企业业务发展规划范文

导语：如何才能写好一篇企业业务发展规划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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二、战略目标

弘扬“以人为本、以干取胜、以德兴业、以实扬名”的企业精神，以“0000”牌现代中药产品作为企业的核心竞争力，在“十一五”期间实现：产值、销售、利税、利润年平均递增15～20%；分别实现产值2.5～3亿、销售2.5～3亿；获取新药证书和生产批件8个。 三、主要项目

1、建立完善以营销为中心、营销管理为龙头,以提高产品技术含量、加快现代技术在生产中的应用为支撑，各部门协调一致、服务于市场需求的高效运行机制。

2、重点产品推进目标：将00颗粒系列产品作为战略品种，实现销售超亿元，使其位于我国治疗结石类中药的领军品牌。

3、围绕产品结构调整，重在科技创新，坚持“三个结合”，即：技术引进与自主创新相结合、生产经营与科研相结合、技术创新和技术改造相结合。重点开发能发挥中医药优势的新品种，形成具有市场竞争优势的现代中成药产品。

四、保障措施

1、充分发挥企业的品牌优势、质量优势，加大资源整合力度，加快三大目标市场的的开发力度。

1.1我们的重点产品采用稳健的价格政策和区域控制，强化渠道和终端的维护，确保市场份额、销售收入的稳定、提高。

1.2进一步扩大医院网络，与重点医院以及专家共同建立学术推广平台，扩大结石类、乳腺类专科用药的宣传推广力度和影响力，促进市场开发。

1.3整合社会资源，建立物流、快批的商业合作，针对治疗常见病、多发病的普药以及传统中成药市场，进一步开拓新市场，渗透终端，扩大产品的销售规模，寻求增量。

1.4加强自有队伍和商队伍的建设，推行以自有队伍为主、商为辅的立体营销模式，围绕市场，发挥“同仁堂”品牌优势，充分利用各自的渠道、终端优势，填补市场空白，扩大市场份额，实现企业与商的共赢。

2、建立健全有效的营销保障系统。版权所有

2.1建立企业局域网，实现企业内部信息流畅通、高效、实时，为快速准确决策提供依据。

2.2在新品研发上：本着以市场为导向，以科技为先导，以中药现代化为核心，围绕特色新产品的开发和生产技术水平的提高加大投入；研发目标采取“长中短”相结合，推出、储备、在研三步并举，以有竞争力的产品开拓市场。

2.3强化执行力，夯实目标成本管理、降本增效、资金的全面预算管理等基础管理工作，以科学地、有效地企业管理来保证市场。

3、培育和谐氛围，以先进的企业文化赢得市场。

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其实现目标是：城市公共交通的资源配置朝着更方便、更舒适、更准点、更快捷的方向发展，中高档公共汽车占营运车辆总数三分之二以上，无人售票、IC卡、电子月票全面推广，通过计算机联网，实现城市公共交通运行和管理的现代化，定点设置的__市规划区内的场站成为衔接__市内外的枢纽和中转站，公共交通营运前后方实行独立核算、运修脱钩。以现代企业制度、崭新的管理模式、理念和经营机制为基准点，力争用3-5年时间，把__公交办成一个既充分体现政府意志，又能适应市场经济的需求，经济效益不断提高，生产规模不断扩大，"全国一流、西南第一"，市民满意，政府放心的综合性城市公共交通业。

根据市委九届五次常委会（扩大）会议精神，城市公共交通定位，拟分三个层次：

（1）__市市区内公共交通；

（2）__市市区周边辐射的卫星城市公共交通；

（3）__市规划区内七区十二县以及__市向外辐射的公共交通。

1．20__年至20__年发展目标

--营运车辆在20__年基础上20__年翻一番，达4000辆；

--载客总量8亿人次；

--30的市民在出行方式中利用城市公共交通；

--__周边卫星城市公共交通全面开通；

--市内公交以大容量公共汽车为主体，卫星城市、十二县公交以中型和大型客车为主体。

--培养和造就一大批高素质、高学历、懂管理、精业务的管理层队伍，在各级管理层的人员配备中形成

梯形结构。

2．本届班子任期目标及__年发展规划

--改制后的__公交集团公司，形成一个台柱，五大支柱，即：以营运主业为主，依托主业同时建立出

租、广告信息、商贸货运、汽车维修、房地产五大支柱产业。

--3-5年实现创"全国一流、西南第一"公交的目标；

--营运收入，每年增长5-10；

--载客总量：每年增加20__万人次；

--营运车辆：每年净增200辆，__年15标台/万人；

--在政府有关配套设施改善后，如：快速通道建成、公交专用道开行，逐步实施城市公交提速工程；

--全部营运车辆实行双燃料,空调车占车辆总数四分之一；

--人车比例：__年达4.5:1；

--职工收入：每年增长6-8；

--基本实现村村通公路，__市周边卫星城市公共交通逐步开通。

--营运场站建设：20__-__年，随着五路一桥工程的建成，规划建设12个大型公交场站，其中：公交自

建2-3个，政府兴建9-10个。

--加大高科技含量对城市公交的投入。

①实现企业管理电脑化和内部控制化管理；

②全面推广和应用IC卡，实行无人售票；

③车辆调度现代化，对GPS车辆卫星定位监控制系统进行试验。主要干道和线路实行电子显示的乘客候车

设施；

④城市主要干道，__年力争建成三至五条城市快速通道。

--市内公交车型总体目标：低地板、全承载、宽通道、软座椅、大功率后置发动机，大型化、轻量化以

及在小区发展小型化、轻型化、中高档次的车辆。

--后方设施建设

①对保修体制和保修制度实行全面改革。

②三年内实现营运生产的运修脱钩，前后方实行独立核算。

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关键词： 商务英语 毕业生调研 启示

金坛市地处江苏省南部，为宁、沪、杭三角地带之中枢，水陆交通方便，外经贸活动和文化交流尤其频繁。金坛经济的加速发展，使英语商务复合型技能人才的需求不断增加，为企业发展和对外交流作了有力支撑。金坛中等专业学校商务英语专业自开办以来，培养了一批又一批合格的商务英语专业人才，毕业生受到用人单位的普遍好评，为地方经济发展作出了应有的贡献。为了进一步了解商务英语专业毕业生的各方面发展情况，我们对近三年毕业生的就业情况进行了跟踪调研。

一、调研概况

（一）企事业用人单位的调研情况

调研显示，用人单位需要商务英语专业毕业生的工作岗位，从数量需求来看，分别是进出口业务部门、涉外单位行政部门、销售部门等。而在众多英语能力中，用人单位更看中口语和写作能力。在学校所开授的相关专业课中，商务英语洽谈、商务英语函电、商务英语会话等更实用。商务口语、商务英语函电和商务翻译这三方面最能体现本专业的竞争优势。除专业能力之外，人际沟通、社交礼仪和办公自动化应用能力也颇受重视。

通过以上调研的情况来看，商务环境中的英语口语、写作能力是本专业毕业生应当具备的专业工作核心技能。这就要求学校在采用“项目教学”、“工学结合”、“订单式培养”等多种人才培养模式的同时，要着重体现“以就业为导向”的办学原则，科学制订教学计划和教学大纲，完善和优化课程设置，形成突出能力培养的实践课程体系。

（二）商务英语专业毕业生的调研情况

10届以来的商务英语专业的毕业生调查表明：毕业生初次就业率达91%以上。95%以上的毕业生在企业单位工作，以民营企业和私营企业居多，少部分为中外合资企业，个别的是外商独资企业，个别毕业生在事业单位工作。在企业工作的毕业生，68%左右从事进出口贸易，16%左右从事涉外文书和办公室文员工作，从事幼儿园、小学和培训机构教师工作的占12%左右，还有4%的毕业生自主创业或从事其他工作。70%以上的毕业生初次就业月收入达到1200元以上。毕业生对商务英语专业办学满意率达93%以上。

从上述情况可以看出，商务英语专业毕业生如此高的初次就业率，充分说明商务英语人才至少在区域经济发展中是需要的人才，就业前景广阔。毕业生60%以上从事与专业相关的工作，这与专业的“培养具有扎实的商务英语专业综合知识与技能的高端技能型人才”的人才培养目标相吻合，说明学生经过高职阶段的集中学习，基本具备了工作所需要的专业技能、专业素质。

二、调研启示

调研显示，很多企业需要商务英语人才，毕业生绝大多数从事外贸工作且待遇较高，周边院校稳步扩大招生和外向型企业增加等情况说明了这一点。我们也更加清楚地了解到该专业的办学现状和市场情况，用人单位很看重学生的英语综合能力，特别是商务英语口语表达能力和商务写作能力，这就更加明确了本专业需要培养学生的核心能力。为了培养学生的这些能力，学校应该在课程设置、实践安排等方面体现。同时，还要加强对学生的职业规划指导，不断提升学生就业的竞争力。通过职业规划与指导，使他们认识社会、了解就业形势；认识职业、掌握择业技巧；认识自我、从容面对现实，从而更好地为本地经济的发展作出自己的贡献。

三、对策思考

（一）把职业生涯规划纳入到学生入学教育之中

在学生入学之际开展职业生涯规划能及时有效地帮助学生端正学习态度，转变学习观念，树立正确的择业观，熟悉职业情况，掌握职业技能，明白为何而学习，进而有目的地发展自己的个性与潜能，并自觉地将社会需要与个人志趣结合起来，把在学校的学习活动与未来的职业有机地结合起来。因此学校要根据学生所学专业和社会需求，有的放矢地加以指导、教育。

（二）把职业意识的培养贯穿在高职教育之中

高职学校只有树立“以就业为导向”的观念，把职业意识的培养贯穿在高职教育之中，才能获得更大的生存、发展空间。开展职业规划能使我们的教育与社会的职业需求、与学生的就业紧密地联系起来，增强学生的职业意识；实现观念上的根本转变，正确面对新问题，从容应对新变化，形成新对策；勇于投入创业实践，不怕挫折，艰苦创业；善于把所学的专业知识和职业技能转化为生产力，促进社会生产力的提高。要注意的是，在职业规划与指导的过程中，要与专业课结合，做到知识的迁移和转化。

（三）有针对性地开展职业规划与指导

首先介绍职业特点，增强学生对职业的了解。其次了解自己的个性，增强学生的自信。让学生先了解自己的兴趣、特长，明白自己想做什么；了解自己的个性，明白自己能做什么；然后结合现实情况，扬长避短，找一个最佳结合点。最后介绍社会现状和就业形势，增强学生对社会的了解。学校要结合社会实际，向学生介绍社会现状和就业形势，让学生充分了解社会，做好适应社会的心理准备，从而帮助他们树立正确的人生观、职业观、择业观，培养他们具有良好的职业理想和职业道德，具有高尚的职业情操和扎扎实实的工作作风。

（四）加强职业规划与指导的机构建设

为了提高就业指导的科学性、系统性，学校要建立相关的职能机构，配备职业指导和创业教育专任教师，同时安排职业指导人员参加培训，开设《职业生涯规划教育》这门课程，并将其纳入教学计划，做到有计划、有目标地开展，常抓不懈，保证职业规划与指导的时间与空间，实现职业规划与指导的规范化。

参考文献：

[1]匡霞.对高职生职业生涯规划教育的思考.职教通讯，2010（12）.

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中小型公司也可以制订大的IT策略，这需要大量详尽的计划来实现。然而，在企业IT预算日益紧张的大趋势下，CIO应该为IT规划设定一个怎样的目标？

比较通行的一种方法是，无论公司战略目标怎么变，CIO都是基于企业IT环境的实际状况，设计出相应的IT策略。与之相反的另一种方法是，IT规划以直接帮助公司实现商业目标作为首要的策略选择。

很多CIO认为，如果信息化不能直接帮助公司实现更多的市场份额、更高的营业收入和更丰厚的利润等战略目标，这样的IT策略无足轻重，难以获得CEO重视。美国烘焙咖啡提供商Green Mountain公司CIO普雷沃就是这样认为的，也是这样做的。

9年前，普雷沃效力的公司不过是年收入还不到3千万美元的小公司，但他也制订了庞大、昂贵的IT规划以适应公司预测的业务增势。不过，和Green Mountain公司同属中小型企业的美国全科生物科技公司，其CIO阿瑟（Arthur）就没有直接把企业发展策略作为IT规划的目标，而仅是力图解决企业当前面临的IT问题。

从IT现状出发

作为全科生物科技公司的管理信息系统(MIS)全球主管，阿瑟认为，IT策略并不以商业策略为基准，两者是互补关系。他每年用于高新技术的经费高达100多万美元，其初衷往往并不是为了增加公司盈利，但最终实现了增加盈利。

整合四分五裂的IT系统

全科公司生产的天然饲料添加剂可谓首屈一指。天然及合成动物保健品市场，厂商虽不算很多，却强手如林，包括美国辉瑞制药、德国巴斯夫股份有限公司和拜尔生物科技等，全科公司仅在该市场位居第18位。

面对这些资金雄厚、巨无霸级别的公司，全科公司（2004年公司营业收入2.12亿美元）必须做到灵活机敏。这就意味着，销售人员必须每个月打数十个电话，与顾客进行沟通。如果某个国家长期遭遇干旱，导致当地动物体内缺乏某些矿物质，那么全科公司必须因地制宜，有针对性地向市场投放该种产品。

以前，开展这些工作总是受阻于公司僵化的技术策略。全科公司的分支遍布全球85个国家，其中14个国家设有工厂，每个分公司的IT规划各不相同――从电子邮件到财务，再到自动化。然而，对于一个“放眼全球，立足本地”的公司而言，一盘散沙的局面只能让这种经营理念成为一句空话。对于这种问题，全科的总裁说，我们不能熟视无睹，否则代价太大了。技术本该是联接公司各个部分的纽带，而不是造成一种四分五裂的局面。

面对总裁的要求，阿瑟提出的解决方案是快速整合。在一次审核中，他意外发现公司竟然有多达30个独立的财务系统，5个不同的硬件平台。于是他首先解决了这个问题。2年前，他给公司总部安装了ERP系统，逐步将83个分公司连接到互联网上。整个项目历时不到1年半。

从那以后，每新设一个分支，阿瑟都会在短短两周内将其接入网络。起初实现了财务管理应用，接着又安装了新的应用程序，包括CRM、商务分析和仓库管理等。

IT规划不为商业策略所动

整个项目让全科公司回报颇丰，尽管他们的IT策略始终没有以商业策略为基准。实施信息化的初衷并不是为了直接帮助公司实现战略目标――2011年全球销售收入，将增至10亿美元，而是为了完成一个更大的使命。阿瑟最初的目的是要重新部署公司的技术基础设施，让企业灵活运转、扭转反应迟钝的局面，而不是为了迎合公司所关注的销售、收益、成本缩减、拓展市场或者开发新产品。换句话说，无论公司战略目标怎么变，他的IT策略不为所动。

打破技术枷锁给公司带来了立竿见影的好处，而这个IT决策的正确性也得到了证实。最为显著的收获就是成本得以下降，生产效率得到提高。以往出季度报告的时候，需要数十名员工在自己所在分公司输入数据，然后传送给总部进行汇总，前后历时45天。而现在，财务数据一经放入网络，就会自动更新，并被存入中央数据库，这只需要15天。

在全科公司的案例中，有了整合的系统，阿瑟就能用一只25人的精锐IT队伍，为全球1700名用户提供支持――他曾经认为这么少的人不可能应付一个年增长率高达20%的公司。而且整合之后，全科公司原有的软件合同缩减了一半，让工作人员学会使用当前系统，这样他们就不必购买新的许可。工作人员从数据管理责任中解放出来，可以投入更多的精力做销售，这才是公司的生命线。

虽然阿瑟的初衷并不是有意识地向商业目标看齐，但是信息化改进带来的好处已经开始反映在公司战略目标中，而且在今后的几年中，还会发挥更大的作用。 如此看来，全科公司的做法也许不是背道而驰，而是无心插柳柳成荫。

向商业策略看齐

在上一个案例中，阿瑟可以不管公司的战略目标，设计自己的IT策略。Green Mountain公司CIO吉姆・普雷沃（Jim Prevo）就没有这么幸运了。普雷沃说，公司CEO罗伯特・斯蒂勒（Rober Stiller）总是指望他的IT团队能对公司的业务流程做些改进，增加公司的业务量，从而提高公司的收入和利润。

“当然，这些年来的持续挑战要求我们是IT技术的好客户。”普雷沃说，“但我们还是希望商业驱动的IT方案能够超前于企业所需。”

长远的IT规划

如果一家小公司怀揣宏图大志，那么前期规划就显得尤为重要。9年前，当Green Mountain还只是年收入3400万美元的咖啡经销商时，公司就已经着手为未来制定一项庞大的IT规划了，并积极地向商业策略看齐。

2004年，他们的销售收入高达1.37亿美元，5年的时间里增长了2倍还多，是9年前的4倍。那么Green Mountain是如何确保IT系统足以支持业务的增长呢？普雷沃说，这得益于9年前他做的一个重要决定。决定要解决的问题是：分阶段投资，还是一次性投资？

当时普雷沃认为应该从长计议，其理由是等到销售收入达到2.5亿美元时，再重新做系统将是一件很可怕的事情，尤其是客户关系网越来越庞大复杂。于是他们找到了仁科公司（已被甲骨文公司收购），决定忍一时之痛， 造就更长远的发展。这个决定意味着他们需要有长达2年的持续投资。

但是，回过头来看普雷沃当初的决定真是明智之举。现在，Green Mountain能够游刃有余地运营非常复杂的业务流程，更重要的是，公司有了灵活性，有余力接受新的挑战，而同时又不会影响原有的业务增长轨迹。普雷沃说，这个决定帮他们实现了IT系统能够和Green Mountain的业务同步成长。

与销售共成长

Green Mountain负责CRM的主管说，假设在某段时间内业务量增长4倍，那就是说需要处理的所有数据都要增加4倍，这个工作量简直是太可怕了。所以，我们意识到需要对业务流程做一些巨大的调整。

如何调整？这是一个分阶段完成的任务。首先，你必须赢得C级别股东的支持――投资收益率的分析必须清晰易懂，说明事件和结果，以便他们了解。事件就是IT项目，结果是收入增加或降低成本。

评估阶段之后，公司决定从仁科购买CRM套件，公司希望借此将销售人员从其他繁杂的事务中解放出来，让他们集中精力做销售――业务不断增长的关键。与此同时，公司希望利用软件更有效地管理那些销售人员。

问题是让销售人员适应新软件。对此普雷沃已经做好思想准备，刚开始需要教他们操作新软件，一旦意识到自己是这些改变的收益人，任何抵触都会消失。

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一、造成企业财务战略执行力欠缺的主要原因

1.企业财务战略以及战略执行本身存在的问题

企业财务战略财务以及战略执行过程本身存在的问题是企业战略执行力欠缺的主要根本原因。企业财务战略以及战略执行本身存在的问题主要表现在以下几个方面。首先，是企业财务规划与业务规划之间不够统一协调，很多企业在制定企业财务战略规划的时候没有对企业业务发展规划进行充分的考虑，财务战略规划与企业发展实际业务之间相脱节，在实际业务开展过程中就会导致财务战略无法有效实施。其次，是企业内部在财务战略方面没有达成一定的共识，财务战略的合力不够，企业组织内部的摩擦会随着战略执行过程逐渐加剧，耗费大量的时间和资源。另外，企业财务战略没有进行精细化分解，财务战略目标不够细致，无法将战略职责和工作内容分配到个人，执行过程无法有效开展。最后，企业没有建立起有效的财务战略信息控制系统，无法对企业财务战略实施提供可靠地保障也是企业财务战略执行力欠缺的主要问题。

2.企业发展影响因素对财务战略执行的影响

企业内部发展因素与外部因素与企业制定的财务战略不匹配是导致企业战略执行力低下的主要原因。首先，企业财务战略的制定与当前的理财环境不够统一，财务战略的制定没有充分考虑到外部因素和环境的影响，战略制定的层面比较狭窄，很多工作无法有效展开。其次，企业财务战略制定没有与企业内部的组织结构进行有机协调，财务战略的执行必然需要一定的执行组织和机构，但是很多企业在这些方面做好相应的工作，导致财政战略执行力低下。另外，企业财务战略与企业文化建设、企业管理规章制度、人力资源管理规划等之间的不匹配等都是导致企业财务战略执行力缺乏的重要原因。

二、提升企业财务战略执行的有效方法和策略

1.构建企业财务与业务规划的一体化

为了确保企业财务战略执行的力度和效果，必须将企业财务战略规划与企业业务发展战略规划进行协调统一，建立财务业务一体化的规划流程，将企业财务预算规划与企业业务发展经营活动结合起来，通过企业业务经营计划相关指标和步骤对企业财务战略进行规划和计划，从某个程度上来说，企业业务规划是财务战略规划和执行的基础，因此这是决定企业财务战略执行力提升的关键。

2.强化企业财务战略执行共识

企业要做好相关的沟通交流工作，要在企业内部，就企业财务战略执行的相关问题达成一定的共识。具体的说，就是要在企业内部对共识的范围、共识的内容进行确定，明确是哪一些人要对财务战略执行的哪一些方面达成共识，要在企业组织结构内部、组织结构之间等各个方面达成相应的共识，消除不同层级的员工在企业财务战略执行上的认知偏差，统一认识，共同提升战略执行效果。

3.对企业财务战略目标进行精细化分解

对企业财务战略目标进行精细化分解是提升企业财务战略执行的重要方法，在企业财务战略目标分解的过程中需要注意以下几个方面的问题。首先，要将企业财务战略目标分解为短期内的计划目标，这些短期计划目标的设定要具有一定的挑战性，但是也不能过高，避免影响企业员工的积极性。其次，财务战略目标的分解不应当只是针对财务管理部门，而是要在整个企业内部进行目标分解，要让多个部门参与到财务战略目标的实施过程中，共同协作、合作努力。最后，财务战略目标的分解要落实到个人，尽量将目标进行精细化处理，这样能够保证财务战略目标执行的效率，明确相应的权责。

4.完善财务战略执行的信息化控制体系

根据企业管理信息化建设进程的不断推进，为了提升企业财务战略执行的效率和效果，需要对财务战略执行信息化控制体系建设进行完善。要通过财务信息控制系统对财务战略执行的进程和效果进行实时的掌握和评估，并且运用信息化控制系统和体系对企业员工的执行力进行评估，强化员工的行为控制能力，将员工的职业发展、绩效考核等与战略目标执行进行有机结合，采用鼓励手段，优化企业财务战略执行。

5.做好企业战略执行与外部环境的匹配

与外部环境进行匹配最主要的就是要对外部理财环境进行分析，包括科技环境、经济社会发展环境、相关的法律法规政策环境以及国际经济发展环境等等要素，要对企业所处的现状进行分你，关注理财环境变化，实时更新和调整企业财务战略执行策略和方法。

6.强化企业财务战略规划与内部环境要素的协调

首先，就是要调整组织结构，做好企业财务战略规划与组织结构发展之间的相互匹配，对企业财务管理机构和结构进行创新，使之与现代企业财务战略规划相适应，优化企业财务战略执行的监督管理机制。其次，要做好企业财务战略规划与企业文化建设之间的结合工作，通过企业文化建设提升企业财务战略的执行力度。另外，要完善企业相关管理制度和规章建设，做好人才机制工作，为企业财务战略规划的执行奠定良好的制度保障，并且积极引进和培养战略财务管理人才，提高企业财务战略执行的水平和质量。

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1)该公司除具有冶金行业的行业设计资质外,市政行业(轨道交通除外)的行业甲级,按《工程设计资质标准》附件2-17注3规定,并不等同于行业资质；建筑行业(建筑工程)的行业甲级,实际亦非真正意义上的行业甲级,按《工程设计资质标准》附件2-21注5规定，仅可承担相应等级的附建式人防工程，而不能承担独立的人防工程；环境工程（水污染防治工程、大气污染防治工程、固体废物处理处置工程）的专项甲级，与市政行业资质互认，按《工程设计资质标准》附件2-17注4规定，市政行业（轨道交通除外）的行业甲级可以承担环境工程（水污染防治工程、固体废物处理处置工程）的专项甲级，实质仅为大气污染防治工程的专项甲级。因此,这些设计资质占有国家所设1个综合资质、21个行业资质、148个专业资质、1个事务所资质和8个专项资质中的比例并不大，在国内同类企业内，拥有的设计资质不占大的优势，在一定程度上制约了企业业务在工程设计广度方面的发展。

2）涵盖在现有资质内的建设工程的所需专业、专项资质尚未获得，如：各类建设工程实施时的水土保持工程、市政工程实施时的风景园林工程、矿山工程实施时的民爆器材工程等，一定程度上制约了企业业务在工程设计深度方面的发展。

2资质管理工作思考

设计资质管理工作实际上是一系统工程，涉及公司的决策层及行政、销售、人事、技术、信息、财务等多个管理部门,只有切实做到统一协调、分工负责,方能实现良性循环,从而达到预期的目标。《工程设计资质标准》列出了资历和信誉、技术条件、技术装备及管理水平三类具体标准，以笔者从事企业资质管理工作的实际感受，主要的应关注落实以下几个方面：

1)加强对设计资质申报的策划和实施。设计资质既属于市场准入性的行政许可，且又涵盖国民经济的方方面面。企业成立时，面临的主要抉择是“想做什么、能做什么”，发展到一定规模后，面临的主要决策是“能做什么，想做什么”。企业应研判国内外产业经济政策和市场的发展趋势，按照“有所为、有所不为”的原则，针对自身的现状组织制定企业及各个部门的发展规划，确定公司未来的业务领域。而设计资质的获得，是企业能够开展工程设计具体业务的前提，因此，企业资质管理部门应当进一步加强对设计资质申报的策划和实施，做好企业设计业务发展的“先行官”，保障企业的发展规划如期实现。

2)加强人力资源工作力度。设计企业作为知识密集型企业，拥有相应的技术人才是企业的核心竞争力。自2001年原人事部、建设部颁发人字[2001]5号《关于<勘察设计注册工程师制度总体框架及实施规划>及<全国勘察设计注册工程师管理委员会组成人员名单>的通知》以来，建立了我国工程设计行业个人注册执业资格框架体系，设立了注册建筑师、注册造价工程师及18个专业的注册工程师资格。《工程设计资质标准》对企业设计人员的专业、学历、职称、业绩及注册工程师执业资格、数量、级别等均提出了具体要求。

特别需要关注的是,首先,不同的设计资质,除需要一定数量的公共专业人员外,重点的是考核该资质所辖的主导专业的注册工程师及设计人员的数量、职称和业绩；其次,某类注册工程师需注册不同的执业范围，注册执业范围的不同，将直接影响获得不同的设计资质，如上述公司现有注册电气工程师均注册供配电工程，而未有注册发电、传输工程的人员,尽管公司60周岁以下注册电气工程师的已达数十人,却不能从事发电、变电工程的设计业务,造成不能进入该类设计市场的缺憾。有鉴于此,在人力资源工作中,要按照企业发展规划及《工程设计资质标准》的要求,采用引进与培养相结合的办法,建立人才激励与储备机制,积极创造有利于人才成长的环境,促进形成稳定的技术骨干队伍。要有计划地引进所需的主导专业人员,注意现有技术人员在注册执业方面的统筹，妥善地处理好设计资质所需的人力资源配置问题。

3)关注设计资质的保持。政府主管部门设有对设计资质进行定期不定期考核的规定，除考核工程设计业绩外，还要考核各设计资质注册工程师、专业技术人员的业绩。因此，企业应消除“重申报、轻保持”的现象,不要认为设计资质申报审批通过就万事大吉。市场销售部门应该高度关注企业全部资质范围内的市场营销，特别是企业非主流业务设计资质范围内的市场营销,应在考核期内,有计划地开拓市场,采取有效措施,获取相应工程设计项目。项目管理有关部门应在人员调配方面，尽可能均衡地安排设计项目负责人及专业设计人员，使得企业的设计队伍机构健全、资源丰沛,以形成已有设计资质不致流失的良性局面。

4)建立有效的设计资质管理工作的联动机制。住房和城乡建设部设计资质申报等事项的流程清晰、表格精细,其要求的信息量涵盖企业的众多方面,不仅资质主管部门难以及时掌握相关信息，同时，相关管理部门也难以了解资质的全面要求。每逢资质申报、考核时,需要进行大量的数据统计整理工作,费时费力,因此,资质管理工作需要建立有效的联动机制。现代企业管理的信息化为联动机制的建立提供了适宜、高效的手段。可以设想,由企业资质管理部门在仔细分析设计资质申报、保持方面的要求后，组织有关部门按过程系统方法制定办事流程，供信息管理部门编制应用程序，将有关要求嵌入各部门管理程序,各部门通过计算机网上作业,调取、使用相关数据信息,资质管理工作将事半功倍。

3结束语

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［关键词］出版社；体制；改革；深入；发展

［中图分类号］G239.2 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）26-0178-02

中信出版社成立于1988年,隶属于中国中信集团公司,是当时全国唯一一家由企业主办的出版机构。出版社成立之初由集团总部的职能部门进行管理,主要出版同集团主业相关图书,每年根据集团要求完成相关图书和材料的出版、印制工作,基本不参与市场竞争,因此一直是一个默默无闻的小出版社。后来,中信集团改变了对中信出版社的管理模式,要求出版社独立经营、自负盈亏,在这种情况下,由于长期缺乏市场磨砺,在诸多环节缺乏竞争力,出版社一度陷入经营困境,连年处于亏损之中,账面还留有较大数额的潜亏。2001年7月,中信出版社新领导班子上任后,结合出版业市场需求分析自身的优势,借鉴集团公司成功经验,提出了成为中国经济、人文、创意、生活的最佳知识品牌的战略定位和发展愿景。在新领导班子的带领下,出版社发展驶入快车道,以商业精品书、畅销书的模式,出版了一大批具有权威性、前瞻性、高品质、引领潮流特点的图书,获得了广泛的影响力,迅速奠定了中信出版社财经图书的领先地位的基础,财经市场份额稳居前两名。

2006年11月,中信出版社被新闻出版总署列为第二批改制试点单位,经过一年多的时间,2008年6月,中信出版股份有限公司正式改制成立。改制后公司的效益明显提高,2008年12月,中信出版股份有限公司在财经细分市场位列第1名,在零售市场总份额跃居第9位,全年在零售市场总体份额保持在前20名之内。

1 旧体制下的业务规划与改革必须性

2006年,是“十一五”的开局之年,中信集团的所有一级子公司都被要求编写本公司发展的“十一五”规划。而正是在这一年,出版行业转企改制试点继续深化,新闻出版总署开始启动第二批出版社转企改制的试点。现实使中信出版社的领导班子不得不重新思考出版社的未来发展。中信出版社虽然在短短几年的时间取得了飞速发展,但出版领域还是相对狭小,业务规模在行业还处在中游,在出版行业集团化、集中化的趋势大潮下,怎样才能在未来的激烈竞争中占有一席之地,不仅仅是出版社自己规划的事,还必须取得中信集团的支持,并抓住改革的历史机遇。为此,中信出版社在中信集团的大力支持下,经过反复研究论证,最终确定了中信出版社未来的发展战略与业务规划,即抓住行业变革机遇,进行中信出版社的股份制集团化改制。中信集团以大国企身份参与行业重组,以中信出版社为中信集团在出版行业产业运作和资本运作的唯一平台,通过并购、整合、合作等方式,在若干出版细分领域取得优势,最终与资本市场接轨,发展成为中国具有持续竞争优势的出版集团。

2007年5月8日,新闻出版总署到中信集团公司现场办公,明确把中信出版社作为现阶段改革试点的重点扶持单位,希望中信集团给予出版社较大的资金支持,依托中信集团的雄厚实力进行规范的股份制集团化改造和业务创新、资本运作,最终将中信出版传媒集团发展成为业务突出、技术创新、品牌影响力卓著的专业化、国际化、跨媒体的中国标杆性出版传媒集团,新闻出版总署给予改制后的中信出版集团“全牌照”(即放开图书出版领域、书号,批准杂志刊号、总发行权、网络出版权、音像出版权、出版投资许可等)的政策支持。

自此,中信出版社的股份制改造在内部作为一个项目正式得到批准与启动。

2 从改革之路对比新旧体制

2007年6月,中信出版社正式开始了股份制集团化改制的项目运作,2008年6月中信出版股份有限公司正式改制成立,其间经历了改制方案制定、新闻出版总署改制审批、财政部改制立项审批、财政部资产评估备案、国有股权设置方案的制定与报批、工商注册等若干环节。

在改制业务规划方案确定后,改制方案中,最重要且最需要确定的是投资人与注册资金。早在改制项目正式启动前,出版社的业务及改制规划就取得了集团内的广泛认同,中信集团和集团内许多子公司都愿意出资支持中信出版社参与出版行业的改革与重组。考虑到未来与资本市场的接轨,除原有大股东中信集团外,初步商定的是引进中信信托和中信证券作为战略投资者,改制后注册资本为1亿元,中信集团占股75%,中信信托和中信证券分别占股20%与5%。在实施过程中,尽管中信信托与中信证券对出版社的前途相当看好,但受制于当时的国家政策,尚不能直接投资于实业运营。集团领导知道后,加大了支持力度,将集团公司出资额由7500万元追加到9500万元,集团内另一家全资子公司中信投资控股有限公司出资500万元,共同成立了中信出版股份有限公司。

一般出版社改制,难点在对职工的安置上,但在中信出版社,这个问题的解决相对顺利。由于中信出版社早在几年前就提出了市场化运作的思想,员工较早地接受了市场化观念,因此,劳动合同制在几年前就被引入和推行,出版社一直按国家规定为员工缴纳各种社会保险。人员安置并没有成为中信出版社股份制改造的障碍与负担。

在资产处理上,中信出版社在审计评估等中介机构的参与下,对资产进行了彻底、详细的清查,做了潜亏、计提或补提了坏账准备、核销了历史累积的各类不良资产提成差价等各类资产准备,在保证国有资产不流失的基础上,切实保证了企业未来发展的资产质量,使改制后的企业轻装上阵,为股东获取最大的投资回报。

在公司治理结构上,健全了公司股东会、董事会、监事会三会制度,并对公司的风险控制体系进行了全面梳理。中信集团主要领导亲任出版股份公司董事长、副董事长,充分显示了大股东中信集团对改制后的出版股份公司未来发展的重视与支持。公司的其他董事由股东派出代表担任,并引入两名在出版行业和经济学界有影响力的资深人士担任独立董事。改制后,中信出版股份有限公司又按上市公司内部控制规范的要求,着手进行股份公司内控体系框架的设计工作,通过职责分工、授权机制、审核批准、预算管理、会计控制、报告机制、绩效考核、信息管理等措施控制公司运营风险,为公司发展打下良好的治理基础。

在财务上,中信出版股份有限公司严格按照国家有关规定和股份制公司核算的要求进行了账目调整,聘请中介机构对账目调整情况进行了审计与确认。对改制过渡期间的利润按出资人协议规定的利润分配方案和审计确认的数额进行了相应分配和款项划转。改制后,为充实财务力量,加强财务管理,又根据中信集团公司安排,从中信证券公司引进有较丰富传媒资本市场运作经验的交流干部担任公司副总经理兼财务总监,招聘补充了财务经理、成本会计、收入会计等各方面的人员,并按股份制公司要求调整或设置了账目核算体系,建立健全了财务内控体系,从根本上改变了财务局限于事后核算的状况,初步形成了以财务为核心的业务实时控制体系。

在法律手续上,公司在完成了工商注册的改制登记后,又相继按国家有关规定,办理了印章、组织代码、税务登记、银行账户、各类相关资质等的变更手续,改制后各项业务顺利衔接与过渡。

3 体制变革经验

(1)改制前必须有清晰的业务发展规划。改制的目的不仅仅是企业组织形式的变化,更重要的是企业业务的发展前景。当战略清晰后,才清楚以后想做什么,能做什么,需要引进什么样的投资人,怎样去争取主管机构和投资人的认同。中信出版社改制前,企业业务发展规划前前后后进行了一年多时间,期间还引入战略咨询机构协助进行了业务规划,取得了明显效果。在业务规划和业务发展战略清晰前,出版社也与控股股东中信集团及其他投资人进行过沟通,但连自己都说不清楚改制后想干什么,怎么做,集团有关部门的反应当然只会是“不兴奋”。但当出版社拿出了清晰具体的业务规划与改制方案并同集团公司领导反复沟通后,集团的态度由疑虑变成了大力支持。改制后,公司按改制方案的规划,在集团化业务搭建和资本运作等方面进行了积极有益的探索,取得了积极的效果。2008年,公司的各项经营指标出现了跳跃式良性增长。

(2)改制必须有主管部门和股东单位的大力支持。中信出版社在全国500多家出版单位中,出版规模位居中游,而同期进行转企改制的都是规模和影响力位于出版行业前列的大社、名社。中信出版社能被列为改制试点单位,正是出于新闻出版总署对中信出版社近几年市场化运作和品牌影响力的认可,也是基于对中信集团等大型国有企业参与推动行业改革与重组的期待。2007年5月,新闻出版总署到中信集团公司现场办公,明确了对中信出版社改制的支持及对中信集团参与行业重组的支持,坚定了中信集团加大在出版行业投资力度与配套扶植力度的信心,对中信出版社的改制起了关键推动作用。

控股股东中信集团的支持同样至关重要。中信出版社的改制,从业务规划到改制过程,都与中信集团保持着密切的沟通。起初中信集团对出版社的改制设想表现出“不兴奋”,整个改制进程进展缓慢。但当改制方案得到中信集团的充分理解与认同后,集团公司不仅承诺自己投入资金支持,还在集团内同子公司积极协调,在集团不同场合表态支持中信出版社的股份制改造,使出版社的改制得到了集团内子公司的一致认同,集团内子公司对出版社的投资意向的支持比较踊跃。改制初期,由于中信出版社在整个中信集团的业务占比太低,在中信集团层面没有成立出版社改制的专门协调小组,各类文件准备和报批由中信出版社自己推动,比较盲目,比较被动,碰壁次数较多,耗费了大量的时间与精力。在改制后期,中信出版社在集团内有关部门的支持下,加大了改制协调力度和沟通频度,各项工作的进展大大提速,终于在规定的时限内顺利完成了改制的各项手续。

(3)改制必须争取员工的理解与支持。改制涉及公司的整体变动,涉及员工的切身利益,必须得到员工的认同。中信出版社的改制,一开始就在公司内作了充分的宣讲,得到了员工的广泛理解与支持。改制的各项工作,各涉及部门都积极行动起来,充分发挥团队精神,通力合作,积极准备各项材料,保证了项目顺利向前推动。经过充分的沟通,员工还增加了对公司发展前景的信心,提高了工作积极性,使公司的各项业务有了明显提升。

(4)改制必须切实推动业务发展。中信出版社的改制,增强了公司的资金实力,改善了资本结构,也推动了业务的积极发展。改制后,公司资金实力明显增强,在传统出版业务上,加大了人才引进力度和业务资金投入力度。推行事业部制管理,推进前后端业务的一体化,增强对事业部图书编辑出版的全程控制,重点增强了产品线对市场的反应能力,取得明显成效。2008年,公司传统出版业务的出版码洋、销售收入及净利润分别比2007年增长60%、59%、125%。改制后,公司按照改制方案,加大在新业务上的探索力度,成立了专门的机构从事新业务的拓展,在批发分销、连锁经营、音视频产品互动、增值服务等方面进行了积极有益的探索,公司的业务集团化架构初见雏形,一个具有持续竞争优势的出版集团正在逐步形成之中。

4 结 论

中信出版社是国际化、高品质、创新型的舆论先锋和出版机构。以创新的理念和市场化方式引领阅读潮流,出版内容领域涵盖：经济学、专业财经、管理经典、管理实务、企业与企业家、商业文化、职场励志、社科文化、时尚生活、图文和虚构。

出版社以规范的企业机制运行,具备完善的激励机制、管理机制和监督机制。在组织结构上以强化市场功能、符合业务运作规律为原则,做到人才流、资金流、物流、信息流的贯通；服务体系保障有力,业务开发机制保障灵活,监督管理保障到位，以平等、授权、信息共享、无疆界的学习型组织和不断的创新变革,时刻保持在出版业具有领先的运作机制和市场活力。

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关键词：企业 人力资源配置 发展状况 研究 实践

人力资源管理需要看清企业过去、现在、未来的走向，才有可能把企业做得越来越好。我们把企业核心业务与员工因素进行数据化对比，分析评价人员配置、业务能力、组织效率、发展潜力，指导企业人员配置标准、提高人员和组织效率、建立收入分配激励约束机制具有非常重要的意义，具有实践运用的科学性。

一、企业人力资源管理转型

转型是被当今经济领域运用最为普遍的一个词，转型的实质是实现企业又好又快发展，企业又好又快发展是企业资源节约型、环境友好型、效率效益高效型的发展。企业人力资源管理，要从员工招聘、录用、胜任能力评价、岗位职能描述等事务性管理转型为对业务发展的人员精干配置、业务能力、组织效率、发展潜力的全局性管理，通过全局性管理，指导事务性管理，使事务性管理更加符合全局性管理的要求。企业发展从原点上讲，就是要解决人与业务的关系问题，什么样的业务要什么人去做，针对业务，人员怎么配，能力和效率怎么样，这就是人力资源管理的本质，也是企业人力资源管理转型的核心。通过企业人力资源管理转型，分析评价企业业务与人员配置、业务能力、组织效率、发展潜力，员工与业务发展的效率，是上行，还是下行，或者是波浪式，从中看清企业未来走向，揭示企业发展过程的问题。实践别有意义的是，能够揭示出企业规模、税利连年增长所掩盖了的员工与业务发展效率下行的隐性问题，或者说企业越做越大隐匿的大企业病问题。隐性问题往往有感觉，却难于用数据、量的事实显示问题症结，企业人力资源管理转型，正好可以用企业核心业务与人员因素的数据化对比，从量的分析揭示症结问题，问题又可以倒逼出改革的举措、工作的重点、发展的方向，推动企业更优质高效发展，体现了企业人力资源管理转型的实质意义。

二、企业人力资源配置与效率的经济模型

企业人力资源管理转型要体现理论依据、实践意义、指导价值，我们把企业核心业务与员工因素建立数学公式进行计算，搭建人力资源配置与效率的经济模型，我们引入“能力指数”的概念，该数学概念是在“同比增幅”的计算方式上演变而来的。计算方式为：能力指数=（当期量-上期量）/当期量=1-上期量/当期量。能力指数值将始终处在小于1的水平上，目的是在同一数量级上进行各种能力指数的二次运算和比较。综合能力指数是从具体业务能力指数值的二次运算中得出来的，取具体业务能力指数值的算数平均值，计算公式如下：

能力指数：X=1-（Y上期量/Z当期量）

综合能力指数：

计算数据通过坐标图表曲线描述出发展状态，从发展状态中发现人员的配置、生产制造能力、原料保障能力、技术创新维护能力、创税利能力现状和趋势，分析原因，确定工作重点，明确发展方向。企业核心业务与员工因素建立数学公式，要把握几个纬度数据，一个是人员数据、产量数据、原料保障数据、科技项目数据、销售量数据、税利数据，把5年的数据一年一年计算，考虑5年的数据，主要与五年规划相一致，也可以把前5年与后5年规划一并计算，更能描述出发展状态。既可综合能力指数分析，又可每一项单独分析，甚至某一类岗位、某一群业务的分析。通过不同层次、不同业务与该层次、该业务人员之间的对比分析，形成全局性人力资源配置与发展状况和业务类人力资源配置与发展状况报告，从中看清企业未来走向，揭示企业发展过程中的问题，发现一系列人力资源事务性管理不适应不符合人力资源全局性管理要求的问题，提出人力资源配置与业务发展的意见，指导人员配置标准、业务能力、发展方向的工作重点，从而加以研究和解决，使人力资源整个管理体系更加符合企业发展的要求。企业人力资源配置与效率的经济模型，企业有效地加强了对人力资源与业务作为一个整体去研究分析，从量的分析揭示症结问题，问题又可以倒逼出改革的举措、工作的重点、发展的方向，推动企业更优质高效发展，我们才能“知不足而后进”、“防患于未然”，及时发现问题，认真解决问题，从而不断适应新形势，推进新发展。

三、企业人力资源配置与发展状况评审

运用数据化经济模型，对企业人力资源配置与发展状况进行评审，我们既对企业生产能力指数、自产能力指数、合作生产能力指数、营销能力指数、物资供应能力指数、技术创新维护能力指数、人均税利贡献能力指数进行综合分析，形成企业综合能力发展状况评审报告；我们又对企业生产能力指数、自产能力指数、合作生产能力指数、营销能力指数、物资供应能力指数、技术创新维护能力指数、人均税利贡献能力指数每一个单项进行分析，形成某一单项能力发展状况评审报告。企业综合能力发展状况与企业某一单项能力发展状况相互印证，确定企业人员标准配置、工作重点、发展方向。现就我们对企业2010-2013年综合能力指数和生产能力指数的评审分析，分别予以举例阐述如下：

1.综合能力指数分析

图表如下：

公司综合能力指数

生产能

力指数 自产能

力指数 合作生产能力指数 营销能力指数 物资供应能力指数 技术创新维护能力指数 人均税利贡献度指数 均值线

指数

0.021057 -0.01682 0.1368 0.0372 0.0111 0.61974 0.1449 0.136277

0.039577 -0.03375 0.2333 0.0319 0.0244 0.34455 0.0534 0.09905

0.007997 -0.08218 0.1947 0.0506 -0.1005 -0.04948 0.0308 0.007419

公司综合能力指数（2010-2013） 0.080915

分析：2010-2013年该企业综合能力指数四年呈下降走势，2013年下行低于四年均值指数以下，接近基准值“0”线，说明总体状况走势往下，还有可能继续往下走的态势。

原因：员工与业务发展的效率总体趋势向下，表面上是因为员工数量的增加而产生的组织效率下滑。实际上有更深层次的原因，主要包括以下五方面：第一，公司三位一体以来业务形态尚未定型，正在逐步调整变化，这些不确定因素，往往以增加岗位增加人员来满足业务发展，带来人员快速增加；第二，随着公司总体产销规模的增大，日常事务性工作量增多，对岗位职能专业化要深、横向协同要广、新增业务能扩不够，各职能部门主要采取的应对措施是增加岗位增加人员，忽略了员工对处理业务工作能力和效率的提升；第三，业务流程、工作程序、制度等因素带来工作环节增多，把规范理解为越细越好，而忽略简便易行高效，各部门为满足节点需求，增加了员工数量，导致员工的工作负荷不能达到公司高效发展的要求；第四，各部门在计划、组织、指挥、协调、控制等管理职能中谋划、驾驭、控制能力的统筹性不够，个别部门没有真正围绕企业的核心经济指标开展工作，抓重点不够突出，存在做了不少无用功的现象，导致部门内全体员工创造价值的能力下降；第五，企业尚未建立部门人员职数配置的依据，未用经济杠杆进行有效约束机制调控，出现个别部门人员增加较多，员工所发挥的效率远低于企业宏观经济的发展速率。

建议：第一，梳理工作流程的节点，提高员工对工作流程中多节点的把控能力，进而提高部门内员工的工作幅度，解决因工作流程节点增多而增加人员配置的单一手段的局面；第二，通过有效的经济杠杆来调控员工数量，建立具有企业特色的人员职数配置约束机制；第三，提高部门主管的领导能力，包括：优化部门内业务流程的能力，对部门员工的培训和培养能力，抓住部门内关键核心工作的能力等；第四，加强员工完成日常事务性工作的能力培训，如：办公自动化软件培训、时间管理培训等，进而提高员工处理事务性工作的效率。

2.生产能力（自产+合作生产）指数分析

图表如下：

评价指标：人均产量，单位：箱/人。

年份 人数 总产量（万箱） 人均产量（箱/人） 同比增幅

（能力指数）

2010年 3118 225.77 724.0860 /

2011年 3300 243.98 739.3333 0.0211

2012年 3477 267.24 768.5936 0.0396

2013年 3658 283.4 774.7403 0.0080

均值控制 3394 255.10 751.6883 0.0229

分析：第一，人力资源生产能力均处于基准值“0”线以上，2010-2012年人均生产能力指数由0.0211递增到0.0396；第二，2013年人力资源生产能力指数呈速降态势，已接近临界点；第三，2010-2013年能力均值控制线为0.0229，四年平均产量值为255.10万箱，平均人均产量值为751.6883箱，从人力资源生产能力纬度可推算出企业均值控制线人数为3394人（计算公式：均值控制线人数=总产量均值/人均产量均值）；第四，当总产量增加可能性不大时，企业员工总数需减员82人，才能恢复到能力均值控制线0.0229；员工总数减员139人时，才能恢复到历史最高水平0.0396止跌；第五，当员工总数不变，总产量增加11.22万箱时，人力资源能力指数重回历史最高水平0.0396，才能止跌。

我们对企业七大能力指数发展状况都进行了分析，在此仅仅提供了企业综合能力指数和生产能力指数发展状况分析，可见人力资源管理转型，搭建一个数据化经济模型，用坐标图，一目了然企业未来发展走向，进行企业人力资源管理评审，分析评价人员配置、业务能力、组织效率、发展潜力，指导企业人员配置标准、提高人员和组织效率、建立收入分配激励约束机制具有非常重要的意义。

四、企业未来发展规划与人力资源配置

企业中长期发展规划目标一旦确定，我们就可以分析出人力资源配置要求。我们对企业2010-2013年人力资源发展状况的管理评审，发现和找到了问题，采取了“控员增效”措施，按照2014-2017年企业发展规划目标，我们对2014-2017年人力资源发展状况进行了预测分析，企业综合能力指数表现出一路上行的趋势，体现出企业人力资源配置与效率经济模型评审分析的价值和作用，倒逼采取“控员增效”措施的成效，自产人均生产量从2010年的545.54箱，提升到2017年的555.39箱，合作人均生产量从2010年的178.54箱，提升到2017年的438.47箱，人均创税利从2010年的726.14万元，提升到2017年的1125.43万元。我们对2014-2017年人力资源发展状况进行了预测分析，是多角度和多纬度的，现就企业综合能力指数和人均创税利能力指数预测分析如下：

1.综合能力指数上行向好

综合能力指数表

年份 自产卷烟能力指数 合作生产能力指数 创税利指数 综合指数

2010年 / / / /

2011年 -0.0171 0.1203 0.1265 0.0766

2012年 -0.0349 0.1892 0.0507 0.0683

2013年 -0.0895 0.1630 0.0299 0.0344

2014年 0.0508 0.1048 0.0736 0.0764

2015年 0.0674 0.2125 0.1051 0.1283

2016年 0.0175 0.0175 0.0175 0.0175

2017年 0.0153 0.0153 0.0153 0.0153

分析：第一，2010-2013年综合能力指数出现持续下滑态势，2014年公司实施“控员增效”，综合能力指数出现拐点上行，达到0.0764；第二，2015年随着“十二五”二步规划的完成，各项经济指标创历史最高，综合能力指数达到最高值0.1283；第三，2016-2017年因假设的各项经济指标继续维持2015年规划目标值，综合能力指数回归到均值线0.0595以下，分别达到0.0175和0.0153，提示我们，想要2016-2017年提升综合能力指数，使指数重新回到高位值，2016-2017年必须要在经济指标上下功夫，提高生产量或者提高产品结构以增加税利，使综合经济指标提高到6-10%。

2.人均创税利能力突破千万元

评价指标：人均税利值，单位：万元/人。

年份 全公司人数 税利（亿元） 税利（万元/人） 同比增幅

2010年 3118 226.41 726.14 /

2011年 3300 274.34 831.33 0.1265

2012年 3477 304.48 875.70 0.0507

2013年 3658 330.2 902.68 0.0299

2014年 3592 350.01 974.42 0.0736

2015年 3536 385.01 1088.84 0.1051

2016年 3474 385.01 1108.26 0.0175

2017年 3421 385.01 1125.43 0.0153

分析：第一，2010-2013年人均创税利贡献能力值持续下滑，但均在基准值“0”线以上，人均创税利绝对量增加，但同比增幅下降；第二，根据公司2014年目标值计算，2014年预计税利增幅6%，税利达到350.01亿元，企业施行员工自然退休减员不补员的情况下，人均创税利974.42万元，人均创税利能力指数回升，冲破均值线，达到0.0736；第三，根据企业“十二五”二步规划，税利年增幅10%计算，2015年企业创税利可达到385.01亿元，创历史最高点，人均创税利1088.84万元，首次突破人均1000万元；第四，2016-2017年企业创税利总额假定维持在2015年水平385.01亿元，税利本身的增幅为0，但由于人员配置职数下降，人均创税利能力指数仍处于基准值以上0.0175和0.0153，2016年人均创税利1108.26万元，2017年人均创税利达到最高值1125.43万元。

根据上述分析，企业2014年开始实施的“控员增效”工作，使整个企业的人均贡献能力得到了一定提升，2014年成为人均贡献能力势头向上的拐点。《企业“十二五”人力资源二步规划》对各部门人员职数配置进行了定量控制，若要提高人均贡献能力值，必须要在关键经济指标上去思考问题，如：提高自产生产量、提高合作生产产量、提高产品结构、降低原辅料成本和人工成本、增加税利等。

篇9

北京市打造四个金融服务后台的规划,海淀区是其中之一。海淀区应该重点吸引风险投资公司和创业基金来海淀创业,定位于为高科技产业的发展提供金融服务。

根据本区的具体情况,可以将发展重点集中在企业金融业务咨询、风险管理、金融租赁、风险投资顾问几项业务上。发展金融业和金融服务外包业的人才战略也是海淀区的发展重点之一。

海淀区有着中国最为发达的高等教育机构和科研院所,海淀也应该利用好这珍贵的科技资源。可以尝试在新能源、环保节能、生物产业方面建立一些研发外包企业,这些企业规模不一定很大,但创造的价值是很可观的。发展服务外包业,建议采取以下政策措施:

加强统筹规划、组织保证

成立促进服务外包发展领导小组。成立由区领导任组长,区发展改革委等相关部门及海淀区高新园区管委会为成员的促进服务外包发展领导小组。建立推进海淀区服务外包发展联席会议制度。联系会议的职责是研究制定全区服务外包发展规划,协调解决服务外包发展中的重大问题。联席会议下设办公室(可设在海淀区发改委),负责具体协调推进工作。

制定实施《服务业(软件)外包、发展和培训政策》。从行政审批、土地征用、进出口、人才培养等各方面制定一揽子促进服务业外包发展的方案,统筹规划,合理分配各个部门的任务。简化行政审批手续,提高审批效率;土地征用向重点科技创新园区和重点企业倾斜;重视人才培养的层次性,加快高端人才的引进和培养。

放宽市场准入。对从事服务外包的企业给予前置审批和工商登记便利。相关部门要简化审批程序、加快审批速度,以方便企业按照国际惯例承接外包业务。

吸引优秀人才、企业入驻

财政政策。充分利用中央政府出台的支持服务外包业发展的各项财税政策。2008年2月财政部、商务部出台关于支持承接国际服务外包业务发展相关财税政策的意见,明确中央财政将从基地平台建设、企业认证、境外展会、跨国并购、税收扶持、人才培训等六个方面对国际服务外包企业业务发展给予支持。

鼓励企业提高研发能力。服务外包企业发生的技术开发费按相关规定可享受财政补贴。服务外包企业为完成特定服务外包项目,聘请海外留学人员和国内享受政府特殊津贴专家所支付的咨询费、劳务费可计入成本。

鼓励服务外包企业创建公共科技服务平台。对服务外包企业实施平台建设的,给予一定资助。根据企业经营规模、技术创新、市场开拓、上缴税收等标准,每年选评10个服务外包先进企业予以表彰奖励。

信息服务。搭建服务外包交流平台。建立服务外包信息网,加强对服务外包的研究,及时了解服务外包企业需求。利用各类媒体为服务外包企业提供信息服务。

为企业提供高质量的互联网服务。为服务外包企业提供多元化和个性化服务,进一步提高互联网服务的质量,帮助服务外包企业选择适合自身业务的互联网服务。

建立服务外包统计指标体系。建立反映服务外包发展特点的统计指标体系,并试行服务外包统计制度;为服务外包企业提供市场信息服务,为促进服务外包发展提供决策依据。

人才政策。引导服务外包企业建立行业协会,更好地开展行业内信息交流、中介协调、标准制订、规范自律、市场拓展、人才培训等工作。海淀区作为北京市发展服务外包企业的重点地区,应该成立区一级的服务外包行业协会或者产业联盟,将代表海淀区的服务外包企业,以统一形象对外开展国际营销,以团队的能力获取高端外包订单;协调区内企业的关系,避免对外恶性竞争;促进本区企业通过高等级的外包企业国际认证。

鼓励开展多种方式的服务外包人才培训,支持校企结合的服务外包人才培训和实习项目,励服务外包企业开展国际资质认证,引服务外包高级人才来海淀区服务或创业,建立有突出贡献的高端服务外包人才奖励制度。对于为高端服务外包产业发展做出突出贡献的各类人才,按有关规定经申报和相应的程序公开确认后给予表彰奖励。建立创新学院和实训基地。建议海淀区可以联合企业建立创新学院,并成为培训外包服务人员的实训基地,以加快外包人才的培育。

法律措施。加大服务外包知识产权保护力度,加强知识产权保护的管理和服务。设立知识产权举报投诉中心,加大对知识产权违法犯罪行为的打击力度。通过知识产权公共服务平台建设,为服务外包企业创造良好的经营环境。

依法保障服务外包企业和员工的合法利益。在切实保护劳动者合法权益的前提下,根据行业特点,按照协商自愿的原则,经劳动保障行政部门批准允许服务外包企业实行特殊工时制。

以市场为导向,谋求最大的发展空间

实行市场细分,瞄准高端市场,与国内其他区域形成差异化竞争。国际软件外包市场呈现垄断竞争的局面,与其他地区采取竞争合作的策略更有利于国内各地区软件外包的发展。大连和海淀在软件外包上存在合作的可能性:从市场来看,双方的目标市场具有互补性;从产品结构来看,北京高素质研发和管理人员较其他城市更多,因此应该瞄准服务业外包的高端市场。

篇10

关键词：中小银行；组织结构；交易费用理论

跨区域经营的中小银行①是指中小银行突破自身所处城市所辖行政区域的限制，实现跨行政区域的经营发展，目前主要有两种形式：一种是在本省范围内不同城市间设立分支机构，另一种是跨省（区）、直辖市间的发展。2006年，监管部门《城商行异地分支机构管理办法》，为中小银行跨区域发展提供了制度依据。2009年监管部门调整了市场准入政策，放宽和简化机构设立。银监会也提出中小银行发展的四个方向，即成为全国性银行、区域性银行、社区银行以及专业化银行，这为有条件的中小银行提供了明确的发展路径。因此跨区域经营已经成为中小银行发展的主流模式。至2009年底，实现跨省经营和省内跨区域经营的城商行数量为42家，占城商行总数量的29%。其中，实现跨省经营的城商行数量为32家，占总数量的22%②。

中小银行跨区域经营面临着更激烈的市场竞争挑战，如何生存、发展、壮大是中小银行面临的重大课题，而如何调整设计组织结构以保证发展又是所有中小银行必须迫切解决的现实问题。本文引入新制度经济学的交易费用理论，针对中小银行跨区域发展过程中组织结构存在的问题，分析比较主流的商业银行组织结构，最后从降低交易费用、提高经营效率的角度，提出适合中小银行跨区域发展的组织结构。

一、组织结构研究的新视角：交易费用理论

新制度经济学中的交易费用理论最早由Coase（1937）在《企业的性质》中提出。交易费用是指运用市场价格机制的成本，它包括两个主要内容：发现贴现价格以获得精确的市场信息的成本，以及在市场交易中，交易人之间谈判、讨价还价和履行合同的成本。Coase认为，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制，由于存在有限理性、机会主义、不确定性与小数目条件使得市场交易费用高昂，为节约交易费用，企业作为代替市场的新型交易形式应运而生，因此交易费用决定了企业的存在，“企业的显著特征就是作为价格机制的替代物”，企业采取不同的组织方式最终目的也是为了节约交易费用。Coase还进一步分析了市场与企业的边界问题，他认为企业的规模会扩张至企业的内部管理组织成本与外部交易成本的均衡点，即“企业的扩大必须达到这一点，即在企业内部组织一笔额外交易的成本，等于在公开市场完成这笔交易所需的成本，或者等于由另一个企业家来组织这笔交易的成本。”

Williamson（1985）在Coase的基础上，将交易费用理论进一步发展。他认为所有的经济活动都可以看作是一种交易，所有的交易都可以看作是一种契约（contract），并且人是有限理性③（boundedrationality）和机会主义④。一项交易由市场组织好还是由科层组织好，取决于交易的生产成本和交易费用的综合考虑。其他条件不变时，资产专用性⑤程度越高，市场节约生产成本和交易费用的优势就越不明显，因此交易就越适合由科层⑥来组织；反之则反是；处于两者之间的交易就适合由混合形式（hybrid）来组织。而科层能够取代市场，是因为其能有效降低交易费用。与市场制度相比，内部交易者通过机会主义倾向以牺牲企业的整体利益来满足私利的能力被削弱，机会主义的动机也因之削弱；与内部组织相关的各种活动能够得到有效的监督和审核；内部组织拥有处理争端或纠纷的优势；内部组织还可以从各个方面减轻信息不对称的影响。Williamson进一步在《市场与层级组织》一书中，将组织结构分为U型、M型和H型三大类，与U型结构相比，M型结构实施了更多的向下分权，与H型结构相比，M型结构实施了更多的中央调控，他认为从U型H型M型⑦的演变过程是二十世纪最伟大的组织变革。

二、中小银行的组织架构及其跨区域经营中存在的问题

银行组织结构变革实质上是针对业务模式转变的自我调整，美国银行业的组织结构变化代表了银行业的发展轨迹，主要分为四个阶段：最初银行业务相对单一，主要依靠存款推动，存款规模对于商业银行发展具有决定性作用，而规模优势的效应使得银行不断扩大经营网络，最终对业务规模的追求使得总分行制出现；上世纪70年代，美国出现金融脱媒，以及不断推进利率市场化，银行的业务模式从以规模为中心转向以服务客户为中心，组织架构也由规模为导向的总分行制向以客户为中心的事业部制转变；客户金融需求的多样化引起金融需求的不断深化，从而使银行的产品开发和金融方案设计重要性突显，因此以产品为中心的事业部制出现；进入90年代以后，全球一体化使银行业务全球化，原有的客户事业部和产品事业部下管理半径太大导致管理效率低下，因此将地区事业部和客户产品事业部有机结合，矩阵式管理架构出现。

反观国内商业银行的组织结构，大致遵循了上述的变化轨迹：总分行制事业部制矩阵式。我国商业银行普遍采用一般意义上的总分行制，目前只有民生银行采用完全意义上的事业部制架构，其余的商业银行只在部分新兴市场业务或产品领域，如信用卡、投资银行、私人银行等采用事业部制；真正意义上的矩阵式组织结构在国内商业银行还处于摸索阶段。

对于中小商业银行而言，普遍采用的是总分支行组织管理架构，只是在某些部门的设置上采用了事业部制，以及个别业务领域采用了矩阵式的管理手段。自从2005年上海银行设立异地分行以来，中小银行在异地开设分支机构已经成为一种主流发展模式，但是随着异地开设分支机构数量的增加以及管理半径的逐渐加大，使得总分行间的管理复杂性呈几何级数增长，众多中小商业银行实行总行集权的总分行管控模式，但随着业务不断发展以及经营环境的不断变化，这一集权式的管控模式面临着如下挑战：

（一）统一评审机构导致风险认定存在歧议

许多中小银行只在总行层面设立独立的风险评审机构，实施项目集中评审制，异地分支机构的项目必须由这一评估机构统一处理。原本这一设计的目的在于对异地分支机构的有效风险控制，防止分支机构出现道德风险以及项目的逆向选择，但却无法保证远离企业所在地的评审机构对异地项目风险状况的准确掌握。由于信息不对称，导致评估机构无法准确掌握异地分支机构的贷款项目风险，最终造成分支机构的项目难以通过，业务拓展难度加大；另一方面使得业务领域的开拓出现了逆向选择，即中小企业经营的特殊性，使得远离该企业所在地的评估部门无法把握其风险，因此中小商业银行极力推行的中小企业业务无法顺利开展，分支机构更多地将目标锁定为大中型企业。因而，采用这一组织设计的中小银行跨区域经营中，经常出现分支机构与评审机构的矛盾，增加了内部交易费用；同时也使得银行的中小企业开发战略无法获得推行。

（二）集权式管理使得分支机构业务发展受阻

在跨区域经营中，由总行充当战略规划中心，对于分行的业务发展实施规划指导职能。国内的经济发展呈现出区域不平衡的特点，不同区域的经济特点不尽相同，对身处其中的商业银行产生必然的直接影响。总行出于统一考核、计划指标等因素，对所有的分支机构采用统一的业务发展规划，结果造成业务开展难度大、成本高，创造的效益不理想，员工积极性下降；另一方面，没有充分利用分行的信息优势，削弱了分支机构开展业务的灵活适应性、积极性和主动性。

而分支机构提出针对当地市场特征的业务计划，又难以获得总行的认同，需要寻求各种内部沟通渠道加以解决，如有些中小银行的分支机构，会定期派项目负责人前往总部进行沟通，这事实上增加了银行总分行间的沟通成本；除此之外，由于实行集权式管理，当市场出现变动或机会时，分支机构需要向总行层层报批，难以及时做出反应，耽误了市场时机，使得效率下降。

（三）业务条线化管理造成条块分割、内耗严重

有些中小银行实行业务条线化管理，以加强总行对分支机构业务发展的控制，但是分支机构规模相对较小，在市场竞争中并不占优势，需要依靠整合分行的资源，才能具备与大型银行相抗衡的能力，这是当前中小商业银行面临的市场环境，是不可回避的劣势。若中小商业银行过于强化业务条线化管理职能，不仅会削弱分行资源整合的力度，导致目标模糊、条块分割、组织内耗严重，难以发挥后发优势，同时也不利于加大分行的市场开拓力度和银行战略目标的实现。

（四）难以满足多元化的客户要求

中小银行在未实施跨区域经营时，主要采用的是以自我为中心的职能型架构，但不同行业客户或不同类型企业客户的需求也千变万化，难以用统一的标准予以满足，客户需求的综合化和多元化要求银行为客户提供更加专业化和差异化的服务，要求中小商业银行在跨区域中必须要转向“以客户为中心、内部分工专业化”的组织架构，以应对区域差别化带来的挑战。而中小银行的总部机构虽然初步建立市场营销管理体系，但对分行市场营销的整体规划、组织、协调和支持力量仍然比较薄弱，对市场变化反应迟钝，无法及时采取相应的措施以应对分行市场营销中出现的问题。