海外公司并购范文

导语：如何才能写好一篇海外公司并购，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：海外并购；风险；风险控制体系

1.引言

近年来，随着中国经济的发展以及加入WTO，越来越多的公司通过行业内和行业间的并购来实现公司的快速发展。诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾经说过“没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而发展起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的”。可见，并购是公司成长为国际化大公司的必经发展路径。同时，并购是一个收益与风险并存的发展模式，一方面，公司并购可以使公司趋近利润最大化的发展目标，另一方面，公司并购会使公司面临诸多风险，如信息不对称、营运、整合等方面的风险。

如何有效应对公司并购过程中的诸多风险是关乎并购能否取得成功的一个关键环节。而并购又分为国内并购和国外并购两种不同的模式，国内并购和国外并购中的风险既有相同点，又有不同点。本文以海外并购为出发点，在分析并购风险特征的基础上，提出如何建立有效的风险控制体系，这对推动我国公司的并购发展过程具有重要的现实意义。

2.公司并购相关理论简述

2.1 外部增长模型

通过合营、并购、技术转让等方式取得外部资源来谋求发展的方式，外部发展的狭义内涵是指并购，并购包括收购与合并两种方式。外部增长模型具有能实现资源互补、降低行业进入壁垒、通过技术转移获得协同效应等优点；但外部增长模型也有风险大、成本高等缺点。

2.2 并购风险

企业并购风险分为广义和狭义两种界定。广义上是指企业并购带来的未来收益的不确定性，即并购产生的未来实际收益与预期收益的偏差。狭义上是指企业并购带来损失的可能性，这里的损失既可能是负收益，也可能是收益的下降。

2.3 风险控制措施

风险控制是指企业管理者采取各种措施和方法，降低风险事件发生的可能性，或者减少风险发生时造成的损失。风险控制措施具体包括风险回避、风险转移、风险保留和损失控制四种基本方法。风险回避是主动放弃风险行为以规避风险可能带来的损失，是一种消极的风险应对措施；风险转移是通过合同和保险等契约方式将风险转嫁给第三方的一种风险处理方式；风险保留是指企业以其内部资源来弥补损失的一种主动的风险承担方式，如将损失计入当期发生的费用、建立风险基金或借入资金等方式来承担风险；损失控制是指对于那些企业既不愿意放弃也不愿意转移的风险，通过降低其损失发生的概率和损失发生的程度，从而使得风险能为企业所接受的一种措施。

3.我国公司海外并购的发展过程与面临的主要风险

3.1 我国公司海外并购的发展阶段与鲜明特征

第一阶段：20世纪末期，是国有企业为主的海外并购尝试阶段。第二阶段：以2001年中国加入WTO为标志，随着国内经济的发展和企业实力的扩大，这一阶段一些有实力的民营企业开始积极参与海外并购，国企和民企一同掀起了海外并购的浪潮。但是，国企由于其特殊身份，在海外并购过程中受到了一些非经济因素的阻碍，民营企业虽然组织形式灵活，但并购经验的不足导致民企海外并购成绩有限。第三阶段：2006年以来，我国企业进入到海外并购的跳跃式发展阶段，国企和民营企业都取得了一定的成绩。鉴于我国企业海外并购的发展状况，我国企业海外并购仍然处于初级阶段，还将面临许多的困难。

3.2 目前我国企业海外并购呈现出如下几个鲜明的特征

1）并购规模和金额不断扩大。一些国际化程度较高的公司，海外营业额在总营业额中已经占据了较高的比例。例如，联想公司2013-2014第二财季营业额98亿美元，其中中国40%，亚太15%，欧洲、中东及非洲23%，美洲22%。

2）并购行业由第二产业为主体逐渐向高附加值产业发展。我国企业海外并购初期，主要集中在能源、制造等资源或劳动密集型产业；近年来，我国企业积极参与金融、投资、电信、高端制造等高附加值领域的企业并购。

3）跨国并购的规模总体相对较小。我国企业很少有能力动用大量现金进行海外并购，而股票收购和发行债券收购又受到多方面的限制，因此我国企业跨国并购常采用较为灵活的方式，如并购大企业的子公司，然后借用并购公司的实力把自己做大做强。

4）并购方国有企业和民营企业并存。国有大中型企业具有规模大、经营状况稳定、资金实力相对雄厚、更易获得政府支持等优势，使国有大中型企业在跨国并购中具有比较优势；同时，民营企业也具有组织结构灵活、运营效率高、发展速度快的优点，使其在海外并购中取得了一定的成绩。

3.3 我国公司海外并购所面临的主要风险

1）信息不对称风险。因信息不对称难以对目标企业的盈利状况、资产质量、或有事项做出准确全面的判断，跨国并购中的地域限制进一步增加了信息搜集的难度，使得对目标企业的价值评估难度加大，难以确定合理的交易成本，进而提高了并购的风险。

2）财务风险。公司并购需要大量资金支持，选择不同的融资工具会面临不同的风险。现金支付会影响企业日常的现金流且不能享受税收优惠；股票支付需要通过监管部门严格审批，并且存在股价被低估或高估的风险，还存在改变公司股权结构、稀释大股东控制权的风险；举债融资则需要承担还本付息的压力，增加了公司的财务压力。

3）社会政治风险。由于东道主国家对本国企业的保护意识以及民众对自己国家企业和产品的民族情结，会引致一些特殊的风险，如征收风险、外汇管制、限制外资进入某些领域的风险、战争和内乱风险、民族意识排挤风险等。

4）战略风险。公司在选择并购目标时要符合公司长远的发展战略，不能仅仅关注短期的财务利益而争相并购利润高的行业，同时，并购时机和并购路线的选择在很大程度上影响着并购成本、并购风险以及并购的效果。

5）跨国并购中的利率和汇率风险。通常跨国并购涉及两种或以上的货币，国际利率和汇率变动影响着跨国并购的成本。首先，国际利率变动会引起目标公司的价值变动，从而影响并购成本；其次，当目标企业所在国的货币相对于并购方所在国的货币升值时，可能需要支付较多的本币。

6）法律风险。东道国的相关法律政策对并购风险的形成、并购能否取得成功将会产生重要影响，我国企业在进行海外并购时，需要特别关注目标企业所在国有关反垄断、公司并购等方面的法律规定。

7）并购整合风险。并购以后需要进行财务、文化、管理、组织结构等多方面的整合，只有进行了有效的整合，才能产生财务协同效应、规模经济效应、市场份额协同效应和经验共享互补效应等效果。跨国并购因为中西文化和管理风格的巨大差异，增加了并购后文化、管理等方面的整合难度，进而增加了公司并购后的整合风险。

8）对海外公司监管不利的风险。并购企业与目标企业由于处于不同的国家，会面临着不同的市场环境和政府监管政策，这些都增加了海外分公司经营安全和现金结算体制方面的风险。

4.我国公司海外并购的风险控制措施

我国企业在进行海外并购时，面临的风险可以分为宏观风险和微观风险两个层次，因此企业应该从宏观和微观两个层面设计风险控制体系以有效应对海外并购的风险，提高海外并购的成功率。

4.1 宏观方面的风险控制体系

1）建立国家层面的政策支持体系。主要从国家风险防范、简化投资审批程序、提供信息服务和技术支持、签订政府双边协定等方面着手，具体指政治风险评估、建立信息服务和技术支持平台、商签双边或多边政府协定等措施。

2）构建针对跨国并购的法律法规体系。一方面，在国内推动建立并逐步完善有关对外直接投资的法律法规，另一方面，我国政府应该同其他国家签订投资保护协定和避免双重征税协定，从而为我国企业海外并购提供法律支持。

3）建立事后监督管理制度。构建针对海外并购的宏观监控数据指标分析体系，规定并购企业定期向监管机构提交有关经营业绩、利润分配的财务报告，从而保障跨国并购项目的海外正常经营活动，维护国家利益。

4）构建国际金融支持平台。通过国际金融服务为我国企业海外并购提供通畅的融资途径，较低的融资成本。例如，可以国有五大银行为主导，采取逐步发展外汇市场、鼓励有实力的国内金融企业到海外设立分支机构、健全海外并购保险制度等措施。

4.2 微观方面的风险控制体系

1）明确并购目的。我国企业在进行海外并购时要以公司的长远发展战略为指导，避免盲目跟风，争相并购利润高的企业。同时，在跨国并购和内部发展、企业联盟等方式之间进行战略选择，以保证企业正确的发展方向。

2）制定并购计划。根据具体情况提出多种备选并购方案，然后对所有的并购方案进行评估分析，包括战略上的评估和业务上的整合，交易结构、支付手段和风险防范的设计，以及并购后的经营方针和对并购失败的解决方法。通过制定完善的并购计划来降低并购失败的风险。

3）加强与政府的沟通。一方面，深入了解东道国的各项政策和法律法规，研究当地的文化，了解目标企业适用的并购国际惯例，另一方面，积极与本国政府进行沟通，争取本国政府的政策支持，从而为海外并购创造宽松的政治环境和市场环境。

4）聘请第三方中介参与并购。为了降低海外并购过程中复杂多样的并购风险，并购方应主动聘请国际知名的投资银行、咨询公司、会计师事务所、律师事务所等中介机构，积极听取中介机构的意见建议，充分利用第三方中介机构丰富的跨国并购经验，从而为我国企业跨国并购提供服务，降低海外并购的成本和风险。

5）利用国际金融手段降低利率和汇率风险。一方面，可以充分运用货币互换及利率互换、远期利率协议、远期汇率协议、期货交易与期权交易等工具降低利率和汇率风险，另一方面，运用换股、辛迪加贷款等多种国际支付手段降低跨国并购对企业正常经营活动的影响，通过多样化的国际金融手段来降低并购风险。

6）合同中设置附加条款。海外并购面临的信息不对称的风险远大于国内并购的信息不对称风险，并购方可以通过在合同中添加一些附加条款的方式来降低并购风险。具体指陈述与保证条款、合同履行条款、索赔条款等内容。

7）重视对目标企业的整合。能否对目标企业进行有效整合是关系并购能否成功的关键环节，在对目标企业进行整合时，要以并购方整体的发展战略为根本依据，在充分了解目标企业文化、管理等方面特征的基础上，本着、尊重包容的原则，对目标企业资产、文化、管理、组织结构等方面进行有效的整合，从而降低整合风险。

8）完善资金结算体制。建立针对海外分公司资金往来的监督检查体系，特别需要关注应收账款是否及时到账等日常运营资金流状况。通过完善的资金监督体系降低资金被挪用和占用的发生概率，保障企业资金安全。

随着我国经济发展水平的进一步提高，在国家化潮流的推动下，将会有越来越多的公司通过海外并购这一外部发展模式来进入国际市场。建立针对海外并购的宏观风险控制体系和微观风险控制体系，既可以为我国公司海外并购保驾护航，也可以为我国经济的稳定快速发展提供保障。

参考文献：

[1] 文东伟，冼国明.中国企业的海外并购：现状、问题与思考.国际经济合作，2009，4-12.

[2] 盛晓单，胥朝阳，康庆陶.战略并购的风险规避与控制.武汉科技学院学报，2004（9）.

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[4] 刘莹.中国企业海外并购风险分析及防范.国际经贸，2010，56-57.

[5] 张兴中.中国企业跨国并购风险及防范研究.天津大学硕士论文，2008-05.

[6] 周勇.中国企业海外并购中的风险控制.中国流通经济，2007（8）.

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关键词：中国油气公司 海外并购 金融危机

一、金融危机给高负债率石油企业造成巨大的资金压力

金融危机，是指一个国家或几个国家与地区的全部或大部分金融指标(如：短期利率、货币资产、证券、房地产、土地(价格)、商业破产数和金融机构倒闭数)的急剧、短暂和超周期的恶化。

金融危机不仅通过影响经济增长抑制石油需求，同时也给石油生产造成巨大的资金压力。国际能源机构执行副总裁理查德·琼斯日前表示，在全球金融危机爆发之前，石油行业许多上游开采项目就因为融资原因而延迟，金融危机的爆发更加剧了这一问题，特别是许多规模较小的石油公司因缺乏流动性而陷入危机。

国际能源机构的一些报告也指出，尽管多数跨国石油公司能够经受住金融风暴的冲击，但在一些杠杆比率较高的国家（如俄罗斯、里海国家），石油投资正在受到影响。俄罗斯天然气工业股份公司日前表示，当前的流动性危机可能会影响其债务再融资的能力以及未来现金流预期。该公司还表示可能会取消去年与秋明－英国石油公司达成的股份收购协议。根据该协议，俄天然气工业股份公司将出资7亿至9亿美元购买后者持有的科维克塔天然气田股份。英国石油公司则宣布暂时搁置其总额约5亿美元、在美国特拉华州的液化天然气设施建设计划，理由是“市场条件短期内并不支持这样一个项目”。秋明－英国石油公司也表示，计划将明年的资本支出缩减10美元。非洲产油大国尼日利亚也面临同样的资金压力。尼日利亚国家石油公司此前计划在2008到2012年间投入600亿美元用于石油开发项目，其中一半以上资金需要借贷，而这在目前惜贷气氛浓厚的金融市场上似乎并不容易。

二、油价暴跌对高度依赖石油的产油国财政产生重要影响

金融危机和由此引发的油价暴跌，还对中东、非洲和拉美一些完全依赖于“黑色金子”的国家财政产生了重要影响。 尽管油价不断波动，但与2007年时相比，还是要低出很多。?

科威特财政大臣谢马利曾表示，不断下跌的国际油价将对该国明年财政支出和五年发展规划造成不利影响。油价如果继续下跌，将迫使科政府不得不考虑削减五年发展规划的支出。委内瑞拉的经济高度依赖石油，2009年委内瑞拉的财政预算为每桶73.5美元，每减少1美元，该国的财政收入将减4000万至5000万美元。如果维持目前63美元的价格水平，委内瑞拉的财政收入将减少4亿至5亿美元。

拉美第五大石油生产国厄瓜多尔政府的预算和收入则面临着更大的落差，该国预算的制定标准为每桶82美元，而目前每桶原油仅售52美元。由于上述两国经济结构单一，委内瑞拉和厄瓜多尔政府只有依靠大幅削减公共开支和投资来应对财务危机。

此外，金融危机造成了国际融资成本骤然上升，委内瑞拉和厄瓜多尔通过发行国际债券填补财政空缺的希望也较为渺茫。国际市场原油价格暴跌将给尼日利亚2009年财政预算造成相当的压力，极有可能造成尼政府财政危机。原油出口获得的收入占尼日利亚外汇收入的98%左右，占尼日利亚政府财政收入的90%左右。一旦油价持续下跌,尼日利亚的政府收入将陷入入不敷出的境地，可能造成尼日利亚政府的财政危机。

三、我国油企应积极谨慎地实施海外资产收购战略

信用扩张、虚拟经济引起的经济泡沫破裂是金融危机的主要原因。次贷危机是导火线.实际次贷债券只有6000亿美元，引发了这么大的金融危机，全是由于跟风即人们的心理预期造成的。“羊群效应”它是指市场上存在那些没有形成自己的预期或没有获得一手信息的投资者，他们将根据其他投资者的行为来改变自己的行为。理论上羊群效应会加剧市场波动，并成为领头羊行为能否成功的关键。“羊群效应”的背后，其实就有很多机会。

包括中国在内的一些大型油企已在择机购买油气资产。早在2008年下半年，俄罗斯四大石油巨头俄罗斯天然气工业股份公司、俄罗斯石油公司、卢克石油公司和TNK-BP控股公司，已向政府请求贷款，以偿还外债并趁机购买海外新资产。俄罗斯著名商业日报《生意人报》去年10月报道，俄罗斯政府已允诺向4大油气公司提供90亿美元的贷款。

当前的国际金融危机，也给中国石油集团加强海外资产收购带来机遇。金融危机给依靠银行贷款保证现金流的一些公司带来困难，而中国石油的资产质量与之相比有很大优势。针对国际金融危机影响实体经济，并带动石油石化产品需求下滑的不利情况，中国油气将进一步调整业务结构和开拓市场。从融资方面来看，目前资产负债率不足30%，低于很多国际石油公司，融资方面不会有任何问题。

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理性专业是拐杖

我国在向海外并购2.0时代迈进的路上更应该理性和专业。如果看近期万豪竞价喜达屋的案例，就不难发现海外标的由于中国投行突然加入及争抢，使得企业原股东在最终交易时多拿到了10%的钱款。2015年年底，万豪给予喜达屋122亿美元报价，安邦2016年年初介入交易，要争夺喜达屋资产，出了129亿美元，一直到2016年3月31日的时候，安邦出了140亿美元。最终结果是安邦因为国内的原因撤出交易，结束了竞标，但标的价格被拉高了许多。

对此，红杉资本中国基金合伙人王岑表示，完成大手笔海外并购的以国字头企业居多，他们有钱有资源，且出手迅速。但对中国的本土并购或者跨境并购细分市场，如果了解不够深刻，且其产业人脉不够深刻，那么并购之后它的增长来自于哪里、怎么长？如果这点解决不了，跨境并购是有很多风险的。

2008年全球金融危机后，海外资产价格大幅贬值，这给我国企业大量海外并购提供了机遇。然而，由于对投资所在地政策、法律、文化缺乏了解，自身在环保、风险管控等领域不够成熟，可以说中国企业的“海外之旅”充满坎坷。

但是由于专业而获得成功的案例也不在少数。

硅谷天堂资产管理股份有限公司董事、总经理冯新向《经济》记者举了一个例子。“2012年我们和国内一家知名的实业机构联合起来在欧洲奥地利并购了一家柴油发动机公司，通过并购把国内的柴油发动机技术一下子提升了十年。”这家海外公司还有点涉及军事领域，他们一直给土耳其生产坦克的发动机。当时硅谷天堂大概以3000万欧元的价格卖给上市公司，交割的价格是4.6亿元人民币。

“我们团队很努力，做了很多功课。我们当时在天津建立了一个有限合伙公司，在武汉又注册了一家全资公司，通过武汉这家公司我们把奥地利的公司百分百的股权拿到手里，这样上市公司交割的时候避开了一些监管和审核，我们用武汉的公司把项目公司的股权百分百卖给上市公司，利润则体现在了天津的有限合伙公司里面，使得资金得到了快速回笼。”冯新说，“当时还有印度的塔塔集团与我们竞争，但由于我方更快回笼了款项，而赢得了并购的主动权。”

冯新还称，因为被收购的这家海外公司成立了上百年的时间，资产十分优质，所以硅谷天堂在定向增发阶段还参与了50万股的定增，这些股份后来翻了几倍市值。“因为与我们的成功合作，国内的联合并购方变成了该公司的第一大股东，还成功避开了借壳重组的审批，因此在资本市场上这个案例受到了比较高的评价。”

鹏欣集团首席投资官洪涛则在2015年收购了澳大利亚一家面积相当于浙江省的高端肉牛牧场，但中间因为政府介入遇到了波折。

他向《经济》记者表示，“我们在新西兰和澳洲碰到的这些问题表明，民营企业走出去之前要有足够的认识和充分的准备，还要有专业的第三方公司的帮助。现在像澳洲的资产、地产、牧场，以及新西兰的酒店和牧场等收购项目，国家政策层面的影响越来越大。”

“这就要更专业才能顺利地完成海外并购，目前在海外并购时许多上市公司和并购基金公司合作，这是因为双方都有价值”，洪涛解释称，上市公司在做海外并购时，流程、审批要花很长的时间，这时需要基金公司帮企业冲在前面先把项目收下来，因为进行海外并购时，很多企业会亲身体会到什么叫做“夜长梦多”，时间战线拉得长了，期间的变数会很大程度上影响并购结果。“从PE角度来说，这些都很简单，而且往往PE都很愿意和上市公司合作，原因是有上市公司有实体兜着底，将来退出也会有保障。”

专业投资机构不仅为上市公司提供资金，还提供海外并购的经验和技术支持，与上市公司展开合作一并走出去。与此同时，专业投资机构也会独立操盘主导大宗海外并购交易。普华永道预计，未来我国专业投资机构的交易数量将持续增长，目标将集中收购拥有中国视角战略规划的海外企业。此外，更多中国企业也将以全球化布局为目的进行海外投资并购。

或产生更多行业巨头

进行海外并购有很多好处，例如境外资产普遍比境内资产估值低，对我国企业而言，在这种大环境下很多时候收购境外公司都是物超所值的。

此外，我国企业在收购境外公司后对其在北美、欧洲等地拓展市场也将会有很大的帮助，如果收购的是科技类企业，那还可以将其技术反过来导入我国市场，这样可以在较短的时间内在境内市场上占据有利地形。这些无疑都是海外并购在境内持续火热的主要因素。

“未来中国将通过海外并购产生很多新兴巨头。”投中信息CEO陈颉向《经济》记者表示，美国在上世纪80年代末的时候，经历了一轮非常彪悍的并购潮，今天大家看到的顶级金融机构或个人，如KKR集团、默多克等，都是在上世纪80年代美国并购潮当中脱颖而出的。未来，我国也将会发生越来越多的超大型海外并购，而新兴巨头也将会产生于这些并购当中。

“如果说今天中国的并购市场是一场风暴，那我认为海外并购是风暴的，且比国内并购更加凶猛。”陈颉说。

“2016年中国公司的跨境并购案数字占到了2016第一季度全球已宣布跨国并购案的50%。这显示我国有非常高的溢价资本市场，也有很宽裕的资金，所以我国的企业及个人去海外的时候，往往会发现海外的企业性价比远远超过境内企业。人民币经历了从2008年到目前的升值之后，造成了海外并购的爆发。在整个海外并购的进程中我国企业可能会遇到一些挫折，但我国整体海外并购的步伐不会停止。”陈颉称。

陈颉还向记者介绍称，如果看一下资金配置，我国的资本在海外配资平均只有约2.5%，而美国、德国，他们平均配资在10%左右，如此看来，我国潜在海外配资增长空间是很大的。

“我们看海外并购的时候，发现其实日本的经历也可以为我国所借鉴。首先两国都是亚洲国家，日本也曾经历过海外并购大时代，以上世纪80年代作为顶峰，特别是在1985年之后，日元大幅度飙升，造成了日元在全球的购买力大幅度增加。很多人当时都认为日本要买下美国，甚至买下全世界。因为日本在其经济巅峰的时候，东京日本天皇住所的地价甚至要比美国加州的地价都要高。”陈颉称。

海外并购行为单从资产保值方面讲，就给日本做了不小贡献。“我们可以算一笔账，假设日本在上世纪90年代没有抛售资产而是放到今天，仅仅是不动产价格对比，美国上世纪90年代房地产到2015年已经涨了若干倍，但东京今天的不动产价格比上世纪80年代末的价格则低很多。由此看来，日本当年的海外并购是能够起到资产保值作用的。”陈颉认为。

也有行业人士表示，海外并购可以使用我国偏高的外汇储备，减少国际贸易顺差，促进国际收支平衡。同时可以鼓励有实力的企业做大做强，增强世界影响力，不仅有利于世界经济早日摆脱衰退，对于全球经济和金融安全也将起到稳定器的作用。此外，海外并购也可以帮助绕过各国的反倾销关税政策，增加国内产品在国际市场上的销售。

可以说，我国企业海外并购的持续活跃是必然的。通过海外并购可以完成转型升级，不仅能提高竞争力，还能扩大市场销售渠道，带动企业持续向好发展。

国家也看到了国内企业进行海外并购后的变化，在政策层面上同样也给出了若干利好。国家发改委近日公布的对《境外投资项目核准和备案管理办法》进行修订的征求意见稿便是其一，未来我国企业境外投资的审核流程有望得到进一步简化。

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中国平安保险集团董事长马明哲宣布18.1亿欧元入主比利时富通集团，成为后者单一第一大股东。这是中国保险业首个海外成功收购案例。马明哲称此并购为“具有中国保险行业里程碑式的重大意义”。

与此同时，中国人寿董事长杨超近日也表示，计划收购欧洲或北美一家大型保险公司的战略性股权。包括此前的工行、中信证券，今年以来中国金融巨头接连成为国际金融界收购案的主角。这其中，固然有长期的战略考虑，但在时机上或者也得益于次贷危机，使得欧美金融机构变得相对廉价，为中国金融业海外并购提供了一个买入时机。

平安200亿入主富通

手握数千亿可用资金的中国平安终于出手海外并购。

11月29日，平安和富通集团同时确认，中国平安人寿从二级市场直接购买富通集团约4.18%的股权，总代价18.1亿欧元，折合人民币逾200亿人民币，成为富通集团单一第一大股东。这是中国保险业第一次通过海外收购，更是首度通过二级市场进行海外收购的案例。在此消息刺激下，中国平安A股和H股劲升。

中国平安高层人士称，本次交易是中国保险公司首次投资全球性金融机构，也是中国金融企业至今为止对国际金融企业的规模第二大的投资，仅次于国家开发银行对英国巴克莱银行22亿欧元的投资规模。

在成为富通集团单一第一大股东次日，中国平安与富通集团签订谅解备忘录。根据该谅解备忘录，平安有权向富通集团董事会提名一名非执行董事。富通集团董事会同时决定邀请平安集团总经理（COO）张子欣加入其董事会，并将根据惯例通过比利时监管部门无异议审批的前提下在2008年4月的股东大会上申请股东批准。

“对于中国平安而言，收购富通股权，将令其进一步优化资产全球配置和提高投资收益。同时，这次投资还为中国平安将来开拓海外业务、发掘新的收入增长点提供宝贵的经验，可谓一举多得。”财经人士曹中铭认为。

事实上，富通集团是一家以经营银行及保险业务为主的欧洲最大的国际金融服务提供商之一。截至2007年10月31日，富通集团的市值达到486亿欧元，是欧洲前15大金融机构之一。该集团通过自有渠道以及其它中介机构和分销合作伙伴为其个人、公司和机构客户提供一系列完善的产品和服务。

马明哲也表示：“它将帮助平安提高竞争优势，获得更快的可持续发展速度，并推动保险资金运用的创新。由于中国平安和富通集团的业务模式匹配，中国平安可以学习富通集团在交叉销售、风险管理以及产品设计创新等方面的经验，令此次交易取得极具价值的协同效应。”

马明哲提到的“交叉销售”，目前恰是中国平安在努力打造综合性金融集团过程中的具体操作战略之一。这一特点正是富通集团的强项。富通交叉销售的结果是，其三分之一甚至更多的银行客户也是保险客户。在海外市场，富通已经成了银行保险的代名词。

保险业大举海外并购

“中国公司正对收购海外企业的股份表现出日益浓厚的兴趣，这样做可以避免直接收购海外企业所面临的政治和战略阻力。”曹中铭表示。

包括此前的中国工商银行，今年以来中国金融巨头接连成为国际金融界股份收购案的主角。而中国平安也终于出手。中国平安集团投资者关系负责人金绍梁称，7月份保监会出台的《保险资金境外投资管理暂行办法》对保险资金境外投资要求相对宽松。政府也力推保险资金出境投资，因为海外公司目前估值比国内的低，走出去有利于降低风险。从人民币升值因素考虑，投资欧元市场的公司还有非常大的获利空间。此人士还透露，在目前环境下，平安还会继续在海外寻找好的投资机会。

“中国人寿也有意作为金融投资者，买进海外公司的少数股权。”在获批QDII资格，投资境外资产的同时，打起境外金融业主意的，还有中国人寿。中国人寿董事长杨超近日也表示，计划收购欧洲或北美一家大型保险公司的战略性股权，目前正在与几个对象进行谈判。他表示，一切虽然还没有得到批准，但政府仍然支持大型国有保险公司投资海外资产。

中国不断扩大的富人和中产阶层越来越需要让资金在实现保值的同时获得高于银行存款利息的收益渠道，中国平安对富通集团的交易正是针对这一趋势有的放矢。随着顶级保险公司将目光投向传统保险产品以外的领域，中国的保险业正在经历重新洗牌。

外界认为，最有可能吸引中国保险公司注意力的企业，是英国第二大寿险公司――保诚保险，该公司已经在中国乃至亚洲其他地方建立了强大市场地位。正在亚洲发展业务的英国保险公司英杰华（Aviva），也可以为中国投资者提供通向英国、欧洲大陆和美国的桥梁。外界认为，其他潜在目标，还包括法国保险集团安盛（Axa）和荷兰国际集团（ING）。而许多国际保险公司都对中国人寿的战略入股感兴趣，因为这样可以建立长期的合作关系，让它们获得进入繁荣的中国市场的通道。

业内人士据此分析，保险业海外扩张大幕将由此拉开。从内因上说，寿险公司目前资金比较充裕，走出去的愿望强烈。从海外环境来讲，受美国次级债危机影响，欧美市场不少公司受伤很严重。一些知名公司的资金目前其实还很紧张，股价也下跌了很多。这些公司表现出了很强烈的增资需求，很欢迎中国资金的注入。这也是近期国内金融机构频频得手海外收购的原因。

“保险资金的海外扩张应该还会继续行动。”业内人士表示。

借力次贷危机

市场分析人士评论说，中国平安此举可以看作次贷危机中的一种战略性抄底。

“次贷危机使得欧美金融机构变得相对廉价，为中国金融业海外并购提供了一个买入时机。”马明哲也认为。

富通集团，同很多欧美金融机构一样，受美国次贷危机影响，其股价自今年4月于30欧元左右的高点阶梯下行，其间即使与苏格兰皇家银行等组团吃下荷兰银行，也未能挽回下降趋势。

平安内部人士称，关于次贷危机的问题，其在交易过程中基于公开信息已进行了充分的考虑和评估，富通目前的市场价格也已经把其在次贷危机方面可能受到的负面影响考虑了进去。据泛欧交易所资料，目前富通的股价所对应的P/B仅1.16倍，P/E仅6.4倍，从今年4月的高点至今下降了近40%。

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在整体经济低迷的大环境下，诸多食品企业出现业绩下滑，这其中就包括山东一家股权较为集中的猪肉食品加工企业――得利斯。自2013年以来，得利斯净利润就持续负增长，今年前三季度归母后净利润仅为2940.59万元，比去年同期下降24.32%。

在净利润出现下滑情况下，仅以猪肉屠宰、加工为主业的得利斯寄望于重组来改善业绩，在9月便公告称，将收购一家名为Yolarno的澳大利亚牛肉食品加工企业，以此丰富其产品种类，改善财务状况。然而，在并购重组的紧要关头，得利斯于12月25日公告称，因涉嫌信息披露违规，存在被暂停上市风险。

得利斯近年来为何出现业绩下滑？因哪些信息未合规披露而被证监会立案调查，是否与收购Yolarno有关？12月28日，记者就相关问题向得利斯发去采访提纲，得利斯董秘王松于12月30日回复记者称，因得利斯正处于重组期，较为敏感，近期不太方便接收采访。而监管部门还未派驻相关人员前来得利斯核实，他们也不知因哪些信息违规披露而遭调查。

盈利水平持续三年恶化

得利斯全名为山东得利斯食品股份有限公司，位于山东省诸城市，创立于1986年，于2010年1月登陆深交所，现以生猪屠宰、冷却肉、低温肉制品、调理食品加工作为主营业务，曾被评为中国肉类十强企业。

据公开资料显示，得利斯前任董事长郑和平长期以来持有得利斯大部分股份。得利斯当前最大股东诸城同路人投资有限公司、第二大股东庞海控股有限公司均为郑和平持股控制。郑和平现分别持有以上两家公司90.28%与100%的股权，通过这两家公司间接控制得利斯72.65%的股份。

郑和平之女郑思敏也在得利斯董事会中任职。2013年12月，郑思敏担任得利斯董事会秘书。2015年3月8日，郑和平辞去董事长一职，其女郑思敏“女承父业”，成为得利斯新任董事长。而郑和平尽管辞去董事长，仍在得利斯担任董事。

得利斯一方面股权过多集中于郑和平手中，另一方面自2014年以来营业收入持续下降，2015年前三季度其营业收入为12.4亿元，比去年同期下降1.96%。

早在营业收入表现出下降态势前的2013年，得利斯的净利润便开始显露下滑态势。今年前三季度，其归母后公司净利润仅为2940.59万元，比去年同期下降24.32%。早在2007年上市前，得利斯的归母后公司净利润已达到7245.53万元，也就是说上市多年后其净利润反而不足上市前的40%。

对于业绩为何出现下滑，得利斯曾在公告中坦承：“近年来公司销售业绩下滑明显，致使公司盈利水平持续恶化。2014年以来，由于整体经济形势低迷影响和公司营销体系建设、市场开拓不足，主营业收入有所下滑。”

值得一提的是，尽管业绩下滑，得利斯的债务规模一直维持在相对较低水平。而其资产负债率自上市来也均维持在20%以内，今年前三季度其资产负债率仅为17.98%。

寄望海外并购改善业绩

盈利水平持续恶化情况下，得利斯已决定不再固守猪肉产品这一条主线。得利斯曾公告坦言：“从2014年到2015年初，生猪价格持续下跌，公司的生产经营经受了极大的考验，公司现有业务盈利水平逐年下降，亟需业务转型。”

作为大型猪肉食品加工企业，得利斯将转型战略聚焦于收购海外牛肉食品加工企业上。

得利斯看上的是一家名为YolarnoPtyLtd（以下简称“Yolarno”）的澳大利亚牛肉屠宰、加工、销售公司。2015年9月14日，得利斯就此次并购重组停牌，10月25日，得利斯与Yolarno及其股东签署《股份出售和认购协议》，并与Yolarno及相关方共同签署了《托管协议》。

得利斯在公告中披露标的公司2015年销售收入为4.72亿澳元，得利斯将以1.4亿澳元（约6.3亿元人民币）收购Yolarno的45%股权。收购完成后，将成为Yolarno第一大股东。

此次收购能为得利斯带来什么？得利斯曾在公告中表示：“本次交易完成后，将丰富公司的产品种类和盈利增长点，公司将从单一猪肉加工为主的食品加工企业拓展为集牛肉、猪肉并存的综合肉类平台公司，提升抵抗行业周期性波动风险的能力，有利于公司改善财务状况。”

对于得利斯，这样一笔巨额收购同样存在风险。其在公告中披露：“标的公司流动比率较低，资产负债率偏高，资金压力较大，具有一定的偿债风险。并且此次交易采用现金方式，资金来源主要为银行贷款，公司支付收购款项时将产生较大金额债务，届时将提高公司资产负债率，增加财务风险。”也就是说，得利斯较低的债务负担状况将在此次收购达成后被打破。

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一、旅游企业国际化

旅游业是一个综合性产业，是以为旅游者提供服务为核心，涉及食、住、行、游、购、娱等多个行业，并专门为旅游者提供导游、咨询、交通、住宿等服务的经营性组织，包括旅行社、以饭店为代表的住宿业、餐饮业、交通运输业、游览娱乐业、旅游用品和纪念品销售行业等企业。旅游企业的国际化是以旅游活动的国际化为前提的。旅游企业的国际化包括两种形式：一是内引型旅游企业国际化，即作为国际旅游目的地，外国旅游企业通过合资、独资等直接投资形式进入本国旅游市场，为投资国的旅游者提供到东道国的各项旅游服务。当然也可以向东道国的国内旅游者提供各项旅游服务。二是外推型旅游企业国际化，即作为旅游客源地，本国的旅游企业向旅游者出游选择的目的地直接投资，为本国居民跨国界的旅游服务。外推型旅游企业国际化是一种旅游企业国际化的高级形式。

二、旅游企业国际化的发展的一般模式

1.客源依托型成长模式。它是指旅游企业利用本国较大规模的出境客源，跟随他们的空间移动轨迹做产业链条的延伸，进而在多个地点获取旅游产业价值链上更多的收益点。这一成长模式的前提条件是旅游企业所属国家必然为人口基数相对较大，经济发展水平较高而且还具备一定规模的出境旅游人口的国家，也就是大部分的旅游经济发达的国家。

2.资源获取型成长模式。此种模式是指那些国土资源狭隘或者客源规模有限，或者本国争夺客源市场竞争过于激烈的旅游企业利用自己的资本优势，通过直接设立、购买、并购等方式在国际旅游产业链条上来获取利润增长点来实现企业成长。一般适用于旅游企业所在的国家客源规模有限，旅游企业经过国内市场的发育拥有雄厚的资金基础作为后盾。

3.竞争力外溢型成长模式。这一模式主要是指那些在多元化成长过程中利用其积累下来的丰富的经营、宽阔的营销网络、公司的品牌的无形资产以及人力资源等方面所具有的竞争优势的外溢而快速进入国际化范畴的旅游企业。

三、我国旅游企业国际化的具体路径

纵观旅游企业国际化的发展的一般模式，结合我国旅游业现状，笔者认为不同旅游部门其国际化的路径选择应有所不同。

1.旅行社国际化的具体路径

(1)集团化道路。旅游企业的集团化战略总是被置于国际化战略的基础和前提地位的。集团化经营关系到整个旅行社行业乃至旅游产业的可持续发展,这已成为各方共识。实践中很多地方政府或部门往往凭借行政主导力量，通过资产无偿划拨或出台相关政策,将原隶属于旅游局、文物局、园林局、外事部门等的旅行社、景点、博物馆等分离出来组建旅游集团公司。这些旅游集团或以龙头旅行社为核心、综合了旅行社业的上下游产业,实际上是通过纵向一体化来实现集团化经营。笔者认为综合我国旅行社行业发展的历史、水平等因素看,横向一体化更优于纵向一体化的选择。(2)树立自己的品牌。品牌的基本职能是把本企业的产品与服务同其他企业区分开来，服务企业与生产企业在这一点上是相同的。对于有形产品而言，产品品牌是最主要的，而对于无形的服务来说，公司品牌则是首要的。因为旅行社提供的服务具有服务产品的无形性特征，而且是这一特征使得服务产品的品牌化极为困难，因而，我国旅行社行业必须提高服务水平，树立旅行社的品牌。

2.以饭店为代表的住宿业国际化的具体路径。中国饭店业走向世界有以下路径可循：

(1)随海外旅游而布点。就是可以先在旅游旺线上择地布点，与旅行社合作落实基本客源，这是走向海外的简便方式。在中国的饭店集团中，目前首旅集团与法国雅高集团在欧洲合营两家饭店，以出境旅游的中国人为主要服务对象，收费相对较低。(2)随战略合作而布点。就是可以和其他企业开展战略合作，在其他企业的海外项目中参股合办饭店，形成双赢局面。(3)随海外上市而布点。海外上市的三部曲很简单，一是设立海外公司;二是把国内公司转变成海外公司的子公司；三是物色合适的壳资源。(4)随跨国并购而走向世界。并购是资产重组最常用的方法，具体表现为兼并和收购。兼并是以购买方式取得被兼并企业的产权，使之失去法人地位；收购则保持被收购企业的法人资格。企业并购方通过购并方式实现生产要素优化配置和经济结构的调整，目的是为了取得经济增长。

3.餐饮企业国际化的具体路径。中国餐饮业国际化基本路径是连锁经营。连锁经营作为一种较新的经营方式，被跨国连锁快餐集团引入中国并在实践中取得了巨大的成功。国外餐饮连锁店的发展和对我国餐饮市场良好前景的肯定，对我国餐饮行业起到了重要的启示和示范作用。

我们在强调我国旅游企业国际化经营过程中的企业主导作用的同时,还应重视政府的战略扶持作用。政府应该通过相应的政策鼓励旅游企业的国际化经营,如:建立健全国际国内市场开放战略管理体制;加强管理模式创新;国家应积极鼓励更多的旅游企业与大型企业集团和高科技企业合作。当然,在这一过程中旅游企业必须充分加强管理水平和把握市场的发展的机会,充分利用自己的特点选择适合自己的发展路径,只有这样,我国旅游企业才能实现国际化的成长,进而提高我国旅游经济在世界竞争格局中的地位。

参考文献:

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尽管这样的规模仅相当于跨国巨头的一笔买卖，但是“中国军团”出手所带来的震撼却非常之大。联想集团以17.5亿美元收购IBM公司的个人电脑业务、TCL公司购入汤姆逊彩电业务、上汽集团和英国著名的罗孚汽车公司的“欢喜姻缘”……这些国外的“金字招牌”被中国企业揽入囊中，无一不在当地引起了轰动。

市场调查机构Dealogic发表的报告称，2004年亚太市场的企业并购规模比上一年增长了50%，中韩日澳等国的企业成为主力军；其中，中国企业的并购规模占15%。报告指出，尽管中国企业的并购规模目前尚不能与日韩企业相比，但由于政府鼓励企业向海外投资，因此发展势头将最为迅猛，今后向海外投资并购的范围还会继续扩大。Dealogic认为：2005年亚太市场的并购仍将保持旺势，预计规模将比2004年增长10%―15%，来自中国的企业很可能将在这一市场上成为主流。

在瞬息万变的全球经济一体化环境中，不出海发展迟早会面临生存危机。但是，在远眺外边世界风景的同时，雄心勃勃的中国企业更要小心海面下的种种暗礁。

暗礁一：政策风险不容忽视

前段时间，联想集团与IBM虽然在交易上“你情我愿”，但由于美国政府对可能导致安全问题的担心，险些“棒打鸳鸯”。尽管联想高层曾表示，联想并购IBM的个人电脑业务是发展的最佳选择，联想“志在必得”，但也着实令人捏了一把冷汗。无独有偶，上汽集团与英国罗孚公司计划好的联姻也遭遇到了阻力。一方面，罗孚公司可能裁员，希望在英国5月大选前完成交易，故要求中国方面尽快做出决定；与此同时，中国政府相关主管部门却迟迟没有为这起交易开启绿灯。

由此可见，如果与相关政府方面沟通不利，原本“简单”的并购交易被附加上政治、外交等各种复杂因素，随时有可能招致大麻烦。另外，国内外的法律障碍也应该引起中国企业充分的重视。

暗礁二：壳资源价值降低

专家介绍说，目前中国企业海外并购主要有买壳上市、协议收购等几种方式。企业海外并购不仅要讲究技巧，更要注意规避风险。有的企业就是因为买的“壳”太滥，不仅没有融到资，反倒可能买回一大堆债务。另外，中国企业并购的目标目前大都是对方因战略调整而剥离的资产，基本属于人弃我取的“鸡肋”，要想将其“变废为宝”很难。

为了将企业并购风险降到最低，首先要在企业战略定位及目标搜寻上下足功夫，应明察市场变化，审视自身资源及弱点；其次，在并购交易的定价与谈判上，最好要让专业机构展开客观的调查，做到信息准确而充分，且应对筛选后的并购目标进行比较；此外，还应衡量内部融资及外部融资方式的利弊，再制定出合适的融资方案来。

暗礁三：整合成本高企

目前，被中国企业并购的海外企业在交易前大都已伤痕累累，如TCL公司购入的汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务在交易前分别出现了高额亏损；IBM的个人电脑业务仅在2003年的亏损就足以抵消联想两年的全部利润。

罗兰・贝格管理咨询公司认为，并购整合方面的风险不能被忽视，即便这些企业能安全度过并购磨合期，也未必能实现自己原来的战略目标。有证据显示，从长远来看，大部分收购并不能让股东受益。价值评估和溢价过高，往往导致经营目标无法实现。

像联想、TCL的做法，都对企业的自身能力及被并购的对象提出很高的要求，是高风险、高回报的选择。在中国企业的国际化能力及经验都不足的情况下，这种战略是否最好值得商榷。即便是国外的顶级企业也不可能将每一笔并购都“消化”得十分理想，海外并购案例的成功率不足40%。如何避免消化不良，不仅需要企业家的大智慧，更需要激情之外冷静的思考与筹划。

暗礁四：文化差异导致冲突

目前，中国企业跨国并购的目标多是欧美成熟企业，这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。作为并购后整合战略的一部分，中国企业不仅需要吸收被收购企业文化中先进的成分，还必须要对放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素有足够的心理准备。在联想并购IBM的个人电脑业务后，华尔街最担心的也是文化的整合问题。此前，联想曾赴美国招聘了一批精英担任中层职务，但不久后这些人却纷纷离职。据悉，其中主要的原因就是难以接受联想的某些做法，如每天早晨做广播体操、开大会之前高唱公司歌曲等。企业文化的整合已成为了中国企业实施海外并购的必修课，如果不能掌握跨国企业文化整合的方法和技巧并灵活运用，中国企业的海外并购只会“无功而返”。

并购是柄双刃剑，海外并购见效快但是风险也高。中国企业要真正驶向海外,首先要考虑的应是风险如何防范。在海外市场的深海中，暗礁随时可能会出现。

另一方面，我国政府积极扶持和鼓励中国企业更多地走出国门，向海外进军。 估计中国企业的海外并购，在今后将主要围绕着两个主旋律展开：一是资源，二是品牌。

“全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走，因为企业在中国这个区域市场的竞争力，是无法与别人的全球竞争力相提并论的。我们的目标很明确，就是要完成全球业务架构。步伐太慢就没有机会了，当然步伐也不能太快，太快会摔跤。”TCL集团董事长李东生在谈到海外并购时决心很大。

摩根斯坦利公司负责并购事务的执行经理爱德华表示，中国企业今后在并购海外公司时，采取的更多方式将是联合投资，而不是全面收购，以便于分散责任和风险。总之，不管是一种方式还是多种方式，中国企业的海外并购活动仍在进行当中。

融勤国际中国研究院 黄钦：

海外并购的国际视角

海外并购--结合国内国际优势

中国企业依赖低成本的竞争优势，进入了海外的市场，"made in China"的标签贴在了各种商品上传播。然而中国企业在与跨国公司竞争时，面临了许许多多的问题，贸易壁垒、资源饥渴、能源焦虑、技术缺乏、品牌弱势，同时也面临着将"中国制造"转化为"中国创造"的挑战。而中国公司拥有的是大量的资金与世界上成本最低的生产工厂。于是，很多企业，特别是电子、汽车零件、电器、纺织和服装等有竞争力的行业，选择了海外并购这条道路，将中国低成本的优势与全球的供货网络、高端的技术等结合起来，作为全球化的捷径。

Bain&Co.公司的保罗.狄宝拉说："中国公司认识到全球性的规模会降低成本，而且研究开发工作和品牌现在都是全球性的。在已经全球化了的行业里，中国公司别无选择，只能进军海外。"

位于杭州的汽车零件生产商万向集团过去的几年中收购了10家海外公司。万向集团总裁鲁冠球说："我们把国内和国际的优势结合起来加快发展。"这句话或许是对海外并购最佳的诠释。

海外并购--实现产业升级

温州民企飞雕电器收购了意大利一家有50多年历史的墙壁开关企业--ELIOS。飞雕电器无法进入欧美市场，主要是产品达不到欧美国家相关标准的要求。收购ELIOS公司后，欧美的订单就可以在意大利生产，不仅能一步达到标准，还节省运费和时间。利用海外并购，飞雕电器快速的跨越了国际标准，快速走向国际市场。

这是温州民企首例进行海外并购的案例，可以给更多的民企以很好的启示。中国的民企面临着产业升级和产业转型的问题。升级已是国际经济一体化的内在要求，如何在原有产业结构上嫁接品牌、技术的附加值，决定了中国制造的命运。利用海外并购实现产业升级，无疑是一种很好的方式。

海外并购-解决生存危机

企业进行海外并购，是发展问题，其实更是生存问题。在瞬息万变的经济环境中，不去发展就面临着生存危机。

2004年，已经连续9年占据中国市场头把交椅的联想，出现了市场份额下滑的趋势。根据IDC的数据，2003年，联想在国内PC市场占有率从30.7%下滑到28%左右。而今年第一季度，联想的市场份额更是跌至24%，原因是来自戴尔等跨国集团的冲击。

从一定程度上来讲，联想的并购可以说是"不得已而为之"，而海外并购能为联想带来什么？

联想得到的并非有形资产，而是蕴含于IBM品牌后巨大的无形资产、全球的营销渠道、技术优势、客户资源和商誉。而联想用12.5亿美元去凭借自己的力量去获得这些，是很难的。这就是联想进行海外并购的意义所在。

进行海外并购只是一个开始，中国企业还面临着更大的挑战，舞台大了，风险也随之加大，如何将中西企业更好的融合，如何将双方的优势经过互补更好的发挥出来，中国企业还有很长的路要走。

罗兰・贝格管理咨询公司中国区副总裁吴琪：

中国企业海外并购有四大短板

罗兰・贝格管理咨询公司中国区副总裁吴琪也认为：“国内市场已无力支撑中国企业在海外的弹跳。”但机遇的背后往往是更大的挑战。“海外市场已发育成熟，中国企业面临的竞争将不单单是通常国内遭遇的价格战，它会面临研发、品牌、市场拓展等全方位的竞争。”

分析海外并购失利的原因，吴琪认为，中国的企业是刚刚走上国际化发展道路的企业，失败的并购案中要么是预期的协同效应无法实现，要么是合并后企业的价值没有得到真正提升，最终导致败北而归。

对于从事海外并购的国内企业，吴琪分析至少存在着四块短板。

首先是缺乏明确的海外并购战略。“在哪里竞争、和谁竞争、如何竞争”应该是海外并购前，所有企业思考清楚的问题。

过于关注收购价格是另一块短板。吴琪分析，目前中国企业海外并购，多是将目标定位于国外经营业绩不佳甚至亏损倒闭的企业。但实际上，购买企业的交易价格只是考虑的一个方面，对于中国企业更重要的是被收购企业的价值提升潜力。

缺乏可持续的国际核心竞争力是第三块短板。中国企业优势往往体现于成本优势及本土市场优势，但是在管理水平、管理经验上都存在明显不足，缺乏强大的自主研发能力及关键的核心技术。这些将会成为制约中国企业海外并购的因素。

缺乏并购后的整合能力，是另一个实际存在的问题。吴琪认为，“如何进行内部动员及沟通，以建立共同的企业使命及企业文化，如何对整合的过程进行监督及控制，以保证协调效应的实现和整合后业绩的提升，如何在整合过程中不分散企业对市场及客户的关注以保证竞争优势，都是企业在并购后整合过程中所面临的关键问题。”而如果不能很好地解决这三个问题，并购活动就会失败并给企业带来威胁。

吴琪表示，这正是中国企业海外并购与外国企业收购国内企业目的不同之处。“中国企业海外并购更多的是希望获得企业国际化发展所需要的优势和能力，如以技术和研发能力为关注点的并购，或通过沿价值链的延伸来获得核心资源和能力的并购。”

“在通过并购进入海外市场的过程中，绝大多数被并购方处在退出市场和虽然业务规模大但回报率过低两个现象，如汤姆逊和IBM。这必然会要求中国企业加大投入来提升其竞争力。而中国市场的进一步开放会加强国际竞争对手在中国市场的竞争力，跨国企业会利用其在技术、生产、营销、管理及全球布局的优势，对中国企业在成本及技术上同时构成威胁。在本土业务盈利能力有限，海外业务竞争力不强的情况下，同时支撑两类市场竞争的难度可想而知。”吴琪表示。

普华永道会计师事务所合伙人陈少瑜先生：

海外并购谨防陷阱

始于上世纪80年代的中国企业海外并购活动在中国加入世贸后迎来了新的高峰，但海外并购案例的成功率仅为两到三成。对此颇有研究，他在会上指出，海外并购成为国内企业融资和谋求持续发展的有效途径，但不要贸然“走出去”，为“走出去”而“走出去”，“走出去”前应扫清“门前雪”，也就是说先要理清“家门口”的竞争，否则贸然出去只会铩羽而归。

目前中国企业海外并购主要有买壳上市、协议收购及法庭竞标三种方式。而企业海外并购要讲究技巧，尤其要注意规避风险。有的企业就是因为买的“壳”太滥，不仅没有融到资，反倒可能买回一大堆债务。

陈少瑜建议，为了将企业并购风险降到最低，要注意以下几点：一、在企业战略定位及目标搜寻上，应明察市场变化，审视自身资源及弱点；二、在并购交易的定价与谈判上，最好让专业机构提供审慎性调查，使信息客观、准确而充分，向专业评估机构咨询，了解合适的交易价格范围，且对筛选后的并购目标进行充分比较；三、要充分考虑国内外的法律障碍；四、要充分比较内部融资及外部融资方式的利弊，制定合适的融资方案。

著名的咨询公司罗兰・贝格公司：

大规模海外并购仍未到来

2004年联想等企业掀起了一次海外并购的浪潮，中国企业走出去已是大势所趋，但是在进入海外市场、扩大国际化经营战略方面，大规模的并购国外企业依然是中国企业的最后选择。

日前，著名的咨询公司罗兰・贝格公司针对国际化战略调查了50家中国领先企业，从本次调研结果来看，中国领先企业进行海外经营时主要采取新建、战略联盟和收购三种方式，但这三种方式中，收购兼并排在最后仅为13%，新建的进入方式比例最高，达48%，其次是战略联盟方式，占39%。

该次调查得出的结论是“国外企业较多运用的收购兼并等资本运营手段虽然已经出现，但总体来看还较少被中国领先企业采用”。罗兰・贝格公司分析，原因在于尽管并购的方式有利于企业加快其海外经营的进程，但是对中国领先企业来说，虽然规模及经营在国内领先，但要一次拿出巨额的并购资金也并非易事。加上目前国内金融市场融资渠道还不十分畅通，利用外部资金实现并购较为困难。此外，获得收购外资许可的漫长的审批过程也是制约因素之一。所以说，目前实施大规模并购的时机尚未成熟。

调查显示，对于中国企业而言，目前以兼并收购方式扩张的还主要集中在高科技企业以及能源和原材料领域。这是因为，对高科技企业而言，并购方式是进入技术水平较高的发达国家的有效形式，可以在较大程度上学习其先进技术、提升自身研发能力。而对资源依赖性企业来说，海外并购也可以成为确保资源稳定供给的高效而便捷的方式。

关于另外两种海外发展的方式，调查认为，选择新建方式，主要是因为中国企业相对资本运作，对生产经营的管理能力更有把握。但是由于新建的方式周期长、收效慢、经营风险大、起步阶段的业务开展困难等原因，战略联盟也成为了中国企业较为常用的方式。因为战略联盟的形式赋予了合作双方较高的灵活度，中资企业可以更有效地利用当地的优势资源，以及学习先进企业的经验。

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关键字：交易费用内部化国际化经营跨国并购

科斯的交易费用理论，是以新制度经济学为基础的现代企业理论的开端，第一次全面地对企业存在的原因、企业的边界、企业的所有权结构等问题进行了深入的探讨。交易费用概念的提出，不仅为理论创新提供了方向，导致了对外直接投资的内部化理论的产生，而且还为企业现实的发展提供了强有力的理论支持。

21世纪的今天，在中国的社会主义市场经济新体制的雏形在世界东方渐渐清晰的大环境下，万向集团作为我国汽车零部件制造业的龙头企业，经过了30多年的发展，近年来凭借企业的产品经营由国内走向国际市场，在国际联合、海外设立营销公司等国际化经营中取得了很大的成就。而其国际化经营主要倚仗的方式——跨国并购，正是交易费用理论和内部化理论在我国企业实践中的一次成功的应用。

交易费用理论在国际化经营对外直接投资理论中的应用——内部化理论

自从20世纪60年代海默（StephenHerbertHymer）提出“垄断优势理论”之后，研究跨国公司的理论就从以建立在完全竞争假设基础上对于国际贸易进行宏观分析的理论为主，变为以建立在不完全竞争假设基础上对于对外直接投资进行微观分析的理论为主。这其中，以垄断优势和市场不完善为理论分析的前提，用交易费用的概念来解释跨国公司的形成及其运行，并形成内部化理论，是20世纪70年代以来跨国公司理论发展的主要方向。内部化理论的思想渊源是科斯的交易费用理论。1937年，科斯在《经济学》杂志上发表了题为《企业的性质》一文，提出了企业均衡规模和市场交易内部化的思想。

科斯认为，市场交易过程不是没有代价的。而企业的出现和存在正是为了节约市场交易费用。“建立企业有利可图的原因似乎是，利用价格机制是有成本的。通过价格机制‘组织’生产的最明显的成本就是所有发现相对价格的工作。”“市场的运行是有成本的，通过形成一个组织，并允许某个权威（一个‘企业家’）来支配资源，就能节约某些市场运行成本”。从这个意义上说，“企业的显著特征就是作为价格机制的替代物。”

科斯还进一步分析了市场与企业的边界问题。他认为企业组织也是有成本的。通过公开市场进行交易的成本包括发现相对价格的成本，确定契约双方责权的成本，交易和支付的风险，以及缴付税款等等。科斯指出：“企业的扩大必须达到这一点，即在企业内部组织一笔额外交易的成本，等于在公开市场完成这笔交易所需的成本，或者等于由另一个企业家来组织这笔交易的成本。”

20世纪70年代之后，不少学者将科斯的思想引入到对跨国公司行为的解释中来，形成了对外直接投资的“内部化理论”。其基本思想是：①随着生产分工和科技革命的发展，企业经营的内容和范围都发生了很大变化，中间产品由传统的原材料、半成品改变成以知识技术为主的信息产品；②外部市场缺乏交换中间产品的定价机制与交易机制，导致市场交易成本上升，降低公司全球生产的协调与经营效率。导致对外直接投资的原因不仅仅是最终产品市场的不完全性，主要是中间产品市场的不完全性所至。为了谋求利润最大化的目标，企业使中间产品在其组织内进行内部化转移，跨国公司是市场内部化跨越国界的产物。

万向集团国际化经营简介

万向集团是一家以乡镇企业为主体的企业集团，始创于1969年。经过三十多年的快速发展，历经了工场作坊式、多样化生产的初创阶段（1969年至1979年），生产专业化、管理现代化的成长阶段（1980年至1989年）和企业集团化、经营国际化的飞跃阶段（1990年至今）这三个发展阶段之后，万向集团已经成长为浙江省计划单列集团、国家120家试点企业集团和520户重点企业之一。

万向集团现有总资产60多亿元,员工近万人,下属32家经济实体。万向集团是目前国内最大的汽车零部件生产供应商，其主导产品均通过了ISO9000和QS9000质量体系论证。

万向集团下属四大公司——万向集团公司、万向钱潮股份有限公司、上海万向投资有限公司和万向美国公司。

其中万向美国公司为万向集团全资海外公司，1994年经中国外经贸部批准正式成立，是集团跨国经营业务的代表公司，负责万向国际市场体系的建设与相关品牌的创立和管理，总部位于美国芝加哥西北部工业园区内。

万向美国公司致力于构建涵盖欧美两大洲的万向零部件市场网络，树立“QC”产品的国际品牌地位，先后在美国、英国、墨西哥、委内瑞拉、巴西、加拿大等国设立了销售公司。1997年8月，万向美国公司与万向钱潮股份有限公司通力合作，实现了产品与美国通用汽车公司的配套。由此，万向实现了继1984年中国进入美国维修市场向进入美国主机配套市场的汽车零部件企业的飞跃。

万向集团的国际化经营起步较早。1984年其产品就销往了美国。1986年，万向被国务院确定为万向节出口基地，拥有了自营进出口权。这以后，集团开始大批派人出国考察学习培训，骨干员工几乎全都经历了“欧风美雨”的洗礼。1992年，万向开始筹备在美国开设公司，经过两年时间的准备。1994年，外经贸部正式批准成立了万向美国公司。1997年，万向获得了美国通用公司的定单，成为第一家进入国际主机配件配套线的中国零部件企业。接下来，福特、克莱斯勒、大众等也相继成为了万向直接或者间接的配套厂。1995年销售额350万美元，1999年突破4500万。除美国之外，公司的营销网络还遍及加拿大、南美、欧洲共50多个国家，跨国集团的雏形已经基本具备。1999年8月万向美国公司收购了美国QA1公司200万美元的股权，成功实现以股权换市场。至2002年，万向集团已收购了18家海外公司，扩大了海外市场的销售网络。万向从产品走出去，人员走出去到企业走出去，已在北美的美国、加拿大；欧洲的英国、德国；南美的巴西、墨西哥、委内瑞拉7个国家办了10家子公司，万向美国公司成为目前在美国中西部发展最快、规模最大的中资企业。2000年万向的营销收入已达5000万美元，2001年出口创汇突破1亿美元。

万向集团今后国际化的目标，就是成为在国际经济舞台上有地位、有影响的跨国集团。主要举措就是实施“三接轨”：一是接轨国际大公司，按跨国公司规律进行运作，与其建立战略同盟；二是接轨国际先进技术，在海外设立研发机构和技术中心，掌握世界的前沿技术；三是接轨国际主流市场，进一步完善海外营销体系。

万向集团国际化经营的特点分析

中国企业走向国际化最难的就是产品怎么进入当地的市场，品牌怎么被别人认可。对万向来说，直到现在，扩大销售网络，争抢进入国际市场的渠道，仍然是其国际化经营的首要目标。而跨过并购作为万向海外扩张最倚重的方式，其主要目的就是为了节约交易的成本而使当地的汽车零部件销售企业内部化，从而扩大万向在海外的销售网络。我们以万向收购美国UAI公司为例来分析万向集团国际化经营的一些特点。

2001年9月，万向集团宣布，其美国公司正式收购美国上市公司UAI，拥有其21％的股权，成为其第一大股东，同时被授权在必要时可以实际拥有58.8％的投票权，从而拥有了对UAI的绝对控制能力，此举开创了我国乡镇企业收购海外上市公司的先河。位于美国芝加哥的UAI公司主要制造与销售制动器及零部件等系列产品，是美国维修市场该零部件的主要供应商之一，客户涵盖美国所有各大汽车零部件连锁店及采购集团。万向美国公司与UAI公司在签订股权投资合同时，还签订了采购合同。合同规定，对UAI公司在中国的所有采购业务（目前约2000万美元/年），万向美国公司享有第一否决权。

汽车零部件是万向集团主业系列产品之一，UAI是美国维修市场制动器系统的主要供应商之一，本次收购将使方向集团在这一领域进一步得到先进技术的支撑，也为万向日后进入制动器零部件的美国主机厂供应商行列作好准备。

从此，万向在国内和海外都拥有了自己的上市公司，而且都是汽车零部件上市公司，既沟通了两国的汽车零部件市场，又融通了两个重要的资本市场，对万向集团来说是一举两得。此次收购不仅将使万向在这一领域进一步得到先进技术的支撑，打开新产品的国际市场渠道，也为万向在海外融资拓展了更大的空间，从而使万向跨国经营战略大大向前推进了一步。

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关键词：海外并购；机遇与挑战；建议

一、海外并购带来的机遇

1、可以实现企业经济增长方式的转变。从数量型经济增长方式向注重效益、质量、环保的经济增长方式转变是实现经济可持续发展的一个重要的方面。海外并购可以实现这一经济增长方式的转变：首先，海外并购使得企业在立足于国内市场的基础上放眼于国际市场，可调动国内外的有利资源，使资源的配置更加的彻底、合理，这不仅促进了原材料的节约、提高了经济效益，也有利于环保。其次，并购的海外品牌、核心技术，对摆脱传统的经济增长方式，促使依靠品牌和技术拉动经济增长、保护环境方面的作用也是不可估量的。海外并购虽然从形式上看像一种外延式的企业壮大，但是从内涵上来讲，它是企业转变自身经济增长方式、提高国际管理水平的实际体验。

2、可以获得海外先进的技术。技术因素对一个企业的发展至关重要，掌握了核心技术就如同在企业的发展中占据了制高点。然而，在企业的发展成长过程中，自身力量毕竟是有限的，因此，通过海外并购可以为一个企业注入新鲜的活力，在技术上提供支持，促进企业的快速发展。如2009年吉利集团收购沃尔沃的事件。沃尔沃通过多年的发展，积累了十分丰富的汽车生产经验，生产技术也相当的成熟，吉利集团在收购沃尔沃之后，沃尔沃拥有的核心技术就可以为吉利集团所用，这无疑对吉利集团的发展起到了极大的推动作用。

3、可以利用海外知名品牌。品牌对一个企业的作用也是不言而喻的，品牌是连接企业与消费者的工具，是一个企业的名片，代表着企业的外在形象。许多海外的知名品牌的形成与发展是经历了很长的过程的，在这个过程中已经被许多的消费者所熟悉和认可。通过海外并购可以嫁接国际知名品牌为己所用，这样不仅可以带来众多的消费者，也可以帮助自身的品牌尽快的走向国际市场，利用品牌效益带来巨大的经济效益。

4、可以增强企业的市场竞争力。很多企业之所以走上并购重组的道路，究其原因无非是想得到1+1>2的结果，增强其企业的市场竞争力。现如今，经济全球化的进一步发展推动了市场的国际化，随之而来的是国际资源与国际市场的争夺。海外并购可以使两个企业的技术、产品、人才等优势互补甚至强强联合，使企业在国际资源与市场的争夺中处于优势地位。例如，欧莱雅集团收购中国的小护士，小护士的中国市场与欧莱雅集团的品牌、研发等实力的完美结合，帮助欧莱雅集团迅速的进入了中国广阔的大众市场，增强了欧莱雅集团的市场竞争力。

二、海外并购的挑战

1、债务风险。许多海外的知名品牌在出售时，一般经处于经营管理不善、常年亏损的状态，很多企业甚至都欠下了巨额的债务。因此，在确定收购海外品牌之前，最好做足财务调查，对重振收购品牌的资金做好合理的预期，否则就会陷入严重的债务危机当中。2004年上汽集团计划出资10亿英镑收购英国的罗孚汽车公司，但是上汽对罗孚汽车公司做了充分的调查与评估之后发现罗孚汽车公司亏损过于严重，于是上汽集团放弃了对罗孚汽车公司的收购，不久，罗孚汽车公司宣布了破产。如果当时上汽集团没有做足财务调查评估而收购了罗孚汽车公司，那么上汽集团就会陷入巨大的债务危机中。

2、文化整合风险。海外并购行为发生在不同的国家之间，由于种族的不同，民族文化与企业文化也存在一定的差异。差异的存在势必会带来一定的文化整合风险。一般来说，企业在并购之后总是要经历一段时间的磨合才能实现最终的融合，所以在并购发生之前一定要充分的了解被并购企业所在国的文化，否则就会带来严重的文化整合风险，严重的还会导致劳资矛盾等各种矛盾的出现。

3、产权纠纷风险。很多企业经过多年的兼并重组和交叉持股，所以这些企业的结构一般比较复杂，当有并购行为发生时，这些企业中原先的股权平衡就会被打破，因而容易引发潜在的股权利益纠纷。所以，在海外并购时一定要对被并购企业的股权关系有一定的了解，以免日后带来复杂的股权利益纠纷。

4、管理风险。管理问题也是企业并购后所面临的一个大问题。由于很多被并购的企业都是负债累累、常年亏损的企业。因此，如何加强对它们的管理，使它们能尽快的融合进来，有条有理的运营是并购企业亟待解决的问题。想要管理好被并购企业，就需要对并购企业的文化、资金状况、优劣势比较了解。否则，如果管理不当，不仅被并购企业无法正常的经营，就连并购企业也会收到很大的影响，甚至会造成两败俱伤的局面。

三、对海外并购的几点建议

1、要摆正海外并购的动机。海外并购的动机可以是为自身发展的需要，或是为了摆脱日益逼仄的生存环境压力，抑或是为了尽早上市，但是海外并购绝不能仅为了眼前的收益，过度的追求政府的优惠，为了并购而并购，这样做只会自己把自己逼入困境，中国的华源集团有限公司就是这方面的一个典型例子。华源集团的并购之路走的十分激进，可谓是“并购狂人”，但是它没有清晰的战略思想与规划，仅仅是为追求政府优惠、为并购而并购，最终“摊子做大了却没有做强”，积累了一大批的不良资产，这些不良资产也成为了企业发展的绊脚石。

2、 海外并购的手段要得当。海外并购的手段会直接影响到海外并购的成功与否。在进行海外并购之前要评估哪种并购手段最合适、对自身的发展最有利。吉利集团并购沃尔沃的手段可谓是一个成功的例子，“不是一个人在战斗”是吉利集团对沃尔沃并购手段的真实写照。想要完全并购沃尔沃是需要巨大的资本支持的，吉利集团利用了吉利集团、吉利海外公司、海外战略投资者、中国银行浙江分行等盟军的力量成功的收购了沃尔沃，这种并购手段无疑是明智的。它不仅可以在争取最大主动权的基础上降低风险，而且吉利集团聚集中国经济力量的各个板块来收购沃尔沃可以体现民族的意志，激发民族认同感。

3、 要了解被并购企业的财务状况。被并购企业的财务状况与并购企业未来的发展状况联系十分密切。如果被并购企业财务状况良好，那么并购之后很可能会促使并购企业强劲发展，反之，不仅不会带动并购企业发展，很可能会使并购企业自身的发展收到牵连。现实中，即将被并购的企业多处于经营不善，财务状况亏损的境地，因此，在进行海外并购之前，一定要调查评估被并购企业的财务状况，对是否继续并购做出最明智的选择。

4、 对被并购企业所在国的文化有所了解。由于文化是一个民族长期生产、生活中积累形成的，因此文化因素往往是很难解决的因素。进行海外并购会牵扯到不同国家的文化，而有时候文化的差异会带来一些误解与矛盾。如中国劳动力丰富，因此在海外并购中倾向于用廉价的劳动力换取国外先进的技术，这样就会使国外的工会以为我们想要把就业转移的中国，加剧了他们对中国并购行为的不满与敌意，从而引发严重的劳资矛盾。所以，对被并购国的文化有所了解也是十分必要的，这样可以在并购行为中可以稍加注意，减少和避免一些不必要的误会与麻烦。

5、 加强对被并购企业的管理。许多企业被并购之时往往存在着这样那样的问题，比如财务状况混乱、企业经营每况愈下、管理松散等。必须要对被并购企业加强管理，只有更好的管理才能改善被并购企业的不良局面，以促使其健康的发展，使并购企业与被并购企业优势互补、搭配发力，共同促进其经济的增长，达到其海外并购的目的。（作者单位：河南大学经济学院）

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关键词：我国企业；跨国并购；对策

中图分类号：F27 文献标识码：A

自2001年我国加入世界贸易组织以来，我国企业大规模的跨国并购案频频发生，并购战略有了一定的发展，并购的金额也在不断地增加，很多企业都试图进行跨国并购。同时，我国政府也提出了“走出去”政策，为我国企业的跨国并购带来了机遇。

一、我国企业跨国并购现状

随着我国经济的发展，我国企业跨国并购的数目在不断地扩大。2003年中海油继收购里海油田股权之后，又在5月斥资5.43亿澳元收购了澳大利亚西北大陆架公司天然气项目5.3%的股份，成为第一个被允许购买澳大利亚天然气资源的中国公司。另外，TCL集团、海尔集团、万向集团等企业也在积极拓展国际市场。2010年我国企业跨国并购金额达到了380亿美元。其中，资源行业在我国海外并购中占据主导地位，采矿、金属以及化工等原材料行业的跨国并购数目达67宗，在各行业中排名第一。

近年来，我国企业在不断加大海外并购的投资，但其成功案例却只有近1/3。2005年3月份，中国海洋石油有限公司收购美国优尼科公司失败；中石化2008年12月15日以每股30.58美元收购坦根依卡石油公司，却由于定价的失误而最终失败。因此，在进行跨国并购时，既有积极效应，也有消极效应。

二、我国企业进行跨国并购效应分析

为适应我国工业化、现代化的进程，以推动生产要素跨境流动，在全球有更好的优化资源配置，以提升我国企业的国际化水平以及国际竞争力，我国大型企业都在海外寻找并购机遇，以求通过并购获得资金及技术等，但获得机遇的同时也面临着诸多挑战。

（一）积极效应。首先，由于跨国并购是与海外具有先进的管理水平及技术经验的公司合作，这有助于解决部分国企脱困的问题，使我国的企业获得更多的技术及管理经验，从而提升我国企业的管理能力；其次，企业进行跨国并购后，将参与东道国市场的竞争，提高企业的效率，特别是有利于企业技术外溢，加速技术在企业间的流动，从而更好地掌握先进技术以及提高我国企业产品的质量；再次，跨国并购将有利于企业的劳动者待遇和技能的提高。通过跨国并购，我国企业将对员工进行相应的培训以适应跨国公司的要求，这在一定程度上将提高我国劳动力的待遇，还将有利于推进我国科研结构的市场化改革，使我国的科研人员向应用型人才转变；最后，将有利于降低我国企业的投资风险。我国企业还能获得企业发展所需的商誉、新产品、新技术和整套先进的设备。另外，可通过并购当地企业，在当地的企业进行投资生产，绕过贸易壁垒，从而扩大我国企业在世界市场的占有份额。

（二）消极效应。首先，跨国并购将使国内部分人员失业，在完成跨国并购后的第一步就是进行企业间的整合，由于国外的高管理水平以及对技术的高要求，使得以劳动密集型为主的我国企业的部分员工将由于自身技术水平的低下而失业，进而导致我国失业率的上升；第二，企业之间对优秀员工的竞争加剧。由于跨国并购是海外公司和国内公司的融合，因此将加剧企业之间对优秀人才的竞争；第三，并购后无法进行有效的整合以致并购最终失败，这使得我国其他企业的并购计划受阻。因此，我国企业必须全方位地分析跨国并购所带来的效应，以使我国企业成功地完成并购。

三、我国企业跨国并购中存在的问题

（一）企业并购战略不合理。企业并购的根本价值在于通过并购获得对方的核心资源，以增强自身的核心竞争力和持续发展能力，这就要求企业必须注重战略。而我国企业跨国并购的动机较为复杂，大都是大型国有企业，而国有企业不是在一个完全市场经济中参与竞争，所以在跨国并购的进程中不能完全按照价值进行分析和遵循商业规律。在经济飞速发展的今天，许多国有企业在“国家政策的鼓励、填补技术空白和建立完整的产业链”为由的前提下进行跨国并购，但是并未做出详细的并购策略以致在跨国并购中不但没有盈利，反而大大地增加了风险。

（二）企业整合能力较弱。并购之后，并购方企业和目标方企业将面临一段整合期，协调双方之间的矛盾，实现经营管理以及文化等诸多方面的协同。在这个整合过程中，若不能采取有效的方法使人力、物力、财力达到互补，不能使各项资源真正的进行有机结合，不能实现规模经济和经验的共享补充将导致并购失败。从联想并购案产生的亏损情况来看，由于目前我国很多企业事先没有做好整合计划，在并购后处理冲突的方式也欠妥等因素使得我国企业在跨国并购后均未达到预期效果。这显现出我国企业的整合能力较弱，特别缺乏国际经营经验水平的管理团队，在并购后不能有效的、合理的管理而导致并购整合失败。

（三）跨国并购人才匮乏。由于跨国并购人才的缺乏，在跨国并购的谈判中我国企业受到严重影响，如中铝并购力拓的功败垂成，就是由于3个月窗口期内市场环境的变化，最终使中铝的并购以失败告终。另外，我国企业的公关和传播能力较为欠缺。我国企业在收购过程中通常采用比较低调甚至沉默的做法，而在国际经济的大环境下，这种做法将会导致我国企业在国外企业面前失去信任而丧失并购的好机会。

（四）金融保险体系不完善。在海外并购的进程中，我国企业可能遭遇到各种政治风险和商业风险。政治风险将涉及到东道国的政治动荡和社会不安、因东道国局势恶化而无法实现的货币汇兑等情况。然而，我国还未建立完备的海外投资保险体系，不仅缺乏有关海外并购保护的法律法规，而且也未成立官方的海外投资保险机构，缺乏有力的保险体系的保障。因此，我国企业在跨国并购进程中面临着巨大的风险。另外，政府的审批制度过于僵化，导致很多具有进行跨国并购实力的企业无法进行并购。

四、优化我国企业跨国并购的策略

由于我国的跨国并购起步晚，在许多方面都没有完善，因此应采取相应的策略，以使我国企业在跨国并购中获得更多的盈利。

（一）建立跨国并购战略体系。在进行跨国并购过程中，战略是首位的，由于占据我国大部分市场的企业多为国有企业，而国有企业不是在完全竞争的市场环境中参与竞争的，所以在跨国并购中总是以失败告终。因此，我国企业应完善跨国并购战略体系，以协助我国企业更好地完成跨国并购，并能进行有效地整合以使我国企业通过海外并购获得先进的管理模式和先进的生产技术，进而提升我国企业的国际竞争力。

（二）提升企业整合力。在西方国家的公司并购理论中，公司的并购能产生协同效应，即公司并购时所呈现的两个公司合并后的总效能大于合并前各公司效能之和的现象。在并购之后，并购方企业和目标方企业将面临一段整合期，协调双方之间的矛盾，实现经营管理以及文化等诸多方面的协同。因此，我国企业应提升企业的整合力，有效地完成企业并购整合，进而推进企业的发展。

（三）培养跨国并购人才。由于我国企业欠缺并购技巧以及谈判经验，使得我国企业的跨国并购大都失败。如，公关的欠缺使得海尔跨国并购美泰克失利，海尔的沉默使美国公众认为海尔在回避问题，最终导致了海尔的败北。因此，我国企业必须培养相关的跨国并购人才，以在谈判过程中获得更大的主导权。

（四）建立金融保险体系。随着经济的发展以及海外并购浪潮的侵袭，我国政府应加大建立金融保险体系的力度，在政策上保护我国企业，如海外投资法等。我国政府应建立官方的海外投资保险机构，在东道国发生政治变动等风险时能把损失减到最低。

另外，我国政府应放宽跨国并购的审批制度，使有能力进行跨国并购的企业走出去。我国企业面临的是一个世界产业寡头瓜分和占领全球市场的“新寡头市场”，这个环境下成功企业的特点为：全球扩张、市场垄断、超大规模以及技术领先。而跨国并购已成为“全球风”，是企业参与全球竞争的有效途径。因此，我国企业应把握并购时机，通过并购去获得各种廉价的营销渠道、技术以及有价值的品牌。

（作者单位：河北经贸大学）

主要参考文献：

[1]寇小林.我国企业跨国并购探讨.商场现代化，2011.