公司全面预算管理办法范文

导语：如何才能写好一篇公司全面预算管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：分、子公司；全面预算管理；体系；办法；制度

全面预算管理是用货币及其他形式反映有关企业未来一定时期内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算管理是现代企业管理的重要组成部分。四川机场（集团）从2002年推行全面预算管理以来，分、子公司如何根据本单位管理特点，配合公司搞好全面预算管理，提高各项目的利用率，是企业管理的重要课题。

一、建立全面预算管理体系

（一）全面预算管理的内容

全面预算管理具体包括三方面内容；特种决策预算、日常业务预算和财务预算。

特种决策预算，是指企业为不经常发生的长期投资项目或者一次性专门业务所编制的预算。通常是指与企业投资活动、筹资活动或收益分配等相关的各种预算。特种决策预算可以分为资本预算和一次性专门业务预算两类。

其中，资本预算主要是针对企业长期投资决策编制的预算，包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算；一次性专门业务预算主要有资金筹措及运用预算、交纳税金与发放股利预算等。分、子公司大多没有这样独立预算项目，多数是配合公司进行预算。

日常业务预算是指日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。包括销售预算、生产预算、消耗预算、工资预算、费用预算、生产成本预算等。这些预算必须前后链接、相互勾结。

财务预算是全面预算的最后一环，是从价值方面总括地反映经营决策预算和业务预算的结果，称之为总预算，其余则相应分为预算和辅助预算。显然，财务预算是全面预算管理体系中的核心内容。

（二）建立全面预算管理组织机构

全面预算管理要求“横向到边，纵向到底，自下而上，自上而下”的原则进行管理，因此，其组织机构也应纵向一体化、紧密相连，纵向管理网络化，同步进行、相互衔接。预算的编制、审核、检查等部门的设置应适应管理的实际要求。

作为分、子公司的预算管理组织机构的设立，首先应根据公司管理部署，上下衔接，结合本单位实际情况设立。不能上下脱节，人浮于事。其次，应根据责任中心，设置相应的预算管理中心，这样可避免责任和权限不匹配的现象。各预算中心之间应由预算管理要素来衔接。各级预算职能部门间应根据责任和权限来管理，真正形成网络化的预算管理体系。

实施全面预算管理可能会影响到部门的既得利益，推行中可能会有一定阻力。为了体现公司整体效益中心，达到全面预算管理的目标，分、子公司应建立专门的预算管理委员会及办公室，分、子公司领导要大力支持全面预算管理委员会的工作，向管理要效益。

（三）建立全面预算管理的办法和制度

管理办法和管理制度是管理的内涵。全面预算管理属于企业管理的前馈控制范畴，这也是它相对于我们以往采用的管理办法的科学性所在。以往我们强调事后控制，用对于前期工作的总结来指导后期工作，这对于瞬息万变的市场机会来说，已经显得滞后了。预算管理要求企业在前期的预算结果的基础上，采用专门的方法，在经济活动发生前，就对存在的问题作出调整。在制定实际预算管理办法和制度的时候，应从预算管理的基础原理出发，根据本单位实际情况制定。

另一个问题就是全面预算管理的办法和制度应和其他企业管理办法和制度一体化。例如：生产制度规定，材料管理员不对材料消耗的价差负责，只对其量差负责，而全面预算管理办法又要求他提供对次年的材料金额预算，这显然就造成预算管理的不准确性。在实际管理工作中，每个管理人员为了履行自己的职责，对其责任跨度内的经济活动进行控制，同时也需要各种不同的信息。因此，全面预算管理制度和管理办法应和其他管理制度和办法完全衔接起来，不会造成管理权责冲突。

（四）推行“零基预算”的预算编制方法

零基预算法是区别于传统预算的一种预算方法。是指放弃现有的费用前提，一切从零开始，从实际需要和可能发出，逐项审议各项费用开支是否合理，进行综合平衡，从而确定费用。零基预算法是一种大工作量的预算方法，它克服传统增量预算法，由于客观条件变化的不准确性因素，突破了现有的框框限制，可以充分发挥管理人员的积极性和进取精神，使各级单位精打细算，量力而行。零基预算法是一种先进的预算方法，它对基础管理工作和管理员素质要求较高。在实际工作中，应注意突出重点，统筹组织。

二、深化和完善全面预算管理对策

双流机场集团的全面预算管理起步较晚，存在的问题也较多，其基层分、子公司尤其如此。当然目前有很多国内外成功的经验可以借鉴，但不能照搬。笔者在基层管理工作中，总结了开展全面预算管理的经验和教训，在此谈几点深化和完善全面预算管理想法。

（一）加强基础管理工作，为全面预算管理服务

在日常业务预算中，常常有生产成本，品种结构优化，产品产量计划安排，费用预算方面的实际问题。在采用零基预算法的前提下，往往需要大量的数据收集、整理、预测和分析工作，才能产生一个科学的结构。在规范基础工作的同时，也应对基础数据资源的全面性、可用性、准确性和及时性进行严格要求。只有这样要求才能使全面预算管理的数据来源有保障，深化全面预算管理工作才能成为可能。

（二）提高人员素质，发挥人的创造性

人是管理活动中最具有能动性和创造性的因素。深化和完善全面预算管理，首先应解决人的问题，受传统计划经济的影响，部分人员思想僵化，不愿意接受新鲜事物，导致全面预算管理脱层断节。分、子公司缺乏复合型经济管理人才，现有人员综合分析能力差，缺乏发现问题和解决问题的能力。我们应在企业里广泛开展全面预算管理的宣传和职工培训工作，创作学习和应用先进管理经验和方法的氛围，把培养责任心强，有综合分析问题的能力，解决问题能力的管理人员作为企业发展的战略工作来抓；另一方面，分、子公司领导应高度重视全面预算管理在企业管理中的核心作用，以“整体效益为优”的原则去安排和部署管理工作。

（三）运用计算机及网络系统加强全面预算管理

计算机及网络系统对于现代企业管理的作用是不言而喻的，对于需要大量信息数据加工的全面预算管理工作而言尤为突出。目前，公司正在做企业资源计划（Enterprise Pesources Planning，简称ERP）系统。其基本思想是将运营流程看着一个紧密连接的供应链，包括供应商、制造工厂、分销网络和客服等，其目的就是充分协调企业内外部资源，确立企业全面竞争优势。ERP系统是一个较完善的集成化管理信息系统。在此系统建成后，分、子公司的数字资源得到了保证，但ERP并不是一具专业的预算管理系统，它是一个数据平台，提供各项子系统的数据接口。作为二级厂矿应与ERP数据平台衔接的全面预算管理子系统。这个子系统应有相对的独立性和完整性。一个内部完整、功能齐全、安全可靠的子系统是分子公司深化全面预算管理的保证。

（四）开展全面预算管理应注意和其他管理方面的整合

近年来，我们曾开展过目标成本和标准成本管理工作，也取得了初步成果和经验。推动全面预算管理，并不是放弃以前取得的成功经验。相反，应继续完善目标成本管理和健全标准成本体系。预算管理、目标管理及标准成本管理是企业经济管理中不同层面的管理方法。它们都对最终的经营成果起影响作用，它们相对独立，又相互紧密联系、息息相关。在加强和深化全面预算管理同时，我们也应重视预算管理和目标管理、标准管理的衔接与整合加强基础管理，抓好计量、定额、原始数据记录、统计标准，完善标准成本体系；做好企业经营目标定位，树立职工信心，建造企业形象，这本身对全面预算管理工作就起到极大的作用。

全面预算管理的完善和深化需要较长的时间和企业综合管理水平的提高，它是现代科学技术和管理技术的综合利用。目前我们正处在建立和完善的初级阶段，相信双流机场集团的全面预算管理会为双流机场集团经济效益做出大贡献。

参考文献：

[1]李文艳.全面预算管理体系在D公司的实施[J].现代商业，2016（12）

[2]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].经济科学出版社，2016

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关键词：抓好 集团 成本管理

兖矿集团东华有限公司（以下简称东华公司）是隶属于兖矿集团有限公司的大型企业，目前已经形成兖矿东华重工、东华建设、东华置业、东华物流四个子公司及东华商贸分公司的框架结构，融机电装备制造、建筑安装、房地产开发、物流运输、餐饮商贸等于一体的大型企业。资产总额130亿元，年营业收入140余亿元，下辖29个成员单位，员工1.1万人余人。要在激烈的市场竞争中利于不败之地，加强成本管理，推行全面成本管理，抓住各行业关键成本控制点成为重点工作，通过全面预算管理、对标管理、产品定额管理、成本费用管理等手段不断加强成本管控，成本管理基础不断夯实，管理水平和经济效益持续提升。

一、东华公司成本管理架构

东华公司实行三级成本管理模式，即计财处作为总部成本管理职能部门，各厂、处财务部作为二级成本管理部门，各车间、项目部作为三级成本管理部门，各层级成本管理部门各司其责，负责所属成本单元日常管理工作。

（一）计财处成本管理职能是

负责东华公司成本管理体系构建，制定成本管理规章制度，出台分行业成本核算办法，指导所属单位开展成本管理工作，下达成本费用考核指标，开展成本费用预算管理等。

（二）各厂、处财务部成本管理职能是

制定本单位成本管理办法，构建办单位成本管理体系。东华重工单位加强产品成本费用管理，指导各车间开展成本管理工作，通过成本管理实现提质增效；东华建设单位加强工程施工成本管理，细化单位工程核算，强化成本费用控制；东华置业单位抓好房地产项目成本管理，从项目立项到完成土地增值税清算，实行全过程成本控制；东华物流单位抓好车辆运输和贸易业务成本控制，确保实现预期毛利；东华商贸单位抓好餐饮、零售、疗养、租赁业务成本核算。

（三）各车间、项目部成本管理职能是

车间、项目部制定车间、班组成本核算制度，抓好成本核算基础管理，规范车间、班组成本核算，抓住成本关键控制点。

二、东华公司成本管理实施

（一）制定成本管理制度

立足于三级成本管理框架，自上而下出台了一系列成本费用控制制度，制定了《成本管理办法》、《预算管理办法》、《对标管理办法》、《降本增效实施意见》、《机关经费管理办法》等文件，对成本核算、成本费用控制、成本分析等工作的开展，做到了有章可循、有据可依。

（二）细化行业成本核算

根据东华公司产业整合的要求，重工、建设、置业、物流、商贸等分产业逐步制定统一的会计核算办法，与个性化预算管理相结合，划小核算点，细化会计核算。产品生产单位建立定额管理制度，核算产品单耗成本，完善计量基础，规范成本费用归集；施工单位按照单位工程核算成本，建立单位工程预算、成本分析制度，完善成本核算基础记录，建立单位工程台帐；房地产单位做好项目整体投资测算，借助房地产信息管理系统对成本费用支出进行控制，核算准确划分开发成本与期间费用，降低税务风险；物流贸易单位按运输、仓储、贸易等分类核算，以准确反映单笔业务盈亏情况；商贸企业按照超市、餐饮、租赁等业务进行单独核算。

（三）推行全面成本管理

东华公司推行实行全面成本管理制度，在产品开发、设计、制造、销售、服务、考核等多个环节，全面地实行成本预测、成本计算、成本核算、成本分析、成本考评，并进行奖优罚劣，实现产品成本过程控制，保证企业经营目标的最终实现。

（四）加强成本预算管理

东华公司自2004年起推行全面预算管理工作，在提升经营管理水平、加强成本费用管控方面发挥了有效的作用。建立多层次多行业的个性化预算体系，通过开展个性化预算管理，对各产业板块重点成本要素进行细分，划小成本核算单元，按照年度编制成本费用预算，并分解至季度、月度预算指标，通过信息化系统进行支出控制，实行预算与总账联动，无预算、超预算费用不能列支，有效降低了成本费用支出，提升了经济效益。

（五）开展成本费用对标

东华公司出台了对标管理办法，确定了成本费用对标指标，在各产业板块内部开展行业对标，主要对主要材料消耗、成本费用利润率、管理费用占收入比、销售费用占收入比、主要产品毛利率、可控费用等指标就行量化对比，找到了成本管理中存在的问题和不足，各单位根据薄弱环节和不足，制定切实可行的工作措施，积极落实追标措施，对推动管理创新和经营创效，加强成本控制，优化管理流程方面发挥了积极作用。

（六）使用信息化管理手段

东华公司大力推广财务管理信息化，目前使用用友NC财务信息化系统和全面预算管理系统，财务系统对规范成本核算，准确归集成本费用，提高会计信息质量等方面起到了关键性作用；各项成本费用控制指标全部录入全面预算系统，并进行系统预算控制，通过信息化手段强化了成本费用实时动态监控，规范了管理流程，提高了经济效益。

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在当前全社会努力开展构建和谐社会的大背景下，面对“十一五”发展规划，供电企业迎来了新的发展机遇，同时也面临着严峻的经营形势，发展资金存在较大的压力。如何用科学发展观指导供电企业开展资金精细化管理，使其为自身发展提供强有力的资金支撑，进而促进企业的长远发展和科学管理，是一项积极而有意义的任务。笔者结合所在单位开展资金精细化管理的若干经验，对管理理念、管理办法等展开论述，希望抛砖引玉，对同行有所帮助。

一以人为本，创新管理理念

以往开展的资金管理，预算管理制度不健全，资金使用金额往往只能以“大概多少”等进行安排；而且到了期末，财务人员常为资金收支平衡进行大量的工作，既浪费工作时间，又大大降低了资金的使用效率。

为了弥补现有缺陷，整个电力系统开展了精细化管理活动。精细化管理作为适应集约化和规模化生产方式出现的一种管理模式，强调目标细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确考核。资金的精细化管理要求企业从根本上改变过去松散的资金归口方式，开展以人为本的新型资金管理模式。为此，公司进行了大量的工作。

首先，充分认识到员工在管理变革中发挥的作用，要求所有财务人员加强学习,熟悉各类财经制度和政策法规,在财经政策范围内创造性地开展工作。其中，重点又以职称考试为导向，以业务需求为目的，不断提升员工工作兴趣；并且从中选出一批骨干集中强化培训，参加省公司财会知识大赛，激励员工自觉提升个人素质。

其次，启动“创建学习型班组，争当知识型员工”主题活动，并将此作为提高员工素质的一项长期工作。鼓励广大财务人员调整知识结构，拓展自己的知识领域，作“复合型”财务管理人员。深入生产第一线，向工程师、野外作业人员请教，把资金管理贯穿到生产经营的每一个环节；不断提升对资金使用问题综合分析的能力，培育良好的风险管理意识和一定的回避风险技能。

二有法可依，完善资金管理办法

为更好的开展资金精细化管理，使财务人员增强资金管理的危机感和紧迫感，重新梳理和制定了相应的规章制度。文件下发到企业各基层单位，务必按照要求严格执行。具体的工作包括如下内容：

（一）对供电局现有财务制度进行梳理

有标准才能执行到位，没有标准就为执行者埋下了执行不到位的隐患。开展精细化管理，首要任务是对过时的或不精细的制度进行全面、完善修订。在征求各方面意见基础上，公司相继出台了《全面预算管理办法》及其相适应的实施细则，《局业务招待费使用规定》。重新制定了业务流程，着力从细化流程中提高管理者的工作效率。此外，还根据十一五代来的新气象，重新制定了财务科岗位标准，使过去模糊的概念和词语，转变成可以细化、量化、能考核的条例。如明确要求财务经理每个季度需要检查全局的资金使用情况，对资金使用出现异常波动的部门，需要亲自写出分析报告上报有关领导。

（二）树立科学理财观，加强资金的集中管理

资金管理坚持“统一管理、统一归集，集中支付、集中运作”的原则。通过班组报告会、局领导讲话等形式，使全局员工逐渐认清财力集中才能办大事，才能减少漏洞的道理，逐步树立科学的理财观。

针对目前资金集中统一管理执行不到位，有些部门资金闲置，有些部门却向银行借款的现状，着力在企业内部不断强调财务集约化原则，加大资金归集力度,发挥资金的规模效益。对于流动资金，正确核定流动资金定额，编制定额流动资金计划，及时组织资金的平衡调度；在全局范围内进行流动资产的清查和盘点，处理了一批过去的积压物资；推行更为严格的支取和报销制度，从日常活动中资金流动最频繁的源头上控制现金流量。对于资本性支出，建立跟踪机制，加强资金动态管理，积极促进货币资金回笼。此外，不断加强与金融机构的协作关系，借鉴国外集团公司下属财务公司运作模式，逐步健全公司资金借入和归还的调控机制。

树立科学理财观，还要坚持现金流为重的原则。资金是企业的血液，资金的流动性发生问题就意味着企业经营面临危机，而危机背后隐藏的往往就是管理失控。必须高度关注公司现金流向，把资金管好。

（三）完善考核监督机制

从公司整体效益出发，建立和完善资金效益管理的考核机制，促使各单位管理目标与公司整体目标的一致。

增强财务结算中心的核心地位，明确要求下属各部门要做到“你的钱，我看着花”，除保留日常必备的费用账户外，只能统一在结算中心开设结算账户。同时全面开展清理、撤并、集中银行帐户的工作，组织专人对银行未达账项及短款进行核查不断，彻底革除过去“得过且过”的监督机制，保证资金集中管理的权威性。与此同时，逐步摸索预算管理委员会的监督职责，在月底、季底、年底按照签订的内部经营指标对各部门资金使用情况进行考核。三科学统筹，全面推行预算管理

依据“十一五”规划和企业经营战略的要求，面临日益增多的电网升级改造工作，重点在于构建公司全面预算管理体系。坚持“所有经济活动都必须纳入预算，所有预算收支都必须延伸到项目，所有预算项目都必须细化到月度”的原则，以效率和效益配置生产要素，合理分配有限资源。

为配合整个系统精细化管理战略对实施，要下大力气对资金进行全面预算管理。规范各部门之间往来资金清算办法，严格划分各类资金的使用途径，尤其对电费收入要实施实时划转，尽量压缩存量资金，促进资金流转顺畅，发挥资金规模效益。

财务人员应深入实际，与生产人员紧密配合，通过对资金使用途径和流程的分解，掌握第一手材料确保制定出切实可行的资金预算体系。明确指标的可比性，敢于计算出本单位水平与行业内部先进企业水平、全国平均水平的差距。目前财务人员正在全系统顺利实施办公自动化两年多时间的基础上借助财务软件，将预算编制从过去的年度预算，逐步发展成为季度预算、月度预算；同时将过去的固定预算发展成为滚动预算，完善预算体系。

在制定预算管理办法时，明确公司财务预算管理领导小组、各资金归口管理单位及各车间的职责分工权限划分，力争避免今后互相推卸责任的现象发生。其次明确资金预算管理的内容程序、方法、步骤及时间安排并根据财务预算管理办法制定相应的考核办法。完善预算管理组织机构，从组织上保证预算体系的正常运行，各级预算责任单位均要承担起本单位预算管理的责任。资金精细化管理的实施，还应该通过强有力的手段，加强对预算执行过程的控制。可以采取的方法如对超预算付款和超额持有备用金的部门及个人进行警告，严重的甚至停止其作业过程。

推行全面预算管理，预算范围要由过去单一的经营资金计划扩大到电力生产经营、基建、投资等全面资金预算，由单一主体资金预算扩大到包括多种经营各单位在内的全方位资金预算。从而真正实现资金的集中管理。

此外，财务部门还注意到，由于业务量很难用固定数进行衡量且受宏观影响较大的实际，往往在预算编制中会制定备用的方案。因此，根据若干可能的业务量为基础编制的弹性预算是必要的也是可行的，更多可采取的方法是零基预算法。即以零为出发点编制预算，不仅可以压缩各项可控费用，而且能够调动各级预算部门的积极性和创造性，合理使用资金，提高经济效益。

四扩大客户资源，实现供电企业的可持续发展

财务要为建设坚强电网提供资金支撑，光靠节约不行，千方百计多卖电，必须努力拓展市场，不断提高经济效益，用发展的办法解决资金需求问题。

为实现供电企业资金的连续性，促使企业走一条可持续发展的道路，公司开展了大规模的扩大客户资源活动。深入客户进行走访调研，及时发现并解决客户用电中存在的问题，全面捕捉客户的用电信息，开展一定程度的超前服务，牢牢把握已形成的客户资源。同时提高优质服务工作水平，并借助老客户的口碑，及时发展新的用电客户。

在这一过程中，财务人员加强了对电价政策的学习，区分各类用电性质。供电量不足时，在政策允许范围内，对供、限电单位的选择上，充分考虑重要程度，将电价因素放在首位，最大程度保障了企业利益。同时，按照国家建设节约型社会的政策，配合物价部门做好峰谷、丰枯、季节性电价政策的制定工作，做好阶梯累进式居民生活电价政策制定的前期工作。并且，积极向政府和价格主管部门汇报电网建设的必要性和价格需求，争取政府部门的支持，促成“十一五”电网建设还本付息电价政策的出台，寻求新的收入增长点。

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关键词：全面预算管理；内涵；问题；对策

一、全面预算管理的内涵

全面预算是总预算。它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表和预计资产负责表反应企业未来期间的财务状况和经营成果，其内容包括业务预算、资本预算、财务预算。预算管理即预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。全面预算管理是指在企业管理中，对与企业存续相关的经营活动、投资活动和财务活动的未来情况进行预测并控制的管理行为及其制度安排。与传统的计划安排相比，全面预算有其特定的含义。

1.全面预算不是生产技术财务计划

在计划经济下，企业以安全生产为关注焦点，编制生产技术财务计划。生产与技术的计划，在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的一部分，价格由市场确定，并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度，因而，生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部。

2.全面预算不是目标利润――目标成本管理

在转轨期，我国企业作为市场经济中自负盈亏的经济主体在不断转换经营机制，许多企业开始实行目标利润――目标成本管理，企业对未来经济的预测由计划转变为预算。虽然目标利――目标成本管理推动了企业经营思想和管理办法的转变，但这是一种比较粗放的预算管理办法，在具体实行过程中企业只注重利润指标，而对资金的使用效率、资产质量等没有给予足够的重视。

3.全面预算是一项科学的控制行为

全面预算涵盖投资、经营和财务等企业设计的所有方面，具有“全面、全额、全员”的特征。作为一种控制手段，全面预算已成为现代企业管理的国际惯例。在大型企业，有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂直接的千流作用和科学的导向作用，促进企业从粗放型向集约型转变，并使预算管理关注的重点从经营记过延伸到经营过程和资本资产运作过程。

4.全面预算管理为管理信息网络化提供了节点

预算编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强，特别是大中型企业，由于所面临的市场选择广泛性和内部治理结构的层次体积复杂性，预算体系的建立、预算内容的确定和预算运作都十分繁杂。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实现全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的切入点。

二、全面预算管理在执行过程中存在的问题

(1)观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳；(2)领导不够重视，全面预算没有提到应有的高度，发挥不了应有的作用；(3)全面预算管理内容不够全面完整，发挥不了全面预算的协调作用，(4)只注重预算的编制，不注重预算的控制、预算的考核与评价。

三、完善全面预算考核的对策

1.建立完善的考核体系

预算考核体系是―个非常宽泛的概念，首先要关注以下几个前提：

(1)考核体系要与公司的业务规划紧密联系。(2)考核体系要与公司组织架构紧密联系。(3)要遵从公司不同部门的运作规律，比如对销售的考核与对管理部门的考核、还有对研发部门的考核是完全不同的。(4)要考虑公司的历史和现状，一个操之过急的考核、过于严厉的考核、数据基础不好的考核都可能是糟糕的考核。在此基础之上，建立完整有效的预算考核体系。

2.关键业绩考核

(1)设置指标时，要充分考虑生产类，(3)要坚持“以人为本”的原则，做到适时讲评，及时奖励，表彰创意和创新，指出缺点和不足，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

3.关键业绩指标(KPI)体系设计思路

(1)要支持公司战略向导；(2)确立统一指标体系；(3)着眼综合评价。

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[关键词]会计核算；预算管理；规范

一、会计核算对企业预算管理的影响

(一)会计核算的历史数据是预算编制的前提

根据对历史数据的依赖程度不同，预算编制的方法有两种，一是增量预算：二是零基预算。增量预算假设历史将会重复。并在此基础上，考虑适当的增长，编制预算；零基预算则立足于未来，按照逐级深入的方法，以因素分析的理念，编制预算。

以增量预算的方式编制预算时，会计核算的历史数据对企业的预算编制存在如下影响：

1　历史核算的稳定程度决定了企业是否可以按照增量的方法编制预算。一般来说，以增量的方法编制预算应该具备五年以上的历史数据。但如果企业的历史数据的核算方法、核算口径。甚至会计主体总是处在变化之中，则作为核算结果的历史数据在各年之间没有可比性，从而难以总结历史规律，也就无法按照增量的方法编制预算。

2　历史核算的口径决定了企业预算编制的明细程度。历史核算的口径包括多个方面：

(1)企业内部责任中心核算的明细程度。责任中心核算的明细程度是指在历史核算中，是否将不同的责任中心加以细分。作为单独的核算对象。

(2)企业内部不同的产品和服务核算的明细程度。产品和服务核算的明细程度是指不同的产品和服务的收入、成本是否单独核算。没有此项明细核算，就无法针对产品编制收入、成本的增量预算。

(3)会计科目核算的明细程度。会计科目核算的明细程度主要是指会计科目下设次级明细科目的情况。没有历史明细核算的科目，在编制预算时，就难以按照增量的方法编制明细预算。

3　历史核算的公允程度决定了企业预算编制的公允程度。历史核算的公允程度主要是指会计确认和计量遵守会计准则和制度的情况。

可见，会计核算的历史数据对于按照增量的方法编制预算的预算管理来说具有重大的影响。即使以零基预算的方法编制预算，对历史数据的依赖也是难以避免的。正常经营的企业按照零基的方法编制的预算。也需要与历史数据进行对比分析。寻找差异产生的原因，以便使编制的预算更加合理。

(二)当期会计信息是预算考核的主要依据

在预算管理中。考核是主要的内容之一。考核的基础是信息，信息的载体是数据，数据的来源主要是核算。企业内部的预算责任中心主要可以分为生产部门、经营部门、研发部门、职能部门等。在责任中心定位上，通常划分为成本中心、利润中心和投资中心。常见的考核指标是责任成本、利润和投资报酬率等指标，而这些指标都必须来源于会计核算。

二、基于预算管理的需要，应规范企业的会计核算体系

中国的会计规范体系一直处于改革变动之中。很多企业没有本企业的会计核算办法，会计政策不细化、不明确、不规范，会计科目不统一，对许多会计事项的处理还大量依赖各级会计人员的专业判断，而会计人员往往会作出有利于完成预算指标的会计判断甚至操纵会计信息。在会计核算不规范的情况下，预算考核所导致的会计信息异化比较普遍。因此，要真正发挥预算考核的激励作用，就必须规范会计核算基础。

(一)规范的会计管理制度

会计管理制度是企业会计人员、档案、核算的管理制度，内容庞杂。一般来说，会计管理制度包括：1、会计岗位划分及岗位责任制管理办法，具体包括企业会计核算和财务管理的岗位划分，各岗位的责任范围等；2、会计人员管理办法，包括会计部门管理人员和核算人员的任职资格、招聘、岗位技能、培训、职业道德等内容；3、会计工作交接管理办法。包括会计知识的交接和会计资料的交接。值得指出的是，由于中国长期以来就业人员的低流动性，企业并不重视会计人员的交接管理办法。其结果是，当最近几年会计人员的流动性显著提高时，会计人员交接手续不完善的问题非常突出，很多企业的历史会计信息不完整、会计政策不连贯、会计科目不统一，给预算的编制和考核带来了很多问题；4、会计档案管理办法，包括会计材料的形成与归档。会计档案的分类、排列与编目。会计档案的保管与统计，会计档案的提供利用，会计档案鉴定与销毁等内容；5、会计电算化管理办法，包括软件的选择、系统初始化、密码管理、系统维护等内容；6、会计检查管理办法。包括会计检查的内容、会计检查的周期、会计检查的组织实施、会计检查结果的使用、会计检查结果的反馈等内容。

(二)规范的会计政策

会计政策指企业在会计核算时所遵循的具体原则以及企业所采纳的具体会计处理方法。长期以来，企业普遍存在重视会计科目而轻视会计政策的现象，这在一定程度上给企业会计工作造成了不良的影响。会计政策不规范，就会使一个集团公司内部的会计信息缺乏可比性，从而导致其作为预算考核的依据缺乏合理性基础。笔者在长期从事预算管理咨询和会计核算咨询的实践中注意到，许多集团公司甚至不了解相关子公司的会计政策。

目前，由于预算管理主要集中在损益预算领域，所以，基于预算管理的需要，规范会计政策首先需要规范与损益确认相关的会计政策。概括来说，主要包括以下几个方面：一是收入确认政策；二是成本、费用的确认政策及成本费用的划分；三是固定资产折旧政策与无形资产摊销政策；四是资产减值的会计政策；五是存货与短期投资发出计价的有关会计政策。

对于实施预算管理的企业来说，制定统一的会计政策，包括两种情况：

1　所有纳入预算管理的生产经营单位的业务范围相同。这类企业一般具有高度的行业专门化特征，全集团内部只有一种或少数几种行业，如中国的电信行业、发电行业、供电行业等等。集团公司能够从全集团公司出发，全面制定标准、详细的会计制度。

2　纳入预算管理的生产经营单位的业务范围不相同。这类企业涉及的行业较多。在这类企业内部，包括很多种业务种类。如制造、施工、物流、服务等行业，如中国的一些控股公司、国有企业的实业公司等，集团公司不能制定标准的会计制度，这就要求集团公司强化管理手段，提高对子公司业务的熟悉程度，制定差别化的会计政策。但要强调的一点是，从预算考核数据的真实性出发，控股公司的会计核算办法一般应该由集团公司制定，至少应该由集团公司核准。

(三)统一的会计科目

在大型企业的预算管理中，各责任中心会计科目的相互统一性和预算科目与核算科目的统一性，是减少预算工作量必不可少的手段，是强化预算考核的前提。有的企业的预算由各部门编制，预算科目与会计核算科目不一致，数据难以汇总，难以实施考核。如在预算管理中，规定非设备修理费不得高于修理费的15％，但是，在会计核算中，并没有按照非设备修理费和设备修理费进行明细核算，考核只能依靠修理部门的统计数据，结果出现了由被考核部门提供考核用信息的逻辑悖论，难以发挥考核的作用。

所以，要使预算管理规范化，必须实现会计科目统一化。1、由控制预算管理的最高层次企业制定会计科目，并明细到一定级次；2、在已经规定的会计科目级次上，下级企业既不能增加科目，也不能减少科目。只能在最末级下设科目，以保证数据的汇集能够自动完成；3、各级企业设置科目的明细程度以满足本级企业的预算管理需要为最低原则。如，集团公司在进行预算考核时，如果要单独考核下级企业的业务招待费，则会计科目的设置至少要能够满足单独核算业务招待费的需要。

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一、特征：

以企业资本金运动的客观规律为依据；以正确组织财务活动和处理财务关系为内容；以获取企业利润为主要目标；以货币形态为计量单位。

别是基层站队，有的成本控制已经达到了一条毛巾、一块大布的程度，成本节约与奖惩兑现已逐步深入人心。

3.财务预算是经营管理的出发点和落脚点。公司的财务预算是责任预算的编制基础，责任预算以财务预算为基础进行编制，责任会计以责任预算为对象进行核算，考核兑现以责任会计资料为依据进行考核。环环相扣之中，财务预算是上述各项工作的出发点，也是最终的落脚点。一切经营管理工作围绕财务预算进行。

二、财务预算与责任会计相结合

现代责任会计的管理原理是以责任中心为核算对象，对其分工负责的经济业务进行核算并考评的一种内部控制体系。其优点是职责清晰、责权对等、业绩量化、便于考核。从1997年开始，公司将原来惯用的目标责任制考核体制转变为责任会计的考核方式，并根据各单位的具体情况划分了若干利润中心和成本中心。2000年开始将成本中心的范围扩大到全部6大科室。2001年在原有基础上，取消了利润中心，将所有科室和基层单位纳入成本中心进行管理，并进一步完善了考核和奖惩办法，全面实行成本中心管理模式。

为了更好地发挥预算管理与责任会计的优势，我们将财务预算中的34个成本项目中除工资及附加、折旧、无形资产摊销、税金等9项费用以外的其他所有可控费用，按责任会计的要求转换为内控责任预算，并全部分解到各科室和基层单位。为了避免财务会计核算与责任会计核算的重复工作，提高工作效率，减少核算人员，我们利用《中油财务信息管理系统》中的专项核算功能，将财务会计核算与责任会计核算采用一套账的核算办法，对公司36个成本中心进行单独核算，并据以考核。

通过这种将财务预算转换为责任预算，再通过责任会计核算责任预算并据以考核兑现的经营管理模式，我们找到了如何将财务预算落实到责任主体，并通过科学量化的核算方式进行考核的办法，取得了很好的效果。由于采取了这种全新的行之有效的预算管理机制，促成了油气储运公司连年超额完成各项考核指标。当然在实际运用过程中，也存在着责、权、利不尽对等，细节指标不尽完善等问题，但因其总体方向的正确性和机制的先进性，已经使成本控制的意识在油气储运公司生产经营的各个角落产生了能动作用，进而产生了巨大的经济效益。

三、实行预算指标纵横向分解双重考核制度

在财务预算向责任预算转换的过程中，我们采取了横向到边、纵向到底的分解方式。即：在进行财务预算指标横向分解到各科室和职能部门的同时，又将指标纵向分解到各基层单位，实行财务部门总揽、主控部门交叉监督、职能部门和基层单位共同对预算负责的双重考核办法，将责任预算予以落实。

1.预算指标的横向与纵向分解。即将公司2001年度25项可控费用，首先在机关7大职能部门进行横向分解，明确责任主体，下达控制指标。例如运费，总控部门为调度中心，即调度中心对年度预算运费总指标负责。差旅费由经理办公室总控，即经理办公室对年度预算差旅费总指标负责。其次，由总部门将所控费用在全公司范围内进行二次纵向分解，比如运费，由调度中心将运费再次在公司所有用车单位和部门之间进行分解，形成各部门和单位的责任运费指标。其他如差旅费、公杂费、原材料、修理费、水电暖气费等同样进行二次纵向分解，形成各部门和基层单位的责任预算指标。

2.双重考核。将横向分解的总控费用和纵向分解到底的各单项费用按公司36个责任主体分别进行汇总，形成各责任主体的责任指标，并以业绩合同的形式逐一予以确认。

考核时，对某一单项费用，既考核主控部门，又考核分控部门和单位的责任。例如对运费的考核，既考核调度中心对总控费用的责任，又考核职能部门和基层单位对分控运费的责任，实行双重考核，使各项费用由始至终接受财务的监督与考核。

四、强化预算的监督和预警功能

财务预算在执行过程中产生的偏差，必须得到及时的监督和预警。公司财务科在每月的财务预算执行情况分析中，对本期实际收支与本期预算收支做全面的分析和对比，对存在的差异认真查找原因，并在经理会议上及时进行通报，要求主控部门加强费用控制措施，并提请主控部门及时注意费用超支，采取积极措施予以控制，确保支出控制在预算范围以内。由于这种及时到位的财务监督和预警功能，使公司财务预算收支在实际执行过程中，得到了及时的调整和纠正，并始终沿着预算的指标行进。

五、做好财务预算的支持性基础工作

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根据组织分工，我主要分管财务、资产工作，以及审计工作。*年，在达源分公司党总支的正确领导下，以及领导班子成员的大力配合下，我组织财务、资产等部门积极开展工作，认真履行职责，保证了分管和协管的各项工作顺利进行。

*年是达源分公司非常关键的一年，公司房地产开发、物业服务、加工制造等各方面都取得了很大的成绩。在这一年里，公司财务工作按照上级部门的要求，在继续深化财务改革的基础上，进一步建立健全科学规范的财务管理体制和运行机制，通过对现有资源的优化配置和合理使用，提高了各项资金的使用效益，保证了达源分公司各项事业的持续、稳定、协调发展。公司*年度实现主营业务收入12.4亿元，比去年增长4.2亿元，增长率为51%。主营业务成本11.12亿元,营业税金及附加7,383万元,销售费用1,102万元,管理费用2,079万元,财务费用-195万元。营业外收入295万元，营业外支出99万元。实现利润总额3,374万元，圆满的完成了*度各项经营指标。

二、*年所做的主要工作

我具体分管财务、资产工作，具体包括财务管理、成本管理、预算管理、会计核算等方面的工作。在日常管理工作中，较好地贯彻了公司经营管理方面的规定和精神，在税务工作中较好地维护了企业利益，较好地遵守了国家有关财经法规和上级主管部门的有关规定，在历次税务检查、财务检查中得到了税务部门和主管业务部门的好评和肯定。

（一）加强资金集中管理，加大调控力度，不断提高资金使用效益

*年，资金管理坚持“企业经营，现金为王”的理念。进一步加强资金集中管理，深化资金预算控制，加大资金监控检查力度，确保资金安全高效运行。

一是重新修订了资金管理办法，调整了对外付款的审批权限及网银拨付款的复核额度，完善了资金安全使用的内控制度；二是加强资金拨款计划管理，结合基层单位在公司的资金存量，根据资金需求的紧急程度进行拨款，进一步强化了资金预算管理；三是加大应收款项的清收力度，将清欠指标和现金流指标定为各成员企业年终考核的否决指标；四是严格控制对外付款的审批环节，坚持“双重把关、联审联批”原则。通过加强资金集中管理，有效缓解了资金紧张的压力，基本保证了各项生产经营活动的正常运转。

（二）规范债权管理，加大清欠力度，努力提高资金使用效率

为了规范债权债务管理，加快应收款项的回款速度，按时完成上级下达的各项应收款项指标，达源分公司上下统一认识，明确目标，落实责任，全力开展清欠工作。

一是完善制度，明确政策，规范管理。修订了《达源分公司清欠管理办法》。明确了清欠原则、组织机构和职责、清理措施、清欠费用的提取和相关奖惩制度以及应收款项日常管理规范。

二是统一组织，分工负责，落实责任。进一步加强了对清欠工作的组织领导，集团清欠工作领导小组统一组织，财务、销售、监察、审计等部门分别牵头，其他部门配合进行清欠。层层分解清欠指标，结合款项构成实际，建立健全应收款项档案，逐笔落实应收款项的形成时间、原因、责任人、债务人、历年清理情况及清理难度，划分应收款清理人员责任区，细化责任落实。定期召开清欠工作会议，分析解决存在的问题，不断推进清欠工作。

（三）强化预算管理，加强过程控制，充分发挥预算职能作用

继续推进全面预算管理工作。一是完成了全面预算管理调研工作。通过调研，进一步摸清了成员企业及基层厂点的有关情况，发现并提出了企业核算、管理、内部控制中存在的一些薄弱环节，为达源分公司推进实施全面预算管理打下了坚实基础。二是组织各单位完善了全面预算管理实施方案，重点对预算中企业各部门的协调配合、分工负责进行了细化，明确了各部门在预算管理中的责任和权利，使成员企业全面预算管理工作的推进有章可循。三是组织修订了各单位产品成本定额。以原材料、能源消耗量、人工成本为基础，结合预计价格、工资水平等因素测算成本定额，进一步夯实预算控制基础。四是制定更加科学合理的预算考核指标。对于存货指标，年初对各成员企业下达了存货总额控制指标，并结合“三清理”工作，将存货分为正常存货、发出未结算存货、不良存货三个部分细化分解指标。对正常存货下达控制额度；对发出未结算存货要求列月度计划进行结算；对不良存货列分月计划督促盘活。对于五项费用及其他非生产性支出指标，按月分解额度并严格进行控制。对于应收款项指标，将其分成四大类，由四个部门分别牵头清理。对上述指标以主体单位、多种经营纳入汇总单位、多种经营未纳入汇总单位分别下达，并按预算进行严格的季度考核，考核结果纳入经营考核体系中，与各成员企业领导班子业绩考核挂钩。

（四）开展财产清查工作，合理预计资产损失，全面夯实资产质量

*年9-10月，达源分公司按照油田公司关于开展未上市企业财产清查工作要求，以*年7月31日为基准时点，开展了财产清查工作，清查范围为达源分公司所属企业，覆盖了所有法人单位。通过本次财产清查工作，彻底摸清了各企业资产的真实状况，为进一步夯实了资产质量奠定了基础。

（五）加强固定资产管理，开展固定资产清查分析工作，提高资产运营效率

积极开展固定资产清查工作。*年，达源分公司组织开展了两次固定资产清查工作。一次是年初组织的针对闲置及出租固定资产清查工作；第二次是于6月份组织开展的固定资产清查分析工作。通过清查，全面掌握固定资产的存量、状态、分布等信息，并形成了详实的固定资产清查分析报告，高质量的完成了上级安排的工作。清查报告从企业基本情况、资产装备保障能力、产业能力、产业投入情况、产业盈利水平预测等方面进行了资产运营分析；从盘亏、毁损、借出及其它四个方面进行了不良固定资产分析；从定期盘点、维护数据库、资产增减、资产租赁四个方面进行了管理制度执行情况分析。为进一步加强固定资产管理，提高资产运营效率提供有力的决策支持。

（六）加强纳税筹划与税收管理，开展税收清查，提高税收管理水平

为提高财务人员涉税业务操作水平，达源分公司每月以邮件形式下发最新税收法律知识、税收管理及筹划案例等资料供财务人员学习，并组织部分人员参加了油田公司举办的两次企业所得税培训班；深入研究个人所得税政策，为个人所得税年收入超过12万元自行申报的个人提供了咨询及申报服务；对四川灾区个人捐款及缴纳的特殊党费应用了个人所得税扣除政策，合理降低了个人所得税税负；通过多方协调，与油田公司财务资产二部、土地管理部门共同清查核对了集团占用的油田土地宗地及面积。进一步解决了达源分公司及所属单位土地使用税缴纳的税收争议问题，降低了企业税收风险。

（七）规范会计核算、完善制度建设，不断夯实会计基础工作

一是进一步规范了会计核算。*年，达源分公司财务资产部组织对中油7.0财务软件、一级会计集中核算业务流程、中油会计手册等内容进行了系统学习，并结合全局一级集中核算需要，组织修订了达源分公司会计核算流程和会计核算办法，使会计核算工作更加统一规范。

二是进一步完善各项财务制度。今年，达源分公司结合实际情况，修订完善了《清欠管理办法》、《资金管理办法》、《机关经费核定及使用管理办法》等管理制度，进一步完善制度建设。

三是加强日常业务检查指导。达源分公司财务资产部继续分组分片负责成员企业财务核算业务的检查指导工作，通过报表审核的账表核对，发现了一些对于内部交易、应付职工薪酬、应交税费等业务核算的问题，并进行了规范。通过与电力收费部门协商，解决了代收、转供电费的会计核算及发票开具问题，以通知形式下发给各单位。通过日常的检查指导工作，进一步规范了各单位的会计核算，夯实了会计基础工作。

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【关键词】 预算； 管理； 控制

在集团公司财务管理中，财务战略是目标与方向，会计政策是推进战略贯彻实施的行为规范与判断取向基准，预算控制则是将战略目标与政策规范落实为具体的行动方案，是使之实现的保障条件与基础。三者相辅相成、依存互动，构成集团公司管理与控制的主线。

集团公司财务管理的核心，是协调处理各方面的责、权、利关系，最大限度地激发成员企业经营理财的积极性、创造性与责任感，在此基础上通过一体化的财务战略和财务资源的整合重组，实现并不断强化市场的竞争优势，推动资金运动的持续高效率性。集团公司强化以全面预算管理为主线的财务运行机制，就是要充分依托市场环境和战略发展目标，进一步确立“预则立，不预则废”的事前战略思想与“以变制变”的事中弹性战术原则，从而确保决策与执行的秩序化与高效率性。通过高效率的财务预算机制，规范各层阶成员企业经营理财行为，实现财务协同效应，积极能动地为经营管理提供高质量的资金供应、创造性的价值分析论证和客观的决策信息支持。

从集团公司推行预算管理实践看，预算管理从无到有，由浅及深，从被动到主动，集团公司上下管理层经历了转变观念、提高认识、引起重视、积极参与的发展过程，预算管理也从简单的编制下达预算逐步发展完善，到树立科学理念，创新管理方法，实施预算监控。近几年的实践证明，预算管理是保证集团公司及成员企业完成经营目标的有力手段，是集团公司战略与成员企业日常经营的链接途径，是集团公司战略目标和经营思想的体现载体，在提高企业管理水平、提升企业组织能力、增强企业经济实力方面，起到了积极的促进和措施保证作用。预算管理已成为企业管理控制系统中不可或缺的重要部分。

一、深刻理解全面预算管理的内涵

全面预算管理就是全过程、全方位、全员的预算管理。在实践中，往往会更多地注重过程的完整性，但在各个环节的具体实施方面，有些环节有失偏颇。要深刻理解“全过程”的内涵，它不仅应停留在环节上，更需要在各环节的深度、力度上创新发展、提高质量，从而更好地为企业决策服务。

全面预算管理，是横向到边、纵向到底的全方位管理。一方面是预算内容的全面性；另一方面是预算管理阶段的系统性。实践中要避免注重业务预算，忽视资本预算，财务预算中注重收益预算，忽视现金流量预算等情况。在时间上，要在注重年度预算的同时，加强季度、月度乃至周、日预算。预算的分解是对年度预算的细化，要加强这方面的工作，注重预算的适时监控和跟踪分析，真正实现过程控制与结果控制的高度统一。

全面预算管理，是一种涉及企业组织各个层次的责权利关系的制度安排，其顺利执行需要集团公司上下统一思想和认识，密切配合，因此，全员参与与认同显得尤为重要。要积极转变观念，树立“千斤重担大家挑，人人头上有指标”的预算理念，将预算视为各层次预算执行人自己的预算，是帮助提高工作业绩、完成预定目标的计划和协调手段。可以这样说，全体员工的积极性、创造性与责任感是集团公司的效率之源，而效率则是集团公司的生命之本。

二、牢固树立科学的预算管理理念

尽管预算管理对企业经营管理起到了积极的推动作用，但由于对重要性认识不足或出于自身的利益，预算执行过程中仍会存在执行不力甚至严重的随意性及抵触情绪。当预算执行出现偏差时，更多地强调预算编制不准确，预算赶不上变化等因素，而忽略预算的刚性。企业经营者要树立科学的预算管理理念，充分认识到预算管理作为一种管理手段，对企业实现经营目标的保障作用，变“要我预算”为“我要预算”，充分发挥主观能动性，增强预算管理的有效性。预算管理的起点是企业发展战略，核心是企业经营管理全过程，要从资源分配的角度创新地认识预算管理，预算管理可以比其他管理工具更好地转化战略，能将有限的资源分配到各种执行计划中，从而有效地支持战略执行。

三、建立健全完备的预算管理体系

建立健全财务预算管理的组织管理体系是实现预算管理的组织保证。为了使整个预算管理有条不紊地进行，保证预算管理效果，集团公司首先应建立各级预算管理的组织体系，健全从预测、决策到执行、监督、考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。集团公司及基层单位应成立预算管理的组织机构。

建立完善的财务预算管理的制度体系，是实施财务预算管理的制度保证。俗话说，没有规矩不成方圆，无制度也就无从谈管理。制定行之有效的财务预算管理办法，并建立与之配套的完整的财务预算管理制度体系，才能收到实效，使财务预算的实施有章可循、有法可依、有据可查。为此，集团公司制定的财务预算管理办法应明确预算原则、预算的编制与审批制度、预算的执行与考核制度等内容，并建立一系列支撑财务预算并受其制约的有关制度。制度建设可以规范财务预算管理，促进财务预算控制，从而提高企业经济效益。

结合集团公司三个管理平台运营规则，建立集团公司、产业集团、专业公司三级预算管理体系，与三级管理四级核算的财务管理体制紧密结合。各层级分别成立预算管理委员会，构建预算管理体系，制定预算管理办法及相关制度，并组织预算管理的实施，协调预算的编制调整、执行、分析和考核。

四、坚持创新适用的预算管理方法

结合具体公司预算管理的实际情况，编制预算时，由过去单调的固定预算，改进为科学的弹性预算。弹性预算是在编制费用预算时，预先估计到预算期内业务量可能发生的变化，编制出一套能适应多种业务量（一般是每间隔5%或10%）的费用预算，以分别反映在各业务量的情况下所应开支的费用水平。这种方法有利于提高预算控制和预算分析水平，以便使企业积极采取措施，保证预算目标的实现。

充分认识增量（或减量）预算法的不足，即忽视了对以前年度基数中不合理因素的调整，从而使预算不实事求是、精打细算、量力而行，这样势必会造成浪费，也制约了预算的科学性、创造性。运用零基预算法，在预算编制中，对各费用项目开支数，不考虑上年的开支水平，而是一切以零为起点，从根本上考虑各费用项目的必要性及其开支水平，从而充分发挥企业集团全员的积极性、创造性，促使企业合理使用资金，提高资金使用效率。

在预算管理中导入超预算理念，传统预算与超预算相结合；营运收支预算沿用传统预算管理模式，现金收支预算探索超预算模式。年度预算与滚动预算相结合，一方面强调年度预算指标的刚性；另一方面根据实际情况的变化，尝试通过滚动预算调整本年度内的预算执行方案，充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁，提高适应性，实现预算的动态管理。如以年为单位，按季滚动，在年预算目标和固定预算期不变的情况下，微调本年度预算各季、各月的目标，并实行有效的滚动。长预算与短预算相结合，营运收支预算、资本性收支预算为长预算，按年度编制；现金收支预算为短预算，按季分月编制，使预算编制更为客观、科学。

五、着力理顺规范的预算管理程序

全面预算管理，是由确定预算方针和预算目标、预算编制、预算实施、预算监控与分析、预算考核与兑现等环节组成的系统化过程。集团公司将预算管理的每个环节编制系统的管理网络图，并分别规范集团公司及各成员企业的职责，明确在预算管理流程中需要承担的主要工作以及具体要求，条理清晰、一目了然，避免了杂乱无章、或轻或重等影响预算管理实效的现象。集团公司决策层通过反复研究、协调及综合平衡，审批确定财务预算，并逐级下达执行。预算执行与调整，预算控制与考核也必须按照规定程序进行，它涵盖了预算管理的全过程。规范预算管理的运作程序，是预算管理有效实施的重要保证。

六、科学维护严肃的预算管理控制

财务预算一经确定，必须严格执行。要把财务预算与绩效考核有机结合起来，适时实施必要的制约手段，确保预算的实现。财务预算要刚化、严肃，未经批准，不准调整预算或超预算。对确需增加的支出应按照严格的预算调整程序进行。预算调整中要强调法制化、制度化，以法制代替人治，从制度上约束个人行为。预算调整要建立分类申报、分项审核、定期研究、集中审批制度，保证预算的刚性，提高预算执行的控制力和约束力。

另一方面，要注意刚性控制与柔性控制相结合。刚性控制指制度管理，在预算管理中要硬化预算约束，严格预算执行，细化预算，分解责任目标，月度执行预算必须强调刚性控制。柔性控制指人本管理，通过树立员工参与意识、适当的授权、创造适宜的环境等途径，使企业员工自觉自愿执行预算。预算管理刚柔相济，可使预算管理机制高效运行，促进企业经营目标的顺利实现。

七、注重监控具体的预算管理过程

预算管理要求企业从各级部门乃至员工的责、权、利关系角度出发，预算一经下达，各成员企业必须认真组织实施，按季分月滚动分解预算，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，做到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”，形成全方位的预算执行责任体系。

在预算执行过程中，要按照预算适时跟踪监控制度，重点围绕资金管理和成本费用管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中。高度关注和深入研究企业的经营环境，防范风险于未然，提前策划潜在问题的解决方案，从而实现过程控制与结果控制的高度统一。

八、强化实施有效的预算管理分析

近几年，集团公司组织开展的预算执行情况分析对企业提高盈利能力、保证预算目标的实现起到了重要作用。随着集团公司日益发展壮大，成员企业数量增多，经济活动日益复杂，市场环境千变万化，对预算分析环节提出了更高的要求。实际工作中，要力求优化分析形式，拓展分析内涵，强化差异分析，注重分析实效，增强时效性和有效性，提高分析对企业经营活动的指导作用。

优化分析形式，拓展分析内涵。根据集团三个管理平台，预算执行情况分析要明晰层次，建立集团公司、产业集团、专业公司三级分析体系。专业公司又可以结合标准成本管理，建立由班组成本分析、作业区成本分析、各成本中心成本分析、企业成本分析等多层次成本分析体系。班组每日分析，作业区每周分析，各成本中心每半月分析，专业公司每月分析，产业集团每季度分析，集团公司半年分析，从空间、时间上协调配合、适时跟踪。在分析形式上，采取定点深入成员企业、流动参加成员企业分析会、组织小范围分析研讨等多种形式，全面分析与局部分析相结合，定期分析与不定期分析相结合，总体分析与专题分析相结合。在分析方法上，可采用对比分析法、结构分析法、比率分析法、因素分析法、差额分析法、图表分析法互相结合、互相补充。在分析内容上，构建科学的财务分析指标体系，不仅关注数据分析，还要关注市场环境、产品质量、经营活动各环节衔接、人力资源等方面，以满足经营管理需要。

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一、年基本情况

(一)思想情况

通过总经理和总会计师的指导，以及自己的自身感悟，各方面的认识水平均得到很大的提高。逐步将自己从财务工作主力的定位中脱离出来，开始主动思考企业规划、部门管理等方面的工作，开始主动学习、接纳、宣贯企业文化，基本实现了与公司领导层在思想认识上的高度统一，在工作中逐步担当起承上启下的中层角色，工作的局面正迅速打开。

(二)年的主要工作业绩

积极推进团队建设。按照公司的要求，为了实现“少数人影响多数人”的目的，公司成立伊始，我本人就响应公司的要求，大力推进文化建设，在领会公司文化精神内涵的基础上，提出了以“忠诚、荣誉、责任、创新”为核心的部门文化理念，制定了财务人员行为准则，基本建立了以“职业规划、月度计划、周计划、日安排”为一体的员工日常管理体系，并通过制定工作日历，强化员工的时间管理，同时通过认真贯彻人力资源部下发的绩效管理制度，提升内部绩效管理水平，取得了良好的成效。

建立、健全制度管理体系。为了确保公司在整个运营过程中，始终做到规范化、科学化、标准化，在企业成立之初，总会计师就安排我，组织计划财务部及时起草了交通费、差旅费等费用管理办法和财务收支审批制度，为公司尽早具备基本办公条件提供了保障。为了进一步支持公司正常运转，我又组织计划财务部先后下发了合同管理办法、发票管理办法等12项制度，并制定了相应的流程，基本搭建了公司财务管理制度的框架，为公司开展各项财务工作提供了制度约束和制度保障。

建立、健全核算体系。公司成立以来，我本人与计划财务部全体同仁通过不懈的努力，及时完成了帐套建立、科目预制、报表设置、单据印刷，印章刻制等工作，并在随后的工作中，及时指导各部门建立了低值易耗品出库台帐，理顺低值易耗品出入库管理程序，及时督促供应部完成工程物资计划价核算管理程序，并顺利完成资产盘点、报表报送等财务结帐工作。同时按照总会计师的安排，及早安排年财务决算工作，为建立健全财务核算体系，完成年财务决算工作做了大量卓有成效的工作。

理顺内部经济运行机制。公司的各项制度下发以来，为了强化制度执行的刚性，弥补制度管控的空白，按照总经理和总会计师的要求，我组织计划财务部先后对六项可控费用的管理程序和零星劳务、零星采购的管理程序进行了规范，同时建立了例行财务稽核制度，通过持续的制度改进和强化制度的日常监管，不断提升财务管控能力，降低了企业运营风险。

积极推进项目融资工作。服务项目建设是计划财务部整个项目建设期间的中心工作，按照公司的总体部署及总会计师的安排，我与金融机构保持密切沟通，全面推介我公司的项目前景，并取得了金融机构的一致认可，顺利取得亿元的贷款承诺函。经过认真考虑，基本确定，、、银行为我公司项目的主贷款行。从12月份开始起，为了摸清xx年经济形势的走向，我分别与银行进行了沟通，对xx年贷款形势进行了认真分析，对明年的信贷政策有了基本的认识，为明年全面开展项目融资工作开了好头!

全面启动预算管理工作。全面预算管理是一项重要而有效的基础管理手段，在提升企业资源分配水平，提升企业管控能力方面具有独特的作用。年，在总会计师的直接领导下，我组织计划财务部利用编制全面预算报告的过程，逐渐形成了具有天庆特色的预算编制方法，形成预算管理制度，理顺预算控制程序，为公司全面预算管理工作奠定了坚实的基础。

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我作为合同预算部经理助理，围绕示范镇建设，协助部门领导在招标、合同及成本控制方面开展本职工作，在各位领导的指导和同事的支持下，我基本完成了部门制定的各项目标，但审视过去的一年，我也发现了自己的许多不足之处，现在我就本人的工作总结如下：

一、严格执行招标管理规定，促进招标合法化、制度化、规范化实现

在招标管理方面，进一步规范公司管理程序，严格按照国家及天津市相关法律、法规执行，并在此基础上制定了公司招标管理办法，使公司的招标管理做到合法化、制度化和规范化，并保证承包单位选择的公平、公正、公开。在公司大部分项目由于争抢工期而存在边施工边办理招标工作、前期手续不齐的情况，协调各方关系，克服了各种困难，全年共组织完成公开招标33项，组织内部招标8项，招标总金额约13000万元。满足了项目建设过程中承包单位选择的需求，也为我公司保证工程质量，加强管理，提高效益做除了努力。

二、加强合同全程管理，提升合同履约率

在合同管理方面，由公司的法律顾问团队给予支持，对合同的订立、履行、变更、解除等进行全面管理，并由相关部门进行审查、监督、控制，保证公司各项合同能够顺利履行。共签署合同127项，合同金额约11669万元，均顺利履行，其中：勘察设计类23项，工程服务类10项，基础设施配套类27项，技术服务类27项，小型合同类10项，土地管理类24项，拆迁类3项,采购类合同3项。同时为加强管理，在推行合同示范文本制度，使合同管理更加规范；合同签署时法律顾问、实施部门、财务、公司领导等层层把关，避免发生合同纠纷；合同执行过程中与实施部门密切沟通，相关争议及时解决。为避免施工过程中安全事故发生，加强承包单位在施工过程中对安全问题的重视，针对每家施工单位均签署了安全文明施工协议，使公司的各工程均达到文明施工的各项要求。

三、以成本控制为抓手，加强预结算管理

为提升公司战略管理能力，有效利用公司资源，全面加强预结算管理。在预算管理方面，引进专业造价咨询单位，针对投资开发部下发经济指标进行预算编制与成本审核，对预算较高的项目分析原因，针对设计方案及选材等各方面造成造价较高的原因及时向相关部门反馈意见，并建议予以调整。组织本部门预算人员完成预算编制及审核19项，核减金额约1200万元，同时为配合工程进展，共审核各期进度约33500万元。在结算工作方面，由于公司对示范镇已进行了三年的开发，一期项目大量工程进入结算阶段，同时由于迎检期间发生的大量签证变更造成结算资料繁琐、不规范也给短时间内完成结算工作带来了极大难度。合同预算部严格按照公司已下发执行的结算管理办法，克服种种困难，使结算工作取得了一定成绩。目前正开展500万元以上结算项目17项，其中大部分项目结算的审核、谈判工作已基本完成，预计目前结算项目可审减金额达18000万元。

四、加强部门建设，规范管理程序

合同预算部成立后，本人首先配合部门领导明确部门职责，并根据部门职责设立招标管理岗、预结算管理岗、合同管理岗及综合岗，部门员工各司其职，各尽其责；其次规范部门工作流程，使各项工作开展更加有序。在此基础上，为使公司管理程序更加规范，使各项工作开展时做到有理、有据，本人组织编制了《星城投资发展有限公司工程结算管理办法》《星城投资发展有限公司设计变更、现、场签证管理办法》，《星城投资发展有限公司设计招标管理办法》，《星城投资发展有限公司合同管理办法》及预算管理流程、工作联系单处理规定、合同订立审批流程等部门内部管理流程。

五、全力组织erp系统引进，提升公司管理水平

为进一步提升公司管理水平，加强公司各项工作的管理，配合部门领导牵头，引进用友公司开展erp管理软件实施工作，目前该系统一期内容已上线完成，可用于满足项目招标、合同、进度和付款管理，二期内容随后启动，用于满足公司各项指标数据分析需求。