企业发展战略规划范文
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导语：如何才能写好一篇企业发展战略规划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。
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关键词：企业；发展战略；财务战略；规划
中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）33-0190-02
收稿日期：2013-08-19
作者简介：杨希之（1967-），男，湖南邵阳人，总经理，博士研究生，从事人力资源资本化研究。
企业发展战略的核心就是财务战略，做好财务战略的规划是保证企业可持续发展的首要条件。一般影响企业的可持续发展有两个方面的因素，一是宏观上的因素，二是微观上的因素。因此研究如何将财务战略的方法与理论运用到实践中是一个重要的过程，与此同时还应对这些理论与方法进行不断地修改以达到更好的效果，促进企业的发展战略的实行。
一、财务战略与企业发展战略
为了在激烈的市场竞争之中生存下来并且得到长远的发展，企业应该着眼于未来，选择适合企业的发展方向以及做好对未来的规划，从宏观上对企业的资源进行分配，这要求企业应该要制定出适合自身的战略发展规划，而且要保证这些规划落实到实处。依据企业的战略发展目标所拟定出的财务战略规划，详细地来说就是依据企业战略目标的发展需求，比如长期性、发展性、全局性的需求，并且充分考虑到企业的内外环境来制定对于资金的规划，在这个过程中还应该要选择合适的战略手段，然后保证这些财务规划得到有效的实行。
二、财务战略规划应该具有的特点
1.从属性以及支持性。财务战略规划的根本目的是为企业的战略发展规划而服务的，主要作用是在财务方面提供支持与保障，虽然财务战略规划具有自身的特点和一定的独立性，但是在原则上它应该要适合企业发展的总战略需求，而且要保证能够为实现企业的总体目标而提供资金以及财务上的支持。
2.长远性及动态性。企业的战略发展目标是一个长远的目标，因此企业的财务战略规划不但要可以解决企业眼前所面临的资金问题，还应该要考虑企业的未来发展，要对企业未来的财务活动做好规划，以方便提前安排，这样在以后遇到财政方面的问题时会比较方便解决。但是当代社会世界经济发展突飞猛进，市场环境瞬息万变，因此企业财务战略不仅要考虑企业战略的长远性，也要随着世界经济发展的变化需改变，具有一定的动态性，这样才能适应社会不断变化的需要。
三、在企业的战略发展基础上建立财务战略规划
目前市场的经济形势比较复杂，企业应该针对严峻的外部环境以及自身特点，根据企业的实际情况，制定出较为谨慎、合理的财务发展战略。可以在公司战略发展的原则上，将核心设置为财务资源的配置，把财务创新理念作为思路，在对财务细化管理的基础上，来实现公司的稳定发展。
1.重视管理创新。过去财务方面的工作人员通常会把工作的重点放在对于公司经营活动的事后监督与会计核算当中，只是简单地将公司的财务信息整理出来，以固定的表格和数据反馈给企业管理者，但是随着会计电算化的普及，这项工作基本上由计算机自动完成，财务管理人员的工作也从原来的核算型慢慢向经营型转变，财务理念的重点也应随着会计核算方式的变化而改变。现在大多数企业财务管理的重点是如何进行资本运作和实施正确的筹资方式，财务管理也不断适应企业的发展步伐，合理地安排企业的资金运作，进一步增强会计的管理职能，为企业的发展尽到应尽的责任。随着实施企业的发展战略，在管理财务时也应该要寻求创新，不断地适应外部市场环境的变化。
2.做到管理细化。对于财务的管理模式，应该要尽可能地做到细化，让财务制度尽量变得完整以及健全，建立符合企业战略发展要求的财务管理体系。因此，在收入、成本、资金等的管理上都应该建设专门的管理体制，这些制度之间应该是相互联系密不可分的，只有这样才可以形成一个有机的整体。把会计核算体制规范化，把会计核算内容细化到各个业务模块，这样就可以较为真实地反映出各业务部门的业绩，设计出适合公司发展的财务管理体系，让管理工作更加科学、有效，管理系统更加健全与完善。
3.降低成本，提高效率。在符合公司战略发展的基础上，应该要进行全面预算，这样有利于具体化企业的目标并且实现这种目标。进行全面的预算管理，可以充分利用预算工作的控制能力以及导向作用。在预算的过程中，尤其要注意对产品成本的控制，产品的价格决定了产品的竞争力，而产品成本的高低是决定产品价格的重要因素，因此在保证产品质量的前提下应该要降低产品成本。同时还应该想办法提高企业效益，争取做好收支工作，以达到开源节流的成效，给企业带来更多的利润，来减少企业发生资金紧张的可能。
4.建立新型战略合作伙伴关系，提升资金使用效率。企业的可持续发展，离不开资金的支持。建立新型战略合作伙伴关系，与银行的合作方式，可以根据实际的情况进行进一步改进，公司应当与主要合作银行及其他金融机构建新型战略合作伙伴关系，进一步提升企业的信用等级，这样有助于企业建立完整的资金供应链，有利于企业价值最大化和增强公司抗风险能力，还有利于企业战略发展方向的调整。这样对扩大企业的业务规模会有明显的促进作用，也便于降低企业的产品成本，可以减少企业的财务风险，拓宽企业的融资渠道以及融资规模，让企业的资金管理系统得到优化，企业的内部资金得到比较好的整合，使其达到一个平衡状态，提升企业的资金使用效率，让资金的管理以及使用到达一个良性循环的过程。
5.注意防范财务风险。财务风险作用于企业，通常表现为企业资产流动性下降、经营能力不足、资产负债率过高、盈利能力下降等一系列问题，这些问题与企业财务会计管理直接相关。因此，单位的管理人员特别是财务主管人员，应建立良好的企业财务内控制度，进一步完善财务战略规划，通过日常会计记账、销售数据分析、企业重大投资行为等信息反映，监测企业的各项财务指标，以此来判断企业财务风险的大小或有无。一般来讲，一个企业如果有下列情况，则说明有明显的风险存在：（1）销售业绩的不正常下降；（2）不合理的应收账款回收期，与生产经营规模不相符的存货积压、企业实现的会计利润与现金净流量严重不符等财务指标出现；（3）过度依赖贷款、大规模的融资扩张等。企业人员如何具体操作识别财务风除，实践中根据不同的企业，有许多种方法，如报表分析法、经验判断法、专家讨论法等。对于企业财务的风险防范是一个长期性、艰巨性工作，涉及的范围比较广，难度也比较大。而如今市场经济中险象环生、复杂多变，在企业经营的整个过程中都存在着各种各样的潜在风险，因此加强风险意识是极其重要的，应该增强对企业经营过程中每个环节的风险监测以及控制，有效地降低企业所面临的风险。
6.注重培养人才。众所周知，新世纪的竞争就是人才的竞争，企业获取利润的重要资源之一就是人才，如果拥有优秀的人才，不仅可以提升企业的的竞争力，而且也会促进企业发展战略目标的实现。现在，企业财务管理的工作重点已经不再是以往的经济业务核算为中心的工作，已经延伸到资金筹集、预算管理、成本控制、资本运作、风险管理等许多个方面。财务职能发生变化对于财务工作人员的综合素质也提出了更高的要求，更需要复合型的财务工作人员。所以企业应该依据自身的发展需求，对财务人员进行培训，让财务工作者的综合素质得到进一步的提升，争取让这些工作人员在胜任财务方面的工作之外还是一个能适应社会发展的复合型人才。
四、总结
把企业的战略发展融入企业的财务管理中，在理论上具有重大意义，在实践中也是十分必要的。这样做不仅可以让企业的经济效益得到发展，还可以增强企业的竞争力，具有很强的实践意义，可以保证企业健康稳定地向前发展。财务战略规划是企业战略规划的重要组成部分，能有效地推动企业的不断发展。本文研究如何让公司在复杂多变的市场环境下，根据自身的特点，将企业发展战略融入公司的财务战略规划，希望可以起到一定的作用。
参考文献：
[1] 吴龙.企业全面预算管理问题研究[J].科技致富向导，2011，（3）.
[2] 申景奇，赵志运.基于风险控制导向的财务战略规划[J].经济论坛，2009，（9）.
[3] 杨有红.财务战略规划初论：从控制、实施到业绩提升[J].中国总会计师，2010，（6）.
On the Business Development Strategy Under the Financial Strategic Planning
YANG Xi-zhi
（Shenzhen Baoan Renda Electric Industrial Co.，Ltd.，Shenzhen 518108，China）
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关键词：企业 可持续发展 目标 财务战略规划
作为企业战略核心的企业财务战略，其也是企业达到可持续发展的基础。通常对企业可持续发展因素的影响有宏观与微观两方面。所以，仔细检验对财务战略的理论和方法在实践中的研究是很有必要的，同时还需进行充实、改进，以加快企业的可持续发展。
一、企业的可持续发展战略和财务战略
1.财务战略可以保证企业可持续发展战略的顺利执行
为了不受生命周期规律的束缚、探求永久的发展，企业应该着眼于长远角度，合理安排企业的资源，谨慎选择企业的发展方向与发展的途径。这也就意味着需要制定适合企业生存与发展的战略，并且保证战略的有效施行。
2.基于企业可持续发展目标下财务战略的内涵
根据企业可持续发展目标所制定的财务战略，其内涵是主要是指，根据企业可持续发展的角度，全局性、长期性、创造性地筹划企业的资金流动。基于对企业内外部环境的分析，对企业的财务战略进行准确定位、确定战略目标、选择合理战略方案，并且确保企业财务活动方面总体的指导思想及方略的有效施行。
二、企业可持续发展财务战略的重点规划
1.加强企业的抗风险能力
企业在发展中，难免会遇到一些风险，这些风险可能会引起企业的减产，实际收益无法达到预期的收益，甚至还会使得企业生产经营活动的失败。通常我们可以采取以下两种措施来加强企业抗风险的能力：
（1）加强对企业财务的控制。企业的财务控制，主要是指通过母子公司之间的产权与资本纽带关系，为了达到企业整体利益最大化的目的，而以母公司对子公司财务活动的约束、检查等为手段，从而构成的若干要素的有机结合体。
（2）维持良好的资本结构。这个不仅要尽可能利用举债经营这一手段来获取财务杠杆的收益，加强自有资金盈利的能力，还需要预防因过度举债而导致的的财务风险加大，从根本上避免财务困境现象的产生。
2.提高企业的核心竞争力
随着经济全球化的不断发展，当前社会的竞争激烈程度也日益加强。―个企业如想立足于强手如林的世界市场并且图谋发展，就必须培育与加强自己的核心竞争力。核心竞争力是企业在激烈的竞争中得以继续生存与发展的法宝，是企业可持续发展一个十分关键与重要的条件。一般说来，提高企业核心竞争力的措施有以下两种：
（1）将创新作为提高竞争力的重要手段
如今国内国际市场的竞争越来越激烈，如何提高我国企业的市场竞争力，这是全社会都十分关注的重大理论与实践问题。而在企业内外不断进行创新就是提高竞争力的一条重要途径。创新的内容具体包括：企业制度的创新、技术的创新以及管理的创新。
（2）走专业化的道路
这也是最重要的一点。企业务必要发展其核心产品、核心技术，制定合适的经营战略，走专业化的道路。而“专业化”具体就是要求企业将资源集中起来，培育其核心的能力，大力发展核心主业，力求将主业做大、做强与做精，走集约化的道路。
三、建造财务战略的框架结构，满足企业可持续发展的战略需求
1.企业当前所处的发展阶段有清楚的认识
基于企业的生命周期理论，企业的发展过程―般都会包括初创期、成长期、成熟期及衰退期。管理者一定要考虑到企业在每个阶段的发展规模及方向，并且通过与企业不同发阶段相适应的财务战略去解决该阶段性所遇到的问题。因为企业在发展阶段带有一定的非绝对性，所以最好应在仔细分析、深入研究的基础上，制定出合适的阶段经营战略规划，并且与切实可行的财务战略相配合，从而避免风险促进企业的可持续发展。
2.对实施财务战略的壁垒进行分析与消除
在设计好财务战略后，就需要把它运用于实践行动中。因为财务战略实际上是代表企业资金这种关键资源在企业组织内的重新配置，所以必然会对组织内部的资源关系造成一定的影响。如果财务战略直接影响到某一内部组织自身的地位与利益的时候，就将很可能阻碍企业实财务战略的实施。由此可见，企业领导者应该采取自上而下的方式进行沟通协调，使得各个层次组织都理解并且支持财务战略的实施。
3.健全完善财务的预警机制
可持续财务预警机制是衡量企业价值实现、运行状况的晴雨表，它有着监测、信息反馈以及预警的功能。如果在企业价值实现过程中出现了潜在危机的时候，预警机制就能及时找出引起企业可持续发展状况恶化的原因，有助于经营者有的放矢、对症下药席，并且制定出行之有效的措施来确保可持续发展目标的顺利实现。
四、结束语
将可持续发展问题纳入财务研究的视野，不仅具有重大的理论价值而且具有重大的实践意义。在企业的财务战略规划中，纳入可持续发展战略，不但可以有效提高企业经济效益，增强企业的竞争力，而且还具有十分重大的理论价值以及实践意义，确保企业快速稳定地向前发展。愿我国的企业能以可持续发展的财务战略为契机，不断缩小与全球500强企业的差距，为全面建设小康社会的目标早日实现作出自己的贡献。
参考文献：
[1]高艳.基于财务视角看企业可持续发展战略的执行[J].投资与合作，2010（10）
[2]李晓芳.基于资源视角的企业可持续发展研究[D].中国海洋大学，2010
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做好战略管理工作，对于提升建筑项目施工水平具有非常重要的作用。本文从项目发展战略和项目职能战略选择两个方面来进行了分析。其中，企业发展战略规划管理主要从近期战略方案、中期战略方案以及远期战略方案进行了探讨。而企业职能战略规划主要从市场营销战略、技术创新战略以及人才战略三个方面进行了探讨。最后得出，只有不断的有效规划企业发展战略以及提升职能战略水平才能更加有效的提升建筑企业的竞争力，才能让企业不断的良性发展。
一、建筑项目施工发展战略
选择建筑项目施工发展战略主要从近期，中期和远期战略来进行分析。
1.近期战略
方案企业近期战略的主要方向是由稳定型向发展型过渡的战略。对于当前国有建筑企业来说，其最重要的就是集中经营增长的战略方案。另外，集中经营增长战略目前仍是建筑企业的主要战略方案，此方案指导企业仍然集中建设建筑产品和提供建筑服务。
2.中期战略
方案建筑企业的中期战略方案必须要求在一定的时间内完成，让企业尽快能够得到效益，保持企业的稳定发展，中期战略方案必须集中优势资源，完成公司相关经营策略的转型，维持企业的稳定发展，让企业经营上能够稳步快速发展。
3.长期战略
方案建筑企业长远期的战略方案是将众多的市场机会与企业内部优势结合起来，采取发展型的战略。主要包括集中化战略，市场发展战略，市场转移战略，多样化经营战略。建筑企业长期战略方案必须立足长远，根据公司的长远目标而进行制定，方案的制定必须符合公司的发展，有利于促进公司的快速发展，有利于保持公司长久的竞争力，保障公司在同行业内处于较好的优势。
二、施工企业职能战略
选择企业职能战略选择对于企业战略管理来说也非常重要。做好职能战略规划对于提升企业的项目发展，提升企业的核心竞争力具有非常重要的意义。要想做好企业职能战略选择工作，就要从市场营销战略，技术创新战略，人才战略三个方面进行分析。
1.市场营销战略
建筑企业要想做好职能战略规划，市场营销战略是关键环节。要想做好市场营销战略规划工作，就要从软硬件两方面做好工作。对于企业要建立信息网络，利用计算机技术对于各类信息进行有效的传播。其次，建筑企业要加强与国外工程公司的合作，提升自己的市场营销能力，赢得相应行业的口碑，将企业做大做强。另外，企业要不断的占领新市场，扩大市场领域。最后，市场营销要想做好，必须通过各种途径有效的提升市场营销人员的积极性，通过奖励等措施来提升市场营销人员的积极性，不断的包揽更多的项目。
2.技术创新战略
技术创新战略是提升建筑企业技术含量的最有效措施。技术创新战略规划得当，可以不断的提升企业的技术水平，技术能力提升了才能让企业更加有竞争力。为此，作为建筑企业，必须从以下几个方面做好技术创新战略工作。首先，要通过完善各项职能，配备相应的技术人才，来完善科技创新体系。其次，要不断的引进新技术，新工艺，与建筑行业的技术部门进行合作，保障企业引进更加有效的工艺和技术。另外，企业做好科技创新激励工作，定期开展技术交流会议，鼓励企业的技术人员以及生产人员，从工作中不断的创新，通过奖励，评比等方式来有效的促进员工的创新意识和创新能力。
3.人才战略
人才战略要从企业培养高效人才以及建立优秀的企业文化来进行分析。对于企业来说，要想不断的保持竞争力，培养一批优秀的人才是非常关键的。人是项目的执行者，人的能力高低直接决定着项目实施的顺利程度。为此，作为企业，必须从多个方面来培养优秀的人才。首先，要对企业人员进行针对性的培训，比如技术人员要定期进行技术知识的培训，可以聘请建筑行业的专家来企业对员工进行专门的培训，促使员工通过学习来提升自身能力。另外，企业要对员工进行定期考核，通过考核的办法来督促员工不断的进行学习。通过自身学习，来运用于企业的发展，给企业带来效益的员工进行一定的奖励。这样可以有效的促进员工的积极性。优秀的企业文化也是为了给员工工作一个良好的工作氛围。所以企业要重视企业文化的建设。“以人为本”是形成企业凝聚力的根本，他体现在很具体和很小的、关系到员工切身利益的小事上，其判断标准就是企业的凝聚力。
三、总结
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一、我国国有企业战略规划制定和实施现状
我国国有企业基本都有上一级主管部门或者国有资产监督管理部门，有一套系统的企业战略规划制定和实施程序及要求。如“十三五”发展规划是自上而下进行编制的。首先，各省市国有资产监督管理部门率先制定国有经济“十三五”发展规划编制工作方案，包括编制背景、编制原则、总体和专项规划体系、编制程序、编制要求、进度安排、保障措施等七部分内容。其次，各层级国有企业自上而下传达规划编制精神，部署规划编制工作。第三，各层级国有企业按照上一级主管部门或者国有资产监督管理部门的要求，结合本企业实际情况，编制本企业“十三五”发展规划，并自下而上逐级上报。最后，上一级主管部门或者国有资产监督管理部门提出修改意见或者出具批复意见后，下一级国有企业调整修改本企业“十三五”发展规划，并确定最终版本。
从以上“十三五”发展规划的编制过程可以看出，一是我国国有企业发展规划的编制工作不是出于企业自身发展的主动性需求，而是按照上一级主管部门或者国有资产监督管理部门的要求进行的一项行政性工作，也是一项临时性工作，因此企业缺乏积极性和主动性。二是企业发展规划的编制链条过长，审批环节过多，在逐级以及逐环节信息传递过程中，会出现信息滞后和信息失真等问题。三是缺乏对企业发展规划实施的强调和重视，缺乏相应的激励约束机制，致使发展规划只停留在书面而未付诸行动。
二、我国国有企业战略规划制定和实施过程中的主要问题
1.战略规划制定过程中的主要问题
（1）企业领导不重视、不参与
在实践中，我国有的国有企业领导不重视也不参与战略规划的制定，基本是执行完所有既定程序，按要求、按时限上报应该上报的发展规划就算完成任务。出现这种现象的原因一是他们清楚战略规划本身只是?划，而不是实实在在的每年度业绩考核指标，基本不具有约束力。二是领导本身的原因，如马上到退休年龄，整个“十三五”发展规划还未实施完毕就退休了，发展规划制定的怎么样，基本和他本身没有太大关系。三是由于领导本身的战略管理意识不强，主观上认为企业制定发展规划作用不大，因此也就没有必要花费时间和精力。
（2）无战略委员会或类似机构履行相应职责
我国国有企业的法人治理水平参差不齐，相互之间差异较大，法人治理结构比较健全、现代企业制度运行良好的国有企业，会在董事会下设战略委员会，并有相应的议事规则和决策程序等。但对于法人治理结构不健全以及现代企业制度流于形式的国有企业，一般没有所谓的战略委员会或者类似机构履行相应职责。
在编制发展规划过程中，多数情况是临时组成一个工作小组或指定某一职能部门负责所有工作。临时工作小组，在企业发展规划制定完成后，自行解散，不参与后续的规划解读、实施和调整等工作。某一职能部门多属于执行层面而非决策层面，缺乏明确的议事规则，而且受制于原有的管理层级。
（3）未真正从企业实际情况出发，缺乏调研
企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。我国部分国有企业在制定企业发展战略时，不去市场中调研、不去所属企业中调研，仅凭对外公开的宏观经济信息、行业发展趋势以及所属企业上报的材料，就制定集团公司的发展规划。这样制定出来的发展规划，缺乏充分的调查研究，未真正从企业实际情况出发，与企业实际情况存在较大偏差，不符合企业长远发展需求，可行性不强。
（4）数据不准确，更新不及时
编制企业发展规划应尽可能依据相对准确的数据，并对数据及时更新。譬如，企业“十三五”发展规划一般在2015年上半年启动，并在7月份确定初稿。在2016年下半年最终定稿时，企业的2015年年度财务决算数据已经确定。这种情况下，应该依据最新的财务数据及时同步更新企业发展战略数据。但是，企业领导在综合考虑了各方面因素后，却不一定按照最新的数据修改发展规划，一是可能数据不理想，易否定以前的成绩；二是数据的更新程序过于繁琐，怠于更新。
（5）发展规划缺乏论证、审议和审批程序
从公司内部决策程序的角度分析，企业的总体发展战略应该经过董事会的严格审议，如果发现重大问题，还应当责成相关机构进行调整。董事会审议通过后，还应经股东（大）会批准后才能实施。
有的国有企业，企业发展规划制定完成后，不经过董事会审议就上报上一级主管部门，就最终定稿，就开始宣贯和实施，严重缺乏相应的论证、审议和审批程序，随意性较大。
2.战略规划实施过程中的主要问题
（1）宣贯不及时、不到位，知悉范围过小
企业发展战略按照程序，经过逐级论证和逐级审批后，应在企业全体员工范围内进行宣传、贯彻、解读和动员，让每一名员工都能够知悉企业发展规划的具体内容。
在部分国有企业中，基本或者很少有意识、有计划地对企业发展规划进行宣贯。即便是宣贯，也可能是迫于上级要求。宣贯也不及时，发展规划所涵盖的时间都过去一年多了，才开始宣贯。在实际宣贯中有的也只是进行泛泛介绍，缺乏深入、全面、细致的解读和分析。宣贯范围受限，有的只是领导班子成员，有的只是中层干部以上成员，很少在全体员工范围内进行宣贯。
（2）没有根据内外部环境发生变化及时调整
宏观经济环境发生较大变化、技术进步出现替代产品、行业竞争对手进攻、企业内部调整转型等都会影响企业发展战略的实现。外部环境和内部条件发生变化，导致无法实现企业发展目标，需要对发展规划进行及时调整，但在实践中，企业却不及时进行调整。企业不及时进行调整的原因可以归纳为企业之前并未按照发展规划执行、调整程序过于复杂和上一级主管部门不同意调整等。
（3）分解和落实不到位，缺乏相应预算
企业总体发展战略，是一个总的统领性的规划，需要逐层逐级逐项逐年进行分解和落实，否则就是一纸空文。实践中，部分国有企业只是以泛泛制定年度工作计划、目标责任书或者折子工程的形式对发展规划进行分解。对每一项工作的描述不具体、较笼统，对完成时限留出了足够的富余时间，确定责任人时存在多人共管的现象，总之工作完成与否的自由度比较高，自由裁量权比较大。规划的落实，需要匹配相应的人力、物力、财力，需要相应的预算保障，否则就是空谈。
（4）跟踪监督不到位，缺乏反馈机制
企业战略委员会及相关机构应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，及时进行内部报告。实践中，一般会在每个季度、半年度或者年末统计汇总年度工作计划、目标责任书或者折子工程的完成情况，但是缺乏日常的跟踪监督。由于国有企业的管理层级过多，逐级决策，逐级传递，到上一级主管部门收到反馈信息时，时效性已经大大削弱，基本起不到跟踪监督作用。另外，由于负责某些事项的人员基本都是一个所属企业的厂级领导，集团公司某一职能部门的员工，根本无法有效监督所属企业的领导们。职能部门的员工向其主管领导反馈后，主管领导很可能拦截或者直接回绝，无法将信息有效传递给主要领导或者更高级别的领导。企业运行机制不鼓励反馈，缺乏信息反馈机制，下级也就逐渐丧失了反馈的积极性。久而久之，就形成了上下级之间、母子公司之间、总分公司之间的信息脱节。
三、科学制定和有效实施我国国有企业战略规划的对策建议
1.领导要重视，要全程参与制定和实施
在我国国有企业中，领导是否重视某项工作，是某项工作能否成功的关键因素。领导首先要从思想意识上重视企业编制发展规划的重要性和积极意义，要有战略管理意识，不应只是应付差事而已。其次，从行动上，要能够全程参与发展规划的制定、宣贯、实施和调整等过程，这样既能保证科学制定又能有效??施发展规划。最后，要在战略规划制定和实施过程中严格把关，确保制定的战略规划具有可行性，又可以有效地得到实施。
2.设立战略委员会，明确相应战略职责
企业经营中，组织机构有效，有明确分工和明确职责，并能责任到人，企业发展规划的目标才能更容易实现。我国大部分国有企业基本已经完成公司制改制，设立了完善的法人治理机构，如股东会、董事会、监事会和经理层。企业发展规划的职能需有相应的组织机构来实现，即需在董事会下设立战略发展委员会或者类似机构，明确应当履行的战略职责。这样，一方面可以保证负责战略规划制定和实施的组织机构的层级，提供层级保障；另一方面可以确保企业发展战略有明确的负责部门，明确的战略职责，明确的责任人，提供组织保障。同时，也有利于对相应的组织机构和人员进行跟踪监督或者绩效考核。
3.务求实际，加强调研，确保可行
企业战略规划不是一纸空文，不是应付上级的一大堆文件、资料，应是符合企业长远发展的规划和设想，是指引企业积极向上发展的纲领性文件，也是企业未来发展的蓝图。因此，在决定制定和制定企业战略规划阶段一定要务求实际，一定要把企业所面临的外部的机会和威胁、内部的优势和劣势（即SWOT分析）分析清楚、研究透彻，弄明白自己想干什么，能干什么，知道自己怎么干能干成，切忌闭门造车、纸上谈兵，脱离实际，使战略规划完全不具可行性，无法操作。
4.强化宣贯力度，扩大宣贯范围，保证全员知悉
针对国有企业的不重视宣贯和宣贯范围受限问题，首先要从思想上进行改变，转变观念，规划需要宣贯才能得到良好的实施，规划不是一部分人的事而是全体员工的事；其次要从行动上改变，能够采取多种形式和方式以及途径切实强化宣贯力度，扩大宣贯范围，确保全体员工能够知道、熟悉、掌握和运用到实际工作中，持续不断地提高全体员工的凝聚力和战斗力，使每一名员工都能够说清楚我们企业是什么样的、是干什么的、通过什么样的路径和努力可以干好，以企业为荣。
5.主动应对内外部环境变化，及时规范调整
企业制定的战略规划一般是3年或者5年的长期规划。但是随着宏观经济环境不断变化，区域经济发展政策调整、行业发展趋势不断波动、国家财政、货币、税收政策不断更新，以及企业本身的产品更新换代、调整转型、技术研发水平不断升级，都可能影响企业原有发展战略的顺利实施。这种情况下，我国国有企业不要死守原有的发展规划不变，而是应该主动应对内外部环境变化，主动调整转型，主动作为，不应被动调整。
企业根据内外部环境变化调整企业发展规划时，也不应随意调整，要根据内外部环境变化的实际情况做出适宜的调整，而且还应该按照企业的内部决策程序逐级上报逐级审批进行规范调整。
6.细化发展规划分解和落实，合理匹配相应预算
企业总体发展规划是一个多年的总的目标和计划，不可能一蹴而就，需要分年度或者分阶段逐步推进，逐步进行，逐步实现。实践中，较为有效的战略规划实现方式就是合理有效地进行分解，分年度、季度、月度或者按照某一项重点工作的重要时间节点进行分解，既要分解工作又要分解到人，之后再进行有效的跟踪监督落实。
发展规划的实现不是说说而已，而是需要相应的人财物配套支持，需要相应的人财物预算。没有相匹配的人财物支撑，企业战略规划也不可能实现。在匹配预算时，既要考虑企业实际又要合理科学的预测实现发展目标的人财物需求，确保资源的合理有效匹配。
7.加强跟踪监督，建立健全信息反馈机制
企业发展规划的制定和实施都需要有效的跟踪监督机制，需要快捷高效的信息反馈机制。如果企业发展规划没有有效的跟踪监督机制，则无法保证企业发展目标的实现。
在我国国有企业中，一是要尽量压缩管理层级，不断使集团公司实体化、扁平化，逐步减少逐级传递、逐级上报致使信息失真的现象发生；二是要借助信息化手段和技术，使上下级之间、母子公司之间、总分公司之间以及与国有资产监管管理部门之间的信息传递和反馈扁平化、直接化；三是逐步摈除官僚主义思想，上一级主管部门多到企业调研，下一级企业人员可以得到更多的提拔和任用，不同层级之间可以实现有序良好互动。
四、结论
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关键词：企业；战备管理；战略研究；发展战略在经济全球化形势下，我国中小企业正面临着巨大的挑战，企业必须解决自身的发展战略问题。在激烈的市场竞争中，企业单一的产品已经不能满足企业的持续发展需求。加上外资企业的投资逐渐向中国渗透，中国企业要适应全球化的趋势，缩小与世界发展水平的差距，加强企业发展经营战略势在必行。
1、企业发展战略管理研究的内涵
1.1、二十世纪初期，法约尔对企业内部管理进行整合，提出了管理的五项职能，这是最早出现的企业战略思想。
1.2、上世纪30年代，巴纳德提出管理科学的重点在于创造组织的效率，其他管理工作则应注重组织的效能，即如何使组织与环境相适应，成为了现代战略分析方法的基础。哈佛大学的安德鲁斯将战略划分为市场机会、公司实力、个人价值和渴望、社会责任四个要素，主张公司应通过更好地配合自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势，而同一时期，美国学者安索夫认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。由此，战略管理理论的研究逐渐由单纯的组织内部转向组织与环境的关系研究。
1.3、二十世纪60年代，安索夫出版了《企业战略》，成为现代企业战略管理理论的研究起点。企业现代战略管理是根据企业外部环境、内部资源和能力以及利益相关方的期望和权力的影响进行定位，以公司层面战略和业务单位层面战略为选择基础，构建组织结构、调配组织资源以实现未来战略和管理变革。
2、企业发展战略研究工作分析
2.1、重视关系
企业要高度重视企业管理和技术研究，把两者紧密地结合起来，不能只重视技术和“硬件”，还要重视企业管理，要学习和借鉴其他成功企业成功的经验，把战略规划的研究、制定与组织实施有效的统一起来；加强企业发展战略研究和战略管理，需要企业成立和安排专门的机构和人员进行系统的研究，这就需要企业高层管理的支持，尤其是企业决策者的重视和支持。但是，企业发展战略的研究制定尤其是战略的组织实施并不是企业中部分人的事，而是必须要成为企业全体员工的行为准则，成为企业文化的重要组成部分。
2.2、培育和发展核心竞争力。在顾客价值方面，要知道客户最看重的企业的价值是什么，也就是客户所需要的核心利益是什么，要求企业能做出关键的判断和贡献；在企业竞争优势方面，企业要在市场竞争中表现出自己的独特之处、独有吸引力、核心竞争力，这种竞争力又不能被竞争对手很轻易地模仿；在发展性方面，要求企业不断地更新产品，不断的创新，保持企业旺盛、永不衰竭、持久发展的生命力。
2.3、企业文化战略。企业文化对企业的发展、经营业绩所起的作用将会越来越大。一是凝聚力。企业文化是一种凝聚功能和向心功能，能把广大员工紧紧地粘合、团结在一起。二是导向力。导向力的内容包括价值导向与行为导向两个因素。其中，企业价值观与企业文化精神，发挥着企业在市场竞争中无形的导向作用。三是激励力。企业文化战略下所形成的企业文化氛围和价值导向是企业的精神激励，能够很好的调动与激发企业员工的积极性、主动性和创造性，把员工的潜在智慧和创新意识诱发出来。四是约束力。企业文化和企业精神在企业市场行为中发挥着一种无形约束的作用，约束企业合法，正当的经营。最后是纽带力。企业、特别是大企业集团，要有产权、物质利益及文化、精神道德两个纽带在维系着企业的经营和发展。
3、企业战略管理理论研究的改革和建议
3.1、建立好组织机构
利用半年的时间，建立和完善公司的组织架构，建立健全各职能部门职责，通过管理使其能有效的行使其职责。
3.2、建立健全并不断强化营销团队
要不断强化营销队伍建设，做好营销人员的培训与开发，结合实际情况制定对营销员培训计划，从企业文化、专业知识、市场行情、情商智商等多方位、多渠道、多形式进行培训与开发，并为营销人员设立阶段性成长目标，帮助其快速成长为专业的、训练有速的营销专才，为企业储备一批、沉淀一批专业的营销人才做准备。
3.3、以市场为导向
做到让所有人员更加接近顾客、贴近市场，为客户提供优于竞争对手的服务，打造企业的核心竞争力。目前市场竞争异常激烈，我们要聚焦顾客户的需求、关注顾客需求，同时不断提高我们的技术水平及产品质量，提出有创新的解决办法来满足客户需求。要对目标市场要进行细分，通过对市场的细分结合企业产品或服务的特点有针对性的出击，在满足顾客需求的同时可以获取相对更高的利润。
3.4、不断提升服务的标准化
实实在在，为客户提供优质的服务，尤其是及时处理客户投诉及售后服务问题。各部门要制订出自己的服务承诺，使每位员工在各自的岗位上担负起应尽的职责，从而提高客户服务的标准化程度。并将信息化系统导入客户管理，调配专业的营销服务人才组成客服团队，重视客户资源的维护、积累、开发和利用，提升客服在公司的定位，实现售前、售中监控，售后定期维护的全过程服务，随时解答客户提出的疑问，使客户服务成为公司强有力的竞争王牌，并通过客户口碑的良性循环，培养一批忠诚度较高的客户群体。
3.5、品牌营销战略实施
由于市场竞争不断加大，要及时掌握竞争对手的优势、劣势。配备一定的营销手段，将各种营销手段灵活运用如各种展会、客户联宜会、媒体座谈会、广告宣传等，树立企业的营销品牌。
3.6、财务管理战略
利用好企业的优势，争取国家、地区的项目补贴，包括节能减排、技术改造等政府的项目资金。在公司里不折不扣的开展节能减排活动，对技术部考核产品成本及工时利用率，其它部门及人员考核办公费用，成本考核结果纳入各条线领导及部门经理的绩效考评。
4、结束语
企业发展战略研究是企业在市场环境中的位置和生存状态的重要决定因素。企业要规范协调运作和长远持续发展，必须按照现代企业制度组织起来，要有明确的企业发展战略。加强实行企业经营发展战略研究，全面提高企业管理现代化水平。（作者单位：桂林电子科技大学）
参考文献：
[1]仲济伟.现代企业发展战略规划研究[J].现代商业，2008（29）.
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关键词 民营企业 人力资源 战略人力资源管理
当前，非公经济已经成为我国国民经济的重要组成部分，作为非公经济重要内容的民营企业也得以飞速发展，它们在发展生产力、吸纳就业、增加地方财源、满足社会需求以及促进社会主义市场经济体制的形成方面发挥着重要作用。但是，民营企业的发展却是步履维艰，据全国工商联合会公布的《中国民营企业发展报告》显示，我国每年新生15万家民营企业，同时每年又有10万多家倒闭，有60%的民营企业在5年内破产，有85%的民营企业在10年内灭亡，其平均寿命只有2.9年。人力资源管理的薄弱在一定程度上是造成民营企业现存问题的关键因素。在已有讨论如何促进民营企业健康发展的研究中，人们发现民营企业的人力资源管理存在诸多问题。为此，国内学者就民营企业的人力资源管理进行了深入研究。但从现有的研究来看，从战略角度研究民营企业人力资源管理的尝试还比较少。因此，本文拟就战略人力资源管理的相关理论，对此问题进行探讨。
一、战略人力资源管理的理论概述
战略人力资源管理理论是由比尔（Beer）于1984年在其著作《管理人力资本》中提出的 。战略人力资源管理是指围绕企业战略目标和发展规划，制定人力资源发展规划，通过有计划的人力资源开发、培养和使用，为企业的经营战略目标实现配置可靠的人力资源。
相较于传统的人力资源管理，战略人力资源管理有如下基本特征：（1）更加凸显以人为本。传统人力资源管理以“事”为中心，强调人是为完成事而存在的。战略人力资源管理的出发点是“人”，更加强调人是获取竞争优势资源的资本。（2）强调人力资源管理在企业战略中的核心作用。传统人力资源管理与企业战略的联系较少，往往定位在行政辅助功能上。战略人力资源管理强调人力资源管理与企业战略之间的动态化、一体化。战略人力资源管理已经融入到企业战略之中。（3）关注企业整体层次的绩效。传统人力资源管理关注的是本部门的工作绩效，强调本部门工作绩效对于企业发展的贡献。战略人力资源管理关注企业整体层次的绩效，强调人力资源的价值在于帮助企业获得竞争优势。
二、民营企业战略人力资源管理的重要性
战略人力资源管理是在传统人力资源管理的基础上发展起来的，代表着一种先进的人力资源管理理念和模式。我国民营企业要加强战略人力资源管理，是由民营企业内外部因素决定的。
第一，外环境激烈变化的需要。在当前经济形势下，民营企业机遇与挑战并存，一方面将面临着全球化的机遇，实施走出去战略，占领国际市场，进一步促进企业发展。而另一方面，由于民营企业受自身规模、经济实力、技术条件等条件的限制，使得我国民营企业面临的挑战也大为增强。在利用全球化经济带来的机遇和应对全球化经济带来的挑战过程中，民营企业在软件、硬件提升方面可以实施跨越式发展。而在人力资源的提升上是没有近路可以走的。在当前人力资源管理的战略性越来越凸显的情况下，民营企业只有迎头赶上，才能有效应对企业外部环境变化。
第二，民营企业自身发展的需要。在现代企业管理中，人力资源是企业发展的第一资源，这种观念被越来越多的企业所认同。企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。因此，各个企业都纷纷采取措施加强了人力资源管理。在此背景下，民营企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。
三、民营企业人力资源管理的主要问题
根据战略人力资源管理的基本框架和要求，反观我国民营企业的实际情况，不难看出我国民营企业在战略人力资源管理方面存在严重不足。具体问题主要表现在如下几个方面：
第一，对人力资源管理的战略性认识不足。目前，我国绝大多数民营企业人力资源管理很少是从企业战略层面来考虑的。大多数民营企业没有从企业战略发展的需求来考虑人才的引进和配置，导致人才的引进也只是为了应急需要，无法满足企业长远发展的需要。由于缺乏战略性认识，导致企业对员工的管理主要是依靠“控制”和“服从”， 而忽视人性化的管理，忽视与员工的交流，忽视对员工授权赋责，更不愿让员工拥有对企业相关情况的知情权，使员工工作起来目的性不强，效率不高。这使得员工的创造性受到严重挫伤，丧失归属感和忠诚度，导致民营企业员工流失现象严重。
第二，与企业战略相匹配的人力资源战略规划缺失。民营企业在发展过程中，随着管理者素质的不断提升，他们对人力资源资源有了更加深刻的认识，也逐步认识到了人力资源管理对企业战略的重要意义。但是，民营企业的人力资源规划往往与企业战略规划并不协调。在民营企业初期，会向市场和销售倾斜，而到了稳定成熟期，民营企业在实施过程中往往将“人情”与“人性”混淆，导致以人为中心的说法沦为空话。另外，由于民营企业自身的特点，人才流动性太大，所以民营企业也不愿意将人力资本投资作为企业的基础性投资，这又进一步使得人才流动性变大，形成恶性循环。另外，民营企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也没有制定相应的人力资源战略以支持。
第三，人力资源管理具体制度安排的战略性凸显不够。战略人力资源管理要求人力资源管理的各个环节，都必须围绕企业发展战略而展开，包括薪酬、绩效考评以及培训机制等。而我国民营企业在这些方面是严重滞后的。一是薪酬制度的战略性激励不够。民营企业薪酬一般采用基薪加奖金或提成的做法，这种单一的薪酬体系是不能满足员工多样化的需求的。二是绩效评估的战略性凸显不够。民营企业对员工的绩效评估主要是依据企业既定目标和任务下所完成的工作量来衡量的，缺乏完备的考评指标和方法，对员工的考核缺乏科学性，不利于调动员工的积极、主动性和创造性。三是培训开发力度的战略性严重滞后。我国大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。
四、构建民营企业战略人力资源管理的对策建议
针对我国民营企业人力资源管理中存在的不足，借鉴战略人力资源管理的基本理论，我国民营企业战略人力资源管理要从如下几个方面加以完善：
第一，树立战略人力资源管理思想。如前所述，绝大多数民营企业对人力资源是第一资源的观念还缺乏认识，甚至对人力资源管理的认识还停留在简单的人事管理层面上。缺乏对人力资源的战略性思考，导致民营企业人力资源管理中出现了诸多问题，严重制约着民营企业的进一步发展。为此，民营企业首要的任务是要树立战略人力资源管理的理念和观念。这是民营企业实施战略人力资源管理，吸引人才的基本前提。具体要树立这样的思想：人才是企业发展的重要资源，是企业一切活动成败的根本，企业的一切都要从人出发，企业应建立一种以人为中心的组织理念，树立以人为本的用人思想，强调把人看成一种资源，而不是成本，看作第一位的资源，充分发挥这一资源优势，用好企业的每一位员工，使企业成为协同作战、团结合作、高效创新的团体。
第二，做好人力资源战略规划。针对民营企业人力资源战略规划中的不足，必须要强化人力资源战略规划与企业发展战略的协调。人力资源战略规划是民营企业对未来人才的需要、供给、培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他职能的基础，是企业发展战略的重要组成部分，它为企业实现经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才保障，并为企业人力资源管理活动提供指导性的建议。具体内容包括：核查现有人力资源，关键在于弄清企业现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析企业现有人才开发使用情况及存在的问题；预测企业未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保企业人才需求与供给的一致；确定具体行动计划或对策措施；搞好反馈调整。
第三，完善战略人力资源管理的具体制度。一是要建立战略薪酬体系，民营企业要根据企业战略制定适合本企业的薪酬战略，在此基础上选择合适的薪酬策略。要针对不同类型的员工采取不同的薪酬管理模式，努力破除单一化薪酬模式带来的弊端。二是要完善绩效考核制度与方法，在实施绩效考核前一定要保证绩效目标的明确、客观以及量化等。在实施考核过程中一定要公平、公正、公开，并尽可能让更多的员工参与绩效考核。考评结束后要注意考核结果的反馈，企业要帮助员工制定改进计划。三是要加强员工培训开发。要从企业发展战略的角度来树立正确的人力资源培训理念，充分认识到培训开发对于企业发展的长远意义。在此基础上，科学分析员工培训的需求分析，做到培训的有的放矢。另外，还要完善培训体系，建立多样化的、多层次的、适合不同员工的培训开发体系。
参考文献
[1]孙燕.我国民营企业发展过程中的管理问题分析.科技进步与对策.2008(8).
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一、战略性人力资源管理的内涵
战略性人力资源管理是区别于传统人力资源管理的一种新模式，其在传承了传统企业人力资源管理模式优点的基础上，结合了时代特色，将企业人力资源管理上升了一个高度。其主要是指：在明确企业发展总体目标，战略规划的基础上，针对企业人力资源管理的现状，整合、分析各种相关的要素，形成一套能与企业发展总体战略相辅相成的配套管理制度，属于企业发展上层建筑的范畴，是企业软实力的重要体现。其主要内容具体包括了，优秀人才的招聘、员工的培训、职位晋升考核机制、人力资源管理的创新、诊断等多方面的内容。[1]同时，在决策、实施、评价等科学方法的指引下，不断增强企业员工的职业素养，提升其责任感、事业心与奉献精神。
二、企业发展战略与战略性人力资源管理的联系
企业发展战略是企业根据社会经济发展，科学技术的进步以及市场需求的变化，整合企业内部与外部环境的各种资源与因素，在企业总体目标与发展战略的统领下，通过科学的人力资源管理模式，将企业发展战略与思路，逐渐深入到各个职能部门与每位企业员工的心目中，明确相应的责任，并且调动其积极性，转化为企业的核心竞争力，为企业创造一定的价值。[2]
企业发展战略与战略性人力资源管理在一定程度上是相辅相成的关系。首先，企业发展战略的明确，为战略性人力资源体系的形成提供了思路，奠定了坚实的基础。战略性人力资源管理模式，是企业的管理层根据企业发展战略，结合企业实际发展情况，提出与制定的人力资源管理模式。战略性人力资源管理模式主要服务于企业发展战略与企业目标的实现。其次，战略性人力资源管理模式的科学性与规范性，保证了企业战略的顺利实现，其对人才的引进、培训、考核，有利于企业总体目标的实现。
三、优化战略性人力资源管理模式的重要意义
1、有助于培育和提升企业执行力
一个企业的执行力是企业战略目标实现与完成的关键性因素，同样是企业综合实力的重要表现形式之一，科学的战略人力资源管理模式，有利于增强企业的执行力。企业执行力包含了企业组织结构、员工职业素养、领导层的管理水平、企业规章制度等多方面的内容与要素。现代化的战略性人力资源管理模式，能够在企业目标与企业战略的基础上，整合、利用企业内部与社会上各种有价值的资源，通过科学设计、资源配置、人员调动等方式，不断提升企业的执行力，提升企业员工职业素养，增强对于企业的归属感与责任感。[3]
2、有助于推动企业人力资本的扩展
企业人力资本是企业重要的软实力，是企业无形资产的重要组成部分。在二十一世纪的今天，企业综合实力的竞争，本质上是人才的竞争，科学技术的竞争。企业人力资本主要包含了员工数量与员工的职业能力与素养及创造价值的能力。首先，在战略人力资源管理过程中，制定完善、系统的人才引进计划，吸引优秀的人才。其次，针对岗位、职责、业务能力的需求，进行专业化与系统的培训，提升其业务素质与职业能力，实现为企业创造更多价值与收益的目标。同时，公平、科学的薪酬制度是激发员工工作热情，产生企业价值与效益的强大动力。将精神奖励与物质奖励相结合的激励机制，能够吸引人才，激发企业员工的奋斗潜能。也推动了企业人才的优化，资本的扩展与提升。
四、强化战略性人力资源管理，提升企业竞争力的途径
1、加强企业战略与人力资源管理战略的匹配和整合
战略性人力资源管理服务于企业战略，因此，其与企业战略的匹配程度越高，越能达到预期的效果。实际操作中的匹配与整合，包括纵向匹配、横向整合两方面的内容。纵向匹配是指企业战略和人力资源战略的两级关系的一致性，主要从组织动态性上进行考察，保证战略性人力资源管理与企业战略要求一致，与企业的发展阶段一致，并与组织的特点相符。横向整合强调人力资源管理内部的互补， 考察不同人力资源活动是否有效协作，并达到互相加强的目的。[4]
2、构建战略性人力资源管理结构
分层次构建战略性人力资源管理结构，有利于提高管理效率，更好地为企业战略服务，提高企业竞争力。战略性人力资源管理结构，具体可分为三个层次：战略层次、管理层、运作层次。战略层次的工作重点是企业与外部环境界面，根据企业内部各方面利益和企业战略目标以及远景规划，由管理层协商把握建立的统领性方案。管理层次的工作重点是制定人力资源战略和规划，只有通过科学、系统的战略与规划，才能充分将各种资源有效整合，形成强大的生产力。
3、培育企业文化
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关键词：企业文化；特征；问题；对策
企业文化是企业灵魂，是展示企业形象、保持企业特色品质的内在精神，是推动企业稳定发展的动力源泉，是一个企业最为重要的无形资产，也是一个企业永不枯竭的财富源泉。企业文化是企业全体员工在企业发展过程中逐步建立并不断完善起来的能够为全体职员认可、并不断传承与创新发展的物质文化和精神文化的综合，包括企业的立业精神、创新理念、道德规范、社会使命、行为规范、价值制度等。包括企业的产品开发、设计、质量、服务、品牌等外在呈现的物质文化，还有企业价值观、制度、信念、职业道德等隐性的精神文化。随着我国社会主义市场经济的飞速发展，市场竞争的不断加剧，企业更加重视文化建设，优秀的企业文化使企业保持旺盛的创新活力，成为企业在竞争中获胜的必备要素。
一、企业文化的基本特征分析
1.人本性
以人为本是企业文化的基本理念，为了人、服务人、发展人是企业存在和发展的根本。企业文化最为核心的是人的文化，最为本质的内容就是尊重人、关心人、成就人。肯定人的价值，维护人的尊严，体现最为基本的社会道德，用先进的理念武装人，用高尚的精神凝聚人，用人性化的制度管理人，以完善的机制激励人。依靠全体人员的智慧发展企业，帮助全体员工更好地实现自我价值和社会价值，以过硬的产品、满意的服务回报社会，承担企业的社会责任。
2.独特性
每一个企业都有自身的生产经营特色，有着自己的发展历史和前景未来，在长期的发展过程中逐步建立了有着自己企业深刻烙印的文化体系。每个企业都有着非常鲜明的特色和个性，企业文化是企业的历史积淀，是由企业自身的经营管理特色、目标制度、员工素质以及特殊的内外环境所决定，并且在长期发展过程中不断继承，逐步强化，形成了相对稳定的特色企业文化。企业独特的文化核心价值观的体现，是企业凝聚人心、展现企业形象、形成凝聚力的重要力量。
3.创新性
企业在发展过程中，有传承，更有创新，创新让企业在发展过程中产品不断丰富、设计不断翻新、技术不断进步，规模逐步扩大，竞争力不断提升。新时期，创新更是时代的主题，也是企业生存的核心，是时展的客观要求和深切呼唤，也是企业文化自身的内在要求和发展动力。优秀的企业都是在传承中不断突破，在学习中不断借鉴，在改革中不断创新。在全球一体化不断加快的今天，每个企业都要处理好传承与创新的关系，更好地融合现代文明，融合时展，融合全球市场。
二、我国企业文化建设存在的现状和问题分析
重视文化建设得到很多企业家的重视，很多企业采取一些强化文化建设的措施，为之投入了一定的人力、物力和财力，一时也产生了“显著效应”。但是，企业文化建设是一项长期性系统工作，企业文化建设是在企业发展过程中不断形成和发展，并反过来对企业生产力提升、市场拓展、效益变化等方面起到明显的作用。很多企业的文化建设没有产生明显的作用，只是一时的轰动效应。我国企业文化建设存在不少需要反思的问题。
1.企业文化发展规划与企业发展战略不能融合
文化建设应是企业发展战略的重要内容，应从企业长期发展的高度审视企业文化建设，把企业文化建设纳入企业发展战略中来。很多企业虽然成立了独立的组织机构，也有了自己的中长期发展规划目标纲要。但是，很多企业的文化建设一方面是只有规划，没有配套实施的计划、考核，不少规划都是停留在纸质档案里，即使实施也是一时的举动，缺乏长期稳定的跟进措施和保障。另一方面，企业的文化建设规划不能与其余发展战略形成统一体，二者不能形成有效的互动，是一种鼓励的文化建设，也就不能真正促进企业发展，也就不能很好地将先进的企业文化管理理念融入管理中去，管理也就没有文化，企业文化建设也就很难有旺盛的生命力。
2.文化理念不能成为企业的发展实践指导
企业文化建设在实践中不能得到很好地贯彻落实，很多企业重视文化思想教育、文化宣传，也做了相关的教育活动，并印发了一定的宣传手册，还悬挂了不少标语。但是，很多都是“写在纸上”给人发，“挂在墙上”给人看，缺少行动上给人引，不能结合企业生产、销售、开发、经营等活动。作为有效的指导，不能以完善配套的制度加以落实，严格的考核加以监督，文化也就不能发挥真正的作用，表层文化的建设不能真正推动企业深层次文化发展进步。
3.以人为本的人文管理理念有待进一步强化
企业文化最为核心的就是人文，就是以人为本的理念，企业坚持以人为本的管理理念，生产管理、人力资源管理等方面都贯彻人本理念。没有尊重员工的需求，不能满足他们的诉求，没有为员工更好地发挥自己的智慧、展示自己的才华搭建好舞台，无法形成激励员工成长进步、创新提升的激励机制，员工的潜能不能得到充分挖掘，也就不能形成企业发展的创造力、凝聚力。
4.推动企业创新的企业文化承载体不够完善
创建能够推动企业文化发展的承载体是落实企业文化理念、发挥企业文化效能、推动企业文化发展的重要途径。文化载体与企业经营管理密切相关，需要随着企业发展不断变革，不断创新，才能真正吸引更多的优质人才加入企业，才能鼓励更多的优质人才发挥价值和作用，才能不断激化企业的创造力，推动企业发展和文化建设的可持续发展。但是，现在不少企业缺乏有效的承载体，也缺乏明显的创新性。
三、新时期企业加强文化建设的策略分析
1.企业文化建设融入企业发展战略
企业文化和企业发展战略虽是两个不同的概念，但二者却有着非常密切的联系。企业文化是企业发展战略得以实现的可靠保障，是企业管理的内在灵魂，是调动广大员工积极性、创造性的重要因素，在企业发展中起着思想统领作用。企业要想快速实现自己的战略发展目标，需要依靠企业文化不断打造知名品牌，树立企业的良好社会形象，增强企业的社会影响力和市场渗透力，进而不断提升企业在国内市场的占有率和国际市场的竞争力。企业在发展壮大过程中，实现企业战略发展目标又进一步推动企业文化发展，形成企业发展战略和文化建设发展的良性互动。观念和行动的关系最能概括企业文化和企业战略的关系，二者相互促进，构成一个紧密的统一体。我国刚刚公布了“十三五”发展规划，很多企业都根据国家十三五发展计划制定本企业的“十三五”发展战略规划，文化部门也应制定企业文化建设的规划，为企业发展提供文化和精神支撑，确保文化建设融入企业发展战略，形成可持续发展的局面。海尔是我国最大的白色家电生产企业集团，世界500强，中国少有的世界名牌，三十年由一个濒临倒闭的小乡镇企业发展成为一个世界影响力的家电巨头。三个“十年计划”是海尔企业发展战略，也是建设海尔企业文化的三十年，也是海尔企业文化推动下快速发展的三十年。海尔文化的三个层次是物质文化、制度行为文化和精神文化，海尔企业发展战略从创业，成就中国第一名牌；到创新，走向世界，成就国际化企业；再到创造资源，实施全球化品牌战略。海尔文化的核心是创新，是海尔三十年发展过程中建立起来的特色文化体系，以观念创新为先点、以战略创新为方向、组织创新为保障、技术创新为手段、市场创新为目标，把海尔的目标与每一个海尔人的价值追求完美融合，每一个员工在服务企业发展的同时充分实现个人的自我价值。
2.确保企业文化建设落地
文化落地是企业文化建设的关键所在，是推动企业文化建设、发挥文化建设作用、形成持久发展动力的保障。企业文化落地首先应该做到制度落实，完善企业制度是实现企业文化落地的有效保障。针对企业发展战略，结合企业文化建设发展目标，制定与之相配套的规章制度，严格按照操作流程付诸实施，确保企业文化建设能够在实际执行过程中得到固化。精细化管理、严格落实各项制度、培养员工良好的制度习惯是企业文化建设的阶段性目标。企业文化建设是一项长期性、系统性、动态化实施过程，需要有计划、有步骤地逐步落实，并在发展过程中不断创新，依靠广大员工的共同遵守和不断创造，最终形成一个企业经营和发展的灵魂，走向制度化、规范化良性发展轨道。其次，需要依靠创新载体落实。狭义的文化本身就是一种较为抽象的思想和精神，需要附着在具体的载体。企业文化建设必须依靠创新载体落实。企业文化建设的根本就是将先进的思想融为企业员工的思想观念，先进的企业管理经营理念指导企业生产经营，影响全体员工的行为，主导管理层的决策和发展战略。全体员工和管理人员以及高层决策人员是最为主要的载体，是企业文化建设的关键，也是企业文化能够发挥作用的根本，是企业文化落实根本保障。为此，做好广大员工的思想教育，促进企业管理人员不断解放思想，构建一流的企业文化管理团队，形成企业全体员工先进的价值观，真正树立良好的企业品牌形象，铸造企业的发展创造灵魂，形成一个企业良好的积极创造、勇于创新的氛围以及知荣辱、扬正气的文明风尚。
3.坚持以人为本的文化发展理念
无论企业有什么经营特色，不管企业规模如何变化，以人为本的文化理念是企业文化建设的灵魂。把人力资源作为企业最为核心的资源，充分肯定人的价值，真正体现人的文化，尊重人的尊严，不断调动人的积极性和创造性。依靠全体员工，发展和成就全体员工，将企业的发展与全体员工的自我价值和追求统一起来，不断增强员工的使命感、成就感。为员工的发展创造更多的机会和条件，依靠优秀的企业文化来吸引人才、造就人才，发挥人才的价值，充分利用人力资源，为企业生发生机和活力。做好创新激励，依靠科学公平的奖惩机制调动广大员工的积极性、创造性，增强他们的自豪感和归属感。
四、结语
新时期企业文化建设需要立足时展，重视文化引领，形成有自己企业特色的企业文化，坚持以人为本的文化发展理念，依靠先进的精神凝聚人，用美好的愿景鼓舞人，以完善的机制激励人，建设先进的企业文化。让企业文化成为全体员工的思想精神，成为企业发展的不竭动力，促进企业向着正确的方向发展，保障决策层制定科学的发展战略，促进企业可持续发展。
作者:王晓娟 单位:山西广播电视大学财经学院
参考文献
[1]高秀英.对企业制度文化建设的思考[J].北方经济，2011，（22）：45-46.
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一、煤炭企业预算管理存在的问题
（一）企业预算管理与企业发展战略脱节。一些煤炭企业的预算管理编制无长远战略规划，只注重企业短期活动，忽视企业长期发展目标。企业发展战略是现代企业发展的长期规划，是企业发展的核心决策。不仅关系到企业的发展，也决定着企业的发展方向。企业的预算管理应该服从、支持企业的发展战略需要。煤炭企业预算管理的短视，会造成预算目标重点不突出，导致预算执行无益于企业长期战略的实现。导致煤炭企业预算管理与企业发展战略脱节的主要原因是对竞争没有充分的认知。预算编制没有明确清晰的目标，对于市场变化动态缺乏清晰的认知。很多煤炭企业编制预算，采用主观估计预算数，没有充分考虑到经济环境变化可能出现的影响因素，也没有剔除不合理的因素；有的企业随意采用增减量预算方法来确定预算数。这样的预算编制导致预算执行过程中目标不明确，丧失更多的发展机会。从煤炭企业产品来看，预算导向的摇摆，会影响产品的采掘，影响经营利润，影响成本管理。
（二）预算管理过于集中，灵活性差。煤炭企业通过兼并、重组来实现资源的整合和竞争力的增强，跨地域、以煤炭产品为主的集团公司不断涌现。集团化管理给企业发展带来了机遇，也带来了挑战。煤炭集团公司在预算管理上大多沿袭总公司全权管理的模式，子公司、分公司不参与预算管理决策，也不能直接进行预算管理。集团公司的预算管理并不一定在所有时点上均适合子公司的发展需求，使的子公司在面对多变的市场波动时，丧失灵活性而制约子公司做出必要的决策，有碍发展。
（三）预算实施缺乏有效控制。企业预算在实施过程中存在随意性。预算执行过程管理缺乏过程监督和分项考核，就可能出现项目间的经济关系不清、高估成本虚报、项目费用相互挤占、超实物量支付劳务费等现象的出现。这不仅影响到煤炭企业的成本核算，也影响公司整体预算的效果。尤其需要注意的是，因煤炭产品的特殊性，开采过程中出现的突况导致的成本增加存在不可测性，导致虚报预算成本非常普遍。集团公司下属分公司、子公司的预算实施存在因资源费配差异和业绩考核标准单一导致无法有效进行预算管控。
（四）预算管理等同于财务行为。预算管理实施过程涉及资金收入和支出，这与财务行为存在着同一性。但是预算管理并不等同于财务行为，预算管理是对企业长期的资金调配进行规划、考核和控制，需要多部门相互协作实施。很多煤炭企业讲预算管理等同于财务行为，预算管理由财务部门来单独完成，预算实施简化为资金的收支；导致预算管理缺乏必须的业务数据支撑，导致预算管理流于形式，成为空话。
（五）预算管理激励机制不健全。预算管理涉及企业各个部门、各个环节，是一项覆盖全员的工程。预算实施过程中存在不确定性，各个环节都容易出现贪、挪、占的现象。预算管理尽管用预算考核机制，但是实施过程中的不确定性需要发挥全员监督的积极性来把控预算得以有效实施。很多煤炭企业预算管理对于全员来说，缺乏有效的激励机制，导致员工对于预算管理漠不关心。预算管理是以预算为工具的管理活动，预算实施过程重要，预算实施到达的效果也重要。很多煤炭企业预算管理偏重于预算编制，对于预算实施所达到的效果考核存在缺失。预算管理的本意是通过资源的调配来实现企业生产效益的最大化，如果预算实施没有达到预期效果也就丧失预算管理的意义。
二、完善煤炭企业预算管理的对策
（一）预算管理与企业战略保持一致。企业在实施预算管理之前，要明确企业的长期发展战略目标，并以此为核心来编制各期的预算，保证预算管理与企业战略的一致性。具体来讲，由企业发展战略来决定中长期预算的方向和预算指标；由企业发展战略来明确预算目标；由企业发展战略来确定预算控制的边界。
（二）建立完善的预算管理体系。集团公司对于子（分）公司的预算管理可以建立“多级预算，两级管理”的模式，通过股权份额比例来确立对子（分）公司的控制权，确立子（分）公司独立的法人地位，明晰产权，确立经营管理责任，也确保了子（分）公司预算管理的自由度。这样的预算管理体系既实现了权责明确，也可以充分发挥各级预算单位适应市场的灵活性。
（三）确保预算到位。为避免突发因素对预算实施及预算效果的影响，应该结合以往预算实施过程中存在的问题，找出原因，采取针对性措施，避免在未来的预算管理中错误重复出现。另外，应该建立通畅、及时、高效的信息跟踪反馈系统，全面、清晰了解预算执行动态，方便预算执行的管控，方便突况出现及时响应。另外，建立完备的预算监督机制，从政策和组织形式上保证预算到位。
（四）提高预算编制水平。在保证预算编制科学性的基础上，采用弹性预算、滚动预算的编制方法，既可以解决突发因素的不利影响，有可以使预算具有连续性、完整性、稳定性。
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关键词：中小企业；发展战略；对策
作者简介：范会君（1960-），男，汉族，河南襄县人，许继集团有限公司党群工作部部长，经济师，研究方向：工商管理；
白红菊（1978-），女，汉族，河南禹州人，许继集团有限公司支部书记，高级统计师，研究方向：世界经济。
中图分类号：F270.7 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.10.27 文章编号：1672-3309（2013）10-60-02
中小企业作为我国市场经济的重要主体，推动中小企业的健康稳定发展不论是在促进国民经济发展还是维护社会的稳定，都具有重要意义。如何强化中小企业的核心竞争力，提高经济效益，在市场竞争中占据有利地位，需企业积极把握各种发展机遇与条件，只有明晰企业发展战略与具体策略，提升企业管理水平，才能在日益激烈的市场竞争中求得生存与发展。
一、中小企业明晰发展战略的重要意义
中小企业发展战略问题是一个世界性的焦点。具体到我国中小企业发展面临的情况，既受到普遍性因素的影响，也更多地凸显出我国中小企业发展的特殊性，中小企业发展战略选择与确定需中小企业进一步提高认识与重视。
首先，我国是中小企业大国，中小企业在整个国民经济结构中占极为独特的位置，一方面，数量众多的中小企业在我国企业总数中占了绝大部分比例，在分散经济风险、深化经济体制改革、满足市场多元化需求、促进技术创新等方面发挥了重要作用。另一方面，相对于数量庞大，我国中小企业个体不论是资金规模还是综合实力等方面都有待进一步提升。尤其是处于激烈的国内外市场竞争中，国际跨国企业、国内大型企业等使得中小企业面临着艰难的生存境地，甚至一定程度上成为在夹缝中寻求生存与发展的企业群体。究其原因之一在于中小企业对于发展战略的忽略，对于企业长远及未来经营缺乏整体性的规划与把握，导致难以为企业的发展提供一个较为清晰、有效的方向指导，无法维持企业生产经营的正常运作。因此，对于中小企业来讲，只有找准定位，通过企业独特与切实可行发展战略的实施，在市场竞争占有一席之地。
其次，改革开放以来，随着经济体制改革的不断深入，我国中小企业迅速崛起，快速发展，整体发展态势良好，但从这三十多年的发展中也不难发现我国中小企业发展中存在着诸多问题，尤其是缺乏鲜明的个性，竞争发展战略趋于同化，同质化现象严重，导致群体内部行业布局与结构失衡，难以适应日益多元化与个性化的市场需求，使企业面临生存和发展危机。据相关数据统计，我国中小企业的平均寿命远远低于国际正常水平，如何实现企业正常运作与持续发展成为中小企业主需重点关注的问题。其中，发展战略的选择与确定是核心所在，需真正从思想上提高重视。
另外，当前我国中小企业面临着急剧变化的外部环境，包括政治、经济、社会等的变化，尤其是国家与中小企业发展的高度重视，不断地致力于为中小企业的发展提供良好的政策与市场环境，这对于广大中小企业来讲既是促进自身发展的强大压力与动力，更是中小企业面临的前所未有的发展机遇，要求中小企业迎接挑战，抓住机遇，根据自身实际需求，切实发挥中小企业的优势，使企业产品与服务向着优质化、小批量化等方向转变，以更好地适应市场需求，谋求企业发展的战略制高点。
二、我国中小企业发展战略的选择
首先，从思想上正确认识与把握发展战略的内涵及意义。企业发展战略是企业基于内外部环境的全面准确判断所得出的重要结论，对于中小企业的生存与发展起着决定性的作用，其根本目的在于全面培育和强化企业的核心竞争优势。对于我国广大中小企业来讲，全面认识与看待中小企业自身所独特的优势及存在的问题，综合分析和把握内外部的资源与条件，准确衡量，科学地选择与实施企业的发展战略，明确今后发展方向与目标，主动适应市场环境变化的需求，避免经营管理的盲目性与被动性，是中小企业实现持续发展的根本途径。中小企业管理与领导层要不断地强化和提升自身的综合素养，以更加开阔、长远的眼光来看待企业的发展，站得高、看得远，将中小企业的发展置于一个更为广阔的境地，真正地寻求企业的长远发展。换而言之，中小企业领导者以战略的眼光对于企业未来发展的思考，对于企业的发展尤其重要。同时，要秉承脚踏实地的思维，循序渐进，一步一个脚印，切不可盲目追求速度，妄想一口吃成胖子。
其次，中小企业得以源源不断发展的动力在于中小企业本身所具有的独特优势，集中体现在中小企业“船小好掉头”的特点上，体制灵活，能够对市场需求做出快速反应，包括调整产品结构、改变营销策略等，充分发挥其填补性的强大功能。换句话来讲，中小企业的存在具有其必然性和客观性。而对于中小企业来讲，只有更加深刻地把握这一特点，谋求符合企业特点的独特市场定位，才能真正地实现自身的持续快速发展。
当前，随着市场竞争激烈的不断加剧，中小企业的生存与发展环境日益激烈，尤其是对于缺乏个性与成本优势的中小企业来讲，甚至可能面临生存危机。但另一方面，市场是动态变化发展，差异无所不在，消费者需求诉求日益多元化、个性化，这也为中小企业的发展提供了各种可能性。鉴于市场细分化的发展趋势，中小企业要进一步强化专业化的经营管理思想，广开思路，找准市场的差异所在，见缝插针，寻找市场空缺，挖掘可利用潜在市场需求，准确定位，集中体现与突出企业的特色，做出精品，从而更进一步明确与强化企业的核心竞争优势，满足市场的个性化需求。只有选择适当的市场，采取一种特殊的市场细分战略，将企业的精力与资源集中某一个具体细分市场，做企业力所能及之事，才能提高企业资源的集中利用率，发挥比较优势，如核心技术优势、营销优势等。
第三，制定企业战略过程中，要时刻坚持科学性原则，遵循市场发展客观规律，做好严谨的市场调查与研究工作，“知己知彼”，提高战略的前瞻性。其中，对于时机的选择要尤为重要，深入研究产品与服务的生命周期特点，避免进入成熟期、衰退期行业所带来的巨大压力。另外，对于中小企业来讲，放眼国际市场，以更加积极主动的姿态参与国际的市场竞争是当前企业发展战略选择过程中需重点关注的机遇与挑战，需提高重视。
三、重视与完善企业的战略管理
在适当、科学的战略指导下，中小企业的发展才有方向，而对于中小企业发展战略的正确深刻认识绝不能单纯地局限于一个发展战略的制定，更为重要的在于企业后续的战略管理的一系列工作，要做好企业战略的评价与调整、实施与控制，形成一个系统的、有机联系的过程。整体上来讲，当前广大中小企业在企业战略管理中要注意以下几个方面：
首先，一旦明确了企业未来的发展战略与规划，就要集中精力，不遗余力去完成企业的既定目标，强化执行力度，真正落实企业的发展战略。而不论是何种战略的采用与实施，中小企业基础管理的提升与强化是关键，否则再好的战略都会因为缺乏管理而难以真正地得到贯彻与落实。因此，要摒弃对于战略管理存在的片面认识，从基础入手，苦练内功，夯实企业管理的各项基础性工作。尤其是企业战略实施过程中，需企业各个方面的相互配合和积极调整。只有进一步改变中小企业发展与管理滞后的现状，提升企业的管理水平，中小企业发展战略才能真正地得到落实。具体来讲，包括进一步建立健全企业管理制度，实现企业管理的规范化、科学化与制度化，提高管理效率；积极吸收与借鉴国内外成功企业的先进管理经验、方法等，实现由粗放化管理向精细化管理的转变；要以企业管理工作的改进与创新推动与加强企业内部资源整合，使中小企业的各类资源得到合理配置与优化使用，提升企业核心竞争力，从而保障企业持续健康发展等。
其次，创新是企业发展的灵魂，对于中小企业来讲，要放眼未来，及时根据企业内外部环境的变化，包括市场需求的变化、竞争对手的变化及企业自身的变化等，做好战略的持续创新。作为企业战略管理中的重要内容，要保持企业发展战略具有一定的弹性和切合实际，优化企业战略选择，才能更好地实现企业战略目标。
第三，加强中小企业的人才队伍建设，加快现代人才竞争机制的建立与健全。针对当前我国中小企业普遍存在的人才流失的问题，中小企业管理层要深刻认识到市场竞争归根到底是人才的竞争，不论是企业任何一个环节工作的开展，尤其是战略管理的有效推进都离不开优秀人才队伍的支撑。除企业经营管理者要进一步提升自身的学习能力、塑造良好的企业家形象与品格、更新管理理念、提升管理能力外，要积极营造以人为本的现代企业文化氛围，尊重员工、信任员工，最大限度地激发企业员工的主观能动性和创新精神，从而为企业战略目标的实现奠定坚实的智力保障，同时也有助于企业核心价值体系的不断强化，提升企业竞争力。另外，要做好人才战略规划，提高员工培训的力度与投入，吸引与留住优秀人才为企业所用。
