怎样提升企业核心竞争力范文

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    论文摘要:伴随着黄河施工企业市场化进程的加快,黄河施工企业有内部经营转向市场化经营,企业已进入战略制胜的新阶段。黄河施工企业如何适应市场经济的发展要求,如何在市场经济的大潮中站稳脚跟,如何实现可持续发展,关键是靠“管理创新”,只有“管理创新”才是提升施工企业核心竞争力的制胜法宝。在此,笔者结合从事多年黄河施工企业管理工作的实际,就黄河施工企业如何以管理创新提升核心竞争力谈几点粗浅的认识:

    一、以管理创新统领发展全局

    随着施工企业的发展,企业的领导者必须进一步树立和落实科学的发展观,增强驾驭全局的领导能力和统筹企业协调发展的能力,必须牢固树立市场观念、竞争观念、效益观念和诚信观念,研究符合企业实际的发展战略,运营好施工企业的核心业务。加强企业各类资源的战略整合,增强集约化发展和经营的能力,实现企业价值的最大化,靠的是“管理创新”,关键在于提升企业的核心竞争力。核心竞争力是一个企业核心能力的系统组合,随着竞争的激烈和市场的细分,企业更加注重内部资源的优化整合,战略和文化的竞争上升到更为重要的地位。理念思维的创新、机制的创新、黄河文化的创新是黄河施工企业面临市场现在和未来一个时期需要重点解决的问题。在新的形势下,去企业发展战略前瞻性和指导性的意义日益凸显。企业的发展战略围绕管理理念的创新和发展来谋划,成为企业发展的“指路明灯”。企业发展战略的本质特征是在于发展,企业创新发展是企业前进的本质性特征,这种发展最直接的体现在变化,是质的变化。在市场竞争日益突出的情况下,企业不能只注重竞争而要注重科学发展和可持续发展。管理创新的关键问题,就是解决好科学发展和可持续发展的问题。因此,作为黄河施工企业,要时刻把握好企业的整体发展,目标不能偏、道路不能弯、步骤不能乱、动力不能断,不能顾此失彼。作为施工企业的高层管理者,在研究制定企业发展战略时,要善进善退、进以求治、退以求全,兼顾好企业现实和长远的利益。用科学管理和创新管理来策划企业发展战略,用科学的发展战略来提升企业的核心竞争力。

    二、塑造共同愿景 选准突破方向

    思路决定出路,出路带来发展。无论是在工作中,还是在生活中,能够对系统的把握有一个清晰的思路,从根本上说就是必须具备善于将复杂问题简单化的能力,也就是能够解决实际问题的努力。所以,在施工企业的管理工作中,只有方向把握准了,才能做正确的事情,才能坚持正确的发展方向。“共同愿景”是一种激发潜能的梦想,愿景是战略与文化的交集,既是战略的方向,也是文化的导航。很少企业能够享受安逸与足够的准备来进行经营和发展。谁都想放缓行动的脚步,有足够的现金流,有稳定的基础,有合适的人才,有足够的竞争力之后再放开手拼一场。可惜这些都是不现实的。在市场经济条件下,只要你参与了市场,就决定了你的脚步的快慢,不是属于你自己,而是市场与竞争对手,而且资源总是有限的、人才总是有限的、时间总是不够的,所以,企业的发展永无宁日可言,要不断推进管理创新,要时刻注重塑造企业共同的愿景,在此基础上,对企业发展方向进行正确的判断。作为黄河施工企业来说,在方向确定后,要按照科学发展和可持续发展的思路,制定好发展目标,牢固树立市场观念、竞争观念、效益观念和诚信观念。共同愿景的实施是首先在单位内部、各部门之间、人与人之间的职责落实到位,做到各负其责,为企业的可持续发展战略尽显个人才能,发挥聪明才智。

    三、秉承用爱工作 激活人力资源

    黄河施工企业不仅是劳动的现实场所,也是黄河内部施工企业广大职工群众实现生活需求和理想抱负的地方,必须形成合力,形成共同的价值观,创造共同愿景。因此,企业领导者应尽可能地对每一个职工工作的细分和协作构成最大限度的供给,这种供给不仅包括物质上的,还应包括精神和职工个人事业发展的激励等。职工如果热爱一项工作,就会追求完美,完美是把工作做到极致的体现,如果职工只因约束和满足自身需要而工作,最佳的效果也就是达到标准化而已,如果这种约束无法量化并且需求不能很好地得到调整,职工工作就会出项无所谓的现象,工作责任心和责任感、精益求精的态度和热情就无从谈起。所以说:用爱工作是一种基于人本精神较高层次的需求和要求,有了爱就有了责任感和使命感,就会焕发出压力感和紧迫感。用爱工作是实现工作效率最大化的最高境界。在企业以人为本,实现可持续发展的进程中,强化创新、激励、绩效、学习、是实现用爱工作、激活人力资源的重要保障,效益最大化、创新发展、可持续发展是用爱工作所追求的目标。

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【关键词】企业；核心竞争力

所谓企业核心竞争力，是指企业在生产经营过程中形成的不易被竞争对手所效仿、并能可持续带来超额利润的独特能力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，内容主要包括：核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力等。其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。任何成功企业由小到大、由弱到强的发展过程，就是其核心竞争力不断提升的过程。

一、企业核心竞争力的产生与来源

（一）企业核心竞争力的特征

明确核心竞争力的特征，有利于辨识企业内部的核心竞争力，从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。一般认为，企业核心竞争力具有如下特征：一是在顾客价值方面，对顾客所看重的价值——顾客的核心利益能作出关键性的贡献；二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性让竞争对手难以模仿或付出巨大成本（包括时间成本）；三是在延展性方面，能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。

当然，除了上述基本特征外，核心竞争力还具有其它特征。如核心竞争力是一种集合能力。一般情况下，它是企业内部不同能力的集成组合，很少有企业的某单一能力成为该企业的核心竞争力。它是企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能。又如核心竞争力还是看不见、摸不着的东西，必须经过它的载体如核心产品才能体现出来。因此，核心竞争力也是无法或者不易通过市场购买得到。

（二）企业核心竞争力的来源探析

一是企业的人力资本。在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。问题是对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能。

二是核心技术。核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件。关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。

三是企业声誉。声誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺。在产品市场上，声誉是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺；在资本市场上，声誉是企业家、经营者对投资者（股东、债权人）作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性，但如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾和投资者的青睐。从这个意义上说，我们不应该把声誉理解成一个道德问题，而应该把它理解为一种制度。对于生产复杂产品以致于买者或投资者一时无法判定质量、以及买者靠承诺购买未来产品或服务的服务业和资本市场，声誉是企业获得核心竞争力甚至生存的根本。

四是营销技术。营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累，技术手段和营销信息系统的应用也起到基础性作用。在网络经济条件下，积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术和实现营销技术的标准化有利于企业在更大的范围拓展销售空间。先进的营销技术是企业竞争力的重要方面，在消费者时代，营销技术甚至是比制造技术更重要的竞争力因素。

五是营销网络。营销网点是企业推销产品和服务的前沿阵地，其主要功能是产品销售、市场调查、营销宣传、技术支持和市场开拓。从企业竞争力的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润；而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。

六是管理能力。管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资产，扩大经营范围，提高市场竞争力。

七是研究开发能力。原创性研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研究开发能力是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得长期利润的源泉。

八是企业文化。企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。从概念上看，企业文化非常简单，而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体落实。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。

二、提升企业核心竞争力重在战略定位

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论文摘要:企业核心竞争力是企业长期形成的，能使企业长时间内在市场竞争中取得主动的核心能力。21世纪是信息时代，过去工业时代提升核心竞争力的模式已经不再适应时代的变化。本文探讨了信息化改变传统的经营思想和管理模式，为企业的发展带来了新的机遇和挑战，使得核心竞争力得到了增强，同时提出了当前我国信息化环境下提升企业核心竞争力的策略，并构建信息化环境下的企业核心竞争力体系。

核心竟争力是企业针对特定的环境，根据自身的能力要素特点，形成企业独有的，竞争对手在短时间内不可模仿的企业能力，使企业在市场竟争中保持优势。信息时代使企业生存的内外环境都发生了巨大的变化，信息在人们生活和工作中已经起到了越来越重要的作用。互联网的飞速发展导致信息打破了物理空间的有形界限，传播更加迅速便捷，同时信息量的爆炸式增长致使企业面对的外部环境迅速变化，企业面临巨大的危机，信息和信息技术不仅作为企业资源来支撑企业的战略，而且也成为企业战略不可分割的一部分。因此处理和利用信息的能力在打造企业核心竞争力中起到越来越关键的作用，企业信息化成为提升企业核心竞争力不可抵挡的发展趋势。

1企业的杨心竞争力

1.核心竞争力的概念

核心竟争力是指形成能够创造客户价值的专门技能和技术，它以企业技术能力为核心，通过企业战略决策，系统控制、市场营销、组织管理以及企业文化的相互整合，以获得长期竞争优势的能力。核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竟争优势的保障，而且还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现战略重心转移、寻求不断发展的重要手段川。

1.2企业核心竞争力的特征

价值性核心竞争力有助于企业实现顾客所看重的核心价值，如能显著降低成本、提高企业效率、提高产品质量、增加顾客的效用等，从而为企业创造长期的竟争主动权，给企业带来竟争优势。独特性核心竞争力是企业发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有。因此它是特定企业的特定组织结构、特定企业文化、特定企业员工群体综合作用的产物，是企业个性化的产物，难以被其他企业所模仿和替代。延展性核心竟争力可以渗透到企业的方方面面，以维系整个企业的运行发展。在企业能力体系中，核心竞争力是核心，可使企业在原有竟争领域中保持持续的竟争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。动态性企业核心能力总与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关，随着彼此相关的变化，核心竞争能力的动态发展演变是客观必然的，曾经是核心能力可能演变为企业的一般能力。

1.3企业核心竞争力的关键因素

企业核心竞争力可能会来自多个方面，可能是决策层的战田备现划，也可能是业务过程的某个环节，比如研发、制造、营销等;一般来说，可分为以下几个方面:企业的经营能力企业的生存和发展是经营出来的，就是生产制造、营销和研发等各环节的契合。企业根据自己的经营特点，对企业运营的各个环节进行战略谋划和模式革新，当某种企业特有的运营模式难以在短时期内被复制，其本身就能创造出强大的竞争优势，是培育和提升企业核心竞争力的重要途径。企业的管理能力良好的管理能力是企业核心竞争力的重要来源之一。由于企业发展的历史不同，管理者的经验和偏好不同，更为主要的是员工在技能、经验、认知等各方面存在差异，因此企业管理能力具有鲜明的个性化特征，这成为企业之间最为本质的差异，是无法模仿的。因此这种企业独特的管理理念和文化可以成为企业核心竟争力的重要因素。

企业的综合创新能力创新就是改变原有的规则和方法，对现存的业务或管理流程中的某些环节进行革新。它是企业打造其核心竟争力的动力源泉，只有不断仓嘶才能形成企业自身的特色，才能使企业在全球化和激烈的竞争的市场环境具有短时期内不被超越的竞争优势。为此，企业必须准确把握世界科技和市场发展动态，制定相应创新战略，使技术创新、管理创新、工艺创新等协调展开。同时要求企业的决策层、管理层、业务层要有敏锐的观察捕捉新事物的能力，根据市场和社会变化提出大胆新颖的推测和设想，进行认真周密的论证，不断地创新和适应市场，保持企业的竟争优势。

2信息时代对企业杨心竞争力的影响

2.1信息时代的特点

工业时代的特点是物质性，所有产品者提以实物形式生产销售并使用，企业资本积累速度较慢，当企业形成一定的规模和竞争力后，这种竟争优势可以维持较长的时间。而随着信息在企业资源以及企业价值增殖中越来越重要，工业时代的这种竞争优势已经越来越不明显，尤其是现在12世纪的信息时代，生产力高度发达，互联网遍及世界各地，对于企业来说信息时代的特点是:公司的规模大小与其创造的价值的大小没有必然的联系。在Itnernte的世界中，大公司可以变的很小，小公司可以变的很大。主要因素是企业所掌握的信息，以及利用信息能获取的最大商业价值。

市场环境的变化已经不可预测，迅速且另人难以置信。随着信息的爆炸式增长，人们可以获取其所需的任何信息和知识。客户的多样性需求得到了最大化的体现，因此企业所面临的市场也变幻莫测。因此信息时代的企业在向客户提品和服务过程中不断转变观念，不断地试验，投资和计划，以适应多变的环境。企业经营方式的多样化和区域局限性的打破。互联网技术的发展导致了新的企业经营模式的发展。电子商务的出现和发展不仅使企业有可能以新的方式组织经营，提供新产品和服务，而且几乎可以在瞬间之内把那些产品和服务销售给成千上万的人，打破了营销的地区壁垒，使企业信息交流变得直接和简单，扩大了企业的辐射范围。新的时代特点导致现代企业面临的风险和危机更多，企业必须正视在信息时代企业竞争优势可以在短时期内出现和消失的现实，也必须更加注重信息化对于企业核心竟争力关键作用。信息技术正在从产品的信息含量和经营管理的信息化两个方面迫使企业重视和加强信息化建设。

2.2信息化对企业杨合竟争力的关键作用

创新离不开信息化在企业创新中，信息化扮演着推动者的角色。例如在体制创新中，如果没有有效的资产管理信息体系的支持，不仅做不到产权清晰，更做不到资产的保值和增值。如果没有有效的管理信息系统，就无法实现岗位责任的确定和岗位责任的监督，也无法实现资产经营者责任的履行。在技术创新中，如果不能运用信息技术收集市场信息，就不能进行企业产品和工艺的研发。而在管理创新中，企业如没有利用信息技术手段来实现对企业内部资源的整合，就不能充分利用企业有限资源去实现价值最大化，而且如果没有从研发到制造，从客户到供应，从财务、资金到产品库存的信息支持是无法实现业务重组和管理模式创新的。从这个意义上说，信息化是实现企业创新的一个重要手段。

信息化改进了核心竞争力的要素企业核心竟争力是一个内涵丰富的概念，包括产品、服务、技术、营销、管理等各个层面。企业信息化为这些要素注入了新的活力。信息化改变了企业的传统竞争方式。它使企业与企业之间、企业与中间商的竟争，逐步转变为直接面向消费者的竞争。由以往的以产品和服务设计为中心的竞争，转变为以管理和营销为中心的竞争;由以往的产品和服务成本与质量的有形竞争转变为争取消费者信心的虚拟竟争。信息化扩大了竞争领域。互联网技术打破区域局限性，既为企业提供了新的竟争方式，又为企业提供了新的竞争空间。信息技术的发展减少企业与消费者之间的环节，缩短距离，降低企业交易成本，提高成本优势。信息技术减少出错率实现了企业业务流程的高效化。据统计，在设计、规划方面，用计算机辅助设计与规划，可使出错率从手工设计、规划时的5%降低到现在的1%，其工效提高6一8倍，投资至少节省2%一5%，产品试制周期缩短1/3一1/2。大大提高了企业的工作效率和资金利用率。信息化促进了核心竞争力的内涵建设。企业信息化由于信息注支术的大量采用，改进和强化了企业物流、资金流及信息流的集成管理，对企业固有的经营思想和管理模式带来了根本性的变革，最终导致企业竟争力的增强。信息化可以加强合作，充分利用外部资源。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而企业要想在竞争中获胜，就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时，企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系，将本企业中的非核心业务交由合作企业来完成，充分发挥各自独特的竞争优势，从而提高竞争能力。

3在当前我国信息化环境下提升企业核心竞争力的策略

当前如何运用信息技术促进企业结构调整和升级，增强企业经营、管理和创新能力，提高企业的核心竞争力，是我国企业在应对国际与国内市场激烈竞争、迎接经济全球化挑战时一个不容回避的问题。

3.1构建信息化环境下的企业核心竞争力体系

要想利用信息化技术来提升企业竞争力，就一定要从企业整体出发，对企业进行全面管理，因此要建立一个符合信息化发展的竟争力体系结构。构建核心竞争力的横向结构横向结构指的是企业中各项业务流程，包括物流、资金流等的信息化。首先要在企业业务流程中消除部门壁垒，明确各部门在流程中所承担的职责。以流程管理代替职能管理，并对流程中相关部门职责进行描述，并形成制度。规范业务，并确定流程中的关键控制点。梳理业务流程，删除流程中不必要和冗余的环节，然后对关键业务流程进行优化，以事物发生的自然过程对流程进行重新设计，成为提高企业运行效率的重要途径。使信息将业务流程的各个环节中流动起来，打破各部门之间的“信息孤岛”。信息在企业业务流程中传递流畅，实现业务数据和信息共享，提高了工作效率。构建核心竞争力的纵向结构纵向结构是指企业的管理层从决策层、管理层到业务层获取、利用信息的能力。

信息时代企业竞争力的一个重要因素就是获取和处理信息能力，因为正确的决策的基础则是信息。对企业来说怎样比对手早一步获有效的市场信息显得尤其关键，这正是信息技术的优势，而这种优势依赖于从企业管理业务层到决策层的信息传递，包括业务层和管理层对信息的收集、整理加工、分析研究的准确性和有效性，从而使决策层把企业决策建立在及时、可靠、高效的信息的基础之上，进一步加强对企业资源有效开发利用进而提高企业的决策科学化水平。

人力资源和创新理念贯穿体系在竞争力体系中，有两个因素是始终贯穿在体系的每一个环节中，就是人力资源和创新，这是因为:推进企业信息化，提升核心竟争力，人才是根本。因此要尽快建立与企业核心竞争力体系相应的人力资源管理体系，包括引人和培养既善于经营管理又懂得现代信息技术，还具备管理理念的复合型人才，将人力资源的规划和管理渗透到体系的每个流程中去，对人才进行全方位的培养和管理。

创新是信息化企业杨白竞争力的重要因素，而竞争力体系的构建就是提高企业创新的速度和能力。因此创新理念应核渗透到体系的每一个环节中去，提高企业的敏捷性和应变能力。这是因为企业只看到信息化带来的效益而没有认清企业信息化发展所必须的条件和背景。所以我们在实施信息化的时候一定要注意:信息化要与企业实际相结合，才能全面提升竞争力。企业要根据自身的行业特点和经营特色，设计适合自身的核心竞争力体系结构，才能为信息化的成功实施奠定一个良好而且重要的基础。

不要重技术而轻管理。有些企业过分强调软件技术的重要性，把企业信息化作为技米部门负责的项目，这是认识上的误区，企业信息化仅仅是一种更为先进的管理方式和更为科学的管理手段，但是这一切的基础仍然是管理理念。’信息化是全员参与的工作。信息化的实施不仅要求企业各部门的协调和配合，更要求企业高层领导的高度重视。特别是打破部门壁垒的业务流程的重新设计，尤其需要全体员工的大力支持才能进行下去。

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【关键词】人力资源管理;核心竞争力;人才配置

【abstract】nowadays knowledge economy, knowledge-base economy times, the competition between enterprise more and more fierce, show for enterprise core competition competition. therefore, ceaseless lifting enterprise core competition, is that the strategy keeping the enterprise competitive edge chooses. human resources is the enterprise that creativeness composes in reply have most activity first resource key element, the competition lifting has the direct decisive effect to enterprise core. the tray has talked about an author in culture reinforcing human resource management, lifting enterprise core competition.

【key words】human resource management; core competition; talented person deploys

当今知识经济时代,企业之间的竞争越来越激烈,表现为企业核心竞争力的竞争。因此,不断提升企业的核心竞争力,是保持企业竞争优势的战略选择。人力资源作为企业最具创造性和能动性的第一资源要素,对企业核心竞争力的提升具有直接的决定性的作用。为了在激烈的竞争持续领先,企业应该如何加强和改善人力资源管理工作,是一个重要的研究课题。

1 对现代人力资源管理的理解

现代人力资源管理就是预测、规划组织的人力资源需求,开展人力资源的招聘、测评、甄选,进行有效的组织与配置,考核、提升绩效,分配与支付报酬,并进行有效的诱导、激励,结合组织与个人需要进行有效培训与开发,保持人力资源竞争力的持续提升,使人尽其才,事得其人,人事相宜,最终实现最优组织绩效的全过程。现代人力资源管理是始终强调以“人为中心”,强调“人力发展,而非事务指导”的管理方式。

2 对核心竞争力的理解

核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(c.k.prahalad)和伦敦商学院教授加里•哈默尔(gary hamel)首先提出来的。他们认为核心竞争力是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能,或者知识和技能的集合体。

通俗地说,核心竞争力就是一个组织自身独特的,不易被别人简单模仿而获得的能力,是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合。核心竞争力能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定的超额利润。

3 人力资源管理与企业核心竞争力的关系

从社会的发展来看,人是最基本、最重要的生产要素之一,是企业的第一资源,从某种意义上说,人力资源是生产力的代表,是第一生产力,人力资源水平是生产力水平的反映。知识经济时代,谁赢得智力谁就是胜利者,智力就是人的创造力、人的聪明才智,就是人力资源——发达国家甚至称之为“人力资本”。一个组织离开了人力资源以及对人力资源的开发、管理,一切都成为空谈。所以,现代企业的竞争,实质上是人力资源及其管理的竞争。

核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。而技术或者能力的载体是人力,所以,核心竞争力的实质就是人力资源的竞争能力。加强和优化人力资源管理,发展、提升人力资源竞争力,才是有效的持续提升企业核心竞争力的解决方案。

因此,加强人力资源管理是提升企业核心竞争力的前提和基础。

4 我国企业人力资源管理的现状

当前,我国企业普遍存在不重视人力资源管理,人力资源管理基础工作薄弱,现代人力资源管理技术和基础数据、资料不足等现状,对企业的持续经营,科学化、规范化、国际化发展产生严重的不良影响,并极大的制约了企业核心竞争力的提升。具体表现在以下几个方面:

4.1 人力资源的战略地位不明显,制约了人力资源管理作用的发挥。

我国还有很大一部分企业没有专门的人力资源管理部门,或者虽然有人力资源部门,但是它只有传统人事管理的职责,停留在传统的人事管理上,没有现代人力资源的职责和功能。

4.2 人力资源管理基础性工作薄弱。

很多企业没有深入细致的开展工作分析,岗位设计,岗位评价,人才测评,定员定额等基础性工作,没有相关的人力资源调查,没有战略性的人力资源规划,人力资源的基础工作相当薄弱。使人力资源管理工作成为无源之水,无本之木,造成了人力资源管理工作的盲目性、主观性、无效性。

4.3 招聘、选拨人才缺乏科学性。

人力资源招聘是企业补充新鲜血液的主渠道,也是获取优质人才增强企业核心竞争力的重要方法。当前,我国企业普遍缺乏科学的、系统的人才测评机制,大多数企业选人是凭面试人员的主观感觉来判断人才。因此,甄选到合适企业的人才具有很大的随机性和风险性。

4.4 人才配置不科学。

4.4.1 缺乏科学的、系统的、有效的入职测评或考试机制,使用、配置人才也是凭主观感觉,具有很大的主观性和风险性。

4.4.2 过分追求高学历,忽视人才对企业的认同度。但是,人才的态度决定一切,人才对企业的价值观、经营管理方式等等认同度不高,造成其工作态度和工作绩效也不佳。

4.4.3 过分追求能力主义,人才之间配置不科学,相互间的配合度不高,团体形成不了合力,造成1+1<2的效果,降低了人力资源竞争力和组织绩效。

4.5 绩效管理的执行效果普遍不明显,绩效面谈、绩效指导等常常不到位,造成绩效管理不能有效提升个人和组织的绩效,员工对绩效考核的满意度不高。

4.6 培训费用和培训力度不足,人力资源发展后劲不足。企业普遍存在“培训无用论”的观点,没有站在人力资本的制高点看待培训与开发,造成培训经费不足,培训教育体系不完善,培训项目脱离实际的状况。

5 加强人力资源管理的措施

5.1 加强人力资源的战略地位,提升人力资源管理的战略作用。

5.1.1 完善公司组织架构,设置专职的人力资源部门。把人力资源管理部门提升到决策层面、战略层面,发挥人力资源的战略性、规划性、辅助决策功能。

5.1.2 明确人力资源管理部门的职责和功能。发挥人力资源管理的计划、组织、监督、激励、协调和控制等职能。

5.1.3 完善人力资源的相关控制流程,实现人力资源综合协调职能。

5.1.4 加强人力资源规划工作。注重调查研究,制定远景的人力资源发展纲要以及阶段性的人力资源预测与需求计划,建立人才储备库,为企业经营提供科学、可靠的人才保障和智力支持。

5.2 建立完善的人力资源管理的技术系统。

根据企业的实际情况,建立、完善现代的人力资源管理技术系统,增加人力资源管理的技术武器和分析工具,提高人力资源管理的技术装备和水平,增强选人、用人、育人的科学性和准确性。现代人力资源管理的技术系统主要包括:

5.2.1 人力资源规划技术。包括组织和岗位的设计技术,分析技术,评价技术,定额定员技术等。引入线性和回归分析、现代工效学及工业工程(ie)技术等。

5.2.2 选人用人技术。根据不同类别、不同层次的人力资源,开发出相应的选人用人技术,诸如笔试、面试技术、心理测验技术、情景模拟技术、评价中心技术、系统仿真技术及现代考核技术等等。通过这些技术集散地应用,科学客观准确的评价出人才的知识技能、个性、综合素质、能力、职业适应性等,发掘出企业所需的各类人才,科学合理的配置人才。

5.2.3 考评技术。考评技术设计的关键在于标准的确定,要根据企业自身的特点,设计出适合本企业实际的考评指标实施考评。同时,将考评结果与使用结合起来,有效地提高绩效水平,激发员工的积极性。

5.2.4 薪酬设计技术。企业在薪酬设计上,以对外具有竞争力,对内具有公平性,对员工具有激励性,对成本具有控制性,体现岗位、技能、责任、劳动强度的差别,体现薪酬的保障、激励、调节等功能,体现市场需求,使薪酬既能起到激励员工热情又能增强企业竞争力的作用。

5.2.5 培训与开发技术。引入各种直接传授、实践培训、参与培训、网上培训、虚拟培训等方式方法,摸索出有效的技术组合。开展正规教育、人员测评、工作实践以及开发性人际关系等职业开发方式,不断发展员工职业能力,提高员工竞争力,增强企业发展后劲和核心竞争力。

5.2.6 劳动关系管理技术。引入现代沟通处理技术、调查技术、统计技术、现代信息传播技术、现代谈判技术和预警机制等,信息沟通,整合协调,预防和化解矛盾。

5.3 普及现代人力资源意识,培养造就“准人力资源经理”管理团队。

现代人力资源管理的本质是人力发展而非事务指导,各直线经理或各部门经理本身就是准人力资源经理,其职能相当一部分就是与人事相关的工作,公司的企业文化,规章制度,绩效考评,招聘管理,人员配置,定员定额等等工作,都要通过部门经理来贯彻执行。

当前,很多企业的绩效管理、人才配置效果不佳,很重要的一点就是各级经理、主管缺乏现代人力资源意识,普遍认为人事管理仅是人力资源部门的事情,所以执行起人事管理工作就思想松懈,目标不明,责任不清,力度不高。同时,他们也缺乏必要的现代人力资源管理知识和技巧。因此,要打造一支既懂专业业务,又懂人力资源管理的团队,才能根本的提高整体管理水平,提升企业核心竞争力。

5.3.1 重点向部门经理和主管灌输现代人力资源意识,使他们明确:绩效考评、人员配置、教育培养造就员工等等人力资源相关责任,不单纯是人力资源部门的职责,同时也是他们的义务和责任,关系到组织整体的管理水平和绩效水平,影响到公司整体战略的实现。提高他们执行人事职责的自觉性和责任心。

5.3.2 明确划分直线部门或职能部门与人力资源部门的人事管理职责。这项职责在很多公司是没有明确划分的。因此,常常造成人力资源管理落实不到位。要在制度上让非人力资源部门明确:哪些方面他们有人事决策权,哪些方面他们有人事建议权,哪些方面他们有人事操作权,等等。

5.3.3 定期培训教育部门经理和主管有关人力资源的知识、技术、方法,特别是有关绩效考评、人员配置、定员定额管理、薪酬管理、劳动关系管理等方面的知识、技能,以提高他们的管理水平。

5.4 加强人力资源管理基础工作,重点加强岗位分析和人才测评工作。

5.4.1 深入细致开展岗位分析。要全面、深刻把握各种岗位的各项要素要求,为选人、用人、育人服务。

5.4.2 开展岗位设计和岗位评价。优化岗位设计,明确岗位价值,为提高工效、设计薪酬提供依据。

5.4.3 加强人才的测评工作。了解人才的知识、技能、能力、个性、职业发展倾向等等,为人才配置服务。

5.4.4 定期开展人才状况调查,了解人才家底。了解公司和部门的人才结构、人才配置和人才合作情况。

5.4.5 定期开展薪酬调查。了解社会薪酬状况,了解本行业、同类企业以及各岗位的薪酬状况,为薪酬管理提供参考。

5.4.6 制定科学的定员定额标准,提高人力资源使用率。

要实现组织的员工与岗位的合理匹配或人力资源的合理配置,说到底就是人——岗的匹配问题,要真正做到这一点,前提是必须对人和岗位这两方面的要素都进行全面而彻底的了解。对于岗位的了解可以通过岗位分析这种方法,而对于人的把握,则主要可以通过人力资源测评这种手段。

运用科学合理的人力资源专业技术进行岗位分析和人力资源测评,是人力资源管理工作的前提和基础。因此,必须扎扎实实加强岗位分析和人力资源测评这两项基础工作。

5.5 加强培训与开发工作,增强人力资源的发展后劲,提高企业的凝聚力。

5.5.1 制定培训与职业发展纲要,以制度形式明确培训与职业开发的战略方针。确保人力资本保值增值,增强人力资源的竞争力。

5.5.2 完善相关的培训与职业开发机构和人员,根据企业实际情况,适当提高培训费用,并纳入公司年度预算,切实保障培训费用。

5.5.3 制定切实的阶段性的培训与职业发展计划。

5.5.4 成立职业发展咨询机构,开展调查研究,指导职业开发。

篇5

（西安航空学院，陕西 西安 710077）

摘　要：管理是一门学问也是一门艺术。在急剧变化的市场环境下，企业该如何生存和发展并取得胜利，该怎样提高竞争力，是每个企业管理者最应关注的问题。优秀的企业管理者理应熟悉管理心理学，从管理者和被管理者的角度考虑对企业对员工的有效管理，提高企业的核心竞争力。

关键词 ：管理心理学企业管理核心竞争力

中图分类号：F270

文献标志码：A

文章编号：1000-8772（2014）16-0078-01

一、管理心理学

1.管理心理学的简介。管理心理学是把心理学的原理和基本知识运用到管理中去。在企业中，以员工或者说每一个被管理者作为研究对象，对共同经营管理目标的人采取全面的系统的心理研究，这样可以在一定的相同条件下，最大可能的调动员工的工作积极性和创造性，从而提高管理的力度和工作的效率。

2.管理心理学的研究和应用。管理心理学的产生与工业化出现是紧密相连的。19世纪末，工业化快速发展，生产规模日益扩大，企业的管理更加复杂，管理难度增加，合理的管理和安排企业日程成为难题，于是便出现了管理科学，其代表人物是泰勒。而管理心理学是管理学的进一步细分，主要是第一次世界大战和第二次世界大战起到了推动作用，参战各国都力图利用心理学原则来改进管理，提高生产为战争服务。这便是管理心理学的起源。

3.管理心理学在企业中的应用。现今的企业之间的竞争不亚于战争，企业要想提高核心竞争力，就不得不在企业管理中运用管理心理学。管理者在企业管理中应用管理心理学来更好地管理员工，有利于企业的进一步发展，提高核心竞争力，所以很多企业都十分重视对管理心理学的研究。

二、企业的核心竞争力

1.企业核心竞争力的重要性。核心竞争力是企业赖以生存和发展的主要因素，是企业保持于不败之地的关键所在，那么该如何保持企业的竞争力就成为了企业管理者必须要考虑的问题。它是通过对其资本的组织从而有效的获取、协调和配合各种资源和技术一体化的优势能力。本质上讲，企业是一系列资源和能力的集合体，是不易被竞争对手模仿的不断提高产品价值并使企业可持续发展的一种能力。

2.人才培养在企业核心竞争力的重要性。企业核心竞争力是在拥有高素质人才的前提下以技术创新为根本并应用管理创新、服务创新和营销创新等一系列作用下所表现出的综合优势。企业核心竞争力概括为价值高的、稀有的、别人难以模仿、难以替代的竞争力。这样所有企业才会长久的立于不败之地。

3.技术创新在企业核心竞争力的重要性。创新是一个企业不断发展的动。要增强核心竞争力就要从本行业的实际出发，瞄准国内外先进的同类企业，做好创新的定位。企业必须重视利用先进的国内外技术，坚持引进、消化、在创新的路子。还应构建合理有效的技术创新体系，开展各种渠道各种形式的技术创新活动。从而有力的推动企业飞竞争和改革的进程。

三、管理心理学对提升企业核心竞争力的作用

1.管理心理学可以转变员工的思想观念，提高员工思想觉悟。思想观念的转变对于企业核心竞争力的提高，发展成败起着特别重要的作用。企业改革的目的就是要建立现代化的企业管理制度，要树立现代化的经营意识、管理意识、营销意识。

2.管理心理学可以培养企业的核心价值观。核心价值观是推动企业竞争和改革的思想武器，是支撑一个企业长久发展的思想源泉，现代企业的竞争说到底是企业文化的竞争，一个拥有核心竞争力的企业必定拥有健全的价值观。因此，加强企业的核心价值观建设和企业文化建设有利于推动企业的改革的实施，有利于强化企业核心竞争力。

3.管理心理学可以提高管理者和员工的素质，提高企业凝聚力。在当今社会而言，企业的生产与竞争，改革与发展，对人力资源的管理乃关键所在。学习和应用管理心理学，一方面能促使员工工作的积极性和热情，另一方面可以提升企业内部的凝聚力和战斗力。那么有潜力的人才团队是企业不断前进的不竭动力。众所周知，在日益竞争的市场活动中，没有哪一项活动不是依靠团队共同作用的，人才团队的学习能力、团队合作能力以及创新能力都构成了团队的能力。

总之，要想提高核心竞争力，就必须重视人才、重视核心竞争力、重视管理，企业才能健康可持续发展。而在企业中应用管理心理学，可以改善领导和员工之间的关系，调动员工的工作积极性，这样才能更好地实现企业的组织目标和促进员工的发展，只有每一个员工的积极性、主动性和创造性都被调动起来，才能真正的增强企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]何玲玲，王燕莉，李颖.浅谈管理心理学在人力资源管理中的应用[J].当代经理人（中旬刊）.2006（21）..

[2]魏娜.浅谈管理心理学在人力资源管理中的应用[J].经营管理者.2010（15）

[3]李新霞，王丽佩.论人力资源管理的心理学化[J].内蒙古科技与经济.2007（11）.

篇6

【关键词】企业；核心竞争力；人力资源

1 打造核心竞争力是企业的战略选择

何谓企业核心竞争力，中外学者对此作了不同的界定，不同的企业也有不同的回答。笔者认为，核心竞争力是指一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它在企业诸要素中是那些最基本的、长期稳定的、在长期积累中形成的、不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的独特的能力。有人形象地说，企业好比一棵大树，核心产品是树干，业务单位就是树枝、树叶、花朵，果实则是顾客所需要的最终产品，而支持核心产品的树根则是企业的核心竞争力。

近年来，我们很多企业的产品在国外屡遭反倾销指控，一方面确有我国产品制造成本低的因素，但另一方面更多地是因为我们企业的产品技术含量低、没有品牌或品牌知名度差，这样被迫以数量对质量，吃了很大的亏。同时，世界上许多拥有知名品牌的企业选择我国作为制造基地，实行贴牌生产，这说明我们不少企业已经具备了世界水平的制造能力，但却因为没有自己的知名品牌，只能成为别人的加工厂。怎样才能使我们的企业从“世界加工厂”成长为“世界制造工厂”，并进一步发展成为“世界品牌工厂”呢？出路即在于增强企业自主创新能力，打造我们企业自己的核心竞争力。

2 如何打造企业的核心竞争力

2.1 提高企业的自主创新能力

总书记曾指出，自主创新能力是国家的核心竞争力。而对企业来讲，提高自主创新能力，则是打造企业核心竞争力的关键。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。我们企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么，然后进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术，铸造自己的品牌。在经济全球化的背景下现代企业的核心竞争力，已经越来越密切地和企业自主创新能力、企业自有知识产权的核心技术、企业产品品牌的竞争力联系在一起，因此，我们企业必须建立自己的技术体系，壮大自己的技术队伍，培养技术上的顶尖高手。而这一切都与人力资源管理密不可分。

2.2 确立企业的核心价值观

很多企业成长和发展的经验证明，企业在拥有自主创新能力的同时，一定要确立企业的核心价值观。对很多卓越的企业来说，都拥有一种核心理念，正如一个民族要能自立于世界民族之林，民族精神是非常重要的。一个企业靠什么凝聚优秀人才，就是要形成一种可以凝聚员工的价值观。确立一种凝聚人心的核心价值观，是一个企业获取核心竞争力的关键所在。而这恰恰属于人力资源管理的范畴。

2.3 提高企业的管理能力

提高企业的管理能力，建立良好的运行机制是打造企业核心竞争力的关键内容，为此，要尽快引入现代企业制度，为打造企业核心竞争力提供制度保证。企业核心竞争力是在良好的制度条件下形成的，过去，在计划经济体制下国有企业搞不活或者竞争力不强在很大程度上是受到制度的束缚和制约。因此，必须按照现代企业制度要求，改革现有的企业制度，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。而建立高素质的管理队伍，提高执行力，使企业各项制度得到落实，同样是人力资源管理应尽的责任。

2.4 塑造优秀的企业文化

企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。除了技术和管理等方面的因素，企业还应该逐步建立起基于长远发展的企业文化。

优秀的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，可以直接或间接地提升企业核心竞争力。

企业文化对于培育企业核心竞争力的重要性已经越来越为人们所重视，目前很多企业都在努力塑造适合自身发展的企业文化。伴随企业的发展和经营活动的实践，日积月累、逐步沉淀而形成的企业文化，是企业凝聚力和活力的源泉。企业文化是企业的无形资源，形成竞争对手难以模仿和超越的核心竞争力。而企业文化仍属于人力资源系统的一部分。

3 打造企业核心竞争力与人力资源管理的关系

现代企业的生存和发展受众多因素的影响和制约，其中，最重要也是最根本的因素是人。打造企业核心竞争力诸因素中，最关键的还是人。因此，人力资源管理是贯穿企业全部工作内容的系统工程。

现代人力资源管理是一项系统工程，大到宏观层面，如远景、战略，小到微观操作层面，如考核、测评，其间还有企业组织、职位设计等中观层面，凡是能够最大限度地激励员工、调动员工积极性，使企业内最有潜力的资源得到开发，并实现企业目标的均属此列。

因此，企业核心竞争力的强弱决定了企业人力资源的状况，企业核心竞争力的培育过程也就是企业人力资源的开发过程；而增强企业核心竞争力是企业人力资源管理的根本目的。

从我们企业目前现状来看，人力资源管理的水平并不能令人满意，与打造企业的核心竞争力极不匹配。缺乏真正懂经营管理的人才、真正懂财务分析和真正懂市场营销的人才、真正懂信息化管理的人才，缺乏真正的科技开发带头人（领军人物），特别是真正懂人力资源开发及管理的人更是稀缺；人才的缺乏、人员结构的不匹配，都直接影响了企业核心竞争力的形成和发展。可以说当前人力资源管理存在的问题制约着企业核心竞争力的形成，人力资源管理的水平上不去，企业核心竞争力就很难打造和提升。要改变目前的现状，首先是，企业的高层领导必须迅速地转变观念，不断地提升自己，以适应现代企业管理的需要。实践表明，每一个成功的企业都有一位或几位卓越的领导者，他们一般具备的素质是：品德高尚，有很强的个人魅力；有很强的领导能力和很强的执行力；能够克服自己认知模式的刚性，注重学习，不固守经验。企业核心竞争力的形成，是企业整体优化的结果，这种优化，必须先从带头人做起。

其次是，企业的中层管理干部。有时企业决策执行的最大阻力往往来自中层，每一位经理都有自己的利益所在，为此而争夺企业资源，还有的固守传统的思维模式，精力大多用在编织自己的人情网、关系网上，造成企业各部门沟通不畅，企业战略执行脱节，从而影响了企业核心竞争力的形成和提升。因此，企业必须建立快速反应的组织结构，适当合并关系密切的部门，建立各种跨部门团队，加强各部门之间横向信息沟通和相互合作。第三是，企业的广大员工，这一群体数量最多，比重最大，要建立便于操作的考评、选拔和激励机制。要全员参与管理，加强企业上下之间纵向信息沟通和相互合作。使特殊人才能尽心竭力为企业发挥才能，将掌握关键技能的人才吸引过来并能留得住。要强化培训学习；要进行长处管理；要体现结果导向的个人价值；要发现潜在价值，建立全新的机制，等等。这样企业核心竞争力的打造、提升就有了坚实的基础，企业就一定能够实现可持续发展。

篇7

关键词：表外资产；核心竞争力；凝聚力；创新力；管控力；影响力；传播力

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-00-01

现代企业面临着越来越复杂而激烈的竞争，迫使企业纷纷寻求持续而有效的制胜之道。在此过程中，大多数企业往往通过加大资本投入，扩大资产和经营规模来抵御竞争风险，而往往忽视了对表外资产价值的发掘。

一、企业表外资产的内涵

企业表外资产也叫软资产、隐性资产，是企业长期运作、履行社会责任和对外协作过程中形成的，未反映在财务报表内的，对企业经营活动和经营结果具有重要影响的资源。企业表外资产由于其成本难以计量，所以一般在财务报告不予以确认和披露。

表外资产的内容主要包括：组织运营模式和管理水平、企业文化理念、技术创新能力、商业品牌和信誉、企业形象以及与包括客户、政府机构、金融机构在内的社会关系网络等等。

二、企业表外资产的价值

表外资产虽然不表现为企业账面资产，不能在财务报表中反映，但是，表外资产对于提升企业核心竞争力、实现企业价值最大化往往具有举足轻重的作用。对于一个企业而言，企业的核心竞争力不仅仅包括表内资产给企业带来的盈利能力，还包括企业内部的文化理念、管理水平等表外资产给企业带来的企业凝聚力、创新力和生命力以及由此外化而形成的企业品牌、市场信用、企业形象等表外资产给企业带来的吸引力和社会认可度。

表内资产是企业核心竞争力形成的基础，而表外资产则具有巨大的杠杆作用，能够充分的发挥表内资产的最大功效，能够成倍提升企业的整体核心竞争力。经过多年经营的企业，往往都积累了大量的表外资产，其中蕴含着巨大的潜在价值，如果企业能够巧妙的加以利用，便可以低成本甚至无成本地进行扩张，业务规模和收益将会获得暴发式增长；业务规模和收益增长的同时，表外资产的价值也得以进一步提升，进而促使企业进入良性循环的轨道。在这方面国内外的诸多知名企业都是很好的案例，国外企业如肯得基、迪斯尼等，国内企业如苏宁、阿里巴巴等。

不仅如此，表外资产还能帮助企业建立强有力的竞争壁垒。在当今商业社会，一个企业可以将自己的工程、生产、分销、甚至销售外包出去，而企业拥有的表外资产则是一种强有力的、独一无二的差异化资源，如IBM的顾客关系、可口可乐的品牌等等是其它企业无法复制的，从而构成企业持续竞争优势的源泉。

当然表外资产也会反作用于表内资产，对表内资产具有制约作用。如果企业不注意表外资产的善加利用和保护，其价值的消失将在转瞬之间，甚至会成为企业的表外负债。在这方面三鹿集团就是一个典型的案例：正是由于三鹿集团对于其质量管理控制上出了问题，一家创建于1956年、具有52年奶粉生产历史的乳业巨头在一夕之间轰然倒塌。

三、提升表外资产价值的途径

表外资产是在企业持续经营过程中形成的企业隐性资产，对于其管理和价值提升是一个系统工程，是贯穿于企业经营管理的始终。因此只有将企业经营管理的各个方面做到最好，才能实现企业表外资产价值的最大化；而不能将表外资产的培育和价值提升与企业的经营管理割裂开来，作为一个独立工作来抓，否则不仅是对企业资源的浪费，也会消蚀企业对表外资产培育和价值提升的热情和信心。

1.提升企业凝聚力

企业凝聚力是企业对员工的吸引力，它能使企业内部成员紧密联系在一起，对企业产生归属感、安全感和自豪感，认同企业的理念、目标和宗旨，并努力为之贡献自己的全部力量。提升企业凝聚力的主要途径：一是确立企业的发展愿景和核心价值观，体现企业与员工的共同利益。共同的目标和追求，共同的责任与义务，能够凝聚全体企业员工的力量，推动组织进步，促进企业整体素质的提升。二是建立良好的激励机制。要鼓励员工参与企业的各项事务，对他们的建议和工作给予充分尊重以及恰当的物质和精神奖励。三是为员工搭建实现个人发展的舞台。要了解员工的发展愿望，协助他们做好职业生涯规划，创造发展的条件，让员工真切的感受到企业的关爱。四是营造良好的内部沟通氛围。良好的沟通机制能有效的整合情感要素，使员工能够达成精神层面的充分交流，增进企业和员工的相互了解，从而激发员工对企业的向心力、凝聚力和归属感。

2.提升企业创新力

创新是企业持续发展的动力和源泉，企业没有创新，就只能步人后尘，甚至被淘汰。在全球化的今天，中国已成为世界工厂，但很多中国企业由于缺乏创新，没有核心技术，只能依附于其他企业，更谈不上什么核心竞争力。提升企业的创新力的主要路径：一是推进创新体系建设，包括明确创新目标、搭建创新平台、组建创新团队、完善创新制度、建设创新文化，形成有利于创新的基础条件和体制机制。二是点面结合、重点突破。首先要对当前制约企业发展的瓶颈技术进行集中攻关，实现重点突破；在此基础上，还要做好企业的人才和知识储备，进行基础性、前瞻性研究，为企业未来的发展奠定基础。三是树立开放创新的观念，加强与国内外企业、高等院校、科研院研的合作与交流，重视自我学习能力建设，提高创新起点，加速创新进程，促进成果转化。四是营造创新的环境和氛围，积极倡导敢于创新、勇于实践的科学精神和敢冒风险、不怕挫折的探索精神，支持、鼓励员工参与创新，尊重、宽容创新过程中的失败。

3.提升企业管控力

科学的管理架构和制度能规范企业和员工的行为，使各项工作有章可循，提高管理效率与质量，有效节约成本。企业提升企业管理水平的主要环节：一是完善管理制度，使企业管理有法可依，有章可循。制度要全面，要覆盖企业经营管理的各个环节；制度要切合实际，具有可操作性；制度要根据企业经营情况的变化不断完善，并保持其连续性。二是要实行企业管理的流程化，按照计划-实施-监控-评价提高的闭环管理原则，设计企业各项工作的流程，实现无缝连接。三是加强信息化管理，提高管理幅度和效率。要构建企业的信息化管理框架，建立部门和个人的工作平台，建立企业的各类信息库。四是要重视信息反馈，以利于工作计划的调整和优化。

4.提升企业形象影响力

企业形象是社会公众（包括企业内部员工）对企业整体的印象和评价。良好的企业形象有助于企业开拓市场、赢得伙伴信任、获得政府支持、吸引优秀人才。提升企业的形象影响力主要包括两方面：一是要努力塑造企业的内在实质形象，包括企业精神、产品质量、售后服务、社会信誉、社会责任、发展潜力等方面的形象。二是要塑造企业的外在感观形象，企业生产经营、办公场所外观，员工着装、仪表，广告宣传资料等等。

篇8

关键词　房地产开发企业　核心竞争力　实现手段

中图分类号：F293.3

文献标识码：A

随着房地产消费市场的日益理性成熟，企业在竞争中要赢得市场，关键在于打造企业的核心竞争力。

一、房地产开发企业核心竞争力的构成要素

房地产开发企业核心竞争力的结构和构成如下：

一是品牌、规划设计、市场营销、物业管理、土地开发、资本运作等。房地产开发企业是否具有竞争力，就是看他是否具有强大的品牌号召力、科学、先进的规划设计能力、强大的资本运作能力和高超的市场营销和全程策划水平，以及是否拥有强大的物业管理水平和土地开发能力。

二是组织机构与人力资源开发。房地产企业的经营效果如何要取决于是否拥有强大的组织支撑能力和人力资源开发利用能力。

三是学习和创新。学习可以从外部获取竞争力，而创新是企业核心竞争力的来源。

四是企业文化。企业文化是以企业整体价值观为核心的行为规范的总和。良好的企业文化能凝聚房地产企业的人心，促进团队合作，有效地形成合力。从长远来看更有利于房地产开发企业吸引和留住高素质人才，保持人力资源的竞争力，推动企业快速发展。

二、房地产开发企业核心竞争力的实现手段

（一）品牌。

房地产创建品牌的重要性，从某种意义上更甚于其他行业的品牌：首先是消费者的需要。买房是消费者最重要的投资之一，客户很多情况下购买的是期房。住宅已经从单纯的消费品向投资品转变，特别是现在，住宅已经具有了资本转化的功能。品牌则正是消费者的品质和其他要求的一种承诺，使消费者对地产产品或服务口碑相传的购买和使用体验。其次是竞争的需要。房地产开发企业在新项目推出市场以后如果畅销，项目就很容易被竞争对手模仿，但是消费者的品牌忠诚度是竞争者通过模仿所无法获得的。当房地产市场趋向成熟，市场份额相对稳定是，品牌忠诚就成为抵御同行竞争最有利的武器。

（二）规划设计和工程质量。

规划设计和工程质量确定了房地产产品的生命。规划设计影响产品的销售和成本，而工程质量影响工程的使用寿命。二者的质量构成了房地产产品质量的重要来源。在当今的市场经济环境中，质量是企业赢得竞争优势的保障，可以说质量是品牌和营销的基础，更是企业发展的基础。但质量和品牌一样，是需要企业的组织结构、人力资源、创新能力、企业文化的支撑。

（三）市场营销。

伴随着市场竞争的白热化趋势，市场营销已经成为房地产开发企业的关键业务活动：

市场营销应以消费者需求为中心。今天的房地产业已经进入买方市场，房地产开发企业如何能赢得顾客及在绩效上超过竞争者，答案就在于要在符合及满足顾客需求上做到更好。因此，房地产开发企业必须深入细致的调查、分析和研究市场上顾客的需求。市场营销应从顾客开始，脱离客户需求的物业产品，无论其设计、功能怎样，都只能遭遇积压、闲置的尴尬。

市场营销是一种动态的全过程营销。市场营销是企业价值链的灵魂，它是整个企业的活动。具体到房地产开发企业，市场营销的前期介入和全过程性也已经成为当前营销实践的根本点和发展趋势，即在前期产品设计时渗透营销理念，使物业拥有市场的天性。房地产的市场营销和开发是密不可分的，营销是开发的龙头，同时又服务于开发。

市场营销的产品是广义的，不仅指有形的货物、商品，而且指无形的思想观念和服务。作为市场营销主要因素的服务，从产品的整体概念中延伸出来，其对象及内容不仅包括对现实顾客的服务，而且也包括对潜在顾客的服务；不仅要提高预期的满意程度，还要提高顾客现实的满意程度。服务不仅可用来创造竞争者难于模仿的差异性还能够提高企业的竞争优势，有效地增加企业的新销售和再销售的实现几率。

（四）物业管理。

物业管理的好坏直接影响生活环境，影响居民的居住质量，所以，现在物业管理水平的高低是购房者非常看重的一个因素。而很多企业通过物业管理水平获得良好的效益，有的甚至推动了强势品牌的形成。

（五）土地开发。

土地资源是房地产开发企业的命脉，具有不可替代、不可再生。在我国独特的市场环境中，房地产开发企业的土地资源存量具有历史性的特点，其获取路径及难模仿，可以为房地产开发企业带来一定时期内的竞争优势。但随着土地让出的市场化，未来在土地资源的获取上，房地产企业将享有机会上的公平。

（六）资本运作。

房地产作为资金密集型行业，企业在资本规模上的优势将会带来明显的规模经济。这种规模性一则表现为可开发大规模项目，即可通过集团购买优势降低成本，又可因为完善的社区规划而更容易聚拢人气；二则表现为抗市场风险的能力大大增强，可通过市场组合而平抑风险，又不至于因为房地产开发周期长而导致资金周转困难，也更容易形成市场依赖的品牌。在当代的房地产发展中，一个明显的趋势就是房地产业与金融产业的融合，房地产中的很多风险可以通过金融工具进行分解，而金融市场又为房地产市场提供者充足的资金，因此资本规模这个竞争要素，在当代往往又体现为企业的融资能力。

房地产企业核心竞争力的培育是一个长期艰巨的过程,企业核心竞争力本身具有动态性、开放性，企业要以顾客认知使用价值为导向，不断地调整、变化、扩充。只有这样才能真正提升企业的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

篇9

关键词：绩效管理 核心竞争力 改进措施

一、绩效管理对提高国企核心竞争力的作用

1.企业核心竞争力

“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”它是企业竞争力的基础和获得竞争优势的源泉。能够保持长期超越竞争对手的能力才称之为核心竞争力。

2.国企引进绩效管理的必要性和重要性

（1）有助于实现企业经营目标。企业战略目标是确定部门和员工个人绩效目标的基础。企业领导通过绩效评估的方式及时发现员工在工作中存在的问题并给出修正方案，从而提高员工整体素质，提升工作业绩，促使企业步入良性循环。

（2）有助于优化管理和业务流程。在绩效管理中，通过绩效计划、绩效辅导、绩效反馈、绩效计划改善和绩效奖励等步骤循环调整企业管理和业务流程，能够有效提高各部门业务效率，从而提升企业利益和市场竞争力。

（3）有助于促进有效沟通，避免冲突。绩效管理是一个动态的过程，员工和管理者在绩效管理过程中的沟通和反馈是非常重要的。具体来说，绩效管理需要让员工参与绩效计划，作为考评主管应帮助员工确定思路，明确目标，并与员工讨论在工作时可能遇到的问题，并直接推出个人解决问题的方法，从而创造一个良好的工作氛围。总之，绩效管理的本质是通过相互沟通避免冲突，使企业和员工相互理解，共同受益。

（4）有助于优秀企业文化的形成。从长远来看，绩效管理中关键绩效指标的设计可以巧妙地使企业价值观和经营管理观念进一步具体化和强化；另一方面，绩效管理也是提高员工的效率、开发团队及个人潜能、使企业文化不断强化和优化的管理方法。同时，绩效管理能够有效提高员工的工作满意度，改善团队绩效，形成互相学习、良性竞争的工作氛围，建立学习型的企业文化。企业文化是绩效管理体系设计和运作的前提，而绩效管理对企业文化会产生很大的影响，二者相辅相成、相互促进。

3.绩效管理为抓手

某制药企业由香港某公司和某企业共同投资，在初期，对不同员工实行不同的考核制度，该制度在一定时期曾有一定的作用，但是随着企业内部环境变化和环境格局的变化，考核制度越来越不适合企业发展。该企业通过了GMP认证，按道理生产质量应该可以得到保证，但是在2003年，该企业药品质量却发生了重大事故，经营业绩下滑，员工对现状也很多不满意。可以说，缺乏有效的绩效管理考核手段制约了该公司的发展计划。

成都飞机维修基地作为一家老的国企，飞机检修部门实施了绩效管理的试点工作，飞机检修部在实施绩效管理后的效果和价值，与之前进行对比分析的结果表明，有效的绩效管理制度使得企业发生了以下方面明显的进步：一是效益的增长；二是产值的提升和产品的创新；三是在管理上提高了飞机大修部的整体管理水平。

针对以上取得的效果进行分析，在绩效管理实施的前后，各级管理者和员工的心态、观念都发生了不同程度的变化，工作效率和积极性也大幅提高。同样的管理水平下，绩效管理能够给企业带来更多的优势：提高工作的成绩和效率；降低员工的流失；发现企业存在的问题；更好地做好人力资源管理；改善上级和下级之间的关系；做出正确的人员招聘策略。

二、改进措施

1.建立以绩效为导向的企业文化

只有在良好的组织文化氛围中才能顺利地实施绩效管理。具备建立公平公正、奖罚严明的考核体制；鼓励员工竞争上岗，主动自我提高；主动激发员工潜能，倡导员工自主创新等特点的企业绩效文化，才能最大程度挖掘企业潜能，推动企业发展。

2.建立正确的绩效管理理念

绩效管理的重点在于不仅要对员工的表现做出公平合理的评判，更要让员工真正理解绩效管理的真谛。消除员工对绩效管理的抵触心理和错误认识，让员工理解绩效管理是为企业发展而生，才能使绩效管理对企业发展有所助益。

3.创建与企业特点相适应的的绩效管理方法

由于文化和理念的差异，国外企业成功运用的绩效管理方法并不能很好地引导我国国企不断向前发展，反而使得许多企业的管理逐渐偏离正确轨道。因此我国的绩效管理一定要在结合我国自身文化特点和国有企业特有的性质的基础上，不断进行方法和制度的改良和创新。

总之，企业想要获得进一步的发展，管理的内容和方式方法都需要进一步改善，其中绩效管理就是企业管理的有效方法之一。理解绩效管理的真正含义，发现实际管理中存在的问题并不断改善，迎接变化，勇于创新，多方位提升企业核心竞争力，是企业发展壮大的必经之路。

参考文献

篇10

[关键词]组织；人力资源培训；核心竞争力

[中图分类号]D523 [文献标识码] A [文章编号] 1009 ― 2234（2014）11 ― 0116 ― 02

[收稿日期]2014 ― 09 ― 26

[作者简介]尹哲（1988―），女，黑龙江尚志人。硕士研究生，主要研究方向：行政管理理论与实践研究。

组织核心竞争力的提升有赖于人力资源配置最优化，因此对人力资源最大限度的开发日渐成为组织管理的重要议题，而作为人力资源开发重要手段之一的人力资源培训无疑发挥了重要作用。企业核心竞争力具体体现在组织文化、组织团队凝聚力、组织内部的人岗匹配、组织成员绩效以及组织整体效益等方面，而人力资源培训的功能恰恰体现在它能够增强组织成员对组织文化的认同并获得一种归属感，从而使整个团队就有凝聚力；调动组织成员的积极性从而使工作潜力得到进一步的开发并有助于组织内部的人岗匹配；短期内改善员工绩效，提高组织整体效益；同时还是建立学习型组织，拓展组织成员发展通道的最佳手段。

一、人力资源培训与组织核心竞争力的理论概述

（一） 人力资源培训的涵义

人力资源培训是人力资源管理的重要组成部分之一，是组织实现长远目标的主要途径，同时还是组织人才储备、增加组织财政收入的有效手段。尤其近几年来，随着一些管理新思想的涌入，对学习型组织的培养与组建，对组织文化的贯彻与渗透以及对组织员工技术创新的鼓励与支持，都融入到了组织人力资源培训这一模块中来。

组织对成员进行培训一般囊括以下内容：绩效考核制度管理、学习型组织的建立、组织文化的传播、技术创新能力普及、团队意识的培养。其中还不乏对一些法律知识、管理知识和心理知识的培训。并且组织会根据培训人员的不同，对组织新成员进行入职培训对组织老成员进行技能培训；根据组织成员对个人时间进行合理安排和有效划分，采取不同的培训方式，一般分为在职培训和脱产培训两种；根据性质角度的不同，分为传授型培训和改善型培训；根据培训内容的不同，主要分为知识型的培训、技能型的培训和态度型的培训。〔1〕

（二） 组织核心竞争力的内涵和框架

1.组织核心竞争力的内涵

国内外学者对组织核心竞争力的认识并不完全一致，有人认为是组织专有的核心技术，是组织的品牌，也有人认为是组织拥有的某种重要资源，包括人力资源等。实际上，从严格的意义讲它们并不是真正的核心竞争力。组织核心竞争力创始人帕拉哈德和哈默于1990年在“The Core Competence of the Corporation” 〔2〕一文中提出“核心竞争力是组织掌握新优势的和谐体，但新优势不仅仅是组织所掌握的简单科学技术本身，并且还包含组织经营管理技能、组织文化的传播力和感染力，是以上三个要素以某种方式组建在一起的能力构成。”〔3〕按此定义，充分了解组织核心竞争力的五大特性：价值意义、稀奇、难以模仿、不可替代及延展的特性。

2.组织核心竞争力的理论框架

企业核心竞争力理论架框包含核心竞争力的基础构思以及核心竞争力的横向纵向构成。

核心竞争力理论的基础构思可归纳为：第一、从本质上讲是企业竞争的综合体。第二、竞争力竞争（competition for competence）简称CFC， 实质上是公司比拼。它是公司之间的较量，而非单纯的产品和服务的比拼。第三、四个维度构成了CFC。开拓和取得企业核心竞争力的技巧是一层次所要达到的目标。综合实力的竞争是二层次的追求。核心产品和新服务是三层次的竞争。最后产品优势最优化的竞争是是四层次的竞争。第四、核心价值不是永恒不变的，它是随着时间的变化而变化的。

可以从横向、纵向两个角度分析核心竞争力的构成。第一，横向构成：核心竞争力的维数。根据普拉哈拉德的观点――综合技术、集中学习、共享水平这三个要素组成核心竞争力，它具有三者相乘的功效。〔4〕本文提出，从构成的角度分析，由五个层面整合成核心竞争力：市场占有率、知识技术比拼力、竞争优势的核心产品比拼力、人员比拼力和组织比拼力。第二，纵向构成：核心竞争力层次。上述是其横向构造，而从纵向来看，核心竞争力可分解为基本能力、关键能力、核心竞争力三个层面。

二、基于人力资源培训的组织核心竞争力的机理

（一）人力资源培训与组织核心竞争力的关系

人力资源培训活动的开展对组织核心竞争力都会产生影响，只不过是影响大小的问题。黑箱矩形模型能够形象的展示出人力资源培训与组织核心竞争力二者之间到底存在怎样的关系。〔5〕在此之前的研究表明，人们衡量二者关联性的方法主要是通过累计叠加。简单的说，就是将所有人力资源培训的实践活动给组织带来的总影响通过简单累计叠加的方式化成一个整体变量，凭借这个数据来衡量确认人力资源培训的效果如何，到底对组织产生了多大的影响。总而言之，就是找出影响组织核心竞争力的因素中哪一项可以对某一特定人力资源培训实践活动的合理性进行充分解释说明，他们之间的关系是一一对应的。这种理论方法是不成熟不完善的，只要稍稍提出质疑，其理论就会不攻自破。

制约组织战略拓展最主要的因素是人力资源培训，但绝对不是唯一因素，还包括绩效考核制度管理、学习型组织的建立、组织文化的传播、技术创新能力普及、团队意识的培养等等，这些活动的得以实现都是靠人来操作，简单的线性关系不能准确的概括某一种活动与组织核心竞争力的内在关系，所以人力资源培训虽然很重要，但是很难说成是组织核心竞争力的提升就仅仅是它的功劳，不能简单地说某种活动的增减与核心竞争力升降之间存在定量关系。

（二）人力资源培训对组织核心竞争力的作用机制

不间断的组织创新和开拓进取决定了组织核心竞争力，创新能力来源于组织成员的高素质高能力，组织成员则需要通过不断地学习不断地充电才能达到高素质高能力的水平，才能满足组织对其提出的高要求，而通过培训来挖掘组织成员的内在潜力从而实现组织这一战略目标无疑是捷径是最优选择。2011年美国《财富》杂志评选结果表明，培训情况是典型核心竞争力的衡量指标之一。〔6〕数据表明，大部分组织都在绞尽脑汁的满足组织成员的求知欲，有56%的组织为其成员免费教授大学课程或学费津贴。〔7〕因此，人力资源培训与组织核心竞争力之间存在着紧密的关联性，提高核心竞争力的重中之重是对人力资源的培训，人力资源培训是提升组织核心竞争力和效益的必经之路。确切的说，人力资源培训是组织进步的源泉。

人力资源培训通过一系列的学习、创新、智力资本的动态转化不仅作为纽带将二者有机的联系起来，而且直观的展示出通过以上媒介人力资源培训对组织核心竞争力产生了巨大作用。从作用的角度分析，在组织发展过程中，明确组织最终实现目标和长远战略计划是人力资源培训作用得以充分发挥的前提。〔8〕具有实效的人力资源培训往往着眼于组织发展方向和最终实现目标上，依次来开展各部门的日常工作。在明确组织长期的战略目标的基础上抉择人资培训体系的机构和运行。无论人力资源培训系统做出怎样的调整，遵循的首要原则就是全部子系统的规划和实施都必须相互配合，紧密协同，构成合力，避免它们之间的冗杂和矛盾。切记人力资源培训活动的开展是以明确组织目标为前提的，各个人力资源培训子系统的目标都不能与总目标相违背，也就是说它们是对组织总目标的分解和转化，更重要的是相互配合，以实现组织最终目标为根本目的。

三、基于人力资源培训的组织核心竞争力的评价

（一）基于人力资源培训的组织核心竞争力评价思路

决定组织能够长期立于不败之地的重要因素就是组织拥有无可比拟的核心竞争力。当然，这只是影响组织运行的因素之一。从人力资源培训的角度对组织核心竞争力进行评价，主要思路如下几点：思路一：培训是以满足组织和组织成员双方的利益为目的和出发点的；思路二：培训内容的安排要根据组织内部环境的实际情况进行调整；思路三：全方位、不主观，凸显综合评价不同之处是培训指标选择的标准；思路四：从思路角度分析，要为全面提升组织核心竞争力另辟蹊径，就必须认识到对参照物的排序并不是培训结果的唯一职能，要对培训后的结果认真分析探讨，找出究竟是哪些因素制约着组织核心竞争力。〔8〕

（二）基于人力资源培训的组织核心竞争力的评价原则

要想正确评价组织核心竞争力，就得事先做出一系列符合科学性逻辑性的评价指标体系。要想对组织核心竞争力这个相对而言较复杂的问题进行简单明了的分析，我们可以先对其各个组成部分分开来解剖分析，化整为零，按部就班有序进行。〔9〕先对组织核心竞争力的构成部分进行细致的一一评价，最后对整个体系进行综合评价。

遵照以下原则对具体构造评价指标体系进行评价：科学性原则。评价指标体系首先要遵循的就是客观，不能生搬硬套所谓的成功经验，而要根据自身的实际情况制定相应的评价指标，并且评价指标要通俗易懂，不能过于抽象，以体现出要领为原则，评估内容一定要符合科学性。系统性原则。组织内部环境和外部环境都是影响组织核心竞争力的重要因素，不能只对其中一个因素进行评价，准确地对核心竞争力做出评价就得进行系统设计。 可行性原则。新指标的设定要与现行的各项指标保持一致，尽量利用可靠和明确的数据，减少不必要的意思上的模糊，更要把握得当的指标参数，不要重叠，消除冗余。

同时，还应注意以下问题：评价过程一定要真实客观，避免加入组织管理者过多的个人情感，依次来保证通过评价所获得的数据资料的真实性和时效性。从组织长期的战略目标出发，要全方位的考虑动态因素对组织核心竞争力所产生的影响。

〔参 考 文 献〕

〔1〕周国红，陆立军.员工培训对企业竞争力的影响程度研究〔J〕.统计与决策，2005，（03）.

〔2〕杨毅.国企培训现状与人力资源开发对策〔J〕.成都大学学报：社科版，2006，增刊.

〔3〕王雷.对企业员工培训效果评估的思考〔J〕.中国科技信息，2005，（18）.

〔4〕张迎波.基于人力资源管理的企业核心竞争力研究〔J〕.华东经济管理，2008，（06）.

〔5〕杜云月.企业核心竞争力研究综述〔J〕.经济纵横，2002，（09）.

〔6〕刘宝发，杨庆芳.企业培训模式综述〔J〕.科技进步与对策，2004，（04）.

〔7〕陈丹.基于提升企业竞争力的国有企业人力资源管理研究〔J〕.科技创业月刊，2005，（11）.