海尔海外市场发展现状十篇

海尔海外市场发展现状篇1

然而，一批中国家电企业，从创业之初就树立了创世界级品牌的目标；他们中的佼佼者比如海尔，通过战略创新、市场创新、管理创新等一系列措施，积极推动自主品牌升级，探索着一条中国企业走出国门创自主品牌的道路。

现状：出口还是出卖？

据了解，自2001年以来，我国家电产品的出口保持着飞速发展。目前，全球每销售的10台空调中有近8台产自中国，而冰箱、洗衣机、彩电的供应也占据了全球近6成的比例，成为名副其实的家电大国。

不过，记者注意到，在中国家电产品大批量出口的背后，却是家电产业整体战略的断层。从上游的技术创新，到中游的制造加工，到下游的营销增值，国内企业沦落为制造代工厂，出卖的只是廉价劳动力，拥有的只是大规模制造成本的优势。

近年来，家电企业实施的海外出口，就是承接订单、提供组装，而缺乏在上游对新技术产品的研发以及在下游的市场网络和品牌推广方面，基本上处在空白阶段。偶尔，也有一些企业通过资本并购，或者合资等方式，介入到海外市场的品牌化运作，但由于面临着商业环境陌生、区域差异性较大、政策法规风险多等问题，颇为坎坷。

一位家电企业直言，我们的出口，就是释放剩余产能，以订单合作挣点辛苦钱。在海外市场做自有品牌、自建销售渠道，太复杂了，不如直接跟海外买家合作。

正是这种操作理念，引发了近两年来我国家电出口的群体下滑，由于海外需求萎缩，广东、浙江等地的外贸工厂直接被迫关门歇业，还有更多的中小型家电企业的海外出口则出现了50%以上的大幅下滑。

以“出卖廉价劳动力、出卖大规模制造成本优势”为内容的海外出口，在遭遇金融危机袭击之后，企业必然会下滑和失败。

现在：因地制宜推动力

对于中国家电业，海尔的出口不仅“起步早、起点高”，还根据各国市场的特点和情况，因地制宜实施不同的策略和手段。

记者注意到，与出卖制造环节的优势不同，海尔的海外扩张，是全面加速海尔品牌和营销网络在海外市场的快速建立起来，并积极通过“本土化”策略的实施，跻身欧美等国家电市场的主流渠道，让更多的海外消费者接触、了解到来自中国企业的实力。

此外，海尔还率先迈出了“海外建厂”的一步，全力推动“当地销售、当地研发、当地生产”为内核的海外产业链一体化构建。通过将中国制造与海外市场的资源和优势整合后，先后在美国、巴基斯坦等海外近30个国家和地区建立海外工厂。最终，海尔在冰箱、洗衣机、空调等产品上，初步构建起“全球化研发、生产、销售”的“三位一体”的运营新模式，并一度还创造了从“出口到进口”的新轨迹。

这一系列变革，正是遵循海尔CEO张瑞敏提出的海外市场当实施“走出去、走进去、走上去”三步式扩张策略，即确立全球化的战略架构，进入海外市场中。然后再在当地建立生产工厂和研发中心，并积极建立销售网络。最终，则是要全面推动海尔产品和品牌在当地的成长与发展。

行业观察家指出，与很多企业的单一产品出口贸易不同，海尔的海外市场扩张，始终坚持既定的战略目标，既不轻易的盲目冲动，采取激进式的资本并购手段，也没有为了追求短期收益而一味地投入单一市场。最终，海尔按照“三步走”策略，将全球各个区域市场进行划分定位后，根据企业在每年市场的发展水平和竞争状态，采取不同的策略，从而有力地推动了销量和品牌的稳步提升。

虽然遭遇了金融危机的冲击，坚持自有品牌、掌握了对市场的细分和销售网络的布局，海尔的海外战略显峥嵘，出现了较强的抗跌迹象，并实现了在逆市中的持续投入。

未来：理念与创新的融合

立足国内市场，并积极借助全球一体化的趋势，全面加速在海外市场的扩张，已成为近年来国内家电企业战略扩张的主方向。特别是在海外市场实现品牌和销售网络的自主化，将成为今后几年家电企业的主要任务。

毫不夸张地说，在当前全球家电市场上，海尔已经成为品牌影响力最大、销售网点最全、产品种类最全面、海外工厂最多的中国家电品企业。特别是在全球化的战略布局、全球化的产业链一体化构建以及产业价值链分配等多个方面，海尔率先完成了从点到面的立体式布局，从制造业向销售、品牌环节的扩张，从产品卖出去到产业链构建以及海外生产工厂建设等多个环节上的系统构建。

海尔海外市场发展现状篇2

海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2011年，海尔集团全球营业额1509亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。按品牌统计，海尔已连续三年蝉联全球销量最大的家用电器品牌。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。海尔致力于成为时代的企业，适时进行战略创新和管理模式创新以适应时代的变迁和发展，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，海尔管理模式也从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理发展到人单合一双赢管理模式。

本文将基于五力模型分析海尔进入美国行业市场状况。美国是当今最发达的国家，有着强大的经济实力和完善的经济体制，以及多元化的社会环境和科技创新能力。选择美国作为我们的研究对象具有很强的代表性。

二、五力模型分析行业环境

美国家电市场的消费额大约在400亿美元，这是一个巨大的市场，但竞争也是十分激烈的。在这个激烈的竞争市场中，惠而浦、通用电气占据主导地位，最大的外国厂商是瑞典的Electrolux，它通过购买美国品牌Frigidaire才进入美国人的厨房。2002年LG和三星也开始在北美市场发展，这些公司的综合实力远远超过海尔。因此海尔进军美国市场面临着巨大的竞争挑战。

（一）供应商的议价能力

1999年4月30日，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，园区占地700亩，年产能力50万台。2000年正式投产生产家电产品，并通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。这意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。海尔集团发展至现在，不断地在优化自己的供应链，已经形成了全球化的供应链。海尔美国公司的供应商也是来自全球各地，公司将原材料集中到工厂组装之后再销往各州。海尔美国公司实现统一采购后，其供应商网络不断优化，那些竞争力较弱的供应商80%以上遭到淘汰，供应商的质量也得到了质的改变，这就增加了供应商议价能力。以此同时，国际化供应商（海尔把能够参与产品前端设计与开发的供应商定义为国际化供应商）占到海尔供应商总数的70%左右，这其中，包括85家世界500强的供应商，他们的品牌效益很强，拥有自己的优势，相应的在于海尔合作的过程中就有了较强的议价能力。

（二）购买者的议价能力

在美国，海尔有针对大学生和酒店设计了一款小型便于搬运的冰箱，针对美国人喜欢喝酒而设计了酒柜，这两款产品在市场上受到消费者的青睐，而且其他家电巨头是忽视这部分市场的，消费者要购买这两类产品只能选择海尔，这使得购买者在这款产品上的议价能力较弱。对于其他的一些中高端家电产品，海尔的市场份额相对较小，主要的市场被惠而浦、GE、美泰克等家电巨头占领，提供消费者选择的产品种类很多，这在一定程度上增强了购买者的议价能力。

2003年7月，名列美国五大连锁店之一的TARGET公司通过质量、服务、销售速度、交货能力四个方面的综合评比，评出该连锁店的最佳供应商，海尔位列白色家电类第一名。美国《消费者报道》（Consumer Report）杂志，在2010年7月份对空调产品的评测中，对海尔的产品给出了“极优”的评价；“Consumer Report”是美国消费者最为认可的第三方评测杂志，海尔在同国际化的竞争对手同台竞争的舞台上表现突出，共有7个型号列入榜单，1个型号排名榜首，3个型号被Consumer Report评为推荐消费者购买的产品。2010年CES展上，展会组织者之一“Popular Science”大众科学颁给海尔无尾电视“Product of the future未来产品奖”。2010年《Good Housekeeping》（好管家）杂志，推荐选择海尔洗衣机产品。这些都大大提升了海尔在美国的知名度，削弱了购买者的议价能力。

（三）新进入者的威胁

美国本土的著名家电企业如GE和惠而浦以及国外的家电巨头如LG何三星基本都已涉足美国的家电市场，市场趋向于饱和状态，同时海尔进军美国初期针对的是低端产品市场，因此出现新进入者的可能性较小。

尽管如此，海尔在美国还是需要采取措施未雨绸缪。海尔应坚持质量和技术的高起点，加大投入力度来提高企业的技术创新能力，始终保持产品技术和质量山的发展和创新；坚持名牌战略，保持市场营销额和利润快速增长，为其快速扩张提供资金保障；整合全球资源，保证100%的合格率和优质服务来赢得海外经销商的信赖。

（四）替代品的威胁

家电产品由于其自身特性和不断更新换代，并且其替代品的转换成本高，目前没有能形成威胁的替代产品。但是，随着数字技术和网络技术的发展，信息技术和家电产品领域的界限逐渐模糊，集传统家电功能及电脑、通信和电子等多种功能于一体的信息家电在不久的将来会应运而生。

由于美国是发达国家，政府对企业的创新给予很高的重视，所以该国可能会领先制造出替代现有白色家电的新型信息家电。海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。

三、进入战略的选择

海尔早在20世纪90年代初就将冰箱等家电企业出口到美国，但这并不是长久之计，也没法做到真正进入美国市场。通过出口的方式在对美国市场有了一定的了解之后，海尔选择了Organic growth，实行本土化的战略，决心扎根于美国市场。

（一）生产经营的本土化

海尔选择了在美国投资建厂，建成了设计中心，营销中心和制造中心，形成了“三位一体”的本土化的海尔。这样的模式可以帮助海尔利用美国当地的原料和人才等资源，及时了解美国市场的变化，抓住消费者的需求，成为美国人的海尔。

（二）人才的本土化

海选择在美国雇用当地人进行管理、设计以及销售。他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人，其主要管理人员也都是美国人。这样，使海尔文化得到美国海尔人的认同。从而在美国人心中达到“美国人的海尔”的效果，更有利于海尔融入美国的文化与消费方式。

（三）产品的本土化

由于美国市场的一些大型的中高端的家电市场基本被国际家电巨头占领，海尔在进入时先从那些小型的较为低端的产品着手，如针对大学生和酒店客房内设计的小型节能冰箱，针对美国人喜爱喝酒而设计出的酒柜，占领这部分市场，站稳脚之后再向多元化方向发展，进军其他家电产品。

参考文献：

[1]周朝阳.海尔的美国发家史[J].企业家天地，2004（6）：3738

海尔海外市场发展现状篇3

【关键词】海尔集团；国际化战略；FDI。

改革开放三十年来，国内生产力得到空前的解放，并涌现出一大批优秀的企业和企业家。它们成为中国经济的一支重要力量。

随着经济全球化的发展，企业不仅要参与国内竞争，更要面对全球企业的竞争。政府提出“引进来，走出去”的战略，这对中国企业机遇与挑战并存。然而由于文化差异等原因导致的国际市场营销的障碍对想要走出去的企业提出了挑战。本文讲述了海尔成功的海外投资过程，为国内企业的海外进入途径选择提供借鉴意义。

一、海尔集团海外投资总体战略。

海尔进入国际市场采用的总体战略总结为三个“三分之一战略”。战略目标为实现企业在产品质量、技术水平和市场国际化。

产品质量国际化表现为在质保体系、产品质量、检测水平方面取得国际化认可；技术水平国际化目标需要企业在科技开发上走引进、模仿、创新的路径；市场国际化目标为国内产销占1／3，海外产销占1／3及国内生产国外销售占1／3。

二、海尔集团海外投资过程。

海尔海外投资过程可以概括为使用“先难后易”的名牌战略途径。首先，企业依靠过硬的产品攻占要求最苛刻的、最挑剔的海外市场；以此创立品牌和口配，形成高品质的品牌形象；然后再以高品质的品牌形象在发展中国家扩展品牌知名度。

具体过程为：首先攻打德国市场，一战成名；海尔进入海外初期首先进军的是对质量要求最为苛刻的德国冰箱市场；海尔坚持使用自己的品牌销售，在经受住严谨苛刻的德国人的考验后，为海尔的冰箱产品树立起了高质量的产品形象和良好的口碑。取得这样的成功不仅极大提升了海尔的产品质量，还为它进入其他国际市场积累了宝贵的经验，铺平了国际化的道路。借助这个势头，海尔很快成功的打入了美国市场。

之后，为深入执行国际化战略，海尔实行本土化战略。包括直接在海外建立生产基地、设计中心、贸易公司以及研发中心等。形成设计、生产、销售三位一体的经营组合，以便更好的了解市场并作出反应。其中海尔在美国建立了占地600亩的大规模的海尔工业园，该产业园年产能达到30万台，已成为海尔集团目前在海外最大的生产基地。

三、海尔国际化特征。

海尔在作为国内家电行业的领军企业，作为中国企业的进军海外市场先锋和代表，结合满足企业自身发展的需要，不断的探索海外发展的道路，其国际化特征表现为：重视对全球市场格局的布置；从出口产品到直接海外投资；产品营销从单一逐渐发展到多元；重视海外本土化的市场营销。

四、海尔国际化战略的优劣势分析。

海尔凭借其正确的海外投资战略在进行国际化的过程中取得了巨大的成功，对我国要进行国际化的企业有着极高的借鉴意义，我们在对其充分分析的基础上，得出了其海外战略的优劣势：

1、优势。

企业进行国家化时率先进军发达国家市场，具有以下优势：

（1）学习经验曲线效应。进入发达国家成熟的市场有利于积累企业进行国际化的经验，为企业的发展指明方向。

（2）塑造产品的品牌形象。发达国家市场发展成熟，在产品质量、技术、等方面都有严格的标准，企业的产品得到发达国家市场的认可，有利于树立公司和产品在全球的品牌形象。

（3）避免原产地形象劣势。我国的产品存在原产地形象欠佳的问题，在国际营销中通常被认为价格低、质量差，这对企业国际市场营销极为不利。如果首先在发达国家市场取得成功可以提高产品形象，减少原产地形象的负面影响。

（4）提高企业产品销售量。发达国家消费水平较高，市场需求量巨大，进入这片巨大的市场占据一定的份额可以为企业带了很大的收益和销售增长额。

2、劣势。

企业首先进入发达国家市场面临以下挑战：

（1）挑剔的顾客。经历长期市场经济的发展，发达国家市场成熟，发展完善，与市场共同成长消费者对产品质量、功能的要求比较高，更加挑剔，对企业进入该市场提出挑战。

（2）强大的本地竞争对手。发达国家的市场上常常存在着实力雄厚的企业，贸然进入这样的竞争激烈的市场可能面临现有企业的报复。

（3）品牌知名度低。企业在新进入发达国家市场与已有品牌相比存在着知名度低、形象差的劣势，要想突出重围还要有很长的路要走。

（4）运营成本的提高。企业进入发达国家市场，运营成本相应提高，这样使我们原来的成本优势下降，影响产品的竞争力。

五、海尔海外战略成功的借鉴意义。

企业在选择海外战略时，可以依据以下方面判定自己是否采用海尔“先难后易”的国际化模式。

1、产品方面。

产品具有以下特征时，可以采用先易后难的海尔模式：产品在功能、质量等方面满足发达国家用户的需求；产品价格上具有竞争优势。

2、跨文化管理方面。

母国市场情况与目标国文化和市场状况相同，跨文化管理方面难度较低，现有的管理经验可以直接或大部分采用。

3、目标方面。

对于有着较高增长目标、有意迅速成为国际性公司，或者有非常坚定的国际化战略者可以考虑先到发达国家投资。

4、核心能力方面。

对于有着强大独一无二难以被替代的核心竞争力的公司，拥有很强的竞争力，可以直接进入发达国家市场，参与国际竞争。

5、区域延伸目标方面企业在进行国际化过程中，对国外直接投资时，要考虑下一步的战略目标，是仅仅为了占领本地市场还是有下一步的延伸目标。

比如进入发达国家市场有利于进一步拓展发展中国家市场。

【参考文献】。

［1］曲峰。中国企业的国际竞争力培育与“走出去”战略［D］。对外经济贸易大学，2001。

［2］李东东。中国海尔集团海外投资战略研究［D］。青岛科技大学，2008。

［3］何飞。我国民营企业海外投资发展问题探索［D］。西南财经大学，2004。

［4］冯国元，寇岩。加快国有企业产权制度改革［J］。中国石油企业，2007，（8）。

海尔海外市场发展现状篇4

［关键词］海尔集团；营销渠道；策略

［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）2-0104-03

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。经过20多年的发展，海尔集团形成了相对稳定的市场格局，也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，因此营销渠道创新势在必行。而在与其他家电企业渠道的博弈中，海尔集团只有创新营销观念，进行渠道创新，才能在竞争中争取主动，实现自身的发展。下面将围绕海尔集团的营销渠道策略来展开讨论。

1 海尔集团的营销渠道观念创新浅析

在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位。于是，企业加大了对厂房、设计、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求进行调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。但是，越来越多的现象表明，市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位。

首先，市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场，即消费者成为稀缺资源。由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”。其次激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增大了自己的规模，零售业的集中程度大大提高。控制价格的权力机制已经转移到了零售商手中。再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正日趋减少。零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。

因此，海尔应该重视企业的营销组织、营销网络建设，加大对营销功能的投资，培养一批具有专业技能的营销队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。

2 海尔集团营销渠道的战略联盟举措分析

2.1 海尔实施营销渠道战略联盟的必要性

以全球化为背景的市场竞争越来越激烈，单个组织的资源和能力显现出其局限性，以前单个企业之间的竞争已经演变为渠道系统与渠道系统之间的竞争。制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体。家电行业的制造商和零售商如何实现共存、共荣、共赢，成为业界关注的焦点，选择战略联盟亦是双方获取竞争优势的战略制胜之道。如多数西方企业拥有30个以上的联盟，其中世界500强企业更是达到平均每家约有60个主要的战略联盟。制造商与零售商的这种战略联盟可以整合资源，降低成本，减少浪费，提高效率，优化资本的利用率和回报率。但是市场主导地位和利润来源分配是家电生产商建立新型关系的矛盾焦点。家电市场供大于求的格局决定了市场发展的方向是不断满足消费者的需求。渠道商往往通过控制与消费者的接触来强调自己的主导地位，并企图利用商品的价格杠杆来强化这种地位。家电行业最终的利润来自于消费者的消费，和双方合作成本的降低。

2.2 互相信任是建立新型制造商和渠道商关系的基础

互相信任是建立新型制造商和渠道商关系的基础。解决信任问题必须明确双方各自的发展方向以及对双方市场定位的认同，这就需要双方在整个销售过程中的信任和沟通。进一步整合家电供应链(包括信息共享、物流合作和服务的无缝衔接，最终形成消费者需求、企业研发生产到渠道商销售的扁平化平台)，实现在高度集成的信息系统的支持下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误。

2.3 规范化合作是建立新型制造商和渠道商关系的关键

规范化合作是建立新型制造商和渠道商关系的关键。制造业整合增强其谈判能力，日趋理智的消费者对产品的熟悉程度更高，在一定程度上削弱了渠道商的影响能力。同时，渠道之间的竞争更趋激烈也需要通过规范化运作来适应变化的外部环境。调查数据表明，在一级市场，家电专业连锁业销售额占整个家电零售市场的比重超过65%。但在一、二级市场上，家电专业连锁销售额比重低于20% ，其市场影响力较低。因此，一、二级市场渠道的合作是建立新型制造商和渠道商关系的重中之重。家电专业连锁正在寻找进入一、二级市场的切入点。对于制造业来说，如何调整在一、二级市场的渠道模式，将成为生存的命脉。

3 海尔集团电子商务营销渠道的构建分析

3.1 利用网络营销

网络营销是一种技术手段的革命，而且包含了更深层的观念革命。它是目标营销、直接营销、分散营销、顾客导向营销、双向互动营销、远程或全球营销、虚拟营销、无纸化交易、顾客参与式营销的综合。互联网络作为跨时空传输的媒体，可以为顾客所在地提供及时的服务，同时互联网络的交互性可以说是信息时代最具魅力的营销工具。网络将企业和消费者连在一起，给企业提供了一种全新的销售渠道。这种新渠道不仅简化了传统营销中的多种渠道的构成，而且集销售，售前、售后服务，商品与顾客资料查询于一体，因此具有很大的优势。网络营销正在使营销渠道发生着变革。由于网络营销不受地域和时间的限制，从而使企业不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售，只要网上的客户有需求，企业就可以依其需求供货，在一定条件下，甚至可以实现定制营销。不仅如此，网络营销还可以实现“少环节”销售，甚至可以不必设置大规模的产品展示空间和中转仓库，从而降低渠道运行费用和交易费用。另外，网络营销正在使生产者和消费者的关系发生着变革：在网络营销下，在互动沟通过程中可以实现信息对称，从而使得产销之间实现一对一的深层次双向沟通，企业可以了解消费者，把速度放在竞争首位；公共网络的建立将迫使企业对市场机会做出快速反应，而强大的信息沟通能力将大大提高企业的反应速度，同时也改善了传统的营销渠道的产销关系。

网络营销渠道能使生产企业直接面对消费者，将货物展现在他们面前，并回答有关产品的信息咨询，接受订单。对中间商的选择与传统的要求发生了一定的变化，特别是选择国外中间商不再是以商为主，唱主角的是负责送货的寄售或销售。

海尔集团CEO张瑞敏认为，新经济就是以创新为核心，以网络技术、数码经济为基础，由新科技所驱动，可持续发展的经济。其中，网络技术处于基础性的地位。在网络营销方面，海尔主要做了如下的工作：

第一，建立海尔网站。全世界普遍应用和进行沟通的工具就是互联网，其成为了解企业外部信息，宣传企业形象，接纳来自世界各个角落的用户的一条重要途径，因此，建立自己的网站逐渐成为企业的最佳选择。1996年，海尔经过深入调查研究和精心规划，针对国际互联网技术的应用日趋成熟的现实，于1996年10月，建立了海尔网站。

第二，建立企业内部网。在新经济时代，经济全球化要求企业的业务流程全面信息化，提高企业对市场的快速反应能力，以便降低管理成本，特别是在企业市场范围、经营规模不断扩大的情况下，这一点尤为重要。通过企业内部网进行通信，可以实施营销计划，每天动态掌握各地销售中心的销售情况和售后服务的工作情况。同时，建立本地网站，也便于实现信息的透明度和全面共享，提高集团的整体工作效率。在企业内部网建立之后，它给海尔的营销带来了极大的实惠。

第三，进军电子商务。2000年3月10日，青岛海尔股份有限公司成立了海尔电子商务有限公司，注册资本l000万元，股份公司占30%股份，成为我国国内家电行业中第一个成立电子商务公司的企业，这标志着青岛海尔开始全面进军电子商务领域。海尔集团总裁张瑞敏认为，海尔全面切入电子商务的目的就是提高企业在国际市场的竞争力，不但实现海尔产品的网上销售，也可提供相应的服务，如网上证券、网上票务等，经营海尔之外的产品，并最终实现建立国际一流电子商务平台的目标。

3.2 利用电视购物

电视购物作为一种新型的渠道，在我国前景非常广阔。2006年12月28日，央视宣布开播“CCTV中视购物”频道，此举标志着央视正式进军现代电视购物领域。而国内新生的购物频道如快乐购物、欢腾购物、家家购物、居家购物、乐家购物、好易购物等新兴的电视购物频道也都纷纷亮相。以开播电视购物频道为主的现代家庭购物有别于传统的电视直销，它是一种新兴的商品销售方式，按照电视购物的过程，主要可将其分为四大环节，即选择产品、节目制作、呼叫中心、物流配送。多产品、多品牌、大众化是现代电视购物的基础，以央视购物频道、湖南快乐购物为例，其产品供应商不仅包括飞利浦、三星、联想、LG等著名品牌，同时也包括众多中小企业的大众化生活化的家居商品，商品品种多达上千个。由于商品品种多、大众化、贴近生活、厂家直销价格优惠、信誉好品质有保证，因此，电视购物频道一开播就受到了广大消费者的喜爱，电视购物频道的发展也取得了可喜的成绩。电视购物目前主要集中于药品、首饰、保健食品、化妆品、医疗药品等领域，还没有家电制造企业涉足该渠道。然而，家电制造企业不应该忽视该渠道的存在，而且电视购物可以弥补网络营销在视频图像效果及解说方面的不足，相互补充，所以海尔集团也可以借鉴上述企业的成功经验，与有影响力的电视台（如中央电视台及其他省市电视台）合作，充分发挥电视购物这个新型渠道的优势，构建自己的电视购物渠道平台。

本文根据家电业营销渠道的现状，结合海尔集团的营销渠道现状，对海尔集团的营销渠道策略进行了分析。在实际中，制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体，双方应该是共存、共荣、共赢的关系。但是随着连锁零售终端的做大做强，共赢关系无法再现，商业利益愈加倾斜。面对规模化和专业化的零售终端的不断挤压，海尔只有通过渠道观念创新，建立渠道战略联盟，完善电子商务营销渠道，加强渠道的控制，扭转目前的被动受压局面，重新获取渠道主动，才能实现自身持续、健康发展，并在竞争中走得更稳、更远。

参考文献：

［1］刘步尘.海尔、TCL谁能走的更远［N］.中国经营报，2008-07-05.

海尔海外市场发展现状篇5

海纳百川，止于至善，理论与实践相结合  ——管理与经济学院2010暑假社会实践总结

 

      今年夏天，对于我们来说是收获的一个夏天，为了使我们更好的将理论与实践相结合，丰富我们的假期生活，在学校团委的号召下，管理与经济学院2010年社会实践队来到美丽的海滨城市青岛胶南，进行了为期五天的社会实践。

      七月三十一号下午，我们到达了胶南，一路上可以感受到这座海滨城市的魅力与发展。八月一日上午，临港经济区管委会的领导给我们介绍了胶南的概况：

      胶南市是国家最早批准的沿海开放城市之一，历史悠久，文化灿烂，史以东国名地著称。胶南市作为青岛市的卫星城市,以其优越的区位优势,良好的投资环境，日益成为海内外投资者的热土。 胶南市处山东半岛西南隅，胶州湾畔。位于北纬35°35′～36°08′，东经119°30′～120°11′。南临黄海，北靠胶州市，东接青岛经济技术开发区，西邻诸城市、五莲县和日照市。全市总人口83.72万人，海岸线长达138公里。胶南依山傍海，自然资源丰富。

      我们首先来到中国铝业，参观企业的节能减排技术，一进厂区，完全没有感到空气污浊，蓝天白云甚是清爽。集团的周主任给我们介绍了厂区的状况。由于铝的冶炼技术并不是很复杂，所以现在国内有很多小企业都在竞争铝行业的市场，造公 文有约成了大量原材料的损耗，造成污染，同时加重了恶性竞争，许多小企业唯利是图，根本不关心环境，以及可持续发展的重要性，中国铝业作为铝行业的龙头老大，以身作则，减少污染，变废为宝，是可持续发展的典范，同时也呼吁国家出台相关的措施防止中小企业恶性竞争造成的能源浪费和环境污染问题。

       下一站我们到达了世界500强企业之一的海尔集团，在海尔工业园的门口我们就感受到它的气魄，我们在部长的带领下参观了海尔的生产线，整个生产过程井然有序，现代化程度很高，大部分工作都由机器完成，看着一个个精密的仪器，我们不禁感叹科学的神奇，最后一道工序完成后，电视机被送上传送带，那一刻，我们都感到了一种神

公文大全圣。海尔的车间挂着条幅“培养创造型员工”，活到老学到老是海尔人的追求也是海尔的企业文化，这也是它之所以发展这样迅速，并且可以进入欧美中高端市场的原因。海尔人对于自己的产品提出的出口要求是“走出去，走进去，走上去”，对于家电行业发展比较晚基础比较弱的中国，海尔走到今天，不能不说是一个奇迹。如今的中国，外贸依存度还是很高，发展民族企业显得尤其重要，许多员工说，在海尔打工与在其他一些国外的大型企业工作，感觉完全不一样，在海尔感觉有归属感，是为自己的国家在奋斗。

海尔海外市场发展现状篇6

论文关键词：海尔集团；战略；营销

海尔是当今我国企业界的一颗耀眼的明星，从当年只能生产一个型号的电冰箱、亏损147万元到目前可以生产上百个系列、千种规模、十几大门类、6000多种规格的名牌产品群，成为一个以家电为主导产品，涉及房地产开发、商贸金融等多领域的集团公司。它的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的市场营销战略，则具有决定性作用。总结海尔集团的市场营销战略，主要表现在以下几个方面：

一、产品多元化战略

多元化经营又称多角化经营，是向本行业、市场以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。多元化战略按发展程度的不同可分为三类：同心圆式多元化、水平式多元化和集团式多元化。

海尔集团有四大主导产品。电冰箱、空调、洗衣机、冰柜。每种产品又分为多个产品系列。海尔集团还生产微波炉、热水器、洗碗机等多种家电产品。

1999年海尔又推出了“全媒体、全数字”彩电，吸引了大批用户。但是，家用电器也并非海尔集团的唯一经营领域。1997年4月，海尔接管了青岛制药厂，控股80%，成立了青岛海尔药业公司，吹响了进军医药行业的号角。2001年又向世界推出了网络家电。

在同一品种中不断扩展产品系列和功能，如电冰箱的大王子、小王子系列，体现了同心圆多元化战略；在同一行业，在原有的市场上发展新产品，如电冰箱、洗衣机等，这是水平式多元化战略的具体体现；向制药业发展是跨行业的集团式多元化战略的体现。总之，海尔集团充分发挥技术和服务的优势，在生产经营中以同心圆式多元化和水平式多元化战略为主，辅之以集团式多元化战略，取得了良好的效果。

二、吃“休克鱼”的企业文化先行战略

在1995年7月兼并青岛红星电器厂时，海尔运用“企业文化先行”战略，首先派出企业文化机构，通过OEC移植，向“红星”输人海尔精神，注人海尔文化，在没有资金投入的情况下，五个月扭亏为盈。总结成功运作的经验，海尔发明了“吃休克鱼”理论，“红星”就是硬件不错但人的观念有差距、依赖政府思想严重等方面软件不善的“休克鱼”。199&年，美国哈佛商学院邀请海尔总裁张瑞敏做关于海尔兼并红星案例的教学活动。作为第一家被写入哈佛案例的中国企业，海尔集团以企业文化盘活红星电器公司的实践表明，中国企业结合中国国情创造的管理理念，同样可以写入世界最优秀的管理理论。

在海尔集团的市场营销战略中，人才与文化的战略是其核心。企业文化建设以人为本。海尔集团注重人的自我设计，它有一个“职业生涯设计”，海尔集团每一名职工都可以参与竞争，每达到一个标准，就可升格，企业永远是一个学习团队。海尔集团力争做到：一是全员素质提高主要靠培训中心；二是找与国际接轨的人才。以自身的设计为中心，海尔形成了独特的企业文化。海尔在人才上舍得投资。在国内海尔控股了北京中科院的塑料研究中心——部级研究中心。在海尔内部，海尔利用其丰富的人才资源成立了海尔工业设计中心，成为海尔集团核心企业的核心。海尔集团在以往能保持常胜不败，其核心在于其人才管理和由此形成的人文环境。海尔集团有一句口号：“你能翻多大的跟头，企业就给你多大的舞台”，给员工设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”用员工的名字命名他们发明的产品和技术。成就、认可责任、发展等因素的存在给员工带来极大的满足，更好地发挥了人的潜能，整个企业被“激活”了。企业招募员工，是要选择有头脑有创意的人才，企业生产产品，是在传播企业独特的理念，企业实施管理，实际上是在统一思想和意志。一句话，企业的全部行为都是思想的产物。

三、高价格战略

1998年长虹彩电大幅度降价，打破了家电市场沉默的场面，接着洗衣机、空调、冰箱纷纷降价到50%，美的、长岭都降了，而海尔仍然一分不让，不动声色。海尔不选择降价，张瑞敏做了一件让同行震惊的举措，让价格提高12%，消息发出不久，海尔销售部突然车水马龙，产品供不应求。海尔集团认为不能简单的用低价格来取悦于消费者，产量扩大的同时必须有品种来支撑，不能为了市场需求，将产量无限的拉长，拉长之后，消费者不能接受，价格就得非降不可。多品种小批量，消费者有更大的选择余地，海尔在新产品开发设计上下功夫，在冰箱产品的设计时，办公室放有许多杯子，高低不同，怎么放入冰箱合适，从人的角度出发设计产品，产品来源于生活才有生命力。不能让消费者适应海尔的产品设计，而要适应消费者，从感性出发，从实际需求出发。要想让消费者接受高价，必须满足消费者需求，消费者认为价格与需求是符合的，他才接受产品高价使企业获得了高额利润。这种高价格战略是基于其先进的技术和优异的产品质量及市场的需求。

首先，从海尔人的质量意识上讲，可以上溯到创业初期的“砸冰箱事件”。张瑞敏手提一把大锤，让员工们轮换着亲手砸掉了76台不合格的冰箱。那些眼含热泪轮起铁锤砸向自己的“心头肉”的员工，同时将“有缺欠的产品就是废品”的“观念”印在每一个海尔人的脑子里，溶化在血液中，落实到行动上，提出“谁砸了企业的牌子，就砸谁的饭碗”的口号，不合格的产品，海尔宁可把它砸成废铁，也不让其进入市场。海尔集团的这种“高价”策略强化了其产品在消费者心目中的质量性能卓越的形象。

其次，从适应市场需求方面看，海尔洗衣机是我国洗衣机行业跨度最大、规格最全、品种最多的产品。在洗衣机市场上，海尔集团根据我国不同地区的环境特点，采用不同的产品策略，如：夏季衣量少，换得快，而一般的洗衣机容量大、耗电多，是洗衣机市场的淡季，海尔抓住这个空挡，生产出1.5公斤容量的“小小神童”，成功的填写了机洗手洗的空白，创造了“即时洗”的概念，“小小神童”则满足了人们夏季及时洗涤小件衣物的需求，以省时、省电、省力、省水的特点，使一批中国家庭拥有了一大一小的两台洗衣机，又顺便辐射了未成家前不会买大洗衣机的单身们。2001年3月，在欧洲市场推出的海尔网络家电，无论从外观还是功底设计，这一切都与发达国家消费者的生活方式和生活节奏那么地贴近。事实证明，贴近大众生活、细分消费需求，为少量有共性的消费者群提供有特色的产品。这就是创造市场、创造顾客。张瑞敏把市场比喻一块大蛋糕，大家都拼命来挤，可能你的份额越来越小，为了不缩小，可能要做一些促销，但海尔人想到的是能不能再做一个蛋糕，可能不很大，但有自己来做，这就显得比原来的份额大得多，不断做新的蛋糕，等于市场的份额在不断扩大。

四、国际化发展战略

海尔集团确定了品牌国际化、服务国际化、技术国际化和市场国际化的营销战略。海尔人把实施名牌战略作为自己在市场竞争中的立足点和重要策略，经过十几年的努力，不断完善，海尔人从名牌产品战略逐步走向名牌企业战略，形成名牌企业品牌今天，海尔已成为一种象征，成为一面旗帜，成为海尔企业整体形象名符其实的物资载体。海尔以发展名牌为拓展国际市场的切入点，以出击中国名牌为征战国际市场的武器，以冲刺世界名牌为征战的目标，使得海尔从一个高的起点走向国际市场，在一个高的基点上参与竞争，取得国际市场的有利地位。

海尔之所有能够取得一流的业绩，也是与其具有“为顾客提供满意的服务”以及大力倡导和推行“国际星级服务一条龙”活动分不开的。由于其服务质量一流，1996年海尔集团通过“不满意率为零”获得了美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石奖”，海尔成为亚洲第一个获得“五星钻石奖”的企业；也由于海尔的服务质量一流，海尔从不与同行业企业进行恶性的价格竞争，依靠其良好的信誉，尽管产品的价格很高，却一直受到消费者的青睐。面对市场竞争与挑战，海尔集团采取全方位、立体化、多层面、多形式的方式构建国际化高科技开发网络，经历了，从引进、消化吸收国外技术到创新、发展，再到海外输出技术的阶段，使产品在国内、国际市场的竞争力大为增强，实现科技开发与国际水平保持同步发展。2001年3月7～9日，海尔在科隆国际家电博览会首次推出了十大门类二十八个规格、品种的太空系列网络家电，海尔网络家电的外观设计给人以横空出世般的震撼。这种震撼不仅仅来自海尔太空系列网络家电充满想象力的外观设计，更来自其信息技术、网络技术的应用。海尔太空网络家电具备独一无二的“一网相通、八网相连”的特点，即每一台海尔网络家电产品都是一个交互的信息源，又可以同时实现十六件家电产品连成一网，并且和社区安全网、海尔网上超市、电话服务中心等八网相连。可见，企业只有以领先世界的高科技含量的产品占领国际市场制高点，才能在国际化经营中胜人一筹。

只有真正实现市场国际化，企业国际化经营的目标才算真正实现。海尔意识到国内市场国际化是不可逆转的大趋势，提出了市场国际化的“三个三分之一战略”，即三分之一的产品国内生产国内销售，三分之一的产品国内生产国外销售，三分之一的产品国外生产国外销售。实现海尔的国际化发展目标即“海尔的国际化”与“国际化的海尔”。

五、创新战略

海尔海外市场发展现状篇7

关键词：海外并购；机遇与挑战；建议

一、海外并购带来的机遇

1、可以实现企业经济增长方式的转变。从数量型经济增长方式向注重效益、质量、环保的经济增长方式转变是实现经济可持续发展的一个重要的方面。海外并购可以实现这一经济增长方式的转变：首先，海外并购使得企业在立足于国内市场的基础上放眼于国际市场，可调动国内外的有利资源，使资源的配置更加的彻底、合理，这不仅促进了原材料的节约、提高了经济效益，也有利于环保。其次，并购的海外品牌、核心技术，对摆脱传统的经济增长方式，促使依靠品牌和技术拉动经济增长、保护环境方面的作用也是不可估量的。海外并购虽然从形式上看像一种外延式的企业壮大，但是从内涵上来讲，它是企业转变自身经济增长方式、提高国际管理水平的实际体验。

2、可以获得海外先进的技术。技术因素对一个企业的发展至关重要，掌握了核心技术就如同在企业的发展中占据了制高点。然而，在企业的发展成长过程中，自身力量毕竟是有限的，因此，通过海外并购可以为一个企业注入新鲜的活力，在技术上提供支持，促进企业的快速发展。如2009年吉利集团收购沃尔沃的事件。沃尔沃通过多年的发展，积累了十分丰富的汽车生产经验，生产技术也相当的成熟，吉利集团在收购沃尔沃之后，沃尔沃拥有的核心技术就可以为吉利集团所用，这无疑对吉利集团的发展起到了极大的推动作用。

3、可以利用海外知名品牌。品牌对一个企业的作用也是不言而喻的，品牌是连接企业与消费者的工具，是一个企业的名片，代表着企业的外在形象。许多海外的知名品牌的形成与发展是经历了很长的过程的，在这个过程中已经被许多的消费者所熟悉和认可。通过海外并购可以嫁接国际知名品牌为己所用，这样不仅可以带来众多的消费者，也可以帮助自身的品牌尽快的走向国际市场，利用品牌效益带来巨大的经济效益。

4、可以增强企业的市场竞争力。很多企业之所以走上并购重组的道路，究其原因无非是想得到1+1>2的结果，增强其企业的市场竞争力。现如今，经济全球化的进一步发展推动了市场的国际化，随之而来的是国际资源与国际市场的争夺。海外并购可以使两个企业的技术、产品、人才等优势互补甚至强强联合，使企业在国际资源与市场的争夺中处于优势地位。例如，欧莱雅集团收购中国的小护士，小护士的中国市场与欧莱雅集团的品牌、研发等实力的完美结合，帮助欧莱雅集团迅速的进入了中国广阔的大众市场，增强了欧莱雅集团的市场竞争力。

二、海外并购的挑战

1、债务风险。许多海外的知名品牌在出售时，一般经处于经营管理不善、常年亏损的状态，很多企业甚至都欠下了巨额的债务。因此，在确定收购海外品牌之前，最好做足财务调查，对重振收购品牌的资金做好合理的预期，否则就会陷入严重的债务危机当中。2004年上汽集团计划出资10亿英镑收购英国的罗孚汽车公司，但是上汽对罗孚汽车公司做了充分的调查与评估之后发现罗孚汽车公司亏损过于严重，于是上汽集团放弃了对罗孚汽车公司的收购，不久，罗孚汽车公司宣布了破产。如果当时上汽集团没有做足财务调查评估而收购了罗孚汽车公司，那么上汽集团就会陷入巨大的债务危机中。

2、文化整合风险。海外并购行为发生在不同的国家之间，由于种族的不同，民族文化与企业文化也存在一定的差异。差异的存在势必会带来一定的文化整合风险。一般来说，企业在并购之后总是要经历一段时间的磨合才能实现最终的融合，所以在并购发生之前一定要充分的了解被并购企业所在国的文化，否则就会带来严重的文化整合风险，严重的还会导致劳资矛盾等各种矛盾的出现。

3、产权纠纷风险。很多企业经过多年的兼并重组和交叉持股，所以这些企业的结构一般比较复杂，当有并购行为发生时，这些企业中原先的股权平衡就会被打破，因而容易引发潜在的股权利益纠纷。所以，在海外并购时一定要对被并购企业的股权关系有一定的了解，以免日后带来复杂的股权利益纠纷。

4、管理风险。管理问题也是企业并购后所面临的一个大问题。由于很多被并购的企业都是负债累累、常年亏损的企业。因此，如何加强对它们的管理，使它们能尽快的融合进来，有条有理的运营是并购企业亟待解决的问题。想要管理好被并购企业，就需要对并购企业的文化、资金状况、优劣势比较了解。否则，如果管理不当，不仅被并购企业无法正常的经营，就连并购企业也会收到很大的影响，甚至会造成两败俱伤的局面。

三、对海外并购的几点建议

1、要摆正海外并购的动机。海外并购的动机可以是为自身发展的需要，或是为了摆脱日益逼仄的生存环境压力，抑或是为了尽早上市，但是海外并购绝不能仅为了眼前的收益，过度的追求政府的优惠，为了并购而并购，这样做只会自己把自己逼入困境，中国的华源集团有限公司就是这方面的一个典型例子。华源集团的并购之路走的十分激进，可谓是“并购狂人”，但是它没有清晰的战略思想与规划，仅仅是为追求政府优惠、为并购而并购，最终“摊子做大了却没有做强”，积累了一大批的不良资产，这些不良资产也成为了企业发展的绊脚石。

2、 海外并购的手段要得当。海外并购的手段会直接影响到海外并购的成功与否。在进行海外并购之前要评估哪种并购手段最合适、对自身的发展最有利。吉利集团并购沃尔沃的手段可谓是一个成功的例子，“不是一个人在战斗”是吉利集团对沃尔沃并购手段的真实写照。想要完全并购沃尔沃是需要巨大的资本支持的，吉利集团利用了吉利集团、吉利海外公司、海外战略投资者、中国银行浙江分行等盟军的力量成功的收购了沃尔沃，这种并购手段无疑是明智的。它不仅可以在争取最大主动权的基础上降低风险，而且吉利集团聚集中国经济力量的各个板块来收购沃尔沃可以体现民族的意志，激发民族认同感。

3、 要了解被并购企业的财务状况。被并购企业的财务状况与并购企业未来的发展状况联系十分密切。如果被并购企业财务状况良好，那么并购之后很可能会促使并购企业强劲发展，反之，不仅不会带动并购企业发展，很可能会使并购企业自身的发展收到牵连。现实中，即将被并购的企业多处于经营不善，财务状况亏损的境地，因此，在进行海外并购之前，一定要调查评估被并购企业的财务状况，对是否继续并购做出最明智的选择。

4、 对被并购企业所在国的文化有所了解。由于文化是一个民族长期生产、生活中积累形成的，因此文化因素往往是很难解决的因素。进行海外并购会牵扯到不同国家的文化，而有时候文化的差异会带来一些误解与矛盾。如中国劳动力丰富，因此在海外并购中倾向于用廉价的劳动力换取国外先进的技术，这样就会使国外的工会以为我们想要把就业转移的中国，加剧了他们对中国并购行为的不满与敌意，从而引发严重的劳资矛盾。所以，对被并购国的文化有所了解也是十分必要的，这样可以在并购行为中可以稍加注意，减少和避免一些不必要的误会与麻烦。

5、 加强对被并购企业的管理。许多企业被并购之时往往存在着这样那样的问题，比如财务状况混乱、企业经营每况愈下、管理松散等。必须要对被并购企业加强管理，只有更好的管理才能改善被并购企业的不良局面，以促使其健康的发展，使并购企业与被并购企业优势互补、搭配发力，共同促进其经济的增长，达到其海外并购的目的。（作者单位：河南大学经济学院）

海尔海外市场发展现状篇8

关键词：新丝绸之路经济带；对外贸易；新疆库尔勒；建议

中图分类号：F7 文献标识码：A

收录日期：2015年8月26日

一、引言

丝绸之路是由西汉时张骞出使西域开辟的，至今已有2，000余年历史，东起长安，经关中平原、河西走廊、塔里木盆地，并联结地中海各国。在21世纪初，贸易和投资在古丝绸之路上再度迸发出生机。中亚各国希望在交通、能源、化工、农产品加工、消费品生产、机械制造等行业开展大规模的合作。2013年9月7日上午，在哈萨克斯坦作重要演讲，提出共同建设“丝绸之路经济带”。为了使欧亚各国经济联系更加紧密、相互合作更加深入、发展空间更加广阔，可以用创新的合作模式，共同建设“丝绸之路经济带”。本文结合新疆维吾尔自治区巴音郭楞蒙古自治州库尔勒市的经济和贸易发展现状和当地社会特点和在“一带一路”建设中的特色优势，分析库尔勒市经济发展较慢和外贸规模较小等实际问题的原因和内在联系，旨在对库尔勒市在新丝绸之路经济带建设中对外贸易的发展提出建议。

二、库尔勒外贸发展的优势分析

（一）库尔勒市文化旅游资源丰富。库尔勒市独特的地理位置孕育了独特的旅游资源，并入选首批中国优秀旅游城市名单。在其周边有国家一级文物保护点14处，二级文物保护点40处，纳入国家文物档案的文物古迹有240处，其文化旅游资源特色明显，有利于促进库尔勒外贸发展。同时，库尔勒盛产香梨、棉花、葡萄、红枣、野生罗布麻等，特色农业发展强盛，其中野生罗布麻享誉国内外。目前库尔勒香梨种植面积42万亩，挂果面积23万亩，产量近40万吨；库尔勒市是全国百强产棉县市之一，棉花种植面积56万亩，产量26万吨，所产的长绒棉品质效益俱佳，是全国优质棉种植基地之一。

（二）库尔勒市政策保障有力。库尔勒市是自治区确定的新疆3个副中心城市之一，是丝绸之路经济带重要支点城市。2014年国家商务部市场体系建设司调研组在库尔勒市调研时，初步将库尔勒市纳入全国商贸流通节点城市规划。近年来，库尔勒市围绕建设新疆重要的现代化区域中心城市的目标，努力打造区域交通枢纽中心、商贸物流中心、金融服务中心、文化教育中心、医疗服务中心“五大中心”，为建设丝绸之路经济带重要支点城市迈出了实实在在的步伐。

（三）库尔勒市区位优势突出。库尔勒市是新疆巴音郭楞蒙古自治州（巴州）的首府城市，位于亚欧大陆和新疆腹心地带，北倚天山支脉、南临塔克拉玛干沙漠，是南疆交通枢纽和门户城市，是古丝绸之路中路的咽喉之地和西域文化的发源地之一。库尔勒距新疆首府乌鲁木齐市480公里，据南疆喀什市1，000公里，是南北疆重要的交通枢纽和物资集散地，在全疆经济社会发展和国防建设中，具有“承北启南”的战略地位。

（四）库尔勒市交通快捷便利。库尔勒建设并初步形成了“布局合理、功能完善、衔接顺畅、技术先进、安全环保”的公路、铁路、民航综合交通走廊。南疆铁路穿城而过，已开通库尔勒至乌鲁木齐、阿克苏、喀什、西安和郑州的直达列车；库尔勒火车站改扩建项目总投资2亿元，2015年5月份正式开工建设，项目建成后，库尔勒火车站将成为集铁路、公路长途客运、城市公交、出租车等多种交通形式为一体的综合交通枢纽；国家批准的库尔勒――格尔木――成都铁路即将开工建设，这是新疆第二条出疆大通道，库尔勒航班直达乌鲁木齐、成都、北京、上海、郑州，2014年客运吞吐量超过100万人次，是新疆除乌鲁木齐机场外唯一客运吞吐量超百万城市；库尔勒――哈密――北京、库尔勒至济南、深圳、广州航班即将开通；届时，库尔勒市承南启北、东进西出的交通要冲和物流集散地位将更加凸显，也将更加有力地增强库尔勒市对外开放和辐射带动能力。

（五）库尔勒市产业支撑有力。目前，库尔勒已初步形成”一主两翼”的新型工业化发展格局，以部级经济技术开发区为主，以自治区级“上库综合产业园区”和自治州级“塔什店循环经济产业园区”为补充，形成较为完善的新型工业化发展格局。部级经济技术开发区已初步形成了石油天然气化工、油田装备制造和技术服务、棉纺化纤、特色农副产品、现代能源、矿产品及建材等六大主导产业体系，现已入驻企业500余家，2014年实现产值达到190亿元；上库综合产业园区已完成招商引资选址项目200余个，已入住企业100余家，2014年全年实现总产值105.5亿元；塔什店循环经济产业园区已入住企业40余家，2014年完成总产值45亿元。

三、新丝绸之路经济带影响下库尔勒对外贸易发展现状

（一）2014～2015年库尔勒市外贸进出口额以及下降原因。2014年库尔勒外贸出口总额为1，317万美元。具有代表性的几家外贸公司，例如鑫众力农产品有限公司，其外贸出口额2014年为12万美元，2015年1～5月份为136万美元。经济环境不好，汇率低导致其外贸出口额下降；中林甘草经销站，2014年外贸出口总额为140万美元，2015年1～5月份为190.68万美元；近几年国外经济环境不好，市场需求低，订单减少，拓扑农产品有限公司，2014年外贸出口总额为1，155万美元，2015年1～5月份为305万美元。受经济下滑压力影响，以及银行贷款收缩，香梨出口增加，其他农副产品出口相对减少。

（二）库尔勒经济发展概况。库尔勒市地处欧亚大陆和新疆腹心地带，是古丝绸之路中的咽喉之地和西域文化的发源地之一，是新疆巴音郭楞蒙古自治州的首府以及南北疆重要的交通枢纽和物资集散地。2014年，全市生产总值实现741.8亿元，地方财政收入56.8亿元，社会消费品零售总额86.6亿元，增长14.03%；城镇居民人均可支配收入达到23，305元，增长14.4%；农牧民人均纯收入为16，259元，增收1，202元。库尔勒以部级经济技术开发区为主，以自治区级“上库综合产业园区”和自治州级“塔什店循环经济产业园区”为补充，形成较为完善的新型工业化发展格局。

四、库尔勒市对外贸易发展存在的问题

（一）缺乏港口海岸，严重阻碍对外贸易发展。没有港口海岸，在当地无法报关，报关手续繁杂，直接影响外贸发展。新疆富丽达纤维有限公司年产32万吨粘胶纤维，是全国最大的粘胶纤维生产基地，其产品出口欧盟、南美、东南亚等国际市场并深受青睐。在“新丝路”经济带提出之前，富丽达纤维主要通过汽运方式从库尔勒到宁波港，然后再通过海运到达欧洲市场，耗时较长、成本较大，遇到农产品旺季，运力严重不足，产品出疆困难，大量的国际订单无法接单，影响了企业的正常生产和销售。由于没有海岸港口，库尔勒市对外贸易无法在本地报关，报关手续繁杂直接影响了对外贸易的发展。

（二）信息闭塞，进出口贸易产品单一。新疆维吾尔自治区位于我国西北边陲，远离国内中心市场，大宗产品市场多在自治区外，区内市场容量小，依靠内需拉动经济增长的空间十分有限，而库尔勒又位于新疆中部，相比于边境地区，对于境外业务以及经济合作缺乏一定的信息量，信息较为闭塞，一定程度上阻碍了对外贸易的发展。同时，鑫众力农产品有限公司、中林甘草经销站、拓扑农产品有限公司、库尔勒苑鑫商贸有限公司等是库尔勒市具有代表性的对外贸易公司，而他们的集中出口物品大多是林果业，进出口产品单一。

五、库尔勒市在新丝绸之路经济带影响下发展对外贸易的措施

（一）把握建设新丝绸之路经济所带来的千载难逢的机遇。库尔勒是建设“丝绸之路经济带”重要支点城市，把握“新丝路”所带来的机遇，将有助于实现新疆的战略地位由边缘转移到中心，发挥其自身所具备的资源优势、地理优势等。而且也会给库尔勒市的发展注入新的外生动力，对资金、技术、人才的发展起到推动作用，加大基础设施的建设与投入，促进铁路、公路、能源、管网的发展，不断开拓海内外市场。同时，不断促进库尔勒对外开放程度，增强与周边国家的交流与合作。

（二）企业要迅速拓展业务，增大信息量，改变单一的进出口产品。库尔勒市不应当只局限于一些固定的单一的进出口产品，充分发挥库尔勒市能源、交通、地理位置等优势，实施进出口市场多元化，物品多元化的策略，积极开拓新的市场，拓展企业自身的业务。从而降低进出口市场以及物品的集中度，降低对主要进出口贸易市场和物品的依赖性。

（三）加强海关合作，简化报关和检验手续。实施通关区域一体化改革，赋予当地直接报关的权利，通过海关的通力合作，形成便捷通道。2014年7月31日，经过18天运行，满载着22个集装箱的国际货运测试班列终于顺利抵达万里迢迢的土耳其梅尔辛港。这是从新疆发往西亚的首趟国际货运班列。此班列的始发地是库尔勒，标志着新疆正成为内陆通往中亚、西亚乃至欧洲的便捷出口。此次班列成功测试开通运行，连通了新疆产品进出中亚、欧洲的运输渠道，降低了成本，提升了运力，促进了进出口贸易，开创了出口贸易商由内地采购转为新疆本地采购、内地货物在乌鲁木齐中转出口的新局面，重塑并丰富了“丝绸之路”物流大通道内涵，为库尔勒1，000万锭纺织服装城产品打开了向西开放的通道。

（四）培养进出口贸易专业人才。发展进出口贸易需要具有国际贸易、国际商法、计算机、全球资本和国际商务等专业知识的复合型人才。库尔勒可以充分利用高等院校和职业培训学校的教学资源，在政府及教育结构的统一安排下对理论课程、实践课程和素质课程拓展混合的培养模式进行创新，培养具有丰富外贸理论知识和实践操作技能的复合型外贸人才。

（五）建立相应中介服务机构，完善基础设施建设。库尔勒市政府应当根据实际情况建立专门机构，负责库尔勒市对外贸易的发展，负责库尔勒市进出口产品的管理，制定发展规划，掌握行业发展现状，指导库尔勒市与国内外的贸易友好往来。负责库尔勒市域内石油化工、纺织、造纸、食品、制药、建材、机械、化工、包装等行业管理，制定行业发展规划，协调行业发展中的重大问题和重大事项。库尔勒市要大力争取国家的资金、技术支持和帮助，在道路、交通、通讯、能源等大型基础设施建设方面进行科学的规划和超前建设。努力争取国家财力、技术支持，优化对外合作交流的基础设施，创造良好环境，不断加强对外交流与合作。

六、小结

本研究是基于阅读文献、发放问卷、采访个别企业以及从政府所得到的信息得出结论，但是信息以及各种数据仍然不全面，分析没有达到精确；由于新丝绸之路经济带仍在政策框架的搭建阶段，问卷调查的数据过于薄弱，不少市民对其不了解。新丝路经济带上城市的发展，还有很长的路要继续探索，政府和企业在为之拼搏，人民翘首以待，作为当代大学生，更应该学好专业知识、培养专业素养，践行社会主义核心价值观，投身于国家的建设事业，为实现一个又一个“中国梦”做出贡献。

主要参考文献：

[1]叶进.抢抓世纪机遇重振丝路辉煌[N].兰州日报，2013.10.

[2]东方汛，库尔勒.张骞出使西域在此观赏雄伟壮观的天山石林[J].中国地名，2013.12.

[3]何一民.机遇与挑战：新丝绸之路经济带发展战略与新疆城市的发展[J].四川师范大学学报（社会科学版），2015.2.

[4]权晓燕.新疆大城市的构建和发展研究[D].新疆师范大学，2005.

[5]陈军，龚新蜀.基于区域可达性定量模型的新疆出口加工贸易基地选择研究[J].改革与战略，2011.1.

海尔海外市场发展现状篇9

用创新来改造整个事业

《中外管理》：海尔“激活休克鱼”理论特别著名，在您这个海尔与三洋合作的最高执行者看来，三洋算是一条休克鱼吗？

杜镜国：“激活休克鱼”的理论此前是指兼并国内的一些工厂，此次我们并入的三洋是一个有着60年历史的世界500强公司，算是一条丰满肥硕的大鱼，尤其还是在日本市场实现，难度和困难更大。

《中外管理》：企业并购时机的选择是并购的关键。作为此次项目的实际操刀人，您回头来看，从海尔自身和外部环境分析，当时海尔是如何判定并购时机的？

杜镜国：其实，在我看来不是海尔设计了这个时机。“海洋项目”是在海尔、三洋合作十年的历史基础上展开的。彼此都十分熟悉，正赶上一个要卖一个想买，又都清楚各自的需求点在哪里，因此一拍即合。所以，在“海洋项目”谈判之初，我就给它做了定位，并非兼并或者收购，而是两家公司在现阶段一起为下一步要进入海尔的三洋员工规划一个美好的未来。在这个前提和原则之下，这么巨大复杂的项目，进展神速而且比较顺利。

《中外管理》：2012年年底，您因在与三洋合作中的出色表现而获得海尔“金锤大奖”，是总部对海尔亚洲“创业”和“创新”精神给予的高度肯定。对国际化中的“两创”精神，您是如何理解的？

杜镜国：“海洋项目”是海尔历史上规模最大、复杂程度最高的跨国并购项目，也是亚洲迄今为止最大的知识产权转让交易。海尔从创立至今都强调，我们一直在创业。所以自海尔亚洲国际正式成立起，我就对员工讲：无论之前三洋的历史如何辉煌，大家创业的劲头还剩多少，从现在起我们一起开始新的创业。

在我看来，创新不是多深奥的词汇。在跨国经营中，会遇到各种问题，当没有现成的解决办法时，我们就要探索出一条新的解决之道。我认为，这就是创新，这一工作我们每天都在做。

当然，在日本市场，创新其实更困难。到家电商场一看，盖上商标，产品几乎一模一样。作为曾经的全球家电引领者，日本家电市场的规则化、模式化，无形中对创新有一种捆绑，因此更难。

《中外管理》：具体说，您认为创新的维度有哪些？核心和难点是什么？

杜镜国：创新的维度很多。我从未想用一种办法来维持现在的事业，而是要创新来改造整个事业，包括员工观念和组织架构等。当时并入三洋白电时，日方员工突然很迷茫：过去不用想的，现在需要想了；过去走的路，突然走不下去了。我就从这个最薄弱环节入手，导入目标体系，即每个部门、每个团队、每个经营者，都要有自己明确的目标。目标就是“单子”。“人单合一”的导入，就是人与目标的统一。

《中外管理》：目前日本“人单合一”双赢机制的导入进展如何？

杜镜国：我们刚刚开始。“人单合一”的前提是实现市场效益的增长，在这个前提下才能双赢。现在在整个事业里，有一些模块还不盈利，对这部分要分阶段进行。现在至少做到盈利部分与市场目标紧密挂钩。当然也有特殊，比如开发团队作为非盈利部门，也已引入了市场目标评价，实施了人单合一双赢机制。

不只关注物，更要关注人

《中外管理》：目前已经实现“三位一体”本土化模式（设计、生产、销售三位一体）的海尔亚洲国际，未来总体目标是？

杜镜国：海尔亚洲国际2012年实现9亿美元的销售，2013年目标是12.6亿美元，2015年15亿美元。

这是从市场倒推而得的目标，即海尔要进入世界500强，把这个大目标分解到亚洲、欧洲、美洲去。目前海尔亚洲自身的资源配套能力还很小，未来要加强资源配套响应能力。

《中外管理》：在海尔亚洲的大家庭中，东南亚市场的分工和布局是怎样的？对东南亚各国市场的领军人，您对他们最大的要求是？

杜镜国：首先从品牌上来说，我们都是双品牌机制。日本是AQUA和海尔双品牌，东南亚国家主要是三洋和海尔双品牌机制（本刊注：泰国例外，已取消三洋品牌）。日本有一个制造基地、两个研发中心，行使亚洲总部的管理职能，还有越南、泰国、印尼三个制造基地。

对东南亚的经营者，我强调的是：不要只关注物，更要关注人。这也是海尔集团CEO张瑞敏的初衷。说到底，支撑一个资源的主体，不是物而是人，人才是灵魂。这是我在日本经营十年的最深体会，这样才能形成“我心里装着员工、员工心里装着客户”的经营状态。

《中外管理》：您所负责的海尔亚洲国际事业，2013年的风险点和机会点分别是？

海尔海外市场发展现状篇10

改革开放后，中国政府实施了“走出去”战略，越来越多的中国企业进行了对外直接投资，积极开拓国际市场，如海尔、格力、华为、联想等。2010年，中国对外直接投资总量为688.1亿美元，同比增加21.7%，2010年中国对外直接投资位居全球第五。到2010年底，超过13，000个中国投资实体在178个国家或地区进行直接投资，共有1.6万家境外企业，对外直接投资累计净额达3，172.1亿美元。本文选取在中国企业对外投资中具有代表性的投资——海尔的对外直接投资，分析中国企业海外投资的模式、战略以及如何创造竞争优势。

一、对外直接投资理论本文由收集整理

根据国际货币基金组织的定义，对外直接投资是一国投资者在本国经济体之外的国家的企业经营中获得持久的利益的投资。据stephen hymer的垄断优势理论，作为外国直接投资的参与者，跨国公司应该具有其特有的、当地企业所缺乏的优势，如生产、产品、品牌、技术等优势。vernon的产品生命周期理论认为，一个新产品最初在美国推出，服务本地市场并出口国外，最后该产品的生产将迁往国外低成本的地方，并出口回美国。外国直接投资是产品生命周期的一个阶段，在产品生命周期的后期，公司进行外国直接投资在他国生产该产品。dunning的国际生产折衷理论则提出了企业从事海外直接投资活动所应该具备的三个要素，即所有权特定优势、区位特定优势和内部化优势。所有权优势包括人力资源、技术、营销网络、管理能力等；区位优势是投资目的地国家的优势，包括当地特有的自然资源、人力资源、市场潜力以及法律和政治环境；内部化优势是指由于不完善的外部市场存在交易和协调成本，企业应通过内部组织进行生产来替代外部市场。上述理论从不同角度阐述了进行对外直接投资的跨国公司以及投资目的地所应具备的条件。

二、海尔海外投资案例介绍

世界白色家电第一品牌——海尔集团于上世纪九十年代末开始了“三步走”的国际化发展战略。1999年海尔在美国的南卡州建立了生产厂，之后在美国和欧洲均实现了设计、制造、营销“三位一体”的本土化经营。目前，海尔在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有五个研发中心，在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园，在全球还有61个贸易公司、143，330个销售网点。

三、中国企业对外投资的目的

中国企业对外直接投资的动机主要与自然资源、市场、技术和管理技能、战略资本、金融资本和效率有关。

（一）寻求市场。通过外国直接投资建立海外子公司，以扩大国外市场。新兴发展中国家的巨大市场和潜在的消费者购买力吸引了跨国公司的投资，格力选择巴西作为第一个投资目的地的原因之一就是巴西巨大的市场。空调的销售具有季节性，巴西与中国的季节相反，因此巴西市场还能与国内市场的销量相互互补。

（二）品牌溢价、提高竞争力。海尔在美国设厂和研发中心将来自发展中国家的品牌转变为“美国制造”，出自美国本土生产的产品更加得到美国消费者的认可，提高在美国市场的竞争力，同时也提升了海尔品牌在国际的影响力，有利于巩固中国国内市场及其他海外市场的开拓。

（三）资源寻求。获得其他国家成本低、储量丰富的自然资源，如矿产、金属、石油等是寻求资源类型投资的目的。中国对外直接投资主要流入采矿、石油等自然资源部门。

（四）战略资本寻求。一些企业为了保护或加强企业现有的竞争优势、削弱竞争对手，于是进行战略资本型的对外直接投资。通常是来自发展中国家的企业在发达国家收购公司以取得其技术、品牌和市场，由此解决了后来者劣势与技术差距等问题。联想收购ibm全球pc业务就是一个例子。

（五）克服政策壁垒。在国际贸易中，出口商有时会受到进口国的政策限制。为了克服美国政府关于产品材料环保标准、能耗指标及进口配额等政策限制，海尔选择直接在美国建厂生产。

四、投资目的国和投资方式

大多数的中国企业，如格力、华为、中兴等都选择发展中国家为第一个海外直接投资的目的地。在进入发达国家市场之前先进入新兴国家的市场，这种做法能够帮助企业获得国际市场的经验。但海尔则实施了“先难后易”战略，即先对发达国家进行直接投资。该战略使海尔在欧美市场成为一个有力的市场竞争者，然后进一步在欠发达国家取得成功。

进入国外市场方式包括新建投资和兼并收购现有企业两种方式。海尔选择新建投资，在美国建立了自己的公司和生产基地来开展在当地的业务。另外一些中国公司的对外直接投资是通过兼并和收购而实现的，例如联想收购ibm的pc部，通过使用ibm的专有技术和知名品牌进入西方发达国家市场。

五、竞争优势

（一）细分市场与客户需求。海尔自从1999年进入美国市场后，在美国相继建立了美国总公司、设计研发中心和工厂。美国的白色家电行业里有许多著名的制造商，如通用电气，惠而浦和美泰克。因此，海尔将目标瞄准在当时利润率较低、大型生产商无兴趣涉足的小冰箱市场。美国大学生对小型冰箱的需求较大，由于宿舍寝室较小，大型冰箱不适合，因此海尔将大学生作为目标市场，根据这一市场需求情况，设计了体积小、带活动折叠面台的小冰箱，将冰箱与电脑桌合二为一，在小冰箱市场取得了竞争优势。作为海尔小冰箱的主要客户群体，这些大学生在毕业后也就成为海尔品牌忠诚度较高的客户。

海尔在低端家电行业取得一定的市场份额后，开始计划进军高端家电市场。美国高端家电市场的竞争很激烈，大型公司凭借强大的品牌主导了对开门冰箱市场。2006年，通用电器占有美国27%的市场份额；合并的惠而浦和美泰克公司占有30%～50%的市场份额。据估计，通用电器、惠而浦-美泰克、伊莱克斯占美国的冰箱市场的98%。另外，美国的大型家电市场是一个品牌敏感市场，由于冰箱是耐用的产品，消费者认为知名品牌能保证质量。然而，海尔只因小冰箱和空调而被人所知，缺乏高端市场的品牌知名度。

美国的对开门冰箱是世界上最大的市场，海尔发现当时传统的对开门冰箱销量下降，市场趋向于新设计的对开门冰箱。海尔推出了全新设计的卡萨帝法式对开门冰箱。传统的对开门冰箱是简单地由一个竖式隔断将冰箱左右隔成冷藏室与冷冻室，因此冷藏空间虽然很大但是十分狭长，大比萨必须对切后才能放得下。法式对开门冰箱上面是对开门设计的冷藏室，下面是两个大抽屉式的冷冻室。法式对开门冰箱的冷藏间十分大，直径70厘米的比萨不需分割便能放得下。在冷冻室的设计上，考虑到冷冻室日常使用频率偏低，法式对开门冰箱将冷冻室设计在冰箱下部，相较于简单地将冰箱隔为左右两半作为冷藏间与冷冻间的传统对开门冰箱来说，法式对开门冷冻室的设计减少了消费者使用时弯腰的频率；另一个优点就是冷冻室抽屉式的储藏空间便于冷冻肉类，如美国人喜爱的大火鸡能够整只完整地放入冷冻室。原来传统对开门冰箱冷冻室窄长的空间设计使得美国消费者不得不将大火鸡放到地下室的冷柜。海尔通过调研发现了对开门冰箱市场的新需求，于是结合欧美国家客户的生活习惯设计出了受市场欢迎的法式对开门冰箱，取得了竞争优势。

（二）战略定位。波特的一般性战略是关于企业在参与市场竞争时会进行的自我定位，通过定位，企业会采用一般性战略中的收益领导、成本领导和专一化战略。中国企业海外投资生产的过程中，根据自身产品、消费者和市场的情况选择了不同类型的一般性战略。

海尔的小冰箱与法式对开门冰箱采用了不同的一般性战略。某一类型产品的市场中，由于客户经济状况、市场供给条件、生产企业等情况不同，会出现子市场。海尔的小冰箱就是采取了针对小冰箱这个子市场实行了专一化战略。由于实行广泛覆盖战略的大型国际家电生产商不能充分提供符合大学生该特定客户群体所需要的具有特别价值的产品（体积小、兼电脑桌功能），于是在该客户群体中造成了服务不充分。海尔正是发现通用电气、惠而浦等知名白色家电生产商忽略了大学生顾客群体对冰箱的体积及辅助功能的特殊需求，于是通过生产一种冰箱和电脑桌二合一的小冰箱获得了成功，获得先行者优势，并进入了美国白色家电市场。

另外，与小冰箱的专一化战略所不同的是，海尔的卡萨帝法式对开门冰箱则采取了收益优势战略，在欧美市场实施差异化战略，为消费者提供比竞争对手更多的创造价值。海尔的法式对开门冰箱对传统对开门冰箱的空间设计和使用方式进行了革命性的创新。为了克服传统对开门冰箱冷藏室与冷冻室左右竖式分列的空间设计不合理的局限，海尔提供了超大储存容积的对开门冰箱，满足了客户的需求。海尔的法式对开门冰箱技术先进、设计新颖、容积大；即使价格高，依然受消费者欢迎。它为客户提供了比竞争企业有更高消费者剩余的差异化产品，在高端冰箱市场中市场份额不断上升。

除了海尔，还有一些中国企业也采取了收益优势战略。例如，格力将自己定位为收益领导者，为客户提供低能耗、低噪音空调。在巴西，尽管产品的价格相对较高，格力仍以品质赢得了消费者的欢迎，尤其是高端客户；在东南亚的一些招标项目中，即使格力的价格较高，仍然赢过了日本产品。与此相反的是，一些中国企业，如格兰仕，则是采取成本优势战略从国际竞争中脱颖而出。

（三）技术与人力资源。在创造竞争优势上，除了创新和品牌声誉，企业要比竞争对手更快地、更有效地开发和引进新的产品是企业竞争优势的来源。因此，技术研发和专业人才是企业有价值的资源、是企业创造和维持竞争优势的关键资源。

为了设计生产出符合美国消费者需求的本地化产品，海尔在美国设立了设计与研究中心，该中心有来自全球的，包括研发、营销和物流领域的专家和研究人员，后来受到欧美客户认同的法式对开门冰箱就是由150余名欧美设计师共同设计研发的成果。海尔的美国研发中心可以帮助海尔了解市场和客户服务，更及时准确地开发满足当地消费者需求的产品。在开发过程中，海尔首先调查分析客户的需求，然后进行产品的开发。这种以客户为导向，从客户开始创造价值的价值链是韦伯提出的“逆价值链”，这不同于价值创造从生产开始的波特价值链模型。海尔正是以这种以客户需求为向导的方式设计生产出了小冰箱和法式对开门冰箱。