企业经营战略计划范文
时间：2024-03-01 17:46:46
导语：如何才能写好一篇企业经营战略计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词 知识；模块化；经营构架
中图分类号 F272.3 文献标识码 A 文章编号 1006－5024(2009)05－0088－03
作者简介 冯军，郑州大学管理工程系讲师，硕士，研究方向为房地产企业战略。(河南郑州450001)
一、相关的知识理论
知识，作为一个被广泛使用的词，一般可区分为狭义和广义两种概念。根据韦伯斯特(Webster)词典1997年的定义，知识是通过实践、研究、联系或调查获得的关于事物的事实和状态的认识，是对科学、艺术或技术的理解。是人类获得的关于真理和原理认识的总和。广义的知识按内容可分为四种：第一，关于“知道是什么”的知识，记载事实的数据；第二，关于“知道为什么”的知识，记载自然和社会的原理与规律方面的理论；第三，关于“知道怎样做”的知识，指某类工作的实际技巧和经验；第四，关于“知道是谁”的知识，指谁知道是什么，谁知道为什么和谁知道怎么做的信息。其中，关于“是什么”和“为什么”的知识，即关于自然和社会的运动规律、原理方面的理论体系，称之为狭义的知识概念。从形式上而言，前两类知识是易于文字记载的认识类知识，称之为“有形知识”或“形式知识”，非常容易编码(信息化)，可通过各种传媒获得。第三、四类知识更多地是没有记载的经验类知识，称之为“隐形知识”或“无形知识”或“暗默知识”，需要通过实践来获得。在认识论纬度，迈克尔・波拉尼(Ploanyi，1966)认为，“有形知识”即明示或系统化的知识，是指那些由形式、系统的语言表达，可以进行传递的知识。“隐形知识”是指与特定情景相关的个人知识，它难以进行形式化，也难以进行交流。
新知识是通过“有形知识”和“隐形知识”之间的相互作用创造出来的。两类知识的相互作用产生了知识转换的四种模式：(1)共同化模式――从“隐形知识”到“隐形知识”；(2)表出化模式――从“隐形知识”到“有形知识”；(3)联结化模式――从“有形知识”到“有形知识”；(4)内在化模式――从“有形知识”到“隐形知识”。知识创造的关键在于对“隐形知识”的调动和转换。对“有形知识”和“隐形知识”的区分形成了知识创造的一个维度$A识论；涉及各个层次创造知识的主体(即企业中个人、小组、组织和组织间)形成了知识创造的另一个维度――存在论；而引进时间构成知识创造的第三个维度。当“隐形知识”和“有形知识”之间相互作用，并从存在论较低层次向较高层次随着时间的推移动态地扩大时，认识论与存在论之间的螺旋运动便应运而生。
二、经营构架的知识模块化战略
一般而言，“构架”被看作捕捉人工系统特征的概念。如果我们将某项业务视为由各种活动构成的一个子系统，构架问题就是将这个系统分解成若干个部分，然后将这些部分重新联结起来的方法。“经营”通常是指为顾客提品和服务以及支持活动的整体系统。这个系统的特征是由各种活动因素之间的相互作用模式决定的，这种模式就叫“经营构架”。它通常包含供应商、资源结构、支撑结构、核心经营过程、决策、价值和客户6个部分。
在追逐可持续利润及超额利润中，建立可以剖析在何处及如何创造附加价值的经营构架至关重要。对于任何企业，构架都不是从天上掉下来的。相反，经营构架的设计属于强烈地反映企业战略意图的维度。新的附加价值可以从原本一体的活动中分解，或将原来分立的活动结合在一起的过程中创造出来。
构架的特征可以从“知识模块的分解”到“知识模块的集中”的模块化维度进行理解。每个系统都由一些相互依存的元素构成，元素的数量和元素之间的相互依存关系决定了系统的复杂性。设计系统的一个主要问题是如何降低这两个来源的复杂性。那么如何降低呢?那就是系统的知识模块的分解。知识模块的分解的第一个策略是界面集成。界面集成是通过将整个系统分解成若干个具有相对高度依存性的元素的模块，以这种方式对界面进行集成。在这个分解过程中，许多复杂的界面可以被集中在集成度较高的模块上面。也就是说，集中界面战略试图识别可以被相对的忽略的依赖关系。结果，每个模块中包含的元素可能相对独立于另外模块中的元素活动。知识模块的分解的第二个策略是界面的标准化。界面的标准化通过事先设定标准化界面来降低依赖关系，因此，避免了各个元素间的协调关系。知识模块的集中是与知识模块的分解相对立的经营构架的另一个极端，它刻意地接受了系统之间的复杂依赖关系，并且通过持续的协调工作对这些依赖关系进行管理。
一般而言，知识模块的分解战略的目的是尽可能地忽略组件之间的关系，而知识模块的集中战略则认为，组件之间的关系可以作为一种选择，借助持续的协调努力可以使系统表现达到最大化。两种战略的结合就是设计经营构架的知识模块化战略。知识模块化战略让企业根据较少的子系统建立其经营构架。各个子系统彼此独立，但却作为一个整体进行工作。
三、经营构架的知识渗透
经营构架反映着企业的“构架知识”。它包括哪些活动属于整个经营系统的一部分，这些活动的功能是什么，以及该系统里的这些活动是如何通过界面进行相互作用并彼此适应的。知识的架构性纬度可分为架构知识、模块知识和元知识。架构知识是指决定知识结构的那部分知识，如产品模块的分割或产品元件的集成知识、模块间功能协调与控制的知识等。模块知识是只有相关元知识集成、并可以独立完成相关功能的那部分知识(如产品的某个功能)。元知识是指知识细分的最小元素，也是模块知识最基本的成分。
模块战略假定模块化的分解和集中的两部分知识(简称分解知识和集中知识)之间存在明显的差别。整体知识将构架作为一个整体，它决定哪些活动是该系统的一部分，他们的功能是什么以及元素之间是如何组合、连接及交流的。在一个模块构架里，整体知识塑造有形的设计规则，这些规则是在设计过程中以及有关人员进行广泛沟通之后预先规定好的。有了预先明确规定的整体知识，分解知识就成为关于个别模块的“隐形知识”。它不影响局部模块以外的整个系统。将知识区分为关于设计规则的有形知识与每个模块内的隐形知识，便可以获得一个模块构架。模块构架只有在上述的区分是明确的情况下才是有益的。在整体构架内，知识的区分并不很清楚。为了促进优化元素界面的持续协调工作，
整体构架的设计规则不可能是预先规定好的。将元素结合在一起的知识被分散化，子系统本身或多或少要对达成系统一体化负责。在这个整体构架内，整体知识可以通过对全部系统内所涉及元素的持续学习和互动来改善。
以知识的架构纬度为纵轴，将架构图一分为二，即左边的隐形知识和右边的有形知识。在整个经营架构中，知识不断地向其中渗透。
四、知识模块化战略的优势
知识的模块化战略包括知识模块的分解与集中，它具有如下的优势：
1、极大地降低经营系统内活动之间的交易和协调成本。由于模块化让每个子系统或活动成为独立的部分。只要在个别模块内部作出改变，在没有与其他模块进行深入而广泛协调的情况下，就可以对系统进行改变，而其他模块可以被继续使用。例如，数字照相机的迅速普及需要高度的Pc的视频处理能力，整个计算机系统并不需要进行重新设计，只需要开发运行速度更快的CPU(中央处理器)或附加值图版就够了。
2、模块化鼓励劳动分工。因为可以独立地开发模块，每个专门小组就可以聚焦在自己的开发活动上面，不必再牵挂其他模块。这种劳动分工不仅可以提高效率，而且可以促进模块知识的持续积累，推动每个模块内部的创新。
3、模块构架建立在预先规定的设计规则基础上的，很可能带来开放式构架。在这种情况下，界定元素之间界面的规则可以获得整个行业的认可，并得以广泛传播，从而它所涉及的企业和用户的范围会急剧增加，导致更大的规模经济和网络外部性。此外，共享的设计规则和界面标准可以增进聚焦在不同模块上的不同企业之间的竞争。这种竞争又可以提高效率，促成创新。
4、改变市场结构，形成产业集群。由于模块化的影响，垄断状态的市场结构会逐渐转变为产业集群式的市场结构。模块化的特点在于每一个子模块都可以在一定的通用标准下进行独立的设计和生产，每个模块都有它的特点和优势，各个模块都可以对原有的市场垄断者产品的某一部分产生替代作用，使得越来越多的模块企业在市场上竞争和聚集。产业集群就是指在某一特定领域中相互联系的、在地理位置集中的企业和机构的集合。这样垄断企业的实力在一点点被瓦解，他们多数会转变成模块化产业结构中的“舵手企业”(即核心企业)。为整个系统提供界面信息，而一部分看不见的信息则由模块企业自行掌握；或者这些先前的垄断者们会只保持自己有绝对技术优势的核心生产部件，转型成为一个模块企业。
五、企业经营构架的知识模块化战略案例
知识的模块化使得知识具有多样、相对独立和嵌套等特性，拥有不同模块的分解知识和整体知识特长的相关企业形成了复杂的产品知识的网络关系。
在汽车行业，以驾驶员座位区域为例。过去各种仪表和开关都是由不同的供应商提供的，但是，现在数量有限的强大供应商将所有相关部件集合成一个“驾驶舱”模块。这样，汽车制造商就可以购买和使用这个作为某一款汽车的驾驶舱的整体模块。对汽车制造商来说，这就意味着模块的分解。而对供应商而言，这意味着其经营构架整体化程度的增加。因为他们需要在较低的水平上处理部件之间的关系，所以供应商至少在某种程度上要负责创造整体知识。这是典型的知识模块的分解和集中齐头并进的例子。
再如，戴尔公司也是充分利用了整体知识和分解知识相互渗透的知识模块化战略。戴尔公司通过基于Pc产业中开发式模块构架，开发其经营构架，并获得竞争优势。它所体现的构架――直接从顾客获得订单、组装各式各样的PC以满足各种需求、再利用充足的服务将Pc迅速且可靠地送达给顾客――不是单纯追求模块分解知识获得的。它的供应链管理、组装操作及分销系统及例行程序是通过仔细的相互协调方式来细腻地进行管理，这需要高度整体知识的连续演化。戴尔公司还深深意识到，Pc业务中支撑系统非常重要。与顾客需求有关的界面整体知识创造了附加价值，但这类整体知识的管理仍然充分利用内部开发的IT系统。虽然戴尔公司对Pc的开放式模块产品构架的长处发挥得淋漓尽致，但利润也来之整个价值链的复杂运营。总之，“戴尔直销模式”充分体现了模块的分解知识和整体知识的综合――知识模块化战略。
六、结论
在企业的经营构架中，要想更好地平衡模块的分解知识和整体知识，获得可持续的竞争优势，综合分解知识和整体知识至关重要。尤其在当今信息时代，因特网的普及和发展更极大地促成了企业的经营构架的知识模块化战略。
参考文献：
[1]顾良丰，许庆瑞。企业知识的模块化管理和全球化战略[J].中国地质大学学报，2005，(8).
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[3]青木昌彦.模块化：新产业结构的本质[J].比较，2002.(2).
[4]Dr ACJ vail Rensburg.An Object―oriemed Architecturefor Business Transformation[J].21stIntemationaI Conference onComputers and Industrial Engineering V01.33，Nos 1－2，pp.167―170，1997.
篇2
一、单项选择题（每小题1分，共24分）
在下列每小题的四个备选答案中选出一个正确答案，并将
其字母标号填入题干的括号内。
1．企业根据不同的分类标准可以有不同的类型，下面属于按所属的经济部门分类的企业是
(
)
A．私营企业
B．外资企业
C．中型企业
D．邮电企业
2．现代企业具有三个最显著的特点，分别是拥有现代技术、现代管理以及(
)
A.跨国经营
B．现代通讯
C．现代营销
D．所有者与管理者相分离
3．企业系统中包含着四个组成部分，即四大流程：企业的产品流程、企业的价值流程、企业的人事流程、(
)
A.企业的技术流程
B．企业的营销流程C．企业的目标流程
D．企业的信息流程
4．由一定人数以上的有限责任股东组成，全部资本分为等额股份的公司是(
)
A.无限责任公司
B．有限责任公司
C．股份有限公司
D．股份两合公司
5．由两个以上企业主共同出资，为了利润共同经营，并归若干企业主共同所有的企业，被称为(
)
A.合伙企业
B．公司制企业
C．外资企业
D．独资企业
6．在现代企业产权制度中，相对于权力拥有者而言，经营权是有期限的，法人产权是(
)
A.长期的
B．短期的
C．暂时的
D．永久的
7．公司的无限责任股东对公司债务负连带无限清偿责任，有限责任股东仅以其出资额为限对公司债务负责，这是(
)
A.无限责任公司
B．有限责任公司C．两合公司
D．股份两合公司
8．按物资在生产中的作用对物资消耗定额进行分类，可分为原材料定额、主要材料定额、工具定额、燃料定额和(
)
A．工艺消耗定额
B．生产计划消耗定额c．物资供应定额
D．辅助材料定额
9．企业经营战略作为企业活动纲领，具有全局性、长远性、系统性、竞争性、特殊性、相对稳定性和变动性的特征，在应有的特征中还包括(
)
A．外部性
B．经济性
c．社会性
D．风险性
10．企业制度的基本内容由三个方面构成，分别是企业的组织制度、管理制度和(
)
A．责任制度
B．产权制度
c．经济制度
D．生产制度
11.在非确定型决策的方法中，乐观法又称为(
)
A.大中取大法
B．大中取小法c．小中取大法
D．小中取
小法
12.企业经营战略环境是指企业的外部环境和内部条件。内部条件是指企业本身的内部条件它包括资源、技术、成本和(
)
A．政治
B．经济
c．社会
D．管理
13．在产权中，通过出租或出售把与财产有关的权利让渡给他人，从中取得收益的权利是(
)
A．使用权
B．收益权
c．支配权
D．占有权
14．由意大利经济学家帕雷特最先提出和应用的，找出影响产品质量主要原因的一种有效的统计方法是(
)
A．因果分析法B．散布图C．特性因素图D．排列图
15．按作出决策的领导层次划分，企业经营决策可分为高层决策、中层决策和(
)
A．战术决策
B．基层决策
c．集体决策
D．风险决策
16.在企业经营战略的构成要素中，不包括(
)
A．企业的外部环境
B．行业环境C．企业使命D．技术创新
17．企业计划体系纵向可分为三个层次，即作业计划、业务计划和(
)
A．战略计划
B．组织计划
c．销售计划
D．经营计划
18．现有企业依靠自身的力量或与其他企业联合，以促进企业快速成长的战略是(
)
A．稳定型战略B．紧缩型战略C．依附型战略D．成长型战略
19.从技术获取的角度对企业技术创新战略分类，可把企业技术创新战略分为：模仿型战略、横向联合战略、技术获取战略和(
)
A.领先创新战略
B．跟随创新战略C．质量领先战略
D．垂直一体化战略
20.按选择调查对象的方法对市场调查的方法进行分类，可把市场调查的方法划分为抽样调查、典型调查和(
)
A.信询调查
B．随机抽样
C．全面调查
D．固定调查
21.按地域范围不同对新产品进行分类，可把新产品分为国际新产品、国家新产品和(
)
A.全新产品
B．换代新产品
C．改进新产品
D．地区新产品
22.工业品市场细分的一般标准包括地理环境、用户状况、需求特点和(
)
A.购买状况
B．消费者性格
C．人口状况
D．购买行为
23.企业把整体市场看作一个大的目标市场，认为市场上所有的消费者对于本企业产品的需要都不存在差异性，这个策略是(
)
A.无差异市场策略
B．差异性市场策C．密集性市场策略
D．市场开发策略
24.企业可以控制的影响企业市场营销的因素，有四个主要方面(即4P)：价格策略、促销策略流通渠道策略和(
)
A.公共关系策略
B．市场策略
C．竞争策略
D．产品策略
二、填空题（每小题1分，共6分）
25.企业是一种营利性机构，其目标是创造利润；为了获取利润，企业必须具有效率，而企业的效率又来自于它的经营管理效率和
。
26．产权的基础和核心是
。
27.在公司制企业制度下，从法律意义上来讲，公司所有权分解为出资者拥有的原始所有权和法人企业拥有的
。
28.按物资的自然属性对物资进行分类，可以将企业物资分为：金属材料、非金属材料和
29.企业经营战略诊断包括环境诊断、
和经营组织诊断三个部分。
30.现代成本管理认为企业成本管理的主体是
。
三、判断题（每小题1分，共8分）在题后的括号内，正确的打“√”，错误的打“×”。
31.企业拥有经营自主权。(
)
32.新产品的概念既是一个时间性概念，又是一个地域性概念。(
)
33.在引进适用技术的过程中，要注重引进“软件”技术。“软件”技术的引进可以直接形成生产能力，不需要本国的有关技术作补充。(
)
34.凡是由产品使用目的出发对产品提出的各项要求，都属于产品质量范畴。(
)
35.在ISO质量管理和质量保证系列标准中规定的质量管理模式，适用于供方证明其能力以及外部对其能力的评定。(
)
36.成本责任是一种财务会计责任。(
)
37.当产品普及率达5%～50%时，为产品生命周期的成长期阶段。(
)
38.在产品寿命周期中，某阶段的特征为产品结构和工艺尚未定型，生产批量较小，同时用户对产品缺乏了解，销路未能完全打开，这个阶段是成熟期。(
)
四、名词解释（每小题3分，共12分）
39．跨国公司
40.财务计划
41．物资储备定额
42.企业经营战略
五、简答题（每小题6分，共30分）
43.企业财务管理职权是指什么？在我国历史上财务管理职权有哪些类型？
44.全面质量管理的基础工作包括哪些工作？简述之。
45.简述企业物资供应管理的意义。
46.简述市场调查的功能。
47.影响企业技术创新领域选择的因素可归结为哪几类？
六、论述题（10分）
48.加强成本费用管理应做好哪些工作？
七、计算题（10分）写出下列每小题的计算过程，否则只给结果分
49.某企业生产新产品有三种方案：大批量生产、中批量生产和小批量生产和，各方案在各种条件下的损益情况（见题49表）
方案
损益值
状态
大批量生产
中批量生产
小批量生产
销路好
120
80
50
销路差
-20
10
30
销路一般
80
60
40
篇3
前言
随着我国改革开放体制不断深化，促使我国企业经营方式发生了改变，企业在发展过程中不断明确自身价值，并将追求价值创造和实现作为企业发展核心。公司理财创新作为资本规划的重要内容，应加大管理力度，从而推动企业可持续发展。
一、公司理财体系的创新
价值管理理念作为一种新型管理观念，在现代企业发展中具有十分重要的作用和地位。公司理财是现代企业日常管理的重要内容之一，理财创新主要是指将价值管理作为公司理财出发点，将会计报告与财务分析作为基础，实现对公司理财的全面、系统管理，达到企业经营目标。在市场经济影响下，公司理财要与公司目标一致，并将理财工作置于企业管理的核心位置，加强对公司理财的管理力度，增强企业内部各个部门之间的交流和沟通，实现完整、全面的价值管理系统。
在价值管理引导下，理财价值创造和实现，主要通过处理与投资界的关系、战略决策以及全面绩效管理三个方面来达到目标：首先，处理与投资界的关系，主要是指促使企业现有与潜在投资人能够了解和熟悉企业价值创造实际情况，增强投资人信心，实现企业价值目标，提高企业综合实力；其次，战略决策，企业管理者结合自身与竞争对手的实际情况，制定一套符合本企业长远发展的战略决策，从而实现企业经济效益最大化；最后，全面绩效管理是执行战略的过程，是战略从理论到结果的行为，在战略决策的指导下，企业管理者与员工共同努力，优化资源配置，从而达到战略和价值创造目标[1]。
二、会计报告在公司理财创新中的应用
会计作为企业财务管理的重要组成部分，能够真实地反映财务活动、关系以及效率。因此，在进行公司理财创新过程中，应重视会计报告在公司理财创新中的应用。会计报告主要包括两大方面：一个是对外报告，例如：资产负债表等，另一个是对内报告，例如：成本费用表等，这些报告对于公司理财都具有十分重要的作用，是实现公司理财创新的有力工具，能够真实反映资金运作过程，为企业制定资本经营战略提供有效信息，提高企业战略科学、合理性，完善企业战略方案。所以，将会计报告应用于公司理财创新过程中十分必要。
三、注重财务分析
会计报告在提供理财信息方面十分重要，但是会计报告并不能够满足企业理财创新需要的全部信息，而财务分析作为会计信息提供与需求之间的重要桥梁，能够对会计信息进行细致、深入分析，从而满足不同的会计信息需求。财务分析将理财目标作为出发点，将会计报告作为决策基础，反映真实的财务信息状况，为公司理财决策提供可靠信息。另外，为了能够提高公司理财决策的准确性，企业要加强对外部和内部报告的控制和管理，促使财务分析能够与公司理财发展需求相一致。
四、资本经营
现代企业管理过程中，企业是资本所有者的企业，并委托经营者去管理企业，相比较而言，财务活动和财务关系要比传统的企业复杂，增加了管理难度。企业财务活动主要是运作资本，实现企业经营目标，资本经营就是现代企业财务活动与财务关系的具体体现。因此，资本经营是公司理财创新的根本和关键，资本经营中的资本保值、增值目标、优化资本配置与公司理财创新内容相吻合。因此，企业为了更好地实现理财目标，在进行资本经营过程中，应加强对资本存量、增量等方面的管理，通过优化资金配置，制定符合企业发展的战略计划，积极落实决策，达到企业经营目标，从而推动企业不断发展[2]。
五、公司理财创新和管理措施
公司理财创新离不开有效的控制和管理，企业做好对资本经营的管理，才能够确保公司理财目标实现。管理控制主要是指企业管理者为确保企业经营活动目标的实现，实现对过程进行管理、控制的总和。简而言之，就是企业员工通过一系列经营活动，实现企业经营目标的过程。主要包括主体、职能等方面，管理控制主体主要是企业内部全体员工；职能是管理、控制企业经营活动，例如：明确目标、制定决策等，管理控制涉及广泛，是现代企业管理的核心和主线。在价值管理理念影响下，公司理财创新是将管理控制观念与手段相结合，对资本经营实现全面、系统的管理控制。因此，管理可控制在公司理财创新过程中具有十分重要的作用，是提高公司理财决策科学、有效性的重要措施[3]。
篇4
白酒类企业销售
与营销预算特点
销售与营销是白酒企业核心经营管理内容。其中，对销售预算来说，主要解决销售什么产品，以什么价格报价，如何提高顾客忠诚度，及会达到多少销量等问题；营销预算则关注能够利用什么资源、如何进行组合以使组织生产的产品卖给顾客。销售与营销预算涉及了销售、促销、广告、市场开发、客服、送货等具体预算，极具灵活性和复杂性，自然包含了大量酌情费用。这也是销售与营销预算的重要性和复杂性关键所在。
因白酒行业的产品、顾客和分销方法不同，而使该行业的预算通常以明确的市场份额目标开始。为尽可能准确确定这一目标，需要由进一步提品、分销、定价、广告文案、促销、特殊活动及销量等细化预测作为支撑。首先，各细化预测策略中费用水平取决于实际情况和市场测试。其次，每一细化预测策略都有其各自的成本，将其与目标销量结合一起与目标利润进行比较。最后，利用白酒行业标杆企业诸如白酒上市公司相应数值来检验细化预测策略的现实性和风险偏离程度。
销售与营销预算与其他职能计划或预测相关联且由市场驱动。职能预算是经营战略的落实与延伸，包括经营预算、研发预算、管理预算、投资预算和现金预算等。对白酒企业来说，销售与营销预算确定了预计产品的数量和组合机相关支持成本，成为经营战略落实的第一步直接信息。其中，销售信息明确了短期内的作业活动，是白酒企业经营战略的市场业绩的直接体现，自然能将支持战略计划的所有相关职能预算连接在一起。
可见，做好销售与营销预算，离不开对企业愿景、文化和目标的了解，离不开对企业业务流程和业务职能之间各种关系的认知，更离不开利用竞争对手、客户、供应商及公司政策等外部信息。同时，这也需要CFO们具备良好的职业判断水平。因此，销售与营销预算是白酒企业关键性经营管理内容之一，是企业经营战略与其他职能计划的桥梁。
影响白酒类企业销售
与营销费用的因素与分析方法选择
前已述及，影响白酒类企业销售与营销费用的因素很复杂且灵活性较大。下表列出了较为常见的影响白酒类企业销售和营销费用的10大因素，涵盖了经营信息和成本信息的主要方面。这是进行销售与营销策略细化的具体线索，有助于CFO做出更高质量的关于市场费用各组成部分数额及组合的建议。
历史趋势法、标杆法和经营因素分析法是进行影响白酒类企业销售与营销费用的因素分析的常用方法。其中，历史趋势法简便易行，但它假设原来的费用支出是有效的且将来需要支付同样的费用，销售与营销费用增长并不会带来额外的益处；标杆法是以特定行业的典型的费用水平为依据，但往往需要评估目标企业与标杆企业的实际差距，其往往作为用于检查销售与营销费用预测偏离行业的平均程度；经营因素分析法更加实用，其判断依据都是基于直接产生市场业绩的动因，而这是历史趋势法和标杆法所不具备的。当然，销售与营销费预算是整个企业及其行动整合计划的工具，其应该与企业的管理方式及其流程相适应。进一步说，需要依据企业目标制定和管理方式作出上述方法的选择。
销售与营销费预算还需具备允许进行企业增量计划整合的预算功能。销售与营销费预算充当整个企业及其行动整合计划的工具时，假如收入和费用都是基于经营因素分析而得出，则可进行诸如地理区域、销售渠道、顾客层次和产品系列等增量预算，并可以按照以下步骤实施:（1）确认增量；（2）分析相关经营因素；（3）为每个增量编制销售和营销计划；（4）针对各增量因素确定其收入和费用，汇总并形成以基本预算；（5）分别从企业战略一致性、盈利性、竞争性评价和总体可实施性进行预算修正；（6）测试调整后的基本预算在不同费用水平下的利润敏感度。
白酒类企业销售
与营销预算的酌量性费用处理
酌量性费用处理是销售与营销预算的最复杂环节。白酒类企业销售与营销预算涉及了大量诸如销售费用、促销费用、广告费用及分销费用等酌量性费用。一方面，在预算期内很难根据环境的变化来控制这些酌量性费用变动幅度；另一方面，这些酌量性费用支出比较随意且可以多种方式进行合并处理，导致很难对各成本要素确定一可行的费用水平。
销售费用的控制常采用增量预算的方式来处理。销售费用中诸如佣金、培训和销售人员差旅等加剧了其灵活性程度，且因销售人员的不同区域、不同顾客层次或不同的产品层次而不同。这种情形下，根据要使用的监控分析的种类建立报告和控制体系，宜采用增量预算的方式处理。例如，对于大型店内销售白酒模式，可根据仓储员工和服务业务量的内在关系，分别按商品部、交易、天数等来测算其销售费用。
促销费用的控制常采用标杆法的方式来处理。由于促销费用没有行业标准，只能依据各公司自己的跟踪记录来决定促销费用的开支标准。这种经连续记录并保存的公司促销活动效果记录能够尽可能真实反映出销量、产品、媒体和促销手段的对应关系。利用这一标杆，只要分析促销费用预算与标杆的差异，即可形成促销费用规划与控制。此外，对于诸如奖励和优惠券等促销活动应以增量的形式进行规划和控制。
广告费用的控制宜通过制定诸如电话询问次数和销售百分比等可量化标准进行控制，并进行影响力定期可量化测试。其核心是分别对广告文案、播放时段、媒体渠道及替代方式等进行广告支出的有效性评价，揭示和判断广告费用与销售业绩的关联度。一旦上述评价较为客观，就可一定程度上降低广告支出自由度的空间，将明显提高广告支出精细化管理水平。此外，与白酒经销商的合作广告是广告费用控制的一个更为棘手的问题，它甚至影响到预算系统设计和预算管理过程。首先，合作广告的费用必须要通过确定广告商的正规发票来证实费用支出的规范性；其次，经销商必须对白酒公司的应收未收广告费、审批费用额度和已付金额等进行明细登记并存档备查；对经销商采购特定时期某一特定产品或系列产品的数量为基础，追溯记录，确定其可能的费用与应收金额的差异，并核对支出的时间进度和金额。
篇5
关键词：管理型会计信息系统；会计职能；管理决策
一、管理型会计信息系统的发展现状
随着经济的迅速发展和加强内部管理的需要，银行业对会计的要求已从简单的事后算账、报账转变到参与经营管理、对企业经营管理活动实施控制和考核上来。会计职能的内涵和外延发生了深刻的变化，反映和监督已不能完全概括会计的全部职能，参与决策、实施控制和考核正成为会计新的职能。这种内部管理的需要和会计职能的转变成为管理型会计信息系统发展的内在动力，但目前管理型会计信息系统在实践中的应用大多还停留在探索阶段，尚未构成一个完整的应用系统体系。其存在的问题：一是系统功能较单一，大多只是简单地报表查询、汇总以及财务比率分析。二是系统提供的信息大多是货币性信息，而一些重要的非货币性信息（如：资产质量、风险控制、客户关系等）不能及时披露。三是系统缺乏丰富的数据分析工具，不能有效地支持管理决策的制定。四是系统需求的提出、实际开发和应用不统一，基本上是各部门各自为政，均从本部门的管理需要和角度出发来进行系统的开发和设计，存在着数据来源多头、数据格式不一、功能单一重复且各部门的系统数据不能充分共享、造成资源浪费的情况。
而核算型会计信息系统却发展迅速，从20世纪70年代的单机处理到80年代各类柜面业务处理系统和会计报表处理系统的应用，从90年代各行全国联网系统和多元化自助服务系统的广泛应用到目前以数据大集中为标志的各业务处理系统操作平台的统一集成以及在此基础上的相关数据库的建设。截至目前，核算型会计信息系统已发展成具备事前审批、事中控制和事后监督功能的一个比较完整的应用系统。但管理型会计信息系统的建设却一直进展缓慢，没有重大突破，学术界对何谓“管理型”也一直争议颇多。下面笔者将具体说明造成这种情况的原因，并从管理的本质出发对管理型会计信息系统体系的构建进行探讨。
二、构建管理型会计信息系统的理论基础
笔者以为，核算型会计信息系统之所以发展迅速并能很快地被推广应用，主要是因为它有明确的理论依据——复式记账理论，系统采用的核算方法（即对数据的分类依据）与传统手工会计记账基本一致，而且金融企业会计制度对披露会计信息的财务会计报告格式也都有比较明确的规定。因此以复式记账为理论基础，以对外披露会计信息为目标，核算型会计信息系统开发起来得心应手，相比之下管理型会计信息系统进展缓慢的主要原因是：
首先，理论上人们对于“管理”这一概念含糊不清，对于以何种管理思想、管理理论为开发依据，无论是学术界还是软件开发行业一直没有形成一致的看法，而这关系到管理型会计信息系统的开发设计思路问题。
其次，在实践中不同规模、不同经营范围的银行（包括同一银行内部不同部门）管理风格不同，要求系统提供的管理信息内容也不同，要求辅助决策的程序不同，这种需求的多样性也给管理型会计信息系统的开发增加了难度。
因此要想构建一个有效的管理型会计信息系统首先要有一个科学的理论作指导，要寻找一个科学的理论必须要先弄清楚管理的本质。自泰罗和法约尔开创管理学以来，学术界对“管理”的定义一直是众说纷纭，如：“管理就是研究系统运行的规律，据此组织系统的活动，使系统不断呈现出新的状态”：“管理就是实行计划、组织、协调、控制的过程”：“管理的本质是决策，或者说是围绕着决策的制定和组织实施而展开的一系列活动”。上述观点从不同角度描述了管理的特征，笔者以为最后一种观点最能体现管理的本质——即决策理论学派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是决策”。西蒙的主要观点如下：
（一）管理就是决策，决策贯穿于企业整个管理过程。决策是组织及其活动的基础。组织是作为决策者的个人所组成的系统，组织的全部活动就是决策活动，对这种活动的管理实质上就是制定一系列决策，如制定计划的过程是决策；组织设计、机构选择、权力的分配属于组织决策；实际同计划标准的比较、检测和评价标准的选择属于控制决策等。总之，决策贯穿于企业管理活动的各个方面和全部过程。
（二）决策过程。决策并非是一些不同的、间断的瞬间行动，而是由一系列相互联系的工作构成的一个过程。这个过程包括四个阶段：第一，情报活动——探查环境，寻求制定决策的条件。第二，设计活动——创造、制定和分析可能采取的行动方案。第三，抉择活动——从可资利用的方案中选出一个适宜的特别行动方案。第四，审查活动——对过去的抉择进行评价。一般来说，上述四个阶段是顺序进行的，而实际执行过程中则要更复杂，在制定某一特定决策的每个阶段，其本身就是一个小范围的决策制定过程。
（三）程序化决策和非程序化决策。西蒙把企业的管理活动分为两类：一类是例行活动，即一些重复出现的工作。有关这类活动的决策是经常反复的，而且有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就可以利用既定的程序来解决，这类决策活动叫程序化决策。另一类活动是非例行活动，不重复出现的，如新产品的开发、产品结构的调整等。这类问题在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构极其复杂，或因为其确切的性质和结构捉摸不定，但因为其十分重要而需要用现裁现做的方式加以处理。解决这类问题的决策叫非程序化决策。
根据西蒙的决策理论，银行的日常管理活动（主要包括经营战略的制定、财务计划的制定、决策的执行、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等等）可划分为程序化决策活动和非程序化决策活动两大类。其中经营战略的制定通常关系到银行未来生存与发展的经营方向问题，且将会随着经济环境、竞争态势、技术、组织等因素的变动而变动，而这些因素很多又是事先无法精确预测的，没有一个固有的程序来遵循，更多地需要决策者的判断、直觉和创造。因此经营战略的制定通常属于决策理论中的非例行活动，一般由高层管理者（主要指总、省行的行长）制定，实行的是非程序化决策。而财务计划的制定、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等管理活动通常是常规性的、反复性的、且结构比较清晰明确，可以使用一些简单的数学分析模型来解决，这些管理活动则属于决策理论中的例行活动，一般由中层管理者（各业务部门的经理）制定，实行的是程序化决策。至于前台营业网点及其主管部门的业务活动则属于决策的执行活动，决策执行的结果将通过会计核算系统进行反映。从经营战略、战术计划的制定到决策的执行，到事后盈利能力分析和业绩的评价，最后形成一个完整的决策过程。
三、管理型会计信息系统的体系构建
根据西蒙的决策理论，一个企业组织的全部活动就是决策活动，一个完整的决策活动包括情报、设计、抉择和审查活动。因此构建一个完整的管理型会计信息系统应站在企业全局的高度，不仅要满足中层管理者们日常程序化决策活动的需要，也要满足高层管理者们非程序化决策活动的需要；不仅要满足事后的财务分析、业绩评价，更要满足事前的市场预测、风险预警及战略、战术计划的制定。一个完整的管理型会计信息系统要保证每个主要管理人员都能收到有用的数据信息和主要业绩指标，通过这些信息和指标能够帮助他们提高工作效率，对其负责的工作管理得更好，且随着机构管理层次的逐级下降能够提供越来越详细的管理信息。
（一）系统目标：辅助管理者决策、强化内部管理、合理利用经济资源、提高经济效益。
（二）服务对象：银行内部中高层管理者
（三）数据源：包括内部和外部。内部数据源主要为会计核算系统反馈的经营数据和其他业务处理系统（如：人力资源管理系统、信贷管理系统等）中的相关数据。外部数据源为同行业竞争对手的主要经营数据、竞争战略、市场份额、重要客户的分布、贡献及经营状况等。
（四）系统功能结构。如下图所示：
1.知识库：该模块主要是为中高层管理者制定决策时提供丰富的相关知识的支持。知识库主要包含政府、监管部门等的重要文件、本行的重要规章制度、同行业竞争对手的发展战略、主要经营数据、主要产品和市场份额、重要客户的分布以及需求等内容。随着时间的推移知识库将不断更新，以便更有效地支持决策。
2.模型库：该模块主要是为中高层管理者制定决策，进行盈利预测、风险控制等管理活动时提供丰富的数学模型支持，如：投资决策模型、趋势分析模型、线性（曲线）回归分析模型、风险评价模型等。为便于用户操作，模型库在系统中可设计成模型字典，用户通过浏览模型字典选择不同的数学模型，系统再调用该模型相应的子程序进行运算分析。
3.经营计划模块：该模块的主要功能是帮助银行中高层管理者制定本企业未来发展目标的战略计划和战术计划。战略计划的制定如前所述属于决策活动的非例行活动，通常关系到企业未来3到5年的发展目标，制定过程中考虑因素较多，更多地需要决策者的判断、直觉和创造，这是一个参与人员最多、需要反复讨论、反复修改的复杂过程，因此就要求系统能够提供一个良好的人机对话环境，如可采用问答式、图表式或菜单式来引导管理者制定出未来发展目标（即市场计划、产品计划、经营计划和危机处理计划）。战术计划是战略计划的具体实施和补充，属于决策活动中的例行活动，一般由计划制定小组中的各部门根据总体战略计划制定本部门一个年度内需要实现的市场、产品和经营计划（经营计划又包括资产负债计划、收入计划、费用计划和资本支出预算）。战略计划和战术计划的制定很大程度上依赖业绩评价、盈利预测以及知识库等模块的支持程度，在具体系统设计过程中，还应注意以下两个因素：
一是要注意吸收新的管理思想。例如：在竞争战略管理方面澳大利亚新南威尔士大学的克利斯。斯泰尔斯（ChrisStyles）提出的“战略车轮”方法，该方法通过8个步骤（即1.目前的绩效；2.本行的产品优势；3.竞争对手状况；4.进行目前的行业典范分析；5.预测未来5年内本行业发展趋势；6.分析未来5年内客户的需求；7.确定发展战略目标；8.进行新业务、新产品的设计，确定盈利目标）来综合分析本企业所面临的优势、劣势、机会和威胁，最终确定发展目标，该方法对于开发创新竞争战略就很富有启发性。
二是要注意吸收新的信息技术。该模块的设计应充分借鉴决策支持系统的部分设计思路，特别是要注意借鉴、吸收近年来人类对人工智能、计算机神经网络技术方面的研究成果。
4.盈利能力分析模块：该模块是众多管理决策中的核心部分，主要包括成本计算、盈利分析以及盈利预测三大子模块。其中成本计算是盈利能力分析的基础，该模块负责收集各项支出、费用和数量数据，并向特定的成本对象（如各项产品）进行分配，如：活期存款产品的成本就包括账户维持成本、每笔交易成本等内容。盈利分析则使用成本计算模块产生的数据，与收入相对比形成盈利能力报告，该报告可以按机构、按产品、按客户进行分类统计，盈利分析结果也将为业绩评价提供重要的评价数据。盈利预测模块主要是在考虑历史盈利状况、战略计划目标、市场变化等因素对未来的盈利情况进行预测，预测时可使用模型库中的趋势分析模型、线性回归分析模型等数学工具来进行，预测结果可作为制定下年度战术计划和未来战略计划的依据。
5.业绩评价模块：该模块定期对各责任中心（可按机构、按产品、按客户）的经营计划执行情况、经营成果进行分析与评价，找出完成或未完成计划目标的主客观原因，为对责任中心的奖惩考核提供依据，其主要包括评价方案、财务业绩和营销业绩三大子模块。评价方案为管理者提供了各责任中心主要考核指标的评价标准，如：给出每一考核指标的权重系数、根据计划完成情况进行打分、综合打分的算法等等。财务业绩主要是对本企业盈利能力、流动性、资本充足性等货币性信息指标的评价。营销业绩主要是对新增贷款、新增存款及所占市场份额、贷款质量等非货币性信息指标的评价。无论是财务业绩评价还是营销业绩评价，评价时除了同计划目标相比，还要同历史经营成果、同竞争对手经营成果相比，才能全面、客观地反映本企业的整体经营状况。
6.风险控制管理模块：该模块主要是对银行面临的各种风险进行衡量、监控并提供预警信息。银行是高风险的经营行业，在追求盈利最大化的同时如何降低、控制风险也是银行日常经营管理中的一项重要工作。银行面临的风险主要有利率风险、流动性风险、资本充足性风险、信用风险、外汇买卖风险和营业风险等六种风险，对不同的风险可通过不同的比率指标来衡量。其中控制目标子模块负责定义管理者对各种风险管理的预期比率指标，风险监控子模块负责对各项比率指标进行计算并与预期比率指标对比分析，如发现风险向不利方向波动，系统将提示预警信息报告。此外对于利率风险、流动性风险、资本充足性风险等涉及资产负债管理的风险控制，系统还提供一些专用的数学模型进行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持续期分析模型和资产配置模型等。
四、结束语
本文仅对管理型会计信息系统的体系构建提出了一些粗略的设想，真正开发起来还有很多具体问题需要考虑，如需要统筹考虑不同部门的信息需求、不同管理级次的用户权限设置、与其他系统的数据转换和加工、输出管理信息报告的格式等等。但笔者以为，核算型会计信息系统以复式记账理论为基础得到了飞速的发展和应用，管理型会计信息系统的开发与设计如以决策理论为依托，抓住管理的本质规律，也将会走人一个新天地。
参考文献：
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[2]赵瑞安。西方银行管理理念[M].北京：企业管理出版社，2003.
[3]孙耀君。西方管理学名著摘要[M].南昌：江西人民出版社，1995.
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企业现代化管理的时代主题就是企业战略管理，企业战略管理涵盖了企业整体的内外环境各个方面，及发展的各个阶段，能够科学处理各个方面和阶段的重要关系，企业战略管理就是创造企业的全局致胜的必然性。企业战略管理手段的正确运用，有利于提升企业战略管理层次、能力和水平，有利于企业战略竞争力的提高，保证了企业科学、稳定、可持续的发展，是推动我国企业现代化战略转型、创新发展的重要保证。
一、企业现代化战略管理基本理论概述
战略管理理论可以简单理解为企业高层管理或领导者，在特定的内外部经营管理条件下，为了实现企业科学、健康、可持续的发展及企业管理价值而制定并实践的，动态与静态最优结合，包含评估、调控和变革的复杂的科学管理过程。战略管理的时间跨度较大，包含实施、设计、评估和调控等相互联系、有机统一的各个环节，是贯穿企业现代化管理始终的管理手段。战略管理主要针对的是长期的经营管理与发展目标，是保证企业长期行动一致性的重要模式，强调企业的可持续发展与稳定，通过有机整合、组织企业资源，优化可控制的人力及资本资源配置，形成专业化的企业管理及发展规划，是一个不断完善、不断创新的过程。战略管理的明确提出有利于通过差异化的选择，在预期的环境变动中结合自身相对优势与劣势，形成自己的独特战略价值与优势，是一种对企业绩效管理体制有显著影响的策略与关键决策。企业战略管理理论在有限的资源条件约束下，协调、配置了多个市场上的价值活动，是内部企业管理手段与外部市场竞争策略有机组合形成的有机整体，能够在同等条件下实现最大的利润回报，是现代化企业最有价值的经营管理方法。
二、战略管理对企业经营管理的作用分析
战略管理理论是对企业管理科学系统化的发展总结，反映了企业经营管理的客观规律。战略管理体现的是一种动态的、主动的现代化管理精神，在企业的不断变化发展中，针对企业面临的不同的环境与问题，战略管理在企业发展主线的核心思想指导下阶段性的变动，不同的阶段模式和风格产生不同的阶段效果。战略管理强化了企业的自我主动性，能够在制定初期充分科学的收集了解有关企业自身发展的内外部信息，保证了战略管理的理性判断和有效实施。
分析外部环境，了解市场及行业的发展前景及企业未来面临的主要对手、机遇与挑战，能够及时有效的寻求有利的竞争地位；分析内部情况，客观评价自身相对优势与劣势，能够科学、合理的制定管理策略。战略管理的实质就是灵活的处理企业发展与管理中遇到的各类问题，提高战略调整反映效率，把握预测各种影响因素，提出行之有效的异常情况指导策略与方案。企业战略管理能够将整体的战略目标与局部的战略目标、长远的战略计划与短期的战略计划有机调整与结合，能够实时性的对战略目标和计划进行探索，有利于企业各个部门协同效应的提升，增强管理人员的创新意思，赋予企业管理新的生命力与创造力。重视企业战略管理理论的实践，有利于提高企业员工的职业道德素养和责任心。战略管理的具体实施过程就是一个不断改进的过程，企业员工是战略管理最直接的参与者和执行者，鼓励企业员工参与企业战略的制定、修改与完善，能够增强员工的责任感和自豪感，提升员工对于企业战略发展动向、企业未来发展趋势的了解与认可程度，进而达到员工与企业的双赢。
三、基于战略管理的企业经营管理水平提升策略研究
企业战略管理体系主要包含三个重要组成部分，分别是公司战略、竞争战略、职能战略，基于战略管理理论的三个方面来研究企业经营管理水平的提升策略。
（一）公司战略
公司战略强调的是企业作为一个市场发展主体，所确认的自身发展目标的具体战略部署，重点在于制定科学的经营战略目标，以最小的成本及风险创造出最大的市场价值。要充分发挥战略管理的作用，就必须保证公司战略的制定符合全球化、国际化的规则标准。世界经济全球化及区域经济一体化的趋势不断加强，企业发展生存环境竞争日益加剧，产品生命周期及更新换代时间跨度越来越小，这就要求公司战略中适应性、创新性及处理调整效率能力不断提升，只有公司战略符合知识经济时代环境下的国际标准，才能保证战略管理的动态积极发展和企业员工的专业化技能不断提升。公司策略的制定要充分考虑电子网络信息技术的重要作用。企业战略不仅要重视有形世界的企业价值构造，而且要强调虚拟价值链在企业竞争中的重要价值。企业战略要将互联网作为实现企业创造价值的新开辟的重要市场，实体价值链与虚拟价值链各个环节的有机结合，有效提高企业战略管理效益。
（二）竞争战略
竞争战略是在公司战略指导下赢得市场效益与机会的关键环节，强调企业经营管理水平，有利于提高企业的市场竞争力。首先，必须明确现代化的竞争已经不是单一的、个别性的企业优劣势对比，而是在结合企业资金、人力资源、产品研发、生产制造、市场营销等各个方面的综合实力的竞争，竞争是集中在产品质量与服务上的整体效果，这就要求竞争战略的完整性和有机结合性。其次，要充分保障竞争战略的高度弹性思维。国际市场竞争环境的复杂多变，使竞争的风险不可预估性大大增强，过于固定的竞争战略难以及时适应外部市场变化节奏，竞争战略弹性要求企业的组织结构、生产技术、市场营销及人员构成，能够科学伸缩，确保企业内部系统的协调，弹性的竞争战略也保证了自身企业的被模仿性较小，形成了企业战略优势。最后，平衡计分卡是保证企业内部竞争活力的重要管理绩效工具。平衡计分卡构建了全面的评价分析框架，刺激了员工技术水平、创新能力及服务质量的提升，保证了企业产品和服务的整体发展。
（三）职能战略
职能战略是公司战略与竞争战略在具体执行中对公司各部门的具体战略部署，强调明确部门责任，确保企业员工效率及相关规章、制度的具体实践。职能战略强调的是部门与部门之间、领导者与员工之间的沟通与理解，只有将抽象、复杂的战略管理转化为具体的执行性语言，才能保证战略目标的具体实践的有效性和协同性。战略转化的具体方式有思想教育动员、目标性知识培训、评价性结果反馈等，其中执行结果反馈与传达创造了良好的级层沟通渠道，不仅有利于员工充分理解战略管理内涵与内容，及时纠正和控制执行性错误行为，也能保障战略目标的不断完善，对企业经营管理水平的提升具有重要作用。
企业战略管理理论在企业现代化管理中占有核心地位，企业战略管理策略的正确与否直接关系到一个企业的兴衰存亡。本研究是针对当前企业战略管理重大现实问题的理论思考，既有利于企业战略管理经营理论研究的丰富和发展，又有基于战略管理的企业经营管理实践的拓展与深入，具有重要的理论意义和实践意义。
参考文献
[1]林志贤.基于战略管理的企业经营管理水平提升研究[J].现代经济信息.2013（05）
[2]黄健.基于战略视角的组织管控模式研究[J].中国商界（下半月）.2010（01）
[3]赵艳荣，叶，李响.基于战略视角的企业社会责任管理研究[J].企业经济.2012（09）
作者简介
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关键词：电子商务；经营战略；价值链集成；超企业价值网络
20世纪90年代以来，全球商界群雄逐鹿的局面一再证实了迈克。波特的断言：企业成败的关键可能在其战略[1].企业经营战略是指在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和发展，在外部环境和内部环境分析研究的基础上，以正确的指导思想，对企业的经营理念与使命、主要目标、重大经营方针、策略和实施步骤做出长远的、系统的和全局的谋划[2].在近百年的企业经营战略实践中，战略对企业的生存和发展越来越具有决定性作用。在信息技术迅猛发展的当代，以因特网为核心、为基础、为纽带而形成的电子商务构架迅速延伸到经济的各个领域、各个层面，企业作为参与电子商务发展的主要角色之一，其经营发展战略必将随电子商务的发展而出现新的特性。
一、电子商务背景下的企业内外部环境分析
要研究企业电子商务的经营战略，首先有必要对企业的发展环境进行分析，了解企业自身所处的环境状态，面对的各种机遇与挑战，需要解决的有关企业发展的问题。
（一）客观环境分析
1.宏观制约因素。电子商务是一项复杂的系统工程。参与电子商务的不仅仅只有交易双方，还涉及到众多的部门以及地区之间交易的互相协作，电子商务离不开与之配套的商业流通、金融支持、政策和法律保障环境。这些因素包括：基础电信设施与通信网络、电子商务法律法规建设、技术标准与标准化模式、网络和交易安全、安全认证和保障体系、观念的制约、信任危机、电子商务管理规范等。
2.微观制约因素。在企业发展电子商务的过程中会面对很多具体的问题，这些具体问题都将直接影响企业的发展与企业电子商务战略的实施。这些因素包括：企业信息化建设、规模化经营程度、企业商品信息管理、物流配送、网上支付、消费与售后服务等。
（二）电子商务对企业经营环境的影响
1.电子商务对行业结构的影响。主要表现在新行业的产生与跨国管理的实现等两个主要方面：（1）产生了以服务为主的新行业，如网络交易中心、电子商场、电子商务咨询服务公司、电子商务应用软件开发公司等。（2）实现了跨国管理。由于电子商务系统的建立，使得大规模的跨国组织、跨地区的商业活动成为可能。一些著名的零售业纷纷扩大营业范围和规模，组织跨地区、跨国界的商业活动，以降低成本和抢占市场份额。一些大的连锁商也在网络上创立了自己的虚拟商店，调整传统的商业结构和布局，以适应新的管理模式。
2.电子商务对市场模式的影响。电子商务的普遍应用，将促使经济由迂回经济向直接经济过渡，即由以依靠中间物流、分离生产与消费为特征的工业经济向依靠网络，使生产与消费直接“见面”以及人、资源、环境可持续发展为特征的网络经济过渡。其实质就是减少中间费用、库存和流动资金，使生产“直达”消费。
（三）电子商务对企业内部组织结构的影响
1.电子商务打破了传统的企业组织结构形式。传统职能部门依赖于分工与协作完成整个任务的过程，而在电子商务的构架里，除了市场部与销售部和客户打交道外，其他职能部门也可以通过电子商务网络与客户频繁接触。原有各工作单元之问的界限被打破，重新组合成了一个直接为客户服务的工作组并与市场接轨，以市场的最终效果来衡量流程的组织状况。企业间的业务单元不再是封闭式的金字塔式层次结构，而是网络状的相互沟通、相互学习的网状结构[3].这种结构使业务单元广开信息交流渠道、共享信息资源、增加利润，减少摩擦。
2.电子商务构建了新的企业组织结构管理模式。在电子商务构架之下，企业组织信息传递的方式由“一对多”到“多对多”转换，信息无需经过中间环节就可以到达沟通的双方，工作效率明显提高。在这种信息管理模式下，企业管理凸显出三个主要的特点：一是企业内部构造了内部网、数据库，所有的业务单元都可以通过内部网快捷地交流，管理人员之间沟通的机会大大增加，组织结构分布化和网络化。二是中间管理人员获得更多直接信息，他们在企业管理决策中发挥的作用更大，使整个组织架构趋向扁平化。三是企业管理由集权制向分权制转换，企业过去高度集中的决策中心组织改变为分散的多中心决策组织。单一决策下的许多缺点如低效率、结构僵化、沟通壁垒等，都在多中心的组织模式下消失，企业决策由跨部门、跨职能的多功能型的组织单元来制定。这种多组织单元共同参与、共担责任、共享利益的决策过程，增强了员工的参与感和决策能力，提高了企业决策的科学水平。
二、企业电子商务经营战略
（一）企业电子商务经营的必要条件
1.明确的营运范畴及企业定位。成功的企业在正式运营之前就有明确的公司运营范畴（包括产品市场、规模大小、地理覆盖范围、垂直整合程度等）、企业定位、盈利计划。现实中，许多企业初期都是在一个简单的创意构想下而没有明确的运营模式就开始上线运作，在产业市场开发初期也许能够取得一定成效，但随着产业成熟，具备相同条件和采用相同方式运作的企业越来越多，企业就开始失去竞争力。因此，任何企业都必须先审视自己所拥有的资源能力，注重自己的营运范畴及定位，才能具备较强的竞争能力。
2.客户隐私权及交易安全。电子商务业者对于客户的资料应该主动积极地加以防护并提供安全加密措施的访问网站，让客户在网络交易中的安全获得保障，是开展电子商务的必备条件。
3.企业财务管理能力。在电子商务兴起的初期，企业往往盲目投入大量资金，进行大规模的改造、并购等，而电子商务“烧钱”的时代已经过去，具有获利的能力才是电子商务经营的重点目标。而因为电子商务对于明确获利的商业模式仍在探索之中，如何在不断的扩充、提高品牌及客户服务的基本获利中，维持财务平衡更显重要，这样一个企业才能永续经营。
（二）利用网络的传播力量，强化企业的品牌价值与客户价值
1.强化客户价值。客户越来越清楚地认识到，他们可以通过与业务合作伙伴创造性地合作来发展新的获利形式，或者通过与合作伙伴协作来减少费用和缩短产品周期，创造新价值。只有愉悦的客户才是真正忠诚的客户，客户愉悦会带来一定程度的客户满意，从而使客户重复购买。信息技术使得敏捷的参与者可以通过网络为客户创造价值。现在，绝大多数企业的构建都是围绕着业务处理以及生产流程而开展的。但是从行业角度来说，客户对企业的忠诚很大程度上是基于产品或服务本身、价格水平以及客户所获服务的水平和质量。特别是大多数企业都有自己的优先客户群，但它们同样欢迎任何有资格的人下订单。客户信息系统的出现使得企业可以通过网络获取客户的数据，从而有希望识别出客户独特的购买特性或趋势。这种能力带来了新的经营竞争，企业不仅要取得现有客户的终身价值（LTV），而且在此之后还要为新客户和新市场制定合适的战略计划。
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2.强化网络品牌价值。品牌不仅在传统的商业环境下是企业的重要资产，在网络环境下更是如此。由于网络彻底改变了传统商务信息传播的媒体和途径，在网络环境中，企业品牌的内涵、外延以及品牌宣传和运作方式都发生了巨大的变化。因为网络空间是虚拟的，人们需要与商家建立信任关系，此时，品牌就成为“信任”的代名词，它对于销售有着非常微妙和切实的影响，网络品牌塑造变得尤其重要。此外，当网络逐渐成为企业营销的新兴途径时，传统企业除了要考虑将自己的营销组合与网络整合外，也必须在网络中建立自己的品牌形象。对于经营者来说，网络品牌价值是企业经营活动的重要无形资产，并且从其发展趋势来看可能超过其实物资产的价值。因此，通过注册显著的域名、建设企业网站、网站形象的设计以及其他营销手段来强化网络品牌价值的策略在企业的经营中是举足轻重的。
（三）利用网络增强企业的销售及购买渠道，提高运营效率
1.销售者和采购者的价值体现。销售者和采购者的价值体现是指通过网络兑取双方的购买模式并进行收集、分析和管理，从而达到渠道增强的目的。在大多数情况下，电子商务就是这样一个非常有效的活动：通过电子商务，企业可以接触到更多的客户，能够更快地获得市场信息并且做出相应反应，从而减少成本。如建设网站，将产品和服务的目录到网站中，同时使用这个站点进行客户支持活动。销售者根据这些信息，可以为不同的客户定制不同的产品和服务。同样地，采购者通过这些信息可以更好地进行谈判，采购程序也通过这个渠道实现了自动化，从而买卖双方都能降低成本。
2.e采购策略。e采购是运用电子商务技术重新设计和实施多企业之间的采购流程。e化采购应用程序显著改进了相关产品的采购。以住，设计人员和工程师不得不在名目繁多的部件目录中寻找合适功能的部件以符合他们的设计，即便他们选择了一个部件，纸质的目录清单也不能说明该部件与其他相关部件是否匹配。用今天的e化采购应用系统，通过电子搜索工具可以迅速识别部件。在许多情况下，匹配和界面对接能力是自动识别的，并且软件的内在控制程序会告知询问者设计的注意事项和可能带来的问题。因此，采购价格更合理，交易成本更低廉，产品质量更高。
（四）企业虚拟实体整合——价值链集成战略
企业之间存在为客户提供价值的激烈竞争，作为电子商务价值网络的一个组成部分，企业会联合起来向客户提供价值，不能仅局限于业务伙伴的简单合作，而要与他们全面合作，我们把这称之为价值链集成（value chain integration），即在客户、企业、供应商以及其他的业务伙伴之间，实现业务流程和信息系统的融合，以达到经营运作一体化。这就要求企业在整个多元关系中，从辅助客户进行产品设计或是产品购买，到与供应商在生产和产品交付过程中传送商业文件，都必须具有电子化通信的能力，而互联网这种具有成本效率（cost efficient）的技术的出现首次为价值链集成提供了可能性。价值链集成的基本作用体现为速度优势，速度优势降低了成本——库存成本、雇员费用、计划成本等。电子商务加速了信息流，信息流的通畅加快了物流；电子商务减少了产品物流的等待队列，减少了与决策环节和步骤相关的时间延迟，也减少了产品设计配置的错误。与此同时，电子商务加速了定购流程，提高了订单执行的准确率，加快了产品部件和物料的采购、项目计划、产品配送以及安装过程。实现价值链集成的战略措施有：
1.成为e化超企业。以往，传统企业都围绕他们的内在价值链制定自身的经营战略，各企业相互竞争是为了向客户提供价值。但是将来，企业之间会联合起来，作为一个超企业的组成部分向客户提供价值。一个超企业是由客户、企业以及它的供应商共同组成的实体。在超企业中开展业务会产生一个新的集成了业务流程和信息系统的商务模式，这种模式称为超企业价值网络（enterprise value net work，EVN）[4].作为超企业的成员要与它的业务合作伙伴合作制定经营战略，以保证行动一致性。并且将会产生全新类型的信息系统，可以在参与者之间集成业务流程和信息流。第三方软件商将会在市场中销售针对超企业运作的模块化软件方案，即超企业资源计划（ERPⅡ）系统。它为企业间进行有效、活跃的通信，提供了低成本、友好界面和非结构化的形式。通过运用相应技术构建超企业，每家企业都可以与其业务合作伙伴一起制定经营战略，以实现EVN最优化。
企业必须掌握如何共享有关客户和业务流程的商业信息，如何将其非战略性业务外包出去。在许多情况下，超企业的主导者是大规模、有影响力的生产企业，他们拥有将供应商和业务合作伙伴集成在一起以及制定构建价值网络标准的资源。然而，电子商务技术和应用以及客户数据挖掘和分析，可能会将网络主导者的角色转移到离客户最近的组织，而这种组织更加了解客户。掌握了客户信息和拥有忠诚客户的企业能够给其他希望同客户建立最优关系的企业提供重要的需求。在传统商务模式中，这种本质性的深刻转变，也许会给价值链内的分销商、转销商及零售商的业务操作和通信方式带来无法想象的变化。对于有实力的制造企业而言，问题的关键是要在价值链下游的中介确立其重要地位之前，实施运用电子商务技术获取客户信息和忠诚的战略。
2.构建超企业价值网络。EVN由两部分构成：一是超企业供应网络，其参与者包括产品提供企业、产品提供企业的供应商以及供应链内的业务合作伙伴；二是超企业客户网络，其参与者包括产品提供企业、在需求链中的业务合作伙伴，以及客户、消费者。在EVN中，信息流从新产品市场研究的信息收集开始，经过产品开发和销售订购过程，再到生产和采购，接着流向业务合作伙伴和供应商。对于构建超企业价值网络的企业，价值体现很明确，就是EVN要为企业提供敏捷性和灵活性以适应市场环境的变化。通过EVN，企业把必要的业务流程和信息系统集成在一起，以便把部分业务操作转包给业务合作伙伴，或分担其他业务合作伙伴的某些业务（基于业务能力的外包）。企业可以根据需求、业务能力、成本和反馈等实时地做出有效利用伙伴资源的决策。在向EVN转变的过程中，企业可以通过强调协同设计的开发能力以及利用市场研究和客户反馈、工程化和经营战略，使生产实践流线化，从而最终提供一流的产品和服务。例如，机械产品生产企业可以通过e化现场工程师、项目经理、安装人员、资源计划员以及其他人员把自身重新塑造成一个服务提供组织，从而提供信息和各种工具的访问途径，以实现快速、低成本、高质量的服务。
3.建立e化供应链。e化供应链是超企业供应网络通信和运作的中枢。e化供应链跨越了多个企业的界限，要求企业建立协同的业务流程。与EDI技术的运用不同，e化供应链体现了供应链参与者之间的真正协作。e化供应链有两个关键成功要素：首先，企业必须把合作关系看成是一种战略性资产，合作者之间的紧密集成和信任加速了供应和生产，降低了库存成本；其次，既然在合作关系中，信息的透明性起到了替代存货的作用，那么它必须像现在的库存管理那样进行控制，即规定严格的制度并进行日常监控。
（五）利用网络优化企业客户服务
1.交互作用和个性化服务。互联网技术使客户们可以在很高程度上与企业进行互动性活动，因此他们可以轻松地创立、编辑、发送、确认和跟踪订单。客户同时希望得到个性化服务。电子商务的应用服务可以针对每一个客户的不同需要满足他们的具体要求和个人兴趣，也可以为每个客户提供量体裁衣的服务，如为每个客户建立账户和他们的术语体系，为特定的客户提供定制的产品，并且根据客户的反馈提供定制的服务。通过互联网技术进行的客户服务能够培养出交易双方的信任，并且能够在销售过程中和销售之后为客户提供快捷、平等的个性化服务。企业通过自我服务模式进行销售工作，交易成本将显著降低。
2.管理e化客户关系。在电子商务世界里，企业有机会复制原先只存在于批量市场中的个性化的客户关系。企业在销售标准产品的同时，可以利用客户的信息提供一些个性化的客户服务。与此同时，便捷的界面、迅速的执行、订单处理成本的降低以及客户服务的加强会不断吸引热衷电子商务的新客户。这些客户能够低成本甚至无成本地迅速改变原先的忠诚，并且寻求可能的最好的客户服务。
在电子商务领域中，服务是最大的要点之一。为了成功地实现e化客户服务，企业必须开始学习使用数据库和数据挖掘技术来管理客户关系。通过数据挖掘，企业可以从自己的数据库中发现数据之间存在的广泛联系和模式，但是这些联系和模式在企业的业务活动中并不是显而易见的。通过对企业的大量历史数据的研究，数据挖掘经常可以发现一些对企业有利的潮流趋势和潜在机会[5].对于数据库和数据挖掘这两种销售工具来说，最重要的资源就是企业长期积累下来的客户服务数据。客户关系的历史记录包含了大量信息，企业可以从这些信息中了解自己应该如何设计、制造自己的产品，如何提供服务，如何对销售和服务进行控制，从而提高客户满意度。
3.从市场到社区。收集大量客户数据并对这些数据进行分析从而得出有价值的客户信息，这种能力使得企业可以通过一种崭新的方式来定义他们的客户。客户不再仅仅是市场的组成部分，而是一个社区的成员，这个社区由那些对相似产品感兴趣的人们组成。企业可以尝试进入这些社区，从而得到关于现有产品和服务的反馈信息。一个与客户社区保持了适当联系的企业可以收集到其他企业所不能得到的客户信息，从而增加企业的竞争优势。实际上，具有经营战略意识的企业会去主动建立这样的社区——不仅在B2B领域同时也在B2C领域。现在门户网站的爆炸性增长就说明了这种社区的重要性，特别是在B2B的世界中，“社区”的最终价值在于“成为一个行业”。
参考文献
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[4]Martin V.Deise Cornrad Nowikow.电子商务管理者指南：从战术到战略[M].北京：清华大学出版社，2002.
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关键词：预算管理；全面预算；静态预算；弹性预算
一、预算与管理
预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维o奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
二、预算的编制
（一）全面预算的编制与各分预算之间的关系
预算的编制方法随企业的性质和规模的不同而不同，但一个完整的生产经营全面预算包括经营预算、财务预算和长期投资支出（资本支出）预算三大部分。经营预算是反映企业在计划期间日常发生的各种具有实质性的基本活动的预算，主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。其中销售预算是编制全面预算的前提。如果销售预算编制不当，整个全面预算就变得毫无意义，会给管理人员造成时间上和精力上的极大浪费。财务预算是指企业在计划期内反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，主要包括"现金预算"、"预计收益表"和"预计资产负债表"。专门决策预算是指企业为不经常发生的长期投资决策项目或一次性专门业务所编制的预算，主要包括资本支出预算和一次性专门业务预算。
财务预算是各项经营业务和专门决策的整体计划，业务预算和专门决策预算，最终大都可以折成金额反映在财务预算内，这三大类各种不同的预算表组成了一个完整的预算体系。
（二）预算编制的方法
预算编制方法多种多样，公司采用的预算方法对预算编制过程的成功与否有重大影响。企业文化是企业内人们思维和行为的方式。企业根据自身的特点选择不同的预算方法，总结下来主要有以下几种：1、传统预算编制法；2、弹性预算法；3、零基预算法；4、滚动预算法；5、概率预算。
三、预算在企业管理中的作用
（一）预算的考评、反馈、监督和修订
预算作为一种价值化的目标体系，在期末终了，对其执行和完成情况，也应通过合理的程序进行考评，奖优罚劣，体现客观公正，发挥预算的激励和约束作用，为此，建立合理的预算考评体系是十分必要的。预算考评体系应包括预算考评指标的设立，预算考评的组织领导机构、人员构成，预算考评的时间，预算考评的结果和用途等。
反馈是预算控制循环的一部分，要求比较实际业绩和预算业绩，并将结果报告给相关的经理人员。经理人员可以根据反馈信息，采取纠正措施或要求修改不切实际的原始预算。反馈还能使高层经理人员随时掌握整个企业及各部门实际业绩的最新情况。
实践证明，任何好的方案，如果缺乏有效的监督，就很难达到预期的目的。因此，对预算管理而言，应采取有力的监督手段和保障措施。在监督机构上，企业集团审计部和财会部应该履行相应的职责，将有关信息及时反馈到集团决策部门，以便于预算管理机构进行比较和纠偏。
（二）预算管理有利于企业建立合理绩效评估制度
企业文化是企业内人们思维和行为的方式。良好的企业文化有赖于建立一套能激励关键雇员参与预算编制的程序。公司可以采取一系列措施来发展这样一种文化，这些措施包括：将注意力集中于预算；在预算过程中对参与者进行教育；确保预算编制所需要的信息的可得性；对预算结果与实际结果进行比较和评价以及激励管理层在预算过程中保持积极主动的状态。
在以目标利润为导向的企业预算管理执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，以此为依据进行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。这种考核评价方法，在当今科技迅速发展、市场竞争激烈、企业环境多变的情况下，比本期实际与上期实际相对比的方法，更为科学合理。因为超过上年或历史最好水平，只能说明有所进步，而不说明这种进步已经达到了应有的程度。以目标利润为导向的企业预算管理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映，它既有对历史变化趋势因素的分析，又包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析，这种评价是比较客观公正的。同时，利润指标还可作为企业经理经营业绩的评定标准，将预算与实际利润比较是很多跨国公司常用的经理业绩评价方法。
四、结论
预算是战略计划与经营控制的连接点。企业在对未来的经济活动做出决策，提出长期战略目标和短期经营目标之后，就需要将这些目标转化为预算，作为每个部门、每个人员的行动依据和控制标准。预算管理的应用，将使企业实现从个别、孤立、手工操作向环节化、连续性、电子化管理转变。从缓慢的、滞后的管理向快捷、超前的管理转变。也将有助于我们在观念上发生深刻的转变。
企业只有对预算管理有了全面而深刻地认识，才能有效实施预算管理，最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具，从而保证企业战略的进一步落实，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益，实现企业价值最大化。
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摘要：置身于当代知识经济浪潮中，我们无时无刻不感受到时代变革对经济运行和企业管理的深远影响。科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，顾客需求个性化、多变化和企业产品多元化和独特化，从而使企业国际化趋势日趋加快，全球性竞争愈演愈烈，企业外部环境不确定性程度加深，迫使企业为了争夺市场和生存发展空间，在经营管理中将短期目标转向长期目标，由专业化职能性经营管理转向全局性决策和管理，将管理活动提高到战略层次，形成战略和战略管理的理念。
关键词：社会经济；经济背景；现实意义；战略成本；成本管理
一、战略成本管理产生的社会经济背景
从50年代起，世界进入了一个更新的时代（有人称为后工业时代或突变时代）。进入50年代后，顾客的需求有了很大的变化，企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈，科学技术高速发展，从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。这个时代的主要特征是：（1）需求结构发生变化。基本消费品的需求已经达到饱和，社会已从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要，需求发生了多样化的转变。（2）科学技术水平不断提高。推动和加速了产品和制造工艺的发展，生产了许多属于“创造需要”性的产品，同时，也加强了企业间的竞争。（3）全球性竞争日益激烈。资本输出、跨国公司的迅猛发展，既给企业提供了新的机遇，也给企业带来巨大风险。（4）社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制。由于经济波动、通货膨胀、垄断行为、环境污染等，引起了社会、政府、顾客对企业的不满，从而提高了对企业的要求，并提出了许多对企业的限制。（5）资源短缺，突发事件不断出现。这些特点，使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的、难以预料的环境，企业面临着许多生死攸关的挑战。在这种情况下，企业界必须对环境进行深入分析，采取新的管理方式，谋求企业的生存和发展，强化企业经营战略等战略管理势在必行。随着管理观念的变化，许多新的管理技术出现了，如质量成本管理，作业成本管理等。
正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。战略管理的核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势。竞争优势是一切战略的核心，它归根结底来源于企业能够为客户创造的价值，这一价值要超过该企业创造它的成本。价值是客户愿意为其所需要的东西所付的价款。超额价值来自于以低于竞争厂商的价格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高价而有余。竞争优势有两种基本形式，即成本领先和别具一格（标新立异）。一个企业要获得竞争优势就需要做出抉择，即企业要就争取哪一种优势和在什么范围内争取优势的问题做出选择。“万事都要领先，事事都要每人满意”的想法只会造成战略上的平庸和经济效益的低下，因为这往往意味着一个企业根本没有竞争优势可言。
企业管理观念和管理技术的上述变化，对传统的成本管理产生了巨大的冲击，要求成本管理更新观念。变革技术。成本管理专家和学者必然面对这样的事实：（1）战略管理要求获得具有竞争优势的成本资料，如果成本管理者不能提供相关信息，则生产主管、营销经理就会去扩展自己获得的信息系统，如果这样，必将引起企业管理的混乱。一个组织只能有一个成本信息系统。（2）在新的管理环境下，传统成本管理会计自身的缺陷（如管理观念、管理方法、管理对象等）显露无疑，要改变这些缺陷，必须寻求新的管理思想、技术和方法。为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合。另一方面，在成本管理会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理（StratehicCostManagement，SCM）。战略成本管理最早于80年代由英国学者提出，美国学者迈克尔。波特在《竞争战略》和《竞争优势》两书中列专章探讨“成本优势”。成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对于别具一格战略也极为重要，因为别具一格的企业必须保持与其竞争者近似的成本。除非由此而得的溢价超过别具一格的成本，否则别具一格者就不能取得出色的业绩。企业管理者认识到了成本在竞争中的重要地位，许多战略计划都把建立“成本领先”（costleadership）或“成本削减”（costreduction）作为目标。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先，那么，它只要能使价格相等或接近产业的平均价格水平，就会成为所在产业的佼佼者。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上领先地位的企业也不能忽视产品的别具一格，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其他厂商的产品不相上下或可被接受时，该企业就不得不削减价格，使其售价低于竞争者，以增加销售额。这就可能抵消了它有利的成本地位所带来的好处。在波特研究的基础上，美国学者于1993年出版了《战略成本管理》（J.K.shank等）的专著，使战略成本管理更加具体化。近年来，在英美日等发达国家战略成本管理已成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。日本学者又进一步将战略成本管理推广到企业界（夏宽云，1998）。
不难看出，战略成本管理的产生一方面是为了适应企业战略管理的需要，另一方面则企业传统成本管理体系自身缺陷、自身变革的需要。
二、战略成本管理的内涵和特点
战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。正如波特所讲的取得“成本优势”（Porter，1985）。成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理的特点：
1.长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。
2.外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。
3.全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，本文来自范文中国网。并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。而进行技术改造和更新，可能导致企业的成本略有上升，但同时可以使产品质量大大提高，增加产品的附加值，实现最佳的成本效益比，从而使企业获得竞争优势——成本领先。
4.抗争性。企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与传统的较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成战略成本管理的内容。正如前文所述，战略成本管理之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业推行战略成本管理就是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展.
三、战略成本管理的现实意义
战略成本管理的实质是寻求成本优势（或成本领先）。研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。
1.战略成本管理的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果。前文已述，近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在战略成本管理中，波特为我们提出了战略分析的方法：即首先分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。对于不同的产品应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜（在成本差距不可能拉大的情况下生产比对手更优、更独特的产品以显示差异，吸引顾客），还是以成本领先战略取胜（在产品性能与质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势）。采取产品差异战略可以通过培养顾客对品牌的忠诚度，优良服务，产品设计等方法实现；而成本领先战略则可以通过大量生产、学习曲线效应，严格的成本控制等方法来实现。
2.是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。
3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。在现代企业管理中，战略管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果，国内外已出版了许多著作，发表了许多研究文章。在实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多的着眼于战略等经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分，如何正确引进和运用战略成本管理是我国会计管理值得深思的问题。
企业资产重组与并购是当前我国企业界的热门话题，我们从战略成本管理的角度来简要分析一下四川峨铁重组的价值链给企业带来的成本和竞争优势。
川投集团通过电冶结合的方式整体兼并峨铁厂从而控制四川峨铁（现更名为“川投控股”）一举带动搞活了嘉阳电厂、嘉阳煤矿和峨铁三个国有企业，这样将几家劣势企业重组从而发挥出整体效应的办法，在我国资产重组中具有典型意义（见《四川金融投资报》1998年10月29日）。重组后对峨铁而言，占生产成本60％的电价将大幅降低，每年由此可节约成本几千万元，同时通过调整，峨铁的铁合金产量可以上一个台阶，实现规模经济，单位固定费用大为降低。对嘉阳电厂、煤矿而言也有一个稳定的销售市场，使其销售费用大为降低。同时川投集团还购并了长钢股份，也为峨铁的铁合金销路打下了良好的基础。不难发现，这一系列重组并购的内部价值链可以简化为：嘉阳煤矿——煤嘉阳电厂——电峨铁厂——铁合金长钢厂等，上述价值链中每一作业消耗资源，导致成本和产出效益。
篇10
一、企业文化是企业战略管理的基础
所谓战略管理是是指企业确定其使命, 根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标, 为保证目标的正确落实和实现进度谋划, 并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施, 以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。而企业文化则是该企业对于内部和外部各种事务与资源的价值取向, 是企业在长期企业价值观念指导下的共有价值观, 是选择企业行为的指导性方针。优秀的企业文化是企业经营战略制定并获得成功的重要条件。它能突出企业特色, 形成企业成员的共同价值观念, 而且因其鲜明的个性, 更有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略。战略制定是集体行为的过程, 建立在组织成员共同拥有的价值观和信仰之上。以组织成员的意愿为基础, 即以特定的文化为指导, 企业的战略围绕企业文化制定形成。因此，企业文化是企业战略规划，制定以及实施的基础。
二、企业文化与战略管理的关联性
为了保持企业文化与战略管理相互协同作用，需要全面了解文化在企业中对战略管理的积极和消极的作用，才能分析出怎样变革企业战略中的文化。
（一）企业文化对战略管理的积极作用
1.企业使命和价值观是构成企业文化的重要因素，它使员工能认同组织的经营哲学和信条。
（1）企业战略的制定必然会受到使命的影响。企业使命定义了企业在社会经济领域中经营活动的范围和层次，表述了企业在社会经济活动中的身份与角色。
（2）企业文化的核心企业价值观引导企业将自身战略的制定建立在顺应市场和企业自身发展要求的价值理念基础之上。当员工们能够认同企业的价值观时,会认为他们为企业所做的努力是有意义的、有价值的, 得到集体认同的价值感会给员工带来更大的满足感, 而这种满足感反过来又会更加促进员工对企业的奉献精神。
2.文化在企业战略设计、实施中起到了稳定组织的作用。它引导与塑造了员工的态度及行为, 使员工接受企业规范, 而规范则具有引导员工表现出企业所期望的行为的控制机制作用。从时间上来看企业战略控制可以分为事前控制、事后控制和随时控制。事前控制要求在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划，然而战略计划的设计必须与企业文化相协调，若两者出现偏差，企业文化会发挥其调节作用使事前控制顺利进行。企业文化对战略控制的作用更显著的表现在对事后控制的调节上。它是从企业的精神出发，充分发掘员工的自我控制和自我调节，运用人性化的方式进行调节，这样大大减少了战略实施过程中的人员摩擦和沟通成本,从而促进战略在企业内部的实施。
3.企业文化作为战略的一种推动力量在不断提高企业效能、获利能力和生产力，成为一种强大的内在驱动力。文化能够使成员了解企业的历史传统和现行经营方针, 提供给员工一种对企业过去事件合理的解释, 因而便于员工了解他们在未来类似事件中应有的表现。这一非制度因素便以更加人性化的管理来约束管理者以及员工的机会主义行为，进而推动企业战略的有效实施。
（二）企业文化对战略管理的消极作用
1.组织的各个层次之间由于文化有差异，所以当总体战略下达到各部门，他们之间都有不同程度的冲突和矛盾，这种冲突造成的矛盾会降低整个部门的整合程度和阻碍企业战略的实施。但是，由于企业实施的这种分工，将导致组织文化的分裂和次级文化的形成。企业的战略管理，就是为了将企业内部的各种文化统一起来，形成统一的发展理念，还需要协调各部门出现的分级情况，但这需要企业支付相当的成本，还要对具有冲突倾向的部门做思想调整。
2.企业现有的文化已经难以适应现代社会的发展和企业的进步。很多企业为了更好的适应所谓的外部环境，实行新的战略，开始改变企业的原有的企业文化。而企业原有的文化已经在企业内部根深蒂固了，突然的转变，会有较大的发展阻力。
3.企业所雇佣的是文化背景各不相同的人，他们之间本身就存在着很大差异。企业认为这种做法可以刺激组织，实现企业多方面发展。但员工承受强势的组织文化时，就会自然而然的接受这种文化，在行为上趋于一致，自身特点也不会体现出来，从而导致企业形成单一的环境体系，缺乏有建设性的声音和意见，员工也不会花更多时间来更新和完善企业的内部管理，毫无创新力可言。
三、战略管理中企业文化的变革
对于原有的组织的价值观要重新审视，作出适当的修改、调整。因为战略变革和实施最终会落实到每一个人的行动中，所以促进组织中的人拥有变革的观念, 对既有的价值观进行创新, 使之匹配新的战略实施框架, 是战略能否实施的价值基础。其次，培养企业的创新理念，让员工主动参与企业的创新。和员工讨论企业的战略实施计划, 树立他们对外部和内部环境变化的清醒认识, 告知变革的观念给企业和员工能够带来的意义, 加强员工对战略管理实施的认同感。最后，要在组织中建立信息反馈和及时调节机制是文化矛盾体充分沟通。如果没有快捷高效的信息接受和反馈系统, 没有对全局工程的有效协调和监控系统, 那么企业的战略管理实施势必因为得不到及时正确的信息反馈而产生实际的偏差, 使得整个实施过程不好控制, 影响最终的实施效果, 达不到既定的战略目标。正确地认识和把握企业战略与企业文化之间相辅相成的辩证关系, 有助于提升企业的整体素质与综合竞争力, 推动企业优质、快速、持续、健康地向前发展。
参考文献：
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