的重要性，大多停留在“岗位实习，共建实训基地”层面，缺乏校企合作的广度和深度。这种封闭或半封闭办学形式和培养模式易导致人才培养质量与企业人才需求相脱节。

四、促进高校高尔夫专业教育发展的策略

（一）坚持以市场需求为导向，明确人才培养目标。充分认识国内外高尔夫运动和海南国际旅游岛高尔夫休闲旅游等产业的发展趋势，通过充分科学的专业调研，清晰人才培养目标和办学规律，以海南高尔夫产业人才需求为依据，在专业设置方面，要发挥地方教育管理部门及行业对职业教育专业设计工作的调控和引导作用，不断优化专业结构和专业布局，使人才培养与社会需求相适应。避免专业方向模糊，培养规格和职业要求相脱节的状况。

（二）打造优良的专业教学团队。教师队伍是教育第一资源，是决定教育质量的关键因素。针对高校高尔夫专业师资队伍存在专业师资人员匮乏、“双师型”师资不足、结构不合理等问题，建议采取以下策略。（1）教师专业转型和高校间师资共享是解决专业师资匮乏问题的有效途径。每年全国高校高尔夫专业硕士以上学历毕业生很少，从事教育行业的更少，加强专业师资力量只有激励机制，把体育类、管理类等部分教师通过学历提升、跟班学习、挂职培训、企业锻炼等方式进行专业学习，在促进教师专业发展的同时，有效地填补师资力量的不足。通过共建“校校联手、合作办学”共享资源平台，取长补短，充实师资队伍力量。（2）以“双师型”教师建设为重点，提高教学团队的教学能力。通过建立校企合作机制，共建“双师型”教师培养培训中心，创新教师培训学习模式，完善教师管理制度和激励机制，建立教师定期到企业挂职实践制度，聘任社会或行业具有实践经验的高技能人才担任专职教师，逐步增大团队“双证”比例，提高团队业务能力和教学水平。（3）努力培养一批学科带头人和骨干教师。通过制度机制创新，创造宽松、发展的教师专业发展的环境，激发教师的自我意识，拓宽教师学习、培训、学历提升等渠道，完善保障机制，创新教师管理和评价机制，激励和引导中青年教师在潜心育人、科研创新、行业服务等方面发挥主力军的作用。

（三）改善教学条件是当务之急。教学实训条件已成为许多学校办学的制约因素，改善教学场地设施已成为专业建设的当务之急。政府、企业和学校要统筹安排，认真谋划。（1）针对专业和课程教学需求，学校有必要投入一定资金，逐步完善专业教学实训条件，特别是室内仿真实训室，根据岗位需要，创设岗位情境、工作任务、工作流程，设置功能齐全的实训场所设施，而不仅限于高尔夫运动技能。（2）充分利用现有资源，如田径场、体育馆周边等开阔场地，有条件的学校可考虑建小型练习场，保证基本的教学需求。甚至可以引入社会资金，在校内建设球场，建立双赢运作机制，这样可以大大降低办学成本，提高办学效率。（3）通过校校联合办学，共同开发共享教学资源，包括教材、图书音像资料、师资队伍、教学场地设施，优势互补，形成合力，扩大办学规模和提升办学层次。

（四）创新办学体制，优化人才培养模式。“工学结合、校企合作、半工半读”是职业教育人才培养主要培养模式。要培养企业需要的人才，首先要改变传统学校单方办学的现状，建立政府、行业、企业、学校三位一体的合作组织和合作平台，创新政―校―企合作的长效运行机制，形成多方参与、共同建设、多元评价的利益共同体，增强办学活力。其次，不断优化校企合作的广度和深度，合作的形式不能局限传统的租赁场地、专家讲座、兼职教师、顶岗实习等，而应行业（企业）全方位介入人才培养过程，行业（企业）和学校要共同制订专业人才培养方案，共同开发专业课程和教学资源，实现专业与行业岗位对接，课程内容和职业工作标准对接。

（五）加大对高校高尔夫专业教育的管理和扶持力度。高尔夫行业产业的快速发展，专业人才供不应求的状况也带动了高尔夫教育和培训行业的蓬勃发展，为加强管理，教育主管部门都应科学规划，规范办学资质，制定基本的专业准入机制和基本的办学标准，甚至推行专业设置认证资质，定期对专业教学和专业建设进行评估和质量监控，建立专业退出机制，发挥主管部门的指导和协调功能，与行业、学校共同建立高尔夫人才需求预警制度，实现人才培养的针对性和实效性。同时，对现行高尔夫专业教育加大扶持力度，给予政策和资金投入，特别是对促进校企合作，联合办学的层次和深度方面给予政策、制度支持。

五、结语

人才培养质量是高等职业教育的生命线。随着高尔夫运动及相关产业在海南的快速发展，所需专业技术人员和经营管理人员越来越多，高尔夫教育和培训行业前景广阔，高校必须始终坚持以市场为导向，清晰人才培养目标，优化专业设置，加强专业内涵建设，不断创新人才培养模式，从而为社会输送高素质专业人才。

参考文献：

[1]刘香.高职院校高尔夫专业人才培养现状研究[D].湖南师范大学硕士论文，2012-6-1.

[2]王鹏飞.我国高校高尔夫专业教育现状及其发展前景的研究[D].湖南大学硕士论文，22010-4-12.

[3]教育部.关于推进高等职业教育改革创新引领职业教育科学发展的若干意见[Z].教职成[2011]12号.

海尔培训篇4

一、海尔的内部控制环境建设

1、管理哲学和文化建设。管理制度必须是有效的：管理当局只有重视内部控制制度，企业的内部控制才能有效。海尔坚持管理高质量，不做表面文章，注重管理实效，对于管理制度、标准、程序确定以后必须严格执行，依法治厂，无一例外。1984年，一位用户要买一台冰箱，挑了许多毛病，最后勉强地拉走一台，还是有缺陷的。顾客走后，现任海尔集团董事长时任海尔冰箱总厂厂长的张瑞敏派人把库里400多台冰箱全部翻箱，将发现有缺陷的76台冰箱，摆在车间里让每一个员工参观，让大家说怎么办。一致的看法是，便宜处理给职工，当时一台冰箱800多元，但职工的工资只有40元，一台冰箱相当于一个工人两年的工资。张瑞敏对员工说，如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，今天是76台，明天就可能是760台、7600台。张瑞敏决定砸毁这有缺陷的76台冰箱，很多职工在砸冰箱时流下了眼泪。通过这种有震撼力的场面，将依法治厂的观念渗透到职工的心中，让职工深深地意识到企业的管理制度必须严格执行，这样才能保证制度有效。迄今为止，海尔是中国家电行业唯一一家五大产品全部通过IS09001国际质保体系认证和国内首家通过IS014001认证的家电集团，也是中国第一个列入美国UL认证名录的企业，并通过了欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。

企业文化有助于在企业职工中形成向心力，使内部控制制度得以顺利实施。17年来，海尔把企业文化作为与企业高科技发展并存的一项系统工程来建设。海尔文化由企业理念和管理组成，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营、管理中，贯穿于海尔的企业管理、质量、检测、销售、服务、资产重组、体制转换、跨国经营、科研、教育等等领域之中，具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中，比如发展战略，经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用，激励和竞争的奖惩制度、职业纪律与规范、环境建设、员工行为仪表等等。1995年海尔兼并青岛红星电器厂展示了海尔文化的威力，当时青岛红星电器股份有限公司总资产4亿多元，而负债高达5亿元，兼并后海尔没有注入一分钱，没增加一台机器，只是派了三位管理人员将海尔文化、海尔的管理体系带到被兼并企业，使被兼并企业的员工从思想上观念上实现脱胎换骨的转换，三个人进去后三个月就停止了亏损，五个月后摆脱困境，盈利151多万元。

2、管理组织架构。合理的企业组织结构保证内部控制活动有条不紊地进行。1991年，海尔开始着手解决体制创新和组织结构调整问题，当年以海尔电冰箱总厂、青岛空调器和青岛电冰柜总厂为基础共同组建了股份制的集团总公司。1993年海尔在上海证交所上市，这标志着海尔集团又一次体制创新，进一步得到了与自身现代化经营相互适应的体制保证。集团内部形成适应经营特点的联合舰队体制框架，下属企业也按《公司法》进行产权规范，建立了母公司与子公司，子公司和子公司之间相互交叉持股、参股的多元投资主体的产权关系。集团兼并的18个企业，无论是国有企业还是其他所有制成分的企业，都与集团公司形成了出资与被出资明晰的产权关系。随着集团规模的扩大，完全靠集团公司指挥每一个企业是不现实和低效率的，海尔又一次调整组织机构，改为事业部制，形成了责权明确的四个层次的管理体系，集团总部是投资决策中心，各事业部是利润中心，生产工厂、公司为成本控制中心，员工为质量中心，各个层次各负其责。这一以事业部为基础的联合舰队模式使每个加入海尔集团的单位，都是有很强战斗力的舰只，既能各自为战，又是联合作战的一部分，最终实现整体大于各部门之和的经营效果。

3、人事政策和程序。海尔的成功说到底是人力资源控制和开发的成功。海尔认为企业发展来源于员工个人价值的实现，因此海尔将员工的管理摆在了第一位置。海尔对人的管理原则是：充分发挥人的潜能，让每个人不仅能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。集团各企业根据实际情况制定自己的管理规章制度，做到事事有章可循，处处有法可依。

（1）聘用机制。企业实行管理人员公开招聘，竞争上岗，每月由干部管理部门公布空岗情况和招聘条件，经过笔试面试和实绩考核，进行选拔上岗或进入人才储备库。上岗干部由人才库提供信息和建议，经公司党政联席会议决定总裁同意后生效。

（2）考核机制。对已经在岗的干部进行控制，每月要考评一次，根据考评结果进行选拔上岗或淘汰降职；实行三工并存，动态转换的用工制度，即设置优秀员工、合格员工、适用员工三个等级，依据考核标准有升有降，每年必须有一定比例的员工被淘汰，以保持企业人员的活力；按实际完成值，目标值和上期完成值对比，给予ABC三个等级的评价，月末按照考核成绩计算出该岗位的工资金额。

海尔培训篇5

音乐戏剧《培尔・金特》首现上海

方　蕾

今年9月，是挪威著名作曲家爱德华・格里格逝世100周年纪念，9月1日上海交响乐团将携手挪威国家歌剧院以及中挪两国艺术家在上海大剧院上演音乐戏剧《培尔・金特》。

格里格的管弦乐组曲《培尔・金特》是上演频率非常高的交响乐作品，其中的某些片断如：《娅瑟之死》几乎是国内管弦乐队训练必用的入门曲，《索尔维格之歌》《阿尼特拉舞曲》等组曲片断也都脍炙人口。这部管弦乐组曲是格里格根据同名音乐戏剧节选改编而成，与音乐戏剧相比，管弦乐组曲只是窥豹一斑。音乐戏剧《培尔・金特》能够借助音乐、舞蹈、表演、朗诵等多种手段，将冲突和戏剧性充分展现，让易卜生原著更加丰富和精彩。群魔乱舞、海上遇险等场景，舞蹈和音乐紧密联系在一起，近距离的交流更增加了观众的兴奋点。

此次上演《培尔・金特》力求还原经典，不仅有挪威国家歌剧院强大阵容，挪威文化界举足轻重人物托拉尔夫・莫尔斯塔德将会担任此剧导演和旁白，并扮演剧中角色。托拉尔夫・莫尔斯塔德曾任奥斯陆Nye剧院和挪威国家剧院舞台导演，在易卜生的经典剧作《培尔・金特》和《商标》中饰演主角使他的演艺事业达到高峰，特别是上个世纪50、60年代，他在电视剧《恺撒宾馆》中对格奥尔格・安克尔-汉森一角的精湛表演征服了一代观众。饰演培尔・金特母亲的莉塞・弗耶德斯塔德一直是国际知名的“易卜生亲演剧团”的成员，因她在易卜生戏剧中饰演一些女性角色的卓越成就而被授予亨利克・易卜生荣誉奖章并荣获挪威评论家奖和2006年的易卜生百年奖。

这次《培尔・金特》演出得到了挪威外交部、奥斯陆市以及挪威驻沪总领馆的大力帮助。上海交响乐团将会在客席指挥、挪威指挥家米盖尔森的带领下，以近期考核完毕后的全新阵容亮相。此剧也被选为上海大剧院2007-08演出季开幕式演出。

中国音乐学院附中培训中心业余部招生

海尔培训篇6

将抽象的企业文化理念具体化

企业文化的相关理念本是复杂和抽象的，企业如果不对其不加以解释或者描述，可能就难以达到理想的宣贯效果。海尔张瑞敏就曾说过，“在确立企业价值观时，提出理念不算困难，让人认同一个理念才是困难的。”那么，海尔是通过什么方式让全体员工认同海尔的企业文化理念，并将其延续和传承下去的呢?

在海尔，“来自员工的画与话”帮助海尔解决了企业文化理念抽象难懂的问题。海尔员工通过自己对企业理念的理解画漫画，把非常复杂的企业文化理念，变成非常具体的、简单的图画进行诠释，帮助更多员工理解和认识企业文化。

这些漫画中，其中有一幅画的是斜坡上有一个小球。旁边写道：企业好比在斜坡上球，一个企业越做越大，必须依靠两个力：一个是止动力，不能让球滑下来，这是基础管理，另一个是上升力，即创新。以此来诠释海尔“斜坡球理论”的哲学创新理念。还有一幅漫画的主题是：“市场是每一个人的上级”。画面上画的是一个“两面人”的员工，他对上道工序说：“我是你的用户，绝不接受你带有缺陷的产品”；他对下道工序则很谦逊、很小心地问：“你满意吗?”这幅画诠释了海尔“人人都有一个市场”和“人人都是一个市场”理念的内涵。海尔将这些漫画张贴在每一个车间和其他公共场所，并汇编成册发给员工，成为海尔推广企业文化的好教材。

海尔的这些推广和传承企业文化的做法值得其他企业借鉴和学习，通过漫画和故事的形式，将深奥的企业理念故事化、形象化、直观化、通俗化、简单化，便于员工理解和接受，更利于企业文化的有效传承。

企业文化传承机制的建立

传承企业文化需要建立完善的企业文化传承机制，搭建文化理念的贯输通道。企业可以把企业文化培训、文化活动、评先树模和管理者的表率作用作为重要的文化载体，使文化得以有效落地。

新员工企业文化培训是传承机制的一部分。在每位新人入司时，企业都有相关技能和素质培训。在这些培训过程中，不能忽视对企业文化的培训。只要每一个新来的人员都能感受到企业内在的这种文化，并加以理解和深入感知，企业文化就能够透过时间传递给企业的每一个人，不断被放大。

开展企业文化活动是为了让更多员工参与企业的文化建设，亲身体验和感受企业文化内涵。诸如户外拓展活动，对企业文化中强调的团结、合作和创新是一种很好的诠释。又如先进典范评选活动，不仅能增强获奖员工的荣誉感和归属感，也能因此形成榜样的力量，使企业文化最终成为指导员工的工作和行为准则。

海尔培训篇7

    [关键词] 马太效应中小企业员工培训为员工服务理念培训

    《圣经·马太福音》第二十五章有这么几句话:“凡有的,还要加给他叫他多余;没有的,连他所有的也要夺过来。”1973年,美国科学史家莫顿用这句话概括了一种社会心理现象:“对已有相当声誉的科学家作出的科学贡献给予的荣誉越来越多,而对那些未出名的科学家则不承认他们的成绩。”莫顿将这种社会心理现象命名为“马太效应”。

    培训员工,为员工提供学习机会,对企业发展来说,不可避免地要陷入“马太效应”,这就是,企业培训工作做得好,员工技术更高,企业更容易得到发展。快者更快,慢者更慢。虽然从实力、条件看,中小企业给员工学习的机会无法像大企业那样配套和全面,但“马太效应”告诉我们,要求生存,求发展,中小企业不可避免地要实施员工培训计划,而且应当作为谋求发展的一项重要工作来做。

    行为科学告诉我们:要调动人的工作积极性,不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素,更要注意对人进行精神鼓励,正如伍茂国先生在《赞美的力量——人际传播与企业管理新视点》中论述作为人际传播基本原理的“赞美”时所正确指出的,激励的基本动力来自人的需要满足。满足内部的精神需要,也就是满足高级需要,比满足外部需要,也就是某些基本需要,具有更高的附加值,从这一意义上说,给员工提供学习的机会就等于为企业和员工支付股息。因为参加学习培训,从员工一面看,可以掌握新技术,结识新朋友,获得观察事物的新方法,能够高效率地完成企业工作。对企业而言,高素质员工本身是企业的宝贵财富,员工的学习成长也使企业形成奋发向上的氛围;不仅如此,它还有利于企业的管理水平的提高,因为员工素质的提高,管理沟通就更为便利;自然,有了高素质员工,企业也注入了发展的活力。服务员工,给员工成长、发展、晋升的机会,这是中小企业员工与企业双赢的不言而喻的秘诀。

    我们认为员工培训能够促进促进中小企业的发展。当今社会,变化日新月异,知识更新迅速,信息传递膨胀,企业竞争激烈。这就要求企业对人才也要有新思想、新认识,使其不断更新、不断提高,适应改革创新、竞争的需要。人才的教育和培训是提高劳动生产率的主要手段,是提高经济效益的重要途径,因此,一个具有长远发展设想的企业,一个具有战略眼光的企业,员工的教育和培养是至关重要的。据统计,美国国民生产总值每年的增长额中,大约有一半以上是由于提高了员工素质而取得的。日本国民收入的增长额中,约有25%是由于增加了教育投资,提高了职工素质而取得的。从西方企业界可以看出,凡是发展快的企业,无一不是在培训上员工上花了大本钱。

    毋庸置疑,在人力资源教育和培训上,一般大公司、大企业明显比中小企业做得好,他们通常有一整套的培训方案和计划,有一个相对稳定的部门和人员专门负责培训工作,有比较丰足的预算支持培训工作,就这一点而言,中小企业望尘莫及。

    中小企业的人力、无力、财力有限,更应把好钢用在刀刃上,企业不妨根据需要,从员工的实际情况出发,制定具体的切实可行的培训方案。鲍勃·纳尔逊多年前提出的建议至今仍是中小企业员工培训的“金规”:

    第一,确保每一位员工都有一个发展目标,学习一项技能,选修一门课程等。

    第二,发动员工积极参与,确定自己的发展目标。

    第三,尽可能经常地向员工宣布发展的机会,并且尽可能广泛地通报有关的信息。

    第四,利用定期出版的时事通讯、电子邮件、语音邮件、人力资源部门工作人员的介绍、职工大会以及任何其它能想到的方式把信息传播出去。

    同时,中下企业应当选择符合实际的方式。总体上看,目前比较通行的企业培训方式大致有以下两种:其一,学位教育。为实现长期的目标而进行的学位教育,是一条不错的途径,它可以为企业的发展作好充分的准备,不过对大多数的中小企业来说,这一培训方式周期长,投入大,并不完全合适。所以,选择这一培训方式时应当全面和综合地衡量;其二,短期培训。一个月或一个星期有针对性的短期培训,效果立竿见影,甚至于一次性的学习机会,都会收到意想不到的效果。

    美国迈阿密市艾伦美厨餐馆的老板艾伦·苏瑟给员工提供了每月一次的外出就餐机会,50美元以下的饭费全部给予报销。员工可以带着自己的配偶或是一位朋友光顾任何一家餐馆。唯一的交换条件是,就餐员工须详细地叙述用餐时的情况。并写成一页纸的报告,内容应包括用餐时所在地的服务水准、店内环境,食物供应的状况。回来后要在全体员工面前做一个口头报告。通过这种学习方式,艾伦餐馆的员工了解到其他餐馆是如何为顾客服务的,同时也提高了自己的服务水平。为餐馆带来了许多新的发展措施。这样的一次性的学习方法,没有教师,也不需教材,但是目标明确,方法适用,真正做到从企业的实际出发,为员工提供一次轻松而愉快的学习机会。像这类短期培训对绝大多数企业来说简单易行,效果显着。所以,我认为,尽管全面的职业培训非常需要,但对中小企业来说,立足于企业之急需与员工自身发展的需求是基础。

    不仅如此,中小企业员工培训内容也有讲究。最为重要的,当然是更新观念培训。所谓更新观念培训是指为改变员工旧的、不适应社会和企业发展的世界观、价值观以及生活观所实施的全面教育。浙江万向集团是一家全国着名的民营企业,创办于1969年,当时不过是一个只有十来个员工,资产4000元的铁匠铺,如今已成长为一个拥有资产100多亿元的全国着名的集团公司。公司董事长鲁冠球有他独到的培训观念。万向集团的职工绝大多数都来自农民,要使企业发展,关键是提高员工的基本素质。从农民转变为企业员工,观念更新至关重要。因此他们在这方面花了大量的精力。首先,是让员工树立主人翁意识,有了主人翁意识就能从内心深处产生为企业前途而提高自身素质与技能的愿望和要求;其次,鼓励员工自我培训,在公司内部营造崇尚知识和教育的氛围;再次,改变农民狭隘的知识结构,进行现代职业技能培训,为此,公司创办了一所职业技术学校和一个职业培训所,不仅为本企业培训员工,同时也服务了社会。

    与观念更新培训相关的是价值理念培训。价值理念是企业文化的核心体现,也是企业发展的原动力。如果说,更新观念培训是促使员工树立全面的符合现代生活和工作潮流的观念,那么,通过价值理念培训,则是向员工传达、灌输企业精神、经营信条、企业文化风格、经营哲学与策略等,促使员工自觉自愿为塑造良好的公司形象而努力。海尔培训工作的原则是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训。“什么是对的,什么是错的,什么该干,什么不该干”,这是每个员工在工作中必须首先明确的内容。对于企业文化的培训,除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外,重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设,如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等,用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念,从而达成理念上的共识。

    当然,仅有现代观念和企业理念培训还不够,要真正使观念和理念在企业财富创造中体现出来,那就应当切实做好技能培训。技能培训也就是培养员工的具体的工作技术和能力。它可以从理论到实践、多层次地提高员工的实际操作能力。其培训方式多样,通常有集中式理论培训、案例培训等方式。

    海尔集团在进行技能培训时重点通过案例、到现场进行的“即时培训”模式进行。具体说,是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹),针对案例中反映出的问题或模式,利用当日下班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析,以统一员工的动作、技能、观念,然后利用现场看样板的形式在区域内进行培训学习;经过提炼以后,在集团内部的报纸《海尔人》上公开发表,进行讨论,形成共识。运用这种方式,员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念,提高员工的技能。现在这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训,并且将培训的管理考核单变为培训单,利用每月8号的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。同时,海尔集团还创造性推出个人生涯培训。海尔自创业以来一直将培训工作放在首位,上至集团高层领导,下至车间一线操作工人,集团根据每个人的职业生涯设计,为每个人制定了个性化的培训计划,搭建了个性化发展的空间,提供了充分的培训机会,并实行培训与上岗资格相结合。

    如果要进一步落实的话,技能的培训还应结合职位能力培训进行。员工能否胜任自己的工作岗位,有赖于企业的支持,也就是说企业要对员工进行有目的的职位培训。在麦当劳,无论职位高低,给员工的训练永远是现在进行式;员工的成长也因而持续不断!在迈向个人成功之路上,员工将亲身参与麦当劳独特而完整的训练课程,体验成为麦当劳经理人的特殊荣耀。在麦当劳,培训就是要让员工得到尽快发展。很多企业的人才结构就像金字塔,越上去越小;而麦当劳的人才体系则像棵圣诞树——如果员工能力足够大,就会让他升一层,成为一个分枝,再上去又成一个分枝,员工永远有升迁的机会,因为麦当劳是连锁经营。

    这种全职业培训也使麦当劳公司的人才流失率很低,部门经理以上层次的人才基本上没有流失。麦当劳认为要想留住人才,薪酬福利很重要,但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时,一定要与他的发展相结合,应当计划一下他未来的一两年内可能到达什么位置,让员工看到发展的前景。

    然而,归根结底,中小企业员工培训要取得成效,真正达到员工与企业的双赢局面,必须重点把握以下原则。

    第一,系统性:根据企业现状及发展目标,系统制定各部门、岗位的培训发展计划。

    第二,前瞻性:企业培训不仅仅是为了目前的需要,更要考虑将来的长远发展。

    第三,针对性:要“有的放矢”,把握好培训的主方向、主目标,不能“漫无目的”地所有项目一起上,一定时期内,还需主题明确、中心突出。

    中小企业在资源有限的情况下,要想尽快建立学习型组织(团队),除了持续有效开展各类培训外,更主要的是必须通过各种手段在企业内部迅速建立起员工自发学习的组织氛围,帮助员工建立起“终生学习”的观念,变“要我学”为“我要学”,培养员工自我提高的能力,通过员工自身价值的提升,以促使人力资源增值,从而最终实现中小企业的持续良性发展。

    参考文献:

    [1]成栋:中小企业管理实务与案例[M].北京:中信出版社,2001

海尔培训篇8

记不同职位对人才的要求不同，但一些基本条件却是一样的，能否介绍一下海尔对人才的基本要求或基本素质要求是什么?

王：以海尔的校园招聘为例，对于本科或专科生，为适应国际化发展的需要，海尔招聘的新员工除对专业要求外，对于英语的要求比较突出。对于博士及硕士，则强调其具有承担科研项目的牵头及研究工作的能力，并能整合本行业具有国际先进水平的资源。

记：在海尔人力资源部门的工作中，同样的工作量，运用在招聘中的资源与运用在其他人力资源管理中的资源相比，大概是什么样的一个比例?

王：在海尔，对于招聘工作，要考核的是招聘效果，而不在于工作量的多少和比例

记：招聘人才包括多种方式，有内部招聘和外部招聘，而外部招聘又包括招聘会、校园招聘、网络招聘等，在海尔的招聘中如何对这些方式进行选择和运用?

王：海尔的用人理念是“人人是人才，赛马不相马”，你能够翻多大跟头，就给你搭建多大的舞台。海尔的人力资源开发自一开始就严格遵循这一理念，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是研究发挥人员潜能的政策和机制。在海尔，各类招聘方式的运用，为“赛马”提供了一个舞台，同时也正是我们用人理念实施的渠道之一。

对于校园、网络招聘和招聘会等形式，在海尔都有不同程度的运用。对于应届毕业生，比较多的方式是校园招聘和网络招聘，对于中高级人才，会采用特色招聘和其他形式的招聘。具体采用哪一种，要根据实际情况来确定。

当你被海尔录取后，并不是就万事大吉了。对于刚入厂的新员工来说，工作不是给你分配的，而是要竞争的。新员工报到后会有半年的培训，培训合格后，全部岗位竞争上岗。集团将组织一次大型的内部招聘会，新员工可以根据半年来自己对企业的了解和对自己的了解，结合自己的职业生涯设计，选择合适的岗位报名应聘。此举对集团内的各个事业部和新员工都起到了很好的促进作用。对各个事业部来说，他们会创造更好的竞争氛围，以吸引优秀的人才，对新员工来说，需要更好地完成培训和实习，为竞争适合自己的岗位增加砝码，同时也有了更多选择的空间。而对于集团来讲，人才的合理流动也为人力资源开发打下了良好的基础。

同时，在海尔，每周都会有一次内部人才流动招聘会，综合业绩排序前30％的员工都可以竞争报名，应聘相应的岗位。正如海尔的理念所说的“拆掉企业内部的墙，把企业经营成一条快速流动的河。”

海尔，能够保证整个过程的透明和公正，并收到了非常好的效果。因为在人力资源开发过程中，我们始终坚持观念创新、制度创新，坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间。

海尔培训篇9

关键词：高尔夫管理；高校教育；实践教学

一、前言

据2011朝向白皮书报道，截至到2011年底，我国高尔夫球会已超过500家，常年有数百万人参与以高尔夫运动及相关休闲方式形成的高尔夫旅游。[1]近年来高尔夫境外旅游者呈现出爆炸式增长，每年到中国境内进行高尔夫运动休闲的外国游客多达数十万，尤以韩国、日本居多。北京、上海、广东、海南、云南、辽宁、山东等省市都将高尔夫作为旅游业战略性发展的重点。高尔夫产业将由政府主导型向市场主导型转型，体验式高尔夫消费成为一种趋势[2]，与高尔夫的不断升温和显现出繁荣景象相比，与之相关的高尔夫旅游专业人才，特别是受专业教育的高等级人才奇缺。目前我国高等教育中旅游专业和高尔夫专业分属两个不同的学科门类，旅游专业学生不熟悉高尔夫知识，高尔夫专业学生不熟悉旅游知识，其知识结构很难满足高尔夫旅游市场发展的需求。虽然我国现在开设有高尔夫专业的大专院校超过80所，如深圳大学、北京林业大学、中山大学等，但在旅游管理专业中设立高尔夫管理专业方向的高校却屈指可数，吉林大学珠海学院乃其中之一。该院将旅游管理和高尔夫这两个不同专业的知识相融合，与市场需求对接，培养高尔夫旅游相关专业人才，是开创性的， 并且在近7年的办学中总结出了一套教学经验。

二、专业介绍

吉林大学珠海学院旅游管理系于2006年开设高尔夫管理专业方向，至今已有毕业生5届，共237人，在校生68人，高尔夫专任专职教师5名。学院于2008年建成高尔夫教学中心并投入使用，配套有32个打位的标准练习场、技术分析室、草坪实验室、多媒体教室、球包室和洗球室等，免费向专业学生开放。

高尔夫管理专业方向的培养目标是：以社会对高尔夫管理人才的需求为导向，培养掌握丰富的旅游管理和高尔夫管理相关理论知识，具有丰富的高尔夫知识、良好的外语表达能力、较强的实际工作能力和创新精神，能适应国际化高尔夫旅游需要的，在高尔夫行业各类企事业单位或部门从事高尔夫管理和高尔夫旅游工作的应用型人才。

高尔夫管理专业方向成立伊始，在广泛借鉴兄弟院校办学经验的同时，一直在积极摸索培养模式、课程设置、实践教学、师资培养等方面的教学改革和创新之路，尝试教学方法的多样化，也一直倡导以实践教学培养学生创新能力，深化教学内容和教学方法改革。

三、培养模式的创新

根据高尔夫产业链对人才的需求，结合学生个人特点，以“教学创新、特色鲜明、职业应对、校企双赢”为理念，创建了“导师制”培养体系，划分了俱乐部管理、国际裁判、职业教练、场地管理、高尔夫传媒五个职业方向，将专业学生安排到具体的具有一至二项专长的教师手下实行“导师制”教学和管理。其特点在于，每个教师物尽其能，承担一定数量的学生培养任务，课堂内统一开课，课外教师根据自己专长指导学生深入学习，带领学生走出去参加社会活动，使学生了解高尔夫领域的应用需求和发展方向，激发学生发奋学习的积极性，通过丰富的社会项目锻炼学生的专业特长，培养学生解决实际问题的能力，执行职业方向细化培养。在“导师制”培养体系下已有超过100名同学获益，在校期间即随老师一起或独自参与高尔夫社会活动，锻炼出了较强的工作能力，事实证明，“导师制”培养体系能迅速提高了学生的专业能力，有效地解决了教学中只注重学生学识的共性，而忽略了培养学生个性能力和职业特长的问题，学生个性化发展，差异化就业，极大地提高了学生的就业率。“导师制”培养体系开创了国内空白，针对高尔夫管理多专业知识交叉特点，该培养体系无论是从师资培养方向和学生培养途径，已被证明是可行的，具有一定的推广性。

四、课程设置

高尔夫管理专业方向在学生大一时即开始分班，通过开展一系列宣扬高尔夫文化知识和行业发展的比赛、展览及讲座，让学生充分了解高尔夫管理专业方向的办学情况和就业前景，自主选择进入高尔夫班。高尔夫班强调精英化教育，每班人数控制在50人左右，在完成旅游管理专业的基础课程外，还增加了10余门高尔夫专业课程（见表1）。

表1：高尔夫管理专业方向课程设置表（09级）

上述的专业课程基本涵盖了高尔夫行业的重要领域，要求学生熟练掌握高尔夫球技术，具备一定的竞技能力，同时具有扎实的高尔夫规则知识并能熟练应用，除此以外，通过学习余下的专业课程，学生能掌握高尔夫运作、场地管理等知识，这为“导师制”分流小专业方向继续深入培养奠定了理论基础。

值得强调的是，在所有的课程中融合了多途径、多方面、多层次的教学方法和手段，培养学生独立工作能力和创新意识，主要体现在以下几个方面：

（一）体验性教学

根据课程内容不定期带领学生赴各大高尔夫俱乐部、高尔夫球具生产厂、高尔夫旅游社等企事业单位参观，并邀请该单位领导现场对学生进行讲解，模拟操作或管理流程，理性与感性结合进行学习。

（二）启发性教学

定期举办阅读座谈或沙龙，让同学们互相交流读书心得，发表对最新高尔夫讯息的个人见解，教师再做点评，让学生了解高尔夫产业发展方向，正确解读高尔夫时讯。定期聘请高尔夫行业内的优秀人士到校开展讲座，开拓学生视野，激励学生学习热情，引导学生学习方向。

（三）电子设备辅助教学

在高尔夫教学中心内的多媒体教室配备前台预定系统，让学生模拟高尔夫预定操作，在技术分析室配备高尔夫球技术分析软件，对学生进行1对1的技术分析、纠正、固定，帮助学生调整击球姿势，提高击球水平。

五、实践教学改革

加强实践教学是教学当前我国高校加强内涵建设，提高教学质量，进行教学改革的重点之一。[3]实践教学是为了将课堂上的理论转化为学生自己掌握的实践经验，缩短学生毕业和就业的过渡时间及过渡期的适应能力，培养行业需要的专业人才。高尔夫管理专业方向2006年开办伊始，从课程试验到课余参与企业短期实习，从模拟工作环境进行教学到赴企业顶岗实习等多种形式进行了广泛的探索，形成了一套完整的实践教学体系。

（一）以证促学

学生在小专业方向导师的指导下自主学习，根据自身特长参加各类高尔夫行业资格证书的考核，如裁判证、教练证、导游证等，通过参加证书考核，激励学生主动探索、主动学习，通过参加各类培训班充分调动学生学习的主观能动性。至今已有超过130名学生参加广东省或中国高尔夫球协会举办的高尔夫球裁判培训班，1名同学获得了国际级裁判员证书，成为了国内屈指可数的在校生国际级裁判员；26名同学获得了中高协颁发的部级裁判员证书，获得不同等级的裁判员证书的学生达全部专业学生的40%，学生之间形成了“传、帮、带”学习高尔夫规则的热潮。还有不少的学生获得了职业教练员证书、导游证等，在校期间即可与相关企业签约成为兼职教练、兼职高尔夫导游。

（二）“项目驱动式”教学

由老师带领学生组成项目组，进行高尔夫活动的策划、组织，在项目中实践，在实践中学习，培养学生的专业技能。2008年首届全国大学生珠海“九洲港杯”高尔夫邀请赛即是由专业学生全程策划、组织的比赛；2009年在学院内举办的的中国高尔夫球协会初级裁判员培训班（华南区），共有100多名学生和行业人员参加，也是由学生组织和执行的。同时，学院全方位支持学生参与各类高尔夫赛事，获得部级裁判员证书的学生为各类高尔夫比赛执裁超过50人次，有2名学生入选2010年广州亚运会高尔夫球项目任技术官员，大部分学生都参加过如中国公开赛、“美的”亚巡赛等比赛任志愿者。除此以外，鼓励学生积极参与教师的科研项目，与学生联名多篇，学生为项目负责人成功申报了3项广东省大学生创新创业训练计划项目。

以项目驱动实践教学，既可让学生第一线了解高尔夫赛事的运作，又能在实践中深化理论知识，将理论知识由“静态”转变成“动态”，实现学生由基础技能能力向综合能力及行业管理能力的提升[4]。

（三）发挥高尔夫球协会的领头羊作用；提高校队的标兵作用

旅游管理系2008年成立了学生高尔夫球协会，在近几年的运作中，充分利用高尔夫球协会的引导、组织作用，通过协会间的课外活动，如球技大比拼、单词连连看、高球先生（小姐）评选、球场设计图纸展等活动，丰富学生的高尔夫行业知识，锻炼学生组织、策划、执行能力，活跃学生学习气氛，提高实践教学质量。

2008年成立了高尔夫校队，从每个年级中选拔热爱球技训练，综合表现良好的学生入队，每周末由球技老师带领进行课外训练，暑假时进行1个月的集中训练。训练表现优异，球技水平较高的同学可代表学院参加高尔夫比赛，至今已参加赛事10余场20多人次，获得了不俗的成绩。通过成立校队，能大大提高学生的学习热情，树立标兵，在学生中形成“追、赶、超”的学习风气，也能实实在在地提高学生的综合素质和球技水平。在校队训练中，教师和学生近距离接触，进一步传播着高尔夫文化和相关知识。

实践教学过程中，须保证课堂试验设计的科学性和可操作性，要能真正对学生动态学习理论知识起到辅助作用，还要注意对短期实习企业的筛选，根据具体学生对小专业方向的选择和个人的基本能力，选择符合企业需求的学生参与，拉近学生能力与企业要求间的差距，才能最大化的实现实践教学的作用。另外还要围绕应用型本科专业人才培养目标和建设方案，将实践教学的具体目标安排到平时的理论授课、课程试验、短期实习和长期实习中去，这样才能保证实践教学体系高效运行。

六、构建“专兼结合、校企结合、双师型”的教师队伍组培养模式

高尔夫管理专业方向重视教师学缘、地域和社会技能的综合交叉，以专职教师为主，兼职老师为辅，强调“专职兼职结合、学者与企业家匹配”，现有专职教师5名，来自4所不同高校，其中1名副教授，4名讲师，在职博士1名，在职硕士3名；有兼职教师8名，其中客座教授6名。对专职教师，不断改善其知识结构、提高学历层次和实践能力，重视培养专职教师的行业嗅觉和社会实践活动能力，即分期分批安排教师赴重点大学脱产进修、到企业挂职锻炼，参加各类行业会议等，形成一套“走出去”的制度；同时坚持兼职教师的“高层次、宽领域”组成原则，组建以高校教授、企业高管和直接负责实习生管理的员工为兼职教师队伍。注重“高层次”，即重点大学、行业龙头企业或国际知名度较高的企业；“宽领域”即兼顾理论研究者、行业影响者、岗位管理者，形成一支既能对学生进行理论拔高，又能对学生进行行业解读和实践指导的兼职教师队伍。

与此同时，鼓励教师进行行业技能学习，掌握行业专长，参加社会事务活动，扩大教师在社会中的影响力，5名专职教师均具有经济师、高尔夫国际级裁判员、中级职业教练员、高级礼仪培训师等证书，成为既能站住讲台，又能服务地方的“双师型”教师，参加高尔夫行业活动百余次。通过不断提高“双师型”教师的含金量，培养出高水平的小专业方向导师，才能带领学生走向高规格的社会实践平台，才能在学生中形成真正“尊师重道”的氛围。

七、实习基地建设

实施“导师制”培养，必须重视实习基地建设，以企业是否能为学生提供多岗位的实践平台，是否有科学化的培养制度进行监管，是否能通过产学研基地的建设扩大学生受益面等方面对高尔夫企业进行筛选，建设与高尔夫专业对口，在行业中起到标杆和带头作用的产学研实习基地，“校内外、省内外、国内外”立体结合，完善从课堂到岗位的实践技能学习平台，学生能直接学习到行业内最佳的管理方法、培训内容、工作职责等，同时制定“校企合作管理，阶段考察，双面考核”的实习考核制度，最大程度保证实习实践效果。至今高尔夫管理专业方向已签约校企合作单位20余家，包括深圳观澜湖高尔夫球会、珠海金湾高尔夫俱乐部、新加坡大宇科技公司、日本高岗高尔夫俱乐部等企业，这些企业不论是所处地区还是在市场中的地位，乃至企业发展方向都具备了充分的多样性，构筑了学生实践创新平台。同时也为合作企业输送了一大批优秀毕业生，短时间内即被升任经理级岗位，成为企业管理人员。

八、总结

吉林大学珠海学院旅游管理系下设的高尔夫管理专业方向，积极探索新兴专业教学模式，以市场需求为导向，创造性的提出了“导师制”培养体系，采用产、学、研、赛等多种实践教学形式，组织了一支“专兼结合、校企结合、双师型”的教师队伍，搭建了“课堂内外、校内外、国内外”为特色的校企双赢的实践教学平台，提高企业参与教育的能动性，改善了实践教学途径和方法，走出了一条有特色的高尔夫管理专业高等教育之路。

参考文献

[1]朝向白皮书编撰委员会.朝向白皮书——中国高尔夫 行业报告[R].朝向集团，2012.

[2]石向荣，王冬梅.高尔夫产业对海南旅游业的影响分 析[J].人民论坛，2012，（23）.

海尔培训篇10

摩托罗拉一贯认为：“人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。”为此，摩托罗拉每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，规定每位员工至少每年要接受40小时与工作有关的学习，内容包括：新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等，并同时积极推广电子学习(E-learning)。

惠普：员工培训是投入产出比最高的投资。

惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机构ASTD调查数以千计美国公司得到的平均水平(每人每年1000美元)。在惠普公司的理念中，员工培训被认为是投入产出比最高的投资，其培训过程由“硬”到“软”，不断深化：从“技术业务知识”到“沟通技巧”再到“文化、思维”，体现出惠普在培养人才方面的一种哲理――在需要的时候提供必要的培训。

海尔：贯穿“以人为本”

建立一个充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持高速稳定的发展，是海尔提高人员素质的培训思路，

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团领导，下至车间一线工人，根据每个人的职业生涯设计、制定出个性化的培训计划，搭建个性化发展空间，提供充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。

麦当劳：“要使人才培训后不流失，关键要把企业的培训计划与员工个人的职业生涯发展计划融为一体。”

麦当劳认为：要使人才培训后不流失，关键要把培训与员工个人的职业生涯发展相结合。要计划一下他在未来的一二年内可能到达什么位置，让他清楚上面的职位需要多少人、现有多少人、有多少职位有待升迁和补充。让员工感觉到在麦当劳的前途是看得见、摸得着的。

博士伦：“因噎废食不可取，关键是未雨绸缪，做好关键职位的人才稳定和人才储备工作。”

博士伦认为：对人才培训要看得长远一些，不要因为个别人培训后跳槽就因噎废食，关键在于防患于未然。

博士伦公司在接受培训前与员工签订《培训服务协议书》，规定员工接受某类培训后在本公司的最短服务年限，如果未满服务期要求跳槽，则应补偿企业的培训损失。

该公司采取两项对策应付人才流失问题：

1、预先做好人才储备工作，将流动频率较大的关键岗位进行职位分解，把上一级的职位一分为三或四，一旦职位出现空缺，下级人员可及时进行补充。这样，出现个别员工跳槽时，工作不会因此中断，而且下级人员也有了晋升的机会。

2、给那些关键职位的人才提供恰当的市场报酬。

联想：“办长久公司的根本大计是百年树人问题”

在联想，不论是管理培训，还是技能培训，企业文化的培训始终贯穿其中。每位员工的必修课都包括联想集团战略规划所涉及的培训、联想集团战略调整所涉及的培训和专门的技术内容培训，人才培训与企业发展战略紧密相联。

在联想，培训人才和留住人才相辅相成：“留住人才的关键在于它能为员工提供良好的培训和发展空间，而培训则常常是员工感受企业是否在尽心尽力地为他们创造发展机会的依据，是体现企业文化的重要形式。”