供应链管理的商业模式范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理的商业模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、对电子商务模式的研究分析

1.电子商务模式的内涵

电子商务模式是指在网络和大数据环境中基于一定技术基础的商务运作方式和盈利模式。互联网时代的发展使得传统商业模式发生了本质性的改变，而电子商务模式随着所涉及应用范围的扩大以及信息服务方式的不断创新，其各种类型层出不穷，越来越能够满足制造商、供应商和销售商等不同需求，为新兴的商务交易提供平台迅速收集和处理大量的商业信息，同时利用大数据环境的优势为供给和需求双方提供有效地配置，更大程度的实现了商务交易的效率化和个性化。

2.电子商务模式的意义及特点

现有的电子商务模式主要有企业和消费者之间的双边或单边商务模式、线下与互联网的电子商务模式、供应方与采购方通过中间运营方的商务模式等几种类型。研究和分析电子商务模式的类别及作用方式有利于发现新的商务途径，为各种企业的商务经营和运作制定实施特定的方案，创造有效的?子商务模式。这种模式的整个运作原理也就是实现企业间“供应链”以及“配销商”两方面管理的自动化，利用互联网的便利实现节约成本提高效率的预期，并且获得更多开发新市场和市场新功能的机会；然后企业与企业进行商业交易资讯的交换，所有的交易信息都通过电子数据库记录，并与交易相关的书面数据一一对应，更方便查阅；随后通过电子资金自动转账完成双方的资金往来，最终以数据库的出货信息处理为依据完成物流的最后配送环节，达成交易。

对于电子商务的客体来说，从企业的功能结构合理定位的基础上，深入分析其经营、盈利、管理、技术、资本等模式的性质结构，总结具有代表性的特点，融进整个商务系统中进行创新管理和调整，实现互利共享。

二、企业供应链管理的现状

1.新模式的转变

ERP系统又称企业资源计划，是基于网络经济时代的新一代信息系统，它突破了传统企业的所有范畴，从供应链方面去优化管理企业资源，目前我国用于企业的各类软件基本上都被纳入了ERP管理范畴。电子商务与ERP系统的融合对企业新模式的转变息息相关，当企业内部获取到订单信息，会通过相关联结第一时间将信息导入ERP系统，实现业务流程中各部门间的协调配合和市场信息的共享。而一旦阻止了ERP与电子商务的配合，只会造成信息堵塞，数据的一致性和时效性得不到保证，企业内部也要经过冗杂的过程才能对客户的需求做出回馈，这样便会减慢工作效率和增加运营成本，不利于企业盈利。

2.中小企业供应链管理的现状

将供应链节点上的企业全部业务环节联系起来进行优化，在信息、资金和物流上合理流动，有效满足客户要求，这是供应管理的战略目标。随着互联网领域的快速发展，商业贸易在电子商务上的创新也层出不穷，新的模式不断冲击着传统市场，但我国至今仍处于经济体制深化改革的主要阶段，中小企业机构的规模较不稳固，市场体系极不完善，制度要求和监督管理尚未形成完整的结构系统，市场信息不对称等等。这些都会使得在实施供应链改革管理的过程中企业各私其利，各个企业的功能独立，并且缺乏沟通协调的意识，企业内部的采购、生产、销售、运输都不能实现一体化，这最终的结果就是产品和市场不对称，行业结构不合理，造成产能过剩或者大量产品积压，减缓企业的发展，影响盈利能力以及在国际大环境中的竞争实力。因此要形成真正意义上的供应链管理，需要整个链条中各部门的综合运作，要找出办法消除企业各个职能间的所谓壁垒，有效提高信息的透明度和合作力度，转变不完善的经营制度。

三、电子商务模式对供应链管理的影响

电子商务模式的问世减少了商品流通的中间环节，为企业节省大量的开支，从而也大大降低了商品流通和交易的成本，增加产品的利润。通过电子商务这个平台，企业能够更快地找到能与之匹配的买家，真正的实现从生产到供给再到销售一体化，能够合理配置资源同时也节约了大量资源，减少更多不必要的生产浪费，它这一模式的出现无疑为商品贸易和企业供应链管理提供了新思维。

1.消除供应链不必要的中间环节

在电子商务模式下，企业生产商可直接进行产品预订销售环节，而无需中间分销商，这样可以在生产过程中按照客户的需求进行个性化生产，可以通过互联网直接与客户进行线上沟通，这有利于信息传递的及时性和准确性，此外还减少了因中间商的存在而产生的储存成本、运输成本等，无形中降低了整个产品生产流通中的各项成本总额，使得生产商和消费者双双受益。

2.增强了供应链的有效性和协调性

同样地，整个电子商务平台和供应链管理都致力于信息的数字化传输，通过这个信息大网络将各个客体的相关资料或者是从外界获取的信息联系起来，每位参与者都能实时共享信息，在整个供给链中高效频繁的完成一次次信息传输，每部门通过共享的信息迅速做出反应，应对需求方以及完成其要求。各个职能上的客体都属于整体的一部分，供给链的管理有利于增强个体的协调配合性，只有通过他们实现了“命运共同体”，才能为各自获取最大利润提供保障，才能更好的发展电子商务模式下的企业。

3.实现企业内部管理的规范化

事实证明，我国企业内部往往由于利益的驱动分割较为严重，各个部门间相对独立，大量所需求信息和数据不能迅速传递给另一部门，或者是某一部门不能及时获取相关信息导致时效延误，最终影响的则是企业自身的总利益。而实行供给链管理让各部门紧密联系起来，为共同目标协同合作，凝聚力量形成较强劲的核心竞争力，完善内部的调整。

4.建立健全了产品结构体系

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大家都明白“磨刀不误砍柴工”和“工欲善其事，必先利其器”的道理，但是，很多时候一到具体的环境中，便不知从何下手“磨刀”，甚至搞不清楚“磨刀”和“砍柴”的关系了，在供应链管理中同样如此。仔细想想，并不是企业不想把供应链规划做好，而是很多时候不知道如何去做，导致蛮干，不能谋定而后动。其实，问题主要出在“三不”，即：对供应链规划认识不到位、不系统、不能与时俱进。那么，企业应该如何进行供应链规划呢？

认识CODP对供应链的影响

企业在做供应链规划前 ，先要充分认识本企业产品的CODP（客户订单介入点）对供应链形态的影响。比如：同样是DELL笔记本，客户从DELL官网上订货与从京东上订货，客户订单介入点是不相同的。从DELL官网上订货，DELL可以采用延迟制造策略，根据客户选择的配置，先组装再出库。从京东上订货，需要先保证京东库房中有相应配置的笔记本。这两种情况，前者是按订单装配，后者是备货式销售;前者的CODP在最终产品选配之前，后者的CODP在销售渠道中，显然二者的CODP是不同的。CODP不同，供应链形态就不同。前者，由于不同配置的笔记本有很多通用件，所以缺货风险小，可以发挥批量生产、采购的规模效应，可以降低计划与预测管理的难度，可以提高最终产品的交货效率，可以帮助整个供应链管理降成本、提效率。后者，由于是备货式销售，需要针对不同型号的笔记本分别备货，这样备货成本高、缺货风险也高，同样供应链管理成本也高。那为什么DELL笔记本又需要采取后者这种分销模式呢？因为这种渠道符合部分客户的购买习惯，交货效率也更高。再深入一点儿来讲，同样是笔记本，前后这两种销售模式背后的商业模式不同，导致企业的运营模式和供应链形态不同。现在的小米手机销售也有上述两种CODP，存在多个供应链形态。

从上述举例，可以看出CODP对企业的供应链形态有重要影响。一般，在CODP之前，要多考虑如何降低供应链成本，比如：设计环节讲究基本设计的标准化，采购、生产环节讲究批量原则，物流环节讲究区域仓储规划等。在CODP之后，讲究如何快速交货。这里还需要强调的是，商业模式决定了企业的销售方式与渠道，它对产品的CODP有重要影响，因此企业在供应链规划时，需要把CODP与商业模式结合起来考虑，再确定供应链形态。

从另一个角度来讲，CODP是企业供应链的推拉结合点，在CODP之前是推式供应链，由企业驱动，在CODP之后是拉式供应链，由客户驱动。从上述DELL的案例中，能够看出同种商品的CODP是可以变化的，变化背后的驱动因素是商业模式，变化的影响是供应链形态。因此，需要动态地看待产品的CODP，需要与时俱进地看待CODP，CODP的变化也会给企业带来新的商机与发展。

在一个企业中会存在多种产品，不同产品间的供应链类型可能不完全相同，企业需要根据不同产品的CODP管理不同形态的供应链，而不能采用一种供应链形态去套所有的产品，这会造成CODP与供应链形态不匹配，最终会影响企业的管理水平与盈利能力。同时，CODP涉及到企业如何备货，因此CODP也是制造企业制定库存控制策略需要考虑的重要因素之一。

供应链规划降低牛鞭效应

牛鞭效应是供应链管理中绕不开的问题，但是如何降低牛鞭效应对供应链管理的影响，是供应链规划中需要充分考虑的问题。牛鞭效应的影响因素很多，几乎涉及到供应链上的每个环节，所以在供应链规划时更应该充分考虑如何降低牛鞭效应。比如，产品设计种类繁多、企业上下游信息不对称，都会放大牛鞭效应。因此，这些也是如何降低牛鞭效应的重点考虑因素。

对于同类产品，每增加一种设计就会给准确预测增加一些困难，因此，制造企业应该尽量降低客户不愿付费的产品复杂度，或者没有必要的产品复杂度。比如苹果手机就那几款，就很好预测，假如苹果手机按照不同细微的功能差别，甚至不同的颜色，分别出多款手机，那必定会降低预测的准确性，必然会放大牛鞭效应。如果实在有必要增加不同的款式、型号、配置等，便可以考虑如何向后推迟CODP，尽量采用延迟制造策略，同时增加标准设计的通用性。总之，尽量在产品设计环节就着重考虑如何降低牛鞭效应的影响。

企业上下游信息不对称，在很多时候也是供应链规划环节出了问题，最终导致放大牛鞭效应。在企业上游，应该尽量提高供应商集成度，比如：发展战略合作，建立利益共同体，适当地制造外包，积极采用联合库存管理等现代库存管理方式，这些方式都可以增加信息共享程度或减少信息流转节点，进而有效降低牛鞭效应的影响。在下游，应该减少分销层级，增加直销力度，优化物流仓储体系，采用信息化手段提高信息共享程度等方式。甚至变更分销经营模式，使分销商从赚取差价到赚取服务佣金，结成利益共同体，让其乐意分享渠道信息。这些都是在供应链规划中，企业可以从下游降低牛鞭效应的方式。

组织结构与供应链管理匹配

组织结构影响工作流程 ，工作流程影响管理效率与质量。因此，企业的组织结构对供应链管理能力有重要影响。过去，很多企业计划部门放在生产部门下面，采购和生产由不同的高管分管，相互之间协调沟通流程复杂，效率低下，不能满足供应链敏捷反应的需要。企业建立的是面向职能的工作流程，而不是面向客户的工作流程;导致员工面朝领导，背朝客户，跨部门沟通协调周期长、效果差;这导致企业内部反应迟钝、效率低下、内耗巨大，最终损害的是企业的盈利能力。

从集成供应链角度来讲，期望企业有一位供应链的总负责人，分管计划、采购、生产、物流、质量等环节，尤其是突出计划的龙头地位。通过这种方式，能够降低供应链管理内部的沟通成本，提高反应效率。同时，从企业高度与营销、财务等环节建立密切的沟通管理机制，面朝客户的服务流程自然就建立起来，客户的满意度自然会高，企业的内耗自然会降低，企业的盈利能力自然会上升。

所以，在供应链规划时，就需要提出建立与集成供应链管理相匹配的组织结构。

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C: 全球化采购和物流供应链管理面临的主要挑战是什么？

N: 一个是成本控制，一个是供应链透明度。供应链的不透明会导致库存增加，造成浪费。全球化供应链要求各国间的紧密联系，任何一个国家都可能成为一条供应链的起点或终点，单一问题也都可能影响到全球。比如泰国的洪水，日本的地震，甚至任何一个火山活动都必须考虑在内。如果整条供应链不够透明，便无法确认供应商，甚至是供应商的供应商是否受到影响，就无法对事件快速作出反应。抛开自然因素，如果只考虑业务环境，供应链的不透明将导致无法迅速了解不断变化的客户需求，最终降低企业的灵活性，甚至公司利润。

C: 那么，应该如何解决这些问题？对于一家跨国企业来说，如何做好在全球的供应链管理？

N: 现在的一些IT工具和社交媒体能够帮助我们增加供应链透明度。在成本控制方面，需要在产品设计的初期，也就是定义产品阶段，就要把针对该产品供应链的各个环节考虑在内，比如原材料采购，运输流程，关税等，在提高供应链效率的同时，节约成本。现在洲际运输的成本在持续上升，经济环境的不稳定也将会继续。为此，我们发展出了本地化策略，利用当地的资源来生产当地消费者所需要的产品，降低采购成本和物流费用。本地供应商熟悉当地市场，可以对消费者的需求迅速作出反应，有较高的灵活性。通过这种方式，可以减少风险，设计方便快捷的供应链。除此之外，在培养自己内部员工的同时，也要注重培养和开发优秀供应商。

C: 如何保持采购和物流供应链管理的持续创新？

N: 供应链管理方面的创新，不同于普遍意义上的产品创新，它一部分来源于技术创新但最重要的是供应链流程和商业模式的创新。现在流行的一个新的概念“企业间的供应链管理”，通过新的流程管理和商业模式为客户创造新的价值。企业自身创新的同时，所有相关的公司，如供应商、次级供应商、客户都要有创新精神。博世最近3年来，推行了一个激发创新的GENESIS计划，利用企业网络平台与供应商积极互动，供应商可以分享它们的新技术、新流程等供应链方面的创新内容，从而影响我们的流程管理、产品设计等各方面。

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关键词：电子商务；供应链；供应链管理

随着科技进步和经济的不断发展，全球化的市场竞争日趋激烈，信息技术的飞速发展给企业管理思想带来了巨大的变革，电子商务的出现和发展，对社会的各行各业都产生了巨大的冲击，引起了商业模式的巨变，传统的企业管理模式已不能适应新的市场竞争要求，基于电子商务的企业供应链管理应运而生。如何在电子商务环境下实施供应链管理，它对于企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，具有十分重要的意义。

1电子商务和供应链管理

1.1电子商务

电子商务是指通过信息网络以电子数据信息流通的方式在全世界范围内进行并完成的各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动。

电子商务所强调的是在计算机网络环境下的商业化应用，不仅仅是硬件和软件的结合，也不仅仅是电子商务，而是把买家、卖家、厂商和合作伙伴在Internet中结合起来的应用。IBM公司认为电子商务包括三个部分:企业内部网、企业外部网和电子贸易。

电子商务范围广阔，涉及LAN，Intranet和Internet等领域，它利用一种前所未有的网络方式将顾客、销售商、供货商和雇员联系在一起。简而言之，电子商务系统能够将有价值的信息迅速传递给需要的人们。

1.2供应链管理

供应链管理是指人们在认识和掌握了供应链的各个环节的内在规律和相互联系基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。

供应链管理主要涉及到四个主要领域:供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。

2基于电子商务的供应链管理

基于电子商务的供应链管理的目标是通过Internet优化整个供应链，即利用Internet完全的自助交易方式与网络业务伙伴实时进行合作和重要计划信息的交流。在优化的供应链中，客户能够分享各种预测，看到订单的状态，随时输入及修改需求计划。外部采购合作伙伴能共享一些可利用资源和生产进程信息，供应商可以了解企业的原料需求并参与投标。企业可以从全局范围了解业务运作情况，供应商和客户信息，并通过平衡核心竞争力和避免无效操作来调整设计自己的供应链。对供应链上的物流、信息流、资金流进行有计划的控制。

2.1必要性

传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来。这种供应链注重内部联系，灵活性差，仅限于点到点的联系。传统的供应链管理难以适应当今全球竞争的新形势，于是基于电子商务的供应链管理应运而成。

目前国内外很多大公司都实施了基于电子商务的供应链管理，比如Intel公司、海尔公司和华为公司等。海尔公司通过BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位；生产部门按照B2B订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。通过基于电子商务的供应链管理可以增强企业的核心竞争力，使企业更好的发展。

2.2指导思想

基于电子商务的供应链管理的核心思想主要有协同电子商务、电子企业和业务外包三种。

(1)协同电子商务

协同电子商务是电子商务时代供应链管理的核心。企业通过建立自己的电子商务网将自身业务流程、客户、供应商及其它业务伙伴集成起来，使企业在本身的市场领域降低了交易成本，提高了竞争力。根据美国GartnerGroup咨询公司调查显示，一个实施协同电子商务的企业，能实际有效地降低企业开发成本的25%、交易成本的30%-70%和库存成本的25%-40%，为企业大大扩展了利润空间。

(2)电子企业

电子企业是指把现实资产和网络结合在一起并很好加以平衡的企业，它是电子商务发展的最高阶段。在电子企业里面，每个雇员会像重视关系到企业生存的战略任务那样重视互联网。不是某一个专家管理着员工，而是靠详细的分析和投资回报率指导着企业的领导者。网络应用程序会受到重视，最有价值的资产将是那些把网络科技和商业结合在一起为公司服务的科技人员。

(3)业务外包

业务外包是企业将自己的业务集中在拥有核心技术、能够增加最大附加值的环节，而把不属于核心能力的功能弱化或独立分离出去，以便获取最大的投资回报，它体现了企业在新的竞争形式下，通过不断发掘进而强化自身核心竞争力。充分利用业务已是企业重要的经营战略。耐克作为世界上最大的运动鞋制造商，没能生产过一双完整的鞋；波音作为世界上最大的飞机制造公司，自己却只生产座舱和翼尖，波音747飞机的450多万个零部件，大都是由世界上几十个国家的有关企业提供；通用汽车公司居世界500强前列，仍把年营业额高达200亿美元的生产汽车零配件的Del-phi公司分离出去。这些厂商或拥有设计、或拥有品牌，或在销售上具有独特竞争优势，所以他们将生产过程外包给了其他厂商，从而获取了更大的利润。据调查，全球外包市场以年增长25%的速度发展，其中亚洲将以年增长50%的速度增长。

2.3基于电子商务的供应链管理的优势

基于电子商务的供应链管理是以顾客为中心，集成整个供应链过程，充分利用外部资源，实现快速敏捷反应，极大地降低库存水平。具有优势如下：

(1)有利于保持现有的客户关系，开拓新的客户和新的业务

基于电子商务的供应链管理直接沟通了供应链中企业与客户的联系，并且在开放的公共网络上可以与最终消费者进行直接对话，从而有利于满足客户的各种需求、保留现有客户和吸引新的客户。

(2)有利于保持现有业务增长，提高营运绩效

通过实施基于电子商务的供应链管理，可以实现供应链系统内的各相关企业对产品和业务电子化、网络化的管理。同时，供应链中各企业通过运用电子商务手段实现有组织、有计划的统一管理，可以减少流通环节、降低成本、缩短需求响应和市场变化时间，提高运营绩效，为客户提供全面服务，实现最大增值。

(3)有利于分享需要的信息，促进供应链中信息流的改善

供应链中的企业借助电子商务手段可以在互联网上实现部分或全部的供应链交易，有利于各企业掌握跨越整个供应链的各种有用信息，及时了解顾客的需求以及供应商的供货情况，同时也便于顾客网上订货并跟踪订货情况。

3电子商务为供应链管理提供的主要技术手段

信息技术的迅猛发展促成了电子商务的兴起，电子商务为供应链管理提供了强有力的技术支持，主要有EDI销售点与预测、财务技术手段、非技术型企业的EC和共享数据技术4种技术。

(1)EDI销售点与预测

EDI是一种在合作伙伴企业之间交互信息的有效技术手段。它是在供应链中联接节点企业的商业应用系统的媒介。供应链环境中不确知的是最终消费者的需求，必须对最终消费者的需求做出好的预测，供应链中的需求大都来源于这种需求预测。虽然预测的方法有上百种，但通过EDI预测，可以最有效地减少供应链系统的冗余性，这种冗余可能导致时间的浪费和成本的增加。

(2)财务技术手段

财务EC广泛应用于业务和他们的财务机构之间，通常采用的技术手段有3种方式：一是用户可以通过汇款通知系统结账，而不是通过支票。汇款通知数据包括银行帐号、发票号、价格折扣和付款额，用户的财务机构将用EFT系统将汇款通知信息传递给供应商的财务机构，供应商的财务机构将付款确认信息传送给供应商，并收款结账，供应商则根据付款信息更改应收账款等数据；二是用户将支票或电子付款单传送到供应商的Lockboxes，供应商的财务机构会处理这一付款单，将付款存入供应商的账号，同时从用户的财务机构扣除此款，财务机构会通过EDI-Lockboxes将付款单信息传给用户和供应商；三是用户可以在接收到产品或服务时自动地以共同商定的单位价格付款给供应商。

(3)非技术型企业的EC

大企业不希望同时拥有具有相同功能的多个系统，所以希望通过EC实现商业交流的标准化，而忽略了商业伙伴的EC能力。没有EC系统的小企业，将采用E-mail、电子会议、电子市场营销、电子用户支持系统、用户网上采购或传真的服务实现EC功能。

(4)共享数据技术

战略合作伙伴可以通过一定的技术手段在一定的约束条件下相互共享特定的数据库，这样他们将快速知道所需要某些更新的数据。如有邮购业务的企业将与其供应商共享运输计划数据库，装配制造商将与他们的主要供应商共享生产作业计划和库存数据。

4结束语

作为一种新的管理模式，供应链管理的实际运用还存在不规范、不成熟的地方。随着电子商务的高度发展，在企业信息化和电子商务结合的过程中，将对供应链管理要求越来越高，供应链管理也将向集成化供应链和移动供应链发展。

参考文献：

[1]王国华.供应链管理[M].北京:国防工业出版社，2005.

[2]侯方森.供应链管理[M].北京:对外经济贸易大学出版社，2004.

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1．1供应链管理

供应链管理是通过现代通讯将生产、流通到用户端联系起来的一种管理模式，是一种为了满足用户需求，并且降低总成本，而将生产商渠道商零售商连接起来形成一个网链结构，结合物流等运输资源进行计划和控制以达到目的的一种商业行为。作为现代化的商业模式，供应链管理具备以互联网为依托的优势，因此在信息流通速度和掌握上具备独到的优势。

1．2采购管理

采购管理对于企业来讲就是在保证原料质量的前提下尽量压低成本价格，关于这个层次涉及到两个方面，第一个方面是选择合适的供应商，这一方面的确定直接影响到是否能够长期建立合作关系并得到采购和供应的双赢，因此在选择上要考量供应商的各个方面以确保合作的达成和双赢效果的建立;第二个方面是确定采购质量、时间、数量、价格，综合来讲，质量、数量、时间上的确定直接影响到价格是否合适，但往往企业直接忽略质量对价格的影响，因为质量是必须得到保障的因素，而从数量和采购时间上赢得价格方面的优势。

2、供应链管理下的采购管理

2．1基于供应链的采购管理

采购管理作为供应链管理下最基础的一环，也是最重要的一环，采购管理直接与供应方发生联系，对整体供应链管理的原料准备环节起到至关重要的作用和意义。

2．2供应链管理下采购管理的特点

其特点体现在与传统模式相对比增强了供应链的系统性和集成性，使企业对市场的敏感度和相应能力加以提升。与原料供货商及半成品供应商取得了联系和沟通，加强了生产需求和物资供应之间的关系。为供应链管理的整体运行提供效率保证和功能实现，相比传统模式供应链管理下的采购管理更具时效性和基础效率，为产品的塑造和企业的发展提供了有利的先决条件。

2．2．1以外部管理为工作重心

不再把价格作为采购重心，而是以市场的响应度和采购柔性为依托，根据供应链管理要求的协调、高效为原则建立的新的合作关系从而促成整体化运营。

2．2．2面向过程的采购管理

因为采购过程涉及采购供应计划、生产、输送、出库、验收、入库等繁杂的手续，供应链管理下的采购将整个过程作为对象，把资金流、物流和信息流统一控制管理，从而达到采购过程的总成本和效率达到完整的最优效果。

2．2．3建立企业与供应商的双赢关系

双赢体现在区别于传统的简单买卖关系，而将企业和供应商紧密的联系在一起，从市场信息方面的共享到供应商接受企业给予的技术改良建议等形成多维度的交流和联系，从短期合作变成长期合作，通过多方面的交流和相互影响实现市场利益最大化，使企业和供应商都得到产业效益优势。信息化采购供应链管理下的采购管理区别于传统采购在于具备互联网电子商务这样的现代化采购模式，通过网络的实效特点具备采购业务系统和财务管理系统，实现无纸化采购，结束传统采购的繁琐的手续，提高采购效率的同时具备择优选择的优势，具备采购管理信息化和供应商供应信息化，实现信息的共享和长期合作的战略关系。

3、供应链条件下企业采购有效管理途径的建立

3．1运用JIT方法进行企业采购管理

JIT方法即准时采购，是一种先进的采购模式，在该种采购模式下要求企业选择数量较少的供应商以方便管理和价格压低;对于信息要求高度共享以配合企业完成符合市场预期的产品生产计划;化短期合作为长期合作，长期供应关系的产生需要企业在前期进行对供应商各方面素质的综合考量;进行小批量采购，在运输上采取混合运输等方式减少运输成本;并且要求交货准时，这是作为准时采购的中心目的，以此提高精度采购的作用，对市场产品需求做出及时回应。

3．2建立与供应商紧密的合作的采购管理模式

供应商的选择对于企业来说至关重要，好的供应商在长期合作中会提供低成本高质量的原料，因此在选择时需要进行借助科学的手段进行综合性的考虑。在建立途径上建立信息共享机制，在技术、管理甚至资金上给予供应商提供支持，建立有效的供应商激励机制，用本企业的价值观去影响供应商。

3．3加强企业采购管理中激励机制和约束机制的建设

对采购人员的激励机制的直接目的是调动采购人员的积极性以实现供应链下采购管理的最终目的，实现企业在供应链内企业共赢的目标。对供应商的激励机制包括价格激励、信息激励、订单激励、参与制造等从而实现采购过程中企业与供应商的双赢局面。约束机制的建设主要涉及到采购权利约束、采购制度约束、采购监督约束、采购利益约束这四个方面，在采购过程因为权利纷争、制度的不健全、监管监督的不到位以及利益的驱使造成采购的结果失去了供应链下采购管理的目的，造成资源浪费和人力物力的流失，这是需要我们在采购管理中需要避免的，所以加强激励机制和约束机制对采购管理有着非常重要的意义。

4、结束语

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[关键词]低碳供应链；管理；企业；战略

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.18.057

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）18-00-02

1 低碳供应链对于企业发展的重要性

作为企业实现低碳经济的重要环节，低碳供应链的建立，不仅能降低碳物质的排放，还能调整企业上下游的关系。在当前能源告急的情况下，降低供应环节的能源消耗，是企业提高市场竞争力的有效途径。所以说，低碳供应链的建立对于企业的长期健康发展具有相当重要的影响。首先，供应链是重要的碳源部门。20世纪末，联合国规划署的全球污染物排放显示，大气中二氧化碳和甲烷类气体将导致全球性气候变暖，并危害可持续经济的发展。各国也在低碳高效上达成一致共识，将低碳经济作为未来经济发展的必然趋势。当前，我国低碳供应链尚处于发展阶段，不管是前期采购、中间制造还是后期销售、使用，每个环节都存在低效的现象。可见，低碳供用链的发展是企业发展低碳经济的重要环节。

世界性全面能源危机的背景下，低碳供应链的发展成为必要的解决措施。相关部门统计结果显示，按照目前世界能耗的速度计算，至2100年，全球煤炭和石油资源将被完全耗尽。当前，依赖资源消耗带动经济增长的现实，已经远远超越了自然能够承受的范围。继我国成为世界第一石油消耗国之后，运输物流方面成为石油消耗的最主要环节。另外，传统的企业供应链对能源依赖过高，效率低、碳排量大，这一矛盾性现实使企业低碳供应链的发展成为维持经济可持续发展的重要环节。

2 低碳供应链的构架与运作

低碳供应链的发展要求首先考虑环境因素，力求将产品对环境的影响降到最低，资源利用率达到最高。这里暂且依据产品生命周期将低碳供应链划分为以下五个部分。

2.1 低碳设计

低碳设计指在产品设计环节加入对材料低碳和性能低碳两方面环境因素的思考。材料低碳，指设计中尽可能选用对生态环境副作用最小的原料；性能低碳，主要综合能源的合理利用，使产品设计高效低碳。

2.2 低碳制造

低碳制造指在设计环节加入对环境和能效两方面的考虑外，有效规划制造的规模，尽可能实现原材料的最少化浪费。另外，严格遵照相关规定进行污染物的处理，杜绝以环境换经济的状况，使各项排放量在规定的范围内。

2.3 低碳营销和消费

在经济发展的目标下，满足经济发展、消费需求与生态保护的协调统一。在低碳包装、严格按照污染进行付费，以及环境费用内化的原则下，制定低碳价格、开拓低碳渠道并推行低碳促销，以实现低碳营销。低碳消费则除了提高意识、重视垃圾处理和降低污染之外，杜绝传统铺张浪费的消费习惯。

2.4 低碳运输

运输过程中工具的使用将大量排放二氧化碳，实现低碳运输则做好提升运输工具能效的同时，降低碳排量，这里主要依靠运输工具的技术改良。此外，合理规划运输和配送渠道，通过统筹管理，提高调度的科学性。另外，优化供应链网络的布置，将配送中心仓库的数量和位置进行合理设计，将整体性降低配送网络的碳排量。

2.5 低碳回收

低碳回收重视产品的闭环管理，回收、分类加工产品，并有效挑选出可用部分。降低能源消耗，并集中化处理污染物以降低对环境的破坏。

3 低碳供应链管理的特点

低碳供应链管理的基本特点就是链条的整体性。作为一个系统工程，低碳供应链强调整个链条的低碳程度和经济效益。低碳供应链的管理在融合各方利益的基础上，重视低碳经济与可持续发展理念在经济发展每个环节发挥的功效。

低碳供应链管理研究产品的生命周期，即原料生产、制造、使用到回收处理的全部流程。这一生命周期中，并行性指的是产品低碳设计和制造之时，加入对产品生命周期和全部能耗以及环境影响因素的思考，就是说除了产品的功能、质量和生产成本外，综合相关设计和制造，实现整个环节能耗最低化，将各个环节进行并行性考虑。

低碳供应链的物流环节，促进商品价值的实现。在低碳供应链管理中，商品的采集、生产、销售、使用进行顺向流动，而废弃物回收利用进行反向流动。低碳供应链管理实施材料的循环使用、生产成本的降低、能耗的减少，并尽可能降低排放污物。可见，低碳供应链管理具有正反向流动的闭环性。

低碳供应链管理的另一显著特征则表现在管理系统的动态性。第一，低碳供应链管理是一个动态的过程，也是一个目标。管理过程中伴随高新技术的使用，管理系统不断升级，并力求整个系统的低碳排放，促进整体链条的动态平衡。第二，低碳供应链管理关联生态保护、经济建设与科学管理多个方面，考虑内部产品与信息和资金流动的影响下，实现链条的统一低碳，就是管理呈现的动态特点。

4 低碳供应链路径的选择

首先，在市场精细化分工的条件下，寻求低碳供应链的战略合作。产品的选择决定了供应链选择，因此，商家在对上游企业的整体评估时，应将社会责任背景下，碳排量因素综合到成本计算之中，尽可能选择社会责任感强的供应商。另外，在企业自身方面，实施近区采购，降低物流损耗和碳排量。

强化运输的低碳管理。作为物流损耗的主要因素，仓储能耗与运输能耗是最重要能源消耗。多项运输中，铁路运输产生的二氧化碳最少，空运和海洋运输次之，二氧化碳排放最多的也是运用最为广泛的公路运输。所以，产品的运输应优先考虑铁路运输，结合其他混合动力和清洁能源技术汽车的使用。仓储方面，仓储建筑材料的选用应尽量绿色，如保温墙体、太阳能供热等。具体配送环节，合理设计、布置中途仓储站点，并设计路线降低空驶机率，从整体供应链的角度出发降低碳排量。

商业模式中加强发展电子商务。立足整个供应链，生产商和消费者中间出现多个运输环节，这一过程中无疑增加能源的消耗。优化商业模式，优先发展电子商务，让消费者在互联网商务平台订购自己需求的商品，并根据客户的实际需求进行最直接的运送，能够减少中间环节的运输，进而降低能源消耗。

低碳供应链管理，在强调企业内部高能低耗的基础上，加强与其他业务流程的结合，促进整个链条的优化。其中包括对供应链条合作伙伴的选取、业务流程系统的建立和全局化理念的坚持。将供应链的信息、物流、业务等各个环节，通过业务流的再造降低整条供应链的成本降低，以求全局化最优发展。

促进技术升级的同时，完善低碳供应链评价体系的建立。一方面，企业在无条件使用环境公共资源时，应明确肩负改善生态环境的社会使命。国家可以从法律层面进行相关法规的制定，以此强制性要求企业对环境保护的重视。另外，政府通过相关扶持政策，促进企业在发展之中提升技术升级，提高低碳生产的意识。对于部分改良技术降低能耗的企业，政府也可以加强奖赏力度。另一方面，有效的低碳供应链管理评价体系，是实施管理的保证。对管理范围内的企业进行有效监督，要求供应链网络内的所有企业共同承担环境恶化带来的负面影响，因此，环境成本也应归属到企业的生产成本之内。有效的评价体系，能够有效区分低碳产品和非低碳产品，通过总体评估结果的改良，实现降低运营成本、提高服务质量的最终诉求。

5 结 语

低碳供应链管理有效贯穿环境因素在供应链的所有环节，因此，使用供应链的所有企业应充分提高低碳环保意识，在严格要求自身的同时积极监督上下游企业，以便提高整个供应链的运作。企业自身应积极响应政府号召，将优化生态环境作为企业责任，主动发展成为低碳环保企业。

主要参考文献

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[2]钟映f，谌小平.基于协同知识管理视角的低碳供应链演化博弈分析[J].科技管理研究，2014（3）.

[3]张波，雍华中，陈洪波.基于生态文明建设的企业低碳发展战略研究[J].北京联合大学学报：人文社会科学版，2014（2）.

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关键词：低碳经济；零售企业；绿色营销；竞争力

中图分类号：F27文献标识码：Adoi：10.19311/ki.16723198.2017.06.030

低碳经济其本质就是绿色供应链管理。零售业作为连接生产和消费的中介，对我国经济发展有着较强的影响，经济的发展又可以促进零售业的发展，同时又会带动消费的增长。随着全球气候变暖，环境污染日益严重，资源稀缺，这必然要求整个社会重视可持续发展，而企业是社会活动的主体，零售业在国民经济中占有非常重要的地位，这必然要求零售企业重视低碳经济的到来，应该开发低碳产品，开展绿色营销活动。零售企业绿色供应链管理其本质是要求所有的供应、生产、销售等环节注重成本的节约，提高节能效果，降低能耗，以促进整个社会发展和生态环境保护双赢的状态。

1零售企业绿色供应链管理实施调查情况

本课题组于2016年7月至8月对广西部分零售企业比如南宁朝阳沃尔玛、南宁百货大楼、南城百货等大型零售企业就绿色供应链管理实施情况进行了随机抽样调查，调查方式主要有问卷调查、网络调查和访谈调查，在问卷调查中总共发放200份问卷，回收200份，在被调查对象中男性78人，占39%，女性122人，占61%。被调查者年龄在20岁以下有18人，占9%，21―30岁之间有90人，占45%，31―40岁之间有50人，占25%，41―50岁之间有40人，占20%，50岁以上有2人，占1%，从这一数据反映出零售企业一般都是以年轻人为主。

在“您对绿色供应链的了解情况调查中”，回答了解一点占44%；不了解占43%；没听说过占13%。从这一数据反映出企业基本上都采用了绿色供应链管理的相关措施，员工也了解绿色供应链管理，但了解情况不是很深，说明了企业应该更加进一步让员工参与到绿色供应链管理的行动中来。在“企业是否重视与供应商的关系”的调查中，回答是的占62%；回答否的占4%；回答不清楚占34%。这说明了零售企业要实施供应链管理必须重视与供应商的合作关系。在“企业是否开展绿色办公相关措施”的调查中，回答否，没有开展绿色办公措施的占15%；回答是已经开展绿色办公相关措施占54%；回答不清楚占31%。说明了企业都已经实施绿色供应链管理。在“企业采取哪些措施提高员工环境意识”的问题中，回答没有开展相关活动占20%；回答环境理念和技能培训占45%；回答开展公司内部环境宣传占20%；其他占15%。从这一情况反映出，企业要重视员工环境理念的培训，让员工树立正确的环保意识。在“企业开展哪些措施支持环境公益活动，提高公众的环境意识”的问题中，回答没有相关活动占16%；回答号召员工参与环境相关公益活动占52%；资助环境相关公益活动10%；参与环境保护相关公益活动占22%，从这一调查数据表明已有过半的企业开展了号召员工参加环境保护的公益活动。

2零售企业绿色供应链管理存在的问题

2.1零售企业绿色供应链管理意识还有待提高

从我们调查的数据显示，企业虽然已经意识到实施绿色供应链管理的重要性，并且也采取了一些措施，但员工参与绿色供应链管理的实施活动还有待进一步加强。企业也进行了相关的绿色供应链管理的培训，但培训的力度还不够，有部分被调查者表示对绿色供应链管理不了解，对绿色产品也不熟悉，也有被调查者表示企业应该加强员工的绿色环保方面的知识和技能培训。

2.2消费者参与绿色供应链管理的意识还比较缺乏

众所周知，实施绿色供应链需要付出额外的成本，消费者一般也不愿意付出更高的成本来购买绿色产品，消费者虽然对“低碳”已经有了一定程度的了解，低碳意识也逐步加强，但与发达国家的低碳消费还是有一定的差距。在我们的调查中，大部分消费认为“服务价值较高”，这是阻碍消费者践行绿色环保的主要因素。因此，对于零售企业实施绿色供应链管理来说，要提高消费者绿色环保意识。

2.3绿色供应链管理成员之间缺乏合作

在调查中，零售企业也认识到实施绿色供应链管理需要与供应商建立良好的合作关系，但是这种合作关系只是处于低层次的合作，缺乏长期合作的稳定机制。根据美国著名的战略管理学家迈克尔.波特的价值链理论，一个企业要想获得长期的竞争优势，不仅取决于内部价值链，还取决于外部的价值链成员的良好合作，这里的价值链成员不单纯包括员工，还包括供应商、经销商以及顾客价值链之间的关系。绿色供应链管理强调绿色，即环保，而绿色的运作在于降低原材料的成本，最终形成整体绿色供应链的竞优势。

3低碳经济模式下零售企业竞争力提升对策

3.1提高消费者的低碳消费意识

目前消费者对低碳经济的认识程度不高，对低碳消费看法不一致，认为自己作为单个的消费者，与社会强调的低碳经济无关。在我们的调查者发现，消费者对低碳消费的认可程度比较低。消费者在购买商品时也不看重低碳商品，因为标有低碳的商品价格普遍高于非低碳的商品，因此也不愿意购买标有绿色环保产品。消费者在选购商品时看中的是产品的价格、服务质量以及品牌，只有少部分消费者倾向于购买低碳商品，这部分消费者的文化程度比较高。对于零售企业来说，应该要有社会责任意识，教育消费者低碳商品的好处以及提高消费者的社会环境保护的意识。只有公众健康和环境意识深入人心，注重生活品质和身体健康成为人们选购商品的主要因素时才会考虑到低碳商品。全面质量管理强调企业的全员管理，即把顾客也纳入到自己的核心成员，企业应该要有与顾客实现“双赢”的战略思维，把顾客看作是利益相关群体的主要成员，企业在从事生产运营的过程中，对其利益关系人应该负有不可推卸的责任。其实企业在提高消费者的低碳消费意识的同时也是在树立企业自身的形象，对其自身的竞争力提高也是很有裨益。美国玩具制造商美泰公司召回铅污染玩具这个案例，表面上看，美泰及时召回有害产品，但其深层次含义是通过召回有害产品，一方面显示了其社会责任感，另一方面也提升了其在消费者心目中的形象。

3.2低碳经济模式下需要企业通过业务流程再造提升整体竞争力

低碳经济是一种运营模式，企业应该全方位的以顾客需求为出发点，为顾客购物带来便利，减少顾客的购买成本，从而降低企业的运营成本。企业应该充分了解顾客需求，与顾客进行沟通交流，了解的需求，对顾客的要求能够及时做出快速反应。低碳需求的满足给企业的整个运营模式提出了更大挑战，要求企业以业务流程为核心，对整个业务流程进行重新设计以此来满足顾客的需求。低碳需求的管理不单纯是营销部门的责任，而应该是企业整个部门和全体员工的共同责任。市场环境的剧烈变化，要求企业应对环境的变化有个快速的反应能力，而传统业务流程是以分工为基础形成的组织形式，这种形式只能适应静态的、单一的营销环境，大大降低了企业对动态市场的反应能力。随着规模日益扩大，企业内部分工不断细化，业务流程应该是以“顾客”的需求为导向，这样才能适应变化的、多样化的、动态的环境，从而能够更好的满足顾客的绿色需求，以此形成企业整体竞争力。

3.3低碳经济模式下需要企业进行战略转型

低碳经济模式要求企业由粗放型向低碳化、集约化、精细化转变。每个企业都不是孤立运作的，在全球社会大环境背景下，任何一个企业都是社会系统的一个子系统，在社会大环境中，必然要受到社会环境的制约，这里的社会环境包括政治、经济、文化、自然气候环境，还包括人文、科技等环境。任何一个经营的企业都或多或少的受到全球“大气候”的影响。这就需要企业必须进行战略转型，需要有社会责任意识。这里的社会责任不单纯是对企业负责，还包括对顾客、股东、社会环境的负责。希望企业在开展运营过程中要有低碳创新思维，开发低碳产品。在动态的市场环境下，市场经济其本质就是竞争经济，企业经营的不确定性因素增加，导致人与人之间的信任度也非常低，企业真正经营的不是简单的产品，而更多地是经营自己的诚信品质。金钱不是衡量企I成功的唯一标志，而永续经营才是企业成功的重要标志。这就要求企业在生产经营中，把眼光放远一点，要有长远的战略思维，只有企业可持续发展好，其利润才会滚滚而来。

3.4低碳经济需要提升产品竞争力

低碳是一种战略思维，这种战略思维最终表现为产品的竞争力。低碳产品通常具有节能环保、减少环境污染等作用的产品。对于零售企业来说，其低碳产品表现为三个层次，第一层次是供应商提供的节能实体产品；其次是自身具有节能环保的营销环境；第三是产品的使用及售后服务要节能环保。低碳应该是品牌的核心价值。对于零售企业来说要进行低碳产品的销售，必须与供应商结成战略联盟的合作伙伴关系。美国著名的战略学家迈克尔.波特提出的价值链模型，指出决定企业竞争优势的价值链有企业内部价值链和企业外部价值链组成。内部价值链成员包括企业的员工、管理层、股东等，外部价值链成员是由供应商、经销商和顾客组成。其中供应商是零售企业价值链的源头。如果零售企业与供应商就低碳产品没有达成一致共识，即使自身具有绿色创新思维，也是无济于事。低碳产品可能刚投放市场，得不到市场的认可，由于消费者受到传统消费观念的影响，对于新型的低碳消费可能还有点适应不了，不过随着时间的推移以及社会的全员推广和政府的政策扶持，低碳产品的竞争力才会慢慢凸显出来。低碳产品要为消费者所接受，必须要有自己独特的卖点，这个卖点应该表现为差异性和独特性，不为竞争者轻易模仿，这样才能从竞争中脱颖而出。

总而言之，随着全球低碳经济的到来，企业应该成为低碳创新的领导者，零售企业作为市场经济的运行的主体更应该发挥先锋模范带头作用。零售企业必须转变自身的战略观念，牢固树立低碳运行理念，开发适合消费者需求的低碳产品，以此来培育自己的核心竞争优势。

参考文献

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[2]王淑翠.荆林波基于顾客体验视角的我国百货业商业模式创新[J].商业时代，2014，（12）：1617.

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[4]董常亮.“云”消费时代零售企业竞争力发展的思考[J].中国流通经济（京），2014，（10）：7478.

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关键词:基因重组;能力要素;供应链

中图分类号:F270.7文献标识码:A文章编号:1003-4161(2009)04-0082-03

英国著名的供应链管理专家克里斯托弗曾指出:“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争,市场上只有供应链而没有企业”[1]。在虚拟制造、战略联盟的背景下,企业基因重组理论对供应链问题赋予了新的含义和要求。因此,为了提高供应链的竞争力,我们应该提升对供应链的管理,目前国内外对供应链管理的研究取得了很大进展,也提出了一些方法和模型,取得了较好的效果,本文在借鉴传统供应链管理的基础上提出一种新的供应链管理思路,就是运用企业基因重组理论建立基因重组供应链,为公司供应链管理提供解决方案。

1.企业基因剖析

企业基因是企业价值链中一组可以为企业带来特定产出的价值元素,这些价值元素基于一定的资源基础,如知识、资产或流程。从本质上讲,企业的各个基因(能力要素)本身也正在组合成企业基因组,这些企业基因组有自己的产品、服务和顾客,在资源的使用上也更为集中[2]。有了企业基因的概念,我们就可以对公司进行分解。公司分解是指公司战略会被越来越多地建立在更为基础的业务构成层面,把自己公司和其他公司的某些部分进行重组,并创造更有竞争性的实体――将单个基因进行重新排列以形成更有效能的基因组。

企业基因重组的模式有两种,同时,这两种模式并不相互排斥,甚至可以存在于同一次重组活动中。一种模式是企业将精力集中于单个能力要素,并最大限度地挖掘这些能力要素的价值潜力。另一种模式是基于价值链的能力要素战略,即创建最具竞争力的能力要素组合以创造最优质的产品和服务。

2. 供应链基因重组的概念

供应链基因重组是基于企业基因的,因为供应链本质上是一条价值链,每个企业实质上是价值链上的具有独特能力要素的一环,那么供应链也可以看做是一组企业基因的集合,这些企业基因通过转化和整合成为供应链基因,供应链基因进而决定了供应链的素质,比如竞争力、抗风险能力、创新能力等。本文从能力要素的集成与敏捷性角度定义供应链基因重组如下:多个企业之间为取得最大的竞争优势,赢得市场机遇,通过信息技术、信息网络,将各企业的核心能力和资源集成在一起,形成一个有机的能力要素网,并进行有效管理,形成一个敏捷性的动态组织,实现资源共享,共同完成某项目。其本质是供应链上的核心企业利用自己的能力优势整合和优化链上各企业的基因(能力要素),以最大限度增强供应链素质的一系列活动的过程。

能力要素网模型图2-1是建立在供应链基因生态系统概念基础上的。供应链基因生态系统实际上是一个资源池,能力池。通过选择,它储备有可能合作的各类能力实体,并通过网络信息系统互联互通。在图中,XYZ构成了一个供应链基因生态系统。图2-1中的小圆圈代表不同类型的能力要素。当机遇出现时,某一能力要素根据需要,在能力要素生态系统中选择一组能力要素组成能力要素网。能力要素网络成员通过数据流建立联系。图中的箭头表示数据流。在传统的供应链中,企业与企业之间的合作主要限于数据之间的交换,而在能力要素网中,成员能力要素共同完成产品的市场,成员之间不仅是数据信息的交换,而且是过程的全面集成[3]。

3.供应链基因重组模型构建

3.1 建立模型的基本思路

因为供应链管理是一个复杂的系统工程,任何供应链都是很多要素集成的结果,对这些要素进行有效管理并发挥出其优势才是根本,为此,要建立适应供应链的管理体系,并不是大企业的专利,从理论上讲任何企业都可以做到,因为几乎所有企业都参与到供应链当中,问题在于最大限度地获取供应链的影响力和控制权,使所在链拥有更大的竞争力,而不是局部的消耗,这种能力并不是每个企业都有。具备这个条件的企业就是供应链的战略中心企业,战略中心企业要实现供应链的有效管理,实现供应链各环节基因重组并不断优化。

3.1.1 挖掘能力要素。公司业务是公司从事经营活动的各项事务,是能力要素的载体,为了挖掘各能力要素,就要对公司业务重新进行更有针对性的定义,目的是弄明白公司业务究竟涉及了哪些能力要素和哪些产出,以及这两者是如何连接起来的。这需要把公司业务分成两个维度:首先把业务分解成一个个单一的能力要素,实际上可以先从研发、生产、市场等沿着组织内部的价值链对业务单元进行初步的分解;然后再逐渐将能力要素进行细分。为了准确定位能力要素,需要对能力要素进行详细描述,以明确经济驱动力。为此,建立起一个“能力要素树”是必要的。“能力要素树”有助于我们去了解某项能力要素在价值链上是处于物质层面、交易层面还是知识层面。根据战略影响程度及绩效表现水平可以把能力要素及业务进行排序,弄清特定的能力要素和特定的业务之间是否有内在关系,并可以描述能力要素驱动型组织在某个时期的状态。在此基础上,组织就可以对不同的能力要素做出取舍。

3.1.2 能力要素战略制定。企业基因重组理论告诉我们,在能力要素驱动型组织中存在着两个管理维度:一是业务开发管理维度,指的是对一系列能力要素进行有效的整合去生产最好的产品;二是能力要素管理维度,指的是致力于将能力要素在市场中进行充分的价值放大[4]。这两个维度互不排斥,企业可以偏重于前者也可以偏重于后者。这样自然就有两种战略,一种是内部整合战略,其任务就是保证利用内部最好的能力要素生产最好的产品以最好地满足市场的需求。一种是外部整合战略,如果自身条件无法满足需要的话,就要从公司外部获取。因此,企业不同的能力要素应该参与不同的价值链或价值基因去创造价值。

3.1.3 能力要素合作伙伴选择。任何着眼于构建能力要素驱动型价值基因的公司策略都包含了对外部合作伙伴的精心选择。从能力要素优化组合的角度来看,决定合作伙伴是否合适有两个基本因素:一是潜在的合作伙伴在多大程度上能帮助企业向能力要素驱动型组织转化,从而在能力要素层次上获得竞争优势;二是潜在的合作伙伴所具有能力要素与企业所具有的能力要素有多大的互补性,也就是说,在多种能力要素的组合上合作伙伴们能走多远。另外,选择一个合适的合作伙伴要求企业尽可能多地了解其未来的合作伙伴,包括它想要与本企业形成联盟的战略意图。企业在选择它们的合作伙伴时,很大一部分考虑是希望获取对方的资源,并通过联盟向它们学习。

3.1.4 建立供应链基因库,不断筛选和优化基因。因为供应链面对的环境是不断变化的,供应链中的成员企业也是不断变化的,供应链必须要结合内部与外部环境的实际,对链中所有的不和谐因素进行预测,及时的筛选一些优势能力要素并对其进行组合和优化,争取让每个能力要素都发挥出更大的作用,不断对链中的基因或基因组进行检查,促使链中企业不断优化自身资源,保持自身的能力要素具有竞争优势,不断提高整条供应链的竞争性和适应性,实现链上各组织和供应链的双重进化。

3.1.5基因重组供应链合作企业选择策略。基因重组企业选择的假定前提是:通过与实现机遇产品的能力相对比,供应链核心企业已经确定了自身核心能力以及自身在实现机遇产品中所承担的关键业务过程,在此基础上对实现机遇产品所缺少的核心能力及剩余的关键业务过程进行合作伙伴的选择。建立供应链基因重组的一个关键环节是选择灵捷的、有竞争能力的合作企业。影响重组合作多方协同工作的因素是多方面的,合作企业的选择是一个非常复杂的问题。企业在进行伙伴选择时,首先评价企业是否具有承担机遇产品关键价值环节的能力要素,然后对各候选企业的特征信息进行分析、整理、评估,确定一个最优的企业组合,继而确定合作企业的参与方式。供应链基因重组企业的选择要侧重于能力集成及组合优化,且不宜过于复杂。基于这一观点,供应链基因重组过程可以按照下述的参考模型进行图2-2。

合作企业选择是构建基因重组供应链的关键环节,合作企业是供应链能力要素的载体,企业在构建基因重组供应链时应该从合作企业的能力要素(微观)和合作企业的整体素质(宏观)两个方面着手,并且对每一个方面都应设置指标体系进行综合评价,这样可以降低供应链运作的风险。

3.2 基因重组供应链模型

3.2.1 传统视角下供应链模型。传统的供应链管理注重的是企业的横向集成,往往通过通讯介质将供应商、零售商、分销商及最终用户连接起来,是一种点到点的集成。这种集成缺乏灵活性,实体与实体之间缺乏有效的合作,不能实现资源共享与有效利用。物流、信息流、资金流在传统的供应链上一般是逐级传递的,这种逐级传递方式必然造成信息传递效率的降低和不准确性的增加,产生牛尾效应(信息的放大,扭曲),信息流传递的低效率进而导致物流不能低成本、高效率的流动图3-1[5]。

3.2.2 基因重组视角下的供应链模型。企业基因重组弥补了传统供应链的不足,不仅使供应链上各成员间更紧密地连接、合作与交流,而且把供应链的概念延伸到了供应商的供应商和客户的客户,建立了一种跨企业的协作,覆盖了从需求预测、产品设计、外协和外购、储运、制造、分销、客户服务的全过程,为企业实施供应链管理提供有力的信息技术支持和广阔的活动舞台。利用能力要素对供应链管理模式进行优化, 有利于引导企业设计、开发供应链管理的模式,为在信息时代更好地实施供应链管理战略决策奠定基础,为充分挖掘供应链管理的潜力、实现供应链管理的优化创造条件。其优势在于通过网络技术可以方便迅速地收集和处理大量信息,使供应商、制造商、销售商及时得到准确的数据,制定切实可行的需求、生产和供货计划,以利供应链的组织和协调运作。采用电子商务,企业可以及时处理信息、跟踪客户订单执行、进行有效的采购管理、存货控制以及物流配送等系统服务,促进供应链向动态的、柔性的、虚拟的、全球网络化的方向发展,提高供应链的持续竞争优势。

基因重组供应链的主要工作就是关注合作企业的选择和对供应链整体运行效果进行优化,关注供应链的每一个价值环节,使其每一个环节保持增值,使其适应组织内外环境的要求,更重要的是要使供应链具有自选择与优化功能,这样,实际上就从组织上得到了保证,避免了供应链系统的结构性风险,从而提高了整条链的竞争力。

4.结语

供应链基因重组是在企业基因重组理论的基础上发展而来的,随着供应链管理重要性的不断提高,供应链成为竞争的主要单位,供应链与供应链之间的竞争比企业与企业之间的竞争更加复杂,企业基因重组理论为供应链的竞争提供了全新的视角,在单个企业竞争力不断依附于供应链的竞争条件下,我们也可以运用企业的视角来研究供应链。超越企业层面的基因重组实现供应链层面的基因重组,是当今企业必须面对的现实。有了企业基因重组的理论,我们就可以对公司进行分解。这意味着我们将有机会把自己公司和其他公司的某些部分进行重组,创造更有竞争优势的供应链。供应链的每条价值链实际上都是由许多企业基因组成的,供应链应该在能力要素水平上进行优化组合。供应链基因重组突破了传统的企业动态联盟,使得供应链成为一个有机的组织体,创造出了一种新的商业模式。通过供应链的基因重组不断提高供应链的竞争力,使企业与供应链相辅相成,相得益彰。

参考文献:

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[5]James.A.省略rmation systems frontiers 427-453,2001.

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仅仅两年时间，PPG一跃成为男士衬衫市场新贵，它所要颠覆的不仅仅是以雅戈尔、利郎为代表的男性商务服装格局，还有对于衬衫的传统定义。这家野心勃勃的年轻公司致力于成为中国及全球领先的服装品牌厂商，他们重新定义了衬衫，并且开创了一个游走于虚拟和现实之间的商业模式。

“我们不做衬衫”

PPG成立于2005年，由海外归国创业的David Lee（李亮）执掌，他们独创了无店铺、无渠道的模式，所坚持的生产和销售流程的简化，使得PPG的价格在低于传统男装的零售价之下，依旧可以活得很好。

PPG的影响力与日增长。随着订单的疯涨，迅速抢食男士衬衫的市场份额，PPG品牌迅速蹿升成为行业第二。PPG的革新带来了崭新的营销模式，并可能掀起颠覆传统商业格局的风暴。

事实上，在这个号称“服务器”服装公司中的近500名员工，有超过200位呼叫中心的员工，他们通过电话与客户、订单打交道，而其余的人只完成设计、质量监控和直销的角色。

在PPG，看起来没有一个人在真正“做衬衫”。

事实上，PPG是将生产、物流环节都外包出去，而每天的衬衫销量却几乎赶上业内“一哥”雅戈尔。来自PPG的数据显示，PPG每天出售的衬衫在1万件左右，与此对比的是，雅戈尔在1500多个销售网点支持下，日销量仅仅为1.3万件。

PPG的这些销售订单，完全只是运行在PPG内部的企业信息管理系统中。在这个系统内，产品、客户以及生产销售流程都被“虚拟化”成为数字，甚至可以将整个公司都理解成一个高效的信息处理单元――全部的采购、生产、仓储、物流，包括客户订单的信息，都在这个管理系统中流转循环。

上游的采购、生产，全部分散到PPG的7家OEM（原始设备制造商）生产厂 ，而下游的仓储、物流则凭借系统内的快速信息流转。实际操作过程中，这种“虚拟”带来的好处是大大缩短生产周期，减少了库存和资金压力。目前，PPG维持的库存周转期在7天左右，远小于同行业90天的平均水平。

他们敢于将传统渠道中三四百元一件的衬衫价格“腰斩”后转向市场销售，并向媒体宣称自己的制造成本仅仅在数十元。这家年轻公司就是用“水泥加鼠标”的方式，创造了传统商业与互联网结合的PPG经典。

PPG的真实面

似乎除了电视、网络、直邮目录等广告之外，消费者无法真实地感知PPG的产品；抉择中的PPG迈出重要一步，将产品品质宣传与消费者体验搭桥。

2007年10月，北京和上海两地同步展开的巡展首次亮相。而巡展落地的诸多写字楼，更是直指目标消费群――男性商务人士，尤其是深居写字楼的都市白领。

在直邮目录、网站等宣传中，PPG宣传的高支棉、面料织法、裁剪等方面的卖点，使得消费者有了直观的感受，引导着消费者也开始对面料、品质注重起来，而扮演着市场培育先行者的PPG，自然受益其中。

在媒体宣传中，PPG对第三方质量监控公司SGS-CSTC（瑞士合资的通标标准技术服务有限公司）在成衣加工供应商以及质量监控流程的强调，则帮助了PPG跳出了尺码甄别，让产品品质成为非同质化竞争的关键词。

PPG模式下，不建门店，成为PPG性格的一张名片；而PPG品质也通过落地巡展、消费者口碑相传得以传承体现，逐渐显出PPG品质真实感的一面。

忧喜之间

在PPG创新的商业模式之中，介于信息流和销售之间的接驳平台就是供应链系统――平均只有7天库存周转，并保证订单到货周期只有3～5天。可以说，PPG的供应链管理及物流系统，是PPG运作中腾挪得势的关键环节。

这种关键之处，其首要体现为桥梁作用，承接生产和销售两端，一方面迅速将订单信息传递到物流配送环节；另一方面，则是通过库存量体现于管理系统，以便随时调整生产线。这种桥接是物流系统所要完成的首要任务，承担起PPG的中流砥柱。

后期的供应链管理更是关系到PPG模式的长久生存力――这就是供应链管理的价值。对于一个垂直化的营销体系，来自于Call Center（呼叫中心）的用户反馈必然是重要的市场参考，而更重要的则是供应链管理上的数据。

对于PPG而言，难点并非在于开创这个模式，而是掌握这个模式的平衡点。这个平衡点在于，产品研发与市场推进的协调――市场与产品的脱节并非没有可能，而这也可能会成为PPG突破发展桎梏的最后一公里。

试想，市场对于PPG的“审美疲劳”，只是时间到来的早晚而已。那么，可能产生疲劳的一方面是，产品线局限于男士衬衫，而男士衬衫在材质、款式、剪裁上无法进行大程度的推陈出新，将使得PPG的眼球效应不再明显；另一种可能则是为了不断取悦市场，推陈出新，其中的某款产品在被市场接受和消化前，已经被PPG“下课”。

而辅助决策的因素，都取决于对供应链管理数据的解读，这是考验PPG在衬衫行业“厚度”的一道题。换言之，PPG的管理层对衬衫行业的积累，对产品和市场的把握，决定了PPG“水泥加鼠标”模式融合的风险。

借用心理学中对双重性格的定义来打个比方，PPG品牌对男士衬衫认知的价值标准，决定了PPG顺风顺水能有多久。PPG首席运营官黎勇劲给出的答案是，年轻的PPG还有很多事情需要不断努力，继续进步。

VC助力，品牌起航

获得VC（风险投资）的关注，或许是PPG发展中的浓重一笔。

有投资分析人士表示，市场需求、商业模式、管理团队是VC对PPG青睐有嘉的三大方面，而在PPG短暂的发展历程中，引得TDF、JAFCO Asia、KPCB3家知名VC已经两度“疯投”近5000万美元。一时间，无数互联网公司难以望其项背。

5000万美元也着实说明了PPG的潜力所在：男士衬衫是男士职业装的敲门砖，需求差异并非迥异，这使得PPG能够像快速消费品一样快速扩张，并由此逐步树立品牌，也有可能在后期渗透到西服，甚至女装领域。VC的敏锐嗅觉，也昭示着男士衬衫作为一块前沿阵地，并未充分竞争，而且PPG已经抓住了难得机遇。

另一方面，PPG的商业模式更是特别适合其目标群体。目前，职场男士对于衬衫更新的需求，随着中国就业群体的素质提高而提升，而消费群体基数扩大，也使得男士衬衫乃至男装市场，成为一块未开垦的处女地。

曾在美国最大的服装零售企业工作的创始人David Lee，外加网罗自直销巨头DELL以及IT互联网的精英，组合而成的合理团队，也成为VC大方挥金的原因之一。与之对应，PPG也做出积极响应，在品牌建设方面投下重金。许智伟、吴彦祖先后成为PPG的代言人――随之而来的是大面积的广告覆盖，从平面铺开一跃到电视广告，这不能不说是资本的推手。巨资注入将PPG引入发展的快车道。

从投放的结果上看，PPG着力打造时尚、有活力的品牌已经通过代言及广告勾勒出雏形，而预期中的品牌内涵，国际化的产品设计、品牌活力，正在通过产品渗透传递而出。

与品牌呼应的产品载体上，PPG有着更大的自由度。由于省却了渠道费用，PPG在材质选用方面可以做到尽可能改善面料，而由此带来的成本提高并非不堪重负。而面料材质提高带来的用户积极评价，会形成良好的市场口碑，促进形成销售和生产的良性循环。

篇10

【关键词】 商业模式 顾客价值 价值链 供应链 基本路径

一、引言

“商业模式”这个词逐渐成为人们耳熟能详的商业术语,正如著名管理学大师彼得・F・德鲁克所说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”。然而,在当今信息化时代,宏微观环境瞬息万变,高科技飞速发展,给企业持续经营和发展带来了极大的挑战,原有的商业模式在经历了一个相对稳定的阶段之后,正面临着质的改变,面临着“创造性破坏”。在这种机会和挑战并存的状况下,企业要想把握住市场机会,在竞争中立于不败之地,对商业模式不断进行创新就显的尤为重要。

二、商业模式的内涵

国外最早研究商业模式的学者之一的Timmers(1998)认为商业模式可以看作是由产品流、服务流和信息流构成的一个系统流程,这是关于商业模式最早的定义之一。Weill和Vitale(2001)在PaulTimmers研究的基础上,考虑了市场参与者的地位提出:商业模式是对公司的顾客、供应商等相关利益者的角色与关系的描述。Scott M.Shafer、H. Jeff Smith、Jane C.Linder(2005)认为模式就是创造价值并能从这个价值中获得回报,他们把商业模式定义为企业在一个价值网络中创造和获取价值的潜在核心逻辑和战略选择。

在国内,埃森哲公司的王波和彭亚利认为商业模式有两种理解:一是经营性商业模式,即企业的运营机制;二是战略性商业模式,指一个企业在动态环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。罗珉认为企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。

三、商业模式创新路径的分析框架

商业模式本质上是企业创造价值的核心逻辑,那么,商业模式创新的目的就是为了创造更大的价值。Rappa(2004)认为,商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。高闯、关鑫(2006)指出,商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择,并对某些核心价值活动进行创新,然后再重新排列、优化整合而成。商业模式的创新是通过对各种资源的优化配置来创造更大的价值,是通过对目标顾客需求和市场竞争状况分析,区分已满足的需求、未满足的需求和潜在的需求;对企业内部价值链分析,明确企业进行创造价值的内部核心资源能力;对供应链分析,把握与企业价值创造和价值转换有关的外部资源能力,在这四个方面分析的基础上,以顾客需求的变化为中心,找出创新的可能区域,进而优化整合各种资源来实现价值活动的创新,如图1。

1、目标顾客的需求分析。企业的一切价值活动都是围绕着满足顾客需求而展开的,只有顾客满意了,企业的价值才能得以实现。所以,目标顾客的需求分析是商业模式创新的中心,只有洞察了顾客的需求,我们才能更好地适应顾客需求,并设计出相应的服务和产品,才能据此对企业的商业模式进行创新。随着经济的发展,社会的进步,顾客需求不断发生变化,使得企业对顾客需求越来越难以理解和把握。这就需要企业持续地对目标顾客的需求进行更深入、更广泛的分析,站在顾客的角度,来了解和认识顾客的需求,不断挖掘顾客的深层次需求,发现新的需求,这里的新需求包括全新的需求和对现有需求的细分。这些不断发现的需求就成为企业创新商业模式创新的依据。

2、市场竞争状况分析。任何企业都不可能是静态发展的,都是处在一个竞争的市场环境中发展的。虽然竞争对手的存在对企业构成一定的威胁,但是却能够增强市场的活跃度,有利于促进行业的深入发展。这里对市场竞争状况的分析,主要是以顾客需求为出发点,是针对行业的主要竞争对手的价值定位来做的分析。主要的目的是为了找出主要竞争对手对目标顾客现有需求满足了哪些方面,从而剔除这些已经满足的需求,界定那些没有满足的需求和有待引导发现的需求。那么,这些没有满足和有待发现的需求就成为企业创新的方向。

3、企业内部价值链分析。波特认为,这些价值活动可以分为两大类:基本活动和辅助活动,基本活动有五种基本类型,包括内部物流、生产经营、外部物流、市场销售、服务;辅助活动有四种基本类型,包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。每一种类型的价值活动又可以划分为若干个活动,都对企业竞争优势发挥作用,只是所起的作用的重要程度不同而已。并且,在一个企业众多的“价值活动”中,并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值,实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动,这些真正创造价值的战略活动,就是企业价值链的“战略环节”。通过价值链分析可以识别这些起关键作用的“战略环节”,使得企业资源得以最优化组合利用,从而发挥企业的独特特性,为企业商业模式创新奠定基础。

4、供应链环节分析。商业模式创新的本质是为了创造更多价值,这是通过优化配置内外部各种资源获得的。通过内部价值链的分析,起到对内部资源的配置;那么,通过对供应链的分析,可以更深入了解企业的外部资源,促进供应链各成员和各种资源之间的相互联系,形成紧密相连的价值网络,能够使得网络内的资源得以优化配置,使得企业能够有效适应外部动态环境的变化,为企业商业模式持续创新提供保障。

四、商业模式创新的基本路径

商业模式创新的价值空间可以从三个大的方面来寻找:一是从顾客角度,如何创新顾客价值;二是从企业角度,如何来进行内部资源的优化整合,降低成本;三是放眼整个产业角度,如何进行资源优化整合,发挥最大价值。通过这三个方面的创新,企业内外各种可利用资源形成最优组合,使得企业和各利益相关者获得最大化收益。据此,商业模式创新的基本路径有三类:一是顾客价值创新;二是价值链创新;三是供应链体系创新。各种类型具体的创新路径如图2所示。当然,实际的商业模式创新可能由于变化因素的非单一性和不确定性,更多的可能是它们的各种组合运用。

1、顾客价值创新的商业模式创新路径。顾客价值创新的实质是企业通过对一种新的顾客价值的搜索和自身使命的调整实现了一种新的市场定位,扩大价值空间的聚焦半径,由此进入新的利润区。综合归纳起来可以有以下三种创新途径:第一,重新定义顾客和顾客需求。这里包含两个方面的含义,一是发现潜在的顾客,二是发现顾客的潜在需求。经济高速发展的今天,顾客需求不断发生变化,个性化、体验式需求趋势越来越明显。那么,如何来适应这些需求的变化,使得企业在同质化竞争日趋激烈的市场中立于不败之地。第二,重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式。这种创新是围绕新的市场需求来对产品或服务的创新,但是这里所说的重新定义产品或服务的功能,不是指在原有产品或服务的基础上进行的改进,而是根据新的顾客需求,来重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式,体现了对现有顾客价值的提升,改变了现有产品或服务的功能价值和顾客价值实现的方式,是对产品功能、结构和形态的创新,而不仅仅是产品和服务形式或款式局部性的改变。第三,提供新的服务方式和途径。这种创新的目的是通过降低分销过程中所增加的附加值,从而达到提高顾客价值的目的。企业可以通过压缩分销的环节,或者调整与分销商的合作方式,甚至提供新的分销渠道,与顾客之间建立新的信息传递和沟通渠道,不仅可以合理控制成本,提高分销渠道的效率,使产品和服务能更便捷到达顾客,为顾客创造更多的价值,而且也能更好地维持企业和顾客之间的关系价值,有助于直接、及时地了解顾客的需求。

2、价值链创新的商业模式创新路径。价值链创新的实质是围绕顾客需求,来通过优化企业内部资源配置,使得资源最大化利用的同时发挥成本优势。有以下两种具体的创新途径:第一,价值链组合调整。关键思想就是围绕顾客需求确定重要的部分为中心,组合调整非重要的部分来适应这个中心。也就是说,强化企业价值链条上关键环节的主导作用,非关键环节的辅助配合作用,据此来重新组合调整价值链条上资源的配置。具体的做法是以企业价值链上的“战略环节”的某一点或者几点为中心起点,相应调整价值链条上的其他环节来适应这种变化。第二,价值链优化整合。关键思想就是做优势弃弱势,提高效率,优化资源,降低总成本。并不是每个企业都具有价值链条上的每一优势环节,一般而言,一个企业仅具一点或者几点价值链条上的优势环节。然而企业创造价值需要投入大量有形和无形的资源,这必将带来高额的成本,那么优势环节可以使得资源得以充分利用,而有些弱势环节占用较多的资源却创造较少的价值。据此,可以选择具有优势的企业把弱势环节实施外包,降低自身成本的同时,优化整合出一条具有高效率的新的价值链。

3、供应链体系创新的商业模式创新路径。供应链体系创新的实质是优化配置企业内外部的资源,形成整个供应链协同创新,保障企业在激变的市场环境中动态发展。可以通过以下两条途径来实现:第一,重构供应链结构。关键思想是对供应链资源的优化,加强协作关系,提高供应链应对市场变化的灵活性。这种创新是围绕顾客需求,简化供应链环节,改善企业与供应链上各成员之间的关系,建立关键环节的联盟合作关系,其他环节的灵活应变性,保障供应链稳定性的同时,又具有较强的柔性,能快速依据市场变化进行调整。第二,形成以顾客价值为中心的价值网络。这个价值网络是以顾客价值为中心,企业考虑利润产生的环节和自身的实力,选择合适的合作伙伴、供应商、分销商,并建立相互之间的伙伴关系和隔绝机制,发挥协同效应的同时,也带来难以模仿的竞争优势。通过这个价值网络,优化配置企业内外各种资源要素,为顾客提供更多的价值。

五、结束语

市场环境瞬息万变,竞争日趋激烈,对成功商业模式的模仿带来趋同化,新的商业模式层出不穷,因此,没有商业模式是一成不变的,对商业模式的创新始终会是企业所关注的焦点。企业经营的目的归根到底是为顾客创造更多价值,获取利润,才能生存和持续发展。因此,企业商业模式的创新应以顾客为中心,来调整、优化配置各种资源,以合作共赢的观念来建立各种联系,不断地对自身的商业模式进行系统的思考,采用合适的创新途径来调整商业模式,以便获得持续的竞争优势。

【参考文献】

[1] Scott M. Shafer、H.Jeff Smith、Jane C.Linder:The power of business models[J].Business Horizons,2005(48).

[2] 高闯、关鑫:企业商业模式创新的实现方式与演进机理──一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济,2006(11).

[3] 刘艳巧:探析企业商业模式创新路径[J].企业活力,2008(10).