高中教师管理制度十篇

高中教师管理制度篇1

论文摘要：本文以北大人事制度改革方案为例，肯定了其在激励制度重建方面所做的贡献，也指出方案本身的纰漏，借以对我国高校管理中教师激励制度的重建以启示，并提出了强化我国高校教师激励策略。

一、背景案例

北大改革方案提出的教师人事管理体制内容大致包括以下几点：(1)教员实行聘任制和分级流动制；(2)学科实行“末尾淘汰制”；(3)招聘和晋升引入外部竞争机制；(4)原则上不直接从本院系应届毕业生中招聘新教员；(5)对教员实行分类管理，教师岗位分为教学科研岗位和专任教学岗位两类；(6)招聘和晋升引入“教授会评议制”。新的教师聘用和晋升制度于2004年4月正式施行。

二、分析北大改革方案

北京大学的这场教师人事制度改革是在中国高等教育公共部门这一知识创造和传授的领域进行的一次重建教师挑选与激励约束制度的革新。改革包含的新做法，如招聘和职务晋升中引入外部竞争、完全聘任制与分级流动等，出发点就是挑选好的大学老师并激励他们努力从事科学研究、教学工作。此次改革的推动者之一、改革方案的主要起草者是经济学家张维迎教授，他是国内企业理论、资讯经济学等领域的权威专家。从激励理论角度看，他的《博弈论和资讯经济学》(1996)以及相关论著，已经成为国内经济学激励理论的经典文献。基于改革推动者的专业背景，尤其是改革者、北大校方所提供的有关改革的说明，笔者认为，这是一次用激励理论指导改革实践的尝试，它是重建大学教师的激励与约束制度的个案。

北大和全国其他高校一样，传统的教师人事制度存在着“只能进不能出，只能上不能走”、职务晋升以内部提升为主、新教员招聘近亲繁殖严重等问题。可以说，这些做法离理想的教师选择、激励与约束机制有很大距离。

北大改革方案在很大程度上贯彻了激励原则。比如在教师挑选问题上，改革后的做法是引入外部竞争，在全国乃至全世界范围内招聘教师。这显然是对近亲繁殖、内部提升为主的否定。过去的做法，基本上是自产自销、内部竞聘。校内竞聘不是没有竞争，也有竞争，但因为封闭，因为近亲繁殖，掺杂了很多非教学、学术的因素，校内竞聘变成了主要由权力、关系、资历或感情(苦劳)、金钱等而不是学术竞相发挥作用的地方，所以缺乏效率和公正。从数量上看，具有高级职称的教员越来越多，于是学校用指标来控制，最后造成现在的局面：下属院系的一个目标就是千方百计创造条件向学校要教授指标。北大的方案破除近亲繁殖、内部竞争，引进外部竞争，使得竞争公开化，试图实现效率和公平的平衡，值得肯定，这是符合激励理论的。实施聘任制可以激发广大教师的工作热情。按照佛隆的激励理论：激励：某一行动结果的效价x期望值，聘任对于教师而言，效价和期望值都高，因此产生的激励就大。在高校，两年或三年一聘制度的长期性，改革方案另外确定的一些原则，如分级流动、教授终身制、学科末尾淘汰制、教师分类管理等，也贯彻了激励原理。但是，北大改革方案本身也有一些纰漏。如从激励机制的两个原则角度看，改革方案似乎缺乏对参与约束原则的考虑，缺少配套措施。在高校教师激励机制中贯彻参与约束原则，主要就是用一定水准的薪酬、福利、待遇及其他条件吸引人才。如果高校提供给教师的薪水、福利等没有达到大学教员应有的薪酬水准，那么，工作不努力、教学科研水准整体低下、“第二职业”泛滥等教师的“道德风险”现象将不可避免。

三、强化我国高校管理中的教师激励策略

(一)实施聘任制

全面实施聘任制是高校教师激励的根本性举措，从心理学的角度看，聘任制的实施使教师产生需要，而需要正是积极性的基础，“按需设岗、按岗聘任、竞争上岗、严格考核、契约管理”，真正实现教师管理制度由“身份管理”向“岗位管理”的转变，打破了教师职务终身制，使教师端不成“铁饭碗”。被聘的教师不敢怠慢，未聘的教师还需努力强化自身素质再竞争上岗，从而形成动态的良性激励循环。高校应保证两年、三年一聘制度的长期性，使教师心理的内驱力保持恒定，从而大大增强教师爱岗敬业的精神，使得教师心理的内驱力具有永恒性。“不进则退”的现实迫使教师努力工作，在自己的岗位上多出成果。在实践中我们看到，一些落聘下来的人员，其中有些人原先工作不能尽职尽力，而经过一段时间的待岗，痛苦反思后，一旦重新上岗，他们的爱岗敬业精神大大增强，吃苦耐劳品格也得到了充分体现。我们对重新上岗的人员进行了调查，其中90％以上的人员都在新的岗位上工作得很出色，受到单位领导的好评。

(二)调动教师积极性必须掌握公平原则

教师对于学校采取的激励措施如果感到强烈的不公平就可能通过各种方法离开学校。学校为了引进人才往往会采取一些优惠措施，这些措施的实施应考虑到不能与在校同等人员的差距拉得过大，否则就会酿成“招来女婿气走儿”的情形。在进行提升职务、晋升职称的工作中，应多向那些踏踏实实、乐于奉献的人们倾斜，这一方面可激励这部分人更好地工作，又会给大家产生感召力，而绝不能给那些专搞溜须拍马、投机钻营的人开绿灯，这只会滋长不良风气，造成人们强烈的心理不平衡。在实施津贴方案时，不能简单地按职务高低来分配，应考虑到不同岗位工作的难度系数及工作量大小，多注意工作绩效与报酬之间的合理性，这样可以提高教师对学校的信任度，使广大教师的积极性得到最佳发挥。

(三)优化教师考评制度

为了让考评发挥最大作用，高校必须建立科学、合理、全面、动态的考评标准和计量体系：要体现学校长远发展和当前需要之间的关系，教师德与才、教学与科研、实验教学与课堂教学、基础研究与应用研究之间的关系，数量与质量的关系；要考虑学科的差异性、注意教师年龄的差别。考评要以定量为主，定性为辅，既坚持原则又灵活运用；考评要以信度与效度为基准，客观、公正地进行，避免晕轮效应、首因效应、近因效应、情感效应、趋中效应和暗示效应等主观因素的影响；考评的内容要全面，在德、能、勤、绩中，突出教师的进取精神、创新能力和工作实绩；考评的方法要科学、简便，并具有指导意义。考评的结果要明确，提高透明度，使教师随时了解自己的业绩情况，而且要作为教师职称晋升、提职、加薪、培训、深造的依据。

(四)实施全面薪酬战略

高中教师管理制度篇2

一、美国高校教师管理制度的内容

美国高等教育受到宪法对权利分配的制约，美国的教育事务属于典型的地方政府事务。高等院校具有充分的办学自，在依据美国《高等教育法》办学的同时，各高校制定了一系列教师管理制度，包括教师聘用制度、教师发展制度、教师流动制度、教师考核制度等。为促进教师管理制度的有效实施，学校设有专门的教师管理机构，配备了专门的教师管理人才。以阿默斯特学院为例，为促进教师管理制度的实施，学院设立了专任的校长和副校长对教师进行管理，同时，设立各级各类委员会，教师通过服务于各委员会参加学校的管理，也有效地促进了学校对教师的管理［3］。

(一)教师聘用制度美国高校对教师实行终身制与合同制相结合的教师聘用制度。高校设置一定比例的终身教职岗位，为一些有志于终身从事教育事业，致力于学术探索的教师创造自由的学术氛围。同时，对部分教师实行合同聘任制，聘期内教学、科研绩效显著的教师，在通过各项考核之后可以成为终身制教师，对考评不合格的教师实行降职或者解聘，实行“非升即走”的聘用政策。此外，美国大部分高校聘请兼职教师，兼职教师一般分为两类，一类是希望成为享有终身职位的教师，一类是本身具有工作岗位，只是把教学作为副业的教师。美国高校教师聘用是公开招聘的，高等院校首先将招聘广告在媒体上，广告中明确了招聘的对象和条件，然后对应聘者进行面试，面试合格后进行试讲，在试讲过程中由同行进行评议，通过评议的应聘者再讨论工资待遇和工作条件问题。如果应聘者具备较高的素质、较强的科研能力以及比较丰富的教学经验，一般采用终身聘用制，对于助理教授及以下级别的教师一般采用合同制。

(二)教师发展制度尽管美国教师参加进修、研修等活动属于个人行为，但是美国高校非常注重提升教师的素质，一些美国院校也不断建立教师发展保障机制，促进教师之间的交流与发展。首先，保障足够的经费。美国高校高度重视经费的筹集，各高校设有专门负责经费筹集的部门，为高校教师的教学、科研提供充裕的经费保障。其次，高校一般都设有教师培训和发展中心，为教师提供广泛的帮助，以解决教学过程中遇到的问题。阿默斯特学院每年都为教师提供教师发展和培训项目，一般在春季学期，部分培训项目和学校为提升教师素质的进修项目是免费为教师提供的，教师可以通过培训尽早融入到教学环境中。部分教师职位晋升需要的项目会收取一定的费用，但是学校会为教师分担部分费用。阿默斯特学院还注重对教师教育技术的培训，通过计算机中心和多媒体中心对教师提供教育技术指导，使教师不断提高对现代化教育技术的运用能力。此外，“导师制”也是教师发展的重要制度。阿默斯特学院本着自愿的原则，鼓励教师自由组合，形成教学学习团队。年轻的教师可以通过借用老教师的教学计划和教案来学习，或通过共同为学生上课来不断积累教学经验。

(三)教师流动制度美国高校在其公开化、国际化和竞争化的条件下加快了全球高校教师流动，尤其是高层次人才的流动，同时也在不断想方设法留住优秀教师。美国高校教师的公开招聘不仅面向国内，也面向国外，一些知名高校招聘面向全球，广泛吸纳世界各地优秀人才到学校工作。美国高校为了吸引高层次人才到校工作，推出高薪和优越的生活条件吸引人才;在工作几年后还可以享受长时间的带薪休假，在休假期间教师可以自由开展自己的学术研究活动。许多教师希望在名校施展自己的才华，他们通过参照全球高校排名，应聘成为名校的一员。阿默斯特学院通过为教师提供优越的生活条件和工作环境作为吸引人才的重要手段，同时保障教师的权利，鼓励教授参与学校的管理。教授在教学和科研方面都享有较大的学术自由:在教学方面，教学内容和方法都由教授自己决定;在科研方面，教授自主决定研究方向和申请研究经费，并且可以自主支配研究经费。同时，该校还为教师提供多样化的培训项目和国际交流学习项目，鼓励教师到校外参加交流培训，支持教师参加国际交流项目，以提高学校的教学和科研能力。

(四)教师考评制度美国对教师的考核从多角度综合进行，对不同的教师群体通过不同的活动、程序和实践安排进行评价和指导。对新任教师的考评一般为每年一次，对长期聘用教师的考核一般三四年一次。阿默斯特学院对教师的考核分为单一考核和综合考核，单一考核每年进行一次，所有教师都要接受考核。综合考核安排在每一个任期的倒数第二年，主要考核教师的教学、科研、行政管理等多个方面的成果。学校对通过考核且愿意继续留校工作的教师进行续聘，没有通过考核的教师可以在接下来的一年里为另谋他职早做准备［3］。对教师的评估同样通过多种渠道进行。在宏观方面，美国有很多的评估机构和学术团体，各州也有专业的评估机构。评估机构在对教师进行评价的过程中把教师职业作为一种专业，通过进行课堂观摩、核实接受继续教育的情况、教师专业发展情况和科研能力的水平，对教学、科研、社会服务等方面进行评价。在微观方面，学校通过同行评议、教师代表评议和学生评议等方式对教师进行考核。对教学的考核主要集中于考察教师的教学效果、专业水平和个人品质;对科研能力的考核主要看教师的专业著作和情况，以及申请到的科研经费和参与的科研活动;对个人品质的考核主要看社会服务，包括在校内的各委员会中的服务和学区内的其他社会服务和贡献。

二、美国高校教师管理制度的特点

(一)明确的教师管理目标美国《高等教育法》要求高校具备实力雄厚、学历较高的师资队伍。同时，美国高校对社会的依赖性比较大，尽管联邦政府和地方政府每年都会为教育提供保障资金，但是很多院校的发展资金来源于社会捐赠。高校致力于推进学校的教学和科研水平的发展，以获得更多的社会资助资金。因此，对高校教师的管理成为高校发展的重要环节，旨在为教师提供优越的教学、科研环境，以更好地促进学校发展。阿默斯特学院以“letthemgivelighttotheworld”的办学理念，为学生提供最优秀的教师和最卓越的教育。阿默斯特学院一直没有背弃自己的宗旨，汇聚了来自世界各地的优秀人才。在一个相对较小的寄宿制院系里，教师专心研究并与学生、行政管理人员共同探索，追求最高标准的文科教育和学术自由。为了实现教师管理效益最优，阿默斯特学院制定了《教师手册》和《教职工手册》。《教师手册》明晰了学校对教师进行管理的相关政策、制度，帮助教师快速成长;《教职工手册》明确规定教职工职责，指导管理人员为教师教学、科研创造更好的工作环境，最终实现学校的发展目标。

(二)多样化的管理模式美国联邦政府在教育方面放权于地方政府，因此美国各州形成了独具特色的教育管理模式，每个州的管理体系和管理模式各有侧重，地方性和多样化的特点比较明显。如加州的层级管理系统、宾夕法尼亚州地方自治型的松散结构模式、威斯康星州整体结构协调型模式、堪萨斯州大学与两年制学院分类管理模式、纽约州按地域组建高等教育管理模式以及州政府支持协调高等教育办学和管理的普通模式等［2］66。多样化管理模式的差异明显地反映在学校的性质、层次以及教师的构成上。首先，从不同性质的学校来看，美国高校有公立和私立之分。公立院校的管理模式偏向于联邦政府和州政府协调高等教育办学和管理的普通模式;私立学校的管理则呈现多样化特点，特色比较鲜明，差异性明显。从层次上看，美国高校有2年制的初级学院、社区学院和4年制的本科学院。各类院校通过美国教育部门和董事会的控制与引导，建立了对不同院校分类评价的指标。因此，各类学校能够安于在本层次上办出特色，追求本层次上的办学质量，不断探索特色化的管理模式，力争在本层次上名列前茅。另外，从教师的构成来看，美国高校教师构成有终身制教师、非终身制教师、兼职教师、兼任教师等多种类型，并对不同类型的教师进行分类管理。对终身制教师实行终身雇佣制度，除非有特殊原因，学校一般不能轻易解雇教师;对不具备终身制任期的教师实行“非升即走”的政策。各院校对不同类型的教师有各自的管理制度，因此，长期以来形成了多样化的高校教师管理体系。

(三)教师参与的管理体制教师参与高校内部管理是美国高校教师管理的显著特点。美国高校对教师的管理体现在两个层次上:大学层次和院、系层次。大学层次主要基于对教师权益的保障，比如选举教师代表参与讨论学术范围内存在争论性的问题，教师代表针对问题提供服务和提出参考性建议。但是在大学层次上的教师管理组织没有实权，对院校事务做出最终决定的仍然是董事会。学校董事会作为最高权力机构，掌管学校的财政、校务和选聘校长等权利。大学教授联合会则主要负责学校的教学和科研学术事务，以及与学术有关的教师人事选拔、任命等重大事项。教师参与学校的事务管理包括招生录取、课程安排、教学工作、教师的聘任和晋升等［4］。对教师的管理主要体现在院、系层次的管理。教师通常以参加各类委员会的形式参与学校的管理活动，或者担任院、系的职务来实现管理。阿默斯特学院设立了教师委员会、晋升委员会、课程委员会、行政事务委员会、申诉委员会等。教师可以根据自己的兴趣爱好和工作需要参与到各类委员会中，通过委员会的活动参与学校管理。这种民主治校、民主管理的方式发挥了教师在学术管理中的优势，保障了教师在学校中的权利。

(四)社会的广泛参与美国高校教师管理制度不仅体现在其内部治学的需求上，也体现在社会对教师的要求上。因此，对教师的管理不仅涉及学校内部的规章制度的实施，政府政策的实施，还受到来自社会的众多学术机构和传媒机构的监督与管理。高校教师的教学水平和科研能力直接关系到高校的发展，影响着高校每年能够获得教育经费的多少。同时，中介机构每年对大学的各种评估，对高校的发展产生一定的影响，而大学师资队伍的建设作为评估的一项重要指标，每年一次的大学排名公布将作为学校发展的参考。此外，传媒机构对高校教师的正面、负面报道也对高校教师的管理产生较大的影响。

三、美国高校教师管理制度对我国高校教师管理的启示

(一)形成有效的多样化管理模式美国高校享有较高的办学自，各高校依据办学目标设计自己的管理模式。因此，美国高校教师管理模式具有多样化的特点，各州、各教育系统形成了自己独有的教师管理模式。我国高校教师管理模式单一，对教师的管理还停留在传统的行政管理模式上，这种单一的刚性管理模式难以调动教师的积极性和开发教师的创造力。因此，对高校教师的管理必须从教师的职业特点出发，运用刚柔并济的管理模式，才能更好地激发教师的高度责任感和自觉性。借鉴美国教师管理把教师发展作为主要目标的管理模式，在宏观层面，需对不同性质、不同类型的教师进行分类管理，在微观层面，需对不同层次和类别的教师进行分类管理。这一方面可以提高教师的自主性，另一方面也保障学校的发展。把教师个人发展和学校发展统一起来，在充分认识、肯定教师的前提下，实施积极的教师发展制度作为管理的有效方式，体现教师的主体性，将有助于提高教师的民主意识。基于教师的活动是独立的创造性活动，在对教师的管理过程中需要注入人文关怀，以柔性的管理模式帮助教师融入教学共同体，为教师发展提供愉悦的环境。此外，对教师实行民主管理，让更多的教师主动参与到教师管理中，从而强化教师的主人翁意识。

(二)构建合理的高等院校教师结构体系美国高校在长期的实践中形成了成熟、合理的职位结构体系，为教师提供了一种公平竞争发展的环境。该模式有效提高了教师的积极性和危机意识，促使教师不断在自己的领域探索、创新，提高自己的教学能力和科研水平，这在保障了学校的教学质量的同时也提升了学校的名誉。美国高校为教师提供了终身职教岗位、任期职教岗位、兼职教师岗位等多种职位，采取职员聘任制，以多轨制的形式进行招聘，包括任期制和终身职位聘任制。任期制的岗位设置可以是一个长期的教学、科研岗位，也可以是专门为某一个项目设置的岗位。应聘者通过考核后与学校签订合同。教师在一个任期之内通过考核，并得到学生和学院领导的认同，在合同到期时可以续签合同或者申请成为终身任职教师。终身制职位聘任是美国高校教师管理体系的重要组成部分，但要获得终身职教资格必须经过严格的考核。因为，学校在授予教师终身聘任的时候都显得比较谨慎，在考核的过程中要遵循严格的标准和评审程序。我国高校教师职位结构受计划体制的束缚，高校每年按照学校发展需要获得人员编制后才能公开招聘教师。虽然我国高校教师也需要签订合同，但是通常情况下一旦受聘，只要在合同期内没有重大过失，合同到期一般自动续签，教师的危机意识和竞争意识不强，导致很多教师安于现状。另外，教师聘任采取单轨制，教师和行政人员都按一条轨道晋升职称，职称评选按照比例分配到学院，从学术发展的角度来说，这对教师发展不公平，导致了部分教师工作很多年后仍然不能获得职称。只有健全聘用制度，合理规划教师结构体系，才能更好地发掘人才和为人才脱颖而出创造条件，才能保证教师队伍的质量和水平［5］。

(三)搭建有效的教师发展平台美国许多院校由专职副校长负责教师专业发展，通过个人发展和团队项目实施来推动教师专业发展，并设有专门的教师培训中心或机构，包括旨在提高教学能力的教学培训中心、提高教学技能的培训机构、提高教师对现代教育技术运用能力的多媒体教学中心以及一些专门的咨询机构，为教师提供信息服务、教学计划、项目培训等方面的信息。阿默斯特学院设立了专门的教师发展机构，促进教师专业全面发展。如学院委员会、院系委员会、教育政策委员会、教师信息技术委员会、初任教师第一年研讨委员会、国际教育委员会、教师讲座设置委员会等。各委员会都有明确的分工和特定的职责。同时，对教师专业发展重点放在教学和科研两个方面，学校设置专门的管理和监督委员会，促进教师教学和科研能力的提升［6］。目前，我国部分高校也建立了专门的教师发展中心，为教师提高教学水平和科研能力提供了平台。但是，在我国高校教师的构成中，本科和研究生所占比例较大，教师发展中心为教师提供的培训多以提高教师的学历层次和科研能力为主，忽视了教师其他方面的需求［7］。培训的形式比较单一，忽视教师的个性需求，对教师的培训一般由学校分配名额，学院安排接受培训的人员，培训多以听讲座的形式进行，教师的团队合作，小组讨论较少。只有有效发挥教师发展中心的作用，把教师培训转变为教师发展，开展多样化的教师培训内容，让更多的教师自愿参与到活动中，才能有效推动教师专业和自身的发展［8］。

(四)建立合理严格的评估晋升和淘汰制度美国高校建立了严格的教师职务晋升和审批制度。我国高校对教师的考核虽然包括了同行评价、学生评教、学院领导评价，但评价质量有待提升，评价过程缺乏监督。比如学生评教，学生一般会给上课比较轻松、期末成绩给分高的教师打高分，而一些要求比较高、学习任务比较重的教师往往得分比较低，评价结果不客观。同时，对教师的评价和考核一般采取量化的方式进行，更多地偏重于对教师的出版物数量、发文情况、获得课题的多少进行评价。但是教师的劳动是一种复杂的劳动，不能通过简单的计量方式来测量，对教师的评价需要考虑到多方面的因素，应该鼓励教师参加自我评价，一些不可以用测量方式计算的劳动成果需要通过教师自我的陈述来表现。美国高校具备任期的教师可以在第6年内申请职务晋升。晋升需要先由系主任推荐，然后由院系专门委员会对应聘教师进行全面的评议，最后由终身制教授表决，表决通过后由院长向校长和董事会上报申请批准。学校每年都会对教师进行考核，考核内容包括教学、科研和社会服务，每一年的考核结果将累计作为任期最后一年全面考核的参考。对终身制教授每5年进行一次全面考核，对第一次考核未通过的给予警告，两次考核未通过则免职。对于非终身制教师来说，在任期内未通过考核者则只有离校，另谋他职。我国高校的教师评价虽然每年都进行，但一般情况下，教师都能通过考核，继续任教。教师竞争意识薄弱，导致部分教师安于现状。因此，必须建立严格的考核和淘汰机制，增强教师的竞争意识。

四、结语

高中教师管理制度篇3

关键词：高校； 公共体育； 教学管理； 制度

中图分类号：G718 文献标识码：A 文章编号：1006-3315（2012）07-133-001

一、体育教学管理制度的内涵

教育部《关于进一步深化本科教学改革，全面提高教学质量的若干意见》（教高[2007]2号）明确提出:要进一步加强教学管理制度建设。正确处理规模、结构、质量和效益之间的关系。通过制度建设进一步规范教师与管理人员教书育人活动，充分调动广大教师和管理人员工作的积极性。

因此，体育教学管理制度就是根据一定的教育管理思想、体育培养目标，制定出的一种规则及规则体系，从而计划、组织、协调、控制和评价体育教学活动。它是学校教学管理思想、理念的体现，是学校进行体育教学活动的基本规则。它对稳定教学秩序、调动教学的积极性、提高教学质量、管理效率具有重要作用。

从目前多数高校现行的组织结构来看，公共体育教学管理制度的组织形式一般为教务处与体研部共同管理模式。教务处代表学校对体研部的教育教学活动进行宏观管理，根据全校的总体要求安排课时，同时对体育教学过程进行管理、监督。体研部根据学校的整体要求制定具体的、可行的教学计划，对具体的教育教学活动过程中出现的问题进行管理，同时将相关信息反馈给教务处或有关部门。

二、现行普通高校公共体育教学管理制度存在的问题

1．现行管理制度抑制了教学和学生的积极性和主动性

目前，我国大部分高校都有比较明晰的体育教学规章制度。这是一种以科学管理思想为指导的易于管理的制度。在一定程度上发挥了作用，但由于沿袭了传统管理思想和模式，在具体实践中限制了学生的学习自由与教师的教学自由。

2．现行管理制度以管理者为主体，未体现和尊重教师和学生的主体地位与作用

国家虽很重视体育在整个教育系统中的作用，但由于受中国传统思想的影响，导致了对体育重视不够，不论从资金投入，还是从场地、器材的建设方面。虽然认识到了在管理过程中要以人为本，但并未从根本上做到完全充分调动和发挥教师、学生的作用。

3．现行体育教学激励制度不完善

学校管理者以及教师自身已经意识到体育教师参与体育教学改革的重要性，应建立完善的激励制度，但由于受某些方面的影响，形成科学的、完善的、有效的教学激励制度仍尚需时日。

4．评价方法不完善

目前对体育教师教学工作的评价有多种方式。由于受某些传统因素的影响，在操作过程中，对体育教师教学工作的评价一定程度上不公允，未取得理想效果。

5．对体育教师在职发展制度不健全

教师在职发展对提高教师综合素质有重要作用。但由于受一些客观原因的影响，还未真正建立教师进修、学习业务的机制。

三、完善普通高校公共体育教学管理制度的对策

1．更新管理观念，树立“以人为本”的管理理念和服务意识

相对于过去高校公共体育教学管理制度，新的管理制度的制定应坚持以师生为本。教学管理制度是教学管理思想、观念的反映。观念开放是建立合理教学管理制度的动力。应保证学生的学习自由，尊重学生，反映学生的利益，真正实现“以学生为本”。学生的维权意识很强，应满足学生的需求，培养学生“健康第一”、“终身体育锻炼”的意识。

体育教学有效管理的关键是提高教学管理人员的素质和能力。为适应新时期、新思想的变化，要开拓视野，不断创新。体育教学管理人员要更新观念，要有较高的政治思想道德素质和政治理论水平、完善的知识结构、较高的综合素质；要有较强的组织协调能力，在工作中能识大体、顾大局，善于组织开展各项工作。体研部应通过相应的激励政策，充分调动他们的积极性、主动性和自觉性。

2．完善教学激励机制

制度具有激励作用。要建立科学、可行的教学激励机制，采取多种措施提高教师工作的积极性和主动性。比如，体育教学管理部门可以聘请相关专家讲学、作报告，以提高体育教师的业务素质、理论水平，使他们掌握最新的动态。再如对工作积极认真、按时按质完成各项教学活动的教师，应在某些方面给予一定的物质、精神奖励。

3．建立科学的体育教师教学评价体系

体育教师教学工作的评价目的在于提高体育教师的教学积极性和教学水平，以此促进体育教师高质量地完成教学工作。要建立科学的教师评价体系：全面的评价主体依据科学的评估指标体系，采用多样化的评价手段，从多方面、多角度对教师教学质量进行客观、科学的评估。应考虑到课内与课外的结合、过程与效果的结合、教学与教研的结合、质与量的结合，评价指标要具体、丰富、区分度较高，有较强的科学性、可行性和可信度。

4．建立健全体育教师在职发展制度

教师成长是教师作为一个生命个体的发展历程。教师在职发展不仅包括有组织的在职训练，也包括教师职业生涯中的自我学习和更新视野下的教师培养和培训的全过程。从教师在职发展的驱动力来看，一是教师自身内部驱动力下的自我主动性发展，另一是外界力量推动下的教师在职发展。

为了提高体育教师的综合素质，应建立健全体育教师在职发展制度。通过制度的约束和保障来促进教师不断提升自身业务水平。同时应创造良好的培训条件，积极鼓励和支持教师参与进修、访学等活动，不断提高体育教师队伍的整体质量。

本论文为河北大学校内青年基金项目“普通高校公共体育教育管理制度现状研究”的结题，项目号为XSK1001009

参考文献：

[1]杨首，吴健雄.建立以人为本的教学管理制度培养创新性人才[J].高教探索，2005(6):49

[2]周光礼.学习自由的法学透视[J].高等工程教育研究，2005(5):24

高中教师管理制度篇4

关键词：师资队伍；管理机制；创新

教师是高校发展的核心因素，教师的数量、质量决定着高校的活力和发展水平，师资队伍管理承载着这一使命。师资队伍管理是高校通过不断获取高素质的人才资源，将其整合到高校教育、科研活动中去，并激励他们从事高等教育事业的积极性，开发他们的潜能，以实现高校发展目标的活动、职能和过程。现有高校师资队伍管理机制已很难适应目前高教飞速发展的需要。本文通过对当前高校师资队伍管理现状的分析，从高校师资队伍增量提高、存量优化、自由流动等方面，谈谈高校师资队伍管理机制的创新。

一、当前高校师资队伍管理现状分析

改革开放以来，我国高校师资队伍管理体制的改革取得了重大成绩。首先确立了开发教师资源的观念。有远见卓识的高校领导，把注意力放在了人才方面，考虑怎样开发高校的教师资源，包括怎样培养教师、稳定教师和吸引教师。再者，在师资队伍管理中引入了竞争机制。首先是在职称评审中引入了竞争机制，制定了较为规范的科研、教学量化标准。其次是实行了竞聘上岗，个别名牌大学开始废除教授终身制和硕士、博士生导师终身制。再次是初步建立了教师的激励机制，在进行精神激励的同时重视物质激励的作用，待遇开始向高层次人才倾斜，并为高层次人才提供一定的工作和生活条件。但当前高校师资队伍管理还存在一些缺陷与不足。

1.教师流入和流出渠道不通畅，没有形成良性循环。我国高校教师任用制度，虽然进行了多年的改革，一些高校还人为地采用分配、调动等强制手段。通过不给教师人事档案、不办理任何流动手续来限制教师自由流动，把一部分教师限制在一定的范围内。高层次人才引进难，不适宜做教师工作的又不能流出。绝大多数高校在教师使用上存在着事实上的终身制，很多高校还存在近亲繁殖现象，部分高校毕业生留校任教的比例很高。

2.师资配置不合理。人才分布、知识结构、年龄结构不合理，人才缺乏和人才浪费现象同时存在，层次结构不能适应办学需求。教师队伍缺编的同时，管理人员、工勤人员超编严重。

3.平均主义依然存在。在教师分配制度上的大锅饭难以克服，在职务晋升上论资排辈的现象也没有大的改观。激励机制还不完善，未能真正把教师从事教学和科研的积极性和创造性调动起来。近年来虽然有所改变，但还未能完全体现人才自身的价值。

4.缺乏自主创新和绩效管理机制，管理职能的运用不到位。受计划经济管理模式的影响，在管理上主要还是完全照搬上级文件。

二、高校师资队伍管理机制的创新

要建立科学、规范、合理的高校师资队伍管理机制，通过建立教师增量提高机制、教师存量优化机制和教师自由流动机制来进行机制的创新。

1.建立教师增量提高机制。教师增量的提高机制就是通过培养、吸引和保持使教师数量和质量不断提高。一是教师增量提高的培养机制，也就是教师资源投资性的培养机制，是高校教师资源尤其是高层次人才培养的基础性机制。投资性的培养机制存在一定缺陷：1）成本高，投资大，需要花费高额的投资成本；2）周期长，见效慢，难以满足高校发展对高层次人才的迫切需求；3）有风险，无保障，存在着流失的可能性。二是教师增量提高的吸引机制，即通过吸引校外人才来提高教师资源的增量。教师资源吸引机制的方式是筑巢引凤，通过提高待遇和优化环境吸引人才，提供个人发展空间。吸引机制在提高教师资源尤其是高层次人才增量时，高校掌握着主动权，而且见效快，有保障，无风险，是高校教师资源提高的最佳方式，但难度较大，可能出现吸引的人才与高校的学科建设、专业需要不完全适应等情况。三是教师增量提高的保持机制。就是使培养和吸引的教师特别是高层次人才稳定下来，并能很快融入高校的教育和科研中，为学校的发展贡献力量。保持机制包括：为培养和吸引的教师特别是高层次人才创造条件，关心他们的工作、学习和生活，解决他们工作、学习和生活中的困难，从而使其安心工作。特别是要使高层次人才科研有项目，研究有经费，成果有奖励。

2.建立教师存量优化机制。教师存量优化机制就是通过竞争、激励、更新使教师资源不断优化。一是教师存量优化的竞争机制。要得到高层次人才，必须借助于竞争机制。西方发达国家高校均实行公开竞争招聘教师的制度。我国有的高校虽然实施了教师竞聘制度，但大都限于高校校内教师管理，竞争面窄，难以克服论资排辈的弊端。竞争机制应遵循的原则是：1）公开竞争原则。即招聘岗位数额公开，选聘职位条件公开，聘用人员结果公开。2）公平竞争原则。即人人机会平等，考核标准统一，不论关系，关闭后门，只看业绩能力。3）公正竞争原则。即不论性别男女，不分年龄大小，不管资历高低，不论资排辈，只要是人才就应不拘一格地选用。二是教师存量优化的激励机制。建立教师的激励机制，主要是通过与考绩结果相配套的聘用制度、晋级制度、任期制度、奖惩制度、报酬制度、福利制度等来调动人的积极性、主动性和创造性。建立激励机制的目的是增强教师的责任感、自尊感和成就感，使其遵循高校规定和行为规范，提高教师对高等教育的贡献力。三是教师存量优化的更新机制。教师存量优化的更新包括人员更新和素质更新。人员更新机制的本质在于废除聘任终身制，建立人才流动制度，不断发现新人才使用新人才；素质更新机制是促使教师更新知识和不断提高发展能力，以适应科技的发展和高等教育的需要。更新机制的本质在于确保高校教师应有的素质和优秀教师阵容。

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3.建立教师自由流动机制。自由流动机制就是设法使高校教师能自由流动，进出通畅。以往高校只进不出的管理机制违背了人力资源管理的基本准则。这一管理机制既锁住了流出的大门，也锁住了流入的大门，使高校成为一潭死水。教师自由流动是高校师资队伍未来发展的大趋势。高校师资队伍管理必须遵循教师自由流动的原则。任何高校的改革终将形成教师自由流动的机制。建立教师自由流动机制应包括两方面内容：一是要依据独立、自由、平等、民主的原则，完善高校教师的聘用制度。要以教师权利为基础，以教学科研为中心，体现教师在高等教育中的主体地位和参与学校教育与发展决策的权利，使教师在独立、自由和平等的基础上相互协作，探索科学，传承文明，培养人才，服务社会。二是创造和谐、顺畅的高校和社会的人才流动环境，使人才能顺畅地流入高校，也能顺畅地流出高校。要使人才能自由、自主地签约到高校从事教学科研工作，也能自由、自主地不违反合约回到社会，重新选择其他职业。自由流动是人才迁徙自由和择业自由的具体表现。教师自由流动机制使高校有聘任教师的自主性，教师也有自己选择高校的自由，这为教师不再依附高校提供了较为宽阔的社会空间，对于展示个人的才华，体现自我发展有很大的促进作用，也为保持高校教师队伍的活力起到积极的作用。

三、完善高校师资队伍管理的创新机制

1.转变管理观念。一是树立“教师为本，人才第一”的管理观念。高校教学质量、教育水平、学科建设和学术研究水平的提高关键在教师。高校的名气、地位和影响是靠教师的育人水平和学术水平积累而成的。要牢固树立以教师为中心的管理理念，在高校内形成“尊师重教”的良好风气。在管理上要了解教师的需求，工作中激发教师的主观能动性和创造性，使教师的潜能和积极性得到最大程度的发挥。二是树立开放、竞争的管理观念。师资队伍管理要具有开放性，要建立开放的师资队伍管理模式，借助市场竞争机制，面向社会乃至世界优化教师资源配置，广揽人才。学校要参与国内乃至国际的竞争，就必须有一支高素质的教师队伍。而争取教师资源的措施是增强高校教师职业的吸引力和竞争力。因此，在高校内部必须牢固树立人才竞争的观念，建立起公开、公平、公正、择优的用人机制，通过竞争使高校师资队伍整体素质不断提高。三是树立正确的人才稳定与流动观念。人才是社会的共同财富，人才流动是市场经济发展的必然结果，有序的人才流动给高校师资队伍建设带来了活力和契机，有利于优化教师资源配置。教师的合理流动有利于学科发展和学术繁荣，也只有在流动中才能使师资队伍素质不断提高，结构进一步优化。

2.提高服务质量。一是要转变学校管理和服务部门的职能，建立以教师为中心的管理模式。学校管理和服务人员的工作任务，就是为教师和学生服务，为教师的教学、科研工作服务。因而，在工作上要以为教学、科研服务为重，行动上要以为教学、科研服务为先。在考查管理和服务部门工作业绩时，要以服务质量和教师、学生的满意程度为依据。二是要健全切实有效的服务机制。首先要为教师提供信息服务。高校的组织、人事、科研、教学等管理部门，要为教师提供有利于教师个体发展的各种信息，帮助教师及时获得职务晋升、课题研究、教学改革、成果评优等政策和资料信息。其次要为教师提供科研服务。对教师的课题申报、会议经费、等方面提供应有的政策和资金支持及各种便利的条件。要简化办事程序，提高工作效率和服务质量。教师是办学的主体，是学校发展的未来和希望。多一点服务意识，少一点官僚意识，对于学校管理者来说，认识这一点并不难，关键是要落实到全心全意为教师服务的行动上。

3．优化环境。营造舒适的工作环境、宽松的学习环境、优良的研究环境和高质量的生活环境，使教师能心情舒畅地从事教学和科研工作，是吸引和稳定教师的关键因素。目前一些高校教师大量流失的根本原因不在于师资队伍本身，而在于高校营造上述四个环境的工作做得不到位。要加大投资力度，改善办学条件，优化校园环境；要尽快更新教学和实验仪器设备，优化教学和科研环境；要加快完善教师劳动报酬分配制度，整体提高教师的劳动报酬，使报酬分配体现人才的价值；要优化生活环境，把学校建设成教师创业和发展的乐园。

参考文献

[1]尹慧茹，卜玉玲．关于高校师资队伍建设的省外调研考察报告[J]．黑龙江高教研究，2001(5)．

高中教师管理制度篇5

关键词：学术职业；高校教师；管理制度；创新

中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1672-4038（2013）06-0009-05

教师管理制度创新是高校教师管理改革的关键内容。我国的高校教师管理制度遵循“政府本位”和“市场本位”价值取向，以此制定的教师管理制度存在明显的局限性。目前，我同的高校教师管理制度仍然受到行政控制模式控制与市场经济力量推动的双重制约，迫切需要进行管理制度创新。高校教师岗位具有学术职业性质，基于学术职业主体地位的高校组织也具有自身特征。由此看来，基于学术职业的视角，探索如何创新高校教师管理制度就显得尤为必要。

一、学术职业与高校教师管理

（一）学术职业的内涵

学术职业是以学术为工作对象的一种社会特定职业，是人类社会分工的产物。学术职业是一个逐渐演变、动态发展的概念，其内涵和外延受到社会历史和经济文化变迁的影响。纵观人类文明发展史，学术职业存在官师形态、宗师形态和专业形态三种主要历史形态。在不同学术体系和不同教育体制下，学术职业所指对象也有所差异。比如：美国的主体研究机构和研究人员是大学的重要组成部分，因此，美国学界所指的学术职业从业者是专指高等学校的教师。在我国，学术职业从业群体则主要包括科研院所的研究人员、高等学校的教师、政府及社会团体的科学技术人员和企业的研究与开发人员等。我们认为，学术职业是以学术作为工作对象，以高深知识的发现、整合、传播和应用作为工作内容的一种专门职业。

（二）学术职业视角下的高校教师管理

高校组织是以专业学术人员为主体组成的专业组织，不同于一般组织。基于学术职业主体地位的高校组织特征体现在：学科是高校学术职业的组织基础，松散结合是高校学术职业的组织结构特征，双重权力格局是高校学术职业的组织管理特性。基于学术职业视角，高校教师管理具有严格学术标准、强调学术自治、遵循学术自南、重视学术成就与声望等基本特征。

教师管理的制度改革是当前高校教师管理改革的重要内容。制度带有规制性，和相应的理念是紧密相连的。因此，高校教师管理制度创新的首要环节便是要确立科学的制度理念，即“人性化”理念和“学术本位”理念，进而指导整个教师管理制度创新的全程。高校教师管理制度的制定与实施，既要立足本国实情，又要善于借鉴国际教师管理的先进经验。因此，我国高校教师管理制度创新在遵循动态开放性、公平民主、竞争效益、循序渐进等原则的基础上，还必须坚持以人为本、自治与自由、科学管理等原则。

二、创新高校教师管理制度的路径——回归学术职业本源

高校教师作为学术职业从业者，具有自身的特点和工作方式。因此，创新高校教师管理制度，需要回归学术职业本源，构建契合学术职业特点的具有中国特色的高校教师管理制度。

（一）提高学术标准，建立职业准入资格制度

高校教师从事学术职业，需要经过长期学术规训和专业训练，并具有一定的学术素养和学术发展潜力。因此，应改进与完善职业准入资格制度，以保证教师队伍整体质量。

1 提升任职资格标准。加强职业准入资格立法

高校教师职业资格标准应明确教师任职学历标准和品行要求，考察教师的学科专业能力和教育教学能力，提升学术职业准入标准，保障高校教师的整体质量。同时，根据不同地域、不同类型高校和不同学术职业阶梯的教师发展需求的不同，制定不同的任职资格标准。

高校教师资格制度是国家法定的职业许可资格制度，实施教师资格制度是国家依法治教的一项重要内容。修订和完善高校教师职业准入资格制度的立法缺陷。通过立法保障学术职业资格制度的合法地位。

2 建立多级的、时效性的职业资格认证标准体系，设立职业资格实施机构

从学术职业个体发展过程的需要和学术职业终身发展的理念出发，建立多级的、具有时效性的职业资格认证标准体系。为此，建议将高校教师职业资格认证标准设立为若干级别，并把其中的最低级别作为学术职业的资格认证标准。同时，建立教师资格定期认证制度，为每个级别资格设定有效期限（如每五年为一个有效期），有效期内要获得一定的继续教育经历和成绩，参加下一个级别资格认证标准考核合格，方可获得继续任教资格。这样，资格认证标准级别之间相互融通，引导、鼓励教师继续学习，为教师专业发展之路指明方向，力求保障教师队伍整体质量提高。

建立职业资格制度的实施机构，是高校教师资格制度有效实施的保障。如：设立高校内部资格实施机构和高校外部实施机构——高校内部成立专门的委员会或机构来实行教师资格认证工作，通过制定一套规范、公平、可行的教师资格认证程序，保证高校教师资格认证的顺利开展；高校外部设立高校教师资格认证的监督机构，保障资格认证的公平公正。

（二）遵循学术自由与平等，完善教师聘任制度

教师聘任制是高校教师管理制度的主要环节之一。基于学术职业特质，高校应该坚持学术自由和平等的原则，优化高校教师聘任制度。

1 建立职业“准入期”制度，完善岗位管理制度

学术职业是一种特殊的职业，有其自身特殊要求。高校教师队伍建设是一个“甄选”和“优化”的过程，应该设置合理的“准入期”。如采取将“有固定期限”聘任和“无固定期限”聘任作为一种制度设计。制定高校教师职业“准入期”须注意几点：一是设立合理的“准人”时间；二是为“准入”群体提供专业发展和平等竞争的机会：三是在“准入”阶段，实行同行学术评议，采取“发展性评价”；四是对“准入期”内聘任应有相应的规定。保证高校教师的合法权益。

岗位管理旨在优化高校教师队伍结构，推动学术职业的合理流动，促进学术繁荣发展。高校教师岗位根据学校、学科的整体规划，宜实行分类设岗、分类管理的策略，使教师职责明确。各司其职，学术得到最大限度、最有成效的发挥。通过设置流动编制和流动岗位，促进学术职业自由流动，加强学术交流，提高学术水平和保持高校的活力。

2 建立完善灵活多元的高校教师聘任制

首先，针对不同类型高校教师，建立灵活多元的聘任制。根据不同类型高校或同校不同教师。高校教师聘任制的设计宜采取不同的评价标准和任用方式：在教师职业成长的不同学术职业阶梯，采取各有侧重的处理方式，促进高校教师学术的异质性、多元化发展和高校的特色发展。其次，建立保证学术平等的聘任合同制，提高学术生产力。根据学术职业自身的特点，高校教师聘任合同宜采取集体合同与契约合同相结合的形式，明确高校的义务和教师的权利，逐步实现双方权利、义务的真正平等性，保障聘任合同的合法性与合理性。此外，优化教师退出机制是有效实施高校教师聘任制的重要保障，如完善教师聘用制度、健全教师考评机制、拓宽教师退出渠道、加强社会舆论引导等。

（三）坚持学术公平原则，优化教师考核评价制度

高校教师考核评价制度应把促进学术职业发展和教师自我实现的达成作为考评的最终目的。因此，优化高校教师考核评价制度，必须坚持学术公平和自由原则，以促进教师的发展和学术职业的发展。

1 建立促进学术职业发展的考核评价制度

高校教师主要从事学术工作，学术自由是其内在逻辑，教师评价考核制度的建立一定要考虑学术职业特点，遵循学术自由原则。一方面，营造和谐的学术评价氛围，体现人文关怀。教师评价考核制度应尊重学术成长的规律性和个体的差异性，尊重高校教师作为文化人、学术人、教育者等多重角色的职业体验，重视教师的自然生命、学术生命和精神生命；另一方面，转变评价观念，采用发展性评价方法。高度认同教师学术创造价值，大胆鼓励学术创新和创造，注重教师的学术潜力和今后可能的进步；同时考虑评价的原则性和灵活性，使优秀人才能得到自由而充分的发展，真正贯彻“以教师为本”的人文理念。

建立以学术职业声誉为主导的教授评价制。学者的学术声誉是基于学术共同体的内部承认建立起来的，对学术成果、学术创新的认同是对学术职业者的价值肯定。因此，充分发挥学术共同体的作用，坚持“学术主导，教授治学”。如：逐步建立专家声誉约束机制，加强评价专家信誉制度建设；增加评议过程的透明度，保障专家实施评价的合理性；建立健全的外部同行评议机制，制定和完善学术规范政策，实行匿名评审、利益相关回避制、专家组定期制、轮换无记名投票制度等，有效地保证教授评价的公正性。

2 建立多元主体的教师学术评价体系

高校教师工作涉及教学、科研和社会服务等学术事务。学术评价是衡量高校教师队伍建设、教学科研水平的重要指标。因此建立多元化的学术评价体系，尊重高校教师的个体差异性，充分满足每个教师的个性需要，显得尤为必要。一是对高校教师进行适当分类，并制定相应的评价标准，实行分类评价；二是强调全方位多角度的考核，综合包括自我评价、学生评价、同行评价、学术共同体评价在内的一整套完整的考评信息得出最后的考评结果，借助于多角度的信息反馈确保考评的公正性和准确性：三是考评过程中坚持定性定量评价相结合、个人评价与团队评价相结合以及聘任评价、年度评价和聘任期满评价相结合等原则：四是在具体的实施过程中注重评价标准、评价内容以及评价方式的多元化。为不同学术职业发展阶段的教师提供发展支持；五是建立多元、独立的学术评议机构，保证学术评议的独立性，从而实现评价的科学性和公正性。

（四）立足学术职业的特征，创新高校教师激励机制

激励机制是高校教师管理的关键内容之一。高校应立足学术职业的内在激励特点，创新高校教师激励机制，促进学术创新和高校教师职业发展。

1 加强学术职业内在激励。创设学术团体激励机制

学术职业作为一种学术性专门职业，竞争、声望和荣誉构成了学术职业的内在激励机制。高等学校收入分配情况调查组调查发现：教职工选择在高校工作首先考虑的并不是工资和福利待遇，而是其工作性质和学术氛围。创新我国高校教师激励机制要立足于学术职业自身的激励特征，坚持物质激励和精神激励相结合、以精神激励为主的原则，坚持内激励和外激励相结合、以内激励为主的原则，坚持正激励和负激励相结合、以正激励为主的原则，最大限度激发教师积极性和创造性。促进学术创新。

团体激励能引导学术组织健康发展，促进高校教师共同提高，能有效地增强对学术职业的激励作用：有效克服来自学术组织本身对学术创新与创造的限制，增强高校教师凝聚力，提升学术职业群体的合力：由于引入了竞争机制和监督机制，一定程度上能起到终身教职后考核的弥补作用；通过名额限制的制度安排，能有效促进选人和用人的公正性，起到促进组织之间竞争，鼓励高校教师之间相互合作的作用。由此，高校教师学术职业激励宜采取个人奖励与团体奖励相结合的方式，以适应未来学术职业活动的特点和发展趋向。

2 营造学术至上的文化氛围，重视学术职业人文激励

高校作为学术性组织，具有强烈的文化特征；高校教师的工作特征主要是学术性。因此，加强学术文化建设，营造良好学术文化氛围和人文发展环境能有效激励高校教师。

首先，摒弃现有的不利于学术职业发展的陈腐学术文化制度：摒弃我国传统的“官本位”思想和学者“学而优则仕”的激励制度，建立适合高校教师学术发展需求和自我发展需求的激励机制，正确引导高校教师学术职业发展轨迹：改革目前学术价值货币化、物质化、功利化的学术激励倾向，丰富激励内容和激励形式；用制度有效杜绝学术领域存在的学术“关系化”倾向、学术职务权力“寻租”等现象，保证学术公正性。

其次，建立并健全有利于“学术人”全面发展和自我发展的学术文化，充分发挥其对高校教师的激励作用。如营造“开放、公正、民主、创新”的学术文化环境，建立让教师醉心于学术的长效机制，开展“学术沙龙”等多种形式的学术文化活动，丰富高校教师学术生活，提供更有利的成长成才环境，培养和激励年青教师学术创新；尊重学术成长的规律性和学术职业者个体的差异性，激励学术职业群体的异质性、多元化发展。

（五）创建高校教师发展制度，促进学术职业发展

教师发展制度是教师管理制度的主要内容之一。高校教师发展制度应以促进学术职业发展和高校教师自我发展为目标。

1 形成灵活多元职业发展制度，促使教师职业发展法制化

高校教师群体的组成复杂，且每一类教师专业发展情况不同。因此，不同类型的高校，教师职业发展制度应有所区别。如开放多样的培训制度、灵活的合作发展制度、学术规范制度、终身发展制度、学术休假制度等。同时，根据不同学术职业阶段的特点分别为高校教师提供相应的培训、进修、学术交流等机会，满足高校教师专业发展和学术发展需求。

高校教师发展的法制化是师资队伍专业化建设的重要标志，通过立法来保障教师发展的实施，主要是基于法律的强制性和规范性。目前，我国已经制定了高校教师发展的相关政策、制度与措施，但还没有上升到法律的高度，在执行过程中往往会因某些原因而未能发挥应有的功效。因此，有必要制定高校教师发展的专门法律规定或将相关的规定列入有关法律，以保障教师发展制度的顺利实施

2 建构以学术职业专业化为目标的教师发展制度体系

高中教师管理制度篇6

[关键词] 教学管理， 柔性管理， 刚性管理

[中图分类号] G42

教学工作是高等学校的中心工作，它直接决定高校的教学质量和教育质量。一流的教学质量离不开一流的教学管理。教学管理主要是指针对教学管理决策系统、教学状况信息反馈系统、教学过程监控系统等教学管理全过程动态的有效管理. 教学管理的内容包括教学计划，教学大纲管理，教学过程的运行管理，教师和学生管理，教学质量管理，以及学科专业课程教材实验室实践教学基地学风等教学基本建设的管理。如何保证这些工作能够顺利科学地运行是广大高校教学管理工作者普遍关心的问题。要提高教学管理水平，教学管理工作要紧密结合当前学分制下的新形势、新任务、新要求，深入探索教学管理的特点与规律，研究制定符合教学管理实际的、科学有效的方法与途径，让教师和学生的个性得到全面的自由的发展，并实现学校和师生个人的共同发展。

一 高校教学管理的内涵和特点

俗话说：没有规矩，不成方圆。可见，管理是任何组织存在和发展的前提和保障。管理有钢性管理与柔性管理之分。一方面，高校教学管理是一种刚性管理。刚性管理”以规章制度为中心”，它凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段进行程式化管理，它要求在实际的管理活动中，一切照章办事，不讲情面，制度面前人人平等，是管理中的硬件部分。高校教学管理有一整套的规章制度： 学分制下的教学计划和教学大纲，考试制度，学籍管理，导师制。严格执行教学规章制度是有序化教学管理的基本要求，严格以培养目标和教学规章制度为基本依据，坚持原则，不循私情，实现教学管理的规范化和制度化，是高等学校正常运转的基础。离开科学的教学管理制度，教学管理就是无源之水、无本之木。但是刚性管理不是一劳永逸的，刚性管理无法涵盖教学范围内的所有情形，更重要的是它无法充分调动教职员工和学生的积极性，无法让他们的潜力极大地充分发挥。

另一方面，高校教学管理也是一种柔性管理。它是通过思想教育、感情沟通、环境影响和平衡协调等手段达到凝聚人心、鼓舞干劲、协调关系等的诱导性管理方式，这是管理中的软件部分。柔性管理是指”以人为中心”，依据组织的共同价值观和文化、精神氛围进行的人性化管理，它是依据人的心理和行为规律，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。柔性化管理是在严格规范的基础上发展起来的尊重人、关心人、发挥人的潜能、加强情感培育、强化人性理念的感性管理。党的十六届三中全会提出坚持以人为本、全面协调可持续的发展观， 其本质是以人为本为本质和核心的柔性管理。高校教学管理的对象是教师和学生，以人为本的教学管理是人本原理在教学管理中的运用，它是指在高等学校教学管理中如何按照人的本性及其发展规律去实施的管理，是一种尊重师生的意愿、尊重他们成长和发展的规律的管理，是一种充分利用和开发学校各种资源，更好地服务于师生，从而为实现学校目标和师生个人目标而进行的管理。

二 高校教学管理的辩证关系

如何正确把握刚性管理与柔性管理的平衡，对于高校教学管理者来说，是一门艺术。在高校教学管理中，刚性管理和柔性管理是矛盾的两个方面，它们不是绝对对立的，它们是辩证统一的，相辅相成的。 刚性管理以规章制度为中心，其管理的基础是组织权威，它所依靠的是组织制度和职责权力。因此刚性管理是高校教学管理的前提、基础和保障。刚性管理又要依靠柔性管理来提升其效益。柔性管理是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，它所依靠的是组织的共同价值观和文化氛围，使员工处在组织的文化道德规范和行为准则的无形约束之中，从而产生自我控制意识，达到自我管理和自我约束，并且更进一步提高员工的工作热情和工作责任感，激发其发自内心的贯彻执行规章制度的自觉性。柔性管理是刚性管理的必要补充，它能极大地发挥管理的效率。尽管柔性管理代表了未来组织管理的潮流和方向，具有刚性管理不具备的优势，但是这并不代表要抛弃刚性管理。柔性管理也并不排斥管理中的刚性成分，是在保持适度刚性的同时，尽可能地提高管理的柔性，使教学管理有刚有柔、刚柔相济，更灵活、更有效。过刚则脆，过柔则弱，达不到理想的管理效果。

二 高校教学管理的实施刚柔相济的可行途径

（1） 以人为本的教学管理思想

教学管理思想是在一定历史时期的社会条件下和在教学管理的实践基础上形成的对教学管理现象与问题的认识与看法。当前，以人为本是科学发展观的本质要求，是教学管理工作的根本出发点。教学管理的极终目的就是为了教师和学生得到充分的全面自由的发展。由于受到的封建官位思想的影响，管理方式行政化比较严重，行政干预较多。教学管理机构职能不是发号司令的，而是为广大教师和学生来服务的。

（2） 以人为本的教学管理制度的制定

目前高校各种教学管理制度的制定，一般是由少数专家和领导负责，主要从管理者的角度出发来制定的。由于没有教师和学生的参与，没有或很少结合教师和学生各自的特点，制度本身存在缺陷，甚至存在着人性化缺失等基本问题。高校的教学管理，从本质上来说就是最大限度地调动与发挥教师的积极性和创造性，让他们参与学校制度的制定过程，参与学校教学管理。现实情况是高校管理者与教师是分离的，管理者不从事教学。教师基本没有参与教学管理的机会，很少参加教学管理制度的制定，只能穷于应付差事，缺乏责任感和主人翁的意识。尽管学生是受教育者，是教学管理的对象，但没有他们的参与制定的教学管理制度，以学生为本的全面发展的目的只会成为一个口号。具体体现在学生缺乏自主选择权利，很难自主选择专业，选课，自由选择学习进度和学习方式。

（3） 以人为本的校园文化建设

校园文化建设是以人为本的教学管理的最高境界。 校园文化是全体师生员工在长期的办学过程中培育形成并共同遵循的价值标准和行为规范。良好的校园文化对于师生员工的成长具有潜移默化的影响，起着”润物细无声”的作用。与刚性的制度化管理不同，在高校教学管理活动中形成的具有自身特色的、积极健康的、突出特色的校园文化内化为全体师生员工心目中而共有的一套价值观和行为准则，从而影响师生员工的行为，最终达到满足个性的需求，使师生得到全面的发挥。

[1]段成芳，浅议高校教学管理的柔性化， 高等教育研究学报，2005.9， 第28卷第3期 50-51

[2]邓义桂， 以人为本的高校教学管理研， 硕士学位论文，西南大学，2004

高中教师管理制度篇7

一、高职院校教师弹性管理的概念

所谓“弹性管理”(Fleiblemanagement),从管理者角度看就是包容,用更系统、发展、辩证的观点看待问题;从管理对象来说,就是在一定程度上赋予被管理者自由调整、发挥的空间。高职院校教师弹性管理是指教育行政部门或学校管理者根据学校的发展实际和需要,坚持原则性和灵活性结合,依靠教师并为其主体性发挥创造适宜条件,以实现教师和学校共同发展的动态的、创造性的管理。从内涵上看,教师是教师弹性管理的核心,这包括两层意思:一是要有人本观念,把教师摆在突出位置;二是要正确使用、培养教师,相应的职位对应相应的能力,建立周密的委托关系。从外延上看,推行弹性管理不是弱化刚性管理。弹性管理的“人本中心”原则使其成为刚性管理的升华和剂,对于避免和缓解管理中的矛盾具有重要作用。但夸大弹性管理的作用会造成决策、管理上的随意性和盲目性,因而一定程度的刚性将是弹性管理的质量保证。

二、高职院校教师弹性管理的本质

高职院校教师弹性管理既是一种教师管理思想,又是一种新的管理原则和对策。其本质体现在以下方面:

1.以师为本、因师而治的管理哲学观。国际21世纪教育委员会提出的《教育——财富蕴藏其中》报告强调把人作为发展的中心,“人既是发展的第一主角,又是发展的终极目标”。高职院校的作用和历史使命决定了其最重要的管理理念就是“以人为本”,这是从事学校管理工作时应当树立的一种教育管理哲学观。一方面,教师是学校教育的组织者、执行者,是教育教学改革的直接实践者,是学校与社会、家庭密切配合的桥梁,是实现高职教育历史使命的关键。教师用自己的劳动将前人积累起来的知识和技能等财富传递给学生,教给他们求知方法,引导他们开展探索,不断进行创造。另一方面,学校要使学生健康成长,首先就要让教师健康成长;学校要使学生全面发展,首先就要教师全面发展;学校要开发学生的智慧和创造力,首先要开发教师的智慧和创造力;学校要有更大的发展空间,首先就要给教师更大的发展空间。因此,以师为本、因师而治既是教师弹性管理的出发点和立足点,又是教师弹性管理的核心。

以师为本的管理,首先要求学校管理者把教师当做“人”,尊重人,相信人,而不是视其为一种生产要素、资源或完成教育任务的工具。尊重人就是要尊重人的差异、人格、价值、权利、选择、个性和尊严等,最大限度地相信教师,满足教师的合理需要。其次要求学校管理者通过人性化的手段激励教师,充分调动教师的参与意识、主动性、积极性和创造性,让教师感到自己是一个有理想、有头脑、有主观能动性、有创造力、有价值、有作为的人。最后要求学校管理者能够使教师充分发展,使教师通过工作获得人生的价值和主动发展、成长的喜悦。

2.理性与非理性相结合的管理思维模式。20世纪80年代以来,全球经济、政治、文化发生了深刻的变化,为管理理论的创新提供了强大的动力。以“理性主义”为基石的科学管理理论已经不能适应现代管理的要求,非理性主义应运而生。“非理性”是相对“理性”而言的,指主观精神世界中与理性相对的范畴,主要包括意志、本能、直觉、无意识的力量。当今高职院校处在快速发展中,许多只注重管理的科学化,强调制定完善、严密的规章制度,强调定量评价等理性因素,而漠视非理性及非理性教育,使高职院校的管理效能大打折扣。在民主意识高度发展的现代社会,非理性管理的作用将越来越明显,被管理者的自觉性大大增强。实现“没有管理的管理”既是素质教育的需要,又是21世纪学校管理的主要思想之一。然而,非理性管理体制也有其局限,它注重人性的因素,但存在忽视甚至排斥科学管理的倾向。因此,将理性与非理性统一起来的教师弹性管理体现了21世纪高职院校管理发展的主题,是教师弹性管理的内在特征。

3.原则性和灵活性相结合的具体管理制度。原则性是指一定的规范、纪律、约束措施和规章制度等,它们是内在的“合约”,是高职院校管理者和教师为学校、教师全面发展而形成的共同原则。灵活性是指高职院校管理者在教师管理的制度、时间、空间、任务和评价等方面的合理伸缩性。高职院校教师弹性管理要求使管理对象在一定的条件约束下,具有一定的自我调整、自我选择、自我管理余地和适应环境变化的余地,这就涉及“度”的问题。“度”过小,往往导致管理僵化、呆板,不能充分发挥教师的积极性;“度”过大,则会出现无政府状态,也不能有效发挥教师的作用。要把握好弹性的“度”就应考虑是否符合国家法律法规和政策、符合本校实际、符合保持学校政策的连续性和秩序的稳定性、符合基本适应教师的承受力、符合管理者与被管理者的素质条件等,这正是教师弹性管理思想的基本要求。

高中教师管理制度篇8

论文摘要：绩效管理是组织成功的第一要素。文章从我国高校的分类出发，指出了教学型高校教师绩效管理的含义，对我国教学型高校教师绩效管理的现状及存在问题进行了分析，最后着重就我国教学型高校如何创新绩效管理模式提出了相应的途径和措施。

论文关键词：教学型高校；绩效管理；创新

我国学者借鉴美国卡内基高等教育机构分类法，结合我国国情，把我国高校分成——研究型大学、教学研究型大学和教学型大学。教学型大学以本专科教学为工作中心，以面向基层、面向生产第一线的应用性人才培养为根本任务。随着绩效管理在现代企业管理中的成功运用，教育界也开始在教师管理中逐步摸索运用。教学型高校教师绩效管理应该区别于其他类型（研究型、教学研究型）的高校，突出自身的办学目标和办学定位。教学型高校教师绩效管理是把教学作为学校的中心工作，教师与管理者通过持续、动态的沟通，明确教师的工作任务及绩效目标，并确定对教师工作结果的衡量办法，在过程中影响教师的行为，从而实现教学型高校的发展目标，并使教师得到发展的循环活动。它是一个完整的循环系统，由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效改进四个环节组成。本文所说的高校教师专指在教育一线从事教学任务的人员。

一、教学型高校教师绩效管理的现状分析

1.把绩效考核等同于绩效管理

在实践中有许多教学型高校将绩效考核等同于绩效管理，没有将之视为一个不断循环的系统，这是一个比较普遍的错误认识。实际上，绩效考核只是绩效管理系统的一个组成部分，绩效考核只是对教师工作结果的考核，绩效考核成功与否很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。

2.绩效考核指标体系难以体现教学型高校的办学定位和办学目标

目前教学型高校教师绩效考核沿用的仍是美国课程评价专家泰勒（R.W Tyler）的目标导向评价模式，其指标选取多集中在德、能、勤、绩四个方面，主要评价教师的思想政治表现、职业道德水平、专业技术水平和教育教学能力。这些内容涵盖面广，但具体指标比较笼统，缺乏可操作性，这与教学型高校强调的“要把教师的发展重点定位在课程与教学上，建立一个以课程与教学为主要内容的教师发展制度体系”相背离。

3.绩效指标选取重视硬指标忽视软指标

教学型高校教师绩效管理需要从结果绩效、行为绩效和潜力绩效三方面进行综合考量。从教师的结果绩效、行为绩效和潜力绩效内容来看，都包含了一定的“硬指标”和“软指标”要素。通常，“硬指标”比较容易量化，但是“软指标”尤其是涉及到情感、态度和价值观则难以进行量化。很多教学型高校在制定教师绩效考核制度时，更多地侧重于对教师科研成果、教学工作量等的考核，忽视甚至完全漠视教师的职业道德、情感态度、价值观等不好具体量化的指标。

4.绩效考核程序以行政权力为主导，普通教师缺乏参与的路径

很多教学型高校的管理者在制定学校的各项管理规章制度等时，习惯于“自上而下”的单方面的制定，很少让普通教师参与其中，教师对制度的出台、政策的制定知之甚少。在对教师的考核过程中，管理者和教师之间严重缺乏沟通，教师只是被动地接受管理者的考核评价。教师在绩效管理中的地位和主体作用完全没有得到发挥，往往造成教师和管理者之间认识上的分歧，甚至误解和抵触，使绩效管理最终难以真正起到提高教师的工作业绩及其教学、科研能力的作用。

5.绩效考核结果缺乏反馈，结果应用缺失

很多教学型高校在进行完例行公事般的年度考核后，就把考核的结果直接交给有关部门保管，除了有限的几个优秀名额之外，其他教师的考核结果一概是合格。管理者和教师没有对绩效考核结果进行面对面的沟通交流，管理者甚少与每个教师个体对取得的成绩、存在的问题进行认真客观的分析，来帮助教师个体在绩效、行为、能力、责任、态度等多方面得到切实的提高，考核结果只是作为确定薪酬、奖惩等的依据。

二、教学型高校教师绩效管理模式创新路径

1.目标层面，教学型高校要在国家对大学分类指导基础上科学定位

德国存在主义哲学家雅斯贝尔斯（Karl Theodor Jaspers）认为大学的任务有四项：一是研究、教学和专业知识课程；二是教育与培养；三是生命的精神交往；四是学术。教学型高校以培养应用型人才为主要目标，对人才的培养主要通过教学活动来实现，所以教学是教学型高校最经常、最主要的实践活动，是实现高校教育目的的基本途径，是高校的工作中心。学校的一切工作要围绕做好教学工作为目标。所以，教学型高校教师的绩效管理应该区别于其他类型（研究型、教学研究型）的高校，突出自身的办学目标、办学定位和学校发展规划。高校在进行绩效管理时，应该根据自身的特点把定量评估与定性评估有机结合。

2.观念层面，教学型高校要在全校范围内明确绩效管理的理念

首先，教学型高校的管理者必须确立绩效管理的理念，有计划、有组织的学习绩效管理的相关知识，树立以人为本的思想，在制定学校的各项管理规章制度时能让普通教师参与其中，充分发挥教师群体的智慧和能力。其次，教学型高校管理者要在全校范围内宣传绩效管理的理念，让每位教师都要认识到绩效管理的有效实施不仅是管理者的工作，也不仅仅是绩效考核，更是每位教师共同参与的一个管理过程。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息的沟通与绩效的提高。因此，高校的管理人员与教师都要在这个过程中承担相应的绩效责任，高校教师的绩效管理才能取得良好的效果。

3.组织层面，教学型高校要成立专门的绩效管理组织体系

根据国内外成功绩效管理的经验，绩效管理组织体系一般应由以下几个部分组成：第一，成立由学校高层领导任主任、各主要职能部门负责人参与的学校绩效管理委员会。负责学校绩效管理制度的制定、检查与修改，对有争议的绩效考核结果有最终裁决权等。第二，学校绩效管理委员会下设由人事处处长任主任，绩效管理专家和绩效考评专职人员任成员的绩效管理办公室。负责对学校各部门的绩效管理提供技术支持和业务指导，并对各部门的绩效管理工作进行定期跟踪，及时解决存在的问题，不断总结绩效管理的经验等。第三，成立各部门的绩效管理推进小组，小组成员由各部门的主要管理者与有经验的教师代表组成。负责在本部门内进行绩效管理的宣传、发动工作推行绩效管理制度，并定期向绩效管理办公室汇报绩效考评的结果及出现的问题。

4.制度层面，教学型高校要制定出明确的绩效管理制度

一套完整的绩效考核管理制度，应包括如下几个方面：一是合理的考核周期制度。对教学绩效应该每个月考核一次，科研绩效考核时间可以每年一次小考核，两年或三年一次大考核。二是有效的绩效沟通和面谈制度。在绩效考核体系中，将教师工作绩效的反馈、诊断、辅导作为学校的一项日常管理事务来抓，及时将绩效改进计划贯彻落实到管理者和教师的工作中。三是完善的绩效培训制度。学校绩效管理办公室应该设立专门的培训部，与一些没有达到业绩要求的教师一起分析原因，并对他们进行有针对性的培训。四是完善的绩效投诉制度。绩效投诉制度可以保证绩效考核管理过程中出现的各种问题、矛盾得到及时、公平、公正和有效的解决，为营造民主、和谐、公正的绩效考核管理氛围提供保障。

5.技术层面，构建科学的教学型高校教师绩效考核体系

（1）确定岗位职责目标，制订绩效计划。绩效计划是高校管理者与教师之间通过充分的沟通交流，确定应实现绩效目标和具体指标的过程，特别要注意的是，要让普通教师广泛参与绩效计划的制定，这是绩效管理制度的应有之义，更是以人为本理念的具体体现。教学型高校教师绩效考核的指标体系应该由师德、教学、科研、学生发展和社会服务以及个人规划六个一级指标构成，在一级指标下再设定若干二级和三级指标。

（2）持续不断的绩效辅导。绩效辅导又称绩效执行，是绩效管理的一个关键环节，它涵盖教师工作的整个过程，贯穿于绩效管理过程的始终。在绩效辅导过程中，高校管理者与教师通过持续、动态的沟通，可以根据国家教育方针的变化和学校的实际，对绩效计划进行调整，使之能更好地适应环境的变化，从而更好地完成绩效计划。为了保证考核的客观公正，高校管理者要随时收集教师绩效有关数据，定期进行相关绩效原始数据的汇总和分析，为下一阶段公正评价教师的业绩水平提供依据。

高中教师管理制度篇9

关键词：高职院校；教学管理；制度；分析

近年来，在素质教育背景下，很多高职院校都结合本校情况，对教学管理制度进行了相应地改革创新，虽取得了一定的成效，但还存在不足之处，围绕高职院校教学管理制度如何优化进行阐述，希望给高职院校借鉴意义。

1高职教学管理制度的内含

高职院校的管理制度属于高职院校的重要组成部分，在一定程度上直接决定了高职院校的未来发展。因此，高职院校必须重视高职教学管理制度的定位内容。不同于普通大学的管理，高职学院存在一定的特殊性。从培养人才目标角度出发，普通大学重视培养学术性人才、实用型人才、应用型人才等，培养目标具有多元化的特点。相比于高职学院的学生，大多数普通大学的学生分数成绩更好，更遵守纪律，管理更为方便。在普通大学的管理过程中，可以充分培养学生的学习自主性，使学生德智体美劳全面发展；高职院校的培养目标较为单一，培养方向偏向技术型人才，同时，大多数高职学生分数成绩不高，纪律性不高，综合素质不高，高职院校必须充分重视我国涉及高职院校的有关制度规范，结合本校的特征进行高职教学管理制度的定位，这些特征主要包括：院校类型、培养目标、学科分类、院校风气、高职院校的设备设施、教师的综合素质等。

2高职教学管理制度的基本内容

高职院校通过建立良好的管理制度，可以有序组织教师的教学活动，保障学生的正常教学课程，使高职院校的各项条例能够正常实施，不断提高高职院校管理制度工作的效率，从而保障技术型人才的培养。因此，高职院校的良好教学制度直接关系到高职院校的未来发展，在建立教学管理制度的过程中，高职院校可以参考以下几个方面。首先，从学校管理的角度出发，高职院校必须重视教学管理制度的综合性，即考虑到教学管理制度各项条例的紧密性、逻辑性，通过各项条例的有序秩序，保障各项条例充分发挥其作用，从而促进整个教学管理制度的发展。高职院校在制定教学管理制度条例的过程中，必须保障各项条例可行性强，必须明确定义，不能设置模糊的条例，容易使教师、学生、工作人员错误理解条例含义，导致教学管理活动出现无序现象。高职院校在建立教学管理制度的过程中，必须充分考虑制度条例的运行效果，保障高职院校教学管理活动可以高效工作。从管理教师的层面出发，教师作为高职院校的主要知识传播者，对高职院校学生的未来发展具有重要意义，良好的教学管理制度可以提高教师的工作效率，提高教师的工作积极性，从而促进学生的技能型发展，为高职院校树立良好的形象，提高高职院校的知名度。因此，高职院校教学管理制度在制定过程中，必须充分重视教师地位。在建立过程中，要求教师坚持教师的权利与义务，使教师明确职业道德规范，从而更好地投入教学活动中。近年来，在素质教育的背景下，我国的教学课程中，提出了“以人为本”的概念，高职院校必须重视“以人为本”的定义，在教学活动中，将高职学生视为主体地位，尊重高职学生的人格，坚持以表扬为主、以鼓励为辅的教学策略，不断提高高职学生的学习积极性，提高高职学生的综合素质，从而促进高职学生的全面发展。另外，有效检测学生技术水平的主要方法为考试，高职院校通过组织日常的考试活动，便于教师及时了解学生的学习情况，从而便于教师后期的教学活动，教师在后期教学过程中，可以有针对性对进行课程教学，有效提高了教学效率，提升教师的教学质量。涉及学生考核制定的内容主要包括：考试制度、学生学习管理制度、学生出勤制度等，这些条例的制定，在很大程度上可以提高学生的自律性，引起学生对课程学习的重视，提高学生的学习积极性。近年来，很多高职学院出勤率低，导致高职院校校风下降，影响教师的上课情绪，同时不利于学生的未来发展。因此，制度有关学生出勤率的条例，可以提高学生的出勤率，增加教师的教学责任感。从高职院校的硬件设施角度出发，高职院校的人才培养目标以技能型人才为主，因此，高职学生在学习的过程中，重点内容偏向实践技术方面。为了提高高职学生的综合素质，提升高职学生的操作能力，高职院校必须保障设备设施的建设，通过国家资助、企业筹资、院校合作建设等多种方法，不断提高高职院校的设备设施质量，满足学生实践操作的需要，从而为社会培养高素质技术型人才。

3高职院校管理制度优化

高职院校教学管理制度在制定过程中，必须保障各项条例的科学性、规范性、有序性，符合高职院校正常的发展规律，切记不能急功近利，否则容易起到事倍功半的反作用。各院系部门作为高职院校的组成内容，通过充分发挥各院系的作用，可以保障高职院校的综合发展。高职院校通过对资源进行有效分配，保障部门之间能够各司其职，落实好自身部门的工作，因此，高职院校在给各部门分配任务的过程中，必须重视资源分配的有序性与合理性，例如：财务部门专门负责与高职院校有关的一切经济活动、教学课程部门专门负责监管与教师有关的一切教学活动、学生发展部门专门进行协调与学生能力发展的一切技术活动等。高职院校教学管理活动属于一项综合性的活动，内容涵盖了高职院校的日常管理活动，包括学生培养目标活动、教师教学活动、院校合作活动等，对高职院校的发展具有重要的指导意义。高职院校教学管理活动在制定过程中，必须保障内容的精简度，便于教师、学生记忆。综上所述，高职院校在建立教学管理制度过程中，必须结合高职院校的实际情况，充分利用高职院校的校园资源，对传统的制度条例进行改进创新，提高高职院校的运行效率，从而推进高职院校的良好发展。

参考文献

[1]李崇容.高职院校学生管理工作法治化研究[J].对外经济贸易大学，2013.

高中教师管理制度篇10

    当前,我国高职教育的发展既面临着社会从计划经济向市场经济的转型,也面临着高等教育从精英教育向大众化教育的转型,这种转型使得我国高职教育处于市场化和大众化的发展背景之下。我国社会主义市场经济体制的建立和不断完善,要求高职院校一方面必须采取市场机制配置教育资源,另一方面必须面向市场办学。这种新的变化大大增加了高职院校教学管理的复杂性和难度,高职院校的教学管理工作的内涵也发生了新的变化。比如,教师流动性的增大,对“双师型”教师的要求增强,给师资建设和管理增加了新的难度,提出了新的挑战。又如,专业设置要适应市场,学生缴费上学成为教育的消费者,学分制的推行给高职院校教学管理提出了新的要求。这一系列新的变化要求高职院校一定要有与之相适应的管理理念、管理模式和管理机制作保障,而目前我国高职院校教学管理还存在一些问题,这严重阻碍了处在转型期的高职院校的生存与发展。

    (一)教学管理人员的现代管理理念有待进一步充实

    学校的教学管理水平很大程度上取决于管理者的思想观念。当前,高职院校的发展势头良好,这在很大程度上取决于教学管理人员不断与时俱进,提高自身素质。然而,一些原有的思想观念仍然影响着教学管理者,管理的专业化意识还不够强。例如,行政管理仍然起到十分明显的作用,这在某种程度上就限制了师生的主体意识,不利于发挥他们的创造性,增加了管理的成本。

    (二)师资队伍整体素质有待进一步提高

    目前,高职院校的师资队伍的整体素质有待提高。一方面,教师的学历结构不够合理,高学历教师的比例偏低;另一方面,“双师型”教师比例偏低。大部分教师理论知识丰富,但实践技能却不尽如人意,在教学中往往重理论轻实践。实践、实训教学的比例和质量都需要大力加强。另外,许多教师在教学科研的创新方面动力不足,知识更新的意识不强,严重影响了教学质量的提高。

    (三)教学管理体制不够完善

    教学管理体制指教学管理的领导模式、机构设置、职能分工、管理权限界定及相互关系形成等根本的教学领导制度和教学组织制度。尽管多数高职院校已经设置了二级学院,但相应的教学管理体制并没有完善。校院两级的教学管理部门在具体职能分工、职责关系方面没有完全理顺,在教学管理的某些环节上存在重复和矛盾。校级教学管理部门的权限过于集中,在人员紧张的情况下将大量精力投入到繁杂的日常事务中,疲于应付,影响一些重要职能的有效发挥。同时,部分高职院校新近设置的二级学院并没有完全成为一个实体的教学管理部门,缺乏必要的教学管理权限,教师也受到一定的局限,影响了教学水平的创新和教学质量的提高,从体制上阻碍了教学管理水平的进一步提高。

    (四)教学管理运行机制不够健全

    教学管理的运行机制是指教学管理的活动方式和活动规则,具体表现为教学管理的工作程序、业务规程、业务标准等工作制度和工作推进方式。教学管理的运作和顺利推进需要完善的制度作保障,否则便“无法可依”。当前,大部分高职院校的教学管理制度不够完善,教学管理的运行机制不够健全。教学管理的某些环节由于没有建立相对应的制度,显现出随意、不连贯的特点,人为化的现象比较突出,在遇到问题的时候往往凭主观经验去处理。没有健全的制度作保障,一方面容易在教学管理的过程中出现问题;同时,在解决问题的时候也缺乏合理的依据,使得管理工作事倍功半。

    二、高职院校教学管理工作创新的途径

    (一)进一步树立规范、合理的教学管理理念

    在高职院校的教学管理中,要科学有效地开展整个教学管理工作,就必须要树立规范、合理的教学管理理念,进一步规范教学管理行为。具体为:在专业设置和教学计划的管理中应持有服务于地方经济发展、职业需求为导向的定位理念,在经过准确的社会、企业等调研及全面分析后,方可根据院校自身的实力制订和修订专业培养目标、内容和教学计划等;在教学运行及管理中要以维持稳定、有序的教学秩序为主要工作原则,要严格按规范化程序执行各种教学安排,要坚持以学生为主体的思想观念安排教学进程和实施各种课程的教学;在教风、学风的建设过程中,坚持以规章制度为准绳,加强管理的规范化意识,开展师德教育活动,加强素质教育理论与实践的学习,树立规范、合理的育人观念、管理观念。

    (二)持续加强教师队伍及管理队伍建设

    在教学及管理人才队伍建设过程中,要根据高职院校发展目标的需要,制定合理、规范的发展规划,用好现有人才,稳定关键人才,引进急需人才,培养未来人才。根据“以调整优化教师队伍结构为主线,以全面提高教师队伍素质为中心,以专业(学科)带头人培养和骨干教师队伍建设为重点,引进和培养并重,多渠道、多形式利用人才”的师资队伍建设思路,加强师资队伍建设。坚持“以人为本”的思想观念,发挥每一位教师及管理人员的积极性、主动性和创造性;根据每一位教师及管理人员的能力、特长、兴趣、心理状况等科学合理地安排岗位及分工;在教学及管理中要增强高职院校与教师及管理人员的情感沟通、决策沟通、目标沟通、过程沟通,让教师及管理人员参与院校的一些重大决策活动,以增强他们的自主管理;积极开展教科研活动,拓宽教师及管理人员视野,提高双师素质。要不断增强对教师及管理人员能力的开发和团结协作精神的培养,通过特色的校园文化和健全激励措施来感染人、引导人、规范人和激励人。

    (三)建立科学高效的教学激励机制

    建立激励机制的目的是为了激化教师和学生积极参与教学活动的动机,而动机通常是与人的心理需求联系在一起的。科学的教学激励机制能激励广大教师全身心地投入到教学工作中去,能调动广大教师从事教学工作的积极性、主动性和创造性,有利于形成良好的校园氛围和教学氛围。因此,一是要建立符合高职院校特点的人事管理机制。进一步完善教师职务聘任制,根据学校的规模、编制和队伍情况,科学、合理地设置职务岗位,以岗定人,形成由身份管理向岗位管理转移的人事管理新机制。加强对教师的聘后管理及履职考核,健全和完善对教师岗位责任落实监督、检查和考核的多元、开放的评估机制,按照客观公正、民主公开以及实行领导与群众相结合、平时与定期相结合、定性与定量相结合、自评与他评相结合、过程与终结相结合的原则。完善考核指标体系,明确考核的程序、办法,建立写实考核档案,把写实考核结果与教职工聘用、评职、晋级、奖励挂钩,逐步实现教师职务聘任与岗位聘用的统一,从而推进现代学校管理制度的建立,实现学校教学管理机制的创新。二是要建立学校用人的竞争机制和激励机制。建立灵活的用人制度,必须有自主灵活、形式多样的分配制度相配套,这是搞活高职院校人事管理机制,调动各类人员积极性、创造性的关键所在。坚持按劳分配、兼顾效率和公平的原则,将岗位工资待遇与绩效、贡献挂钩,向优秀拔尖人才、关键岗位倾斜,形成有利于留住人才、用好人才、促进人才成长的分配激励机制。三是要建立岗位竞争机制。要将整体工作量化,分配到各个工作岗位,明确岗位职责,客观公正地制定竞争上岗规则,实行公开、公平、公正的竞争上岗制度,将政治业务素质高、适应岗位工作能力强的教师推上合适的教学岗位,真正做到人尽其才,各尽所能。同时也要通过岗位竞争淘汰不适合教学岗位的教师,淘汰人员作待岗处理,督促其努力提高综合素质,准备下一轮竞争上岗。通过竞争上岗可以激发广大教师的竞争意识,增强工作压力,调动其工作积极性和责任感,形成科学的人才使用和培养机制。