集团资金管理解决方案范文

导语：如何才能写好一篇集团资金管理解决方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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ROI是让很多IT项目负责人非常难堪的话题，然而资金管理系统的负责人却往往完全没有这方面的担忧。北京热力集团在2010年底才正式上线资金管理系统，并成立了结算中心，2011年就借此直接减少银行贷款约8.3亿元，在内部产生约2294万元的利息收入，收回了整个资金管理系统项目的投资成本。

像北京热力集团那样结算中心的效果立竿见影的案例非常多。正是因为结算中心的这一特点，使得这两年来集团企业借助资金管理平台来建设结算中心变得非常火热。

那么，结算中心到底有什么优势？什么样的企业适合建设一个结算中心？建设结算中心又需要注意哪些问题呢？

成为高效的利润中心

一般来说，结算中心是由企业集团或控股公司内部设立的内部资金管理机构，由集团公司引入银行机制对集团控股成员实行统一结算、集中融资的资金集中管理模式，用以办理内部各成员之间资金往来结算、资金调拨、运筹，用以降低资金成本、提高资金使用效益的内部资金管理机构。

浪潮集团通软公司副总裁魏代森指出，事实上集团企业的结算中心建设在七八年前就已经启动，之所以在这两年变得非常火热，一方面是因为我国的集团型企业经过一段时间的发展，已经到了一体化运营的实质阶段；另一方面是因为建设的思路逐渐成熟，相关的管理软件业也开始成熟。

魏代森透露，浪潮在河南的某个集团企业客户，在资金没有进行集中管理时，整个企业都存在资金风险：一方面分子公司留有小金库，难以监管；另一方面从集团层面来看，存贷款量均很大，资金效益非常差。特别是对一些规模较小的企业来说，因为信用等级太低，在资金出现缺口的时候很难从银行获取贷款。而在借助资金管理平台建立结算中心后，他们在内部对资金进行统一调配，大大减少了向银行贷款的金额，同时集团作为一个整体在向银行融资时也变得容易多了。

作为一个存贷款量都非常大的集团性企业，北京热力集团在这方面的特性更为显著。

记者在采访中了解到，北京热力集团的经营单位尽管回款比较慢，但是资金存量很多。如果将资金存放在银行，所能产生利息非常有限。而承建单位所需的资金量非常高，通常需要向银行贷款，因此财务费用非常高。北京热力集团借助用友资金管理平台建立结算中心后，将沉淀资金和闲余资金集中起来，由集团以内部贷款合同的方式调剂给资金紧缺的企业使用，从而减少了银行贷款，改善了存贷双高的局面。仅仅在2011年，北京热力集团就为下属成员单位提供内部借款1.44亿元。

京粮集团的结算中心更被认为是集团有效的利润中心。2011年，其结算中心累计归集资金2365笔，累计资金达53.15亿元，内部存款余额最多达到了6.5亿元，全年获得内部利息收入1042万元。

要与业务高度结合

魏代森认为，结算中心的运作有点像企业的内部银行，其运作完全离不开信息系统。山钢集团资金中心的一位负责人指出，资金管理系统是结算中心正常运作的保障，因为这关系到与多个系统，如核算系统、银行的业务系统等的协同。

用友软件股份有限公司助理总裁、NC产品本部副总经理、NC产品线开发总监顾炎认为，只有大型资金管理软件才能支撑结算中心的运行。

那么，能够支持结算中心的资金管理软件应该具备哪些特性呢？

首先，要具有私有云的特性。顾炎分析说，结算中心要将为数众多的集团下属公司的资金集中起来管理，如果系统不具有私有云的特性，实现起来比较难。

再次，要与业务系统进行整合。因为结算中心关系到资金的划拨问题。如果资金管理系统未能与业务系统进行很好的整合，就不能实现合理的资金安排。

最后，能够实现银企直联。要实现集团资金的集中管理，仅靠商业银行提供的网银功能是远远不够的，这需要集团企业通过数据接口将资金管理系统与商业银行的网银系统进行连接。

处理好银企互联

对于用户本身来说的，在建立结算中心时如何选择合作银行进行银企直联也是非常值得考虑的事情。魏代森认为，规范开户银行，是结算中心建立的目的之一，因为开户银行数量太多的话，不利于集团企业形成良好的信用等级。

在这方面，顾炎的态度基本上和魏代森一致。他指出，结算中心最好选择一两家主要的银行来合作，理想的状态是在集团层面与某一银行在总行层面建立良好的关系，其他的再酌情考虑。

事实上，很多集团企业在实际操作过程中正是这么做的。

记者了解到，北京热力集团之前由于各种因素，下属单位都有很多银行账号，多则十几个，少则五六个。而银行账户数量越多，在系统建设过程中所涉及的银企互联实施就变得更加复杂，更重要的是不利于资金的规模化运作。而他们在摸底后发现，其中的很多账户都没有什么意义，几乎闲置不用。但是，项目组不能贸然要求下属公司关闭银行账户，因为这可能使得项目的上线给下属公司带来一些损失。最后，项目组通过梳理，减少了银行账户总量。

同时，他们根据实际情况，选择了中国工商银行为收入行，并提供三个股份制银行供下属公司选择作为资金的下拨行。收入分账户为一般结算户，用以实现日常业务收款，并且向收入总账户归集资金，同时内部账户余额增加，但不能用于进行其他付款。支出分账户为基本户，用以日常业务付款，只能由支出总账户向其下拨资金，同时内部账余额减少，但不能用于进行其他收款。在集团本部层面，集团资金的收支横向调拨通过收入总账户向支出总账户横向调拨来完成。

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关键词：现金管理　经验分享　应对措施

一、现金管理的内涵及特征

1、现金管理的涵义及特征。现金管理是现代商业银行针对企业资金管理需求而提供的一种数字化和网络化的专业金融服务，是帮助企业实现对现金流入、流出和留存等现金周转期各环节进行科学管理的技术、手段和方式的总和。从商业银行提供现金管理服务的定义和范围来看，在内容上，现金管理业务包括以账户和供应链融资为核心的收付款交易管理，以现金资源共享和集中化控制为核心的流动性管理，以创造现金流价值为核心的投融资管理以及以保障企业营运资金安全为核心的风险管理。具体包括账户管理、收付款管理、流动性管理、投融资管理和资金风险管理等各类产品，涵盖了传统柜台和网上银行等所有银行渠道。现金管理主要有以下三方面的特征。其一，现金管理是一种具有科技含量的现代化金融服务，离不开计算机技术和网络的支持，只有在通畅和稳定的现代化账务核算系统、资金清算系统和电子银行系统基础上才可以实现现代意义上的现金管理。其二，现金管理是一种综合性金融服务，非标准化银行产品，也不是金融产品的简单组合，而是在与客户进行深入沟通并全面了解客户需求后为客户定制的金融解决方案。其三，现金管理是一种个性化金融服务，需要银行针对企业现金流入、留存和流出等现金周转期各环节管理的具体需求进行量身定制。

2、现金管理与支付结算的区别。现金管理服务起源于支付结算，又有别于支付结算。如果将现金管理视为支付结算的“旧貌换新颜”，势必影响现金管理服务的定位与发展。支付结算是指以银行为中介，为社会经济活动中的单位客户提供的以货币给付、资金管理、信息报告为核心的工具、产品和服务；现金管理服务指银行根据客户需求，将资金结算产品和投融资产品进行组合，以整体解决方案形式向客户提供的打包金融服务，其目的是帮助客户在全球或区域性范围内控制资金的流动和风险，对资金和相关资源进行有效的计划、管理和监控，从而最大限度降低成本、增加回报。首先，双方的着眼点不同，现金管理着眼于客户业务经营的全过程，为客户提供“一揽子”的综合性解决方案，而支付结算主要着眼于客户的账户和收付款管理，为客户提供单个产品或支付结算类组合产品的营销。其次内涵不同，现金管理所涵盖的银行产品既包括支付结算类产品，也包括投融资产品和风险管理产品。

二、我行发展现金管理业务的重大意义

1、发展现金管理业务是企业要求银行提供多元化服务的需要。一方面对于企业集团而言，集团现金流日趋复杂，总公司对集团资金的控制感到力不从心，这时企业迫切需要银行根据其业务流程、管理模式和资金运行特点，将现有产品综合运用，为客户量身定制全面解决方案，以提高资金使用效率和控制资金风险；另一方面广大的中小企业同样存在加强收付款管理、信息服务和临时性资金融通的需求。

2、发展现金管理业务是银行实现经营转型、增加中间业务收入的需要。目前，资产业务和负债业务仍然是我行主营业务，存贷利差是我行利润的主要来源。随着利率改革的进一步推进、资本市场的日渐丰盈和同业竞争的加剧，存贷利差空间将不断缩小。为了能够在竞争中探出头来，银行需要实现经营模式转型，加快发展高品质的中间业务和专业服务成为经营转型的关键。现金管理从本质上讲是银行专业服务，商业银行从中获取的主要收益不是利差收入而是服务费用。

3、发展现金管理业务是密切银企关系、带动银行业务综合发展的需要。现金管理服务业务是商业银行利用自己的专业知识、系统、网络等优势为客户提供的综合性金融服务。因其具有综合性、非标准化、个性化和量身订做的特点，因此一方面现金管理服务是今后银行构建自身不可模仿的竞争优势之前提。另一方面现金管理服务业务将客户的财务管理与银行的系统、网络和产品深深地交融在一起，一旦客户使用了我行的现金管理服务，除非出现非常特殊的情况，否则不会弃我行而去，银行通过提供现金管理服务，可增强与企业合作的粘合度，带动包括信贷业务在内的银企全面合作。

三、美国银行现金管理经验分享

美国银行现金管理是通过向客户提供资金管理和信贷服务综合性解决方案来实现的，美国银行与世界各地超过14万客户保持现金管理服务关系。2008年，现金管理业务收入占美国银行总业务收入的21％，成为美国银行三大战略业务之一。贯穿美国银行现金管理服务始终的是“客户是宇宙的中心”这一经营理念，它已融入到美国银行的血液，融汇于组织架构、营销流程和专业人才运用等方面，真正实现了端对端服务客户。

1、成立专门的现金管理部门，负责向客户提供综合化、一体化的现金管理解决方案。美国银行现金管理工作由全球银行业务部负责，该部下辖5个分部，即全球投资银行部、全球资本市场部、国际业务部、全球产品解决方案部和全球商业银行部，其中全球产品解决方案部是美国银行现金管理的关键部门。该部门的发展战略是：根据客户发展战略，最大限度地提高产品提供的综合性；扩大各核心业务客户覆盖的深度和广度；成为客户不可或缺的合作伙伴。在2005年以前，美国银行在服务客户方面面临颇多困惑：多个独立的部门各自为客户服务；多个部门行使相同的职能；以产品为中心进行营销；这样的组织架构导致不同的销售团队争夺同一客户，客户感到很迷惑，客户满意度不高。为了改变这种现状，真正实现“客户是宇宙的中心”的经营理念，2005-2007年间美国银行进行多次部门职能整合，于2007年成立全球产品方案解决部，至2008年该部发展成为美国银行一流的资金管理、信贷和流动资金解决方案综合提供机构，极大地支持了全球商业银行部等部门的营销工作，实现了多种产品的交叉销售，创造了美国银行总业务收入的21％，现金管理业务成为美国三大战略业务之一。

2、构造“客户管理流程”(简称CMP)，成立“客户团队”确保流程实施。美国银行是美国第一家真正意义上的全国性银行，横跨美国东西海岸，机构网点遍布全美国。美国银行的特点是：大而复杂，有许多不同系列的产品，有许多不同的销售团队；销售以业绩目标为驱动，遵循客户需求不足。这样导致的结果是：一方面内部销售团队彼此争夺客户，产品营销与客户需求有冲突，经常是哪个部门的影响力大哪个部门的产品就销售得好，这与美国银行的战略目标差距很大；另一方面直接导致客户不满意，客户流失率增加，损害银行声誉。在内外部因素的驱动下，美国银行创建了“客户管理流程”，即CMP流程。美国银行CMP流程真正体现了“以客户为中心”的经营理念。CMP流程将市场与银行经营管理紧密融合，真正实现了端对端的服务。CMP流程围绕五大活动展开，其核心是客户的购买周期。五个

环节具体为：评估(了解客户需求)一设计(制定合适的解决方案)一执行(采取行动实现解决方案)一检查(评价业绩，确保客户满意)一庆祝成功(感谢客户，激励员工)。为了确保该流程营运流畅，美国银行改革团队组织模式，形成“客户是宇宙的中心、核心客户团队紧密追踪客户需求并提供综合解决方案和客户团队支撑服务核心客户团队”的战略营销组织(见图1)。

3、客户服务实现精细化管理，专业人才既分工明确又通力协作。每个客户团队里有两个关键岗位，即客户经理和产品提供主管。客户经理要透彻理解客户的业务，在银行内担任客户的权益维护人，对客户扮演受信赖的财务顾问角色；客户经理既是客户关系维护的专家，也是产品知识通才(对每项产品都要有所了解)；客户经理负责选择并开发新客户、通过交叉营销来深化与老客户的关系、提高利润。产品提供主管重点发挥产品与政策方面的专长，与客户经理合作，分析客户需求、设计综合性解决方案；产品提供主管在本职产品领域要保持精深的专业水准，对非本职领域要有基本了解。美国银行现金管理业务产品提供主管分为两类：资金管理产品提供主管和信贷产品提供主管。客户经理和产品经理，前者充满激情、活力四射致力于客户关系的维护，后者成稳渊毅、产品知识厚重致力于深化银行的专业形象，两者共同打造美国银行良好的社会信誉。双方既分工明确又通力协作，共同对客户进行精细化服务工作。

4、以销售收入为标准划分客户，拓宽业务发展视野。美国银行以销售收入为标准划分企业客户，关注客户本身而不是关注客户在本行的存贷款资源，如此划分标准能够从总体上认识客户，避免了从账户认识客户而带来的局限性和片面性，从而拓宽业务发展视野。美国银行单位客户划分为四类：大客户、中型客户、中小客户和微小客户。年销售收入20亿美元以上的为大客户，美国银行专业人员配备比例为1:1:1，即一个客户经理、一个资金管理产品提供主管和一个信贷产品提供主管，三者组成“面对面销售团队”；年销售收入在5000万-20亿美元之间的为中型客户，美国银行专业人员配备比例为2-3:1:1(涵义同上)；年销售收^在250-5000万美元之间的为中小客户，美国银行组织了两种类型的销售团队共同服务于此类客户，一种是“面对面销售团队”，专业人才比例为10:1:1，一种是“电话销售团队”，人员比例为25-30:1:1；年销售收入250万元以下的微小企业，纳入个银条线业务进行管理，不配备客户经理和产品经理，通过网银和网点提供服务。

四、我行现金管理业务发展现状

1、现状概述。2008年总行进行机构改革，多个部门整合成资金结算部，内设现金管理团队，专司现金管理系统开发和产品推广之职。一年以来，资金结算部着力梳理现金管理产品线，并着手现金管理平台的开发建设。目前，我行现金管理服务内容涵盖账户管理、收付款管理、流动性管理、信息报告、信贷业务和投资理财六大方面，通过柜面渠道和电子渠道(网银、重客和现金管理平台)为客户提供现金管理服务。网银和重客是建行比较成熟的两大现金管理服务渠道；现金管理平台是总行新近开发的一种现金管理服务渠道，具有设计理念先进和产品定制灵活的优势，目前在浙江和大连等行试点，将于2010年1月在全行上线运行。从2009年开始，另外一种现金管理工具一CCBS系统集团账户使用较多，不少全国性或区域性的集团客户利用CCBS系统集团账户资金归集功能将分散在全国各地的分(子)公司的资金适时归集到总部，同时又不影响分(子)公司日常对外支付。

2、取得的成绩。在服务客户的过程中，我分行在现金管理方面做了许多有益的尝试，比如：2003年的三峡财务公司资金结算网络；对于信贷客户，在授信的同时捆绑销售网银和“百易安”；对于非信贷客户，将简单资金结算产品组合营销；分行在清江支行的现金管理服务试点工作，等等。虽然以上现金管理服务方面的尝试与客户需求还有一定距离，但毕竟具备了一定雏形，积累了一定经验。2009年4月，我部根据行领导指示，以**酒业为例制作的金融理财服务方案应该算是真正意义上的现金管理解决方案，我部也力图在全行予以推广，但无奈囿于组织管理和人员素质方面的制约，没能得到有效推行。

3、存在问题。其一，对现金管理的认识有待提高。如果将现金管理片面理解为为客户提供简单的收、付款服务，而看不到它背后所蕴涵的产品服务整合、综合服务水准提升以及经营理念从产品主导型向服务主导型转变等巨大空间将有碍于现金管理业务的定位与发展。由于现金管理涉及多项银行专业化服务，且渗透到企业内部各个单位、部门和环节，可以多点绑定银企之间的合作关系，对其他非现金管理合作银行有很强的排他性，是防止客户流失的天然技术屏障，又可实现多种产品的交叉销售，获取稳定丰厚的中间业务收入。其二，缺乏完整的现金管理部门，现金管理分散化。现金管理不是单一产品，而是一整套综合陛的金融服务，现金管理的出现将改变过去多个独立的部门各自向客户营销产品、各自为客户服务的局面。目前，涉及现金管理的部门很多，比如会计部、电子银行部、信用卡部、公司部、机构部和投资银行部等，现金管理分散化导致不同的产品管理部门争夺同一客户，客户经理今天向客户推销产品A，明天向客户推销产品B，客户经理只能做到以产品为中心推销产品，难于做到以客户为中心切切实实为客户解决资金管理难题，客户感到很迷惑，客户满意度不高。其三，缺乏现金管理专业人才，客户经理的现金管理营销缺乏强有力的支撑。美国银行的现金管理客户经理有两类产品经理做支撑，即资金结算产品经理和信贷产品经理。目前我行现金管理基础产品日渐复杂，支撑渠道也多样化，因此需要专业人才来经营管理现金结算产品，来协助客户经理设计服务方案，协助营销客户。要解决以上问题，需要我行在业务架构和管理模式上做出根本性改变，或者着力实施“1＋N”营销模式，并建立与之相适应的绩效考核机制和办法。

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浪潮集团是中国最具实力的软硬件整体解决方案供应商；2005年销售收入达125.8亿元人民币，其中软件收入25.9亿元，拥有三家上市公司：浪潮信息（000977），浪潮软件（600756），浪潮国际(8141.HK)。

作为浪潮核心产业，浪潮集团通用软件有限公司是首批认定的国家规划布局内的重点软件企业，中国著名的ERP软件及服务供应商，在咨询服务、IT规划、软件及解决方案等方面具有强大的优势。浪潮ERP引领高端，专注行业20年，成功帮助国内20%的上市公司、30%中国信息化500强企业成功实施信息化，并在制造业应用软件市场列国内ERP厂商第一位（IDC）,拥有300,000客户的应用基础。

获奖理由

作为中国领先的计算平台与IT应用解决方案供应商，同时，也是中国最大的服务器制造商和服务器解决方案提供商。十年来，浪潮ERP在集中式集团管理方面创造一个又一个辉煌，浪潮ERP的管理思想，促进了企业从核算型真正向管理型、决策型转变，为最终建立以财务管理为中心的全面管理信息系统奠定坚实的基础，给集团企业带来革命性的变化。

集团企业管理之惑

由于集团型企业多组织、跨行业、多元化、跨地域等诸多特点决定了其管理的特殊性，随着企业的发展，越来越多的集团企业出现了如下管理难题：

财务信息失真：各下属单位会计核算不准、报表失真、账物不符、假账难杜绝；

资金管理散乱：乱开户、乱投资、私设小金库，内部交易外部化、资金体外循环，资金沉淀、资金费用高、效率低下；

集团监管乏力：许多企业采用“分账套”分散管理模式，机构、制度越来越完整，但漏洞却越来越多，集团领导无法实时监管分子公司的财务状况与经营成果，缺乏过程控制；

财务信息批露迟缓：集团各下属企业之间的往来业务频繁、内部交易量大，由于地域分散、入账不及时等问题，信息不能及时地进行汇总核销，极大地影响了对外关联交易的披露和合并报表的抵消工作。

标准化程度差：流程标准、业务标准、数据标准不统一，数据汇总困难，总体分析及结构性分析难度大；

信息孤岛现象严重：集团企业信息化建设缺少统一的整体规划，各分子公司之间甚至统一公司内部，采用的软件系统都不尽相同，存在着纵向及横向的“信息孤岛”；

软件工具不匹配管理模式：目前很多财务软件是单纯的会计核算，已不能适应财务工作从核算、到管理、再到决策的管理需求，矛盾日益突出……

这些问题的大量存在，使企业越来越深刻的认识到，要加强集团总部的管理力度，必须解决两大问题：

处理好集权分权的关系，建立起以财务为核心统管业务的集中式管理模式；

处理好管理与工具的关系，建设一套成熟的、支持集中管理的，智能化、网络化的信息系统。

浪潮ERP自主创新之路

早在1996年，自浪潮开始实施克拉玛依油田ERP项目乃至中石油、中石化项目开始，浪潮就不断探索中国大型企业集团的管理创新之路。3年后的2000年，浪潮联合原国家经贸委举办了“互联网时代的财务管理模式研讨会”，在国内首次提出“集中式集团财务”的先进理念。10年来，在“集中式集团财务”、“集中管理”理念的引导下，浪潮逐渐形成了以集团财务管理、集团资金管理、全面预算管理、集团资产管理、集团供应链管理、绩效管理、人力资源管理、集团分销管理、决策智能等10大关键应用为内容的集团管理解决方案创新成果，大大推进了中国集团企业管理信息化的水平，已成功协助中国航天科技、中国兵器装备集团、中国海运集团、武汉钢铁、海尔集团、美的集团、大连新船重工等数百家特大型集团企业用户实现了集团财务和集团管理创新，三成中国纳税百强、四成大型央企集团成功应用了浪潮ERP集中式集团管理解决方案。

浪潮这一创新成果，创造了中国集团企业财务管理的新境界。这一成果的应用给企业带来的经济效益是显而易见的。以中铁二局为例：一期项目覆盖了集团公司和股份公司本部、事业部、项目部等110多个会计主体，系统每年节省的通讯费、差旅费、维护费等各项费用，保守地计算，平均每年可节约费用848.4万元。全部推广后，集团则预计每年可节约费用4416万元！

众多企业通过应用浪潮ERP集中式集团管理创新成果，顺利实现了六大转变：

1.变混乱为规范

建立了规范的集团核算体系，统一了集团会计制度、科目体系、基础设置等，实现会计信息可比性和财务集中管理。确保整个集团基础设置和标准的统一规范，精细有效地反映业务信息，为实现多组织集中管理打下基础。

2.变分散为集中

实现了集团“一套账”和网络办公模式。集团所有单位的财务数据按照组织结构体系统一建立在一个数据库中，数据统一组织，系统建立了在线交流论坛和短消息平台，网络办公成为现实，创新了财务管理手段，为支持下一步财务战略发展和公司改革提供了重要的平台。

3.变复杂为简单

优化了财务报告流程。内部交易在系统中可以自动识别、抵消和处理，形成了一套集中的流程化的会计核算和财务报告体系，财务报表上报制度大为简化。

4.变事后为事前

实现异地实时动态查询与分析，充分发挥集团总部的远程事前、事中监控职能。集团总部实现对经济业务的事前、事中控制，为集团企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业核心竞争力。

5.变管理为决策

建成了实时的财务分析和决策支持系统（包括领导查询、万能查询、财务分析、管理驾驶舱等）。各单位的会计信息集中并实时为管理层呈现，以及时掌握、分析和监控各单位财务状况和各项经济活动，提供充分的科学合理的决策支持。

6.变人治为法治

建立了科学的项目管理方法、规范的工作程序、明确的工作制度，积累了信息化的工作经验，搭建了一个具有扩展性的财务管理信息系统软件、硬件和网络平台，实现了从“人治”到“法治”的管理变迁。

浪潮ERP创新成果之思

诠释浪潮ERP集中式集团管理创新成果，我们认为，有三大方面值得认真总结和推广：

一是创新了管理思想。集中式集团企业管理模式，就是将集团内部的各个企业由财务分设变成财务集中，集团内各个单位虽然也独立进行财务核算，但是所有单位的财务数据不再单独设置和分离，而是集中在集团总部的一套系统中，避免集团内各个部门独立核算带来的管理效率低下的弊病，通过财务集中管理，集团总部不再是以前的报表合并模式来查看集团财务信息，而是通过财务数据合并的方式来掌握集团财务信息，这样，集团总部可以随时了解下属企业每一笔财务数据，其及时性、真实性、细致性、全面性和控制能力得到极大的加强，对财务政策的执行和实时控制具备了现实的手段，同时，也为集团公司组织机构的扁平化，公司决策和战略的及时贯彻执行打下坚实的基础。

二是创新了管理手段。浪潮集中式集团管理软件是浪潮凭借多年的企业管理软件的开发经验，吸取国内外著名企业管理软件的管理思想，专为集团型企业用户度身订做的一套数据集中、管理集中、决策集中的全面解决方案。它的主要特色是：

* B/S架构，支持互联网应用

* 通过“账集”（会计实体+责任中心+会计科目+辅助核算）解决多元化的问题

* 支持多账集管理

* 支持多会计日历

* 支持多科目体系

* 支持虚拟组织

* 基于职责与角色的授权管理

* 实现了表账联查、穿透式查询

* 支持快速个性化应用

* 支持第三方系统集成

* 支持智能决策

* 支持移动商务

三是创新了管理途径。浪潮在成果创新过程中，认为有四条路径可以提升中国ERP自主创新能力。一是从单纯的IT技术型企业向管理和IT技术高度融合的组织转变。二是通过有意识积极地获取高质量的战略性客户（SCB），并把战略性客户纳入到自己的研发创新体系中，把研发前移，缩短和客户的距离，构筑起客户协同研发的模式（CCD），在满足客户需求的过程中提炼精华、吸取营养，获取ERP创新所需要的管理知识和最佳实践，打通与客户之间的知识转移渠道，加快客户需求转化为产品的速度。三是从高处入手，深入高端客户，高起点、高标准，由此逐步下移，提升ERP的整体质量和水平。四是以全球化的视角，自主创新和国际化合作相结合，从战略的高度构建自主创新体系。

篇4

本文从集团企业战略管理中存在的主要问题入手，全面阐述了其问题表现形式，进而对实现集团战略财务管理信息化的关键要素加以分析，最后总结集团企业战略财务管理信息化方案，以期待对集团企业推行战略财务管理信息化提供些许帮助。

【关键词】

集团企业；战略；财务管理；信息化；关键要素

集团企业需要战略只有一个目的，就是确保企业的持续经营与发展。集团企业战略管理也并不神秘，就是通过企业的日常管理活动，实现公司结构、组织行为的不断改良，以创造更高的绩效，确保企业战略目标的实现。“结构、行为、绩效”构成了集团企业战略管理的三个基本要素，集团企业战略管理的核心就是企业绩效。而集团企业绩效的核算、评价正是集团企业财务管理的工作重点。如何提高财务管理工作的工作效率、工作质量进而建立完善的集团企业绩效评价指标体系和精确度就成了集团企业财务管理工作的关键问题。推行集团企业财务管理信息化是解决这一问题的关键所在。

1 集团企业战略管理中存在的主要问题

1.1在制定企业远景目标时，有些企业没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业自身的实力，所以在发展中或多或少碰到一些困难。

1.2在制定具体战略时，没有整合企业人力、财力、物力等资源，特别是没有将这些资源调配到一个统一的方向上来。有的即使整合了，企业内部各级组织、部门仍然方向不一致，各行其是。即使每个组织都能做到很好，整体发展却无法达到最优，甚至还会导致企业内部分裂，战略目标最终成为纸上谈兵。

1.3在拟定计划时，企业没有将战略转化、分解到每一个部门及员工日常工作当中，同时缺少对战略执行的科学评价体系。

1.4缺乏合理的执行战略、监控绩效的流程，导致战略执行不力。其原因主要有：①是流程，如果没有明确、合理、科学、有效的战略执行流程，就无法按制度办事。②是人，即使有最好的流程制度，如果没有称职的组织者、管理者、执行者，一切仍然等于零。③是缺乏实时的监控和报告，无法将结果与绩效考核挂钩，也是战略执行不力的重要原因。

2 实现集团战略财务管理信息化的关键要素

2.1 与企业战略目标的有效结合

集团企业战略财务管理信息化解决方案必须将财务管理与企业发展战略相关联，使集团企业的短期经营与长期战略相结合。结合的方法主要是通过企业绩效管理将战略目标转化为绩效目标，进一步依据绩效目标制定计划并付诸实施，进而通过评价、控制和监督达到业绩期望的进程，使集团财务管理信息化具有战略性、前瞻性和适应性。

2.2 建立全面的预算管理体系

通过预算管理，有效地聚合企业或企业集团内部各项经济资源，将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化，依据责、权、利统一的原则，在企业内科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果高度协调和统一，从而使最高决策者的战备思想得以落实，并最终带来效益的提高。

2.3 实现资金的集中管理

资金管理作为集团企业财务管理的核心，其实现信息化可以满足如下需求：

（1）对集团各个账户余额能动态监控以调度资金，确保资金平衡；通过资金动态平衡表模拟结果进行资金短缺预警，以提前做好融资准备。

（2）通过建立结算中心，实现资金在整个集团范围内的集中管理、统一调度，加快资金周转、提高资金的使用效率，结合绩效考核纳入激励体系。

（3）进行资金管理的全面预算，监督资金使用情况，发现各分支机构的真实需求，避免不必要的资金占用。

（4）对资金的来源、结构、成本、用途明细及项目收益情况进行综合反映。

2.4 建立集团财务的集中管理

在基本核算的职能内，建立统一的会计核算平台，自动产生凭证、自动进行报表合并、实时反映各下属企业的财务信息，并在核算的基础上进行财务分析和管理，做事前、事中、事后的全过程分析和监控。

2.5 准确、及时的信息报告系统

准确、及时的信息报告系统是实现集团实时控制和管理的基本条件。准确、及时的信息报告系统必须满足建立统一规范的财务报告体系、实现集团财务合并工作规范高效，以及合并报告真实准确的要求。

2.6 为决策支持提供依据

建立基于统一平台、统一数据库、统一模板的准确、及时、完整、共享的原始财务数据，根据管理需要通过提取数据和组合数据进行财务分析以支持决策的。此外，可以预设针对不同下属公司的财务考核指标，对重要财务指标进行事前控制，通过预警进行事中控制，以确保管理目标的达成。

3 集团企业战略财务管理信息化方案解析

集团战略财务管理解决方案吸取了现代集团企业战略财务管理思想，以企业绩效管理为核心，涵盖财务集中管理、资金集中管理、全面预算管理、集团财务报告、财务分析与决策支持等集团财务管理关键性业务，为集团企业提供了一整套分析集团业务、提升企业绩效的工具与方法。下面以金蝶K3集团战略财务解决方案为例，解析集团战略财务管理信息化方案。

3.1 集团企业战略管理的应用层次

企业战略管理信息化将企业战略管理分解为3个纵向的应用层次，以保证业务数据、分析数据、绩效数据能相互贯通、互为一体。这3个应用层次自上而下分别为：企业绩效管理（BPM）、商业智能与数据仓库（BI&DW）、业务运管（ERPⅡ）。这种层次划分体现了战略管理、管理控制、业务运营三者在应用层次上相互联系又相对独立的关系特点。

在企业战略管理信息化的应用架构中，战略规划过程表现为从上到下的过程，体现了从战略决策到战略执行的业务逻辑；战略实施过程表现为从下到上的过程，体现了从业务操作到战略反馈的控制逻辑。3个层次的划分，从根本上解决了企业信息化的通病，那就是有权利者没有信息、有信息者没有权利。

3.2 集团企业战略财务管理中的企业绩效管理

集团战略财务管理中的企业绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够和企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标管理实现的过程。BPM贯穿企业短期计划、中期规划、长期战略，通过全方位的企业绩效管理循环，提供彻底贯穿战略管理全过程的决策信息，以帮助企业实现战略管理。它是一个循环过程，包括6个相互衔接的阶段，按顺序分别是设定目标、建模预测、计划预算、监分析评估及报告。

（1）设定集团财务目标。企业在这一阶段通过对市场环境、未来发展趋势、目标客户需求以及企业自身实力的了解，设定企业的战略目标。同时全面整合企业内外财力、人力、物力等资源，统一工作方向并设定关键绩效指标。

（2）建立财务运行模型。这个阶段首先按设定的战略目标，建立多套企业运营的执行路径、资源配备及盈利计算的模型，然后通过模型预测企业在采用不同的战略执行方案后对目标所产生的影响，最后根据模拟结果选择最佳企业战略执行方案。

（3）编制集团财务预算。该阶段需要将战略转化为可执行的语言，层层分解到各部门及每个员工的日常工作计划中去，并设定相应的绩效指标。此外还需要根据历史数据和战略目标制定部门和集团的预算计划。

（4）监控财务指标额度。在企业、部门、员工执行预算过程中，须对绩效指标进行跟踪并将跟踪结果与设定的标准作比较，分析其中的差异并对潜在的问题发出预警，或者与企业外部的标杆绩效作比较，这些工作都是监控的范围。

（5）分析评估即通过对财务、制造、物流、客户、市场等数据的多维度分析，提供信息帮助管理者作出实正确的决策，最后分析评估战略目标的实施绩效、将结果与部门及员工的绩效考核挂钩。

（6）报告。这个阶段需要及时、完整、精确地将财务、业务、经营的绩效报告给企业管理者，同时外部报告应考虑日益严格的规章制度和更加谨慎的投资者。企业绩效管理者同时实现内部报告和外部报告。

3.3 集团战略财务管理信息化方案

本方案包含了资金集中管理、全面预算管理、集团合并报表、分散核算集团并账、集团集中控制、财务集中核算、财务决策支持等业务领域，在不同组织架构、不同地域分布下的应用模式，结合网络技术和集团管理模式，既可实现信息的集中式管理应用模式，也可实现分布式管理应用模式。

【参考文献】

[1]蔡立新.计算机会计学，北京，首都经济贸易大学出版社，2007

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【关键词】 财务e化管理；网络财务；作业成本；资源计划系统；价值链

一、引言

随着我国经济体制改革、金融改革、税制改革、国有企业改革等政治经济改革的不断深入，基于企业核心竞争力的财务管理变革与企业战略管理更具有理论一致性和实践一致性，代表了企业管理与财务管理发展的新趋势。新会计准则对我国企业财务与会计产生巨大影响和财务与会计之间直接互动，必将使得财务管理理论和实践也随着新准则而发生变化。例如新会计准则实施以后，企业需要重新审视预算指标体系的有效性和激励性，需要更加关注对资产质量、经营风险、财务风险、现金流和成本的管理，建立新的业绩评价指标体系，使企业由关注利润表转变为更加关注资产负债表和现金流量表。还有企业将资金的时间价值和风险价值这两大现代财务管理的基础理念引入到财务报表分析中去。传统的以财务业绩评价为主导的企业业绩评价方法，存在着与企业战略脱节、过程和结果分离、只注重短期业绩而并不注重反映企业持续发展能力等严重弊端。这些弊端与企业价值最大化和企业核心竞争力提高的战略目标产生了冲突。

如何才能培养出具有“财务e化管理”能力的财务管理人才，通过广泛地调查，走访了许多单位，笔者认识到应该充分利用国内外先进的财务管理解决方案进行教学，因为它们中有一些是全球化、全面集成的完整财务解决方案，既适用于外部会计管理的需要，又适用于内部会计管理的需要。它们基于先进的网络技术，其开放、灵活的特性可降低企业的营运成本，简化业务流程并提高效率。对投资者、经理层、执行人员和企业员工而言，这些财务管理解决方案的价值在于透过整个价值链为各方提供了所需的及时、准确的信息。所以，财务部门不再局限于单纯收集数字，而是提供一致的原则和分析结果，并对信息的准确性把关，包括对容易被忽视的财务含义和复杂新型业务（包括衍生金融业务）所暴露的风险进行评估。

在和用人单位的沟通中发现，能够胜任此类工作的财务管理人才有良好的就业前景。我们应尽力培养具有“财务e化管理”能力的财务管理人才，积极与相关软件公司、企业集团、金融机构共建开放实验室，让高年级的同学进入环境，以适应新经济形势对人才的需要。

二、开设网络财务软件课程

目前，跨国公司、国有企业集团、外商投资企业和大型民营企业逐步认识到对财务系统整合的重要性，财务系统的整合可以使公司的财务流程更加符合标准的会计流程，财务信息更加透明，增强了公司的管控能力。由于资金信息透明，总部可以把下面闲置资金统一汇总，提高了资金的使用效率。这些公司使用SAP、ORACLE、用友等财务软件系统，利用内部专线统一在网上做账，财务数据实时监管，总部可以清楚地看到下面分、子公司的具体财务状况，掌握远程库存、销售点经营等业务情况。通过网络对下属分支机构实行财务资源的集中管理，包括集中记账、登账、报表生成和汇总；能够灵活集中地调配集团内的资金，提高资金使用效率和企业的竞争力。通过统一的财务系统，比原来提供的财务信息更加丰富，企业可以利用这些数据对市场、客户、销售和成本等内容进行预测、决策、规划、控制和分析。同时将财务系统和业务系统很好的整合在一起，数据可以互导，通过财务数据能够很好的反映业务情况，有利于分析业务，促进业务的发展。

让学生接触以企业财务与业务应用为主线的网络财务软件――总账系统、应收应付系统、工资管理系统、固定资产系统、销售管理系统、成本管理系统、存货管理系统、存货核算系统等等。

例如成本管理系统是围绕标准成本的相关指标（如消耗定额、费用分配系数等）而设计的，是将成本的计划、核算以及分析功能有机结合而形成的一种成本控制系统。主要内容包括成本标准的制定、成本差异分析、成本差异的账务处理等几个主要部分。让学生利用网络财务软件对标准成本流和差异流进行分析，深刻理解标准成本核算不受价格波动影响的优点，在系统中对各种差异按比例自动分摊后，可以方便得到实际成本，并在会计期末可以对标准成本进行自动批量重估处理，即可以定期变更标准成本，从而可以得到更新后的标准成本。在成本控制分析方面，既可以分析部门费用计划和实际发生之间的差异，也可对标准成本的各种构成项目分别进行计划和实际的差异对比分析，为成本控制提供重要依据。

又如作业成本管理系统是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本按同质分类准确地计入作业成本池，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给特定成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算并进行管理的方法。让学生利用网络财务软件的集成性将作业成本法融入系统与企业现有的成本核算体系相衔接，而成本动因数据可以自动从系统的销售、采购、库存、生产等模块中取得，并理解作业成本法的使用与企业的竞争环境、成本结构、产品的多样性和现行会计核算体系等因素有关。通过对传统成本法和作业成本法的具体案例进行分析，在不影响实际成本流的情况下，选择某几条关键流程实施平行作业成本法的数据和传统成本法的数据，来测试本企业实施作业成本法的效益和可行性。

三、开设企业资源计划系统(ERP)课程

企业资源计划系统(ERP)是一种可以实现跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。一个强大的ERP系统能够使财务的管理控制真正和企业各项业务紧密联系在一起，从而使规划、预算、控制、分析和责任考评涉及到企业各个职能部门和责任中心，为企业的经营提供强有力的决策支持。

在“财务e化管理”课程中，除了安排财务会计（FI）、成本控制（CO）、作业成本会计、利润中心会计等内容，还可以安排以下战略财务管理相关内容：

一是业务计划与模拟（BPS），又称全面预算管理。业务计划与模拟按照功能分成五大模块：计划结构模型的建立、计划功能、计划接口、计划应用模板和计划流程协调。供企业建立多层面集成战略及运营计划，用于创建动态和线性业务模型；设计模拟不同的各种环境，从而考虑各种环境下的业务风险。执行业务计划中的资源配置任务，可以制定跨部门的企业计划并进行滚动预算，设置关键绩效指标（KPI）进行业务监控。

二是基于价值的业务合并(BCS)。支持基于价值的会计核算和财务合并。用于完成基于价值的自动调整过账；自动分配与分摊（如向下属单位分配资产或分摊成本）；进行货币换算；部门之间数据抵销；按照内部规定来进行投资合并或按照国际通用会计准则（IAS）或中国会计准则（CN GAAP）进行合并。

三是企业绩效监控功能。支持企业定义、分析、直观解读企业的关键绩效指标。这种创新的绩效监控直观技术可以显著提高企业的工作效率。这可以将绩效管理及有关交流扩展到整个组织，包括合作的业务伙伴。同时，也可以创建自己的绩效评估模型，如价值动因树（Value Driver Tree)、平衡记分卡(Balanced Scorecard)和管理驾驶舱。

四是自动和半自动的业务信息采集。可以通过内部和外部渠道，收集结构化和非结构化业务信息。对于集团公司来说，数据是战略管理的基础，而大集团内部的信息系统环境往往复杂多样，例如有些企业已经实施了ERP系统，但部分还在使用旧系统；有些企业要与专业应用系统对接。所以有必要建立业务信息仓库（BW），并能够把这些信息提供给各种战略管理工具。

五是权益者关系管理（SRM）。有助于与企业权益者之间的沟通，便于企业向他们定期地系统化通报业务战略，以及这些战略对股东权益产生的影响。通过推式服务（如自动发送电子邮件），或拉式服务（如基于Web的企业股东门户网站），可以与企业的权益者保持紧密联系。甚至还可以通过权益者关系管理收集相关的意见，并根据反馈意见进一步调整战略计划。

六是商业智能（BI）财务分析模块。主要用于提高企业现金流分析、营运资本管理、付款历史和信贷风险分析的工作效率。营运资本管理工具将财务模块和物流模块的信息加以综合，并通过优化物理供应链来降低库存量。财务供应链的优化可以减少应收账款。财务分析工具还可以用于：分解成本和获利能力管理、基于各种业务活动的管理以及营运计划和预测。财务分析功能包括多种工具，用以模拟价值流和价值网、分配与合并、制定并完善计划以及选择最佳行动方案等所有业务过程涉及到的问题。

四、开设基于价值链的资金集中管理课程

资金集中管理是集团公司资金管理的有效手段，通过设立资金结算中心或财务公司利用网上银行和跨银行账户管理软件（如招商银行的CBC软件）等信息化手段，实现统一开户、统一结算、统一调度、统一银行授信和统一还贷。有利于资金预算和资源整合，最大限度提高资金的整体使用效率。

基于价值链的资金集中管理课程由两个模块组成，第一部分：企业集团内部资金管理模块，主要让学生全面了解集团资金管理中心（结算中心或财务公司）与集团各个成员单位之间发生的大量资金运动，实际操作资金预算的制定与下达、资金下拨、资金上划、资金结算、资金协同核算等方面内容。使他们对企业内部价值链有一个充分的认识。第二部分：企业集团外部资金管理模块，主要让学生全面了解网上银行业务，随着互联网技术的飞速发展，网上银行以现有的银行业务为基础，利用互联网技术为客户提供安全、实时、统一、综合的各类金融业务。几乎所有在我国开展业务的中外资银行都推出网上银行业务，并提供了为企业集团服务的网上银行服务功能。通过此模块的学习，学生主要接触和了解以下业务：

一是客户关系管理――以集团内成员单位为管理对象，进行授信评级、关键客户管理、上下游供应链管理、成员单位基本信息管理等客户关系管理。

二是资金结算管理――统一成员单位日常结算，对内结合内部网上银行进行账务处理，对外通过银企系统直接实现资金收付处理。

三是账户系统管理――建立内部账户系统，通过内部账户、银行账户的相互衔接，实现结算和资金信息的电子化。

四是票据业务管理――对集团内银行承兑汇票、商业承兑汇票等统一管理和集约化操作，如票据贴现。

五是信贷融资管理――统一对外融资，支持集团内资金拆借，支持对成员单位的内外部授信管理。

六是国际结算管理――处理集团内外汇汇款、信用证等各类外币业务。

七是资金预算及风险控制――建立内部的资金预算机制以及资金审批监控等风险控制机制。

八是数据挖掘及决策分析――以数据集中为基础，以数据挖掘为工具，为集团决策提供支持。

五、结论

学生通过体验化的学习和操作，不出校门就了解到企业财务、会计、资金管理工作的基本流程，体会到企业的经营运作、企业资源综合计划、企业信息化管理的管理方法，了解ERP系统对管理模式和业务流程所带来的重构。有利于信息化的管理型、实务型、创新型财务人才的培养，并且大大增强了学生的就业竞争力。

【参考文献】

[1] 陈朝庆，兰英.《SAPECC 5.0/6.0总账系统应用指南》[M].人民邮电出版社，2007年7月.

[2] 崔晓阳.《ERP项目选型与招标―ERP项目决策与实施必读》[M].北京大学出版社，2007年7月.

[3] 张雁翎等.《ORACLE财务管理系统教程》[M].清华大学出版社，2006年5月.

[4] Gregor Hohpe等.《企业集成模式――设计、构建及部署》[M].中国电力出版社，2006年3月.

[5] 张瑞君.《财务管理信息化》[M]. 中信出版社，2008年1月.

[6] 王纹等.《SAP财务管理大全》[M].清华大学出版社，2005年4月.

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之所以选择九恒星，不是看它是一家高速成长的现代化企业，也不是看它规模适中具有很强的代表性，而是在于―它本身就是提供“资金管理”解决方案的信息化企业。在为其他集团企业、金融企业、公共服务企业解决资金实时、动态的监管难题，提供资金信息增值咨询服务的同时，其自身的信息化建设情况如何？通过信息化建设对公司的价值有哪方面的提升？在信息化建设上能为财政带来那些有益的启迪？记者近日走访了北京九恒星科技股份有限公司。

财务信息化

在董事长解洪波的引领下，记者首先来到了九恒星财务部。当外部多数企业已经意识到管理信息化的重要意义，建立了从采购，到生产，再到销售等各个环节全套信息化管理系统的情况下，九恒星公司没有盲目的“跟风”，进行“赶英超美”式大规模、高标准、100年不落后的信息化建设。不是别的原因，主要是这和九恒星公司的“基本国情”有关。作为一家中等规模的私营企业，九恒星公司没有像一些外部企业那样大的规模，组织架构也相对简单，没有复杂的上下游供应链，因此没有像其他大公司那样建立全方位的信息化系统。

但这并不表示九恒星在信息化建设上毫无作为，因为利用信息化手段加强管理的理念是与外部企业相通的，没有企业会以“两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书”的态度置身于信息化管理的事外。以财务管理系统为例，据九恒星财务总监齐余庆介绍说，公司业务不断扩大后，与银行、税务等之间的业务往来也越来越多，这对于公司的财务管理系统提出了更高的要求。九恒星是“银企直联”的首倡者，也是这项发明专利的拥有者。通过银企直联的方式，公司财务管理系统与银行系统有机融合，平稳对接，在日常工作中通过财务管理系统的界面就可以直接完成账户的查询、转账支付，还可以直接下载银行数据，进行自动对账工作等各项业务的操作。

另外，在预算管理方面，从2009年就已经开始了预算信息化管理。公司各部门在年初上报预算明细，在日常工作中的各项开支均按预算中的各明细项进行，不符合要求的系统会自动驳回，符合的系统会自动放行。

通过这样的管理，大大提升了财务工作效率，减轻了企业的运营成本，实现了财务协同效应。

服务信息化

一个企业要想成为行业内的领军着，除了不断的创新、先进的营销模式，还离不开长期积淀的良好口碑，尤其是服务口碑。可以说优良的服务是一个企业生存的生命线，更是九恒星这样服务型企业的生命线。

九恒星客户服务总监郭吉宏介绍说，客户服务中心承担九恒星所有客户的售后服务工作以及档案管理工作。九恒星首先基于官网平台，建设了“解决方案”、“客户案例”、“在线社区”、“在线咨询”等网络服务平台，通过该平台可以实时回答客户提出的相关问题；为客户建立了技术QQ群，通过QQ群发送各企业集团IT专家的经验、好的解决技巧，同时也传递最新的技术理念；搭建远程系统演示和测试环境平台，为市场营销部提供远程演示展示，为项目实施部与银行提供接口升级的远程测试环境。郭吉宏总结道，先进的技术手段能有效提升客户的使用体验，解决不同行业、不同领域、不同类型的客户所关心的问题。

项目信息化

除了财务管理和客户服务信息化建设外，九恒星还实施项目实施管理信息化，实现了从项目立项、确立订单、实施工期、项目档案管理、人员动向、项目风险等一系列有效管理。以智能资金管理为例，从智能资金管理平台中的核心业务系统，到金融业务系统，再到投资业务系统等设计研发均通过Jira系统，实现了任务分解、BUG管理、开发工期，开发成果、开发成本估算、开发方案、在线评估等信息化管理。

发展趋势

在“考察”完公司信息化建设的基本情况后，记者所面对的下一个问题就是：未来企业的信息化建设该如何发展和完善？

做为公司管理者和信息化技术方面的专家，解洪波结合自己公司的情况谈了他的理解。他认为，从长远来看，企业管理信息化系统要具备专业化、智能化的特点，能够满足不同阶段战略发展的需要，并随着规模和业务的扩大及市场的变化而更新和改进，只有变化才能“以不变应万变”。

同时，管理信息化作为公司整体发展战略之一，必需要随着企业所处的宏观和微观环境的不断变化，通过技术手段来促进企业管理能力的提升。企业管理信息化系统建设也要从IT支撑系统和基础资源建设向更专业、更精细的业务管理软件阶段过渡。可以预见，在未来随着企业规模及业务范围的扩大，企业管理将迎来全新的信息化挑战。

“我们的愿景是‘成为受公众尊敬的资金管理软件及IT服务领先企业’。”解洪波说，目前的信息化管理还处于刚刚起步阶段，虽然取得了一些成绩和效果，但随着企业的变化，经济环境的变化，现有的信息化水准肯定跟不上发展的步伐。比较现实和可行的做法是：在保持现有技术的基础上，不断地进行创新和完善。

“九恒星目前在上海、深圳及多个省市设有分、子公司及办事处，下一阶段如何实现总部与分、子公司及办事处的远程办公将是九恒星在信息化建设方面的重点工作。”解洪波为记者描绘了九恒星信息化下一步的发展目标。

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4月9日，微软签约上海宝信，后者成为微软在中国的第6个全球战略合作伙伴。微软在中国推进的合作计划让国内软件厂商感受到了压力。

而微软商务管理解决方案的成型更让这种压力变成威胁，竞争与合作都摆在面前，国内的软件厂商如何应对？

最近微软的全球战略合作伙伴计划进展迅速，虽然大部分是技术、人才等领域的合作，但对国内企业潜在的威胁不容忽视。“本土厂商迟早要面对IBM、微软等这些国际厂商的挑战。”浪潮集团高级副总裁王兴山表示。目前，挑战聚焦在MBS上。

用友、浪潮、金蝶，这些靠财务软件起家的中国ERP“地头蛇”也许很难预估自己未来的地位。在目前这种同国外厂商竞争和合作并存的情况下，国内的厂商应该如何发展才能保住地头蛇的位置？

MBS带来的威胁

最近的应用软件市场很热闹。3月8日，微软在中国签下了第5家“全球战略合作伙伴”――浙大网新；次日，用友宣布携手IBM开拓全球市场；11日，“2007年新中大软件联盟体大会”圆满落幕；31日，为了把浪潮的两个主导产品――服务器和ERP的规模进一步扩大，浪潮公布了一项重大调整――深层次回收子公司运营权力，将服务器与ERP两大产业的中间职能部门进行统一整编。4月9日，宝信成为微软第6个全球战略合作伙伴。

各个厂商动作连连，不过调整源自对国内ERP市场不断增大的趋势。2006年，中国ERP市场增长率达到19.5%。“每年用友新增的企业客户超过5万家。”用友软件副总裁郑雨林表示。而赛迪顾问的数据显示，2006年，浪潮ERP实现了51%的快速增长。

这样的形势，国外公司自然希望分得一杯羹，从微软加快签约全球战略合作伙伴的步伐就可以看出端倪。虽然其重点是推广.NET平台，似乎并不会给国内企业带来威胁，“但微软可以以此拓展他们在ERP市场的行业渗透力。”赛迪顾问软件产业研究中心总经理牟淑慧说。“不论是微软，还是我们这些同微软合作的公司都有着同样的目的，就是抓住用户群。”新中大营销中心总经理包江山对记者说，“而用户，也是微软向大家伸出合作的双手的最真实的原因。”

但是，在微软带来的这些隐性威胁之后，还存在一个更明显的对手――MBS(微软商务管理解决方案)。虽然目前MBS在国内还没有发展起来，但它的设计理念和灵活性、适用性，甚至是国际化的功能都令人感受到威胁。微软MBS部门营销与策略副总裁Tami Reller甚至预言，到2008年全球商务应用软件市场的一半以上(约350亿美元)，将被微软及其合作伙伴所占有。

“我们的合作是基于浪潮ERP、电子政务、软件外包等相关业务。虽然是合作伙伴，但是在MBS这部分，对于我们来说也是挑战和压力。”王兴山说，“虽然微软跟六家国内企业战略合作的时候只有创智涉及到MBS，但毫无疑问，双方的合作对于微软未来大力推展MBS是有帮助的。”

芒刺在背的合作

“在很多国内厂商看来，MBS带来的威胁是非常大的。所以有的厂商会选择减少同微软的合作。”一位不愿意透露姓名的分析师对记者说。

这一点在之前用友与IBM的携手中似乎就可以看出端倪。用友副总裁郑雨林曾经明确表示：“我们与微软是竞和的关系，而跟IBM则是完全互补。所以在很多领域我们更倾向与IBM合作。”其实，用友曾一度采取微软的.NET系统开发ERP软件，但当微软亲自进军企业级应用领域时，用友就在高端市场采取了IBM的Websphere，还将IBM倡导的SOA嵌入到最新的解决方案中。而IBM早在1999年就发誓不进入应用软件市场。

国内唯一一个同MBS合作的是创智。“创智不会再投入管理软件ERP平台的研发，而会与MBS的平台技术相对接，加强行业的研发。”创智集团总裁、创智科技董事长丁亮说，“创智做服务要像航空公司而不是制造波音747。”

但更多的国内厂商既打算制造波音747，又打算同微软深入合作。“我们不会因为同微软是竞争对手，就放弃在技术等方面的合作。微软未来可能是狼，但是我们在基层技术方面是无法绕过微软的。这是我们处在产业链的下游决定的。”王兴山表示。

“和微软合作是必须的，他们对未来技术把握的方向很精准。从全球信息技术的发展趋势来看，微软的技术是超前的，没有另外一家公司可以和微软抗衡。”新中大营销中心总经理包江山说。

积力之举无不胜，众智之为无不成

在市场竞争如此激烈的情况下，未来的格局会怎样？

在王兴山看来，国内企业应该选择一种扬长避短的策略。因为未来的市场中，国内外企业共生已经成为必然，“以中石化为例，以前他们的财务软件全部是浪潮的。后来他们在国际化的过程中选择了SAP。但中石化没有完全放弃浪潮，在集团资金管理以及很多单位和部门，依然采用浪潮的软件。我觉得共存是未来发展的一个方向。”

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关键词：现代建筑企业；财务管理

一、传统财务管理存在的问题

随着市场经济的发展，大型施工企业集团在我国日益呈现出规模，企业发展越快、规模越大，在当前财务管理模式的问题也日益表现突出。大型施工企业集团财务管理中存在诸多问题，突出表现在以下几个方面：

(一)缺乏健全的预算控制体系。目前各类建筑业集团公司预算管理现状并不乐观，各公司虽然明确了预算管理体制，预算管理机构，编制了年度预算，可预算实际执行实际效果难以检验，预算仅为生产经营计划的参照。预算的控制作用无法真正实现。

(二)资金控制不力。目前集团资金分散在各子分公司，各子分公司资金分散在各个项目上，集团无法实时掌握了解整体资金情况；无法掌握动态的资金信息，同时也带来了资金成本和资金安全的问题。

(三)会计电算化难以适应环境变化。在20世纪80年代，计算机技术就引入了会计核算中，将财务人员从繁杂的劳动中解脱出来。但是会计电算化只是将传统的财务会计流程搬到计算机中，使得会计流程自动化并没有从本质上去改变原有的会计流程。

二、信息化条件下财务管理分析

(一)财务管理信息化应以财务管理为重点。多年来，施工企业会计电算化仅仅应用于会计核算方面，在财务管理方面一直未有大的进展，因此，如何利用最新的信息技术，融入新的管理会计思想，加强预算管理、资金管理和财务分析等管理功能，成为财务管理信息化的主要目标。

(二)财务管理信息化宜采用集中的管理模式，实现财务信息的充分共享同时，保证信息的质量。由于施工企业高度分散特点，必须采取资源的有效配置和统一调度。才能实现对集团内部资源的高效率配置；保证决策信息的真实；确保决策质量；提高企业核心竞争力和应变能力。随着广域网、互联网、大型数据库、高速性能计算机的出现，已经使在地理上分散的一个集团公司范围内的业务和财务数据集中存放和统一处理成为可能。客观上解决了财务信息不对称问题。

(三)财务信息化应以财务资金的活动为核心，贯穿企业的整个经营活动的全过程。从财务部门本身的管理业务发展到企业所有与财务状况相关的业务。财务管理是企业经营状况最集中的体现，是企业管埋架构中核心的部分。企业的财务管理信息建设，应当包括所有与企业财务状况相关的业务过程。

(四)信息技术的应用带来财务管理工作流程的变革。应用范围应从管理部门延伸到原始业务发生点。为了实现对企业资源、企业财务状况的实时、动态的配置、管理和控制，必须把应用范围延伸到原始业务发生点。应该根据具体的业务，来确定原始业务发生点。要严格按照统一规定的业务流程发生，不能随意改变原始业务发生点。

三、信息化环境中财务控制实践

“内部会计控制是指单位为提高会计质量保护资产的安全完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定的一系列、方法、措施和程序。”信息化环境下构建财务内部控制系统应重点关注以下方面：

(一)完善财务内部控制环境，培养企业整体的信息技术能力。企业为了适应控制环境的变化，需要从一个新的角度来看待信息技术，要重视公司进行网络化管理的整体的IT能力，而不是简单的建立诸如储存系统、存货控制系统等几个孤立的IT系统。

(二)建立健全的财务组织结构与权责分派体系。企业应对原有的财务组织机构进行适当的调整，以适应信息系统的要求。重新调整财务内部控制中的内在关系。网络技术突破了信息传递和信息处理的瓶颈，财务管理的幅度增大，层次减少。垂直性的组织逐渐趋于扁平，隐藏在这表征后面的实质是从根本上对财务组织的人员和职能之间的关系的重新界定。

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关键词：财务公司；金融；功能研究

自从我国加入世界经济贸易组织，随着我国经济的迅速发展，我国的财务公司也取得了瞩目的成就。目前国际竞争日趋激烈，财务公司的发展遇到了更多的国际性挑战，因此我们需要对我国财务公司的金融功能进行系统性研究，分析目前我国财务公司所面临的金融环境，使我国的财务公司能够做到准确的金融定位，在国际竞争中取得优势。这对我国财务公司的发展具有重要意义。

一、我国财务公司的基本与核心金融功能

（一）基本金融功能

我国财务公司的基本金融功能主要包括支付清算和结算俩个功能。在财务公司未成立之前，我国银行等金融机构的支付清算和结算服务过程花费的时间较多，不能满足客户的实际需求。财务公司成立之后，充分利用自身内部结算的优势，使财务公司企业内部成员之间的结算时间大大减少，提高了企业运行的效率，加快了企业集团公司内部的资金周转速度，提高了企业的效益，因此财务公司的结算功能在我国得到了快速的发展，目前财务公司的结算已在我国的企业集团结算中占据了相当重要的地位。

根据我国目前颁布的法律规定，我国的财务公司可以企业集团成员内部提供交易款项支付、内部转帐、结算、清算等服务，使我国的财务公司运行有法可依。随着我国经济的发展和政策的不断完善，目前我国的财务公司可以在企业集团内部进行转账结算，也可以在其中一方为企业集团成员时进行对外转账收付，这些功能均可以作为我国财务公司基本功能中的结算功能，这使我国的财务公司结算功能的发展具有更加广阔的空间。一般来说，企业集团的实际经营状况和当地总体的金融环境等不尽相同，因此财务公司的清算、结算的模式也因为具体的情况而有所差异。

（二）核心金融功能

我国财务公司的核心功能就是筹融资功能，这也是我国建立财务公司的主要目标，财务公司的主要功能就是使企业集团的筹融资具有更加广阔的渠道。作为财务公司企业集团内部融资的重要中介，财务公司应该充分利用企业集团内部资金的聚拢和分散通过资金拆借、金融债券等多种手段来扩大企业集团的融资渠道，形成多领域，多层次的融资，为企业所需要的资金提供强有力的支撑，充分满足企业集团在不同阶段对资金的实际需求。

我国财务公司在资金的规模上具有企业集团所不具有的优势，通过企业财务公司的筹融资功能，能够大大降低企业集团的融资成本，提高了企业的效益，因此作为以营利为目的的企业集团来说筹融资功能是财务公司的最主要功能。

目前我国企业集团主要是利用财务公司的筹融资功能来为企业集团提供大量融资，使企业集团能够获得低成本、多渠道的资金来源，尤其在我国融资困难，各种融资手段政策与国际相比仍有差距的大背景下。充分发挥我国财务公司的核心功能对于企业集团资金链的连接非常重要，能够在一定程度上减少企业集团的财务风险，使企业集团在运营过程中具有充足的资本，面临财务风险时可以采取有效的措施，保证企业集团的健康发展。

二、中国财务公司的扩展、衍生金融功能

（一）扩展金融功能

中国财务公司的扩展金融功能主要指的是财务公司的资金管理功能，简单来说也就是对企业的资金调度、结算、流动等环节由专业人员提供系统的管理，使资金系统的运行更加合理有效，资金的管理，在整个企业集团的管理中具有不可取代的地位，也可以说企业集团的管理最重要的就是资金的管理。

企业集团要实行对资金的有效管理，一般以资金的集中管理为主要手段，也就是说企业集团通过在内部设立财务公司的形式，运用现代科技手段对资金进行信息化的管理，使企业集团的所有成员资金集中，对企业集团成员实行统一的授信与贷款。资金的集中管理是有一定要求的，只有在企业集团内部形成完善的结算支付等系统、对企业集团内部人、财、物都具有清晰的把握和完善的管理措施，才能使企业集团的资金管理充分发挥作用，使企业集团达到资源整合的目的，使资金得到充分的运用，使企业集团得到快速的发展。

从金融功能的角度来看，企业集团的财务管理主要可以分为俩类：一类是将资金进行集中，方便企业集团进行大规模的投资。另一类是为企业集团减少财务风险，并且也可以作为控制风险的一种有效途径。

资金管理，顾名思义，就是对资金既要进行管，又要进行理。其中的管就是指利用先进的科学技术，对企业集团的资金进行管理，使企业集团资金得到充分的利用，除此之外，资金管理还要对资金可能面临的风险进行严格的监控；其中的理是指在资金安全的基础上，实现盈利的资金管理。

企业集团资金集中以后，财务公司的主要功能就是将资金进行合理的配置，当企业集团的成员在需要资金较大或者企业自身资金不足时，财务公司可以以贷款的方式为企业集团成员提供资金，实现资金的合理配置与调用。财务公司除了可以将资金在企业集团内部进行调用以外，还可对外部进行投资，实现资产的增值，为财务公司和企业集团创造最大的利润。但在进行外部投资时要充分考虑投资的风险性，在对投资风险进行充分分析与评估的基础上进行有效的理性投资。在资金的管理中，最重要的就是要重视资金的流动性、安全性和盈利性，只有这三者做到统一，才能对资金作出有效的管理。

（二）衍生金融功能

中国财务公司衍生的金融功能主要是指提供信息功能和处理激励问题功能。财务公司可以为企业集团的经济部门及时的提供价格信息，是企业集团的经济部门作出正确的决策，除此之外，财务公司还可以为企业集团的信息不对称问题提供解决方案。

我国财务公司的核心功能是对资金的管理和调配，因此财务公司必须了解企业集团每个成员的公司运营状况，即对企业集团的整体能够做到较好的把握。财务公司是由专业人员组成的公司，对有关金融、财资金管理等方面能够提供专业的指导和建议，因此财务公司可以为企业集团的一些财务业务提供专业方面的咨询，帮助企业集团作出更好的投资政策。

财务公司的信息咨询功能主要体现在以下几个方面：一财务公司与企业集团内部成员之间具有密切的联系，熟悉企业集团成员的资金和管理状况，因此财务集团在对资金进行集中管理的同时，也可以对企业集团成员的财务状况进行分析，及时发现企业集团成员所面临的财务风险，并对企业集团的成员进行预警提醒，及时采取相应的措施避免财务L险的发生或减少财务风险带来的损失。二

由于财务公司的性质，使财务公司对于外部的金融环境有着较好的理解，并在此基础上对金融的整体走向作出提前的预测，因此企业集团可以就金融的整体走向向财务公司进行咨询，使资金能够创造更大的效益。三与企业集团成员各自进行担保相比，由财务公司进行统一的担保能够最大减少担保业务的风险性。

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【关键词】财务一体化；资金系统；效率；监督管理

【中图分类号】F275

随着现代科技的迅速发展和市场竞争的日益激烈，企业的日常生产对财务信息、资金信息、业务信息的需求越来越高。在企業集团内，会计核算水平参差不齐、核算主体众多，为了提高会计信息的准确性和有效性，需要优化业务流程、财务流程，整合企业各种业务资源，制定标准化的统一流程，提高集团的整体运转效率。企业财务一体化借助现代化的信息技术手段收集项目生产经营数据，反馈到财务部门，实现数据的共享，部门间协同工作，将数据加工处理后提供给管理层，有利于管理层及时掌握并了解相关项目的管理经营情况，把控经营过程中存在的风险，提高企业管理水平，实现企业利益最大化，这就是财务一体化。

一、中国建筑财务一体化资金系统优势

（一）一体化系统增加资金计划功能

资金作为企业管理的核心内容，在企业的发展过程中起着不可替代的作用，新系统中增加资金计划功能，有利于规范项目资金计划的编制，合理安排付款计划，各个项目资金计划汇总有利于公司资金的统一规划，维持企业财务资金的流动性和合理的投融资结构，提高企业的整体管理水平，有利于企业实现全面预算管理。

（二）报销系统完善，费用控制高效

将原本单独的费控系统转移到新系统之中，将业务流程融合到财务系统之中，计入项目成本，更有利于对项目成本的实时把控，提高项目成本节约意识，来达到降低生产成本的目的。同时报销系统有发票自动查验功能，代替了先前人为验证发票真伪的工作，极大提高了这一过程中的工作效率和准确性。

（三）资金结算业务更加准确高效

新系统实现了银企直连，结束以前网银手工录入付款信息时代，同时系统账务报表一键生成，账务处理规范统一，项目与结算中心凭证同时生成，避免了以往大量的手工录入凭证和人工对账，大大节省了工作时间，提高了工作效率。

（四）将融资管理纳入到资金系统

以前往往是根据经验和直觉选择融资方式，新系统将之前独立的融资管理过程加入到一体化平台系统，从融资决策、融资流程发起、融资办理成功到最后的资料归档都可以在新系统中完成，实现了资源的实时共享，自动生成融资台账，掌握公司整体的融资结构，根据共享数据，实时比较各类融资费用，降低集团的融资成本，有利于统一进行融资管理，整合资源，提高效率。融资管理细化，融资业务种类众多，有利于拓展融资范围，优化集团整体融资结构。

（五）资金集中管理

新系统实现资金集中管理，统一调配，从整体上把握资金的分配与管控，为集团节约资金成本起到很大的作用，实现了资金利用效率的提高，经营成本的压缩，使得经济损失减少，有效解决了集团内部资金流通不畅和使用不当的问题，使企业运行更加清晰可见，管理更加高效，更有利于集团的发展。

（六）各系统相互融合

新系统中合约系统、中台系统、报账系统、税务系统协同工作，资源共享，各个系统之间相互融合，各部门之间联系更加密切。

二、中国建筑财务一体化资金系统的必要性

（一）有利于提高企业的经济效益

资金和融资管理是公司治理的重要组成部分，旨在提高经营效率，提高风险管理和控制能力。资金和融资管理的各个方面都可以智能地协调公司的财务价值链和业务价值链，以实现最大的业务价值。业务活动通常是公司财务管理与日常生产和运营活动的有机结合，增强了财务管理的服务功能，将财务管理整合到公司工作的各个方面，这样不仅有效提高了资源的利用率，还最大限度地提高了资金管理的经济效益。

（二）资金管理带来经济收益最大化

实现金融交易的集成是将业务流程、财务会计流程和管理流程有机地集成到业务流程中。公司的业务活动是一个相互联系的整体，部门之间都要做到统一协调。这可以有效解决传统财务管理模式下财务流程与业务流程分离的问题。解决了财务人员专注于会计核算，忽略了财务管理的问题。随着财务运营的集成实施，流程不断优化，业务模式不断改进，部门和工作场所的职责得到强化，资金系统的实施得到加强，行政管理水平不断提高，公司的综合效益也得到提高。

三、中国建筑财务一体化资金系统存在的问题

（一）管理变革中岗位定义仍未明确

财务一体化上线之后，会涉及到一系列的企业管理的变革，业务流程的梳理和再造，需要重新定位部门和岗位职责，重新分配岗位，尤其是新系统上线初期需要新旧系统并行，一定要做好衔接。

（二）新系统仍然不够完善，需要不断的开发升级

例如：表单审批流程中审批人不能增减附件，一些融资类业务需要融资专员准备资料并且上传附件，目前无法实现，只能由发起人统一上传；由于分公司无权限办理各类融资业务，集团统一办理，但是办理之后的台账分公司不能共享，无法查看。

（三）新系统仍偏重会计核算功能

新系统实现了财务系统与业务系统的初步融合，但仍然缺乏对资金的动态监管和灵活管理，缺乏对资金的有效监管机制，仍然偏重会计的核算作用，而忽视了管理会计的作用，缺乏公司的全面预算管理，没有涉及到日常生产过程中对内部的管控、分析、考核以及预算执行情况，缺乏对公司的风险把控能力，没有为管理者决策提供可靠的依据。

（四）员工转型观念有待改进

随着中建集团财务一体化的深入推进，这就意味着企业有一个全新成立的部门，工作分配也有了变化，而企业中的员工真正理解、认同财务共享新型模式的却不多，大多数员工并不重视工作方式的改变以及财务信息的共享、透明。财务管理模式的调整不应仅有高层管理人员转变观念，企业全面实现财务共享需要员工积极改进转型观念。

四、推进财务一体化资金系统发挥优势的措施

（一）科学论证、顶层设计

企业财务业务一体化的实施是在特定的项目框架内进行的。首先，在正式启动之前，公司必须对当前发展情况有深入的了解，尤其是在资金与金融业务的状态和发展战略方面必须全面掌握并进行科学分析和评估；其次，有必要与金融业务有关部门和员工进行详细的沟通和互动，确定实施的手段和目标，明确区分各个部门的权利和职责，在金融业务的整合中，管理方面是最难协调的，它应该由公司的最高管理层领导进行由上至下的管理，各部门根据流程变更要求进行协调并共同完成项目，确保财务业务一体化工作的有序进行。

（二）强化资金系统人员的服务意识

公司的财务管理范围广泛，为了确保财务管理工作切实有效，有必要提高财务管理人员尤其是资金系统人员的服务意识，加强与报账、税务系统以及其他部门的沟通，并使公司的资金、税务、报账以及其他业务部门建立良好的工作关系。其他部门与财务管理部门尤其是资金系统积极合作来开展各项工作，这样才能有效提高财务管理的整体水平。同时，资金系统人员必须具有良好的职业素养，为业务管理部门提供科学合理的解决方案，在实践中获得业务管理部门的信任，有效促进公司财务业务的融合。由于公司的财务资金管理具有一定的复杂性和不便性，因此其工作量也比较大。为了确保公司财务资金工作的整体效率和质量，有必要做好内部宣传工作，以便员工能够掌握工作内容并开展相关工作。就公司财务工作的重要性而言，财务资金管理牵涉到各个部门的生产和运营环节，因而必须有效地提高公司财务资金系统的工作效率。

（三）加强财务资金系统与其他业务融合

为了实现财务业务一体化工作的切实有效进行，需要加强资金业务的有机整合。财务管理涵盖业务运营的各个方面，因而财务部门必须参与业务需求研究，以充分了解业务需求。为了满足业务需求要进行流程调整，可以使前端业务数据与财务管理的要求保持一致。可以通过实施业务数据和财务数据集成，自动生成财务凭证，提高工作效率，并交换财务业务数据。其次，通过在业务流程中加强财务资金管理和财务资金控制，财务资金专业人员积极利用财务资金管理，可以协助业务部门进行业务分析，并将财务人员的工作从财务会计职能转移到财务管理职能。最后，一旦在系统中建立了优化过后的流程，就必须对业务部门的每一项工作都进行严格控制。财务管理人员必须要及时交付信息流和数据，确保财务业务工作的顺利进行。

（四）强化资金系统人才队伍的建设

为了保证业财一体化的有序开展，必须增强业财队伍的建设，加强财务部门与业务部门之间的联动，实现资金系统人员与其他系统人员、业务人员相互学习，从实务操作层面促进财务与业务的深度融合。具体措施如下：（1）改变资金系统人员的固有观念，加强财务业务一体化的宣贯和相关业务操作的培训，使其清晰认识到业财一体化的重要性，针对业务部门的活动进行有效的指导，将财务管理理念引入到业务部门，对业务部门开展各项工作起到积极的引导作用；（2）加强资金系统人员对业务流程的培训，引导财务部门积极参与到业务部门的调研当中，并对业务数据进行专业化规范，为业务部门开展相关的业务活动提供有效的意见；（3）财务人员在发挥财务管理作用的同时，要积极参与到业务部门工作中，辅助其做好有关的经营分析工作，进一步强化财务人员的财务管理监督职能。

（五）加强自身认识，优化资金流程

财务业务一体化推进的关键就是对企业流程的优化升级，为此中国建筑着力研发财务一体化平台，对集团内部流程进行升级再造。具体措施如下：（1）进一步了解集团的资金业务需求。对集团的资金业务模块进行深入调查研究，充分了解集团的资金结算业务、投融资业务、票据业务等相关需求。在调研过程中，可以通过询问、走访、流程测试等方法全面了解公司以及下属子公司、分公司的资金管理流程和业务需求，为后续企业资金系统流程优化升级奠定良好的基础；（2）强化资金系统与企业各个部门之间的协同联动。企业在进行资金业务流程升级的过程中，需要充分考虑企业的资金业务流程整体的效率，同时还要关注资金系统与报账系统的对接融合，加强部门间协同工作，实现数据和资源共享，提升整体工作效率。