企业战略规划报告范文

导语：如何才能写好一篇企业战略规划报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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古语有云：“上下同欲者胜”。因此，企业在制定战略时，应采取上下联动的方式，将战略制定的过程变为形成统一思想、明确任务和目标的过程。企业可层层发动各部门、各专业组等，采取多种方式，多渠道听取各方面的意见和建议，集思广益。企业战略最终可由内部专家论证、董事会审议、集团企业专家论证等多层次论证后确定。

一、外部环境分析

企业在战略制定时，综合分析考虑影响企业战略的外部关键因素，主要包括顾客和市场的需求分析及趋势预测；政治、经济、技术、社会等宏观环境分析；国内外经济形势及趋势预测；市场竞争环境分析；企业生产经营领域的重大技术创新及管理创新；环保、社会等对企业可持续发展的要求等。主要数据来源是通过购买行业投资咨询分析报告、行业统计报表、专业报纸期刊杂志、参加行业会议、互联网、走访相关方等多种途径收集信息，对相关信息进行科学整理、分析和筛选。

二、内部条件分析

考虑了人力资源、技术装备水平、资本实力、生产组织、产品结构、管理及其它资源的优劣势等因素，数据和信息的来源是各部门、各单位提供的资料、统计报表、财务报表、内部调研等。

在战略执行过程中，为保证战略与外部环境、内部条件及资源匹配性，企业及时对战略环境、战略实施情况进行评价，对战略进行适时调整。企业战略调整分年度滚动调整和及时调整，企业在编制年度计划时，结合外部环境及内部条件的变化，根据战略发展需要，对后五年的战略规划进行滚动调整；当外部环境及内部条件发生重大变化时，企业将组织对战略规划进行及时调整。

战略部署。为保障企业战略落地，企业以战略目标为指引，制定战略规划，并进行分年度展开和部署。

（一）战略规划的制定与部署

（a）战略规划的制定、部署及展开。企业制定年度计划承接战略规划分解目标，运用预算工具，对企业资源进行科学合理配置，明确产品产量、销售收入、利润、产品优质品率、市场占有率等关键指标值，量化落实到各职能部门及单位，职能部门及单位根据指标情况制定本部门工作计划，细化到车间、班组、科室、个人。

企业短期计划主要包括采购、生产、产品、市场、人力资源、财务等关键因素。

（b）优化资源配置。企业根据战略规划的部署，从人、财、物三个方面，通过职能战略规划、年度业务计划和全面预算管理，充分调动组织的能动性，实现战略目标与资源的匹配。

1）人力资源配置：企业根据战略规划总体要求，制定人力资源规划，按照企业战略发展需要，通过招收高校毕业生、引进急需人才、培养提升企业现有人才等多种途径，保障企业战略发展所需的人力资源。2）财务资源配置：制定财务及资本运营规划，根据企业战略发展需求的投资额以及生产经营等需求的资金额等，开展战略期内企业现金流量预算，测算企业自有资金额，通过争取政策性资金、充分发挥集团企业信贷担保优势进行银行贷款等多种途径，开拓财力资源，保障企业战略发展的资金需要。3）基础设施等实物资源配置：制定项目投资规划，并通过年度项目投资计划、原料供应计划、进出口计划、物资供应计划、设备及工业建筑大修计划等对企业实物资源进行科学配置。

（c）战略监测。企业建立了覆盖顾客与市场、财务、生产、员工、社会责任等要素的监测体系，并进一步分解落实各部门和岗位。

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关键词：会计信息；企业战略；差异；影响

企业战略制定的差异受到很多因素的影响，除了外部的市场环境影响外，与企业内部各方面的销售等管理情况息息相关。本文针对会计信息对企业战略差异的影响及作用研究，将从会计信息以及企业战略相关理论入手，结合会计信息对企业战略差异的作用，提出会计信息对企业战略差异的相关性及影响。希望本文的研究能为提升我国企业财务管理方面提供参考性建议。

一、会计信息相关理论

会计信息具有相关性和价值性。相关性是指会计信息帮助使用者对企业相关事宜进行评价和预测。会计信息包括企业各个阶段的财务报告分析，企业的决策者可以根据这些信息，为投资者提供财务数据。会计信息的用处主要来源于企业决策者，根据这些真实数据，决策者可以了解企业亏损等状况，还能根据这些信息，预测企业未来的发展方向。另外，不同的人在会计信息中看到不一样的价值，决策者一旦认可会计信息，就可以在相关性和可靠性的基础上，实现会计信息本身的价值。而实现价值的最基本前提就是，会计信息具有真实性和可靠性。

二、企业战略相关理论

企业战略是对企业销售、人才建设、财务等多方面战略管理的集合。企业战略直接影响企业经营水平，对企业的发展前景具有重要意义。企业战略中包括企业文化的建设、企业价值观、企业的发展目标。企业实施相关战略，必定对当前企业情况做出真实的分析。影响战略规划的因素分为外部因素和内部因素。外部因素主要有供应商、竞争者、客户等。而内部因素就涉及文化、财务等。其中财务中包括对于会计信息的分析，会计信息可以清楚地表明企业的成本投入，销售盈亏，销售产品地域特性等。这也是影响企业战略决策的重要因素。

三、会计信息对企业战略差异的作用

（一）提升企业管理水平

企业的会计信息能够清楚的反映出企业的生产、销售、经营等各个环节的管理水平。若在某个环节会计信息出现较为明显的下降，必定是该环节出现了一些管理或技术上的问题，便于决策者找出影响会计信息的直接问题。例如，在销售环节，销售人员是否存在懒惰行为，采购方面是否存在私人交易等。接着，决策者根据这些问题进行深入分析，将信息进行整理加工，并采取相应的措施进行针对性的解决。该加强监督的地方加强监督，该制定制度的方面，制定科学合理的制度。从根本上改善生产经营，提升企业管理水平。

（二）预测企业的资产情况

会计信息是预测企业资产情况的最直观的途径。资金是企业的生命，作为企业的决策者，必须对自己企业的资产情况有深入的了解。这样才能通过准确可靠的会计信息有效使用资产。资产的有效使用不仅可以引进新型技术，还能够增大企业的规模和活力。若会计信息不准确，必定会影响决策者对企业资产的正确判断，错误地使用资金，从而影响企业整体战略规划。

（三）为投资提供理论依据

投资者对一个企业的投资，是双方利益和信任的基础上实现的。若企业为投资者提供不准确的会计信息，一方面是企业对投资的误导和欺骗，投资一项并不合理的项目，对企业和投资双方必定会是一项不小的损失，另一方面，尽管企业并不是故意欺骗，双方利益受到损伤，彼此的信任感也降低，不利于双方以后的发展合作。因此，企业必定本着对自己负责，对投资者负责的角度，加大对会计信息的重视，使会计信息准确化、规范化、标准化，为企业和投资者提供正确的理论依据。

四、会计信息对企业战略差异的相关性及影响

企业战略和会计信息之间存在相关性，一方面，会计信息一旦不准确，不利于企业的管理水平提升，不利于投资判断，更不利于企业整体战略规划。另一方面，企业确立错误的战略规划，必定存在一定的风险，从而为企业带来损失，使盈利能力削减，使企业偏离正确的轨道，会计信息也就不能提供出有效的企业盈利能力信息。因此，二者是存在着相互影响，相互制约的联系。相对而言，可靠有效的会计信息才能为企业决策者提供有价值的信息，使决策者以正确的战略，对企业进行调整，使企业向有利的方向发展。

结论

通过以上分析可知，会计信息在企业战略上占据重要地位。其准确性，直接影响企业战略上的规划。本文针对会计信息对企业战略差异的影响及作用研究，是从会计信息以及企业战略相关理论概念出发，结合会计信息对企业战略差异的作用，提出几点会计信息对企业战略差异的相关性及影响。第一，会计信息可以提升企业管理水平；第二，可以预测企业资产情况。第三，可以为投资者提供理论依据。

参考文献：

[1]马媛，张伟.企业战略差异、信息披露质量与会计信息价值相关性[J].财会通讯，2016（36）：13-17.

[2]李志刚，施先旺.战略差异、管理层特征与银行借款契约[J].中南财经政法大学学报，2016（02）：68-77+159.

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摘 要 民营企业是我国国民经济的重要组成部分，他们为我国社会经济的发展做出了巨大贡献。但是，民营企业的发展却是步履维艰。导致民营企业经营困难的主要原因之一就是其人力资源管理的缺陷尤其是战略人力资源管理的不足。本文从战略人力资源管理的基本含义出发，从外界环境变化和民营企业自身两方面分析了民营企业战略人力资源管理的重要性。在此基础上，从认识层面、人力资源规划层面以及人力资源制度层面分析了我国民营企业战略人力资源管理的不足，并提出了完善对策。

关键词 民营企业 人力资源 战略人力资源管理

当前，非公经济已经成为我国国民经济的重要组成部分，作为非公经济重要内容的民营企业也得以飞速发展，它们在发展生产力、吸纳就业、增加地方财源、满足社会需求以及促进社会主义市场经济体制的形成方面发挥着重要作用。但是，民营企业的发展却是步履维艰，据全国工商联合会公布的《中国民营企业发展报告》显示，我国每年新生15万家民营企业，同时每年又有10万多家倒闭，有60%的民营企业在5年内破产，有85%的民营企业在10年内灭亡，其平均寿命只有2.9年。人力资源管理的薄弱在一定程度上是造成民营企业现存问题的关键因素。在已有讨论如何促进民营企业健康发展的研究中，人们发现民营企业的人力资源管理存在诸多问题。为此，国内学者就民营企业的人力资源管理进行了深入研究。但从现有的研究来看，从战略角度研究民营企业人力资源管理的尝试还比较少。因此，本文拟就战略人力资源管理的相关理论，对此问题进行探讨。

一、战略人力资源管理的理论概述

战略人力资源管理理论是由比尔（Beer）于1984年在其著作《管理人力资本》中提出的 。战略人力资源管理是指围绕企业战略目标和发展规划，制定人力资源发展规划，通过有计划的人力资源开发、培养和使用，为企业的经营战略目标实现配置可靠的人力资源。

相较于传统的人力资源管理，战略人力资源管理有如下基本特征：（1）更加凸显以人为本。传统人力资源管理以“事”为中心，强调人是为完成事而存在的。战略人力资源管理的出发点是“人”，更加强调人是获取竞争优势资源的资本。（2）强调人力资源管理在企业战略中的核心作用。传统人力资源管理与企业战略的联系较少，往往定位在行政辅助功能上。战略人力资源管理强调人力资源管理与企业战略之间的动态化、一体化。战略人力资源管理已经融入到企业战略之中。（3）关注企业整体层次的绩效。传统人力资源管理关注的是本部门的工作绩效，强调本部门工作绩效对于企业发展的贡献。战略人力资源管理关注企业整体层次的绩效，强调人力资源的价值在于帮助企业获得竞争优势。

二、民营企业战略人力资源管理的重要性

战略人力资源管理是在传统人力资源管理的基础上发展起来的，代表着一种先进的人力资源管理理念和模式。我国民营企业要加强战略人力资源管理，是由民营企业内外部因素决定的。

第一，外环境激烈变化的需要。在当前经济形势下，民营企业机遇与挑战并存，一方面将面临着全球化的机遇，实施走出去战略，占领国际市场，进一步促进企业发展。而另一方面，由于民营企业受自身规模、经济实力、技术条件等条件的限制，使得我国民营企业面临的挑战也大为增强。在利用全球化经济带来的机遇和应对全球化经济带来的挑战过程中，民营企业在软件、硬件提升方面可以实施跨越式发展。而在人力资源的提升上是没有近路可以走的。在当前人力资源管理的战略性越来越凸显的情况下，民营企业只有迎头赶上，才能有效应对企业外部环境变化。

第二，民营企业自身发展的需要。在现代企业管理中，人力资源是企业发展的第一资源，这种观念被越来越多的企业所认同。企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。因此，各个企业都纷纷采取措施加强了人力资源管理。在此背景下，民营企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

三、民营企业人力资源管理的主要问题

根据战略人力资源管理的基本框架和要求，反观我国民营企业的实际情况，不难看出我国民营企业在战略人力资源管理方面存在严重不足。具体问题主要表现在如下几个方面：

第一，对人力资源管理的战略性认识不足。目前，我国绝大多数民营企业人力资源管理很少是从企业战略层面来考虑的。大多数民营企业没有从企业战略发展的需求来考虑人才的引进和配置，导致人才的引进也只是为了应急需要，无法满足企业长远发展的需要。由于缺乏战略性认识，导致企业对员工的管理主要是依靠“控制”和“服从”， 而忽视人性化的管理，忽视与员工的交流，忽视对员工授权赋责，更不愿让员工拥有对企业相关情况的知情权，使员工工作起来目的性不强，效率不高。这使得员工的创造性受到严重挫伤，丧失归属感和忠诚度，导致民营企业员工流失现象严重。

第二，与企业战略相匹配的人力资源战略规划缺失。民营企业在发展过程中，随着管理者素质的不断提升，他们对人力资源资源有了更加深刻的认识，也逐步认识到了人力资源管理对企业战略的重要意义。但是，民营企业的人力资源规划往往与企业战略规划并不协调。在民营企业初期，会向市场和销售倾斜，而到了稳定成熟期，民营企业在实施过程中往往将“人情”与“人性”混淆，导致以人为中心的说法沦为空话。另外，由于民营企业自身的特点，人才流动性太大，所以民营企业也不愿意将人力资本投资作为企业的基础性投资，这又进一步使得人才流动性变大，形成恶性循环。另外，民营企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也没有制定相应的人力资源战略以支持。

第三，人力资源管理具体制度安排的战略性凸显不够。战略人力资源管理要求人力资源管理的各个环节，都必须围绕企业发展战略而展开，包括薪酬、绩效考评以及培训机制等。而我国民营企业在这些方面是严重滞后的。一是薪酬制度的战略性激励不够。民营企业薪酬一般采用基薪加奖金或提成的做法，这种单一的薪酬体系是不能满足员工多样化的需求的。二是绩效评估的战略性凸显不够。民营企业对员工的绩效评估主要是依据企业既定目标和任务下所完成的工作量来衡量的，缺乏完备的考评指标和方法，对员工的考核缺乏科学性，不利于调动员工的积极、主动性和创造性。三是培训开发力度的战略性严重滞后。我国大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。

四、构建民营企业战略人力资源管理的对策建议

针对我国民营企业人力资源管理中存在的不足，借鉴战略人力资源管理的基本理论，我国民营企业战略人力资源管理要从如下几个方面加以完善：

第一，树立战略人力资源管理思想。如前所述，绝大多数民营企业对人力资源是第一资源的观念还缺乏认识，甚至对人力资源管理的认识还停留在简单的人事管理层面上。缺乏对人力资源的战略性思考，导致民营企业人力资源管理中出现了诸多问题，严重制约着民营企业的进一步发展。为此，民营企业首要的任务是要树立战略人力资源管理的理念和观念。这是民营企业实施战略人力资源管理，吸引人才的基本前提。具体要树立这样的思想：人才是企业发展的重要资源，是企业一切活动成败的根本，企业的一切都要从人出发，企业应建立一种以人为中心的组织理念，树立以人为本的用人思想，强调把人看成一种资源，而不是成本，看作第一位的资源，充分发挥这一资源优势，用好企业的每一位员工，使企业成为协同作战、团结合作、高效创新的团体。

第二，做好人力资源战略规划。针对民营企业人力资源战略规划中的不足，必须要强化人力资源战略规划与企业发展战略的协调。人力资源战略规划是民营企业对未来人才的需要、供给、培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他职能的基础，是企业发展战略的重要组成部分，它为企业实现经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才保障，并为企业人力资源管理活动提供指导性的建议。具体内容包括：核查现有人力资源，关键在于弄清企业现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析企业现有人才开发使用情况及存在的问题；预测企业未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保企业人才需求与供给的一致；确定具体行动计划或对策措施；搞好反馈调整。

第三，完善战略人力资源管理的具体制度。一是要建立战略薪酬体系，民营企业要根据企业战略制定适合本企业的薪酬战略，在此基础上选择合适的薪酬策略。要针对不同类型的员工采取不同的薪酬管理模式，努力破除单一化薪酬模式带来的弊端。二是要完善绩效考核制度与方法，在实施绩效考核前一定要保证绩效目标的明确、客观以及量化等。在实施考核过程中一定要公平、公正、公开，并尽可能让更多的员工参与绩效考核。考评结束后要注意考核结果的反馈，企业要帮助员工制定改进计划。三是要加强员工培训开发。要从企业发展战略的角度来树立正确的人力资源培训理念，充分认识到培训开发对于企业发展的长远意义。在此基础上，科学分析员工培训的需求分析，做到培训的有的放矢。另外，还要完善培训体系，建立多样化的、多层次的、适合不同员工的培训开发体系。

参考文献：

[1]孙燕.我国民营企业发展过程中的管理问题分析.科技进步与对策.2008(8).

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论文摘要：战略人力资源管理是现代企业人力资管理发展的必然方向。本文对企业战略人力资源管理的定义，特征与如何实施，并部分结合了大型地质勘察单位展开了探讨。

一、战略人力资源管理的涵义

战略人力资源管理（简称SHRM），是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范畴。对于战略人力资源管理可以有三种理解，对战略人力资源的管理、对人力资源的战略管理、对战略人力资源的战略管理。

在内涵上，战略人力资源管理指企业以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动，一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势，进行系统地设计与实施，以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。它可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及在组织能够实现其目标的各种活动。”其特征有：（1）人力资源的战略性，即人力资源是企业获得竞争优势的战略性资源；（2）人力资源管理的系统性，即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统；（3）人力资源管理的战略性；（4）人力资源管理的目标导向性，即促进组织绩效最大化。

作为一种新的人力资源管理模式，战略人力资源管理是为了适应外部竞争环境的需要以及人力资源管理理论自身发展的需求，在充分考虑了员工的期望之后，根据企业自身发展战略的需求来制定的一种长期纲要与计划。在市场竞争日益激烈，人才地位日益突出的现今，实施战略人力资源管理，对于大型地质勘察单位意义重大。

二、战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别

战略人力资源管理与传统人力资源管理在许多方面有本质的区别，具体表现为：

1．功能作用上的区别

传统的人力资源管理起行政辅助的作用，管理幅度狭窄，工作范围有限，很少涉及企业的高层战略决策，此时的角色定位还停留在行政事务的处理上。在带有国有基因的地质勘察单位，行政辅的人力资源管理往往占据上风，同时，这种思维惯性依然发挥着作用。

战略人力资源管理人力资源部门所扮演的角色不仅仅是简单行政辅助角色，也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者，它还是企业战略决策的参与者甚至是主导者，人力资源部门越来越多地参与企业战略规划等事务。具体到地质勘察单位，通过强化和支持企业的经营活动，诸如传播人力资源管理技术、推动员工群体的沟通等，有助于企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标得以实现，

2．指导思想上的区别

传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，因此在企业的实践中往往轻视工作本身。对于地质勘察单位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，轻员工积极性的开发这种问题在一定程度上长期存在着。

战略人力资源管理管理部门将其自身视为一个业务部门，突出强调自身的“顾客”和“产品”，强调以顾客服务为工作导向。人力资源部门将与其工作发生关联的所有“人”均视为“顾客”，既包括公司内部的战略规划部门、业务部门的直线经理以及普通员工，也包括公司的客户和市场……。这种思想的实施，对于长期受科层制弊端影响的地质勘察单位而言，将十分有益。

3．投资战略上的区别

传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为一个企业的关键投资；战略人力资源管理的出发点是着眼于“人”，以“人”为核心，将人员及其知识和能力作为一个企业的关键投资。强调对人力资源的动态的、心理的调节和开发，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的社会和经济效益。

在日常经营管理中，大型地质勘察单位因受传统人力资源管理观念的影响，往往将人员管理的主要职责放在公司人力资源部门的职能管理专家上，易犯没有群众精神的错误。而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工联系最多的人，也就是各位员工的业务管理人员身上。因此，无论是地质勘察机构自身的技术人员还是普通职工，他们的积极性与创造性都能充分调动起来。

三、企业如何实施战略人力资源管理

实质上，企业构建战略人力资源管理就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战略形成和战略实施中的不同阶段上所扮演的角色、所承担的职责以及所发挥的作用。这在具体的实施过程中，有着不同的要求：

1．目标与组织条件

战略人力资源管理不仅是有关人力资源管理一系列行动计划，也是改变一个企业的本来特性的一个整体的、多面的、长期的日程。在当今迅速变化的环境中，构建战略人力资源管理的一个重要的目标就是，为了获得和保持企业在未来相当长的一个时期内的市场竞争优势，引导企业成为一个更加灵活、更加合适的组织。

为了使企业人力资源管理在战略层次上发挥职能，首先要在决策组织上保证负责人力资源管理的人员成为公司决策和监理委员会的正式成员；其次，企业人力资源职能管理部门必须被赋予法定的职权，对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告，并及时提供关于每一个战略的人力资源配备方案。只有拥有相应的权威，才能保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。

此外，战略人力资源管理的实施也有赖于“以人为本”的企业组织文化、团队精神、领导风格等其他一系列正式的制度安排。

2．实施原则

战略人力资源管理是企业战略与人力资源管理战略相结合的一种战略意义上的人力资源管理模式，实施中应遵循以下原则：

第一，动态性原则，当企业面对的市场机遇与市场竞争不同时，企业的战略也随之发生变化，那么，企业的人力资源管理也要与企业的经营战略相一致，这也是其基本的原则。

第二，合作性原则，在战略人力资源管理中，一个人力资源管理的战略能否有效实施，需要企业自上到下各个部门的有效合作。只有一个团结合作的协调的管理系统才能发挥最佳的效能。

第三，敏捷性原则，人力资源管理部门应具有较高的敏捷性要求，即企业的人力资源管理部门应具有对来自企业战略与市场竞争的变化具有快速反应能力。

总之，随着市场竞争的日益激烈，现代企业在人力资源管理中应与时俱进，注重风险意识，要充分意识到人力资源管理与战略管理的关系，以此来应对国际国内竞争。

参考文献：

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关键词：企业 战略人力资源管理 特征 实施

一、战略人力资源管理的涵义

战略人力资源管理（简称SHRM），是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范畴。对于战略人力资源管理可以有三种理解，对战略人力资源的管理、对人力资源的战略管理、对战略人力资源的战略管理。

在内涵上，战略人力资源管理指企业以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动，一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势，进行系统地设计与实施，以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。它可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及在组织能够实现其目标的各种活动。”其特征有：（1）人力资源的战略性，即人力资源是企业获得竞争优势的战略性资源；（2）人力资源管理的系统性，即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统；（3）人力资源管理的战略性；（4）人力资源管理的目标导向性，即促进组织绩效最大化。

作为一种新的人力资源管理模式，战略人力资源管理是为了适应外部竞争环境的需要以及人力资源管理理论自身发展的需求，在充分考虑了员工的期望之后，根据企业自身发展战略的需求来制定的一种长期纲要与计划。在市场竞争日益激烈，人才地位日益突出的现今，实施战略人力资源管理，对于大型地质勘察单位意义重大。

二、战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别

战略人力资源管理与传统人力资源管理在许多方面有本质的区别，具体表现为：

1．功能作用上的区别

传统的人力资源管理起行政辅助的作用，管理幅度狭窄，工作范围有限，很少涉及企业的高层战略决策，此时的角色定位还停留在行政事务的处理上。在带有国有基因的地质勘察单位，行政辅的人力资源管理往往占据上风，同时，这种思维惯性依然发挥着作用。

战略人力资源管理人力资源部门所扮演的角色不仅仅是简单行政辅助角色，也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者，它还是企业战略决策的参与者甚至是主导者，人力资源部门越来越多地参与企业战略规划等事务。具体到地质勘察单位，通过强化和支持企业的经营活动，诸如传播人力资源管理技术、推动员工群体的沟通等，有助于企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标得以实现，

2．指导思想上的区别

传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，因此在企业的实践中往往轻视工作本身。对于地质勘察单位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，轻员工积极性的开发这种问题在一定程度上长期存在着。

战略人力资源管理管理部门将其自身视为一个业务部门，突出强调自身的“顾客”和“产品”，强调以顾客服务为工作导向。人力资源部门将与其工作发生关联的所有“人”均视为“顾客”，既包括公司内部的战略规划部门、业务部门的直线经理以及普通员工，也包括公司的客户和市场……。这种思想的实施，对于长期受科层制弊端影响的地质勘察单位而言，将十分有益。

3．投资战略上的区别

传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为一个企业的关键投资；战略人力资源管理的出发点是着眼于“人”，以“人”为核心，将人员及其知识和能力作为一个企业的关键投资。强调对人力资源的动态的、心理的调节和开发，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的社会和经济效益。　在日常经营管理中，大型地质勘察单位因受传统人力资源管理观念的影响，往往将人员管理的主要职责放在公司人力资源部门的职能管理专家上，易犯没有群众精神的错误。而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工联系最多的人，也就是各位员工的业务管理人员身上。因此，无论是地质勘察机构自身的技术人员还是普通职工，他们的积极性与创造性都能充分调动起来。

三、企业如何实施战略人力资源管理

实质上，企业构建战略人力资源管理就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战略形成和战略实施中的不同阶段上所扮演的角色、所承担的职责以及所发挥的作用。这在具体的实施过程中，有着不同的要求：

1．目标与组织条件

战略人力资源管理不仅是有关人力资源管理一系列行动计划，也是改变一个企业的本来特性的一个整体的、多面的、长期的日程。在当今迅速变化的环境中，构建战略人力资源管理的一个重要的目标就是，为了获得和保持企业在未来相当长的一个时期内的市场竞争优势，引导企业成为一个更加灵活、更加合适的组织。

为了使企业人力资源管理在战略层次上发挥职能，首先要在决策组织上保证负责人力资源管理的人员成为公司决策和监理委员会的正式成员；其次，企业人力资源职能管理部门必须被赋予法定的职权，对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告，并及时提供关于每一个战略的人力资源配备方案。只有拥有相应的权威，才能保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。

此外，战略人力资源管理的实施也有赖于“以人为本”的企业组织文化、团队精神、领导风格等其他一系列正式的制度安排。

2．实施原则

战略人力资源管理是企业战略与人力资源管理战略相结合的一种战略意义上的人力资源管理模式，实施中应遵循以下原则：

第一，动态性原则，当企业面对的市场机遇与市场竞争不同时，企业的战略也随之发生变化，那么，企业的人力资源管理也要与企业的经营战略相一致，这也是其基本的原则。

第二，合作性原则，在战略人力资源管理中，一个人力资源管理的战略能否有效实施，需要企业自上到下各个部门的有效合作。只有一个团结合作的协调的管理系统才能发挥最佳的效能。

第三，敏捷性原则，人力资源管理部门应具有较高的敏捷性要求，即企业的人力资源管理部门应具有对来自企业战略与市场竞争的变化具有快速反应能力。

总之，随着市场竞争的日益激烈，现代企业在人力资源管理中应与时俱进，注重风险意识，要充分意识到人力资源管理与战略管理的关系，以此来应对国际国内竞争。

参考文献：

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关键词：地质勘查企业；资本预算；预算控制

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）11-0055-02

预算是一种将资源分配给特定活动使之得以实现的数字表述计划。预算控制指通过预算的形式来规范企业经营活动的授权批准控制，调整和修正企业的管理行为与目标偏差，达到实现企业各部门生产经营目标和企业战略规划目标。随着地质勘查企业规模的不断扩大和经营业务的多角化，越来越多的企业认识到全面预算控制的重要性。地勘企业全面预算控制体系作为管理控制系统的一种动态控制模式，通过对地勘企业预算控制特点、预算控制作用和控制原则深入系统的分析、构建全方位的预算控制模式实施企业内部控制，对于增强企业管理和控制、合理利用资源、控制成本费用、提高企业市场竞争力、实现企业战略规划目标和可持续发展具有重要的意义。

1 地质勘查企业预算控制的特点

与一般的工程施工或生产型企业相比较，转型后的地质勘查企业具有如下特点:其一，以盈利为目的，自负盈亏。地勘企业是一种以赢利为主要目的，自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算的生产和经营单位。其二，多种经营范围。转型后的地勘企业经营方式变得更为主动，积极开拓市场。企业经营范围也得到拓展，同时开展如地质、勘查、设计、服务外包矿权交易等多种经营业务。其三，独立法人性。地勘企业能够根据自身利益，依据市场信号能够独立做出生产经营决策，一般都具有独立法人地位。其四，组织规模性。地勘企业的规模往往都随着市场的进一步开拓逐步增大，是需要众多利益部门的联合而发展成为具有多层次组织结构的法人主体。

上述特点决定地勘企业预算控制过程与一般的工程施工或生产型企业预算控制具有本质区别。因为地勘企业的预算控制有时候需要在不同的生产领域内进行，并且涉及到企业内各责任部门之间的协调和沟通。另外，地勘企业大都是独立的法人主体，享有独立财产权，独立财务核算权以及自主生产经营权等。因此，地勘企业预算控制不能采取一般工程施工或生产型企业中的预算控制方法。

2 地质勘查企业预算控制的作用

预算控制是防范企业生产、投资经营、财务等内外风险，评价企业经营业绩，实现企业战略目标的重要手段。对于地质勘查企业来说，预算控制具有十分重要的作用:

①有利于地勘企业有效控制各责任部门。地勘企业为了协调各责任部门之间的生产经营活动，将各项经营目标进行分解，重组配置企业各项资源，使企业各部门的责任更加明确和具体。预算控制是企业管理层对各责任部门进行有效控制的重要手段。

②有利于实现地勘企业的发展战略规划目标。通过预算控制，使管理层和各责任部门明确公司和各责任单位的发展战略规划和经营计划，有效指导资金的运行，使得在制定战略规划和经营计划时更具有前瞻性，实现地勘企业的长期战略规划目标。

③有利于协调各责任部门之间的关系。地勘企业各责任单位经营目标具有一定的差异性，使得各部门之间会产生利益冲突。实施全面系统的预算控制，使各部门能够在生产实施过程中相互配合和协调各方的责任和利益，保持各部门目标与企业整体目标相互一致，增强地勘企业凝聚力，提高地勘企业的市场竞争能力。

④有利于考评各责任部门的绩效。通过预算控制，明确各责任部门的经营管理目标，以及各自的责权利关系等，以利于企业管理层考核、评价各责任部门的生产经营业绩，同时也便于各责任部门的自我控制、评价和调整等工作。

⑤有利于提高地勘企业的经营效果。在预算实施过程中，将实际经营成果与预算标准相比较，发现存在的问题并及时纠正偏差，促使企业按计划经营活动，从而提高企业整体经营效果，实现企业经营目标。

⑥有利于调动各责任部门成员的积极性和主动性。地勘企业在编制预算时，考虑了各责任部门的意见，因此有利于调动各部门成员的积极性、主动性和创造性，使各部门能够从企业整体的角度来开展其经营活动。

⑦有助于地勘企业防范各种内外风险。地勘企业基于市场预测进行预算控制，制定恰当的应急措施防范预测结果及其可能的生产经营、投资和财务等风险，在制定预算时保留一定的弹性，即时追踪监控预算实施过程，发现实际结果与预算值差距较大时，随时采取纠偏措施，从而有效提高地勘企业应对生产经营中各种可能出现的风险能力。

3 地勘企业全面预算控制的原则

地勘企业全面预算控制要以确定生产经营目标为前提，运用分权和集权相结合模式进行内部控制。企业在编制预算和考评时应遵循以下原则:

①一致性原则。地勘企业预算控制时应该考虑企业自身的特点，明确经营方向、经营目标及利润目标等，编制具有长期战略性与全局性的预算。

②控制性原则。地勘企业预算目标应该是可以控制的。首先，要充分考虑到宏观经济、法律制度、原材料价格等不可控制因素的影响；其次，对于地勘企业而言，由于转移定价等也会产生很多影响企业损益、成本的不可控因素。因而企业制定预算时，都应全面考虑。

③弹性原则。地勘企业的生产经营环境是不断变化的，尽管在编制预算时作了充分的预测，但仍然不能排除期望范围之外的情况发生。为防止此类情况，预算编制必须具有一定的弹性空间，否则预算将失去控制作用。

④参与性原则。地勘企业预算控制需要全员积极主动参与、为预算管理集思广益。地勘企业编制预算首先要充分考虑员工心理、行为等因素，争取全员全力支持企业预算总目标，实现全员监督和决策；其次要加大建立全面预算的激励机制，实现企业发展战略和经营目标。

⑤可靠性原则。地勘企业应基于自身的历史经验和科学的预测来编制预算，同时，预算指标应尽量客观、公正、可靠，且预算目标经过努力能够实现。

⑥效益性原则。地勘企业制定预算应以提高经济效益为宗旨，要分析地勘企业经济效益内外部影响因素，挖掘企业人力、财、物资源的潜力，达到提高企业经济效益的目的。

4 地勘企业预算控制的构建模式

①编制企业的全面预算。全面预算指地勘企业在市场预测和生产能力的基础上，预期未来一定时期企业的生产经营总目标和总任务，是有效实施预算控制的前提。对地勘企业而言，为了提高预算控制效果，应采用上下相结合的预算方式，即企业管理层事先确定企业预算总体目标，其中包括一些关键性指标，并将预算指标进行分解分配给各责任单位进行责任区的预算编制；然后各责任部门向企业预算委员会提交分预算报告，最后经汇总、讨论、协调，形成各责任部门的预算方案。这样，地勘企业既能顾及整体战略规划目标，又能兼顾各责任部门的利益。地勘企业预算编制的主要程序如下：首先，企业管理层根据企业的长期战略目标，确定预算总目标，并下达各责任部门；其次，各责任部门根据企业管理层给出的相关责任预算总目标，编制本部门的分预算草案，并提交给企业管理层；再次，企业管理层汇总各责任单位的预算，进行必要的协调和平衡，编制企业的全面预算；最后，经预算委员会讨论及管理层批准，下达给各责任部门实施。

②预算的实施与调控。第一，实施预算。确定全面预算以后，各责任单位要严格执行。对于预算范围外的行为，要严格按照授权批准制度执行。若预算值与实际值之间的差异在允许范围内，各责任部门可以自主处理。若遇到如突发事件、政策变化等客观原因超出预算控制授权批准范围的，则需填写预算调整申请并按程序提交给企业管理层批准才能生效。第二，预算实施中的追踪控制。预算控制是通过定期比较实际业绩与预算标准来实现的。为保证预算制度的顺利实施，企业管理层与各责任部门之间要构建信息反馈体系，通过编制各责任部门预算执行情况报告，分析报告中的重大偏差，采取纠偏措施确保预算控制顺利实施。同时，企业的财务部门也要与生产、销售、采购等责任部门保持良好的信息沟通和协同机制，动态跟踪和控制预算执行情况，顺利实现预算目标。第三，预算实施中的调整。企业编制预算是一种预期、静态的过程，实际生产经营活动中由于各种不确定因素，使得预算值与实际结果之间存在误差。因此，预算实施过程中应根据具体情况作适时调整。

③预算结果的分析、考评。预算期结束以后，地勘企业管理层应对预算目标的实现程度、各责任单位预算目标的实施情况作全面系统的分析与考评，比较实际结果与预算值的差异，分析差异产生的各种原因，并对各责任单位全面客观的评价，制定合理的奖惩机制，完成预算执行报告提交企业管理层辅助决策，实现企业的发展战略目标。

④进人新的预算控制循环。完成上述工作后，按照地勘企业中长期发展战略规划目标和经营计划目标，研究制定下一阶段的生产经营策略与财务策略，进人新的预算控制过程。

5 结 语

地勘企业全面预算控制是强化地勘企业管理控制的一种有效方式。目前随着地勘企业规模的不断增大和多元化的生产经营业务，全面预算控制基础显得越来越薄弱。通过对地勘企业预算控制特点的分析，构建以资本预算为中心的全面预算控制模式，对于企业加强内部控制和正常的生产经营活动，进而提高企业整体市场竞争力提供了新的技术和途径。

参考文献：

[1] 潘爱香,高晨.全面预算管理[M].杭州:浙江人民出版社,2001.

[2] 尤小雁.预算控制探微[J].财务月刊,2009,(1).

[3] 王斌,李苹莉.关于企业预算目标确定及其分解的理论分析[J].会计研究,2001,(8).

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[关键词]连锁经营；企业战略；战略管理

[中图分类号]F752[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）43-0046-02

1连锁经营企业及连锁经营企业战略管理的定义连锁经营企业具有多种定义，目前较为普及的定义是：连锁经营企业是指通过统一的经营理念、统一的经营管理权，并通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、规范化等管理手段以及现代化的管理方式，使得复杂的零售业活动在职能分工的基础上实现相对简单化，把独立的经营整合为整体的规模经营的企业。

战略管理与日常经营管理并不是两种完全独立的活动，往往混合在一起。尽管我们可以在概念上对战略管理和日常经营管理进行较明确的划分，但在实际管理活动中，我们却难以分清哪些行为属于战略管理方面的，哪些行为属于日常经营管理方面的。日常经营管理处理的是在产品方向和市场方向既定的前提下，对企业从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。这一类工作经常重复地出现，周而复始循环地进行，通常可以制定出一套相对稳定的工作程序，使之规范化和标准化，因而被称为日常经营管理。另一类管理工作则是应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位而进行的决策。对于这一类问题的总体设计、谋划、抉择和计划实施，直到达成企业预期的经营目标的全过程的管理，称之为战略管理。战略管理研究企业的功能和责任、所面临的机会和风险，重点讨论企业经营中跨职能领域的综合性决策问题。它试图超越企业日常经营运行的细节，从整体上把握企业，解决企业在不断变化的环境中的总体发展问题。

2连锁经营企业战略管理的作用

结合连锁经营企业自身特点，连锁经营企业战略管理具有以下几个方面的作用。

21重视对经营环境的研究

由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。

22重视战略的实施

由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断地完善。这种回圈往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。

23日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合在了一起由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合在了一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

24重视战略的评价与更新

由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。

总之，决定企业经营成败的至关重要的因素是企业的战略管理，它在现代的任何企业管理中处于核心地位。战略管理涉及影响企业经营活动过程中各种不可控的、带有高度不确定性的环境因素，因此制定具有发展意义的正确战略方向对企业是否能实现远期目标存有决定性意义。

通过以上的论述可以得出，作为连锁经营企业在持续发展中要想保持长久的优势，实现预期的发展目标，必须要加强适合自身发展的战略规划、选择和管理。企业战略对企业持续发展具有重要的导向作用，这些导向作用具体体现在对企业宗旨、使命的确定，资源的有效整合，经营领域的选择以及企业优势的定位。

3连锁经营企业战略管理的过程

31确定组织当前的宗旨、目标和战略

定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。

32分析环境

环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。

33发现机会和威胁

分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁会阻碍组织目标的实现，而机会则相反。在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债权人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。

34分析组织的资源

这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样？这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。

35识别优势和劣势

优势是组织可开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力，即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。

36重新评价组织的宗旨和目标

按照SWOT分析和识别组织的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。

37制定战略

战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。

38实施战略

无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施，仍然不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理层的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。

39评价结果

战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及控制过程。

总之，企业战略管理过程包括：战略规划、战略实施、战略控制三大部分。战略规划是企业高层管理人员规定组织使命；制定指导组织建立目标、选择和实施战略的方针；建立实现组织使命的长期目标和短期目标；决定实现目标的战略方案的一系列决策。战略规划的构成要素：战略思想、战略目标、战略措施。战略实施是指根据战略的要求建立实现战略的组织结构，确保实现战略所必要的活动能有效进行而配置资源、分配工作，并通过计划，预算和进程等形式实施既定的战略，监控战略在实现组织目标过程中的有效性进行的成果和效应评价。战略控制就是将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以达到战略目标的完成。战略控制的必要性：在计划的实施过程中，经常会出现实际情况与计划相背离的情况，这就需要制定相应的控制制度来应对激烈变化的内外部环境，以便满足公司战略发展的需要。

参考文献：

[1]韩肃，苗钟颖连锁经营管理[M].哈尔滨：哈尔滨工业大学出版社，2004

[2]武亚军90年代企业战略管理理论的发展与研究趋势[J].南开管理评论，1999（2）：4-10.

[3]杨顺勇连锁经营管理[M].上海：复旦大学出版社，2008

[4]陈宏琳煤炭企业经营战略的实施与控制[J].中国市场，2014（31）.

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【关键词】预算管理 功能 框架 主要问题

一、预算管理及其主要功能

预算是用于规划与分配企业的人、财、物资源，实现企业既定战略的方法。任何企业的资源都是有限的，通过预算管理可以确保企业的资源正确地运用于经过审批的经营活动之中，有助于管理者做出正确的商业决策。

预算管理作为企业实施战略意图与配置资源的有效手段，有助于管理者明确战略目标、配置资源、协调目标、控制支出、安排资金以及考评业绩等。预算管理有助于企业明确战略规划及各个部门的经营目标，合理配置企业资源，提前量化安排企业与各个部门的经营活动，也有利于各个部门之间的合作与协调。在预算编制过程中，通过严格论证业务目标的可行性以及项目支出的合理性，在预算执行中，通过有效审批流程合理控制费用支出，可以达到“节流”与有效安排资金的目的。通过实际数和预算数的对比，还可以考核业务目标的完成情况，有利于贯彻企业考核与激励机制。

二、预算管理的总体框架

一个完整的预算管理系统由预算编制、预算执行、会计计量、预算分析、预算报告、内部审计及绩效考评七个模块构成。管理层面临股东与市场的压力，需要将压力传导至企业内部，根据企业战略制定年度经营计划，再将年度经营计划分解到各个部门，因此，预算编制的过程也是压力传导的过程。各个部门根据自身情况与管理层不断进行反馈与协调，最终共同达成部门经营计划与资源需求的预算目标。预算执行实质上是各个经营单位根据预算分配并占用企业资源、完成年度经营计划的过程，同时也是企业战略的实施过程。计量、分析与报告主要是对预算执行的进度与结果进行记录，再与年度预算对比分析，寻找差异及其原因，并通过简洁有效的方式反馈至管理层。内部审计旨在确保预算执行数据的真实有效，降低舞弊风险。绩效考评旨在为各部门严格执行预算提供动力，通过奖优罚劣确保企业年度经营计划与资源配置计划的有效实施。一个标准的预算管理系统是一个动态循环的管理控制系统，编制、执行、计量、分析、报告、审计与考评七大模块紧密衔接，共同构成企业的管理控制系统。

三、实施预算管理应注意的问题

（一）预算管理须与战略管理与绩效考评对接

战略作为企业重大的、带有全局性的、长远性的谋划，目的在于使竞争对手能模仿你今天所拥有的优势之前，创造明天的竞争优势。企业的竞争优势来源于其所掌握的异质资源以及该种资源的不可模仿性，企业要保持竞争优势，需要培育与保持能够为企业带来竞争优势的特殊资源。预算作为明确企业战略、分配资源的主要工具，必须在前端紧密衔接战略，在战略的指引下，合理高效地分配企业资源并确保资源能够正确地使用于落实企业战略的商业活动中。同时，要确保企业资源的正确使用与预算的真正执行，需要结合配套的奖惩制度，为各个部门执行预算提供动力支持。因此，在预算管理过程中，必须注意将战略管理、预算管理与绩效考评结合起来，使预算管理能够为企业实现战略目标、控制经营风险保驾护航。

（二）预算控制须注意成本与效益的平衡

预算管理是一个闭环的内部控制系统，预算管理需要考虑控制的成本与收益。在控制体系中，控制点越多，控制面越广，控制成本就越大。企业内部控制的范围可以分为销售回款、采购付款、存货仓储与融资投资四个基本循环，企业可以在这四个循环中设置关键流程，在每一个关键流程中确定关键控制点。通过重点关注关键流程以及关键控制点，强调核心业务与现金流量的控制，达到事半功倍的效果。对于不重要的业务循环与流程，可以采取抓大放小与不定时检查的策略，如果结合执行有力的奖惩措施，同样可以达到良好的控制效果。

（三）明确预算管理的组织架构

预算管理的组织机构一般由预算管理委员会、秘书处及各个责任中心组成。预算管理委员会一般由公司高级管理人员组成，主要负责确定公司预算管理目标、审议公司预算管理制度与年度预算方案及调整方案，并且对预算执行情况进行监控等。由于不同企业的制度化管理水平不一样，对于制度化水平较高的企业，企业领导的个人意志对企业影响相对较低，尤其具体的运营事务主要依据制度执行。但是对于制度化水平较低的企业，企业领导层的个人意志可能对预算管理的成功起决定性作用。因此，在实施预算管理过程中，必须明确预算管理的组织架构，通过设置预算管理委员会的方式将企业高级管理人员纳入预算管理的领导体系中，有助于企业预算控制的执行。

（四）预算编制与执行需要全员参与

财务部门作为预算管理的主要职能部门，在预算编制、执行、计量、分析、报告、内部审计及绩效考评等功能模块中占据主导地位，但预算管理不能仅仅依靠财务部门来实现。预算管理涉及企业发展战略、资源配置以及业绩考核等诸多方面，因此需要各个责任中心的全面参与。在预算编制过程中，需要与战略规划、市场营销、生产管理以及人力资源等方面密切结合，结合股东要求与企业的实际情况，制定出合适的年度经营计划。要避免预算管理流于形式，必须从预算编制的源头上考虑预算实施的可行性，要求业务部门充分参与并尊重业务部门的现实情况。

参考文献

[1]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].经济科学出版社，2012.

[2]吴昌秀.企业全面预算管理[M].机械工业出版社，2009.

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    所谓责任品牌战略,就是企业在品牌塑造过程中,在解决相应社会与环境问题的同时,运用自身专业优势,融入公司及核心产品价值,与公众紧密联系,具有战略眼光的企业公民行为。

    在全球化的经济时代,任何一个不断成长的企业,都会强烈地感受到社会责任对于企业品牌战略管理不动声色的推动力。以企业社会责任的履行和企业公民义务的担当为核心的品牌战略正成为继资金、技术、成本和人才之后企业竞争新的要素,社会责任已成为品牌的下一个争夺空间。

    可以肯定的是,企业社会责任正在重塑品牌市场,全球企业都将面临企业战略管理一次大的提升。而由此在企业中以社会责任为内涵的品牌行动也正成为继消费者运动、劳工运动、环保运动和反腐败运动之后,具有广泛而持久影响的全球性社会运动,并呈现出波及范围全球化、促进力量多元化、审验评估标准化等崭新特点。

    经济发展的本源和要义在于反哺社会和承担责任。在企业进行战略规划和决策经营的过程中,较好地实现品牌推广和社会责任有机融合的企业战略,是为我们所称之为的“责任品牌战略”。责任品牌战略既表现为责任时代一种具有更深层次、更高水平的营销模式,某种程度上恰恰也正代表了品牌营销向社会责任的本源回归。

    事实上,品牌战略大致经历了传统品牌战略市场化品牌战略责任品牌战略的转变。传统品牌战略强调企业的品牌营销要以自身为出发点。实现企业利润最大化;市场化品牌战略强调企业的一切品牌经营活动应该以满足市场的需要为归宿,满足消费者的需求。

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关键词：企业财务管理；战略管理；实施方法

一、财务战略的定义

为了实现企业的总战略目标。以价值分析为基础、以企业战略为导向、可以使企业资金得以有效流转，均衡配置，制定有效可行的财务管理战略，以保持企业长期性，稳定可持续盈利发展。

二、企业财务战略的内容

企业财务战略主要包括以下三个方面的内容:

1、企业投资战略

企业投资战略，是指经营企业通过资金重组及资金经营运用，数据分析等，从而确定经营企业的投资方向，其宗旨是在保持企业产品的的竞争优势和企业可以良性的持续发展;

2、企业筹资战略

企业筹资战略， 是指参照企业本身的属性， 如内部环境和外部环境、进而对今后企业发展方向的预测，从而对经营企业的筹资方式、筹资渠道的选择、筹资规模大小等进行系统的规划，目的在于当企业实施战略管理时可以提高企业自身的竞争力， 并且有充足的资金作为保障。

3、企业收益分配战略

企业收益分配战略，是指以企业发展的眼光，来确定企业收的益如何分配及股利分配政策的谋划， 其宗旨是为了保证企业及股东的长远利益。

三、财务战略管理在企业中的应用

财务战略是战略理论在财务管理的实际应用， 伴随现代经济快速

发展，财务管理也不在仅是企业经营管理的配角，而是成为企业战略管理中的重要组成，并与企业总战略步调相同，为企业管理战略的顺利达成，提供后方资金储备。财务管理战略的制定要考虑全局性和长期性，根据企业长远发展制定的，对企业的各项具体财务工作，采购计划、生产计划等都起着权威的作用，财务战略制定的好与坏，将对企业今后的财务活动有着重大影响。与此同时，财务战略也要分析解决财务风险与企业收益之间的问题、负债与盈利的矛盾等企业运营过程中的矛盾。因此要及时地对企业财务战略进行调整，以动态保持企业的核心竞争力。

1、财务战略的选择要与经济周期适应和协调

当经济随市场周期波动时，企业应顺势而动，积极应对，制定具有弹性的财务战略，以降低影响，特别是降低经济周期中的负效应；当经济低迷的时侯， 企业需采取紧缩的财务战略， 例如出售暂时不用的厂房，多余老化的设备，停止生产销售业绩不好的产品等等；当经济复苏时，可以采取扩张型财务战略:如增加厂房、生产设备，增加促销活动，提高产品价格等；繁荣后期，企业可以采取逐步扩张，稳健型的财务战略，实现企业良性可持续发展。

2、企业财务战略选择要与产品属性相协调

一般企业的发展是具有一定的规律性，其发展可以分为四个阶段：即“创业期”、“成长期”、“成熟期”和“衰退期”，看清本企业所处于的发展阶段，从而制定与此阶段相适应的财务战略，根据本企业的发展阶段制定与此相协调的财务战略是至关重要的。创业期，大部分企业初期主要的财务特点是资金不充足， 因此财务管理的重点应放在如何筹措资金上面；成长、成熟期的企业一般资金相对充裕，可能已拥有一定的规模和实力，可以考虑产品多元化发展；处于衰退期的企业，其销售额减少、利润明显下滑时，就应考虑如何扭转局面、是否应该改变经营方向。

3、在企业中分建阶段性财务战略

一个完整的战略规划系统由长期财务战略、中期财务规划、短期财务计划三个部分构成。

三者的角色定位如下： 短期财务计划是整个战略规划中的控制和

运行系统，是对中期财务规划的分解；中期财务规划是长期财务战略

在近期的具体实施方案； 长期财务战略是整个战略规划系统中的重中之重。

三者的实施内容包括：

3.1 短期财务计划。其常见的实施方式为：制定企业短期内（时间一般为一年）的具体计划，用具体的财务指标描述达成的目标，最终整合成一份企业的年度财务预算。

3.2 中期财务规划。其制定实施的过程为：对近期的内外部环境进

行分析后，在长期财务战略的基础上，制定出企业近期内（时间一般为几年）的具体实施方案和财务规划。

3.3 长期财务战略。其制定的过程为：首先对企业核心能力进行全

局性和长期性思考判断后， 结合现状预估企业未来可能面临的环境，

制定出可以对企业未来具有方向性和指导作用的长期规划。

4、实施的财务战略要与企业经济增长方式相匹配

企业经济增长方式， 要实现从粗放型增长转变成向集约式增长的

方式，就需要对企业财务战略进行调整。首先，可以加大基础项目的投资，实现基础项目的超前发展，从而调整企业财务投资的战略。另一方面，加大财务制度管理创新，可以强化技术创新的行为，通过以成本最低、效益最大为目标，优化企业财务资源配置，降低一些高投入、低产出项目，使企业的经营向集约化方式转变。例如四川长虹，企业进入成熟期以后，该企业将经营战略作了重大的调整:本着优化产品结构，提升运作效率。在原有单一型产品的经验模式，转变进入IT 产业、电视、通讯行业等多个领域，迅速实现产业转型，在企业战略调整经营的第3年，财务报告相关数据表明，长虹的净利润大幅增加，为产业转型前多倍，这表明企业盈利能力得到了提高。由此案例我们看到，财务战略选择对企业而言具有重要的意义，它是企业生命周期的保障，为企业的生存和发展提供了基础，是在同行业竞争中获得优势的关键，在企业战略的组成中核心部分。

四、战略型财务管理的方法

1、充分提升财务管理的层次

企业采用战略型财务管理，是顺应我国进入WTO 后的必然趋势。

首先， 战略型财务管理对和以往不同的金融市场及产品市场进行了重新梳理，增加了应时应景的保险管理、金融风险管理以及人力资本管理等新鲜内容。其次，一个全面完善的战略型财务管理，是在科技与网络迅速发展的今天产生的必然产物，实际财务工作中，财务数据和信息的获取与统计将更为快捷、准确和全面、包括风险决策方法、定量预测分析法及工程技术推算法等各种量化方法得以运用发展。

2、建立控制体系，优化资源配置

要提高企业资本的利用效率，管理好企业资本的运作，必须将企业发展趋势与市场经济客观要求相结合，做到企业有限资源的合理配置。同时，善于利用发展的眼光审时度势，市场经济环境是未知且多变的，在这种环境下一套科学的、灵活全面的内部财务管理体系的建立是必要的。在此之前，财务管理必须迈着慎重及稳健的步伐前进，加强并完善与财务部门间的监督机制， 才能为企业发展目标的顺利实现保驾护航。

3、建立企业之间财务战略管理合作联盟

在目前日趋激烈的企业竞争形势下， 全球经济一体化与科技现代

化、网络化、综合化趋势的形成无疑使企业站到了更高的要求之上。建立企业间的战略联盟，互相取长补短，即可互惠互利，同时也可以使联盟企业达到双赢的效果。其中，美国IBM 公司与日本东芝公司的战略联盟、美国福特公司与德国大众汽车的企业战略联盟就是最为成功的战略联盟之一。

4、建立企业预警分析制度，做好应对预案

商场犹如战场“要知己知彼，才能赢得市场的先机”。因此企业在与同行业进行竞争时，建立企业预警分析制度就显得尤为重要，现代企业可以采取通过预警、对比、分析，先对该企业竞争的对手采取什么样战略进行了解，提出应对预案，占领市场先机；同时也要分析企业内部潜在的存在危机， 提早采取防范措施和做好各方面的应对预案， 消除隐患，保证企业战略目标的顺利实现。