海外市场品牌营销范文

导语：如何才能写好一篇海外市场品牌营销，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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论文摘要:文章从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了z公司战略营悄的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营悄梁道、营销计划等提出建议。

近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了Z公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。

一、Z公司背景介绍

Z公司(浙江xx技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。

Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用Z大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebFieldJX系列DCS控制系统、WebFieldECS系列DCS控制系统、WebFieldGCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。

二、Z公司的技术和产品

工业自动化行业中，Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。

目前，Z公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是Z公司的核心业务，主要产品包括WebFieldJX系列DCS控制系统，WebFieldECS系列DCS控制系统，WebFieldGCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益，产品质量提高19,2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%;,

三、Z公司海外市场战略营销具体举措

Z公司争取在3—5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。

1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。

在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志

根据多国调查显示，z公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，z公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。

2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。

相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。

3.组织变革。当前，Z公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。

海外部。Z公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。

国际事业部。随着海外业务的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程，Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样Z公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。

经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。

全球营销中心。随着海外事业的发展，Z公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，Z公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。

4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据Z公司的战略营销思路，Z公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。

间接出口间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求Z公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息Z公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。

Z公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。

海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用

5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。

Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。

四、结论分析

本文从战略营销角度，结合Z公司企业实际，提出Z公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:

1传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是著名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。

2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，Z公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为Z公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此.Z公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。

篇2

国产手机进军海外市场，是重大机遇，同时也面临着诸多挑战。在当前智能手机市场边界逐渐清晰的情况下，掌握核心技术与差异化创新成为冲击市场格局的重要渠道。只有如此，中国智能手机军团才能在海外具备真正的竞争实力。

但在进军海外的历程中，多家国内知名手机厂商纷纷卷入专利纠纷，遭遇海外市场扩张中的重大打击，这其中包括但不仅限于小米在印度的专利纠纷。

如果没有强硬的专利积累，中国的手机厂商会很容易地被阻拦在海外市场之外。一些专利在中国完全不用担心各种来自知识产权方面的诉讼，可放到海外，特别是在美国和欧洲，却很容易遭受。

国产手机进军海外，本土化问题也是当前需要解决的重大问题。无论是美国、欧洲还是其他海外市场，国产手机厂商都需要因地制宜，对当地用户手机需求和使用习惯作深入研究，既要熟悉海外当地的游戏规则，又要用当地运营商和消费者听得懂的方式去沟通和对话，并使手机设计本地化。

品牌和性价比间的抉择

除专利和本土化的考验之外，国产手机还需要在品牌和性价比之间做出选择。在出海掘金的国产手机厂商中，有的得益于收购海外知名品牌，有的背靠集团优势，还有的靠单纯摸索前行― 他们靠着中国手机特有的性价比在海外市场上大行其道。

但性价比只是敲门砖，不是杀手锏，也不是常规招式，如果一直玩下去，成不了气候不说，盈利也会成为大问题。因为认识到这一点，越来越多的国内手机厂商不再满足于最初的贴牌销售，而是倾力推广自有品牌。如何在海外市场针对各具特色的地域环境和人文情怀下的消费群体，制定个性化的技术方案、设计理念与营销策略，这对国产手机厂商们来说无疑是严峻的挑战。从目前来看，如何在海外市场做出真正科学合理的选择，继续国产手机的全球化之路仍然任重道远。

如何更好的进军海外市场？

对于国产手机厂商而言，随着规模增大与出海趋势的扩大，加强专利已经成了最榻羝鹊奈侍狻3去中兴、华为等有较多专利积累的厂商外，其他国产手机厂商进军国际市场都不可能绕开手机专利巨头设置的“专利壁垒”。

在小米在印度市场和爱立信关于专利的“掰腕子”事件中，小米的一些做法同样值得其他国产手机厂商借鉴。一方面，小米积极加强与印度“地头蛇”的合作。比如，小米在印度聘请的法务团队来自印度最大的综合性律师事务所“Amarchand Mangaldas”。此外，小米不仅在当地召开新闻会“秀肌肉”，还对外宣布获得印度“地头蛇”塔塔集团名誉董事长的投资。最后，小米应对策略得当，合理利用诉讼规则―聘请的当地专业法务团队通过及时提存“保证金”，才避免了“全军覆没”的悲剧。

但小米除了在印度市场站稳脚跟，从负责小米国际化业务的副总裁雨果・巴拉（虎哥）离职中可以看出，小米在海外市场的整体进展并非一帆风顺。小米栽跟头的原因在于它天真地认为国际化可以抄近路，通过物美价廉的产品打开市场，建立品牌影响力。而现实是国际市场的水很深，与中兴、华为和联想等先行者一样，小米的国际化之路必须攻克一座座堡垒，经过不断摸索、总结打法才能彻底融入市场。

除了借鉴前辈出海的教训，国际巨头是如何开拓中国市场也是非常值得学习的经验。三星GALAXY C系列的是抢夺中国市场的一大杀招。从中国手机行业的发展现状看，一边是千元机陷入血海竞争态势，一边是国产手机厂商纷纷上探高端市场，试图以此赢得利润空间。然而，由于国产手机品牌同质化严重，一直以来给消费者留下的低端的品牌印象较深，品牌溢价能力有限，加上国内厂商推出的中高端机型往往是一味的堆叠参数配置，在创新上没有质的突破，这些都为三星GALAXY C赢得市场提供了机会。

中国手机企业之所以在海外市场水土不服，究其原因是没有以消费者为导向，进行本土化运作，而是将其当作一门生意去经营。通过与当地运营商合作是本地化运作中的一个关键。由于在欧美的成熟市场上，约九成以上的手机是与运营商进行绑定套餐销售，手机用户已经养成了通过运营商后付费或预付费的销售模式。选择一个强劲的运营商，与其合作并制定更贴合当地消费人群需求的销售计划，能够为国产手机攻获海外市场份额省去不少力气。

此外，加强效率和体验本地化、建立“互联网+线下渠道”也非常重要。目前，很多中国手机厂商已经陆续在海外建厂 ，各种产品体验店也比比皆是。比如前文提到的OPPO，预计每年将在其印度工厂生产5 000万部手机，并计划在印度建设价值2.16亿美元的工业园。

而说到建立“互联网+线下渠道”，小米对此颇有心得。刚刚进入印度市场时，小米曾与印度最大的电商Flipkart达成了独家合作协议。后来，小米同时在印度三大电商平台亚马逊、Filpkart和Snapdeal进行销售。在电商相对发达的国家，国产手机品牌可以派专门的团队去经营电商渠道。而对一些互联网不太发达的国家和城市，则可以下沉到三四线城市和乡镇来拓展市场空间。

海外取经，能否拯救萧条的国内市场？

由于海外市场与国内市场相比，在竞争力、市场体量、销售环境以及消费者观念上存在较大差别，国内很多手机厂商依然无法完全克服“水土不服”，在海外市场并无太大起色。虽然国产手机在海外市场各种偷换概念地秀成绩，但销量无疑是最有力的证据。此外，由于缺少专利保护，还要面对苹果、三星的竞争，以及正在崛起的本土厂商的威胁，国产手机厂商走得仍是如履薄冰。

不过从联想和中兴在国内市场的销量日趋下滑，海外成绩却相对稳定，TCL通讯更是在海外销量上排在榜首的两个案例可以看出，虽然“出海”的门槛很高，可一旦进入了海外市场，相比于国内市场则更加稳定。对手机厂商而言，稳定的市场更利于在渠道建设、产品研发和品牌宣传上进行更多的投入，而不是像国内市场那样拼命地在营销上以及价格上下工夫。

通过种种分析，其实说到底不管是国内市场还是国际市场，其本质都是相通的，用户对产品的认识也是相通的。针对每个地区或国家的特色，在基于全球产品路标图的基础上，根据当地需求进行版本的适配，或是根据运营商需求进行深度的个性化订制，这类营销推广模式是非常值得借鉴的。

篇3

今年1-8月份，华菱海外市场接单1400辆，业已完成发车1308辆，出口金额约4600万美元，较去年同比增长32%，市场恢复态势良好，预计下半年将继续维持上半年增长势头，出口形势较2011年有明显的提升。东南亚、南美、俄罗斯、非洲区域轮动，市场亮点纷呈，出口市场分布较往年更为合理，如印尼和马来的自卸车，阿尔及利亚的牵引车，秘鲁的搅拌车、俄罗斯的矿山自卸车等，华菱重卡在局部市场上以国际化的产品和技术为支撑，以差异化的营销体系为突破做到人无我有、人有我异，把质量更好的产品推向海外市场。

华菱2005年出口伊始，就致力于推动公司业务国际化战略，实现批量走向海外市场，2006年作为中国第一家卡车企业参加了国际顶级商用车展—德国汉诺威车展，并实现了销售和服务海外化。华菱的出口产品长期坚持严控质量、优化配置、为海外客户提供最优质、最合适的产品和优良的配套服务，摆脱传统价格竞争困境，将产品和技术立足国际化，打造中高端市场品牌，提高产品议价能力。经过多年的持续努力，华菱品牌重卡已经成为海外市场中国制造重卡高端高质产品的代表，坚定和巩固了中高端品牌形象，为未来的海外市场大发展奠定了坚实的基础，成为重卡企业中自主品牌开拓国际市场的典范。

“我们是在做荆棘路上的超越”，华菱星马海外事业部部长方瑞谈及今年整车出口形式说道：“海外市场政局动荡导致国际结算拖延甚至亏损，部分国家贸易保护主义盛行，局部市场准入壁垒加大，更加繁琐和苛刻认证标准和要求、欧元区市场疲软风险犹在、新兴市场快速增长势头下降等原因，2012年是中国商用车企业发展极具挑战的一年，做好海外市场绝非易事。而华菱如若实现发展就要确保打好下半年的出口增量的“保卫战”。未来，华菱着重做好星凯马产品系列投放工作，让高技术含量、高附加值的拳头产品“走出去”；同时，做好配套金融服务，通过保理、福费庭、信用赊销等更加灵活国际结算方式，疏活市场筋络，做大出口量。

华菱的“十二五”规划国际化战略明确提出，需要在海外团队建设以及国际化合作等方面寻求创新和突破，要在产品质量上做文章，重视和提升产品售后服务价值。凭借华菱和星马两个整车品牌下的拳头产品出口，带动整车技术和零部件走向国际市场，进而打造一个具有产品、技术、品牌优势的重卡，实现华菱星马的可持续发展。

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建立文化冲突下的品牌感召力

这几年中国企业在海外市场的遭遇，很多人认为是由极大的文化冲突问题导致的，因为中国文化并未得到世界普遍认可，品牌自然也就不会被当地消费者所接受。但是，30多年的改革开放为中国累积了巨大的财富，也极大地提升了中国的国家地位。今天的中国已经具备全球性经济大国的主要特征，正在被推向世界经济舞台的中心，同样，强盛的中国，也为中国文化领先于世界提供了强大的经济基础。事实上，文化冲突仅仅是其表象，真正的核心问题还在于品牌是否具有强烈的品牌感召力。这种品牌感召力的缺乏，主要在于很多中国品牌习惯于用中国式思路和结合中国消费者的需求进行品牌定位和传播诉求，但是缺乏能体现出足够国际化的品质以及国际化的消费者心理认同理念。因此，品牌融入国际化的文化元素以及塑造能让海外消费者共鸣的元素是中国品牌改变当前品牌形象需要去着力的方面。

将中国元素塑造成独特价值

在跨国传播中，日韩和欧美的品牌总是不断地将本国的文化融入到品牌文化中，使品牌产生巨大的张力，例如日本文化中对制造细节追求精致完美的工匠文化，以及家族式的文化管理方式，是其品牌在海外市场赢得快速成长的法宝。无论是日本丰田还是索尼、尼康、松下等品牌，品牌文化中都具备这样的文化基因。中国品牌面对国际化竞争时存在的问题是，在中西方文化交融的时候，往往盲目西化而对中国文化中的优秀基因坚持和挖掘不够，或者在中西文化之间徘徊和游走，最后导致缺乏品牌的个性和风格。而大凡将中国文化中的经典元素融入品牌传播的企业，在海外都获得了认可，例如佰草集在国内市场更加侧重介绍产品的中草药配方和功效，但是在海外市场，佰草集则根本不提及“复方”、“君臣佐使”等用药原则，而是借助欧洲消费者熟悉的中国文化符号――“玉手”、“针灸”、“太极”等进行沟通，并以黑白双色映射中国文化中广为人知的太极概念，营造一种东方神秘主义的品牌联想，在欧洲取得成功。

借国家形象传播契机宣传品牌

2011年1月份，《中国国家形象片――人物篇》于纽约时代广场精彩上演，以中国红为主色调，展示了包括宋祖英、姚明、袁隆平、杨利伟等在内的，涵盖文艺、体育、农科、航天等各行各业的杰出国人，以“智慧、美丽、勇敢、才能、财富”等诠释中国人形象，全景展现了现代的中国国家形象以及伟大的中华民族精神，引起了国际社会的广泛关注。国家品牌的打造就是向世界输出中国的文化和价值观。文化输出为品牌传播创造环境，企业品牌的塑造也在进一步传播国家品牌和文化。因此，对于中国品牌来说，借助中国国家品牌形象塑造的契机，紧随中国国家品牌传播的节奏来加大传播企业品牌形象，可以更加有效地提升影响力。例如，在《中国国家形象片――人物篇》热播的同时，中国的企业可以借机传播企业品牌文化符号，以及中国优秀的产品品质，让更多的外国消费者在记住国家品牌的同时也记住了企业品牌的形象。

建立品牌国际化传播的体系

品牌国际化是一个系统工程，涉及国际市场对企业的贡献率、品牌的国际影响力、海外市场销量、产品与技术的全球领先度、海外产业基地布局等等。其中，品牌的国际化影响力塑造是品牌价值提升的核心，这需要企业有足够的耐心去逐步地完善品牌文化传播体系，慢慢地培育品牌文化。中国品牌的系统化管理体系在本土就比较缺乏，放眼到国际市场，这必然也会是一个短板。韩国的三星在全球崛起，主要依靠三星的全球化品牌战略管理以及其背后的三个重要因素：产品的领导性、系统性的品牌管理和差异化营销模式，同时三星坚持走体育营销战略，借助国际平台上的重大体育赛事来塑造自身品牌的高端形象。在这方面，中国品牌的经验还比较少，未来需要逐步对品牌的国际化打造做到系统化、科学化以及持续化。

利用新媒体平台塑造品牌

社交媒体的兴起让营销界一跃步入完全透明的时代，Facebook、Twitter、YouTube和消费者博客等，让品牌传播的模式彻底改变，消费者有可能和素未谋面的数百万个消费者相互交流，在其中谈论各种品牌。因此，在全球数字化平台上的品牌传播可以覆盖庞大的全球受众群体。如今，很多国际化的品牌都在Facebook等数字化媒体平台上进行营销投入和品牌塑造。对于中国品牌来说，需要考虑抓住科技化的浪潮以及全球互联网的发展机遇，利用新媒体的平台面向全球消费者进行品牌传播。

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康佳集团国际营销事业部总裁常东先生在接受本刊记者的采访时表示：“追求永无止境，创新无处不在。”正是强大的自主创新能力推动着康佳不断前行。他指出，康佳的创新，是多层面的，是动态的、前瞻的，它涵盖很多方面，不仅包含战略创新、管理创新、技术和产品创新，还包含营销创新等。尤其是技术和产品的创新，是促进康佳技术进步和效益增长的革命性力量。

创新融合推动同步云战略

当前，智能融合、移动互联已成为整个消费电子产业发展的主流趋势。常东认为，三屏融合和智能两个趋势结合，给彩电行业带来了新的机会。康佳敏锐地捕捉到行业发展的趋势与关键环节，在产品创新和管理创新上都做到了极致，取得了领先市场的业绩。

在产品创新方面，康佳在2012年全面力推云电视，不仅涵盖云、双通道、手势识别、语音控制、双核、4K等最新技术和应用，更是从显示技术、应用技术层面带动电视产业的又一次创新与升级，使电视产品技术更趋多元、产品结构更趋合理、智能应用更趋人性，有力地加速推动云电视的市场推广与普及。而在营销创新上，康佳充分利用社会热点效应，借势造势快速实现新产品的全面普及。2012年下半年，康佳以“冠军康佳，同步精彩”为主题携手奥运冠军及火炬手，展开新品巡演、奥运冠军百城签售等奥运体验营销活动。之后康佳又借势“中国好声音”的火爆，携手好声音人气学员，全面启动“康佳好声音”全国大型促销活动，掀起了双通道同步云电视的普及潮。同时，康佳积极开拓新兴市场和新营销模式，以网购、“云购””形式将彩电直达终端，让消费者最大化受益；康佳电商也迅速崛起，领先于市场。

常东告诉记者，康佳一直以开放共融的心态和合作共赢的理念，探索“硬件+软件+服务”的营运新模式，实现技术、资源、信息、利益的共享。通过产品硬件和软件技术的结合，推动电视不断升级，同时以开放的内容平台实现跨界无缝合作，并且推动上下游合作共赢关系，以此构建康佳的共赢产业生态圈。基于以上理念，康佳电视致力于打造智能电视共赢产业生态圈，在2012年年初就制定了“同步云战略”，强化硬件与内容的融合发展，积极应对消费电子终端网络化发展趋势。不仅推出了同步云电视、双通道电视以及4K超高清电视等新品类产品，而且在和银联、金山、讯飞、百事通携手之后，康佳又与CNTV未来电视建立了战略合作关系，从硬件和软件两方面提升消费者的用户体验。而在智能手机方面，康佳摈弃传统的价格战，实行差异化发展战略，推出差异化竞争的产品，例如色界W960手机，平板手机W990等，领先进入手机细分市场，获得了广大消费者的充分肯定。

未来康佳的产品和服务将从单纯的电视机向家庭多终端转变，从单设备向多设备互联通信转变，从单一电视内容业务向包括云连接、云存储、云业务及高端应用业务的多种业务转变。

稳健构筑海外战略多级跳

在海外市场，康佳也走出了独特的道路和模式，销售业绩和品牌美誉度实现“多级跳”。常东告诉记者，康佳的国际化率先从亚太开始，然后布局美国，再到欧盟；出口档次也从出口产品，到树立品牌，再到输出管理。康佳已从初级的贴牌产品出口、引进外资和技术合作发展为了自有品牌出口、境外建厂、实现了产品本地化。2012年7～9月，康佳海外销售同比均大幅增长近50%，销售收入接近10亿人民币，连续突破历史新高。9月单月销量更达25.4万台，达到了康佳外销史上最高点。相信2012年的销售数据会超出预期目标。

任何一次海外扩张都是对国家战略、地方战略和企业战略的深度整合，都需要找到最有效的扩张路径。目前，康佳在海外市场输出上有三种渠道：一是在中东、非洲、亚太市场坚持自主品牌；二是在新兴市场尽可能建立自主品牌；三是在建立不了自主品牌的地方，先从OEM做起，如巴西市场。康佳未来将在开拓新兴市场的基础上深化与战略客户合作， 逐步增加自主品牌的销量，提升品牌自身的竞争实力。在加强平板数字电视的基础上，加大对手机、白电、小家电等多元产品的销售力度，使康佳产品走向世界。

加大自主品牌在海外市场推广的力度，是康佳2012年的亮点，也是康佳海外发展的最终目的。经过多年的培育，目前“KONKA”品牌在亚太、中东、中南美以及东欧等很多个区域市场拥有较高的知名度，已逐渐进入强势品牌行列。接下来康佳一方面将通过产品的流程化、规范化管理，建立从规划到立项、派生、定义以及产品生命周期管理在内的一整套产品管理流程，优化康佳海外产品的营销和市场体系的管理；另一方面，将通过参加国际展会、加大形象广告投放力度和提高中高端产品出货量等手段来提升康佳在国际市场的品牌形象。

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关键词：壹号土猪；海外营销发展战略；SWTO分析；建议

1.研究的背景

自改革开放以来，中国生猪产业取得了长足的发展，已经成为世界上名副其实的“养猪大国”，生产规模最大，生猪存栏数、出栏数和猪肉产量接近世界的一半。但中国并没有成为世界猪肉出口大国，出口量不足世界猪肉出口量2%，这与肉生产大国的地位极不相称。本文选取壹号土猪作为研究对象，探讨其如何发展自己的跨国经营核心竞争力，制定合理的海外营销发展战略，走国际化的道路，以期其他猪肉生产企业可以从中有所启迪。

2.壹号土猪产品的营销发展现状分析

2.1 广东壹号食品股份有限公司简介

广东壹号食品股份有限公司其前身为广东天地食品有限公司，主要以“壹号土猪”为主导品牌，集育种研发、养殖生产、鲜肉销售于一体，采取“公司+基地+专业户+连锁店”全产业链管理模式。目前，壹号土猪已成为广州猪肉第一品牌，壹号土猪更是以每年翻一番的惊人速度高速成长，赢得超过百万级忠实消费者的厚爱，年销售额超过5个亿，成为当之无愧的细分行业领导者。

2.2 壹号土猪产品的营销发展模式

（1）上游产业。公司+农户+基地：值得注意的风险是农户可能违约。壹号土猪的应对方式是，对于敢于违约的农户，坚决不放过，杀一儆百。在每次找合作农户的时候，都会进行诚信教育，给农户展示违约者的下场。壹号土猪会坚决地运用法律的武器来维权，并且把判决书的复印件和违约者锒铛入狱的照片做成诚信教育的材料分发给农户。

（2）中游产业。壹号土猪没有自己的屠宰场，需要租用国家定点屠宰场进行屠宰加工，热鲜肉经过产地检疫、宰前检疫、宰后检疫三道检疫关口，确保加工出来的壹号土猪热鲜肉健康、安全、卫生。广东壹号食品股份有限公司只要管理好中游产业，便可以依托中游形成批发渠道。

（3）下游产业。配送：①提高员工对于物流配送成本的认识；②构建高效率的物流配送系统；③完善物流成本的核算；④建立一套规范的KPI绩效指标评估体系；⑤加大公共关系力度（主要市场准入公关）。

3.壹号土猪海外营销发展SWTO分析

3.1 优势（Strength）

①生产标准化程度高，形成了相关的质量体系。壹号土猪具有严格的出栏规定和饲养说明，建立了自己的验收方式，保证了产品的品质。②连锁经营，销售渠道成熟。壹号土猪采用连锁经营的销售模式，并且拥有大批销售经验丰富的员工，到现在已经建立了比较有效、统一的销售网络。③产品差异化，拥有品牌优势。壹号土猪通过营销及媒体公关等手段将壹号土猪全面包装成为高端猪肉品牌，建立了相当好的品牌基础，为企业未来的战略指明了方向。

3.2 劣势（Weakness）

①纵向一体化战略存在风险。纵向一体化战略的实施延长了新技术引进的时间，而不同阶段的生产能力差异，也会导致价值链的不平衡。②易于模仿。猪肉市场进入壁垒较低，且竞争者猪肉价格较低，使得品牌忠诚度低的顾客流失削弱其竞争优势。③养殖户分散经营，产品标准化程度不高。由于养殖户养殖较为分散，养殖过程难于进行统一管理控制，导致品质难以统一，无法发挥品牌共享的优势。

3.3 机会（Opportunity）

①猪肉行业受到社会及国家的关注。07年，08年各项财政扶持，09年出台政策，成立了产品质量食品安全领导小组，给广大消费者带来了绿色和健康的保证。②国家加大产业扶持力度。国家的支持给土猪的发展提供了一个强大的后盾，一个有力的保证，这在一定程度上有利于减少土猪进军地域市场的一系列费用和阻碍。

3.4 威胁（Threat）

①土猪市场进人壁垒低，大量新进入者涌人市场。由于壹号土猪产品辨识度低，易于模仿，市场上涌现了一大批类似的土猪肉销售企业，如“瑶土猪”，“五戒土猪”等。②生猪饲料价格上涨等导致的成本上升。壹号土猪出栏周期长，饲养水平要求高，饲料价格的上涨对壹号土猪造成了冲击，压缩了土猪的利润空间。

4.壹号土猪海外营销发展战略建议

4.1 细分海外市场，确定目标市场

壹号土猪属于高端肉制品出口，所瞄准的目标市场只能是发达国家中的部分猪肉进口国，如韩国、日本、俄罗斯、墨西哥、乌克兰、德国等国家。由于欧盟、美国、加拿大等传统猪肉出品大国，拥有巨大的市场占有率以及明显的产品优势使得其在国际市场的地位在短期内坚不可摧，因而，壹号土猪可以根据不同的顾客需求推出不同的肉类产品，鲜冻猪肉、土猪腊肠的产品类别需要进一步细化，以便凭借优质肉品和精细化服务逐步扩大海外市场份额。

4.2 分析市场进入难度，选择最佳进入方式

在市场进入难度方面，发达国家市场营销倾向于绿色健康食品，这主要源于发达国家居民生活水平高，饮食观念先进，崇尚健康与环保的消费方式；在技术要求方面，发达国家经常通过“环保例外权”方式对发展中国家的产品设置贸易壁垒，使得发展中国家的产品进入国际市场障碍重重。可见，壹号土猪最佳海外市场进入方式为直接出口、间接出口，或出售特许经营权，这样可以有效降低市场操作难度及有效管控市场风险。

4.3 成立海外营销部，加强组织人员管理

壹号土猪开展海外营销业务，需要有专门的海外营销部门来开拓市场，维护关系、促成成交、收集分析和传递市场信息。因此，壹号土猪必须成立专门海外营销部负责肉制品营销，且需要公司总部包括财力、管理、货源供应等方面强有力的支持，该部门设置要求精简高效，部门人员配置应严格遵守以事定人、以岗定人的原则，按照海外业务状况及需要科学增减与完善。同时，公司还要通过建立健全壹号土猪海外营销规章制度，强化部门、各分部及工作人员的工作责任，实现壹号土猪海外营销发展战略平稳快速推进。

4.4 组建海外销售网络，提高渠道营销控制

壹号土猪在营销过程中，为快速占领海外潜在肉制品市场，扩大产品销售量，在面向国外超市、餐馆、商贩供应肉制品的同时，应积极在海外国家或地区寻找有一定实力、守信誉的优质商或分销商，科学构建绿色营销渠道，拓展企业在国外肉制品市场的推广销售，通常情况下仅设有一级渠道，渠道简短、环节畅通，耗费降低，效率也更高。这种渠道营销方式，既可以降低公司营销成本，也节省了支付商的佣金。同时，也充分利用了海外商或分销商优质的分销渠道资源和人力资源。

4.5 实施公关营销，塑造良好的品牌形象

壹号土猪海外公共关系的对象涉及当地政府、商会组织和传播媒介，这区别于企业在国内开展营销推广，主要源于国外农业品在海外市场销售往往受到自当地政府和农协的打压，特别是当地政府官员时常制定政策和立法保护本土农产品销售而限至国外同类产品。壹号土猪海外营销部要想获得稳固的当地市场份额，必须通过公关手段维护好与当地部门的关系，熟知他们的行政意图，尽量避免与之发生冲突。与此同时，还要适时投入到当地的公益活动中，积极树立壹号土猪在消费者心中的良好形象，以便产品营销获得社会的认可和支持。

结语

广东壹号食品股份有限公司制定壹号土猪海外市场营销发展战略，必须在预见性地分析外部环境和内部条件的基础上，做出正确的决策。笔者希望通过壹号土猪海外市场营销战略分析，能对正在从事其他肉类产品海外营销活动的企业和个人起到一些参考借鉴意义。（作者单位：泉州师范学院东海校区政治与社会发展学院）

参考文献：

[1]李勇坚.加快我国农业“走出去”的战略思考[J].全球化，2014（10）：84-97.

篇7

陈=陈一威汉营销传播集团董事长

TW=Tracy Wong

WONGDOODY董事长兼创意总监

威汉与WONGDOODY联手后,是否会选择客户,会怎么样选择客户?

陈:其实我们和客户之间是双向选择!首先,我们希望自己能够做出成功的广告,树立自己的品牌,所以选择客户时,其自身是不是具有成功因素就显得十分重要。第二,我们会考虑到客户的企业文化,这会成为我们在合作中是否能够达成共识的重要因素。我想这两点是我们在选择客户时所注重的。

在美国做创意和在中国有什么不一样吗?

TW:其实这是很难比较的!因为我一直是在美国做创意,并不了解在中国创意的过程。所以也就没有办法做比较。

既然WONGDOODY不是很了解国内的情况,那么此次合作的重点是怎么样的?

陈:我们和WONGDOODY的合作应该是互利互惠的。有了像WONGDOODY这样有实力的国外合作伙伴,我们就可以更好地为一些希望拓展海外市场的国内企业服务。相同的道理,威汉对于中国的企业更为了解,而WONGDOODY则有很好的创意,威汉作为桥梁,就可以促使双方更好的合作。

目前WONGDOODY是否有建议美国本土客户拓展中国市场?

TW:在没有和威汉合作之前,我并没有这方面的尝试。但是和威汉合作后我们可以尝试和客户提议说你可以试着进入中国市场。可以说和威汉的合作让我们有了这样尝试的实力。

对于中国本土企业来说,国外产品的进驻对其是冲击更多一些还是促进更多一些?

TW:按照目前的情况看,中国企业出去的机会更多一些,而且中国企业的脚步也会更大,不仅大企业敢于走出去,中小企业也是。而国外企业则不同,只有大企业会希望进驻中国市场,中小企业则不是。所以对于你的问题,也是要分析企业的能力和行业本身,才能确定的。而且目前美国还没有从金融危机中彻底摆脱出来,所以在不同的环境下,结果也是不一样的!

目前美国的广告创意行业发展的程度如何?

TW:其实创意和经济是相联系的。那么目前美国的广告行业是停滞状态。在目前的经济环境下,你和客户提议说尝试着做一些有创意的广告方案,大部分的客户会否定,他们大都采取了保守的战略。这自然也就无法实现真正有创意的广告了。

作为中国的企业,如何判断自身是否适合拓展海外市场?

陈:我想这是时机的问题。太早,没意义;太晚,也没有意义。中国的市场很特别,体验是走在品牌之前的。为什么经济在迅速发展,而品牌却没有呢?威汉正是看到了这一点,所以在成立之初,就立志要帮助中国企业国际化。我们了解国内企业的需求,更熟知中国文化,同时我们也有像WONGDOODY的合作伙伴。这不是今天才开始,而是从威汉创建的第一天起就有的。

我们在判断企业是否适合拓展海外市场时,会遵循三点原则。第一是企业的发展规划,企业自身是否有这种意识;第二看企业的产品是不是符合海外市场;第三我们要看他的品牌和市场定位是不是适合拓展海外市场。如果三者都符合,我们就会在产品定位时给予相应的建议。

那么您觉得目前的本土公司国际化和国际公司本土化两者,哪个做得更好?

陈:国际公司的本土化做得不好,而且是越来越差。因为以前国际公司很注重本土文化,愿意去培养本土的优秀人才,运用他们对本土文化了解结合西方的知识,更好的服务客户。但是现在很多国际公司的决策层面都不是本土人,也就造成只能运用原有的模块服务本土企业,这自然是收不到好效果的。

篇8

关键词：中小企业集群 海外营销 政府的作用 对外贸易活动

引言

企业集群是在既竞争又合作的特定领域内，彼此关联的公司、专业化供应商、服务供应商和相关产业的企业，以及政府和其他相关机构的地理聚集体（Michael E. Porter，2000）。企业在地域上的集中分布，主要的动因是为了通过企业间的合作或联盟获得外部经济带来的成本优势（George Marshall，1890；Oliver Williamson；Richard Nelson）。这种优势集中体现在劳动力的搜索成本、运费以及专业化技术的应用等方面（Alfred Weber，1909）。中小企业由于资本、技术、产量以及人才等方面的局限，在成本控制和市场拓展上往往处于相对劣势，这也促使中小企业通过地理上的集中，一方面尽享集群带来的溢出效应，以最低的成本获得最大的资金、劳动力、知识、技术等相关经济要素；另一方面为扩大国内市场，开拓海外市场开展企业间的紧密协作，并在最大程度上谋求金融、教育、科研、以及政府等机构的支持。

当前，我国中小企业普遍面对着资金不足、缺乏海外市场知识、缺少专业性人才的状况。中小企业的对外贸易活动长期停留在代工、定单贸易、跨国企业产业链中制造商的层面上，缺乏自己的品牌和国际营销渠道， 以至于绝大部分利润被中间商拿走。面对自身条件的限制，中小企业对进行产业升级以及开展海外营销活动虽然有迫切需求，却表现出有心无力。即便是以集群形式存在的中小企业相互间开展多层面、多方位的合作，也仍然具有很多自身难以克服的困难。因此，中小企业集群在其海外营销中亟需有一个组织来为其创造有利的投资环境，协调群内企业间的分工协作，引导群外组织对群内企业进行合作与帮助。政府在承担以上任务中起着重要的作用。

中小企业集群与政府的关系

中小企业积聚成群的目的是为了在市场上更具有竞争力。集群的主体和主导者是企业。所以，我国绝大多数的中小企业集群是由企业自发形成的市场导向的组织。政府作为集群构成主体之一，所扮演的角色虽然是协调者而非主导者，但这个角色在集群的各个形成阶段都有举足轻重的位置。在集群的萌芽阶段，企业需要政府在土地规划、产业政策、市场管理等方面给予扶持，还需要政府对基础设施进行必要的投入。

在集群的发展阶段，政府的作用主要有两个方面：一是促进集群内企业的分工合作，政府要促进企业间的纵向联系（如图1中企业E、F、G与企业A之间是产品产业链的上下游关系）以及横向联系（如图1中企业B、C、D与企业A的产业相似、企业之间是既竞争又合作的关系）的形成和发展， 引导集群内企业进一步完成专业化分工，在企业之间形成长期稳定的分工与合作关系，生产出多样化的产品，避免集群内企业只是简单的扎堆而没有聚集效应。此外、政府还可以重点扶持集群中一两家稍大规模的企业（如图1中企业C），使之在技术上、管理上起到示范效应，在营销活动起到龙头带动作用，带动其生产链中的中小企业共拓市场。二是政府还要促进企业与为之服务的金融、科研等支持性相关机构的合作，为集群内企业解决融资、产品研发、技术创新等问题、使企业的产品更快更好地走向市场。在集群的成长阶段，政府应促进集群内企业进行更细的专业化分工、更密切的合作，整合各家企业资源，使生产成本进一步降低，达到一定的产业规模，从而增强集群的整体竞争能力。在此阶段，政府还应帮助企业提升技术创新能力，共同创造品牌效应以及促进企业联手开发市场。

中小企业集群自行建设海外分销渠道的困境

面对激烈的国际市场竞争，我国中小企业集群虽然有一定的竞争优势，但其在自身发展中仍存在很多局限性，这些局限并非中小企业集群自身所能够克服的。

海外营销和企业创新人才的缺乏是中小企业集群海外营销的软肋。我国中小企业集群开展国际化经营的历史很短，国际市场营销经验相对缺乏，更缺少把握国际市场变化的复合型经营人才，这也造成中小企业集群缺少对目标市场的了解。参与国际市场竞争需要具备持续的产品和技术创新能力，但大量中小企业在人才的劳动保险、社会保障、职业稳定性等方面存在先天的不足，导致很难招聘到和留住人才。中小企业集群由于科技人才和设备条件等软、硬件的不足，研发能力同样难以满足国际市场的需要。

资金短缺则是掣肘中小企业集群自行建设海外分销渠道的另一个关键因素。虽然集群内企业间的横向合作使得融资条件有所改善，但自建海外分销渠道所需的大量资金投入对中小企业集群而言仍然是难以逾越的障碍。尤其是在金融市场高度垄断和严格管制下，中小企业融资一直是大问题。

集群企业海外营销合作平台的建设需要获得外部力量的支持。由于涉及大量基础设施以及电子、通讯等信息技术的支持，中小企业集群不论是实力上还是组织协调上都不足以独立承担。

此外，如何做到对海外目标市场的法律、制度、人文环境的准确把握，海外市场需求信息的获得等，都迫使中小企业集群必须寻求多方面的支持与合作。

我国政府在中小企业集群海外营销活动中应起到的作用

（一）提供融资和政策支持

集群内的中小企业由于自身资本金少、财务信息不透明、信用度不高、抵押物不足，因而难以获得贷款，缺乏融资渠道。此外，一旦中小企业出现经营困难的苗头，还很可能被要求立即还款，进而导致企业资金链紧张。企业的海外营销活动需要强大的资金支持，融资困难是不少中小企业放弃海外营销活动的主要原因。因此，政府在此方面的支持非常关键。

在融资支持方面，首先，政府应该建立健全一整套中小企业信用担保和信用评级体系，使诚实守信的中小企业能以较低的成本、较高的效率得到信贷支持。其次，政府应大力引导和支持中小企业信用担保机构，通过与担保机构共同承担风险、以及为信用担保机构提供税收优惠、财政补贴等方式加大其为中小企业贷款的意愿。同时，政府还要致力于合理和规范民间融资活动，因为民间融资建立于人缘关系及其它商业关系为纽带的信用平台上，所以是中小企业以较低的交易成本获得资金的较好方式。再次，政府要着力于改革金融市场，减少国有金融机构对中小企业的歧视，促进银企合作，鼓励国有银行设立政策性的中小企业信贷机构和中小企业贷款风险池，帮助中小企业缓解融资难题。此外，政府还可引导资信良好，实力较强的中小企业利用私募债、中小企业集合票据等债券市场进行融资或促进其上市进行股权交易。融资支持的方式多种多样，政府要起到合理引导企业与资金方进行对接，着力解决有合理资金需求的企业的融资活动的作用。

在财政政策支持方面，政府要着手于建立税收和金融等方面的优惠政策，通过政策上的支持，降低中小企业的交易成本，引导和吸引中小企业聚集。对于有能力去拓展海外营销活动的中小企业，政府不仅可以适度给出税收减免、贷款补贴等政策支持，还可以利用政府的财政资金来设立与产业发展、风险投资、研发创新、中小企业支持、海外市场开发等专项资金给予支持。

（二）扶持企业集群研发创新

我国多数的中小企业集群仍然以低成本、低利润、低技术含量、低附加值、缺乏自主品牌为基本特征，集群在国际市场上缺乏核心竞争力。而当前，我国由于生产力、原材料、土地和环境所带来的低成本比较优势正在逐步丧失，如果集群内企业再不加强创新研发、品牌塑造、市场拓展和提升营销能力，企业将被市场所淘汰。

政府对集群内企业的研发创新起着引导、支持和鼓励的作用。在创新引导上，政府可以邀请集群所处行业国内外的专家来介绍行业发展最前沿的情况，共同探讨该行业市场的消费者需求，使集群内中小企业的研发活动首先紧紧扣住产品适用技术，随后在适用技术的基础上发展前沿技术。政府还可以引导集群内企业交换研发经验，合作研发项目，共同将研发成果转变为市场化竞争要素。关于创新活动的支持和鼓励方面，在资金来源上，对引领创新的企业给予创新基金、财政补贴、税收减免等优惠政策，还可以建立风险投资资金，以减少创新活动给企业带来的压力；在人力资源上，政府可以促进企业与一些大专院校及科研机构建立战略合作关系，也可以引导生产相类似产品的企业的研发人员进行经验交流。在基础设施上，可以引导专业院校和科研机构向集群所在地积聚以便于更好地向企业输送人才以及共享实验室资源，也可以考虑在集群内建立高新科技企业孵化器，为研发创新型企业创造更好的生存环境。

（三）吸引人才及提供技能培训

我国中小企业集群普遍存在难以吸引和留住人才的问题。然而，人才又是企业的关键生产力，人才的缺乏和流失会直接拉升企业成本，降低企业竞争力。

政府可以从以下几个方面着手助力集群内中小企业吸引人才和留住人才：一是提升集群所在区域的整体环境建设。环境建设既包括生活、工作环境，也包括服务性支持行业的发展。只有集群区域有好的环境，好的配套设施，才能吸引人才来本地工作。二是帮助成立高效的人才中介机构。人才中介机构不仅仅是等着相关人才主动上门来找企业，还应该深入了解企业需求，主动走出去为企业寻找引进合适的人才。企业所需要的不仅仅是研发、生产和市场营销人才，还需要既熟悉集群所处行业、又了解海外目标市场的管理人才。三是为企业分担部分人才培训的任务。多数中小企业没有培训所需的场所、设施和师资，因此，政府可以尝试自己成立或认证一些具有一定实力的培训机构，为集群内中小企业提供紧扣其生产营销活动所需要的员工培训。对于还在成长中的中小企业，政府可以为其分摊一定比例的培训费用，使员工的培训费降低到他们可以承受的水平，以帮助这些中小企业获得他们切实所需、为其所用的人力资源。四是协助企业制定薪酬分配以及考核评价体系。不少中小企业缺乏人才管理意识和经验，企业没有形成完整的员工薪金、福利、奖罚系统，企业自身缺乏企业文化和企业凝聚力。政府应该起到联系企业和人力资源专家的作用，为企业的人力资源问题对症下药，以完善的激励约束制度以降低人才的流失率。

（四）支持海外市场开拓

除了资源限制外，中小企业开展国际化营销活动的主要障碍是对目标市场环境的不熟悉以及对如何展开国际市场营销活动的相关知识的不了解。

就海外市场环境而言，集群内的单个企业所获得的信息难以满足企业对目标市场研究的需要，尤其是当涉及某一特定行业产品的海外市场信息的一手数据收集时，高昂的调研费用对于单个企业来说无法承担。政府此时可以通过协助集群内企业通过建立行业协会、引入提供调研分析活动的中介性组织，或邀请国内及目标市场的行业专家开展讲座等方式帮助集群内中小企业获得和定期更新信息。政府还可以组织企业主动走出去，通过参加国际展会、参观目标市场的同行业公司、深入实地考察目标市场的相关产品需求等方式使企业对市场有直观的认识。政府在信息的收集和提供方面起着很重要的作用。

就海外市场拓展而言，政府可以联合相关机构组织中小企业进行海外市场营销活动的培训，结合企业自身的资源探讨走出去的最佳途径。对于图1中所提及的横向集群，如果有龙头带动型企业，政府应该一边推动其它企业与龙头型企业的合作、一边助力龙头型企业的品牌创建和海外市场拓展，通过以点带面的方式带动集群内企业。如果缺乏龙头带动型企业，政府就应该引导集群内企业共创区域品牌。政府对区域品牌进行政策扶植，鼓励企业科技创新，维护区域品牌信誉。政府还要健全市场监督机制，严厉打击假冒伪劣产品，为区域品牌建设保驾护航。随后，政府还可以考虑联合集群内企业的力量共建市场分销渠道，如共建贸易公司、共建专业市场，共建电子商务平台等，使集群内的企业建立面对海外市场的短渠道，保证了企业的合理利润。

（五）协调集群内中小企业间的信任关系

产业集群不是简单的产业聚集和产业分工，而是希望能够达到集群内企业高效分工，既竞争又合作。而我国中小企业集群内企业往往出现过度竞争和信任缺失的现象，如企业之间生产不合作导致的互不分包；生产相似产品的企业竞争激烈所导致的价格战；产品上相互抄袭导致的相互设防，这使得集群失去了其存在的目的。

此时，政府作为企业间的联系和协调者，首先要协助集群内企业建立信任关系。结合图1可以看出，要形成企业间的顺序式关系需要集群内企业的纵向合作，形成企业间联营式和互惠式关系需要集群内企业的横向合作。政府一方面要引导集群内企业明确专业化分工、形成配套支持产业链；另一方面要组织集群内企业的集体采购、共同研发、共建渠道等营销行为增强企业间的横向联系。引导企业在长期的合作中形成对彼此的认同感和共同的价值观，发挥合作与信任所产生的经济效应。

政府还应致力于集群信任体系的宏观环境建设。建立和完善集群信用制度，通过运用舆论的力量，提高失信企业的道德成本，积极引导和推动企业建立行业自律性社团组织，规范市场秩序，使失信的企业由于得不到其它企业认同而被淘汰。信任合作氛围的营造使得企业之间能够较好的进行信息交流，企业之间互相学习、合作交流的机会增多，集群内交易成本也会相应降低。

（六）促进集群中小企业与外部服务支持性相关机构的合作

集群内企业的经营活动不可能脱离于其它服务支持性相关机构而单独存在，企业需要银行、担保公司为其提供融资服务、资金支付和收款服务，需要物流公司为其提供货物的运输、仓储服务，需要保险公司为其提供货物运输的保险服务，需要与海关联系了解货物出口的流程和税率，需要法律部门提供法律咨询服务等。通过与这些健全的外部支持性机构的合作，集群内企业不仅能通过专业化优势降低生产成本达到内部规模经济，还可以通过高效的营销渠道降低交易成本达到外部经济效应。

政府有责任为集群内企业提供一个综合服务平台，提供一站式服务，方便有利用外部服务需求的企业快速的找到能够信任的服务提供机构，加强和促进相关各方的联系。对于企业来说，这一做法可以提高其利用外部服务的效率，使其可以集中精力于产品的研发和生产，将其它的业务环节交给更专业的机构去做。对于外部支持性机构来说，他们也可以随着集群企业的成长而成长，高效诚信的服务机构由于得到政府的推荐而取得更多的业务，进入了良性运转的服务机构又能反过来增强企业的竞争力。

政府还应承担起完善和规范外部服务性机构的任务。除了前面所提及的常见的服务性机构外，如果集群企业有需要，政府要进一步完善区域内社会服务中介机构的组成，如介绍和引入本地或外埠的政策咨询、信息服务、人才中心、调研公司、广告公司等服务机构。政府要衡量和规范外部服务性机构的服务标准，以便提升企业与外部服务机构合作成功的概率。

（七）提供中小企业集群发展所需的公共产品

由于公共产品的外部性特征，存在搭便车的现象，所以政府应该来承担这些靠企业自身无法完成却对中小企业集群形成和发展很重要的职责。政府所供给的公共产品，既包括基础设施建设、环境配套等硬件部分，也包括公共服务、制度建设等软件部分，两者缺一不可。便捷的交通是基础设施中最根本的一项，它能降低原材料、产品的运输成本，进而降低生产费用和提升企业竞争能力；水、电、天然气等能源的提供也会对工业生产和生活有较大的影响；良好的通讯和网络建设能加强企业与外界沟通的能力和降低沟通的成本。环境配套所指的是为企业及企业的员工提供良好的工作与生活的环境，如在企业集群周边建设学校、医院、银行、商业等生活配套机构，以便于企业更好地吸引和留住人才。此外、政府还要提供中小企业集群成长所需要公共信息平台、公用图书馆、教育培训机构、创业服务中心等公共服务。

参考文献：

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篇9

哈佛大学著名竞争力理论专家迈克尔•波特提出国家竞争优势理论，即一国产业国际竞争力与生产要素、需求条件、相关产业和支持产业、企业的战略、结构和竞争对手这四大要素密切相关。同时，还需要考虑机会和政府这两个重要因素的动态组合。

（一）生产要素：波特认为，生产要素主要由人力资源、天然资源、知识资源、资本资源和基础设施构成。中国产品以劳动密集型产业为主，拥有大量熟练、廉价劳动力；高校众多，科研机构林立，具有一定的科研设备和自主创新能力，为中国产品创新与升级换代提供了大量高级人才。然而与发达国家相比，其创新能力仍旧略为欠缺。随着知识经济时代的到来，中国产品在塑造海外形象的过程中越来越重视信息化，强调管理创新、能力创新和机制创新。大量的国内投资集中于出口，在东南沿海一带形成了中国产品出口产业集群，资本资源丰富。同时，中国一直致力于改善基础设施条件，目前交通、邮电、水电、绿化、环保、教育、商业服务等方面有了显著的提高，基础设施完善。

（二）需求条件：自古以来，中国产品畅销世界各地，具有很高的知名度和美誉度。中国的年出口额于2009年首次赶超德国，跃居全球首位，奠定了中国“世界工厂”的地位。至2012年，即使受金融危机影响，国际市场需求持续低迷，中国出口仍达到20498.3亿美元，同比增长7.9%，首次突破2万亿美元大关。笔者统计了自2003年至2012年中国的出口额，可以看出中国产品凭借其优良的海外形象，出口额呈显著上升趋势，可以预见中国产品在未来时期具有巨大的发展空间。

（三）企业战略、结构和竞争对手：2012年世界500强中有35家中国企业上榜，像海尔这样的中国企业在海外市场中证明了自己的实力。海尔作为全球大型家电第一品牌，在经历了名牌发展战略、多元化发展战略和国际化发展战略后，目前采用全球品牌发展战略，已在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有全球五大研发中心，在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园，在全球建立了61个贸易公司、143330个销售网点，其用户遍布世界100多个国家和地区。同时中国具有三大强有力的竞争对手，即德国、美国、英国。与这些发达国家相比，中国产品的优势集中于物美价廉、简洁耐用，其自主创新、品牌价值、技术含量要远远落后。

（四）相关产业和支持产业：中国产品海外形象竞争力的体现离不开国内的强势产业的支持。中国《中国国家形象调查报告2012》指出：中国产品在海外已经建立起一定知名度，超过半数的海外消费者可接受中国品牌。电脑和IT产业、家电、零售商、服饰、游戏机是中国品牌接受度最高的五大品类。这五大在海外市场具有竞争力的优势产业会带动国内相关产业的发展。如电子信息产业的竞争优势的保持和提升离不开软件、制造业、零部件等行业的大力支持。

（五）机会和政府：机会作为四大要素之外的可变要素，是可遇而不可求的。自2008年的金融风暴后，全球经济进入了低潮期。中国产品在经济危机期间，其低价的商品和服务，以及品质优良、服务完善的市场形象，为世界各国人民所接受和喜爱，保持着海外需求量大、需求稳定的优势，为世界各国人民平稳渡过经济危机发挥了重要的作用。同时，政府作为四大要素之外不可忽视的要素，也影响着中国产品海外形象竞争力的形成。十提出要全面提高开放型经济水平，坚持出口和进口并重，形成以技术、品牌、质量、服务为核心的出口竞争新优势。这一政策的提出对提升中国产品海外形象竞争力具有重大意义。

中国产品海外形象竞争力的提升创新思考

物美价廉的中国产品，在激烈的海外竞争中逐渐占据主流。然而90%的中国制造都采用他国品牌，缺乏自主创新能力。所以变“中国制造”为“中国创造”成为当务之急。在中国产品海外形象竞争力提升中，文化内涵提升是基础，品牌价值提升是支撑，形象标识提升是表象。

（一）融入中国元素，挖掘中国产品文化内涵：中国产品在海外市场上往往只能从生硬的“Made inChina”中获知其来自中国，其功能、结构、形态、材质、设计与其他国家产品毫无区别，缺乏识别性。为提升中国产品海外形象竞争力，文化内涵是基础。只有民族的才是世界的，通过在中国产品海外形象中融入中国元素，深入挖掘产品文化内涵来实现。一直以来古老的东方文明在海外民众的印象中是幸福和神秘的，备受海外消费者所推崇。通过在产品设计、产品造型、产品标识、产品推广中加入典型的中国元素，如在家电的外观中加入传统的龙凤、祥云、福等寓意美好的图案，赋予其深厚的中国韵味，在海外市场上刮起中国风。同时还注重适当的迎合海外消费者的心理认同，在激烈的海外市场竞争中既保持了民族个性，又激发了消费者的购买意愿，增加了文化创造的附加值。

（二）打造优质品牌，提炼海外品牌核心价值：中国制造在海外市场上处于国际垂直分工体系的末端，属于中低端产品，大多凭借低价竞争吸引海外消费者，不利于市场秩序的稳定和国际贸易的顺利进行。为提升中国产品海外形象竞争力，品牌价值是支撑。一方面积极打造优势品牌。选择一批基础条件好、成长能力强、品牌形象优、自主创新能力高的品牌，如海尔、联想、华为等优质品牌。另一方面，提炼海外品牌核心价值。加强品牌的专业化水平，中国产品海外形象的竞争优势不仅仅局限与廉价的劳动力和规模生产的优势，还取决于产品的可靠性、设计的创新性、生产的持续性、顾客的忠诚性等；加强品牌的科技化水平，积极创新促进产品的升级换代，通过专利等构建知识技术壁垒，维护品牌的核心价值。

（三）塑造形象标识，完善产品形象识别系统：中国产品在海外市场上以“中国制造”为主，呈现出低科技含量、低产品附加值、低品牌影响力的特点。为提升中国产品海外形象竞争力，形象标识是表象。通过一系列同一化、整体化、全方位的理念识别、行为识别、视觉识别的运用，反复植入，给海外消费者留下深刻的整体印象。在理念识别方面，立足于中国文化，明确中国产品的理念和企业精神，制定企业的发展战略；在行为识别方面，强化内部整合和外部营销推广；在视觉识别方面，采用统一的标志、名称、颜色、图案等，丰富简单的“Made in China”，使得海外消费者对中国产品形成良好的印象。同时由于国家形象对中国产品海外形象具有重要影响，树立和平友好的国家形象是关键，培养中国产品的集体精神，强化中国形象的存在价值，有针对性地将中国产品的核心精神整体传达给海外消费者。

结语

篇10

一、网络电子化时代的跨国服务运营特点

1.基于电子化网络技术的可迁移性。在服务跨国运营中,服务的可迁移性(Transferability of service offering)是指服务进行跨国传递时需要作出调整或改变的程度,会影响服务跨国传递的效率和难度。计算机软件产品由于可以在相似的系统中运行,因而具有较高的全球市场可迁移性,微软(Microsoft)2004年全球收入就已达322亿美元。当今电子化网络通讯技术快速发展,推动了等距视角下的全球市场沟通,拓展了服务产品的经营辐射范围。因此,我国很多航运、外贸服务企业大力开拓海外市场,中国服务贸易出口世界排名已由1982年的第28位上升到2006年的第8位,服务业国际扩张行为正在加速。

2.基于服务专业化过程的高度交互性。服务提供者与消费者之间的交互性(Interactivity of service)概念正被刷新,面对面交互被大为弱化,更多地被电子邮件、即时信息传递和多媒体对话等远程在线交互所取代。在此趋势下,服务业需要更专业的流程管理机制,来应对跨国服务需求,如咨询管理、建筑设计、银行业和计算机软件等知识密集型服务业,需针对不同市场细分提供个性化、差别化服务,这也为服务跨国运营的质量管理带来挑战,为此需要遵循一定的服务标准。例如,商业银行服务标准化建设可参照以满足客户需要为目的的ISO9000质量管理国际标准和以满足环境和健康安全要求为目的的ISO14000环境管理国际标准。

3.蕴含全球化运营潜力。由上述分析可见,现代服务业蕴含广阔的有待挖掘的全球化潜力,其跨国运营战略有两大支持要素:一是现代电子网络通讯技术,二是高度专业化的从业者。早在1986年实行的乌拉圭多边贸易协定中有关服务贸易的条款就加强了对服务业的总体关注,刺激了服务业对外直接投资和服务贸易的发展。面对动荡和快速变化的全球产业竞争环境,我国服务企业跨国运营还面临着资源不足、文化差异、管理瓶颈等诸多内外部问题和挑战,一直困扰着服务管理者。

二、我国服务企业跨国运营存在的问题

1. 服务产品创新和适应性难题。服务跨国运营相对于单纯的有形产品出口具有更高的难度和挑战,虽然一场全球性金融危机为一些中国服务企业“走出去”带来经营成本的降低,但服务产品设计概念老化、与当地文化和消费习俗难以适应等仍是突出问题。以“走出去”呼声很高的中餐业为例,小肥羊、俏江南等近年来尝试海外市场拓展时发现,当地消费者的用餐习惯较国内市场有很大不同,原料供应、用餐环境、人员服务等都成为新问题,因此海外经营风险仍比国内高出许多。电信技术服务企业也面临由产品结构老化带来的跨国高运营成本问题,由于早期跨国运营商技术多样并且对子网缺乏统一的规划建设,导致可扩展性不足、互连互通管理困难,因而运营成本居高不下,产品适应性和服务质量也受到影响。

2. 品牌全球化提升不到位。2007年《商业周刊》(Business Week)公布的“2007全球品牌100强”(The 100 Top Brands)榜单上的品牌大多来源于美国、德国、意大利等国家,也不乏日本、韩国等亚洲国家的品牌。中国作为贸易大国,也是品牌大国,唯独自有的强势全球品牌还没有出现,这个问题值得深思,现实呼唤中国企业品牌战略的创新。中国品牌的国际化经历了多种模式的尝试,最早见于海尔、TCL、联想等制造业品牌。如今大量制造企业日益重视服务的效益和价值,服务成为企业价值创新的源泉。2009年的中国服务业企业500强榜单汇集了如国家电网公司、中国工商银行、中国移动等大量优秀的国内服务品牌,令国人耳熟能详,但距离成为真正的全球品牌仍任重道远。

3. 跨国渠道管理经验不足。服务企业进入海外市场面临更复杂的渠道环境,差异存在于诸多方面:企业文化、人力资源、当地社会和法律环境等,都成为服务企业打通跨国分销渠道的障碍。服务相对于有形产品而言,其分销和递送过程更需要物流、信息流、资金流的紧密配合,尤其是人力资本的汇集。跨国服务运营存在着对渠道伙伴、当地员工和终端顾客的管理难题,也制约着我国服务贸易的对外出口。2005年,中国服务贸易占外贸总额的比重仅为10.9%,远低于19%的世界平均水平,金融、保险、通信、咨询等现代服务业的出口远小于进口,呈现服务贸易出口结构不合理的问题。可见,中国服务企业要想走出国门,除了价格优势和提升服务产品竞争力,更需要大力开拓新渠道以便于海外服务贸易拓展。

4. 海外市场需求挖掘不深入。有效的海外市场需求是企业跨国运营的基本动力,近年来我国现代服务业发展前景广阔,在服务外包、服务出口方面增长空间很大,对需求进行管理是服务企业面临的挑战。中国加入WTO后,服务业对外开放领域涵盖《服务贸易总协定》12个服务大类中的10个,包括银行、保险、证券、电信服务、分销等在内的100个部门,占服务部门总数的62.5%,服务贸易将成为中国未来外贸发展的重要增长点。但是,这些行业“走出去”的市场何在?对于欧美等海外市场,因其相对成熟,其市场需求呈现更为复杂和隐形化的趋势。对于其它国家和地区市场,因消费习惯、观念和文化差异,也存在着有效需求挖掘不足的难题。

5. 客户价值创造不充分。产品和服务是传递客户价值的载体,价值的匮乏终会导致客户流失。海外发达国家的绝大多数市场已进入成熟期,总体增长比中国缓慢,但却竞争激烈。这样的市场要求新进入的品牌能够为客户提供独特的价值,才能获取消费者。服务由于价值链的不断细分早已成为独立的领域,不再简单依附于产品销售,需要新技术、新理念的注入。但是,长期以来中国企业更多的是技术追随者,而非行业标准制定者,因而缺乏突破性的创新,高知识含量、高附加值业务尚处于起步阶段,进入海外市场的中国品牌、“中国概念”还停留在以价格获取市场份额的阶段,缺乏强有力的价值支撑。

三、提升服务企业跨国运营绩效的策略选择

1.以顾客为导向,进行服务产品设计创新。全球营销学者Zou和Cavusgil(2002)认为,产品标准化是全球营销战略的维度之一,这是获得成本优势、取得规模经济的先导条件。设计标准化的服务产品便于全球市场迁移,但要在标准化和适应性两极之间取得平衡。因为,全球服务产品设计必须突出“人性化”,即方便客户潜在需求,使客户感到被关怀、被重视。“全球顾客”在追求高质低价产品的同时,还有深层的内心情感需要。新加坡航空公司(Singapore Airlines)的成功源于其卓越的服务品质,体现了对乘客的人文关怀,通过改善飞行体验、提供世界上最先进的空中娱乐系统以及常旅客奖励计划等服务产品策略,营造不断创新和以顾客为导向的企业文化和价值观。肯德基(KFC)进入中国市场后,针对“传统洋快餐”的不足,为满足中国消费者口味对产品线进行了适应性创新性改造,开发出胡萝卜餐包、老北京鸡肉卷、玉米沙拉等特色食品,在其托盘宣传单上倡导均衡饮食理念,并开通宅急送网上订餐平台,从理念、产品、技术和服务全方位进行升级和创新,实现了更加快速的跨国扩张。

2.基于品质和信任,提升服务品牌价值。优异的“全球品牌(Global Brands)”不仅能满足顾客的功能需求,还应响应顾客的象征需求和感官需求,应同时开发“深度战略”和“宽度战略”,树立鲜明的全球品牌形象。统一的标准化的品牌形象会加深市场认知,“服务品牌的品质”才是令客户信任的最有力标志。在中国加入WTO后,大量外资银行进入中国市场,渣打(Standard Chartered Bank)、汇丰(HSBC)、德意志银行(Deutsche Bank)等,这些世界金融巨头仰仗已有的国际品牌运作经验和品牌声誉,在中国市场50%以上的费用都是用在品牌宣传,初期基本目标不是盈利,而是建立最广泛的品牌知名度和覆盖率,客户服务质量和服务承诺兑现是其品牌价值的核心。通过建立价值丰富的服务品牌来吸引客户,带给客户独一无二的经验和享受,即信任和情感,客户就会对品牌保持忠诚,使价格退居成第二位的考虑。相比较而言,我国银行业等现代服务业如何才能“走出去”?将中国传统文化的“仁、智、礼、义、信”理念融入服务品牌精神体系,建立值得信赖的高品质的服务品牌形象,是中国服务企业赢得海外市场的起点。

3.省略)时就是怀有对电子化渠道的信仰,变革了传统实体书店销售渠道,亚马逊于2004年8月全资收购卓越亚马逊,实现了在中国网上零售市场的成长,以其丰富的产品类别、优惠的价格和高效的实体配送网络而赢得大量青年消费者的青睐,市场十分巨大。由此可见,电子化渠道已不再仅是实体物流渠道的补充,更是未来渠道变革的主流,有效扩大了网络覆盖程度,提高了服务的跨国迁移性,在降低人员成本、提高营业效率的同时,充分利用网络资源和服务能力满足不同国家和地区的客户需求。在全球渠道伙伴的联结方面,阿里巴巴()的电子商务平台影响遍布220个国家和地区,为1200多万企业和商人提供网上商务服务,每日向全球各地企业及商家提供数百万条商业信息,帮助全球客户和合作伙伴取得成功,成为全球国际贸易领域内最活跃的网上交易市场和商人社区。