采购战略的含义范文

导语：如何才能写好一篇采购战略的含义，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：营销，战略，营销战略，战略营销

现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（Strategic Marketing Management，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。

营销战略的定义

营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。

有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。

有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。

作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”

按照营销学泰斗菲利普·科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。

那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。

把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。

营销战略在企业战略管理中的地位

对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D·福克纳与C·鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（Strategic Business Units，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。　著名战略理论家阿瑟·汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。

阿瑟·汤普逊的四层次中的前三个层次，与D·福克纳&C·鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。

战略营销的基本特点

传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4P’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。

战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（Pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。

篇2

【关键词】战略成本管理；互联网；经济模式；小米

一、战略成本管理的含义与特点

美国管理会计学者杰克・桑克和戈文德瑞亚等人于1993年出版了《战略成本管理》一书，将战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。”该书构建并详细阐述了当今应用最为广泛的战略成本管理模式，使战略成本管理的理论方法更加具体化。其主要内容包括“战略定位分析、战略价值链分析、战略成本动因分析”。这种战略成本管理模式得到了西方的专家、学者和企业界的普遍认可，并得到了广泛采用。实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。战略成本管理思想概括起来包括下面三个要点其一，实施战略成本管理的目的不仅仅是降低成本，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势。其二，战略成本管理是全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理。其三，战略成本管理重在成本，立足预防，从宏观上控制成本的源头。

战略成本管理具有以下特点：环境或市场导向、对竞争对手的关注、长期的面向未来的导向。战略成本管理是一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理模式，它是成本管理与战略管理相融合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。

二、小米科技的战略定位分析

2010年4月成立的小米科技（全称北京小米科技有限责任公司）是新一代智能手机开发、智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营的公司。小米手机、米聊、MIUI是小米科技的三大核心产品。作为一家成立才两年多的新公司，小米推出的首款手机上市第一年销量就达到700万部，创造了互联网经济模式的神话。小米科技的成功在于立足于互联网经济模式，全面应用战略成本管理方法，即战略定位分析、价值链分析、战略层次上的成本动因分析，采用自建电子商务营销渠道，生产作业完全外包等方式，形成了“高配低价”的产品竞争优势，从而取得了巨大的成功。

1、战略定位

战略定位分析指企业在正确的战略定位的前提下，根据企业战略的要求，采取与之相应的成本管理方式方法，为企业战略的实施服务，以实现企业的战略目标和促进企业的竞争优势。美国哈佛商学院著名的战略管理学者迈克尔・波特提出三种基本竞争战略：成本领先战略、差别化战略和目标积聚战略。 （1）低成本战略。是指利用规模经济、专有技术、原材料供应优惠、严格的成本控制等方法，在成本竞争中领先于对手。采用该战略有助于扩大销售量，使企业实现高于同行业平均值的超额利润。 （2）差异化战略。也称别具一格战略，是指在产品的质量、功能等方面与竞争对手相比独树一帜。这主要是通过挑选本企业中最受顾客欢迎的一种或数种产品，进一步提高它的品质、性能，从而通过标新立异的产品和服务赢得一种独家经营或相对垄断的市场氛围，取得领先优势。 （3） 目标积聚战略。是指加大力度主攻某个顾客群，使得产品在市场的进一步细分中占据优势地位。这种战略有两种表现形式：一种是成本集中，即在目标市场取得成本优势；另一种是别具一格集中，即在目标市场突出与众不同的形象。

2、小米科技的战略定位――实施“目标积聚”战略

面对智能手机激烈的竞争环境，小米手机将产品定位于“为发烧而生”，即面向手机软硬件发烧友这一特殊群体，另外，小米手机与M I U I、米聊等混合的模式也使得小米比一般的Android厂商多了差异化竞争手段。而小米最大的优势是那些关联公司（金山软件、优视科技、多玩、拉卡啦、凡客诚品、乐淘等）。雷军让小米和这些公司进行服务对接，就有了其他手机厂商都不具有的优势――高效率整合与高速度的双向推动作用，促进形成一个以小米手机为纽带的移动互联网帝国。另外，通过单纯的线上销售，生产外包等手段，小米科技形成了典型的依赖互联网进行交换、消费等经济活动的互联网经济模式。立足于产品与服务的差异化，小米科技实施了以下一系列低成本战略手段：

（1）创新的低成本营销模式。小米手机除了运营商的定制机外，只通过电子商务平台销售，最大限度地省去中间环节。通过互联网直销，运营成本相比传统品牌能大大降低，从而最终降低终端的销售价格。另外，小米从不做广告，从产品到分批销售，小米科技利用互联网不断制造小米手机的热点话题如“超低价高配置”等，再加上分批限量销售形成“适度紧俏”的市场环境，使产品的热度一浪高过一浪，自然形成了一种“口碑营销”模式。

（2）实施成本企划，精选方案，精简成本。成本企划要求将降低产品成本的“重心”由传统的生产阶段追溯至开发、设计阶段，在保证产品主要功能与价值的前提下削减成本。具体措施主要有：①选择较低开发成本和采购成本的核心平台。小米手机采用的是高通MSM8260处理器。之所以选择这颗处理器主要是因为高通平台具备更低的整体采购和供应链成本，同时也可以节约研发成本。对于一台以Tegra或者Exynos为核心的手机而言，处理器、音频、GPS、WiFi、蓝牙、电源管理、射频放大器、射频调制解调器、基带处理器都需要从不同的供应商处购买，而采用高通方案就可以全部由一家提供。高通方案高度的整合性可以为厂家节约大量的研发成本。②去掉不需要的硬件、功能和隐性成本。小米手机放弃了很多隐藏的成本和功能。例如小米手机没有配备前置摄像头，没有配备陀螺仪，这样可以带来数美元的成本降低；小米m1手机仅仅内置了4GB的NAND闪存，也可以降低数十美元的成本。③选择低成本的制造工艺和配件。为了降低成本，小米手机采用了框架结构设计、低成本的注塑材质工艺等。在保证技术参数和标准的前提下，小米科技尽可能采购低成本的物料和配件，如小米的800万像素摄像头比高端的背照式摄像头，成本可节约近10美元。又如单层玻璃基触屏比PET触屏也能节约几美元的成本。小米手机尽一切可能降低硬件成本，甚至连最普通的电阻电容元件也不例外。

综上所述，小米科技通过确立“手机硬件、系统软件、云服务”三位一体的独特竞争定位，结合全面实施的降低成本措施，完美的实现了目标积聚战略。

三、小米科技的价值链分析与成本动因分析

从战略成本管理的层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中。价值链分析的核心就是分析企业各项活动的成本，进而与竞争对手的各项活动成本进行比较，看是否具有竞争优势，进而采取相应的竞争战略。从某种程度上说，一个公司的竞争力取决于他能在多大程度上管理好自己的价值链。在价值链管理的基础上结合成本动因分析，这是消除成本竞争劣势并创造成本优势的一个最有效的途径。小米科技的“按需定制”业务链如图1：

如图1所示，小米科技首先主要通过自建的电商网站以消费者预购的方式确定市场需求，然后“按需定制”物料配件，委托英华达、富士康代工生产，最后通过第三方“凡客诚品”物流体系配送至消费者手中，或者根据定制协议交付给合作运营商中国电信和中国联通。

初创的小米科技具有的能力和优势仅仅在设计开发环节和互联网业务方面，而通常，制造业的再生产流程按照“设计开发-采购-生产-销售”的模式来进行。其中，生产是小米科技完全不具备的能力也是成本风险最大的价值链环节，而采购和销售这两个价值链环节通过管理创新和小米的互联网业务资源整合具备了高效的能力。由此可见，小米科技通过价值链分析将具有极大成本风险的生产过程、物流外包，完全抛弃传统营销渠道和手段采用纯电子商务方式营销，是小米科技价值链管理的核心，也是小米手机能以同档次产品近一半的价格取得竞争优势的根本原因。总体来说，小米科技就是通过价值链分析和成本动因分析，将大部分具有成本风险的业务环节如仓储、生产、营销等外包或者代之以创新的方式，而自身专注于市场需求引导、产品设计这两个领域，在市场机会稍纵即逝的激烈竞争环境中极大的实现了“轻装上阵”和“快速见效”。

另外，小米科技通过价值链管理和成本动因分析还做到了以下两点：

1、供应商整合

通过与供应商的密切合作或整合，寻找使双方都能降低成本的机会，实现有效的低价采购；对于小米科技而言，物料成本在成本结构中比重很大，通过与供应方及电信运营商建立长期的战略合作关系，提高自身议价能力，实现采购成本的降低和销售市场分额的增加，进而实现低成本战略。

2、“按需定制”的零库存采购

对制造业企业而言，降低物料的储存和采购成本也很重要。借鉴戴尔的成功经验，小米实现了零库存采购。首先，小米手机用户通过网络下单，形成确定的市场需求量，然后小米科技根据这个确定的需求量采购零部件。由于是按需采购，零部件等物料的储存和采购成本实现了最低化。

【参考文献】

[1]侯继勇.解密小米手机：按需定制的轻资产模式[J].21世纪经济报道，2012.5（6） 26-28.

篇3

关键词：营销，战略，营销战略，战略营销

现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（Strategic Marketing Management，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。

营销战略的定义

营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。

有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。

有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。

作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”

按照营销学泰斗菲利普・科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。

那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。

把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。

营销战略在企业战略管理中的地位

对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D・福克纳与C・鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（Strategic Business Units，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。

著名战略理论家阿瑟・汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略――指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。

阿瑟・汤普逊的四层次中的前三个层次，与D・福克纳&C・鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次――职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。

战略营销的基本特点

传统营销的展开围绕营销的各个组成要素――产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素――4P’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。

战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（Pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。

上述战略观的每个方面的英文都以P开头，所以称之为5P‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。具体来说，战略营销具有如下特征：

1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。

2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。

3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。

4、围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。

5、面向未来，注重长期目标，如市场份额、顾客满意或顾客忠诚。

战略营销是营销思想发展的一个新阶段，以前的营销逻辑过于线性化，认为经营成功是单行线，过于简单，不切实际。战略营销则融合思维与行动，平衡控制与学习，管理稳定与变化，认为战略既可以依据一定的程序加以制定，也可以在行动的过程中逐步形成。战略思维观认为在市场条件下，战略会根据环境的变化而加以灵活地调整，快速反应代替了以前的长期预测。在今天追求变化、不断求新的年代，对企业的生存和发展，企业具有战略思维的文化更加重要。

参考文献：

1.周立公等著，《企业经营战略与策略》，经济科学出版社，1994。

2.勒著，俞利军译：《科特勒市场营销教程》，北京：华夏出版社，2000年。

3.汤姆森、斯迪克兰德著，段盛华、王智慧译，《战略管理》，北京大学出版社，1998年。

4.罗杰・A・凯琳、罗伯特・A・彼得森著，范秀成译：《战略营销：教程与案例》，东北财经大学出版社，1998年。

篇4

【关键词】采购；供应链管理；专业人才；需求分析

一、相关含义界定

（1）采购管理的概念。采购管理是企业供应链管理中的一项基本活动，它是指物料从供应商移动到企业组织内部的管理过程。随着供应链管理的发展和成熟，采购已经不像以前一样仅仅关注于价格，只进行单纯的物品买卖，如今采购已经逐渐转变为适应市场竞争和寻求合作的战略采购活动，成为了商品生产和交换整体供应链中的一项重要内容。这种转变对企业提出了更高的要求，在这种趋势下，企业不仅对内部运作进行合理安排。（2）供应链概述。关于供应链的定义有很多，但直到今天也没有一个标准的、权威的版本。综合来说，关于供应链的定义主要有以下几种：供应链是关于规划、调控以及控制物料、组件及成品从供应商到消费者手里的一系列活动。供应链是企业获取生产原材料、半成品或成品，并通过销售渠道将产品传递至消费者的网络。供应链包括产品流、信息流与资金流，它是一个双向的流程，将供应商到消费者之间的所有成员联系为一个虚拟的企业集合体，并且还可以将采购、制造、产品分配与服务的活动连结起来。

二、有关采购和供应链管理人才的现状

目前，企业中的采购和供应链管理的专业人才十分缺乏，这甚至在一定程度上制约了企业的发展，阻碍了企业市场竞争力的提高。虽然采购部门给企业带来的利润通常很大，但企业仍然十分缺乏对采购部门的重视和对采购人员的培养，造成了采购专业人才十分紧缺的局面。采购岗位对采购人员的技术能力、工作经验要求也较高，采购岗位要求采购人员不仅要熟悉采购流程、计划、成本、法规、行业特点等，还要对质量、工艺、制造有一定的了解，并且拥有良好的与人沟通能力、应变能力和责任感，所以，采购人员必须具备全面的知识结构系统和很强的综合能力。企业之间的竞争已不再是单纯的企业与企业之间的竞争，而是企业集群供应链与供应链之间的竞争。而职业采购人员作为供应链管理上的关键岗位，其地位和作用愈发显得重要。因此，我国企业当前亟需建立完善的采购体系人才发展规划，为企业的长远发展选拔和培养一批具有较高工作热情和专业素质的采购人才。

三、采购人才的培养

（1）人才的选拔。选拔专业的采购人才，企业应依据其自身的采购战略，明确岗位设置及及相关岗位要求。企业首先要住内部进行初步筛选，参考采购体系内部人员的个人性格、兴趣及其发展规划，与企业岗位职责要求优先选配。（2）人才的使用。人才的使用具体要依据企业发展战略的具体情况，合理配置适合本岗位的人才。采购职能最好能够给予一个人全权负责和机动处理，并且采取上级监督下级、逐级检查督导的模式。也可以实行轮岗制度，将不同岗位进行交替轮换。轮岗制的实施要考虑到员工自身的个人规划，帮助其提高个人的采购能力和综合业务素质，也与其他岗位相结合，进行晋升使用或者岗位置换。（3）人才激励。对采购人员的激励，可以通过两种方式：职务晋升和物质激励。对于具备领导能力且专业技能成熟的人员，可考虑其自身的发展规划化对其进行行政职务晋升和技术职务晋升。另外，可参照采购人员的工作业绩对其进行一定物质上的奖励，如加薪、股权激励等。

随着经济全球化、企业供应链竞争态势的形成与加剧，企业更需要培养一批具有专业技能、适应企业发展需求的国际化采购人才。为此，我国企业应该塑造专业采购人才、培养专业团队作为企业管理的第一要务，统筹规划，全力打造，培养企业供应链竞争优势，为我国企业更好的参与国际化竞争，为我国经济的繁荣昌盛和健康持续发展做出贡献。

参 考 文 献

[1]迈克・波特.竞争优势[M].华夏出版社，2007：33～53

篇5

摘要:本文阐述了三个方面的内容:一是应当重视市场营销战略组合中的物流战略。二是市场营销物流战略的含义和作用。三是当前开展物流营销要解决的问题。

关键词:市场营销物流战略

一、应当重视市场营销战略组合中的物流战略

传统的4PS营销战略体系,包括产品战略(product)、价格战略(Price)、渠道战略(Place)和促销战略(Promotion),没有提物流战略(logistics),这说明人们对物流战略在市场营销中的重要作用没有引起足够重视。在当前面对加入WTO的情况下,我们应把物流战略加入到营销战略体系中来,变传统的4PS营销战略体系为5PS营销战略体系。本来早在1916年,市场营销专家阿佳肖(ArchShaw),在《经营问题的对策》一书中,就初次论述物流在流通战略中的作用。同年,L.D.H威尔德(Weld)指出市场营销产生3种效用。即所有权效用、空间效用和时间效用,还提出了流通渠道概念,这是早期对物流活动在市场营销中的作用的较全面的认识。后来著名营销专家弗莱德•E•克拉克(FredE.Clark)于1929年在所著的《市场营销的原则》一书中进一步将物流纳入到了市场经营行为的研究范畴之内,可以说,物流理论本来是在研究市场营销理论的过程中产生的,是为市场营销服务的,可是越到后来,好像二者是越来越分离了,人们一提起市场营销,好像就只有开拓市场的含义,而把物流作为市场营销的一个因素的含义渐渐忘却了。

事实上,物流不折不扣是市场营销的一个非常重要的因素。用户能否接受企业的产品,成为企业的市场成员,只有一个很实际的衡量标准,就是考虑能否保质保量、及时地得到企业的合格产品和服务,你的产品再好、质量再高、价格再低、促销语言再好听,如果最后你的产品不能及时地送到用户手中,或者即使送过来了,但是送货成本很高,服务质量不好,则一切都是空的,用户还是不会选择你的产品的,这就是物流的重要性,就是物流对市场营销效果的最后决定作用。因此国内外任何一个企业,搞市场营销,开拓市场,无不把物流作为一个最重要的考虑因素。美国从上个世纪初开始,日本从上个世纪50年代开始,其企业发展历史,实际上就是一个越来越重视物流的历史,经济越发展,企业越发展,就越重视物流。物流可以说既是企业发展的制约因素。也是企业发展的利润源泉,现在世界上的一些知名企业,如美国的沃尔玛、通用电气、IBM、麦当劳等,日本的NEC、松下、丰田等,国内的海尔等企业在市场营销时,无不把物流作为一个非常重要的支持战略。

从另一个方面看,一个市场营销的人员,如果不懂物流,是搞不好市场营销的。不懂得物流,就不知道应当怎样选择流通渠道、怎样制定合理的价格、选择怎样的促销方式、怎样去开拓市场。例如麦当劳为了开拓中国市场,便首先考虑在中国应该有几个配送中心,从哪几个地方采购,在哪几个地点加工,在哪几个地方储存,供应哪些连锁店等,如果首先没有这些物流的策划,盲目地到处去开拓市场,结果市场是出来了,但是原材料供应不上,产品供应不上,或者供应上来,却成本老高。这样的市场营销,或者市场开拓不出来,或者是即使开拓出来了,也会开一个亏一个,开几个亏几个。也许有人会说,几十年来,我们一直沿用的是4PS的市场营销体系,似乎运行起来也是没有碰到什么不顺心的地方,为什么现在要创新呢?道理很简单,就是形势不同了。在国内,市场营销已经有20多年的历史,特别是上世纪90年代中期以前一段时间内,国内经济发展水平总的来说还不高,依靠第一和第二利润泉,还可以有利润空间,人家的物流观念、物流意识因此调动不起来。加之当时人们的市场营销也只是处在一个起步阶段,只是沿用和消化传统的市场营销理念,还谈不上与时俱进、创新发展,或者说脑子里已经有了改进创新的看法,但是还没有形成气候,因而还没有提出来,事实上,从上个世纪90年代中期以来,由于中国经济发展到一定程度,物流日益成为企业经济发展的瓶颈和利润源泉的事实为越来越多的人们所认识,特别是随着国外一些实力企业进入中国,开始了物流营销的实际操作,创造了惊人的营销效果,人们就逐渐认识到了物流营销对于市场营销的重要性。

二、市场营销物流战略的含义和作用

市场营销的物流战略是指通过物流来达到扩大市场、促进销售的所有措施谋略,它包括许多具体内容:例如产品实体分销战略,供应链营销战略;第三方物流战略;商物分离战略;联合配送战略;准时化送货战略等。

产品分销战略,就是产品实体在分销市场的送货物流网络战略,包括物流网络策划、网点布局、配送中心建设、配送计划、配送组织、配送业务等。分销战略对于市场营销的作用:一是对开拓市场起支持作用。开拓出来的市场,只有有了实实在在的物流支持网络,这个市场才是可能的。二是对所开拓市场运行的保证作用。一个市场的运行,需要实实在在的将产品销售给用户,产品必须存储、运输、供货、送货、这就需要一个强大的物流网络系统实际运作起来,才能保证业务的正常进行,市场才能运行起来,如果没有这个分销物流网络的保证,则这个分销市场便难以维持。三是降低物流成本,提高顾客服务水平的作用。市场营销如果能够进行很好的物流策划,则可以利用物流优化方案,一方面大幅度地降低物流成本,更重要的是可以提高对顾客的服务水平,这对顾客来说,由于送货准时,、保质保量、送货成本低,可以大大提高顾客的满意率,赢得了顾客的心,也就赢得了市场,对企业来说,由于大大降低运行成本,提高了经济效益,还可以达到巩固和扩大市场的目的。四是宣传广告作用。客观事实是最好的广告,只要我们所开拓的市场,有很好的物流支持保障系统,运行良好,就会得到用户的认可和赞赏,这个事实本身就是无形的广告,可以宣传、影响和吸引更多的用户加入我们的市场,也就能够达到市场营销的目的。

供应链营销战略是利用供应链机制进行营销的战略。所谓供应链机制,就是为了改进和扩大对于用户需求满足水平而建立起来的、联系有关产、供、销的一个互相协调配合的企业链条系统。整个供应链的宗旨,就是为了最大限度地满足用户需要,以保障、巩固和扩大市场为目的。基本做法就是建立供、产、销联盟,为保障、巩固和扩大市场需求进行全面的协调合作,使营销效果最优。

第三方物流战略是根据具体情况确定选择物流业务“外包”、“自办”物流以及“联办”物流业务模式的战略。其宗旨就是选择成本、高服务水平的物流方式,以响应回报用户。这样做,有利于提高顾客的满意度,从而稳定巩固现有市场,吸引扩展新的市场,达到市场营销的目的。

商物分离战略是将商流和物流各自分别独立运行战略。

联合配送战略就是采用多种联合方式进行联合送货战略。准时化送货战略是只在用户需要的时候将其需要的产品,按需要的质量送到所需要的地点的战略。这些战略的宗旨,也都是以高服务水平以及低成本来为客户服务,都能够稳定和发展客户群,巩固和扩大市场,达到市场营销的目的。

三、当前开展物流营销要解决的问题

物流营销是一个新提法,首先,要统一认识。物流营销不能取代传统的市场营销,它是市场营销的组成部分,是传统的市场营销体系在新形势下的必然发展。这个新形势的特点一是面对WTO,市场空间扩大到整个世界,必须要辅以物流动作才能够得以实现市场扩张;二是经济发展到较高的水平,物流成了既是经济发展和市场扩张的瓶颈,又是经济发展和市场扩张的利润源泉;三是世界经济一体化,全世界的实力企业激烈竞争,争夺市场的战斗不可回避。而世界上能够走出来与我们的企业进行抗争的企业,无不都是物流营销的高手,我们不开展物流营销,就难以和他们进行抗争。所以我们必须从现在起,在一个很短的时间内,建立起我们的物流营销战略。

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关键词战略成本管理价值链分析

1战略成本管理的基本概念和内容

战略成本管理（StrategyCostManage?鄄ment即SCM）是企业为了适应现代变化了的经济环境，在成本管理中引入战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略（罗宾·库帕）。

在对战略成本管理内容的划分上，1992年JohnK·Shank和VijayGovin?鄄darejin在《创造竞争优势的新工具———战略成本管理》一书中分为三部分：一是战略定位。即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略成本管理的第一步。二是价值链分析。即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的种种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析。三是成本动因分析。即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。

2价值链分析应当成为战略成本管理的核心或枢纽

价值链的含义。价值链的概念是由美国迈克尔·波特（MichaelO·E·Porter）于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。

2．1价值链分析应当成为战略成本管理的出发点

之所以这样说，是基于以下认识：任何一个企业(企业的分部或业务单元)可基于成本领先、标新立异的基本战略来开发市场竞争优势。但无论在直观上还是在理论上，竞争优势最终来源于：①在同等的成本下为顾客提供更多的价值(如标新立异)；②在较低成本下为顾客提供同等的价值(如成本领先)。归根结底,为买方创造超过成本的价值是任何基本战略的目标。可见,竞争优势根本取决于企业如何管理相对于竞争对手的价值创造作业。因而,在特定的战略框架下，有效的成本管理需要从企业内部拓展到企业外部更广泛的成本管理空间。企业从上游供应商获取原材料，进行生产，产品售给下游企业或者用户，这些独立而又相互关联的作业形成了企业价值链。价值作业和价值链分析是决定顾客价值能否提升或成本能否降低的核心，是认识企业现有和潜在的成本行为与经营歧异性的源泉，是从战略性相关角度对企业成本空间的合理分解与有机链接。在战略成本管理模式下,价值链分析成为战略成本管理的基本出发点。传统管理会计将成本空间集中在企业内部，成本管理视野始于企业支付购买，止于企业对外销售，其着眼点在于购买与销售之间生产制造的增值最大化。从战略观出发，其缺陷在于：在采购之后开始成本管理与控制失去了与供应商开发关系的种种机会，以销售作为成本管理的终端导致与顾客关系开发机会的丧失,事实上与顾客、供应商关系的开发同等重要。对顾客使用成本的明确关注可带来更多的市场份额和准确有效的产品定位，开发出低使用成本产品是取得竞争优势的重要武器。竞争战略把企业内部结构与外部环境结合起来，企业的价值链贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。供应商不仅拥有生产和交付企业所必须的外购输入的价值链(上游价值)，而且他们的价值链和成本行为对企业的成本领先或标新立异地位产生重大影响。此外，企业产品通过许多分销渠道(渠道价值链)到达买方手中。分销渠道的活动既影响买方也影响企业本身的活动，企业产品最终成为买方价值链的输入部分(企业的下游价值即买方的上游价值)。企业和其产品在买方价值链中的作用，决定了买方的需求。所以，战略导向下的战略成本管理,不仅仅是取决于对企业自身所参与和控制的企业价值链的理解，而且取决于对企业的供应商和买方，甚至供应商的供应商、买方的买方的价值链的理解、区分与协调。

2．2价值链分析集中体现了战略成本管理的特点

动态性及纵向的一体性。战略成本管理要求改变过去那种静态的以单一企业为考虑对象的成本管理方式。不应象传统成本管理那样简单以一个时期的成本收益来作为企业监控的重点，而应从更广的一个范围上面去予以考虑。现在看来是投入成本过大的项目，将来可能带来丰厚的收益。目前可能是较高收益，将来可能成本会上升。应该从更长的时间序列上考虑成本问题，核心是要能够让企业保持可持续的竞争优势。另外，现代企业已经不是传统意义上的单个组织了，企业与外部的联系日益密切。往往上下游企业的兴衰会给企业带来巨大的影响。所以成本管理问题已经不单单是一个企业的问题了，还应该考虑上下游企业的相关成本的变动及其带来的影响。企业总是希望上游企业提供的原材料价格越便宜越好，这样自己可以压低成本，但如果上游企业没有了合理的利润，可能会使它退出或者倒闭，这样会对自己的材料供应造成重大影响。另外企业都希望自己给下游企业的产品价格越高越好，但这无疑会加大下游企业的成本。如果下游企业不能有合理的利润空间，本企业产品进入市场的通道就会断裂。如果没有良好的市场体系，对本企业的影响也是不言而喻的。所以从这个意义上说，战略成本管理的特色就是不计一时一家的成本得失，从更长时间和更大范围内考虑企业相关成本，核心是以增强企业的可持续竞争优势为先决条件。

3价值链分析的分类及应用

3．1产业价值系统分析

任何一个产业从最初原材料的开发到产品的最终消费，形成一系列不同价值作业的结合———产业价值链，产业中任何一个企业居于产业价值链中的一个或多个环节，每一企业既是供方又是买方。区分每一环节的成本、收入和相应资产配置以计算每一价值作业的经济效益(资产报酬率)，有助于了解每一环节对应的供方与买方的力量，有助于企业明确开发与供方、买方关系的途径，以减少成本、增加歧异性或二者兼顾，从而为产业中不同层次的竞争企业赋予了潜在的战略意义。

3．2企业价值链分析

企业价值链显示了总价值是由价值作业和毛利构成，价值作业可分为两大类型：主要作业和支持性作业。主要作业包括：①采购；②制造；③产品发送；④市场营销；⑤售后服务。支持性作业包括：①技术开发；②人力资源管理；③基础管理，包括具体管理、计划、财务、会计、质量管理等。价值链是由价值作业的内部关系、作业之间的关系联结而成的一个系统。这些联系使得各价值作业进行的方式与成本相互影响(如高质量原料可减少售后服务)。企业价值链分析就是通过价值作业内部、作业之间关系的开发,推进各个价值作业的优化与相互协调，并为实现企业战略目标而进行价值作业之间的权衡取舍。

3．3竞争对手价值链分析

任何一个企业都不可能超越其所在的产业价值链。在整个产业价值链中，它要么是一个完全整合型企业、部分整合型企业、或者单一化企业，彼此互为竞争对手。对于完全整合型企业,通过将内部转移价格调整为市价,评估产业价值每一环节的资产报酬率,以做出自制或购买的战略选择。对于部分整合型企业,可以确定前向整合或后向整合的可能性。每个企业面对一系列不同的竞争者(完全整合、部分整合、单一化企业),只有了解整个价值链和调节价值作业的成本动因,才能进行有效竞争。

综上所述,价值链分析强调了利润增加或降低成本的四个方面：①同供方关系；②同买方关系；③企业内业务单元价值链之间的联系；④业务单元价值链内的过程联系。

在价值链分析的应用中应注意价值链分析的步骤和核心：

价值链分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径。分析的一般步骤为：

（1）识别价值链，判断价值活动的内容。要分清出究竟价值活动的环节是发生在采购环节，还是生产，抑或是销售环节。是因为原材料价格的提高还是因为劳动成本的变动。

（2）判定每种价值活动的成本动因及它们的相互作用；这要求我们能把相关的价值活动进行区分，哪些是企业内部的价值活动，哪些是企业外部的相关价值活动；哪些是由于上下游企业的变动引起的成本变动，哪些是由于竞争对手引起的成本。

（3）通过控制成本动因或重构价值链，制定降低成本的战略；针对不同的成本驱动因素才能制订不同的成本降低方案。

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[关键词] 企业 自主创新 措施 路径

一、企业自主创新的意义

加快提高自主创新能力，是“十一五”时期引导我国经济发展的重要任务，这是加快转变经济增长方式的迫切需要，是推动产业结构优化升级的迫切需要，是增强我国综合国力和竞争力的迫切需要，也是在激烈的国际竞争中从根本上保障国家经济安全的迫切需要。

企业是自主创新的主体，自主创新是企业发展的根本出路，在国家政策的大背景下，企业承担着我国品牌战略的重任。企业自主创新是技术与管理、经营和组织的良性互动与有机整合，不仅需要组织好人、财、物、信息、技术等资源，而且要保证管理更有效率，使得所推出的新产品、新工艺更好地实现商业化和产业化，推动整个产业的发展。这就要求把技术过程、管理过程、经营过程、组织过程有机地加以整合，谋求自主创新能力的最大化。

二、企业自主创新的内涵及模式

陈佳洱对企业自主创新的含义做了描述：一是强调原始性创新，即努力获得新的科学发现、新的理论、新的方法和更多的技术发明；二是强调集成创新，使各种相关技术有机融合，形成具有市场竞争力的产品或产业；三是强调对引进先进技术的消化、吸收与再创新。

三、企业自主创新的路径选择

企业在自主创新思想指导下，实施往往是组合创新，即实行自主型组合创新模式，组合创新的结果，使企业的技术资源和技术优势表现为集中与分散、内部化与外部化的对立统一。这既是企业自主创新路径的现实选择，也是发展中国家从技术引进迈向自主创新的重要战略选择。关于自主创新与技术引进之间的组合创新，许庆瑞提出了四种不同组合方式：

一是高层次混合创新(方式1)。这种方式是以自主研究开发为主，以此为基础研究技术体系的基本结构，引进所需要的技术要素，实现全新的技术创新。二是高层次二次创新(方式2)。这种模式是一种典型的先引进、通过消化吸收再进行二次创新的模式。三是自主型混合创新(方式3)。这种方式类同于方式1，不同之处是其引进源不是国外的高水平的技术，而是从国内的研究机构和大专院校引进科技成果。四是自主型二次创新(方式4)。这种方式类同于方式2，所不同的是其引进部分的来源是国内的技术和工艺，引进技术的水平相对较低，因此所需的引进费用较少。

可以得出如下结论：

(1)自主创新不是一个泛化的概念，而是企业根据内部条件和外部环境进行战略决策的过程。

(2)自主创新是企业主导的创新活动，以内部研究开发或者说以原始创新为基础，内部研发是企业自主创新的根本途径，没有企业原始创新活动，很难谈得上自主创新。

(3)自主创新是开放式的创新活动，是在自主的前提下，充分利用企业内外部资源进行原始创新与合作创新、引进创新相结合的创新活动，自主创新并不排斥合作创新和引进创新。

(4)自主创新活动是组合性的创新活动，不是一般线性的创新过程，而是在企业处于主导地位的情况下，根据研究开发的需要，不断地进行原始创新，合作创新，引进创新之间的组合。

四、企业实施自主创新战略的主要措施

自主创新战略具有许多优点，但也存在高投入和高风险，为了成功实施自主创新战略，取得预期效果，企业应该采取一些有效措施，扬长避短，有效控制和防范风险，最大限度地发挥自主创新战略的优势。

1.科学地选择自主创新的方向。企业自主创新一般是指企业主营业务中关键核心技术的自主研发，因此，实施自主创新战略的企业，应该根据企业内外部条件，科学地制订和实施企业的发展战略，确定自己的主营业务，并围绕主业，依托产品创新平台，实施自主研发。

2.充分地保护和开发利用自主创新成果。自主创新的根本目的是为了提高企业的持续竞争力，取得良好的经济效益。因此，实施自主创新战略的企业对其自主研发成果要及时申报专利，应该组织力量，加强研究开发、制造、销售等职能之间的界面管理，加大投入，促进研发成果的市场化，及时将创新产品推向市场。。

3.着力提高企业自主创新能力。加强企业自主创新过程中的组织学习，学习、积累和整合知识，形成新的知识系统和技术平台，提高自主创新能力。为此，一要实行自主型组合创新模式，在内部研发基础上，注重技术合作和技术引进过程中的学习，将学习到的知识与原有知识有效整合，丰富知识库，提高知识平台。二要积极参与产业共性技术的研究开发，延伸研究开发链，形成专有技术开发的技术基础平台，在共性技术基础上开发出专有技术，保持可持续的自主创新优势。三要形成企业自主创新的动力。

4.积极争取国家政策的支持。当今世界企业与企业竞争的背后是国家之间力量的较量。发展中国家的企业在国际市场竞争中是“弱势群体”，其竞争对手跨国公司的力量非常强大，同时，一些发达国家的跨国公司往往还借助国家力量，通过提高技术标准、知识产权保护、限制技术输出、反倾销、反补贴等技术、贸易方面的政策措施扼杀和阻止发展中国家自主创新产品进入和占领国际市场，防止高技术输出。因此，发展中国家企业在自身不断努力的同时，应该积极争取国家在符合WTO规则的前提下，在产业共性技术、财税、金融、贸易、政府采购、人才和知识产权等方面的政策支持。

参考文献：

[1]朱丽兰:知识正在成为创新的核心[N].人民日报，1998，（7）

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关键词：企业物流战略管理物流营销电子商务

一、美国企业物流五十年

美国作为较早进入工业化的国家，对于企业物流管理的研究从50年代就开始了。到今天，无论是理论还是方法，都已经形成了一整套完善的体系。我们研究美国企业物流50年的发展历史，从中寻找一些规律，总结一些经验，对于我们的企业提高物流管理水平不无裨益。美国企业物流的演化发展大致可分为分散管理、功能管理、内部一体化和外部一体化4个阶段。

1.1分散管理阶段(60年代以前)

在60年代以前，大多数的美国企业对于物流的管理很薄弱，甚至忽视这方面的管理。物流的各项职能被分散在企业的各个职能部门中，造成本来连续的物流过程被隔裂开来。而各部门有限的职责使得管理者往往只追求本部门效率的提高，不可能顾及整个组织范围内成本的降低。物流业务发生的成本归进了各个不同的成本中心，很难综合计算出物流成本的确实水平，企业成本居高不下。

1.2历时20年的功能管理阶段(60年代到70年代)

进入60年代后，很多企业为了进行有效的成本集中管理，将物流管理分为物资管理和配送管理两个功能部分。前者包括与生产有关的原材料、半成品、零配件及废旧物料的采购、加工、仓储、搬运、回收复用等活动的计划、组织和控制。尤其要指出的是他们将生产时间表的制定也纳入了物流职能部门，物流与生产充分地结合在一起；后者的重点在于产成品从生产线到用户的实物移动过程中发生的运输、仓储、流通、加工、包装、订单处理、需求预测和用户服务等活动。可以看到，营销及销售部门的有些业务被纳入到了物流职能中去。为了实现这一转变，企业在组织结构上做了大量的调整，如扩展传统采购部门的职责，成立一体化的配送部门。物流管理者的职位也由此提升了，出现了“物流主管”的头衔，物流业务由副总裁级的领导来监督和控制。值得指出的是，功能阶段的形成除了成本压力外，更多的公司开始注意到用户服务也是物流管理的目标之一，如何实现在一定的用户服务水平下降低成本成为企业的重要课题。另外，计算机用于生产和数据处理，MRP软件的出现是必不可少的前提条件。

1.3内部一体化时期(80年代)

70年代末，美国对交通运输业实行了放松管制政策，这一改革促成了运输企业向全面物流服务提供商转变，尤其到了放松管制的后期，市场上存在的物流服务项目越来越多，第三方物流服务商以全方位物流服务提供者的面孔脱颖而出，社会物流力量基本形成，生产企业开始考虑与承运人建立一种长期的伙伴关系，以期降低物流成本，共同受益。同时，大量的公司开始使用电子数据交换技术、条码技术和个人电脑，企业间的交流和信息处理加速发展，JIT和DRP技术广泛运用到企业物流管理中去。

这一时期，管理者逐渐将物资管理和物资配送看成是—个有机的整体，后勤一体化管理在企业中出现并应用开来。至此，物流管理成为企业的战略问题之一，很多企业开始制定物流战略计划，高级物流管理者也明显增多，并且越来越多地参与到企业的计划和决策中去。

1.4外部一体化阶段(90年代至今)

80年代末美国出现了一些新情况。首先，企业为获得更大的竞争优势纷纷兼并重组，精减业务和机构。同样，各个公司的物流部门之间也必须合并或重组，这对企业物流来说是管理和组织上的全面变革；其次，随着国际间贸易的增长，跨国业务对物流管理提出新的要求：在远距离的市场运作中保证物流成本的节约；同时，市场也不断要求企业超越成本，在时间和质量上建立竞争力。

更重要的是，供应链管理的出现将一体化概念从单个公司扩展到了供应链上的所有公司。在整条增值链中，单个公司只是其中的一个部分，有效配置链上成员的资源，可以提高整条链的效率，以获得链的竞争优势。这一理念使得各个公司进行物流的外部一体化：①集体制定投资计划，共享对物流投资带来的好处；②统一的产品包装设计，便于使用共同的仓储、装卸和运输设备；③共享信息，采用DRP或JIT系统以消除库存冗余；④共享专业技术。这样，企业得以集中精力于核心业务竞争力的建立。

二、规律的总结

从以上可以看到，企业物流在美国同样也经历了一个从忽视到重视、从经验到科学、从自发到自觉的认识过程，我们还是可以从中寻找到一些规律性的东西供我们参考和学习。

2.1环境的转变

首先是政策环境。美国对于交通运输业政策的转变对物流的发展起到了催化剂的作用，很多专业化的物流公司都是从传统的运输、仓储企业发展起来的，这样为物流的社会化建立了一个良好的开端。物流社会化是企业在物流方面降低成本的重要途径；其次是技术环境。企业物流得以从分散走向整合，离不开信息和通讯技术的发展；最后是市场环境。市场对于物流的要求一直有两方面：成本和用户服务。降低成本是永恒不变的企业目标，但是市场对于用户服务的需求却在不断的发生着变化。传统上，人们要求物流必须及时，准确；而在供应链管理中，物流则更强调企业与供应商和用户的协作，物流速度和服务质量成为衡量供应链竞争能力的一项指标。

2.2观念的转变

企业物流管理水平的提高，要有对于物流本质认识的提高，美国企业的物流观念可以总结为4个阶段：①人们认为物流管理的任务是控制产成品的运输和仓储。对物流管理的理解是企业功能的分割，偏重于操作；②物流管理的任务被看作是物品流动活动的整合和控制内部运输。这时的理解中加入了人的因素，将个人主动性融入到了整个的物流过程中。管理者通过协调平衡寻找改进的机会；③人们发现企业物流的优化能为企业带来服务水平的差异性，于是物流被看成是企业竞争优势的又一源泉，进而成为企业战略的组成部分；④供应链管理出现后，整合物流的观念继续发扬，企业物流只是供应链物流的一部分，而不再被隔离出来单独考虑。

三、对我国企业的借鉴意义

3.1抓住时机,大胆举措

当前，在我国，无论是政府还是企业都已经意识到企业物流管理对提高企业经济效益的重要性。各地政府，相关部门、行业都先后开展城市物流规划、企业物流管理试点等工作，物流被认为是新的经济增长点。同时，现代信息技术和物流技术的进步为企业推行现代物流管理准备了充分的技术条件。

目前，国内物流和配送服务已有较快的发展，交通运输企业、仓储运输公司纷纷建立大规模的物资配载(配送)中心，组成专业运输车队，以大型企业为主要用户，展开以配合生产为主要目标的社会物流服务，社会物流能力正在形成。这一切都说明，我国企业推行现代化的物流管理，构建企业物流战略，从环境上讲，条件已基本具备，应该抓住时机，大胆举措。

3.2分阶段，有步骤的建立和完善企业物流战略

我们看到美国的企业推行现代化的物流管理，经历了50年，4个阶段，其中有技术的原因，也有认识上的局限性。我国的生产企业可以缩短这一个摸索的过程，因为我们有那么多可借鉴的经验，技术上也已经成熟，但我们也不可能逾越这个过程。企业要从实际出发，制定企业分阶段、分层次的物流战略。

首先，从美国现代企业物流发展的轨迹来看，我们要实现这一过程至少也要经历3个阶段,即企业内部局部物流整合，企业内物流一体化和外部一体化。其次，针对不同物流战略规划的实施，也应该遵循分阶段的原则，边实施，边分析，边改进。比如，企业在整合分销配送系统时，可以分为调整组织结构、优化储运环节、形成信息通道、建设营销网络、形成信息系统这样5个步骤来具体实施。

3.3降低成本与提高用户服务水平兼顾

无论在过去还是现在，成本和顾客服务水平都是一对难以调和的矛盾，降低成本是企业永恒的话题，而用户服务这一新生理念却后来居上，具有更为重要的意义。

关于降低成本。企业在物流管理的过程中，应该强化总成本观念，着重在产生物流成本的一些关键领域进行必要的核算和权衡。更重要的是，物流活动是直接面对上游供应商和下游消费者的活动，所以物流是一种企业给予的服务。接受服务的用户直接感受到的是物品传递的及时性、可靠性和经济性。所以，物流管理的最终目标是满足用户的需求(把企业的产品以最快的方式、最低的成本交付给用户)，是企业物流战略的全局性目标。

从美国企业的经验来看，值得我们学习的有几条；①制定企业的服务水平标准体系，并根据用户的需求，动态地修正这一体系；②与上下游的企业联合。建立合作伙伴关系；③选择第三方物流合作伙伴，利用专业化物流的规模效益带来的低成本。企业可以根据自己的实际情况，建立用户满意度的管理体系，实施用户满意工程。

3.4实现组织结构转变与战略转变同步

从美国的经验我们可以看到，随着企业物流观念的更新，物流管理战略的形成和发展，企业的组织在结构和职能划分上也经历了不同的发展阶段。同样，我们的企业在进行现代化物流管理的同时，也要进行组织上的改革和创新。

目前，我国大多数的企业是按职能划分的组织形式，库存控制、物料需求、采购、生产计划、需求预测、销售网络等职能被分布在财务、生产、营销、销售等不同部门中，没有出现独立的物流管理功能和职能部门。企业可以根据不同的物流管理阶段的不同目标和自身管理经验的积累，设计合理的组织结构。首先可以尝试现有结构下的功能合并和集合，然后逐步地将物流功能独立出来，比如建立面向商或零售商的物流配送部门，集中负责需求预测、产品配送控制、用户服务调查监督等职能。再进一步就可以实现物流一体化的组织，这种组织结构的关键是有一个高层经理的领导，由他来统一所有物流功能和运作。这其中，要大胆地启用物流管理人才，委以适当的权限，便于物流参与到企业决策中去。

四、笔者自己的一些看法

4.1企业应当重视市场营销战略组合中的物流战略

传统的4PS营销战略体系，包括产品战略、价格战略、渠道战略和促销战略，没有提到物流战略，这说明人们对物流战略在市场营销中的重要作用没有引起足够重视。物流理论本来是在研究市场营销理论的过程中产生的，是为市场营销服务的，可是越到后来，好像二者是越来越分离了，人们一提到市场营销，好像就只有开拓市场的含义，而把物流作为市场营销的一个因素的含义渐渐忘却了。

事实上，物流是市场营销的一个非常重要的因素。用户能否接受企业的产品，成为企业的市场成员，只有一个很实际的衡量标准，就是考虑能否保质保量、及时地得到企业的合格产品和服务，你的产品再好、质量再高、价格再低、促销语言再好听，如果最后你的产品不能及时地送到用户手中，或者即使送过来了，但是送货成本很高，服务质量不好，则一切都是空的，用户还是不会选择你的产品，这就是物流的重要性，就是物流对市场营销效果的最后决定作用。

企业在市场营销中运用物流战略是指通过物流来达到扩大市场、促进销售的所有措施谋略，它包括许多具体内容：例如产品实体分销战略，供应链营销战略，第三方物流战略，商物分离战略，联合配送战略以及准时化战略等。对产品开展物流营销，不仅可以大幅度的降低物流成本，更重要的是可以提高对顾客的服务水平。对于顾客来说，由于送货准时、保质保量，大大提高了顾客的满意程度，从而赢得了市场；对于企业来说，由于大大降低了运行成本，提高了经济效益，还可以达到巩固和扩大市场的目的。

4.2企业应当建立自己信息管理与通讯管理的电子商务物流操作平台

现今，网络化的商业行销，即所谓的电子商务，是非常流行的营销方式。而电子商务最重要的是实现信息流、商流、资金流、物流融合为一体。随着商业化的不断发展，我们可以借助计算机网络等数字化手段来完成交易。而物流在电子商务环境中扮演着重要的角色。

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关键词：政府 职能 现代物流

企业管理领域中的协同概念曾引起了企业界和学术界的高度关注。管理战略问题权威迈克尔•波特在《竞争优势》一书中明确指出，对公司各下属企业之间的相互关系进行管理是公司战略的本质内容。加里•哈默和C•K•普拉哈拉在《企业的核心竞争力》一文中论述了多元化公司培育具有竞争优势的资源，并使之在各下属企业里得以应用的必要性，强调发展不同下属企业可以共享的技术或其它方面的竞争力是成功企业的主要战略目标。20世纪末，英国的两位管理战略学者安德鲁•坎贝尔和K•S•卢克斯，将多年来人们对协同问题的研究成果汇编成《战略协同》一书。该书开头便指出：协同是一个十分值得公司经理们关注的话题，而协同公式2＋2＝5表达了公司整体的价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和的理念。

企业集群中的协同效应分析

企业集群是产业演化发展过程中的一种重要的地缘现象和产业组织形式。根据近年学术界引用比较多的产业集群的概念指出，产业集群是某个领域内相互关联的企业与机构在一定的地域内集中，形成的上、中、下游结构完整、支持体系健全、具有灵活机动等特性的有机体系。企业通过集群的形式结合在一起，不但可以充分利用产业内专业化和劳动分工所带来的高效率和灵活性，而且同样可以享有大企业的规模优势，还能加快知识的流动和创新的频率，产生知识的溢出效应，从而降低交易成本。

一般而言，企业群内协同创造价值的方式主要有3种，即业务行为的共享、知识技能的共享和整体形象的共享。

业务行为的共享。分摊职能业务成本是一种重要的协同效应，这些职能包括价值链上的设计、生产、销售、送货及服务等各个环节。获得协同效应的程度取决于：价值链中哪些环节最容易在企业间形成规模效益；每一环节在价值链成本结构中的重要性如何；职能业务成本在企业间分摊的程度如何。Buzzel和Gale的研究表明，研究开发和市场营销成本是最容易在企业之间产生规模效益的。但生产和采购成本又通常在成本结构中占有更大的权重。因此，在这些领域都存在潜在的协同可能性。

资源的共享。由于地理的邻近，群内企业可以更大程度地实现资源，包括有形资源和无形资源的共享。对有形资源的共享，主要是对现代化的基础设施、便利的交通通讯设施及配套的生产服务设施的共享，这为企业间降低运输和通讯成本、进行正式与非正式的交流提供了必要条件。对无形资源的共享则主要是对知识、信息、技术和技能等的共享，这是集群保持创新和竞争活力的源泉。

整体形象的共享。在企业群内，任何一个企业在产品质量和品牌形象等方面的信誉，都会对其他的企业产生影响。如果每个下属企业在质量方面都始终优于竞争对手，那么企业群的整体业务表现将高于根据下属企业个别情况所预测的业务表现。

企业集群中战略协同的应用

企业集群的战略协同分析在实践中的启示就是企业应从影响整个集群发展的因素入手，而不仅仅是从单个企业的角度出发去制定自己的战略。企业在自身发展的过程中，除了利用自身的资源、能力和优势外，还应当尽可能地考虑因群内企业的相互联系而产生的协同效应，并在实践中充分利用这种效应。而要做到这一点，则必须从以下几个方面入手：

广泛地开展研发和市场营销合作。根据前面的分析不难看出，在企业的职能领域，研究开发和市场营销环节最容易实现协同效益，而且具有的溢出效应也最大。因此，集群内的企业应该对这些环节潜在的合作可能性及其利益给予特别的关注。这就要求集群内的企业从战略的高度出发，重新审视群内资源的分布状况，对于各种资源的利用在战略上做重新规划与预测，尽可能使现有的和未来的资源在研发、销售过程中发挥最大的效能。

发展专业化的集群。专业化的集群，指群内企业都是从事相关领域的生产活动，其知识和技能在集群内具有高度的共享性。因为每个企业的特长往往有所不同，如有的企业研发力量雄厚，有的企业融资能力突出，还有的可能非常擅长营销活动，如果群内的企业都能有意识地在相关领域内开展自己所擅长的业务，则集群实际上就是一个强强组合的综合体，完全有可能实现低成本和差异化的融合，从而在每个方面都超过竞争对手。

树立区域品牌、开展区域营销。通过树立和实施集群的“区位品牌”，一方面可以改变单个企业广告费用过大，而不愿积极参与和投入的状况；另一方面也可以使每个企业都从中受益，消除经济外部性。

参考文献：

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文／刘国柱

业务范围与特点

业务范围。目前，走到境外从事建筑活动的企业，业务范畴包括：建筑施工、建筑设计(EPC)、物业运营(BT)、建筑咨询及融资项目等。一些大型建筑承包企业，已经从单纯的建安施工转变为综合性的承包商。由此带来涉税收入类型的多样化。

国内配套多样化。企业向境外工程提供服务不仅多样化，而且专业分工细化，常常将部分业务转包给境内企业。如企业承接境外某项目后，出于成本控制和方便管理考虑，经常将建筑设计、建筑劳务分包给境内企业，或由其提供部分服务，分包、转包的业务，还有境内运输、报关检疫、律师服务等。在营业税法下，企业的服务支出，是不能退税的；营改增后，为企业退税提供了制度保障。

业务流程特点。海外工程承包的特点，主要表现为项目在国外，但主要的原材料等物资设备采购及生产管理人员都是来自国内，带动国内物资和机械设备等出口，带动对外劳务的发展。也有一些境外项目，应业主和设计的要求，项目用的材料、设备在周边国家市场采购。

目前境外工程承包，主要分为经援类、两优类（即政府优惠贷款、优惠出口买方信贷）和国际招标项目。一般流程为企业与境外招标方签署工程承包合同，在国内进行物资、机械设备等采购，然后发货运输，并派遣管理人员和工人，到项目所在国组织施工生产。境外施工，会受到多种、多重因素影响，具有较大的履约风险。

目前执行的税收政策

境外项目收入的定价，以承包合同作为定价依据。交纳营业税（属价内税）的工程造价=人工费（含税）+材料费（含税）+机械费（含税）+管理费（含税）+规费（含税）+利润+税金（营业税）。其中税金=税前造价（人工费+材料费+机械费+管理费+规费+利润）×税率。由于国际工程的地域特点，承包企业在境外取得的工程收入，按照现行税收征管规范，在国内不缴纳营业税。

向境外提供设计服务，免退增值税。企业获得的境外设计收入，营改增后为零退税率待遇，其它服务如管理咨询服务享受免税待遇。

承包出口货物，享受免退税增值税待遇。按照“一般贸易方式”管理。

营改增后的工作建议

境外承包工程，免征增值税或“零”税率待遇。企业的工程成本由材料费、人工费、机械费、工程间接费、管理费、财务费、税金等构成。以上成本项目中的工程间接费、管理费、财务费、人工费一般取不到增值税专用发票，没有进项税额。营改增后，这部分支出是无法抵扣的。

境外工程承包，如果按照现行政策享受免征增值税待遇，执行外贸企业的（免）退税政策，仅对建筑承包出口物资和特定服务（如设计等）退税，而对境内支付的国内运输费、检测费、律师费等费用所负担的增值税，没有退税。这样使境外建安业，没有完全以零税率进入国际市场，消减了企业的国际竞争力。所以应给予境外承包工程的企业，在现有的免退税政策下，对其接受国内服务负担的增值税，如国内运输费、检测费、律师费等费用所负担的增值税，给予必要的退税。

参照国家对现行生产企业的政策，给予境外工程承包免抵退政策，对于企业在国内接受服务负担的增值税，先在内销抵扣（境内收入抵免），实际也是间接实现了境外从事建筑业的零税率待遇，只是操作模式、征管模式上会有较大变动。

因难于取得设计服务出口合同备案表，无法办理退税。境外总承包合同中往往包含设计服务出口，也就是说含有施工、设计和采购，这是境外建筑合同的行业特点。可是，在国内尽管单独列明了服务出口的金额，但在商委办理技术服务出口备案时，却不予办理，其理由是技术服务仅为合同的一部分。例如，境外某项目总承包额为2.26亿美元，其中设计费7466万美元。因国内某公司分包设计，支付设计劳务5261.74元人民币。总承包企业在2014年曾就该“技术出口合同”到商委备案，得到的答复是“出口设计合同需要单独签署，才能备案”。经企业多次到商委沟通协商，至今无果。因不能取得EPC合同中的“设计服务出口合同备案表”，最终导致退税无法办理，无法享受国家给予的退税支持。因此，企业悬请该局在政策上给予协调，避免以后出现类似企业难以处理的事项。

国家应该给建筑施工企业更好的税收优惠。营改增后，作为施工企业希望能够实行增值税零税率，因为抵扣进项后，可以得到净的退税额，可以降低项目成本。零税率作为增值税率，是一个实实在在的税率。它的含义是，零税率物品或应税服务的经营者在计算应缴纳增值税时，销项税额按照0%的税率计算，同时购入货物时所支付的进项税金都可得到扣除，因为他的销项税额是零，所以可得到净退税。

通常情况下，只有当政府想鼓励某行业或使某个产品真正免除增值税时，才使用零税率。目前，我国在全方位实施“一带一路”战略，筹建亚洲基础设施投资银行。建筑施工企业必将在该战略的实施中，发挥排头兵的作用。国家应该给建筑施工企业更好的税收优惠，使其轻装上阵，以便更好地提高竞争力，推动这一战略的顺利实施。

企业必须加强和规范税收筹划方面的管理。企业的成本主要为材料费、分包（劳务和专业）费用、机械设备费用、工资费用、海运费等。营改增后，进项税额的构成主要为国内材料采购、机械设备采购(目前国家对劳务公司是否也实行由营业税改征增值税还没有定论）。

营业税改增值税后，增值税数额的高低，直接取决于建筑企业能够提供多少增值税专用发票用于进项抵扣。因此，企业所能够提供的进项抵扣部分越高，所缴纳的增值税金额也就会越低（或者说退税额越高）。企业可以增加机械设备的购入，一方面有利于建筑企业提高机械设备装备水平，改善企业财务状况，优化资产结构，增强企业竞争能力；另一方面通过引进新的机械设备和施工流水线，提高作业效率，减少作业人员，降低人工费支出，又反过来降低了企业的税负。建筑施工企业从现在起，就要加强和规范公司税收筹划方面的管理，注意保管和收集相应的增值税进项抵扣凭证。