集团分级管理范文

导语：如何才能写好一篇集团分级管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【 关键词 】 信息分类及代码；异构；在线；DBLINK；MQ

Design of Information Classification and Code Management System Based on Enterprise Groups

Ren Gang

（Department of Enterprise Management Of Panzhihua Iron and Steel Group SichuanPanzhihua 617000）

【 Abstract 】 Aimed at solving the difficulty of information classification and code unification in enterprise’s informatization construction, this paper proposed constructing a management mode of information classification and hierarchical classification of code, designed and developed an online management system of information classification and code, and realized the seamless integration of code and data from a variety of heterogeneous systems as well as real-time synchronization management of code and data.

【 Keywords 】 information classification and code;heterogeneous; online;DBLINK;MQ

1 前言

当前，信息化已成为企业提升核心竞争力的重要手段，许多大型企业，经过多年的信息化建设，建设了涉及经营、生产以及商务智能等多个模块或系统，这些系统有效的支撑了整个企业的经营管理和生产组织。但随着系统的逐步增多，系统间的信息共享和集成已成为信息化建设中最为关键的问题。这些系统在建设时，很多企业上层尚未对企业的信息或代码资源进行很好的规划，导致在后期发现，各系统对不同信息分类及代码的规则、定义、数据等根本不一致，集成难度非常大，甚至部分系统根本无法集成，特别是各系统间信息资源的实时、在线同步，形成新的信息孤岛，造成投资浪费。

针对企业信息化集成中面临的问题，目前大部分企业管理软件厂家已认识到问题的重要性，针对企业的信息主数据管理推出了相关产品，如SAP、Oracle、IBM等软件巨头推出了自己的MDM（主数据管理）产品。但这些产品的应用基本限于各厂商自己的产品线内，无法解决各类异构系统实时在线集成与统一管理。

目前，国内大型企业集团中有少数几家提供了基于企业主数据的软件管理产品，但其产品仅实现了信息分类管理及代码管理的部分系统功能，管理范围也仅限于企业主数据，对信息分类及非主数据的其它信息代码涉及较少或支持较差，一般不支持代码数据在线管理模式，且不能解决异构系统间主数据统一管理的问题。因此，研究基于大型企业集团异构系统的信息分类及代码在线管理系统，对于解决异构系统间统一信息分类及代码实时在线管理的要求具有重要的现实意义。

2 企业信息分类及代码管理的目标

1）建立了规范化、标准化的信息分类及代码管理体系，明确管理组织、职责、管理标准、信息分类标准等；同时规范信息分类及代码的分级管理，对代码实现分类分级授权管理；

2）根据管理体系研发的应用系统，实现信息分类及代码规则、体系的定义，代码数据的需求、校验、变更、作废、审批、、同步等功能；

3）实现与各异构系统信息分类和代码数据的在线、实时同步管理，统一企业的信息分类和代码体系、代码数据，完全满足集团性企业对信息分类及代码在线管理的需要。

3 信息分类及代码管理体系的设计

信息分类是企业信息化建设的关键，它涉及企业主数据、值集、关键代码的分类及定义。为建立合理、有效的信息分类，必须建立了基于代码集中一贯、分类分级管理思想的企业信息分类及代码管理体系。

1） 建立信息分类及代码分级分类管理模式

在信息分类及代码管理标准及管理体系建立的同时，为解决集团公司原有大一统的代码管理模式以及目前各信息系统同一代码的码值不一致、码值不同源、代码规则失控等问题，对代码进行了分类、分级的授权管理，规范了公司在信息分类及代码管理方面的行为，达到了公司对代码的集中一贯、分类分级管理思想。根据代码的重要程度、跨业务、跨系统等情况把代码分为一级代码和一般代码，并且根据代码所属管理领域把代码分为人力资源类、财务类、销售类、采购类、科技类、工程建设类、生产类、质量类、设备类、物流类、统计类、能源类、供销管理类、安全环保类、行政办公类、组织机构类、绩效类、信息化类等十八个类别。

2） 建立健全信息分类及代码管理组织机构

结合集团性企业的组织机构特点，进一步明确代码分级和一级代码规则审批、由公司信息分类及代码管理办公室集中一贯管理，一般代码规则和一级代码码值由专业组分类分级管理。

3） 按代码专业类型划分代码专业管理组，明确管理职责

根据公司各机关职能部门管理职责，公司成立各专业代码管理组，各组所管辖专业信息类目及代码类别。

4） 规范信息分类及代码管理流程

规范信息类目分类规则及代码编制规则新增、变更、作废和，以及信息类目及代码值（值集）的新增、作废和工作，信息分类及代码管理办公室代码规则新增、变更、作废流程和代码码值维护流程。

4 系统架构模型设计

为实现信息分类及代码在线管理信息系统的需求，并实现与各异构系统间的无缝集成，实现代码数据的在线管理目标，对信息系统的架构进行设计。

1） 系统层次

信息分类及代码在线管理信息系统主要实现对企业信息分类、代码定义、代码数据以及与异构系统在线同步等功能。按信息系统类别划分，该系统定位为基础性信息系统；按集团企业层级划分，其定位为L4级系统，其与其他系统间的层次关系如图1所示。

信息分类及代码管理系统只负责把代码数据分发到集团级管理系统、各分子公司（或属地）管理系统，各分子公司管理系统负责和下位系统接口实现对下位系统代码管控需要。

2） 系统体系结构

根据业务需求以及信息系统结构，整个系统由应用系统和系统平台两部分组成，系统设计也将围绕这两部分内容展开：

（1）应用系统：主要由两大部分组成，即代码集中式管理、接口管理。其中代码集中式管理包括代码体系维护、代码规则定义、代码数据维护、代码流程管理、分类分级授权等功能，代码在线管理主要实现通用接口配置、代码数据同步相关功能；

（2）系统平台：构建支撑应用系统运行环境，包括网络系统、主机系统、基础软件和安全等。

3） 与业务系统的接口关系

根据系统定位，系统的核心是要实现与各异构业务系统的在线管理。目前企业各业务系统的集成方式常用有两种：一是系统间通过数据库表来交换数据；二是通过数据交换平台（或ESB）。考虑到系统的通用性和扩展性，系统支持上述两种集成方式。其接口关系如图2所示。

5 信息系统设计与实现

根据系统体系结构，系统设计主要包括两部分：应用系统、系统平台。

5.1 应用系统设计

代码系统功能主要分为四部分，代码定义及支持信息功能主要实现代码体系搭建，代码结构、集值等基础信息定义功能；代码流程管理将对代码管理流程加以固化，实现全集团内代码的申请、审批等功能；代码规则及代码数据管理主要实现代码规则定义、代码数据维护、查询等功能；在线管理管理功能实现代码数据在线、同步等功能。

1）代码体系基础结构的搭建

根据信息分类及代码管理标准规定信息分类及代码按专业组分类、分级管理，要求代码体系结构功能必须能够根据专业组变化维护，系统基于这一要求，采取灵活设计，满足了用户要求。

2）代码结构自定义

系统使用动态页面技术，通过对用户自定义规则信息的管理，达到用户自定义代码结构的功能（包括复合码定义等）。即，通过用户的规则设定，系统可以自动生成数据表，并由系统自动管理数据表，动态生产界面，从而使系统通过灵活的代码定义，生成代码数据规则和代码数据管理页面，使得系统具备良好的适用性、灵活性和扩展性。

3）分类分级授权管理

根据信息分类及代码管理标准对代码规则、代码数据新增、作废、变更等业务的管理要求，遵循分类分级管理原则，研发了灵活的多级授权机制，将用户分为不同的权限组，分别授权。

4）在线管理

通过代码接口管理功能，实现代码数据在线同步。在管理上包括两部分，一是代码数据的在线申请；二是代码数据与各异构系统的实时同步；

（1） 代码数据的在线申请

采用RESTful技术、结合SOA思想，实现代码需求数据通过企业业务系统与信息分类及代码管理在线系统的实时在线交互，达到代码需求提出、校验、变更、作废、审批、发步、数据同步等全流程的在线管理业务功能，满足了信息分类及代码管理业务的需求。

同时，该方式还实现了代码系统与业务系统解耦的双向接口。即代码数据的接收和代码数据的同步两个功能独立运行、互不影响。其实现方式如图3所示。

双向接口可以直接在业务系统提交代码数据申请到代码系统。通过代码系统的审核后，实时自动同步数据到各业务系统。

（2） 代码数据与各异构系统的实时同步

通过研发同步引擎，实现信息分类及代码管理系统与各异构系统间的实时在线同步管理。系统数据同步采用先进的数据总线思想，实现了系统业务与数据的同步，并消除了系统业务与数据间的耦合关系。该引擎将代码数据同步需要的各种复杂信息进行统一、智能的管理，使得数据同步工作安全、高效、智能。同时，本系统在为关联系统设计了接口同步辅助功能，从而使关联系统接口工作从繁琐的开发工作中解脱出来,从而有效减少了沟通和开发成本。接口方式支持DBLink和基于MQ的数据交换平台两种方式。其结构如图4所示。

（3） 接口代码数据自动校验

为满足自动生成代码数据、自动校验代码及属性的准确性和唯一性，研发规则引擎。系统通过规则引擎，可灵活定义代码组成规则、属性规则等，通过定义的规则，系统自动生成代码值，对输入的代码属性自动校验其准确性。同时为保证代码唯一性要求，通过系统自定义唯一性或相似性判定规则，通过一定的算法，根据相关属性，自动判断代码的唯一性和相似性。

5.2 系统平台设计

根据应用系统以及系统的应用规模、使用负载等，系统采用2台PC服务器平台，一台为数据库，另一台为应用服务器，同时两台服务器在应用上采用集群方式部署，互为备份。应用系统采用基于J2EE标准开发，中间件采用Jboss。由于公司已有标准的机房，本系统服务器放置在公司机房中统一管理。网络采用公司已建成的网络，不再单独考虑。

6 应用效果

系统经过需求、设计、开发、测试以及各业务系统的推广应用，取得了非常好的效果，目前管理各类代码达230多个，涉及的在线系统达20多个，其中涉及集团层面的采购、销售、财务系统，各属地制造基地完整的全面信息化系统等。经过近1年的运行，系统较好的满足了信息分类及代码在线管理系统与各业务系统代码数据实时在线同步、信息代码资源统一、集中管控的要求，从根本上消除了因信息分类及代码不一致而导致的信息孤岛，效果非常显著。

7 结论

本系统充分吸取国内外各种先进管理思想、技术手段，结合企业实际情况开展研究，实现了集团企业信息分类及代码的在线实时管理，并成功实现了与多种异构系统的无缝集成，达到了信息代码资源统一、集中、在线管控的目标。

同时本项目也是“管理带动技术，技术推动管理”的成功实践。代码系统与公司信息分类及代码管理标准紧密结合，实现了信息分类及代码全生命周期的管理，加强了公司对信息资源的掌控能力。

篇2

【关键词】集团公司；财务管理；集权；分权；集权与分权；分析

集团公司是以产权关系作为纽带的，是一个由众多的企业法人共同组成的一个联合体。而按其产权关系的紧密程度可分为四个层次：松散层，半紧密层，紧密层和核心层。其中核心层是最重要的，也就是我们通常说的母公司。而紧密层则是子公司，是受核心层实际控制的成员企业。作为母公司，核心层不仅要对自身做决策管理，也要对子公司的经营管理加以控制。而财务管理作为集团公司的一个完整的体系，参与公司的经营活动的每个环节和方面。因此，集团公司财务管理的集权与分权就必须要引起注意。

一、集团公司财务管理的集权与分权的关系及其影响要素

在现代的组织管理下，集权与分权是其两种倾向，然而在一个集团公司中，究竟是应该集权制、分权制还是两者兼有是一个集团公司始终在研究的一个重要课题。目前，专家普遍认为，集权与分权相结合是比较好的方式，而究竟集权和分权哪一个多一点比较好则要看与公司自身的情况而定。

（一）集团公司的集权与分权的程度由各公司间的财务费用决定

也就是说，集团公司在决定集权与分权的管理时必须要考虑到集团公司的财务费用的决定问题。我们知道，一个集团公司中本身就包含着许多子公司或者分公司，当分权时，这些公司间的相互独立性相较来说较大，直接导致公司与公司之间的信息不对称，而这一点会使逆向选择和道德风险这两种风险的存在，也会导致财务控制的难度加大，而对其下属子、分公司的财务监督也会更加困难。这样，集团公司的财务组织结构，母公司及其子、分公司的结构关系也会更加复杂，财务费用也会在预算之外增长。而最终导致的是：集权的财务费用远大于分权的财务费用。因此，集团公司必须要认真的充分的考虑自身的情况，看自己本身的监督机制是否完善，信息传递结构是否能够起到及时的作用，然后，合理的估计集权与分权所产生的财务费用，最后根据评估的结论来确定集团公司的集权程度和分权程度。

（二）集团公司的集权与分权由风险发生概率决定

投资和融资风险是集团公司外部风险的主要来源。在一个大型的集团公司内部，不同的子、分公司中有不同的投资风险，他们有的会相互影响放大，而有的则是相互影响减少。因此，集团公司必须不能单单从某个子、分公司的角度来考虑风险问题，而要从整体大局出发实行全面风险管理（即Enterprise Risk Management，简称ERM），而这种全面的风险管理决定了集团公司的集权必要性。

（三）集团公司的集权决定了财务职能系统性

目前，中国企业家在摸索中发现，不管是在控制费用上还是在控制风险上，集权确实是最有效的方式，但是在其效果上看，虽然集权模式有效，但是却不是很理想。其主要原因就是因为集团公司财务的职能系统分工不明确，也不具备输出的功能，其财务结构也许适用于母公司，但是却未必适用于子、分公司的发展。所以，为了保证集团公司能够实现最大化的价值，集团公司应该将这一点考虑进去后，在分配权力。

二、集团公司财务管理集权的前提条件

关于这一点，我们要先明确一点，母公司在财务管理方面的集权和分权并不是一定要非此即彼的，即使是一个母公司下的子、分公司也是有其不同的经营特点和方式的，而他们对集团利益的影响大小也是各异，所以应该对其采取不同的财务管理模式，所以对其的财务管理的集权分权程度也必须加以权衡，而在此之前，我们必须将母公司实行的财务管理制度集权化的前提条件归纳一下。

（一）集团公司的母公司对子、分公司的财务部门集中控制

通常，关于这一点是母公司向子公司派遣相关的财务人员。其委派的人员的人事关系等必须直接由集团公司统一管理。这样，有利于母公司在财权方面的有效的集权管理。

（二）建立完善的、统一的财会制度

从长远来看，建立一个完善的、统一的财会制度具有长期性、稳定性、全局性和根本性。在反复比对个子、分公司的经营特点、实际情况后，制定一个统一、操作性强的财会制度，规范子、分公司的财会审批和账务处理程序，如制定统一的核算方法，规定了固定的资产折旧年限、折旧方法等等。从而有效的杜绝不按公司程序办事而造成的损失等，使母公司能够确保对子、分公司的财务的监督与控制。

三、集团公司财务管理的集权与分权的适当的结合

根据上述的几点，我们会发现：虽然集权管理模式在某些方面确实有效，但是在一个集团公司中，集权和分权的选择依然是一个无法逃避的问题。一个集团公司要想在国际竞争中占有一席之地就必须规模化，多元化的发展，这样面对企业内存在的不同的等级、部门和行业就要做出正确的选择。所以，作为企业的决策者来说，一定要明确正确的理念，即不要拘泥于两极化的管理，要根据实际情况协调好集权与分权。

（一）在集权上，必须优化内部的管理体制，明确每一个部门的职责和权限

集中和明确必要的权限能够保证集团公司的整体的利益，尤其要加强资金的监督管理。我们必须认识到，资金是一个公司的根本，一切的经济活动无法离开资金的流动，而财务管理的核心就是资金管理。如何安全的使用资金和提高资金使用的效率则是财务管理最重要的内容。所以必要高度集中其管理权就要集中筹、融资权和投资权，集中用资权和担保权，集中固定资产购置权和收益分配权，集中预算管理等等。

（二）在分权上，在可以的范围内，广泛的、彻底的分权控制以保持企业的灵活性

在某些可以的范围内，母公司并不排斥子、分公司的分权，例如，子、分公司的负责人在主持管理工作中了解同行的经营状况和战略，研究市场环境决定生产和销售，但涉及重大事件必须及时向母公司汇报；子、分公司的负责人有权决定其管理的员工的聘用及辞退，但是其财务人员的任免则必须经母公司相关部门批准后才可执行；在遵守总公司的财务制度的情况下，各子、分公司在其中发生的必然费用就没有必要进行集中的管理了，各子、分公司的负责人就可以批准其费用的产生。

四、结语

从上述分析来看，在集团公司的财务管理中，集权与分权的矛盾是必然存在的。无论是集权化还是分权化，如何找到其中的平衡点给公司带来最大限度的利润才是最重要的。例如投资方面的管理，虽是由母公司来决定，但是如果事无巨细大大小小的投资都有母公司来决定的话很容易就失去了投资的最佳时机，所以适当的放权，一些小型的投资（根据各子公司的情况）由子、分公司自己决定，抓住时机为总体集团公司创造更大的财富。所以说，根据我国现阶段的实际状况，集团公司在向市场经济迈进的过程中，还处于起步阶段，存在着不少问题，根据其自身的具体情况，把握好集权分权的度，构建有效的财务管理制度组其最好的选择。

参考文献：

[1]徐志刚.集权模式下集团公司的财务管理[J].新选择,2006(8):56-57.

篇3

关键词：电力企业；资金集中；风险管理

资金在企业财务管理中占据重要地位。长期以来，我国电力企业作为资金规模和现金流量巨大的典型企业，普遍重视资金集中管理，并且，根据实际情况，各电力企业也组织了不同形式的资金集中管理。资金集中管理实现了企业发挥资金规模效益，有效降低了资金成本。但同时也出现一些问题，特别是资金集中以后如果出现经营资金流动不畅甚至资金链出现断裂，企业正常生产经营将会出现极大问题。特别是电力企业作为资金密集型企业，资金集中管理与高效使用的效果如何，如何有效规避资金管理风险，是一个十分重要且迫切需要研究的课题。

1电力企业资金集中管理现状

1．1基本完成了资金全面集中管理模式搭建。目前，电力企业通过加强人力、财力、物力集约化管理系统建设，提升财务控制和管理水平，通过财务集约化管理基本实现了“统一、集中、有效、精益”的资金管理目标。借助于财务管理信息化和资金管理流程再造，财务管理水平得到显著提升，在资金集中管理、融资统一核算、资金预算约束、资金集中运作以及资金风险监控等方面都得到加强，资金管理呈现良性发展势头。1．2建立了资金集中管理组织机构。资金集中管理以后，改变了原有电力企业松散和低效的资金管理模式，对企业组织体系也是一种变革。在电力企业集团公司层面，依托财务部门建立了资金集中管理专业管理机构，负责资金集中支付、统一融资、统一调配、资金结算等职能。大部分电力企业还通过集团财务公司进一步实现了资金的精细化管理，极大的降低了资金成本。1．3资金管理信息化水平大幅提升。现在处于大数据时代，电力企业普遍依托信息化科技建立了完善的资金管控信息管理系统，对电力企业的资金支付、资金应用审批、资金集中监控和资金集中管理等信息通过信息化系统处理，整合资金管理资源，完善了资金信息形成与传递渠道，对于集中企业集团的资金数据，提升资金管理效率通过了良好的支持作用。1．4实现了资金全面预算管理。电力企业通过推行全面预算管理，预算范围不断扩大，由企业总部单一主体逐步扩大到涵盖集团所有单位的全方位预算，具体包括基建投资、企业生产经营和大宗物资采购等。资金预算管理有效提升了电力企业资金管理的精细化程度，通过加强考核，对资金预算的硬约束越来越强，使电力企业进一步精打细算资金利用安排，节约资金成本和财务费用，充分发挥了资金统一集中管理和利用效益。

2电力企业资金集中管理问题

2．1资金管理集权与分权的划分不合理。目前，部分电力企业已经开始实施资金集中管理，他们在进行资金集中管理的时候，都会遵循遵循一个原则，就是“总体集中，适度分”的原则，以便于资金集中管理。但也存在一定的问题，就是在集权和分权之间达不到一种平衡，对于资金管理，集团总部对下属单位的资金控制过严，同时，在资金管理上也缺乏灵活多样性，造成基层单位对资金管理的有抵触，或过分依赖集团总部融统一资，资金风险管理和防范意识差。与此同时，集团公司对资金管理的控制权过高，导致了管理漏洞的出现，部分单位为逃避资金集中管理，套取资金支付预算外项目，容易造成资金风险。2．2资金全面预算管理的力度不够强。在电力企业实行的全面预算管理上也存在一些问题。首先是资金预算编制不够合理。电力企业财务部门使用的根据历史数据来预测未来一年的生产运营状况的编制方法，没有考虑区域实际的经济发展趋势所导致的电量增长。其次是资金预算主动性不强。电力企业的资金预算编制流程通过上级确定总体预算目标，下级分解预算目标。下级单位作为预算责任主体，往往会把相关预算指标定在较低水平或仅仅满足于完成上级下达的预算指标，导致预算指标相比实际情况过于松弛，起不到预算引导作用。2．3资金集中管理考核评估机制不合理。资金集中管理的目的是集中企业资金资源，充分利用资金效益，从而降低资金成本。资金管理对企业效益的提升需要严格的执行才能体现管理价值，为了达到预期的效果，制定一套科学的考核评估机制，是十分有必要的。电力企业实施资金集中管理上往往为了管理而管理，管理部门把精力放在资金计划的编制和资金预算上，对于资金管理的执行情况和全过程管理缺乏系统有效的考核评估。导致资金管理过于盲目，为了管理而管理，无法将资金集中管理的效果效益进行科学评估，并及时准确地反馈给决策部门并进行修正，导致电力企业尽管实现了资金集中管理，但资金利用效率和效益依然低下。2．4资金监控与反馈体系不健全。电力企业是资金流高度集中和密集的企业，对资金的监控与评价全过程管理十分重要。在资金监控方面突出表现的问题是资金监控标准和方式不够统一，对不同类型的资金使用同一种资金监控标准。资金监控主要进行事后监督，以事后月度分析考核为主，没有做到对资金预算的事中监控、事后评估调整，没有实现全过程监控。对资金监控的反馈考核力度不够。对资金预算执行力度的考核缺乏详细的资金监控管理记录，无法客观评价资金利用的合理性，导致资金监控的监督失效，资金预算执行力度不强。

3资金集中管理再优化策略分析

3．1合理区分资金管理集中与分权边界。高度集权的资金管理策略的优势在于能集中控制资金，从而进行合理分配，但同时也有一些劣势，它不能带动集团下属企业参与企业管理的积极性。电力企业应在抓好资金管理集权的作用基础上，合理利用分权管理调动下属企业的积极性。电力企业集团总部要在资金总规模、资金预算与资金成本方面加强集权，把握资金集中方向性和战略性原则，侧重于指导性管理。在分权方面，要充分发挥各下属单位根据自身企业发展情况，积极主动开展资金运作管理。集团总部的目的主要是鼓励下属单位员工参与资金集中管理，为此，建立一套科学合理的资金管理机制十分必要，从而使各部门权责分明，分工明确，在初期，集团总部主要是做好资金市场战略制定和规划，把握资金总体使用方向。通过定期反馈、激励考核来规范调整资金管理运行，达到最初设定的资金管理目标。3．2优化量化全面资金预算管理。电力企业要不断优化全面预算管理机制，通过分析企业生产经营全过程的资金需求，针对资金预算的编制、资金分析和效益考核细化优化，使企业全部资金收支纳入预算管理程序，采取逐级编报、年度预算审批、月度滚动管理的预算管理方式。在编制资金预算时，应本着轻重缓急的原则，将营运资金与生产资金区分开来，把生产经营资金和非生产经营资金分类申报，按照年度、月度计划统筹调配生产资金，保证生产经营资金供应。对于非生产经营资金应本着适度、节约、合理运用的原则来管理，力求压缩资金开支。3．3妥善处理资金集中面临的风险管理难题。资金集中后要做好资金余缺调剂，确保资金流动性风险管理措施到位，完善风险管理提前预警体系，对电力企业资金管理风险体系进行完善。建立健全资金事前风险预警模型，结合财务管控系统统一提示资金运用风险。统一划定资金现金池事中预警线，将资金风险识别、预警、监督、控制全过程包括在内。加强资金控制事后审计监督，发挥企业内部审计部门职能作用，定期开展资金专项检查。建立资金检查监督台账，妥善处理资金工作中出现的问题，确保资金管理安全有效。3．4完善资金集中管理考核及阶段评估机制。实施资金集约化管理评估，可以随时掌握监督目标的行程和资金投入的效果，并作为电力企业资金管理部门决策依据，定期调整资金策略。为了证实资金管理的权威性，首先，要制定科学合理的集中管理考核机制，其次，要制定统一的资金管理目标，从而来保证资金管理与结算在财务管理的重要作用。电力企业通过资金管理管控平台实施对资金计划、预算执行的全面控制，定期对各单位现资金收支情况进行统计，做好差异分析，查找原因并公开考核，实现资金集中管理的考核评价与评估全过程全方位管理。

作者:牛广宇 单位:国网河南省电力公司

参考文献

［1］沈庆祥，任丽英，加强企业财务资金管理的对策研究［J］．北京：会计理论，2006，（5）．

［2］刘秀春．企业集团资金集约管理的战略选择与创新［J］．北京：经济导刊，2007，（9）．

［3］刘建胜．企业集团资金集中管理的问题与优化途径［J］．北京：商业会计；2012，（2）．

［4］白珊珊．电力企业资金集中管理的优化研究［J］．北京：财经界，2014，（18）．

篇4

一、初探集中管理内涵

所谓的财务方面集中管理主要是建立在会计电算化以及信息技术两者基础上，针对集团中各个区域分支机构的相应财务数据以及管理状况，进行统计以及信息整合，又或者是资源信息共享等等，促使集团总部有效对分支机构予以风险防控以及高效利用集团相应财务资金，最终实现财务工作有效优化。一般而言大型集团从其本质上讲均属于“子母”公司，母公司即为集团总部，而子公司则为集团于各个区域省市建立的相应分支机构。财务方面实施集中性有效管理强调了对于不同子公司予以财务经营上的严格考核以及严格内审，并实际权衡财务方面分权与集权两者间关系。旨在促使集团不同子公司实现同步性发展，更加促使子公司与母公司实现一致财务实际管理目标。

二、探析集中管理作用

大型集团将集中管理赋予在财务工作中，一方面能够强化总部内在管理力度，促使各区域子公司在资金使用以及财务控制上更加有效；另一方面也能够较好配置集团资金，保障子公司财务运转。集中管理实际作用主要是体现在以下两方面：

其一是能够对管理成本予以有效优化。当前大型集团由于经营管理性质特殊，因此基本上均实施的是分权管理。而针对财务方面内在管理，总分公司两者不相统一同时规范程度不足，这就造成大型集团开展相应融资以及投资活动环节中往往受限于此，这对集团管理成本极为不利。集中管理的出现有利于集团对总、分公司进行集中资金调度，灵活性的资金应用较大程度降低对相应金融组织长久形成的依赖性，对于集团优化管理成本意义重大。

其二是能够对管理内控方面予以能力提高。大型集团在实际经营管理过程中难免会出现生产销售等等环节上的差错，而由此引发的财务风险也会相应出现。针对这些财务风险就需要大型集团予以良好化解。针对财务工作实施集中管理则能够促使大型集团回避长期分散管理中出现的链条断裂，真正的减少不规范资金运转现象。此外更加可以在集中管理基础上开展财务内控，督促子公司合理规范运转资金，并将集团财务总监实际职能作用有效凸显而出，这对于财务总监实施资金监管核算以及管理层防范财务风险隐患有着积极的影响作用。

三、探析大型集团财务工作实施集中管理措施

（一）强化集中财务管理认识

现今国家虽然提倡各个大型集团将集中管理良好应用起来，但是并非是所有大型集团均对其予以了较高的重视。部分大型集团对于财务方面集中管理还没有较为深入性认识。这对于集中管理实施起到了阻碍作用。要想良好将集中管理添加在财务工作中，就急需企业集团强化集中管理实际认识。具体来讲需要将业务作为财务管理导向，并站在集团战略发展层面上重视财务方面信息化的尽早构建，无论是财务员工还是集团领导等均需要对集中管理予以深入性内涵学习，并在集团分支机构有效宣传。此外还需要明确财务管理各个工作人员实际拥有的权利和相应的责任。集中管理环节中尤其是需要强调分权有序以及集权有道，做到分权以及集权的科学性以及合理性，最终在不断强化集中管理认识基础上实现集中性有效财务管理。

（二）集团预算统一管理

一般而言全面预算主要是建立在企业集团实际战略分析基础上有效提出，强调了资本以及业务两方面的实际预算，并将经营获取利润作为全面预算最终目标。编制核心为现金流同时利用财务报表有效展现出来。而现今大型集团针对财务工作予以全面预算有效构建，则成为了开展集中管理必要条件。简单来讲就是集中性财务管理需要依托全面预算来实现。大型集团从其本质上来讲经营生产最终目标都是为了获取更多经济价值，而在实施良好全面预算中就需要对自身的受益分配以及成本控制和相应的资产运营、重组清算相关工作予以统一性管理。在具体实施过程中一方面需要切实将集团战略充分考虑在内，并由此进行年度经营相应目标的有效制定。另一方面也需要将集团各个部门单位如不同子公司有效组织起来，进而对一定阶段经济活动予以研究分析并科学配置资源。

（三）会计核算统一管理

一般而言，较低精准度会计核算能够较大程度影响财务质量。而在大型集团财务估测环节中较为关键的项目就是关于存货方面的信息核算。如果出现较大核算实际误差则会促使企业后续多期预算接连产生差错，也就是所谓的财务上的骨牌效应，最终造成的后果就是财务信息失准，并不能够为大型集团决策管理领导提供科学正确财务数据。现今较多大型集团要想提高财务方面实际质量和相应管理效率，则可以构建信息化财务平台，并设置予之相配套的财务综合系统。此外还要构建关于集团综合运营方面的相关分析系统，如关于会计核算方面的先进ERP系统。可以说构建的系统中无论是设置几项业务模块均需要明确不同业务模块功能和具体流程，确保集团总部和分公司在构建的系统细节上具备一致性。

（四）财务监督统一管理

大型集团要想在财务工作中开展集中管理除了需要从上述三方面着手之外，还需要从财务监督上开展。具体来讲大型集团需要对自身行政组织予以充分性的强化建设，更加需要进行会计机构以及管理体制的有效设置。简单来讲就是大型集团需要依据具体财务工作实际开展状况，制定有利于自身发展的管理体制。在此过程中，一方面需要将集团以及分支机构财务关系考虑在内，另一方面也需要将上述两者资金关系和相应组织关系有效分析。在此基础上制定关于财务方面系统性监督制度。需要由集团总部进行监督人员的有效确定，并将确定的监督人员具体派遣到不同子公司中。在具体监督过程中由集团总部下达监督任务以及监督方案，各个监督人员依据集团总部要求对不同子公司予以财务上的严格有效审查管理。一旦发现任何财务问题则需要依据问题实际严重程度，决定是当即处理又或者是上报集团总部。此外大型集团还需要制定监管方面的统一赏罚措施，针对财务工作处理优异的分公司予以表彰并进行奖赏，而对于财务工作处理较差分公司则实施一定批评并给予调整意见。

篇5

【关键字】联想集团，绩效管理体系，优势，劣势

一、联想集团的绩效管理体系

联想集团的绩效管理体系将目标管理与绩效考核相结合，围绕“静态的职责+动态的目标” 两条主线展开，将企业的目标层层分解到每一个岗位上，让岗位职责与分配下来的目标相互契合，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。联想绩效管理的实施框架包括静态职责分解、动态目标分解、分解经营目标和考核评价方式四个部分。

（一）静态职责分解。静态职责分解是以职责和目标为二条主线，明确经营宗旨，确立部门职责建立工作流程，将具体职责最终落实到每个岗位上，形成岗位指导书。岗位指导书明确规定一个标准岗位的岗位职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等。

（二）动态目标分解。动态目标分解就是将职责这条横线与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首先，通过集团战略发展纲要、子公司战略、业务部门战略这三个层次进行战略规划，将企业目标具体化。然后，将各层的目标按职责分解到相关部门，采用目标任务书进行目标管理。

（三）分解经营目标。在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，联想集团要求业务规划的结果必须落实到每年的经营预算，各业务模块的预算财务标准都必须与业务规划建立联系。为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是“屋顶图”。“屋顶图”是根据管理会计原理，结合自己的产品成本构成，建立的一个量化的产品经营核算体系。

（四）考核评价方式。设定职责和目标后，联想利用制度化的手段来保证“说到做到”，以实现预设目标。具体有定期检查评议和量化考核、细化到人两种方式。

二、联想集团绩效管理体系的优劣势分析

（一）目标管理法

1、优势。第一，目标管理将个人目标、部门目标和公司目标纵向连接，形成以总体目标为中心，组织内各层次、各部门相互联系的有机整体，提高组织的管理水平、工作效率和效益，促进组织目标的实现。第二，在联想的“自我管理”模式下，上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作，以考评员工或组织的工作效果为主，注重的是员工或团队的产出和贡献，而不是员工和组织的行为。使得考评的标准容易确定，操作性强，节省大量的人力、财力、物力。第三，运用目标管理形成的目标任务书在目标和职责之间建立了清晰的对应关系，易确定各部门、岗位的考核指标。例如，联想通过“屋顶图”得到清晰的产品成本结构图，每一个部门都可以非常容易在这张图上找到自己的定位，找到它和整个利润指标的关系。

2、劣势。科学的目标难以确定，有些目标难以定量化，特别是有些目标同其他目标之间的联系较为紧密时，确定目标及检验评价标准往往较困难。联想集团有多个部门，其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的，而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现，以考评员工或组织的工作效果为主，注重的是员工或团队的产出和贡献，只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评。

（二）部门与个人双指标体系共存

1、优势。双指标体系集合了目标管理与关键业绩指标的优点产生了1+1>2的效果。在这一指标体系下，团队协作的业团队业绩的好坏直接影响着个人的绩效，这使员工不仅仅关注自己的业绩而且也注重团队合作。

2、劣势。在确定目标时，相同层次的部门可能承担不同的任务，无法保证部门间考评的公正公平。不同的部门其部门指标和个人指标之间的权重具有差异性，分部门确定权重，工作量增大。而且，在确定权重时具有主观性，难以真实反映两者关系。另外，部门指标的加入虽然能使员工注重团队合作，但也可能导致团队间恶性竞争，使企业分化。

（三）多视角、全方位的考核形式

1、优势。上级考评、下级考评、同级考评、部门互评的多视角、全方位方式的使用，可将由于个人偏见，人际关系状况等因素造成的考评结果的偏差降到最低，提高考核结果的信度和效度。此外，自我考评的方式，能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些以“自我实现”为目标的人更显重要。

2、劣势。由于部门分工的不同，不同部门之间相互不了解对方的业务，部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾，出现考评偏见，造成考评结果的不准确。“民主评议的方式，需要所有部门人员参加，不仅成本高，而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多，可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的‘利益小团体’，而失去民主评议的真正价值和意义。”

三、改进联想集团的绩效管理体系的几点建议

通过上述分析可以看出，联想集团的绩效管理体系有自己的优点与特色，但与此同时，也存在着明显的局限与不足。所以，本文在最后针对其绩效管理体系的劣势，提几点改进意见。

第一，目标管理法是以结果为导向的，强调考核指标的量化。所以应将目标管理局限在工作结果可计量、易观察的岗位和员工，而对如行政管理部门、财务部门这些短期看不出经济利益但对企业长期发展有重要影响的部门应慎用目标管理法。

第二，在确定部门业绩时，应加入对过程、行为的考虑，而不单单以结果为导向。对部门指标和个人指标权重的确定制定相应的标准规范，减少主观性、随意性。

第三，考核方式应与部门特点、职业特点相联系，找到关键点，有选择的采用一定的考核方式，不要单一的求多角度、多方位，以降低成本，减少个人偏见、主观意志等因素对考核结果的影响。

参考文献：

[1]刘江鸿.浅析联想集团绩效考核体系[J].中国经济，2011（28）.

[2]吴昊.多种绩效方法的有机整合——以联想集团为例[J].企业研究，2007（8）.

篇6

关键词：资金管理；管理模式；集团公司；实施策略

1、集团公司资金集中管理的作用和意义

集团公司一般是由子公司、母公司以及参股公司等组成的大型公司，拥有较多的生产经营部门，所以在对集团公司进行财务管理有一些难度，特别是资金管理方面，由于资金管理和企业的长久发展息息相关，一方面能够促进企业资金使用效率的提高，提高对资金的监管力度和信贷登记；另一方面，提升了企业效率，降低了财务风险。所以，许多集团公司更加倾向于采用资金集中管理的方法对资金进行统一调控，依此确保资金的安全性和使用效率。除此之外，集团公司资金集中管理有利于集团进行全面预算管理，在降低财务风险和财务管理成本的同时提高了财务管理的科学合理性。然而，资金集中管理只是在一定程度上能够帮助企业进行资金的整合和调配，同时也存在诸多问题，需要集团公司根据实际情况认真研究，及早解决。

2、构建资金集中管理模式的方案及策略

2.1制定资金集中管理方案

首先，制定资金集中管理方案，这是集团公司实现资金进行集中管理的重要前提，企业集团部门应当按照集团的运营协调为工作重点，在资金集中管理方面要有效利用专业人才，对整个集团的有关企业资金的融资、投资以及税务筹划工作进行管控，这样做一方面可以有效降低管理成本，提高企业对资金管理水平，另一方面还可以为有效实施全面预算管理做铺垫。集团企业实施全面预算管理，按照企业战略经营目标为相关标准，制定相关方案，以此形成一个完整的资金管理体系。集团公司各成员企业按照制定好的相关方案进行生产活动的经营，并反馈信息到总部进行协调，在进行资金集中管理的实施阶段，特别需要注意的是需要维护企业的股权利益，经过协调和沟通，使得企业内部各个利益支持者的利益得到保障，这样资金集中管理才能顺利开展。

2.2统一资金集中管理账户

其次，需要对集团公司的资金账户进行统一管理，这是实现集团资金集中管理的重中之重。站在企业长远发展的角度上，对集团公司账户进行统一具有重要发展意义，企业账户的统一，可以让集团总部对各成员企业进行有效监控，以此获得财务信息，为下一步制定资金集中管理方案提供依据。除此之外，统一企业账户可以有效解决资金沉淀和闲置的问题，使得资金得到有效利用，资金运转的更顺畅，增加企业财富。

2.3加强资金预算管理控制

第三，要加强资金预算管理控制，一方面采取以周资金预算为重点保月资金预算的模式，确保企业资金一直处于一种良性循环；另一方面建立一个联合机制，让各个业务部门都能够参与进来，进行全过程资金预算控制，最后还要建立资金预算变动报告机制，并且按照执行情况进行及时反馈，这是由于各种情况，企业资金流转不可能和预算完全相同，那些有变动的资金预算，必须能够给出相应的书面变更报告，经过审批之后才能调度资金。

2.4核算企业营运损耗资金

集团公司进行内部资金的结算需要利用下属公司的银行账户进行实际的资金调拨，如果让内部的结算交易利用资金管理系统进行自动处理，那么资金调拨仅仅把下属公司的银行账户发生变动，实际上资金没有发生变动。这样做最大的好处是减少了不必要的资金流动，促进集团内部资金结算费用的降低。除此之外，集团公司进行外部资金结算也需要注意类似问题，需要把资金信息传递到资金管理系统中。

2.5设定集团资金结算中心

最后，集团公司应当进行资金结算中心的设置，这主要是出于以下几个方面考试，首先是进行集团内部资金的调剂时，有关资金的短缺和盈余及时进行调剂，减少了对公司外部融资的需求，还提高了公司资金的使用效率，从而有效避免资金风险，节约了资金清算成本；其次，利用利率弹性以及信用额度等方法，对各个公司部门的经营情况进行监控和促进。最后，需要着重强调的是集团公司内部的资金市场具有一定程度的信息优势，各分公司不会轻易的向集团总部隐瞒实际情况。

3、集团公司资金集中管理需要注意的问题

3.1下属企业参与资金集中管理态度的问题

首先，下属企业参与到集团公司资金集中管理时会受到影响，包括下属企业的实际经营情况，所属行业的不同，以及不同的地理位置等因素。因此在进行资金管理制度的执行方面，不可避免的是与集团制度产生冲突。因此必须要注意下属企业参与集团公司资金集中管理的态度问题，下属企业应当按照自身实际情况进行灵活调节，而不是消极抵抗，甚至是忽视，也许仅仅是灵活调整相关细节，即可达到和集团相一致的管理模式，以此促进双方的共同发展和进步。

3.2集团总部筹资、投资等各个方面的平衡问题

其次，要实现集团企业对资金的高度统一管理，还需要注意的是资金的筹资、投资等要统一进行，主要是由于下属企业上交给集团公司的所有资金、财政退税收入以及所有资金支出等，都应当属于既定的集团资金预算的范围之内，待集团进行审批后方可实施，还有一个原因是集团应该对折旧进行统一，息税后的利润和分红也可以统一用于集团企业中较为重大的项目投资，或者进行资本结构调整等，财政退税方面可用于下属企业的经营亏损等。

3.3资金合作银行方面的选择问题

最后，还需要注意资金合作银行方面的选择问题，在具体的实施过程中，集团公司应当注意对合作银行的选择，尤其是现金池模式的企业，合适的合作银行一方面能够降低财务费用和手续费用，另一方面还可以获得相对较好的服务质量。企业实施资金集中管理，那么银行手续费会增加许多，因此选择合适的合作银行是非常重要的，还要加强和合作银行之间的沟通协调工作，降低手续费为沟通目的，减少不必要的环节和流程，以此促进企业利润的提高。

4、总结

综上所述，资金是企业发展的最重要的命脉，因此集团企业不得不重视对资金的管理工作。集团企业要按照自身实际情况对资金进行集中管理。本文对有关集团公司资金集中管理模式进行分析，以期对于集团公司资金集中管理水平的提高，起到一定的促进作用。（作者单位：恒诺微电子（嘉兴）有限公司）

参考文献：

[1] 戴康平.集团公司资金集中管理初探[J].商业会计，2012（11）.

[2] 李雅群.集团公司资金集中管理的有效模式研究[M].天津大学：工商管理，2009.

篇7

关键词：集团公司 财务集中管理 问题及对策

集团公司虽然在经济市场中的地位较为稳固，不容易受到市场竞争所影响，但是一旦出现经济危机或财务问题则会对其产生严重威胁，为此集团公司内部是否能够维持较为良好的财务管理，对一个集团类型企业的稳定发展具有重要意义。随着集团公司规模的逐渐扩展，势必对财务管理作出更为高的要求，在此背景下，集团公司通过集中财务管理方式，是否能够随着企业规模的扩展而作出适时的调整，是集团企业所需要关注的主要问题。现代集团公司财务集中管理存在着哪些问题，而这些问题是否能够通过某种途径予以改善，是下文中所主要阐述的问题。

一、集团企业财务集中管理存在的问题

（一）集团企业财务集中管理缺乏系统性

集团企业内部财务集中管理属于系统性的工作，财务管理需要企业内部各部门之间的协调与配合，但由于现代集团企业内部组织结构过多且部分企业存在着结构混乱问题，由此导致企业内部财务集中管理形同虚设，不能够实现集中管理的实际价值。集团企业内部财务集中管理缺乏系统性，所导致的直接问题为财务管理控制力度不足，尤其是针对企业预算控制方面，针对预算核算、事后管理等方面均呈现出众多的缺陷。集团企业预算控制是财务管理的主要部分，一旦此方面出现缺陷，则可能导致企业出现经营问题或经济损失。

（二）企业财务集中管理中资金管理结构混乱

集团企业财务管理主要便是对各项资金的管理，其中包括企业流动资金、企业预算等方向的资金管理。但据对现代多数集团企业内部的财务管理观察来看，内部财务管理的资金管理存在着众多问题，而资金管理结构混乱与管理力度不足等问题是主要表现。财务集中管理中资金管理结构混乱所导致的直接问题为，集团企业融资结构缺乏科学性，投资渠道匮乏以及结构不合理、资金不合理闲置。以上种种表现均可能造成企业融资不合理，或基于资金的不合理闲置所形成的不同程度的经济损失。

（三）企业财务集中管理预算管理缺乏力度

集团企业内部采用财务集中管理方式，首要关注的应该是预算控制方面的管理。现代多数集团企业内部实现财务集中管理过程中，对预算管理方面的相关政策落实存在着严重的力度不足问题。分析其原因与企业内部全面预算编制不合理存在着一定的关系，同时也与全面预算的执行缺少对应的控制管理存在一定的关系，最终导致全面预算在管理过程中呈现出诸多的问题。

二、集团企业财务集中管理的应对措施

（一）健全企业财务集中管理制度

为确保集团企业财务集中控制能够有效的执行，首要任务是确定相关管理制度，使其财务管理在执行期间有方向可依。其具体措施应该是结合集团企业内部的实际情况制定完善的财务集中管理相关制度，尤其是针对企业内部的财务会计制度需要严格进行统一管理，规范其运营行为。在相关制度的建立过程中，需要重点关注财务管理体制、资本资金管理、资产管理、成本费用控制、内部控制管理、财务报告管理等。通过对各核心部门以及各实施阶段的有效控制，达到对财务的集中管理效果。

（二）优化企业财务管理中资金管理水平

资金管理是财务集中管理的重点，为此在优化企业财务管理资金管理过程中，首先需要对集团企业的各成员企业现金收支、资金账户给予严格控制。具体措施可根据集团企业的实际规模与组织结构，在集团内部建立资金结算中心，借此展开资金的集中管理控制。在此阶段实施的重点应该是加强对集团企业内部融资的管理以及现金沉淀的管理，除此之外也需要对集团公司内部的现金收支以及资金往来进行结算，并通过有效措施进行集中控制。优化企业财务管理中资金管理水平的最终目的是优化企业内部资源，提升企业综合实力。

（三）强化企业财务管理中预算管理落实

资金管理在财务集中管理中一直作为重要地位存在，而资金管理中预算资金的控制则是管理重点。在集团企业内部实现预算管理，其过程中需要结合企业内部的各所属部门以及成员企业的申请预算，将其交由财务部门进行审核，最终确认财务预算，后将预算进行下发。预算控制在整个实施阶段，需要为其制定立的事先预算、过程控制、事后分析为一个系列的管理体系，另外需要定期对集团企业的预算收支、资金往来等进行执行差额计算，并对其进行审核，对期间存在的问题予以评估，做到预先控制。在提升预算控制水平过程中，必然会涉及到企业内部的会计核算水平，因此为确保预算控制管理能够有效的落实，需要辅助提升企业内部会计核算水平。

三、结束语

综合上文所述，集团企业的一个最主要的特点是企业规模较大。企业内部结构较为复杂，在实施集团企业财务集中管理过程中存在着诸多的难点。在对其进行分析过程中发现其问题主要表现在管理系统性不足、管理结构混乱、资金管理落实程度不足等问题，针对以上问题可通过优化企业内部结构与资金管理制度以及优化预算管理水平等方面予以改善。

参考文献：

[1]魏景柱，马广文.中油财务公司资金集中管理问题及对策研究[J].经济师，2011，05（04）：174-175.

篇8

摘 要 随着当前集团有限公司财务工作管理要求及管理模式的不断革新，财务人员只有加强学习，不断对集团有限公司财务管理模式进行深入剖析，不断更新理财观念以适应知识经济时代对财务管理的挑战要求。

关键词 集团有限公司 财务管理 分析

一、当前集团有限公司财务管理要求及发展特点

集团有限公司的财务管理是指，在特定经济环境下正确处理集团内各成员企业间财务行为和财务关系的制度和规范。当前集团有限公司财务管理主要有以下几个发展特点：（1）由于集团有限公司的会计业务多行业、多协同，因此从单一的向多重的反映发展。（2）从被动式监督向理财及资产经营方向发展。由于集团有限公司在资产的组合上呈现联合运营，因此促使了集团有限公司这样的优势，即一定量的资产组合形成规模经营，集团有限公司得以进入最大的经营安全区域。（3）从纠查问题向参与生产经营、资产良好运营的方向发展。集团有限公司的联合运营要求以较好的回报率作为财务管理目标，把参与集团有限公司的生产经营、投资决策及利益分配作为技术手段，最终达到资产良好运营目的。

二、当前集团有限公司财务管理模式剖析

集团有限公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为集权式、分权式、及调剂有度，协同使用的集权与分权管理：

（一）集权式财务管理

采用该模式的集团有限公司，财权绝大部分集中于母公司，子公司被母公司严格控制和统一管理。集权式集团有限公司财务管理有以下几个优点：（1）统一安排财务政策，降低行政管理成本。（2）有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标。（3）有利于发挥母公司财务专家的作用，降低公司财务风险。（4）有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。其存在的缺陷主要有两点。（5）财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。（6）高度集权虽能降低或规避子公司的某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

（二）分散式财务管理

此财务管理模式下的子公司拥有充分的财务管理决策权，母公司间接管理子公司。采用分权式财务管理模式的集团有限公司具有以下优点：（1）子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会。（2）减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预子的负面效应。其缺点主要是。（3）难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害集团公司整体利益。（4）弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。（5）难以有效约束经营者，从而造成子公司内部控制人力问题，挫伤职工积极性。

（三）调剂有度，协同使用的集权与分权管理模式

集权与分权的矛盾，在世界的管理范畴里都是一个根本性的问题。集团有限公司的财务管理绝不是单纯的选择集权或者分权，这两者之间尤其要调剂有度、协同使用。而有效控制此度的要源就在于明确财务审批者的权、责、利、这个无形的尺度，使集权与分权并存而不产生矛盾，谁的权责所在谁来控制财权。清晰界定各自的权、责、利，形成企业各层次各部门各分支机构有效的分权，因此，各分支权、责、利就会集中统一到总公司的整体目标上，也就形成了有效的集权。

三、运用电子商务开创集团有限公司财务管理新理念

（一）集团有限公司运用电子商务进行财务管理分析

集团有限公司网络财务管理将网络技术应用于财务管理中，从而解决一系列目前财务活动中无法解决的难题，如跨地区财务数据传递、会计报表合并、财务及资源状况的动态分析等，形成了一种全新的财务管理体系。网络财务管理依靠网络财务软件来执行完成，网络财务软件将完成财务与业务的协同管理、在线管理和对电子商务的管理。通过网络财务软件可以实现事中动态会计核算与在线经济资源管理，实现企业对分支机构的远程财务管理、物资管理及诸如远程报表、报账、查账、审计等远程控制。

（二）电子商务进行财务集中管理优势

（1）经济与节约。目前相当多的公司已经建立了局域网，开展了电子商务。集中化的财务管理软件和网络财务软件正在得到大力推广。集团有限公司要实施上述结构模式，只需租用公共数据传输线路，购置必要的服务器即可。经济上能够减少财务部门的重复设置，减少人员的开支，节约运营成本。（2）技术上可行。先进的防火墙、访问控制、数据加密、身份认证、遂道技术等的相继出现，对数据传输的安全性提供了保障。实行集中式会计核算需要进行互联操作要求网络的传输能力比普通的ISP高，宽带网的建设将大大提高传输速度。近年来兴起的ASP商业模式为集团有限公司实行财务的集中控制提供了借鉴。（3）有效提高了财务处置速度及效果。以前各分公司在各自进行会计核算后再层层上报，信息传递速度慢，通过集中会计核算，减少了信息处理环节，提高了信息传递速度和及时性。另一方面可以集中会计、管理、税务、IT 方面的各类专家于信息中心，提高了信息有用性。（4）对所有者是存激励和约束力。分公司在自行处理会计信息时容易被人为操纵。为了显示经营业绩，下属公司经理经常粉饰财务数据，导致集团有限公司资产的账实不符。实行集中核算控制后，信息中心立场处于中立，提供有说服力的分公司激励人员奖惩依据。

总结：在新的集团有限公司财务管理要求下、对集团有限公司财务管理模式进行深入剖析后，集团有限公司应更新财务管理观念以不断改进其财务管理的方式，更好的适应市场经济的发展。

参考文献：

篇9

[关键词]集团化企业 社会保险管理模式

随着我国社会保险征缴的全面开展,社会保险管理已经成为现代企业管理工作的重要组成部分。许多企业并没有真正认识社会保险管理工作对企业的重要性,仅仅有企业财务人员在每月按时对企业员工所应缴纳的部分在工资里进行扣除,并汇同企业应缴纳的金额一起交至员工社会保障的专用账户。对于中小型企业来讲,由于人员数来那个相对较少,此种社会保险管理模式尚可满足管理的需要。但是对于大型集团化企业来讲,此种模式将大大增加社会保险管理人员的工作量,不利于企业管理工作的正常开展。针对这样的情况集团化企业必须结合自身实际情况,以现代社会保险管理模式开展社保管理工作。

一.集团化企业社会保险管理的分析

现代集团化社会保险管理主要分为两种模式,一种由集团下属企业独立进行社会保险的管理工作,另一种由集团统一进行社会保险管理工作。无论哪种管理方式都由于集团化社会保险的管理工作由于企业人员较多、薪资水平差别较大,导致企业在进行员工社会保险缴纳时工作量也较大,使得企业不得不增加社会保险管理人员的人数以满足工作的需要。

二.集团化企业社会保险管理模式的改革与实施

2.1构建现代集团化企业社会保险管理体系

针对集团化企业社会保险缴纳与管理的现状,集团化企业必须认识到社会保险管理模式对企业综合成本的影响,运用现代管理技术与方式提高集团化企业社会保险管理效率,提高企业的综合管理水平。集团化企业下属单位自行进行社会保险缴纳存在一定的弊端,以及导致下属企业利用社会保险缴纳过程中不按照实际工资进行社会保险的缴纳,截留集团社会保险资金等情况发生。因此,集团化企业必须借鉴集团化企业财务集中审核的方式,成立集团企业社会保险管理中心,构建针对企业特点的、具有现代财务管理特点的社会保险管理体系,运用现代财务管理方式进行集团化企业的社会保险管理工作。

2.2集团化企业社会保险管理工作的具体实施

集团化企业社会保险的现代化管理,必须以集团化社会保险集中管理的方式,运用现代财务管理方式进行科学的管理。由于我国对企业社会保险缴纳的规定,集团化企业社会保险管理工作虽纳入社保管理中心进行统一的管理还需要对原有社保缴纳进行一定的修订,传统社保管理中以下属企业名义进行的社保缴纳改为集团统一管理缴纳,便于国家社保监督管理部门对企业社保缴纳情况的监督。

在进行集团化企业社会保险工作时,企业应该构建一个社保专用数据库,将集团内部所有人员的薪资资料、企业社保缴纳金额、个人缴纳金额等进行归纳分离,其分类可以按照下属企业为单位进行分类,也可以按照同一薪资水平为单元进行分类。根据数据库信息能够快速的对企业内部人员社保情况进行搜索与管理,极大的提高了提高社保工作效率。同时通过社保信息数据库的管理方式还能够促进企业无纸化办公的开展,便于企业离职人员或新进人员的社会保险信息录入。利用信息技术平台企业员工的社会保险管理还能够快速的实现网络社会保险管理。运用现代网络技术与保险信息数据库的结合,将企业员工每月社会保险缴纳资金进行网络缴纳,极大的减少了企业社会保险资金缴纳的工作量,促进企业社会保险的实施。

在进行集团化企业社会保险管理过程中,社保管理中心应加强对下属企业员工薪资水平与社保申报的审核,确保两者信息的准确。同时,管理中心还应建立健全的管理制度,采用双重复核的方式,确保企业社会保障信息的准确,为社保管理管理工作奠定基础。

三.集团化企业社会保险年审的分析

根据我国社会保险的有关规定,企业除依法为员工参加社会保险外,还须按照有关规定进行社会保险的年检工作。集团化企业的社会保险集中管理能够在内部强化企业社会保险的管理工作,使得下属企业在进行社保工作年检过程中存在一定的困难。这就要求集团下属企业在每年进行社保年检前,由集团社会保险管理中心对该企业员工社保情况进行归纳整理后交由下属企业财务人员,由下属企业派人整理《年度社会保险年检表》、《上年度12月份扣缴个人所得税明细报告表》、《社会保险登记证》、《劳动年审合格证》、《营业执照副本》、《组织机构统一代码证书》后上交所辖区域社会保障局进行年审,确保企业社保工作的合法性。

四、结论:

集团化企业社会保险的管理工作是关系到企业经营合法性的关键,是关系到企业人才稳定的关键。集团企业必须认识社会保险管理工作的重要性,以现代社保管理理念为基础、集中式社保管理方式为关键,科学的开展企业社会保险管理工作,以此促进企业的健康发展。

参考文献:

[1]刘俊红.现代企业社会保险管理工作的开展.企业后勤管理,2008;12

[2]李锦国.我国企业社会保险管理现状分析.劳保资讯,2009;4

篇10

关键词：传媒集团;媒介战略管理;华商传媒;战略构想

我国媒介曾经历过“媒介无战略”的时代，也有过“媒介管理混乱”的时期。随着市场竞争机制逐渐引入传媒领域，现代媒介管理思想的提出，媒介管理改革创新不断向纵深发展，国内外媒介竞争环境日益激烈。国内传媒企业尤其是日益崛起中的传媒集团，为了自身的生存和发展，必须着眼于未来，站在长远的、前瞻的角度对本集团的经营管理进行全盘筹划，用科学系统的媒介战略理论来指导自己的媒介活动。

一、传媒集团管理概况

进入新世纪，随着国家深化文化体制改革，大力发展文化产业，报业集团规模不断扩大，技术资本日益成熟，市场化程度逐渐提高。在日趋激烈的传媒市场竞争面前，诸多实力雄厚的报业集团开始寻求新的经营模式，由“报办集团”向“集团办报”转变。

与计划经济时期相比，市场经济条件下的传媒业无论在管理方式还是管理理论方面都有了长足的进步，现代化企业的管理理念、方法陆续被引入媒介管理机制中。20 世纪 90 年代，国际大型企业集团纷纷进行管理改革，全球企业管理进入了一个崭新时代——战略管理时代。传媒集团作为一种特殊的企业集团，也必须适应经济全球化和战略竞争的需要，采用现代管理理念和管理手段，从全局的高度和战略的高度，规划集团的发展目标，制定战略并付诸实施。

二、媒介战略管理理论简述

所谓媒介战略管理，是指媒介组织根据外部环境和内部条件确定生存和发展的战略目标，对实现目标的途径和手段进行总体谋划和具体实施以及进行管控的动态管理过程。 相对于媒介经营管理侧重于日常的操作性的具体事务的管理，媒介战略管理主要从宏观和中观的角度注重复杂环境、重要变化、重大事情的管理。

面对新时期传媒业的大变局，各大传媒集团战略意识明显增强，高度重视战略规划工作，聘请知名的咨询公司制定发展战略规划，积极谋划战略布局。陕西的华商传媒集团作为国内唯一在多区域运营都市报的民营传媒集团，早在20世纪90年代后期开始便通过先后二次集团化改革成功实现了向传媒集团的过渡，提早踏入了传媒集团化发展的新时期。目前集团拥有七报、四刊、二网和多家公司，并在沈阳、长春、重庆、天津等地创建了合作的媒体，业务涉及都市报、周报、期刊、互联网和报刊印刷、城市物流配送、电子商务等领域，形成了较为完善的传媒产业链。

2009年4月，华商传媒集团《未来三年战略规划落地报告》正式出台。以“城市报纸为核心的综合性平媒集团”的战略目标和以“区域媒体运营中心为主体的集团核心业务”三大战略落地方案。2010中国传媒年会上，华商传媒集团与南方报业传媒集团、解放日报报业集团等获评“2001—2010中国报业(报业集团)领军品牌”。仔细分析华商传媒集团的成功与经验，与其锐意改革，不断采取与集团发展相适应的媒介战略，实施有效的战略管理密切相关。可以肯定，战略管理在传媒集团发展壮大中的地位必将越来越重要，实施战略管理已经逐渐成为传媒业新的运营趋势和发展方向。

三、传媒集团的战略管理研究——以华商传媒集团为例

无论对于刚刚创办的媒介组织，还是对一个发展成熟、经营稳定的大型传媒集团，在制定媒介战略之前必须首先确定自身的媒介使命，继而确定战略目标，进入战略管理过程。媒介战略管理过程主要是由战略环境分析、战略选择、战略实施和战略控制四个阶段所组成。在此以华商传媒为例对传媒集团的战略管理的具体过程进行分析。

(一)媒介战略环境分析

媒介战略分析包括外部战略环境分析和内部条件分析两大部分。无论地处东部沿海还是西北边疆，中国报业乃至整个传媒业所处的宏观环境都是一样的。经济市场化带来的竞争不断加剧，同时也带来难得的机遇。十六大报告的精神确定了中国的新闻传播事业改革与发展的原则和方向，此后文化体制改革继续深入。2009年国家新闻出版总署《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》出台，更推动传媒业的深刻变革。从全球环境看，报业国际市场的开发和渗透初见成效，国内传媒集团将真正参与到国际竞争中去。在这样的大环境中，市场前景更加广阔，新的发展机遇与挑战共存。

对于《华商报》以及以《华商报》为龙头组建的华商传媒集团，地处中国西北内陆枢纽的陕西西安，微观环境及内部条件则自有特点。

1.媒介产品分析

媒介产品细分要求媒介在提品或服务时遵循差异化原则，做好产品定位，为不同的受众提供不同的产品以满足其需求。

2008年，华商传媒正式完成集团化的组织建设。作为集团核心的《华商报》，以“奉献最有价值的新闻和信息”为新闻理念，确立了全国性综合大报、本土化新闻突出的办报思想，受众定位为所有“大众”。报纸在每天八点之前抵达用户，口号为“每天第一眼”，强调“市民化、都市化、生活化和时尚化”。把握了大众“快速”、“时效”的资讯需求趋势，不断地扩版增加资讯总量。特别强化了深度、时政、财经新闻和新闻评论，新增了文化新闻、YOU新闻，推出了读书周刊、评论周刊，增强产品的丰富性。版面布局也基本稳定，特殊日期出专刊、特刊。顺应读者需求，阅读习惯、趋势的变化，报纸提出“视觉整合”方案，努力让读者在版面上停留更多的时间。随着《华商报》的不断壮大，华商传媒集团也开始内生型扩张，注重媒介产品的组合，实施多品种的产品销售。目前，集团旗下拥有的媒介产品包括《华商晨报》、《新文化报》、《南非华人报》、《大众文摘》、《汽车自驾游》、《钱经》等子报子刊，华商网、123hi城市生活消费社区等新闻媒体网站，这些媒介产品几乎覆盖了受众市场的各个层面，弥补了市场的空白开发点，以骨干产品带动整个产品群体，形成了自己的竞争优势，提升影响力。

2.媒介市场分析

媒介组织、消费者、广告客户作为市场主体，竞争是市场经济的本质特征。市场竞争是关系到媒介生存的重大问题，对于传媒集团，在市场中扮演的重要角色之一就是竞争者。

目前，由都市报自行组建的传媒集团，华商在全国独此一家，而三秦、晚报的主办主体陕西日报、西安晚报的党报报系传媒集团仍停留在勾画阶段。就当下西安报业市场占有率和竞争力而言，《华商报》龙头老大的霸主地位难以撼动。同时，《华商报》的出现也打破了陕西报业原有的僵化市场，十年前陕西报纸的总体经营收入不到5个亿，到2009年已经达到17个亿，各报之间也没有发生其他城市曾经惨烈的报业恶战。某种程度上，《华商报》的出现激活扩大了陕西报业市场。与报纸内容建设匹配，面对传统报纸“二次销售”的盈利模式，《华商报》在落实报纸发行中率先在陕西报业市场推行“征订上门，投递到户”的自办发行模式。短短一年时间，“黄马甲”就完成了读者市场的扩张，期发量由原先的2万份迅速跃升至40多万份;除此之外，《华商报》还主动出击，拓宽经营范围和市场。“黄马甲”除了每天准时地将报纸送到读者面前，同时包揽了配送牛奶，订机票，家政服务等业务。

3.媒介资源分析

媒介组织能否拥有或者获得有效执行战略所需要的资源和能力，这是影响媒介战略的重要因素。华商传媒的成功与其拥有充裕的人力、财力和管理资源密切相关。媒介的一切活动归根结底都是人的活动，都是组织的活动。对媒体组织成员的有效管理和成员间的团结和睦，是媒介组织的力量所在。在市场环境下，传媒企业的兴衰，领军人的作用尤为重要。华商集团的领导核心人物张富汉，凭借自己的聪明才智和努力，在一个比较落后的西部地区，把一张巨额亏损、濒临死亡的报纸，办成了年收入28亿多的现代传媒集团。1997年华商改体改制，全面推行市场化。在人员管理上，完全取消行政级别，向全社会公开招募总编。员工实行聘用制，通过社会考试而来，根据业绩进行提拔，实行优胜劣汰，充分调动工作人员的积极性和主动性。评稿制与奖励机制挂钩、公司制下的市场化运作与激发员工能动性相连，形成一个良性循环而发展壮大。

(二)媒介战略的选择与实施

这一阶段的实质就是进行战略决策并付诸实践的过程，也是关系到媒介战略能否成功的重要一环。按发展阶段划可划分，华商传媒集团的媒介战略实施可分为成长期、发展期、成熟期三个阶段。

1.集团成长期、发展期的媒介战略选择与实施

1997年，华商传媒集团核心《华商报》开始商业化运营，以信息内容服务商的角色定位，实行差异化竞争，主打社会新闻而迅速占有市场。2002年，华商传媒集团开始进入发展期，这一时期也是报业扩张与资本积累的重要阶段，重点完成了企业价值观的讨论与确定、跨区域办报布局、成立集团管控平台，讨论并形成初步的发展战略。先后实施的媒介战略有：媒介品牌战略、跨地域竞争战略、媒介产品开发战略和多角化经营战略。

(1)媒介品牌战略。优秀的媒体品牌是传媒集团运营的核心基础，传媒集团的运营往往是依赖其中的核心媒体品牌逐渐延伸扩张的。没有实力品牌媒体做核心，传媒集团的运营往往无从谈起。从对受众的吸引力入手，与广告商、地产商联手组织策划有创意、有轰动效应的大型活动是《华商报》早期创立品牌的重要手段。通过“华商报购房直通车”、“金秋房展节”、“公益救助”等系列活动，实实在在体现出对人的尊重、关心和爱护，也极大地提高了《华商报》的品牌形象，为日后华商传媒打造强势媒介品牌打下基础。

(2)跨地域竞争战略。随着我国经济社会的不断发展，次中心城市市场将成为传媒业市场竞争的主战场。因此，传媒集团必须审时度势，通过收购、兼并、重组、新办等形式进行异地扩张，及时进入次中心城市市场，为自身的可持续发展做好战略布局。1999年，华商传媒集团投资运营长春《新文化报》，迈出了跨地域运营管理报纸的第一步。此后几年，集团相继投资运营沈阳《华商晨报》、重庆《重庆时报》、天津《大众生活报》，成为国内跨地域运营都市报的先行者。

(3)媒介产品开发战略。为了形成不同种类、不同层次的媒介产品对市场的全面覆盖能力，打造媒介产品群集化优势，2002年，华商传媒充分利用已建立的《华商报》的营销网络和已有的设备、人力资源，成立华商数码信息股份有限公司，并先后设立分公司开印《华商报》、《新文化报》等集团所属报刊。2003年《大众文摘》创刊，华商传媒涉足期刊领域，此后又创办了《钱经》、《名仕》、《淑媛》、《自驾游》等4本期刊。华商网开通后，迅速成为西北最大的地方综合门户网站，华商传媒开始全面介入网络媒体。目前，华商传媒集团已构建了聚合辽一网(辽宁)、新文化网(吉林)、橙网(重庆)的新媒体矩阵，还拥有96128购物网等电子商务网站，建立了123hi城市生活消费平台网站。

(4)多角化经营战略。以报纸起家的华商传媒集团，受到资源瓶颈、广电行业壁垒的限制，重点选择横向扩张的传媒产业链，构建由期刊、新媒体、出版、会展、投资业务模块组成的跨媒体产业格局。此外，集团自办的报纸发行队伍“黄马甲”，实行公司化运作，发展成为以西安为中心，横跨长春、沈阳、重庆等地，拥有12000名员工的专业化、规模化、信息化物流配送企业，目前正积极向电子商务服务平台战略转型。

2.集团成熟期的媒介战略选择与实施

2008年初，华商传媒集团遵循传媒产业规模驱动的运行规律，逐步完成了集团化的组织建设，并制定了集团中期战略规划。以华商传媒(本部)为核心，华商数码信息股份有限公司、西安华商广告有限责任公司及长春华锐广告信息有限公司等控股子公司自主经营、相互依存、基本形成协调发展的母子公司构架。在产业化背景下，发展为母子公司体制的华商传媒集团，媒介战略选择和实施可以分为两个层次。

(1)传媒集团的核心战略选择与实施。通过对核心层媒介和下属控股公司进行统筹分析，判断各方面保持现有战略组合的媒介绩效，与媒介战略目标相比较，进而采取缩小媒介绩效差距的战略方案。

2009年，华商传媒集团从集团内部战略诊断、传媒产业本质和运行规律、面临的挑战等方面进行分析，确定了未来3-5年集团的基本战略导向是“规模增长”，通过城市报纸核心业务的内生性增长和平面媒体、新媒体领域的多元化扩张，实现“以城市报纸为核心的综合性平媒集团”的战略目标。具体子战略包括“全链条加全覆盖”的产业链拓展战略和“主业加投资”战略。

“全链条加全覆盖”的产业链拓展战略。“全链条”—从报纸产业链的各个环节进行关联业务新区域的合作、整合与扩张，形成采编、印刷、发行、广告等相结合的比较完整的产业链条。“全覆盖”—建立起区域全覆盖的平面媒体产品体系，依托既有的报纸市场份额，向周报、地市报、杂志、DM、网络媒体、户外媒体和会展等关联业务辐射扩张，提高媒体区域覆盖范围和能力。“主业加投资”战略。一是通过提升“三量”(新闻质量、发行增量和广告单版含金量)实施都市报主业加强型战略，保障集团有足够的财力成规模地进入拓展业务领域。二是强化主业的同时，在新兴市场和行业中展开股权投资业务并进军房地产行业，培养集团新的增长点。

(2)媒介集团控股层(或者称下属层)的战略选择与实施。通过分析该经营单位根据环境要求采取战略后可能出现的结果，将预计结果与战略目标相比较，配合媒介集团战略分析，选定可以缩小绩效差距和解决战略重点的方案。

以华商传媒集团下属报纸沈阳《华商晨报》为例。根据集团“规模增长”战略导向和“区域媒体运营中心”为主体的战略方案，《华商晨报》将提高城市报纸核心竞争力，增量发行确立为区域市场战略的首要关键点。据此，在《华商晨报社三年滚动规划及竞争战略》的“本单位主要竞争策略与重点推进计划”中，对于报纸发行设定目标为：通过有影响力发行和有效发行，实现发行业务的上量。经过当地3000黄马甲团队落地实施，《华商晨报》的发行量全面拉升，广告竞争力在发行量和发行结构调整的基础上也再次提高。在扩大发行、拉动广告的基础上，《华商晨报》在集团会诊后，内容上又进行了改版，增加评论版，强调为读者提供新闻的解读和多种观点，以此吸引高质量的读者群，走大报之路，定位更加清晰。

(三)媒介战略控制

控制是媒介战略管理的最后一个阶段。媒介组织对正在实施的媒介战略进行必需的监督调控，将战略执行情况与预定目标相比较，发现偏差及时给予调整和纠正。

在完成了集团化的组织建设后，华商传媒建立起规范的法人治理结构和集团管控体系，形成了清晰的集团管控思路与模式以及“战略职能上移、运营职能下移”的集团管控总体架构。为保证战略目标顺利实现，集团加强战略管控工作力度，不断优化集团层面的基础管理平台建设。将战略目标分解到各子位，建立了与之匹配的激励考核体系，同时推行全面预算管理、绩效考核、风险控制及企业价值观践行等项目工作，做好集团的引导和服务工作，保障战略稳步落地。由于媒介产品的生产和媒介组织的活动具有连续性，在媒介集团战略管理实践中，不同阶段的工作在时间上和内容上并不是截然分开的。新的媒介战略往往是对原有战略的调整和补充，尤其是在环境发生重大的、明显的变化时，媒介战略必须相应调整，或停止、或转型、或纠正，这种权变能力也是知识经济时代对传媒集团的一项重要考验。

四、新形势下未来传媒集团战略构想

中国媒介产业改革不断向前推进，打造传媒业的“航空母舰”是所有传媒集团的目标。但与国外传媒巨鳄相比，国内传媒集团无论在规模、实力还是体制、实践经验上都存在巨大差距。随着互联网移动通信的普及与3G技术的兴起，诸多以平面媒体为核心发展的传媒集团将直面立体化信息时代，如何把握大势科学发展，也是传媒集团面临的现实问题。剖析新形势下未来传媒集团战略，一方面做大做强主业是根本，另一方面打造全媒体集团是必然。

(一)做大做强主业是根本，“产品”、“资本”运营不可或缺

在统一竞争的全国性传媒业大市场逐步形成的前提下，传媒集团做大做强离不开“产品”和“资本”两大要素，实现满足消费者需求的商品生产和为了可持续发展而获取足够利润是传媒企业成功运营的核心。

当前意识形态管理状况下传媒商品和传媒企业的特殊性仍比较明显，但随着社会经济的不断发展和进步，未来传媒集团将逐步回归正常的企业化属性，传媒产品也将逐步回归商品化属性。传媒产品只有从市场和客户的角度出发，才能引起受众的注意，激发受众的消费欲望，取得良好的发行效果和影响力，最终实现舆论导向的作用。

国内传媒企业普遍面临发展资金不足的困难，而资本是最重要的生产要素，应该且必须参与到生产经营活动中去。传媒集团实现可持续的健康发展，“开拓次中心城市市场”、“媒介资本上市”等战略势在必行。在经过集团化品牌创建、资源整合及规模重组后，华商传媒在充分做强区域传媒的基础上，发挥自身有形资产和无形资产优势，利用资本准确出击，进入强力融资阶段。2006年，华商传媒集团将30%股权出售予华闻传媒投资股份有限公司，成为《华商报》与上市公司合作之始。2007 年，华闻传媒再次购买了华商传媒31.25%股权，至此，华商传媒61.25%股权由华闻传媒控制，并将集团广告、发行、印刷等业务独家经营权转于华闻传媒，经营期限为30年。通过资本上市重组，扩大运营规模，满足了华商传媒集团战略发展的需要，提高了其盈利水平，增强了融资能力。

(二)积极稳妥进入新媒体，打造全媒体集团是必然

在新媒体领域，技术发展与市场变革的规模和速度都远远超过平面媒体，特别是市场化的商业网站的快速发展，对传统媒体形成强大的挑战。传统传媒集团在涉足新媒体时，也必将会在更大的范围内面对更多强劲的竞争对手。目前新媒体还没有成熟的商业模式，传媒集团在进入新媒体时，不可急于求成。要通过准确定位、科学组织、系统调研、技术创新、加强管理等方法，逐步探索找出适合新媒体的发展规律和模式，在增强自身核心竞争力和壮大实力的基础上顺应形势转变战略理念，以积极稳妥的方式进入新媒体，形成二者的良性互动，才能产生更加强劲的发展能量。

未来传媒业将逐步与信息产业相融合，形成新的信息蓝海。“内容为王”的“产品导向”观和从广告主角度考虑的“渠道为王”的概念终会被受众抛弃，代之以综合了各种优势的“服务为王”，要求传媒集团必须成为一个真正的“信息服务商”而不是传统的“内容服务商”，为消费者提供真实准确、优质高效的满足不同需求的信息同时，还要采取合适的渠道保证信息、服务的有效到达。这就需要传媒集团实施“全媒体战略”，将自身打造为复合型的全媒体集团。即在原有报刊、广电、户外等传统媒体优势的基础上，积极进入网络媒体、移动媒体、渠道媒体等新兴媒体，在新的市场格局中寻找自身新的定位和业务模式，构建适应全媒体需要的产品体系和传播平台，最终实现各媒介业务、形态融合。

五、结 语

新闻实践的发展、高科技手段的应用、经济全球化的背景以及境外媒体的大规模涌入使传媒业的管理更加趋于复杂，与过去相比体现出更鲜明的时代内容和特点，尤其对传媒集团的管理提出了更高的要求。随着战略管理的引入，传媒集团将真正成为动态的开放的系统，在市场竞争和挑战中更好的生存和发展，对于提升中国传媒集团的管理水平和效益，壮大中国传媒产业的整体实力具有重要意义，彻底告别“媒介无战略”的时代一定会到来!

参考文献

[1] 邵培仁，陈兵.媒介战略管理[M].上海:复旦大学出版社，2003.

[2] 郭全中.传媒集团战略与管理体制研究[M].合肥:安徽大学出版社，2010.

[3] 周劲.传媒治理——理论与模式的中国式建构[M].北京:人民出版社，2008.

[4] 郭全中.新闻出版体制改革与传媒集团发展战略选择[J].新闻记者，2009(6).

[5] 支英珉.新形势下未来传媒集团运营战略构想[J].传媒，2008(3).

[6] 罗文，金爽，于澍.在蜕变中壮大——文化体制改革中的传媒业[J].传媒视线，2011(10).

[7] 杨驰原，彭波，徐颉.八百里秦川写传奇——华商传媒集团崛起探秘[J].传媒，2010(9).

[8] 杨驰原.“奉献最有价值的新闻”是我们的标杆!——访《华商报》总编辑鲍剑[J].传媒，2010(9).

[9] 马莉.十年磨砺成大报——《华商晨报》主流媒体成长之路[J].传媒，2010(9).