企业的能源管理范文
时间：2023-10-27 17:32:04
导语：如何才能写好一篇企业的能源管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：能源管理；体系建立；标准；要求
中图分类号：F206 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2013）03-0124-03
一、课题研究的背景
能源管理体系概念源自对能源问题的关注，能源问题已经成为我国经济发展的问题，发展需求与能源制约的矛盾唤醒和强化了人们的能源危机意识。随着对节能工作的重视和质量、环境等管理体系在我国的深入推广，一些先进企业将节能融入企业经营理念中，把能源管理作为企业管理的重要组成部分，在能源科学管理和合理利用开发积极进行探索，不断接受先进管理思想，采用系统的管理模式来提高企业能源精细化管理水平，能源管理体系概念逐步形成、完善。
能源管理工作既是企业管理的重要组成部分，也是国家和地方能源管理系统的终端环节之一。企业能源管理工作涉及范围广泛，除了做好能源的利用规划、保证供应外，更需要做好能源的合理利用，提高能源的利用效率，力求以最小的能源消耗取得最大的经济效益。企业能源管理体系的建立有助于上述目的的实现，能源管理体系是建立并实现能源方针、目标的一系列相互关联要素的有机组合，包括企业的组织机构、职责、惯例、程序、过程和资源等。2011年12月，国家12部门制定下发的《万家企业节能低碳行动实施方案》第三部分“万家企业节能工作要求”的第三项内容明确提出：“建立能源管理体系。万家企业要按照《能源管理体系要求》（GB/T 23331），建立健全能源管理体系，逐步形成自觉贯彻节能法规与政策标准，主动采用先进节能管理方法与技术，实施能源利用全过程管理，注重节能文化建设的企业节能管理机制，做到工作持续改进、管理持续优化、能效持续提高。”
二、能源管理体系标准情况
进入21世纪以来，一些发达国家如英国、美国、丹麦、瑞典、爱尔兰等进行了能源管理体系的研究与实践，陆续出台了一些能源管理体系标准，主要有英国《能源管理体系要求》（BS EN16001-2009），美国《能源管理体系》（MSE2000），2005年和2008年进行了修订，丹麦《丹麦能源管理规范》（DS2430-2001），目前已被欧洲标准EN 16001《能源管理体系》取代，瑞典《能源管理体系说明》（SS 627750-2003），目前已被欧洲标准EN 16001《能源管理体系》取代，爱尔兰《能源管理体系要求及使用指南》（I·S·393-2005）、目前已被欧洲标准EN 16001《能源管理体系》取代。国际标准化组织（ISO）也在关注并组织编制能源管理体系国际标准，2011年，ISO能源管理体系国际标准委员会了ISO50001《能源管理体系要求及使用指南》。
我国重视能源工作，研究能源管理标准较早，1995年国家了GB/T15584《工业企业能源管理导则》，2008年进行了修订。该标准对我国工业企业加强能源管理起到了重要作用。2002年我国提出了能源管理体系的概念，并组织专家进行系统研究，2009年我国出台了《能源管理体系要求》（GB/T 23331-2009），目前我国正依据ISO 50001《能源管理体系要求及使用指南》对其进行修订，配套《能源管理体系实施指南》国家标准正在制定过程中。
三、建立能源管理体系的总体要求
企业建立能源管理体系时，应结合企业生产、管理状况，特别是企业自身能源管理情况，依据GB/T 23331-2009《能源管理体系要求》，借鉴ISO90001：2008《质量管理体系要求》、ISO14001：2004《环境管理体系规范及使用指南》等先进管理模式的理念和方法，建立适合企业自身情况的能源管理体系。
（一）能源管理体系标准基本框架
（二）能源管理体系核心思想
能源管理体系采用过程方法和管理的系统方法，采用其他管理体系普遍采用的、先进成熟的PDCA循环管理模式。能源管理体系与质量、环境等其他管理体系相比，针对能源管理和利用的特点，强调能源利用全过程的监视测量和控制，强调对用能设备运行参数的控制，强调建立和持续更新能源目标指标，注重能源绩效的评价和持续改进。
企业能源管理体系总体结构框架示意图如图2所示：
四、能源管理体系建设步骤
能源管理体系采用PDCA循环管理模式，能源管理体系建设包括四个阶段：策划阶段（P）、实施阶段（D）、检查阶段（C）和改进阶段（A）。
（一）体系策划
体系策划包括统一思想、领导决策，组建领导小组和工作小组，开展宣传培训，制定工作计划，开展初始能源评审，识别评价能源使用，建立能源方针、目标和指标，职责分配与资源管理，策划能源管理和利用活动，编制能源管理体系文件等十项工作，我公司自“十一五”以来，公司领导非常重视节能工作，但没有实现对能源管理和能源利用的全过程、及时化、系统化管理，下面根据公司能源管理现状建议体系策划阶段开展如下工作。
1.组建领导小组和工作小组。公司需要在2012年公司修订完善的节能领导小组和工作小组基础上，重新建立能源管理体系领导小组和工作小组。领导小组负责体系建立实施工作的决策和协调，由公司董事长与能源管理相关部门负责人组成，主要任务是审议有关体系建立和实施的重大决策，协调体系建立和实施过程中出现的重大问题。工作小组负责能源管理体系策划阶段的组织和实施工作，工作小组建议由具有企业管理经验、掌握能源管理制度、了解节能技术、有体系建设经验、有较强文字水平的相关管理人员组成。工作小组从各相关职能单位抽调，他们的主要任务是负责能源管理体系的策划，负责联络各相关单位，提出初步方案，起草体系文件。
2.开展宣传培训。能源管理体系的建立是一项综合性很强的系统工作，涉及到公司的各个单位。在开展工作之前，培训工作由人力资源部负责，外聘老师对公司领导、中层干部、内审员及能源管理体系中的关键岗位人员进行培训，培训内容重点是《万家企业节能低碳行动方案》、GB/T 23331-2009《能源管理体系要求》、能源管理体系标准内容、能源评审内容、公司建立能源管理体系的目的和初步计划等。宣传教育由工作小组负责，将建立实施体系的决策和意图传达到各单位，在公司内形成良好的氛围，引起全体人员的重视并予以配合。在体系建立和实施初期，宣传的主要内容是体系建立、实施的目的和意义及执行体系文件的重要性等。
3.制定工作计划。由工作小组编制建立能源管理体系工作计划，确保能源管理体系的建立工作按照一定的程序和步骤进行。工作计划编制完成后报领导小组审议批准后进行实施。结合公司实际情况能源管理体系工作计划如表1所示：
4.开展能源评审。能源评审是企业建立能源管理体系的基础，是企业对其本身的能源管理行为及能源利用状况进行全面、综合调查和分析的过程。近几年，由南车集团安排戚墅堰节能监测中心对我公司进行能源监测和能源诊断，但没有进行过能源评审，而且南方汇通正在重组，建议南方汇通重组工作完成后重新开展一次能源管理评审，首先要确定能源评审的范围，即确定企业能源管理体系的边界，只要确定了范围，企业在这个范围内的所有活动、产品和服务都应当包括在能源管理体系中。
公司目前的能源管理部门为建设装备部，能源管理人员配备相对较弱，建议请外部专家评审组为我公司进行能源评审，可以请戚墅堰节能监测中心或贵州的评审机构，同时，公司内部要组织相关精干力量，协助评审组工作。
能源管理评审的主要内容包括对法律法规、能源管理现状和能源利用状况三个方面的评审。法律法规主要是识别评价收集与获取适用法律法规、标准和其他要求情况，识别应遵守的具体条款和评价落实情况。能源管理现状主要是评价现有的管理机构及其职责落实情况，与标准要求的差距，各项操作的可操作性、适应性以及各规定间的系统性。能源利用状况主要是分析掌握目前能源利用全过程的管理情况和控制现状、水平，发现能源利用全过程的薄弱环节和节能潜力。能源评审结束后由评审机构为公司编制能源评审报告。工作小组将根据能源评审报告针对公司现状建立有效的能源管理体系。
5.识别评价重要能源使用。识别能源使用是工作小组针对能源评审所发现的问题，进行全面、系统、深入的分析，识别出影响公司能源利用各过程、环节能源消耗的原因和条件，根据能源使用的能源消耗和节能潜力大小，评价出重要能源
使用。
这个阶段的工作重点是确定公司能源基准，广泛收集标杆，针对能源评审中发现的薄弱环节，采用一系列科学的方法和适用的工具，对产生能源浪费和能耗较高的用能设备设施进行深入系统的原因分析，找出造成能源浪费的根本原因，采取完善的管理制度或节能改造等方式不断提高能源利用效率，减少能源利用过程中的浪费。
公司主要消耗能源为电、工业液化石油气、氧气、压缩空气、水、煤油和汽油，识别时按照种类和车间进行识别即可，分析哪些条件或原因能够对能源的消耗产生影响，将这些条件或原因逐条记录分析结果，并分类汇总。在评价重要能源使用时应重点考虑以下方面：能源使用是否产生了能源浪费或出现了用能违规行为；产生能源浪费或出现用能违规行为的频次及造成的影响；产生能源浪费或出现用能违规行为的原因；改变重要能源使用的技术难度；采取措施减少能源影响所需投资资金。
识别评价能源使用应把握以下原则：一是识别能源使用要全面、系统并具有针对性；二是确定重要能源使用要按照程序、按步骤分类进行；三是对重要能源使用的排序应符合公司实际、切实可行。
6.建立能源方针、目标和指标。
（1）制定能源方针。能源方针应包括：对法律法规的遵守、为能源目标、指标体系的建立提供框架、优化能源结构和提高能源利用效率的承诺以及与公司经营方针的协调。
制定能源方针时，首先收集相关信息，包括国家、省市等的总体规划和政策方针，公司总的经营方针、理念和目标，能源评审结果内容，公司员工的节能意识，公司能源管理现状，计量监测设施配备和运行情况，员工的意见和建议等。然后领导小组根据收集的信息，以会议的形式进行充分讨论，最后达成共识，确定公司能源方针。最后由公司董事长签署。
（2）制定能源目标、指标。2010年公司虽然开展了前方修造车系统单耗定额，但指标的制定不太科学，工作小组必须根据公司已经制定的能源方针，依据能源基准，对比能源标杆，综合分析公司当前的能源状况和节能潜力，确定能源目标，而且制定的目标、指标应该是具体、可测量、通过努力可以达到的。比如铸造事业部电炉钢单耗，目前的实际单耗与标杆差距太大，制定目标、指标时必须综合考虑，制定的指标如果责任单位通过努力达不到，反而达不到制定目标、指标的
目的。
7.职责分工与资源管理。
（1）能源管理组织机构及职责分工。合理的职责分工与充足的能源管理人员配置是能源管理体系运行的保障。能源管理职责目前由建设装备部归口管理，但涉及到多个管理部门，如物料部采购、技术部工艺管理和计量管理、建设装备部设备管理、动力车间动能供应运行管理、储运部储存发放煤油、汽油、人力资源培训、企业文化部宣传等。因此，公司在建立能源管理体系时，应在满足节能法律法规及《万家企业节能低碳行动方案》要求的前提下，针对各职能和层次的人员，说明其在能源管理体系实施运行中的位置和作用，并赋予职责和权限，特别是对于能源利用全过程的各个关键环节，公司应指定专人负责。
（2）策划资源管理。提供适宜的资源支持，是保证能源管理体系有效运行的基础性条件，包括人力资源、设备设施和资金。
人力资源管理主要包括三个方面内容：节能意识、岗位能力评价和培训。公司通过建立、运行能源管理体系，采取宣传节能降耗所带来的效益，提高员工认识，培养节能习惯和落实制度细化考核、开展表彰奖励活动等措施不断提高员工的主动节能意识。公司应明确各岗位特别是关键能源管理岗位在能源管理、节能技术等方面的能力需求，每年利用公司绩效考核平台通过技能、教育、培训和经验等方面对相关人员进行岗位能力评价，并通过采取培训等措施使其满足所需的能力。
设备设施主要指基础设施、能源计量器具和用能设备设施。设备设施的采购、使用、配置、维护保养的管理水平直接影响公司的能源利用效率。设备设施是公司用能的终端环节，消耗了绝大多数能源，因此，在保证正常生产经营的条件下，加强了用能设备设施的节能管理，才能提高能源利用效率。公司对用能设备应实行全过程管理，即从技术部的工艺提出、设备设施选型、选择生产厂家、设备设施安装、投产使用、设备操作、维护保养、技术改造到设备报废整个过程。
资金是能源管理体系各项活动顺利开展的前提，建议公司每年考虑一定资金确保体系的运行。
8.策划能源管理和利用活动。在能源管理体系策划阶段，公司应利用能源评审过程中现有的管理机构、制度、职责权限与能源管理体系标准要求的差距，对现有管理组织机构进行整合、调整或增加，明确职责、权限，策划各管理层次、部门、岗位在能源管理体系中的作用、位置及具体的能源管理和利用活动，将策划结果以文件形式将其固定下来，形成能源管理体系文件，并依据体系文件定期检查、评价各岗位开展工作、活动的履行情况及效果。
9.编制能源管理体系文件。能源管理体系同质量、环境管理体系一样，需要编制体系文件。编制体系文件是公司建立和有效运行能源管理体系的重要基础工作，也是公司达到能源目标、指标，实现能源方针，评价与改进体系，实现加强能源管理和提高能源利用效率的依据。公司在体系运行过程中，应当根据发现的问题、按照规定的程序评审和修订所编制的体系文件，以保证体系的适宜性和有效性。能源管理体系文件包括：能源管理手册、程序文件和作业指导书、相关记录等支持性文件。
（二）体系实施
策划阶段已经建立了系统化的能源管理体系文件，体系的实施就是按照编制的体系文件要求运行能源管理体系，对能源利用的各个过程加以控制，从而实现能源管理的规范化、系
统化。
能源管理体系实施可按照以下五个步骤进行：体系文件，培训体系文件，执行体系文件，监视测量和不符合、纠正、纠正措施及预防措施。
（三）体系检查
检查是保证能源管理体系持续有效的重要手段，主要通过内部审核的手段进行。在此过程中，公司应检查能源管理体系覆盖的各部门是否履行了能源管理体系的管理职责，体系文件是否能够有效执行；能源利用的各个过程及采取的节能改进方案是否按照预定安排执行并达到了预期效果；检查公司遵守法规贯彻机制运转情况，评价能源管理和利用的各个过程是否能够满足法律、法规、产业政策、标准及其他要求，确保能源管理体系运行的充分性和有效性。
（四）体系改进
改进能源管理体系不是阶段性的，而是经常性、持续性的，主要通过管理评审的手段进行。能源管理体系具有自我完善的功能，在建立实施的任何阶段、任何活动和所有过程中，主要发现问题就要及时改进。
五、建设实施能源管理体系应注意的问题
公司在建立实施能源管理体系时，应特别注意以下几个问题：
1.建立能源管理体系要以现有管理为基础。
2.能源管理体系建设是动态的过程。
3.公司能源管理体系应反映自身特点。
4.能源管理体系应融入公司其他管理体系。
5.能源管理体系建设的关键是领导重视。
6.建立能源管理体系要防止“两张皮”现象。
参考文献
[1] 赵旭东，朱辉.工业企业能源管理体系[M].中国标准出版社，2010.
[2] 杨申仲.能源管理工作手册[M].中国计量出版社，2009.
篇2
关键词：企业；能源管理体系；构建；实施
引言：能源，是我国社会和经济发展的基础，从概念来讲能源就是向自然界提供能量转化的物质。人类社会的进步离不开对能源的使用，人类社会的发展也离不开能源的开发。能源不仅是企业生产和经营的必要条件，也是企业生产经营中成本支出的重要组成部分。能源管理体系能够在保证企业正常生产运营的同时降低企业的能源消耗，从而在节约能源成本投入的前提下保护环境，在企业中有着广泛的应用前景。我国企业能源管理体系的构建正处于发展初期，由于企业能源管理体系对企业生产成本的控制、利润的增加以及环境保护方面的优秀表现，不仅国家将企业能源管理体系的建设提上日程，各企业也纷纷将精力和资金投入到对企业能源管理体系的建设中。随着经济的发展，企业能源管理体系必然会为企业的发展，为环境保护带来巨大的贡献。
一、企业能源管理体系构建的前期工作
企业能源管理系统是以能源高效管理技术为核心，以计算机技术为手段发展起来的对企业能源供应的实时监测、分析和控制系统。运用企业能源管理系统，我们能够实现对企业生产和经营中所需能源的高效调配，在组织好企业生产和运营的前提下对企业能源使用进行有效控制，达到降低企业能耗的目的。
1、准备齐全的设备设施
企业能源管理体系是一个复杂的体系，进行企业能源管理体系构建时，我们首先要对企业的能源耗用结构进行分析，并针对能耗结构进行能源管理系统构建的初步计划，按照计划进行企业能源管理系统的交换机、服务器、办公场所、办公设备等硬件设备的采购和配备，为企业能源管理系统的构建提前做好设备配置。对于化工和机械生产企业，想实现能源管理的第一步则是优化机械设备，化学工艺生产流程和机械制造工艺中有很多设备都是能够通过技术更新和设备换代实现能耗降低的，我们在搭建企业能耗管理系统时要首先考虑到对企业生产环节设备能源消耗的降低，实现了设备能耗降低的最优化后，再对进行企业能源管理系统的构建，只有这样才能提升企业能源管理系统的能源节约效率，实现节约企业能源消耗成本，提升企业生产和经营效率，到达保护环境的目的。
2、准备完善的监督管理制度
企业能源管理体系分为计算机技术的自动化管理系统和企业能源管理监督系统两个体系，自动化能源管理系统虽然能够对能源的利用和管理有效控制，但为了提升企业能源管理体系的管理效果，仍然需要建立一套系统的监督管理制度来对企业能源管理系统的实施进行管理和监督。只有监督管理制度和企业能源自动化管理系统双管齐下才能实现企业能源节约的最大化。我们在建立监督管理制度时，要围绕着企业能源自动管理系统的架构进行设计，保证企业能源管理系统能够最大限度的实现企业的能源节约。
3、准备相关流程的工作人员
企业能源管理体系，是计算机管理系统和企业能源管理规章和文件共同构成的，因此，在企业能源管理体系中，需要很多具有专业技能的工作人员。为了保证企业能源管理系统的成功构建并为企业发展贡献力量，我们一定要做好相关人员的招聘和培训，打造一支技术优良的高素质企业能源管理系统队伍，保证企业能源管理系统能够发挥最大的效用，实现我们降低企业能耗的目的。
二、企业能源管理的体系策划过程
1、依据标准、结合企业实际制定策划体系
第一，优化能源的利用过程及管理流程。为了实现对企业能源利用的有效控制，我们首先要按照能源控制标准进行能源利用过程和管理流程的优化，其中包括对耗能设备的更换、维修和技术升级等。
第二，建立节能的法律法规及标准数据库。目前我国政府和行业都对高耗能企业提出了一系列节能的法律法规，地方政府也会对企业的能耗做出一定的规定，我们在建立企业能源管理体系之前首先要仔细研读这些规定，参照这些规定建立企业节能标准数据库。
第三，进一步确立能源方针。能源方针的确立对企业节能管理体系的构建有直接影响，根据我国能源方针“开发与节约并重，把节约放在优先地位”，确定企业能源管理方针是“节约在先，优化运行，技术创新，和谐发展”
第四，制定能源目标、指标及能源管理方案。每个企业都有其各自的运营特点，因此在进行能源管理体系的构建时，要针对不同的企业的不同特点进行能源管理的有效构建，组织制定企业产品能源消耗的方案和措施，并监督各单位实施。
第五，实施节能改进方案。节能改进方案的设计是企业能源管理体系建立的重要步骤，因此，我们要实事求是的设计节能改进方案，并让企业的各单位按照节能改进方案的要求进行节能改进，针对有困难的单位和部门，需要进行详细的调研，帮助其解决困难完成改进方案，如果困难较大，可以对节能改进方案进行适当调整。
2、进行企业能源管理体系的文件编写
第一，确定管理体系文件框架。管理体系文件框架是企业能源管理体系构建的基础，因此我们在进行能源管理体系文件框架构建时一定要详细。我们可以在进行企业能源初始评审、全面分析能源利用现状的基础上，按照能源管理体系标准要求，确定体系文件框架。保证文件体系框架满足企业能源管理体系的构建需求，促进能源管理体系的成功构建。
第二，组织编写能源管理手册和程序文件。组织编写能源管理手册时，首先要根据企业的能源管理需求进行能源管理体系文件框架的编写，并组织相关人员进行能源管理体系的编写和设计，之后我们要对能源管理手册和程序文件进行合并，之后分阶段、分层次、分专题的召开能源体系文件的评审会议，确保能源管理手册的可操作性，之后才能将评审通过的能源管理手册和程序文件应用于能源管理体系的创建中。
第三，动态管理能源管理规章制度和文件。做好能源评审后，我们要对能源管理制度进行反复的梳理和验证，实用的能源管理制度和文件需要妥善保管，脱离实际的，不适用且低效的能源管理制度和文件进行更改或删除。在进行梳理时，我们要基于企业的能源运营结构进行思考，按照节能的需要对已有规章制度和文件进行完善，确保能源管理体系的有效运行。
三、组织体系运行并不断改进
1、全面实施管理体系文件
这一阶段的企业能源管理体系文件，通过设计、审核等程序已经能够满足企业的能源管理需求。但管理体系文件、规章制度只是企业能源管理体系建立的基础，真正构建一套高效的企业能源管理体系，我们需要将体系文件应用到企业的运营生产中，并以实践对我们的管理规章制度和文件进行检验，并对管理制度和文件进一步完善，从而提升企业能源管理的管理效率。
第一，组织体系文件知识培训班。企业能源管理体系文件和知识内容繁多，涉及的管理项目更是相当复杂，能源管理体系文件还涉及到众多部门的许多工作细节。因此，为了使能源管理文件和办法更好的指导企业的能源管理，我们就要为相关员工增设具体的培训班。培训班的开设不仅能够使员工快速掌握企业能源管理的规章制度和文件，还能够提升员工的能源管理意识，从而形成企业内部从上到下的能源节约风气，提升企业能源管理体系的节能效率。
第二，及时进入基层了解问题。为了保证企业能源管理制度和文件符合企业的生产和经营，我们必须秉着实事求是的精神，下到基层对能源管理制度的文件和规定的落实和应用情况进行调研，在调研过程中要善于发现不足，以发展的眼观看问题，对有问题的地方予以及时的解决，最终使我们的企业能源管理体系真正和企业的经营管理融合在一起，提升企业能源管理体系的节能效果。
第三，定期监督并及时整改。企业能源体系试用过程中难免会出现问题，因此我们要加强对企业能源管理体系的监督并及时做好整改，只有这样才能从根本上促进企业能源管理体系的建设，并最终使企业能源管理体系能够高效的为企业经营和发展服务。
第四，建立体系考评机制。为了提升企业内部对能源管理体系的重视，促进企业能源管理体系的管理效果，可以建立系统的考评机制，在考评机制中，可以对完成企业能源管理目标的单位和个人予以奖励，未完成能源管理任务的单位和个人给予一定的惩罚，提升企业员工参与企业能源管理的积极性，促进企业能源管理的健康发展。
2、组织体系内部审核和管理评审，持续改进体系绩效
第一，组织能源管理体系内部审核。能源管理体系文件运行一段时间后，为了检查体系运行的效果，需要对能源管理体系进行内部审核，在审核中如果发现问题，需要责令相关部门进行有效的整改，对建设性的意见和值得推广的方法，可以先在小范围内进行实践，时机成熟后推广到整个能源管理体系，促进能源管理体系的整体发展。对于各单位的整改情况，需要及时进行验证，保证各单位整改措施落到实处，实现企业降低能耗的目的。
第二，组织管理评审活动。经企业最高管理者批准，能源管理负责人应组织管理评审活动。评审以会议的方式进行，会议由最高管理者主持，要求会议中能源管理系统的工作人员系统汇报能源管理体系前期准备、策划建立、实施运行、内部审核等总体情况，各单位根据评审输入材料要求对本单位能源管理工作进行汇报。会上，最高管理者对能源方针、基准、标杆及目标指标等变更的重大决策、能源管理体系的改进措施、实施改进的资源需求等方面做出决策。会后，能源办制定管理评审报告并在厂内局域网上公布，能源管理负责人和能源办负责组织贯彻落实管理评审活动中的改进措施。
四、实现企业能源管理体系的总体要求
1、实现企业能源管理科学化
现如今，企业能源管理受到社会各界的重视，我们在进行企业能源管理体系的构建时，要以科学的眼光构建一套先进的能源管理系统。为了实现这个目的，我们可以以计算机能源管理系统和传统以人为本、以生产为核心的能源管理体系综合运用，并将这两大能源管理体系有效的结合到一起，构建一个科学、高效、全面的能源管理体系，提升企业能源管理体系的能源节约效果。
2、实现企业能源管理标准化
能源管理标准化，是指企业在应用能源管理体系的时候，要将能源管理方法作为主要的管理依据，坚决做到能源管理的协调统一，通过制订、和实施能源管理方法和措施，提升企业能源管理的效果，并获得最优的能源管理和使用秩序和节能效益。
第一，能源技术标准
能源技术标准包含能源质量标准，设备能耗标准及产品能耗标准几个方面。能源质量标准是指能源采购时要对能源的质量进行有效监控，从而确保能源质量符合要求。设备能耗标准是指用标准化的方法确定设备的能源利用率和转化效率，为企业生产和经营的能源消耗提供参考。产品能耗标准是用标准化方法确定终端产品能源单耗指标，不符合能源单耗指标则需要改进设备及生产工艺流程，最终达到能源单耗指标。
第二，能源管理标准。能源管理标准是指将企业在能源管理中经常出现的事项和工作进行标准化，并最终确定管理工作法规。在后续生产和经营活动中，所有类似的企业生产和经营活动都应该按照这个标准进行，提升企业对能源使用的控制力度。
第三，能源工作标准。能源工作标准一般分为能源管理部门工作标准和能源管理岗位工作标准两部分，能源管理部门工作标准是根据企业能源管理目标和管理环节要求，对能源管理部门的业务内容、工作职责、工作流程等进行的规定。能源管理岗位工作标准是指从事实业管理的岗位职责和任务，每项任务的数量、质量、完成期限的规定。各项任务的完成程序和工作方法，与相关岗位的协调配合、信息传递方式、考核办法等
3、实现企业能源管理程序化
能源管理的程序化是指对企业能源管理的工作和业务流程进行系统分析，并不断优化，最终使之成为一套最优的工作程序固定下来，并加以推广和实施，企业能源管理程序化是企业能源管理标准化的重要体现，是提升企业能源管理效率的前提。
五、总结
做好企业的能源管理，提升企业的能源管理水平，降低企业的能源消耗提升企业的效益是目前我国企业发展的核心战略任务。随着世界经济一体化进程的推进，我国的企业不仅承受着着国内巨大的市场竞争压力，也面临着来自国际市场的庞大行业竞争挑战。为了使企业在全球经济一体化进程中能够健康发展，为我国的经济可持续性发展贡献力量。企业需要构建自己的企业内部能源管理体系，降低企业生产经营的能耗，提升企业的行业竞争力，为我国的社会主义建设贡献力量。
参考文献：
篇3
[关键词] 合同能源管理 节能投资额 节能效益分享型 会计核算
一、节能项目投资额的确定
合同能源管理是一种由政府给予政策支持，通过市场化运作的节能技改新机制，由专业节能公司（以下简称“EMCo”）与用能企业签订节能目标合同。其实质是：“以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能投资方式。这种节能投资方式允许用户使用未来的节能收益为企业单位节能设备升级，以及降低目前的运行成本。”
笔者认为合同能源管理具有所有权与使用权相分离、融资与融物相统一等特点。根据我国2006年《企业会计准则第21号――租赁》规定，可以将其认定为融资租赁。该节能模式是融资租赁的特殊表现形式，与现行准则规范的租赁企业至少具有二点不同：其一，EMCo是一个以提供节能技术而非向客户企业出售所需先进设备（甚至节能设备）的技术服务性企业；其二，EMCo为客户提供全程技术服务和设备维护。正因为合同能源管理具有融资租赁的主要特征，所以用节能收益支付的节能合同费用的核算就成为会计界争论的焦点，笔者主张耗能单位用节能收益支付的节能合同费用应予资本化，并形成节能投资成本。
为准确确定节能项目投资额，笔者建议应结合节能项目投资回收特点，依据所签节能合同的不同类型进行会计计量。当节能投资合同期限较短，建议以购买节能设备的实际成本确定耗能单位节能投资成本。当节能投资合同期限相对较长，引进节能设备价款有可能会延期支付时，建议耗能单位节能项目投资额应当以购买（节能设备及技术）价款的现值为基础确定。其具体做法，可参考2006年企业会计准则中融资租入固定资产的相关处理。
二、节能效益分享型企业会计核算方法
为不断提高能源利用效率，构建和谐社会，作为节能产业，在发现、挖掘节能市场过程中，还应结合用能单位的对节能的认识不同等情况，采取不同的合作方式和费用结算办法，以求节能事业的快速、稳定发展。因合同能源管理双方采取的合作方式和费用结算办法不同，其会计处理方法也不尽相同。由于历史成本计量模式下的会计处理比较简单，在此仅就现值计量模式下的会计处理进行探讨。
节能效益分享型模式适用于诚信度很高的企业。其特点：节能改造工程的全部投入和风险由公司承担，项目实施完毕，经双方共同确认节能率后，在项目合同期内，双方按比例分享节能效益。项目合同结束后，先进高效节能设备无偿移交给企业使用，以后所产生的节能收益全归企业享受。
1.耗能企业会计处理方法
例:A集团过去年耗电约4000万千瓦时，需付电费2400万元。2006年12月1日，A集团与某EMCo达成“节能服务合同方案”：EMCo提供项目资金150万元；提供项目设计、设备选型购买、安装调试、维修保养等一揽子服务，累计需耗资37.6万元。节能工程当年完工交付使用。确保每月节约电费7.3万元。EMCo从节电效益中获取回报，其分成比例为6∶4。节能服务合同内含利率为6%。合同开始日为2007年1月1日，期限3年。节能设备的使用寿命约10年。假设本例合同期内实现的节能收益用于支付节能服务费。
(1)2006年末，接受节能项目资产。
最低服务费付款额现值=500000×2.6730=1336500（元）
引进节能资产入账价值=1336500+376000=1712500（元）
未确认融资费用=500000×3-1336500=163500（元）
借:固定资产――视同自有固定资产 1712500
未确认融资费用163500
贷:长期应付款――节能项目应付款 1500000
――节能项目初始费用 376000
(2)2007年末，支付节能服务费用、分摊融资费用并计提折旧。未确认融资费用的分配表如表所示：
＊尾数调整
应计提折旧=1712500/10=171250（元）
每年实现节能收益=7.3×12=876000（元）
按分成比例，可用60%的节能收益支付节能服务费。其余40%划归EMCo。
①借:长期应付款――节能项目应付款500000
贷:银行存款 500000
②借:财务费用 80190
贷:未确认融资费用80190
③借:制造费用――节能项目折旧171250
贷:累计折旧 171250
④借:制造费用――节能收益分成转出 350400
贷:银行存款 350400
2008年及2009年支付节能服务费用、分摊融资费用并计提折旧的账务处理，比照2007年相关账务处理。
耗能企业实现的节能收益，不需做会计处理，自然体现在有关的账户里。
(3)节能合同期满，节能资产无偿移交耗能企业。这样，既能为EMCo日后进行维护保养等服务提供管理上的便利，又能提醒耗能企业按期将节能项目资产的折旧额计入相关成本。
2.EMCo会计处理方法
例:资料从前例。
(1)提供节能项目资产及初始直接服务，形成应收款项。
借:应收节能项目款――某单位 1876000
贷:节能项目资产1336500
递延收益――未实现节能项目融资收益 163500
银行存款376000
(2)分期收到节能服务费（即节能设备投资成本及获益）。
借:银行存款 850400
贷:应收节能项目款――某单位500000
主营业务收入――节能收益分成转入350400（876000×40%）
借:递延收益――未实现节能项目融资收益 54500(163500/3）
贷:主营业务收入――实现的融资收益 54500
(3)每期分配节能收益时，应分摊初始直接费用，计当期损益。
借:主营业务收入――节能收益分成转入125333(376000/3）
贷:应收节能项目款――某单位 125333
(4)如节能项目使用费愈期未能收回，可先用保证金抵付节能项目费用中所含的投资成本。
借:其他应付款――保证金
贷:应收节能项目款――某单位
(5)节能项目使用费愈期未能收回时，EMCo应停止确认节能合同费用中所含的节能服务收入，并将以前期确认的项目服务收入予以冲回，直到使节能设备投资成本全部收回为止。
借:主营业务收入――节能收益分成转入
贷:递延收益――未实现节能项目融资收益
综上，在社会各方面的共同努力的基础上，不断完善和规范相应的会计制度及核算方法，合同能源管理机制一定会得到进一步的推广应用，并发挥其应有的作用。
参考文献:
篇4
关键词：工业企业能源计量管理体系要求
能源是经济社会可持续发展的重要物质基础， 日益突出的能源瓶颈更加凸显出能源管理的重要性。工业企业耗能是我国能源消耗的主体，其能源消耗量超过国家能源消耗总量的70%。因此加强工业企业能源管理不仅是国家能源政策的需要，同时也是提高产品市场竞争力、提高企业经济效益的可靠保证，是建设节约型企业、实现企业可持续发展的需要。
一、建立和实施能源计量管理体系的目的和依据
我国提出了在“十一五”期间万元GDP能耗降低20%的总目标。 在众多的能源管理措施中，能源计量是一项最基础的工作。在工业生产领域，从原材料采集、运输、物料交接、生产过程控制到成品出厂，都需要通过测量数据控制能源的使用。因此，能源计量是企业生产经营不可缺少的基本条件，加强能源管理，建立健全能源计量管理体系是企业节能量化管理的核心内容，是建设节能型企业的重要措施。
1、建立和实施能源计量管理体系的目的
ISO9000族标准中对管理体系的定义为：建立方针和目标并实现这些目标的体系。一个组织的管理体系可包括若干个不同的管理体系，如质量管理体系ISO9000、环境管理体系ISO14001、职业健康和安全管理体系OHSAS18001、信息安全管理体系BS7799/ISO27001、食品安全管理体系HACCP等等。这些管理体系是社会不断发展、不断总结的产物，往往以“标准”的方式规定不同方面的管理体系的建立和实施。
能源计量管理体系就是在能源计量方面指挥和控制组织的管理体系，包括为实现节能降耗目的而持续控制和管理用能单位能源计量工作所必需的一组相互关联或相互作用的过程。
能源计量是为了确定用能对象的能源利用完善程度而对能源及相关量的计量。这里所说的用能对象可以是系统、设备、过程，甚至是微元；也可以是国家、地区、企业等行政区划或法人单位。能源利用的完善程度可以是设备效率、能效比，也可以是单位产品能耗、单位产值能耗、单位GDP能耗乃至一个国家或地区的能源弹性系数。
能源计量管理体系是能源管理的一个重要基础部分，同时也是计量学的一个重要分支。工业企业能源计量属于工业计量类，是一项非常复杂的社会活动，是技术与管理的结合体。我国政府非常重视能源计量工作，在《节约能源法》别强调了加强能源计量的要求；作为《节约能源法》的配套法规，《重点用能单位节能管理办法》中也规定了重点用能单位应健全能源计量、监测管理制度，能源计量器具的配备和管理应达到国家标准规定的要求；国家先后制、修订了一批能源计量与监测的国家标准、行业标准用以指导能源计量工作的全面开展。全国各省市对能源计量工作也高度重视，先后出台了许相关的政策、措施和办法，并加紧对能源计量管理及技术的研究。
建立和实施能源计量管理体系的目的就在于贯彻落实《节约能源法》和《计量法》，从管理层面和技术层面上全面加强能源计量工作，从而提高企业能源管理和节能工作水平，推动企业节能降耗，走新型工业化道路。
从管理层面上看，采取强有力的节约能源措施势在必行，而这些措施的落实都离不开计量。建立和实施能源计量管理体系，要贯穿企业生产和管理的全过程，主要基础工作包括建立能源计量的组织机构，建立能源计量管理制度，明确企业领导的职责和能源计量队伍的建设等。要提倡建立和实施能源计量管理体系，量化跟踪和量化考核发现工艺缺陷、技术潜力和管理漏洞，及时加以改进提高，促进技术进步，把节能挖潜落到实处。
从技术层面上看，能源计量涉及热工、化学、力学、电学、光学等专业，几乎涵盖了现有计量学的各个学科，并根据能量守恒定律及熵增原理来测量用能设备、用能系统的用能情况。能源计量的对象为一次能源、二次能源和载能工质，很多情况下能源计量属于现场工业计量，其计量对象多是动态的、多因素的，能源形式又是多样的，这些都充分体现了能源计量技术的复杂性和综合性。并且随着科学技术的进步，能源计量器具的种类不断增加，能源计量器具的数字化、自动化、智能化不断提高，能源计量器具的准确度也不断提高，能源测试要求亦愈来愈高，对能源计量技术研究提出了更高更新的要求。
可见，作为能源管理的一项重要的工作，能源计量充分体现出技术上的发展和管理上的创新。
2、建立和实施能源计量管理体系的依据
对于能源计量工作，国家政府和相关部门出台了一系列的法律法规和标准，为建立和实施能源计量管理体系提供了强有力的支持，并且有关法律法规和标准还在不断完善。
建立和实施能源计量管理体系的主要依据如下：
《节约能源法》、《计量法》、《重点用能单位节能管理办法》、《中小企业计量检测保证规范》、GB 17167《用能单位能源计量器具配备和管理通则》、GB/T 19001《质量管理体系要求》（idt ISO 9001）、GB/T 19022《测量管理体系测量过程和测量设备的要求》（idt ISO 10012）、GB/T 20901《石油石化行业能源计量器具配备和管理要求》、GB/T 20902《有色金属冶炼企业能源计量器具配备和管理要求》、GB/T 21367《化工企业能源计量器具配备和管理要求》、GB/T 21368《钢铁企业能源计量器具配备和管理要求》、GB/T 21369《火力发电企业能源计量器具配备和管理要求》、GB/T 2589《综合能耗计算通则》、GB/T 6422《企业能耗计量与测试导则》、GB/T 15316《节能监测技术通则》、GB/T 16616《企业能源网络图绘制方法》、GB/T 17471《锅炉热网系统能源监测与计量仪表配备原则》、GB/T 18603《天然气计量系统技术要求》、SH/T3104《石油化工仪表安装设计规范》、JJF 1112《计量检测体系确认规范》等。
二、工业企业建立和实施能源计量管理体系的要求
本文力求提供一个有效的能源计量管理体系模式，强调企业遵守相关法律法规和其他要求，对用能有关的活动进行计量控制，以完整的系统管理的方法将能源计量各项工作组织成为一个具有的的逻辑关系的有机整体，达到以最小的管理投入，产生最大的效益。
1、能源计量管理体系的管理职责
企业应建立文件化的能源计量管理体系。
①确立能源计量方针和目标：企业应根据自身管理方针和节能目标，充分考虑经济、社会和环境效益并结合国家能源政策、计量工作要求和有关法律、法规及标准要求，确定可测量的、分级的能源计量方针和目标。
②建立能源计量管理组织和工作机构，可以专门设立或与其他职能部门合并设立，但应有企业领导负责，设立专职岗位职责和管理职责，并下达正式文件明确其职责范围。
管理职责可主要包括：企业领导管理职责，能源计量管理职能部门职责，能源计量管理人员岗位职责，能源计量技术人员岗位职责，能源计量检定，校准及维护人员岗位职责，能源计量统计分析人员岗位职责等。
2、能源计量管理体系的制度（或程序文件）
企业应齐备有关能源法规和标准文本，建立完善的能源管理的规章制度（如岗位责任、部门职责分工、人员培训、能耗定额管理、奖罚等制度）；建立、保持和使用文件化的程序来规范能源计量人员行为、能源计量器具管理和能源计量数据的采集、处理和汇总。
能源计量制度（或程序文件）可主要包括：能源计量人员管理制度，能源计量器具管理制度，能源计量数据的采集、处理和汇总管理制度，能源计量培训教育制度，能源统计报表制度，能源计量管理检查和评价制度，能源消费统计和能源利用状况分析制度等。
3、人力资源
企业最高管理者应确保实施能源计量管理所必要的人力资源。应明确能源计量管理负责人，全面负责能源计量管理工作。企业应根据有关要求和工作需要，配备足够的管理人员以保证能源计量管理体系的有效运行，并将培训要素贯穿人力资源管理过程，规定对相关人员的培训及能力要求。配备的能源计量人员主要负责以下工作：
①能源计量的策划和控制工作；
②能源计量器具的配备、使用、检定（校准）、维修、保养、报废等工作；
③能源计量数据的采集、处理、汇总、统计、分析工作；
④能源计量管理体系的内部检查、管理评审工作；
⑤能源计量评价及改进工作。
4、文件和记录
企业应识别、收集、编制和控制能源计量管理所需要的所有文件（包括内部制定或来自外部的），如有关能源的法律、法规、规章、其他规范性文件、能源计量器具检定规程或校准规范、能源生产转换等的技术规范、指导书等。企业对以上文件和资料应进行有效的控制。
企业应建立并保持能源计量管理记录的标识、储存、保管和处理的文件化程序，记录应清晰、完整并规定适当的保存期限。
5、能源计量器具的配备和管理
能源计量器具的配备和管理应满足GB 17167《用能单位能源计量器具配备和管理通则》的要求。对于石油石化、有色金属冶金、化工、钢铁、火力发电等企业，能源计量器具的配备和管理还应分别满足GB/T 20901《石油石化行业能源计量器具配备和管理要求》、GB/T 20902《有色金属冶炼企业能源计量器具配备和管理要求》、GB/T 21367《化工企业能源计量器具配备和管理要求》、GB/T 21368《钢铁企业能源计量器具配备和管理要求》、GB/T 21369《火力发电企业能源计量器具配备和管理要求》。企业通过能源计量器具的计量确认和测量过程的控制应满足GB/T 19022《测量管理体系测量过程和测量设备的要求》（idt ISO 10012）规定的计量要求。
企业应编制完整的能源计量器具一览表。表中应列出计量器具的名称、型号规格、准确度等级、测量范围、生产厂家、出厂编号、内部设备编号、安装使用地点、目前状态（指合格、准用、停用等）、检定/校准有效期限和量值溯源方式等。主要次级用能单位和主要用能设备应编制独立的能源计量器具一览表分表。
企业应建立能源计量器具档案，对在用能源计量器具实行分组管理。能源计量器具档案应包括：使用说明书、出厂合格证、检定或校准证书、维修记录、其他相关信息。
企业应制定能源计量器具的周期检定/校准计划，并按计划对能源计量器具实施检定/校准，确保计量器具量值能溯源到国家计量基准。因无法拆卸或检定安排受生产装置的检修时间牵制的计量器具，应制定核查等方法对计量器具的准确度、可靠性进行评定，并制订检定/校准计划。
在用的能源计量器具应有相应的标识可反映其检定/校准状态，并与能源计量器具一览表相对应；对影响其计量性能的调整装置应进行封印或采取其他保护措施,以防止未经授权的改变。
企业应按JJF1112《计量检测体系确认规范》要求做好在用能源计量器具的监视工作，及时识别不合格计量器具，防止不合格计量器具的使用。
6、能源计量点的设计与控制
能源计量器具的设计、安装和使用应满足GB/T6422《企业能耗计量与测试》和GB/T15316《节能监测技术通则》，并对用能设备进行能源效率监测。
企业应正确识别主要次级用能单位、主要用能设备或主要用能单元（装置、系统、工序、工段等），合理确定能源计量点。依据设计规范、使用说明书等内容确定能源计量器具的安装位置、安装方法、使用条件以及计量人员、计量方法、环境控制、计量数据采集、计量数据转换等要求，并形成相应文件。应建立能源计量网络图。能源计量网络图应能清楚反映计量器具的安装位置、准确度等级和能源数据链的流向等内容。
7、能源计量数据的管理
企业应建立能源统计报表制度，能源统计报表数据必须能够追溯至计量测试记录。能源计量数据的采集应采用规范的记录格式，计量单位应采用法定计量单位。记录表格应便于数据的汇总与分析，应说明被测量与记录数据之间的转换方法或关系，并满足统计和能源管理部门的要求。
能源计量数据应如实读取并准确记录，应记录读取量值的时间和人员。能源计量数据应分级采集，按级统计，避免遗漏和重复。能源计量数据应统一归档，保证数据来源和流转的真实性、准确性和可靠性。企业应建立能源计量数据的核查和分析制度，对能源计量数据进行分层次计量结果的比对或平衡分析，确保计量数据采集信息的完整性和准确性。
篇5
关键词：企业家是一个企业的塔尖，是企业的龙头。企业家不是一朝一夕就培养出来的，是各种先天性因素和后天性因素综合的结果。本文旨在研究影响企业家的先天性因素和后天性因素的重要程度。
正文：
现代企业的竞争是人才的竞争。企业的人才结构一般呈金字塔型,基层员工是塔底,是企业的基础;中层管理者是塔腰,是企业的骨干;高层管理者是塔顶,是企业的龙头。
一个优秀的企业家,在企业困境时,可凭借自身的人格魅力和管理艺术吸引人才,使其有效运转,逐步提升企业的整体素质和综合实力,从而救活企业;一个不称职的企业领导,即便外部条件成熟,也可能因决策错误,或用人不当,使企业走向衰败。因此,在企业人才结构层次中,企业高层管理者居于最重要的位置,成为企业兴衰成败的关键。
然而企业家不是一朝一夕就能培养出来的，是各种先天性的和后天性的因素要综合作用的结果。那么影响企业家的因素中，先天性与后天性因素哪个比较重要呢？要讨论这个问题，首先得知道企业家的本质与定义。企业家最本质特征是冒险家，创新者。而我们可以把企业家定义为：企业家是担负着对土地、资本、劳动力等生产要素进行有效组织和管理、富有冒险和创新精神的高级管理人才。企业家与一般厂长、经理等经营者之不同，主要表现就在于企业家敢于冒险，善于创新。企业家是经济学上的概念，企业家代表一种素质，而不是一种职务。直接解释:企业家就是企业中能够让企业合法经营、不断发展具有社会责任的人。在现代企业中企业家大体分为二类，一类是企业所有者企业家，作为所有者他们仍从事企业的经营管理工作；另一类是受雇于所有者的职业企业家。
我认为不管哪种企业家都要具备以下素质：
1.企业家要有远大的眼光，能看出哪里具有潜在市场和潜在客户；
2.企业家要有冒险精神和决策的智慧，看准了能为公司带来利润的项目，敢于去排除困难，设计一个可行的程序去做；
3.企业家要有务实精神基础上的组织能力，能领着企业的全体职工把带来利润的项目做好；
4.企业家要有果断的应变能力，善于改革和应变，能在变化的时代把公司的经验持续下去；
5.企业家要有强烈的社会责任意识，所做干的事情有要能为社会、国家、企业和广大职工带来利益。
篇6
一、战略经营伙伴：美国企业人力资源管理职能转变的角色定位
自20世纪80年代以来，美国企业的人力资源管理职能一直在经历着深刻的变革和重整。在80年代以前，人力资源管理（当时称为“人事管理”）在企业中所扮演的角色很大程度上是一种行政管理的角色，即主要是处理一些文件，此外还负责招募甄选、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的制度建立以及管理方面的一些工作，但是这些工作同企业战略方向之间的关系是很疏远的。到了20世纪80年代初，美国企业的人力资源管理部门所扮演的就已经不再是简单的单向联系角色了，它开始帮助企业执行战略。而到了90年代以后，美国企业的战略决策者们进一步认识到了人的的重要性，许多企业都把人力资源管理实践当成是一种能够通过强化和支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标作出贡献的有效手段，并且要求人力资源部门成为企业中“关于人方面的问题的专家”。这样，人力资源管理职能不仅仅是企业经营战略的一个执行者，它还必须参与甚至有时主导企业战略的决策过程，同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。准确地说，人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与直线部门共同确保企业经营目标的达成。
美国企业人力资源管理部门在行政管理事务方面（如维持人事记录、审核控制、提供服务等）所花费的时间比重之所以越来越小，主要原因是内联网等技术的进步已经使得美国企业的人力资源部门在维持人事记录等方面的重要性越来越低，新技术的出现使得企业所必需的一些人力资源服务可以越来越多地通过自助的形式提供出来，它不仅使得传统上的那种面对面的服务提供方式变得不必要，大大降低了提供服务的成本，而且赋予了直线管理人员和企业员工控制人力资源事务的能力。自助服务系统除了降低成本以外，还有助于员工们把人力资源部门看成是一个积极的部门，同时它还与心理契约的这样一种变化趋势相吻合，即员工们希望自己能够在个人职业方面承担起的更大责任。
美国企业人力资源职能的管理角色外包也已经越来越普遍。通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。事实上，在美国企业中，负责人力资源管理职能的管理者被越来越多地吸收到企业战略方向形成的高层管理委员会之中。这些管理者不仅直接向公司的首席执行官、总裁或经营委员会汇报工作，而且当企业遇到一些经营难题时，往往也会请他们提供解决问题的建议。
二、以客户为导向：美国企业人力资源管理职能转变的实施战略
一旦人力资源管理已经被看成是企业的一个战略伙伴，它已经投入到了企业的战略制订过程之中，并且还负责通过制订和调整人力资源管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作。那么，人力资源管理职能还需要通过对自身进行战略调整来使得自己确确实实成为一个战略性的职能。由于人力资源管理职能在企业中同时扮演着多种角色，执行着多种活动，所以，在面临时间、经费以及人头等方面的资源约束的情况下，企业的人力资源高层管理者必须作出战略选择，即应当如何对现有的资源进行分配才能使人力资源管理职能为企业带来最大的价值，换言之，如何才能使人力资源管理职能真正成为企业的战略经营伙伴。
在这方面，最近在美国的人力资源管理领域中出现了一个与全面质量管理一脉相承的新趋势，这就是，企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的来执行该职能。在一些比较先进的美国公司中，高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理职能当成是一个战略性的业务单位来看待，并且试图根据他们的顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务。
首先，美国企业的人力资源管理部门开始辨认谁是自己的客户。最明显的人力资源客户是那些需要得到人力资源服务的直线管理人员。此外，战略规划小组也是人力资源管理部门的一个客户，因为这个小组也需要对与人有关的业务问题加以确认、并且提供建议。员工也是人力资源管理的一个客户，因为他们因雇用关系而获得的报酬是由人力资源管理部门来确定并加以管理的。
其次，美国企业的人力资源管理部门开始确认本部门的产品有哪些。直线管理人员希望获得具有献身精神的高质量员工。而企业的战略规划小组不仅需要获得战略规划过程所需要的相关信息以及建议，同时还需要在战略规划执行时获得人力资源管理方面的支持。员工则期望得到一整套具有连贯性、充足性以及公平性的报酬以及福利计划，同时希望能够获得公平的晋升以及其党职业发展的机会等等。
最后，美国企业的人力资源管理部门还根据所要满足的顾客需要本身的木同来分别确定需要运用哪些技术来满足他们的需要。甄选系统需要确保所有被挑选出来的求职者都具有为组织带来价值增值所必需的知识、技术和能力。培训和开发系统则需要通过向员工提供发展的机会来确保他们不断地增加自己的人力资本，从而为企业提供更高的价值，最终满足直线管理人员和员工双方的需要。工作绩效管理系统则需要向员工表明企业对他们的期望是什么，并且向直线管理人员和战略制订者保证：员工的行为将会与组织的目标相一致。最后，报酬系统需要为所有的客户（直线管理人员、战略规划者以及员工）都带来类似的收益。这些管理系统将向直线管理人员保证，员工们将会运用他们的知识和技能来服务于组织的利益，它们还向战略规划者提供相应的措施来确保所有的员工都采取对企业的战略规划具有支持性的行为。另一方面，报酬系统显然同时为员工的技能投资和他们所付出的努力提供了等价的回报。
这种以顾客服务为导向的人力资源管理思想为人力资源管理职能提供了一个很重要的思考方法，它帮助人力资源管理部门来确认谁是自己的顾客、这些顾客有什么样的需要希望得到满足以及应当如何来满足这种需要，从而有助于公司的人力资源管理部门尽快成为企业的战略伙伴。
三、强化人力资源专业人员的能力：美国企业人力资源管理职能转变的要求
当前在美国企业中所形成的这种战略性人力资源管理方法实际上是寻求通过企业最为重要的财富即它的人力资源来积极主动地为企业提供竞争优势。人力资源职能不仅需要全面地参与企业战略的形成，帮助企业找出它所面临的与人有关的经营性问题，而且一旦企业的战略决定下来，那么人力资源管理对于战略的执行还有着非常重大的影响，它将负责通过建立和协调人力资源管理实践来确保公司能够对具备必要技能的员工进行有效的激励。这就要求人力资源职能管理人员必须拥有并运用他们所掌握的以下两个方面的知识：一是人在企业的竞争优势中所能够扮演的角色以及它实际上是在扮演何种角色；二是哪些人力资源政策、计划以及管理实践能够使人真正成为企业获得竞争优势的一个源泉。而这种要求就对美国企业中的人力资源专业人员尤其是战略性高层管理人员提出了重大的挑战。
美国密歇根大学商学院德乌·乌里奇教授所提出的人力资源管理职能角色模型在美国被广为接受。乌里奇教授在明确将美国人力资源管理职能所扮演的角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者这四大角色的基础上，同时也指出了，人力资源管理专业人员要想在未来有效地承担起这些角色，从而实现对人力资源的有效管理，他们就必须在原有能力基础上具备一些新的能力。人力资源管理专业人员，尤其是人力资源方面的基层战略管理人员，必须注意开发自己的经营能力、专业技术能力、变革管理能力及综合能力，只有在具备并系统地运用这样一整套全新能力的基础上，才能在企业的人力资源管理中真正实行这种战略性的管理。
首先，人力资源专业人员必须具备经营能力，即清楚地了解企业的经营，并且了解企业的财务状况。这就要求人力资源专业人员必须根据尽可能精确的信息来作出对企业的战略规划具有支持作用的理性决策。由于在几乎任何～家企业中，对决策的有效性都必须以钱为标准来进行评价，所以高层人力资源管理者必须能够每一种人力资源决策的成本和收益及其所可能产生的货币。同时，他们还必须把人力资源决策所产生的非货币影响也考虑在内，必须能够充分认识到每一种人力资源实践中所涉及的和伦理。
其次，人力资源专业人员还需要具备与人力资源管理实践的最新进展状况有关的“专业技术知识”，这些管理实践包括人员配置、开发、报酬、组织设计以及沟通等等。新的甄选技术、绩效评价方法。培训计划以及奖励计划等等被不断地开发出来。其中的某些计划可能还是有一些价值的，但是另外一些所谓的新人力资源管理实践可能不过是新瓶装旧酒了。企业的人力资源管理者必须能够对这些所谓的最新人力资源技术在批判的基础上进行评价，并且只采用那些能够给企业带来益处的计划。
再次，人力资源专业人员还必须在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握高超的“变革过程管理”技能。每一次即使是当企业对其战略进行非常微小的改变时，整个企业都必须出现变化。这些变化往往会导致必须执行这些新计划或新方案的人们之间出现冲突、抵制和感到困惑等情况。企业的人力资源管理者必须具备一种能够以确保变革成功的方式来监控变革完成的技能（事实上，一项对《财富》500强公司所进行的调查发现，87％的企业将组织开发和组织变革作为人力资源管理部门职能的一部分）。
篇7
关键词：企业管理；员工潜能；开发潜能
一、什么是员工的潜能
（一）潜能的含义：员工的潜能广义上是指员工的潜在的能力，即指经过训练开发就可以变成现实能力的可能性。狭义上“潜能”专指员工的创造潜力。人的大脑的创造潜力是无限的，但是受制于观念，受制于背景知识的局限，人们无法把这种创造潜力发挥出来，在企业管理中的开发员工的创造潜力具有非常重要的意义。
（二）员工的潜能尚待开发：美国心理学家奥托认为， 一个正常健康的人只运用了其能力的百分之四， 换言之， 人的潜能百分之九十六尚待开发。前苏联科学家的研究表明， 在正常情况下工作的人， 一般只使用了其思维能力的很小部分， 如果我们能迫使我们的大脑达到其一半的工作能力， 我们就能轻而易举地学会四十种语言， 将一本苏联大百科全书背得滚瓜烂熟， 还能学完十所大学的课程。潜能是我们最大而又开发得最少的宝藏！无数事实和许多专家的研究成果告诉我们：每个人身上都有巨大的潜能还没有开发出来。
二、员工的潜能释放受阻的原因
（一） 自我观念的局限：自我观念的局限是影响员工潜能释放的主要原因。自我观念主要是指员工的自我评价。负面的自我评价直接阻碍员工的潜能的发挥，员工的负面评价通等于给自己设定一个固定区域，员工固守在这个区域里不敢去做任何尝试，这就是自我观念的局限，它控制着员工的潜能的输出，直接影响到潜能的释放。企业想让员工把潜能释放出来，那么一定要让员工突破自我观念的束缚。
（二）企业管理上缺乏激励机制：心理学研究表明，个体总会按照已经形成的习惯去做事。但是如果想要开发人的潜能，就必须不断地有新的激励，或者是物质激励，或者是精神激励，只有如此人的潜能才能释放出来。如果没有合适的激励，个体很难把他的潜能释放出来的。企业在缺乏科学、有效激励的情况下，员工的潜能只能发挥出20-30%，只有科学有效的激励机制才能够让员工把大部分的潜能发挥出来。
（三）企业对员工缺乏相关培训：能力心理学研究表明，个体的才能是可以经过学习和训练开发出来的。如员工缺乏教育和训练，教育背景不足，他的潜能是没有办法开发出来。员工的潜能是无限的，但如果其头脑中的知识量不够，员工很难发挥其创造力。企业必须不断用知识来磁化员工头脑，只有这样他才能不断的产生创造性的构想，他的潜能才能释放出来。如果企业对员工缺乏相关的教育培训，员工的潜能很难释放出来。
（四）工作环境制约：如果员工处在一个墨守成规的工作环境中，干的又是习惯性的事情，日复一日都是固定的工作任务和内容，每天按习惯模式去工作，几乎不用思考，这样的工作环境肯定会对员工潜能的释放构成制约。反之，在企业管理过程中，建立一个具备良好沟通途径和有效领导方式的工作环境，能够充分发挥员工工作的积极性和主动性，这对于员工个人潜能的发挥具有至关重要的促进作用。
三、企业管理中如何开发员工的潜能
（一） 改变观念，增强自信：（1）突破“我不能”的自我观念
要想把员工的潜能释放出来，首先第一个就是改变以往自我观念的局限，每个人在头脑中都有一个“我不能”的错误的自我观念，在能力圈内，他会认为他能做到，一旦超出能力圈范围，他就会认为，我不能。所以要想让人的潜能释放出来，首先在观念层面上要员工突破“我不能”的自我观念，变“我不能”为“我能”，旧的自我观念的突破是有效发挥员工潜能的前提条件。（2）增强自信 改变思维模式。自信是个人发展的内部动力，是企业创新的源泉，是员工潜能开发的前提。信心会转化为一种积极的情感，激发潜意识释放出无穷的热情、精力和智慧，帮助员工获得成功。因此，应引导员工改变思维模式，改变思维技巧，拓展员工想象能力，充分运用灵感、直觉等潜意识，使自己经常处于创造性思维状态，便可以更好激发运用自己的潜能。
（二）建立有效的激励机制：（1）目标激励。目标激励就是通过制订科学的发展目标，激励员工为之奋斗，最终达成目标，满足自我实现需要的一种激励方式。确立了发展目标，就明确了工作方向，促使广大员工在实现发展目标的过程中，不断提高自身素质，实现自身价值。在进行目标激励时要注意两个方面：一是要注意根据岗位职责和工作任务，制订一个科学合理、切实可行的量化目标，防止目标不切实际、遥不可及。二是要注意将员工在实现目标过程中的绩效情况进行动态的反馈，并做出公正的评价，进一步坚定员工的信心，激励员工的热情，同时纠正工作的偏差。（2）文化激励。企业文化是企业的灵魂，优秀的企业文化能够不断激励着员工为企业发展竭尽全力。通过加强企业文化建设，进一步增强员工的归属感和自豪感，用企业文化规范员工日常行为，靠企业文化激发员工工作激情，逐渐把企业文化变成员工的自觉行动，不断推动企业持续健康发展。（3）物质激励。物质激励是最为直接有效的激励方式，而收入分配机制是否科学合理则是决定物质激励成效的关键。要通过建立科学的绩效考核体系，严格考核流程管理，实施公正的绩效考核，并把考核结果直接与员工工工资收入挂钩，逐步实现全员同工同酬，真正体现按劳分配的收入分配原则，用利益杠杆激励员工加倍努力，取得更好的业绩。
企业通过建立有效的激励机制，是员工保持积极的工作状态，充分发挥员工的潜能。
（三）加强员工的教育和培训：教育和培训的内容有两块，一方面是企业业务技能技巧的培训，另一方面是员工个人成长的训练，这两块要同时进行不能偏废，企业不仅要注重业务技能技巧的训练，更应该重视员工个人成长方面的学习和培训。通过加强员工的教育和培训，在观念上对员工的需要加以引导，重新建构员工的动机结构和行为方式，使员工的个人需要和行为与组织的目标要求保持统一，促进了员工个人潜能的发挥，有利于员工个人的成长和发展。
（四）建立企业有效沟通渠道，营造民主和谐的工作环境： 在企业管理过程中良好的沟通渠道对群体和组织的工作效果是非常重要的。建立管理层与员工进行有效沟通的渠道，营造一个民主和谐的工作环境和氛围对于员工潜能的发挥非常重要。企业应建立一个由上而下的沟通渠道和由下而上的沟通渠道都非常必要。通过领导者或管理者应向员工提供组织有关信息，及时反馈绩效评估的结果，并让员工参与与他们息息相关的一些决策等，使员工知道企业里正在发生什么事情，他们的工作完成得如何等，从而增加其控制感，减轻由于不可控、不确定性带来的心理压力，同时企业各级主管在与下属的沟通过程中可以全方位了解下属在工作生活中遇到的困难并给予尽可能的安慰、帮助，不仅减轻了各种压力源给员工带来的种种不利影响和压力，还能缩短与下属的心理距离。另外，企业通过建立一个自下而上的沟通渠道，让员工通过组织内的沟通来表达自己的意见和情绪，使管理者能及时了解员工的心理状，以便采取相应管理措施，为员工提供一个和谐宽松的工作氛围，帮助员工充分发挥个人的潜能。
参考文献：
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摘要：随着社会主义市场经济、知识经济、信息经济的快速发展，现代人力资源管理正逐步走向对人的知识、智力、技能和实践创新能力的管理，为了适应知识经济快速发展，西方经济学家与企业家提出"能本管理"的企业管理思想，应引起企业的高度重视并广为运用。“能本管理”的核心是以人的知识、智力、技能和实践创新能力为内容,以人的能力、智力为管理理念。其实质，就是建立一种“各尽其能”的运作机制。
21世纪已经来临，在新世纪的社会发展中，以信息、知识、智力为内容的新经济日益成为社会经济的主流。以能为本的知识管理已经形成一个新的管理领域而受到关注，世界许多知名企业，如美国摩托罗拉、福特等企业实施"能本管理"战略，每年拨款10多亿美元用于职工教育，加快提升企业员工技术与能力。在欧洲，许多大公司倡导建立学习型企业，出现"员工充电，老板出钱"的浪潮。西门子、拜耳等一些企业均加强了企业教育学院建设，实行员工带薪水上学并提供学杂费的鼓励措施。这些做法，使"能本管理"上到了一个新的层次，大大推进了企业向新经济转变，增强了企业的核心竞争力。我们必须面对现实、深入研究，深化改革、实行制度创新，以适应这一新的全球知识管理的挑战。
一、能本管理的涵义
“能本管理”是一种以能力为本的管理，是人本管理发展的新阶段。它是通过采取有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力量，并实现组织发展的目标以及组织创新。传统的泰勒管理模式中最显著的特点是"物本管理"，即把企业看作是一个大机器，而企业的员工则是这一机器中的具体零部件，把人当物来管理。而"能本管理"则认为企业不再单纯是一种经济组织，人不单纯是创造财富的工具，人是企业最大的资本、资源和财富。“能本管理”的核心是以人的知识、智力、技能和实践创新能力为内容。这里的“能力”，其内在结构是由知识、智力、技能和实践及创新能力构成的。知识是人的认识能力的体现和结果，智力是知识转化为智慧的能力，技能是智慧在实际工作中的一种应用能力，实践及创新能力是以知识、智力、技能为基础的改造世界（对象）的能力。“能本管理”的理念是以能力为本。企业"能本管理"是企业管理新动向，认识"能本管理"的新思想，对于企业提升知识经济时代的市场竞争力具有极其重大的现实与深远意义。我们不仅要确立"人本管理"思想，更为重要的是不断提升人的智能，提高企业员工的创新能力，实现以人的能力为本的管理升华。
二、"能本管理"在新经济时代企业人才管理中的应用
以科技创新和集体创造力为核心的知识资源已经成为新经济时代企业中的另一种资本，有着原来资金资本无从替代的作用。科技创新和集体创造力源于人的发明创造、传授推广和实际应用，没有掌握高新技术的人才，知识资源也就不复存在，谁拥有了人才谁就拥有了财富。企业的生存、发展离不开人才，如何管理好人才，使人才为企业所用，是企业不能忽视的重要课题。
首先，在招聘人才时,要把好入口关，组织选人用工应严格按照岗位的需求和人的才能进行，"任人唯贤",努力杜绝根据人情关系随意安排人,拒绝"任人唯亲"和"因人设岗",避免"近亲繁殖""拉帮结派",必须尽力打破身份界限、特权门第和人情关系对用工的干扰，根据才能选人才，按照人才的特点用人才。招聘者应当把眼光放到鉴别应聘人员的现实知识水平上，不论你是否有学历和职称，“山不在高，有仙则灵”，学历不在高，有真才实学则灵。因此，企业招聘前的准备工作非常重要，就是根据本企业的实际需要和特点对本企业各层次、各岗位、各工种的人员应具备的知识结构、劳动技能、创造能力、心理素质、行为规范等进行认真细致的调查、研究和统计，制定出相应的标准和考核测试方法，以此遴选出适合本企业需要的人才。人才进入企业后，就有施展其才华的“用武之地”，真正为本企业所用，为本企业服务。
其次，能本管理在用人机制上，要力戒在少数人圈内根据人情关系、领导印象和主观好恶用人、选拔人，要根据德才兼备和政绩用人，把有能力有业绩的人推到重要的、合适的工作岗位上。具体来说：
（一）要根据人的不同能力合理分工，对人力作巧妙安排和合理使用,充分发挥每一个人的才能,充分调动每一个人的积极性；
（二）应该敢于恰当合理使用“歪才”、“废才”和“犟才”，将其用到“地方”，用到“点上”；
（三）要大胆使用和提拔"新人"和年轻人。努力做到“各尽其能”“各尽其才”“各尽其用”；
（四）给每个员工提供和创造合适的发挥其才能的舞台、机会和条件，敢于选拔选好出类拔萃、能独当一面的能人，以能人启动众人，以拔尖人才带动一切有才能的人；
（五）充分利用和发挥每个人的兴趣、爱好、特长和个性。
（六）企业可开放内部人才市场，让那些既有专长又雄心勃勃，不愿长期固守在一个岗位上富有创新精神、勇于自我拓展的人才在企业内部流动。即企业内部的岗位，不论是管理层还是生产第一线，全部向员工开放，只要他们具有那个岗位技能、从业知识水平和上岗标准，就可以去竞争那个岗位，激励他们不断学习新知识，掌握新技术，开拓新业务，甚至可以创办子公司、新企业，获得成功后则给予不同凡响的重奖。
（七）企业应认识到在知识经济时代，信息量不断扩大，知识更新相当迅速，要保持本企业人才知识优势，就必须有计划地对本企业各类人才进行职业生涯设计，制定计划，明确方向，采取培训、挂职、轮岗等形式，进行职业培训，不断增加他们的新知识、新技能，提高总体素质。对那些在培训中积极接受新知识，并在工作中有创新的要给予相应的奖励乃至职务的提升。此举既可使得益者看到自己在企业中有光明发展的空间，增强报效企业的主动性、责任感，又可带动和激励更多人自觉注重自身智力开发，发扬积极向上的学习精神，企业的高素质人才队伍由此而得以不断扩大，企业生存发展的基础由此而得以不断加固，企业的成功就大有希望了。总之，在用人制度上应做到选才不拘格，用人不求全，求才不嫌多，育才不惜金。要让有潜力的人能有所作为，有才能的人能各尽其才。
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引言
战略人力资源管理主要关注人力资源管理与企业经营战略的整合[1，2]。但是，对于整合的性质，理论界存在一定的分歧。一种观点将战略人力资源管理定义成为了符合企业经营战略而制定的合适的人力资源管理系统[3，4]，这种定义实际上将人力资源管理看作被动反馈型（reactive）管理范畴。另一种观点认为它是一些“计划好的能使组织达到组织目标的人力资源活动的集合[1，5]”，这种观念则将人力资源管理看作具有积极主动（proactive）的职能。尽管如此，大部分学者都赞同战略人力资源管理通过整合的、协同的人力资源管理实践组合来有效地管理人力资源资产，从而补充和提升企业总体经营战略，使企业获得更多的竞争优势[6～8]。可以看出，战略人力资源管理主要关注“一致化（integration）”和“适应（adaptation）”，目的是保证人力资源管理与企业战略的一致化，人力资源政策间的协调等[8]。
就目前来说，战略人力资源管理还属于一个广受讨论与争议的领域，很难找到一个清晰的框架来改进、整合各种分散不一的观点与视角，战略人力资源管理的研究有很多关键问题还需要更深入地关注[9]。文献显示大多数战略人力资源管理的研究都落在人力资源管理如何与企业经营管理流程的“契合（fit或者alignment）”这个常规框架上，可惜的是很少有研究真正去探索这个“契合”真正所包涵的内容[1，10]。许多学者使用量表对战略人力资源管理的关注非常狭窄，研究中多是从被动反馈性（reactive）视角来看待战略人力资源管理[6，11，12]，一个显著的局限就是未能用全面的视角去看待人力资源职能，而是只注重个别少数的人力资源实践的战略联系。而研究只由单一的人力资源管理实践引导进行，其结论可能会有失偏颇[9]。
综上所述，本文在大量文献研究的基础上，从企业整体角度定义了由4种战略人力资源管理契合模式组成的战略人力资源管理契合结构（简称shrm契合结构），并通过对企业的实证研究，探讨shrm契合结构对企业人力资源管理效能与企业组织绩效的影响以及它们之间的关系。通过对契合问题的全面深入了解，将有利于企业在各种经营实践（如企业组织重组）中使得人力资源管理与企业其他各个领域相协同匹配以保持企业的竞争优势。更重要的是，通过对战略人力资源管理契合结构的分析，为企业在新环境下构建适合自身的人力资源管理系统提供了一定的指导与参考。
1 文献回顾与假设提出
carroll和schuler的研究总结了1900年到1980年间每一个10年人力资源管理创新的情况[13]，人事管理（personnel management）被认为是期间最主要的创新，而战略人力资源管理完全没有提及。但是从1990年代开始，战略人力资源管理成为了主要创新之一，而且越来越引起学术界的广泛关注。现在，人力资源被视为 “创建和实现组织使命、愿景、战略和目标的潜在贡献者[14]”，与企业战略管理的关系越来越紧密。
目前，战略人力资源管理的概念嵌入了补充、整合和契合的概念。而“契合”是两个元素各自的需求、要求、目标、目的和结构协调一致的程度[10]。“契合”理论都是基于有效的契合能提高组织效率的前提下的[15]。在国外的研究中，有一部分学者探索了人力资源管理与企业战略的契合问题[15～17]。也有少数研究关注了人力资源管理与企业其他职能领域的契合问题[17，18]以及人力资源角色与地位的问题。
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第一类研究主要是讨论人力资源管理与企业战略的契合，是战略人力资源管理的一个重要维度。它主要包括人力资源战略与经营战略的匹配，人力资源战略与企业愿景的整合，高管层对人力资源问题的重视与兴趣等问题，国外有不少学者从不同角度对此类问题进行过研究[3，11，15，19]。国内学者范秀成[2]以60多家制造业企业为样本，检验得出了“人力资源管理与企业战略契合的程度同企业绩效之间存在积极关系”的结论[20]。李鑫等基于山东省151家企业的问卷调查，得出“人力资源管理战略化程度高的企业，经营绩效相对较好”的结论，间接地支持了人力资源管理与企业经营战略的契合关系[21]。
第二类研究是关于人力资源角色与地位。主要涉及人力资源管理部门在董事会的地位、人力资源经理的地位与职责以及是否为高管层的成员、对人力资源管理者的一般管理培训等。人力资源管理角色是指人力资源管理在实践中所具有的作用、价值和意义。而国外很多学者的研究表明，人力资源部门在企业中的地位与人力资源管理角色的匹配契合是战略人力资源管理的另一重要维度[22，23]。国内在此方面的文献相对不足，本文认为研究以中国企业为背景，企业人力资源管理角色与人力资源部门在企业中地位的相互契合是一个很重要的、不可剔除的元素。
第三类研究是关于人力资源管理内部职能间的契合，具体指诸如各项人力资源活动的协调匹配（如薪酬管理、人才甄选、岗位设计等活动）、人力资源愿景的表达、协调的人力资源战略、人力资源管理者之间的信息共享等。国外学者的研究说明人力资源管理内部契合的主要价值在于对组织的财务绩效、生产和灵活弹性的贡献[4，10，24]。王朝晖、罗新星肯定了内部契合对企业绩效的贡献并详细分析了内部契合的中介机制与两种模式[25]。综上，人力资源管理内部职能间的契合也是战略人力资源管理的一个重要维度。
第四类研究具体是指人力资源管理职能与组织的其他经营职能（如市场营销、财务管理等）的匹配协调[9，24]，人力资源经理与其他职能领域的信息共享[11，16]，人力资源职责对直线经理的下放等问题[6，11，16]。张洪霞对战略支持系统中职能支持系统的阐述表明了对人力资源管理职能与组织的其他经营职能的关注[26]。
在大量文献研究的基础上，综合以上四类研究，本文界定出相对于战略人力资源管理的四种“契合”结构（如图1），即人力资源管理与企业战略之间的契合（简称hrm-bs fit）；人力资源的角色与其地位职能的契合（简称hrm-rp fit）；人力资源管理内部职能间的契合（简称hrm-if fit）；人力资源管理与组织其他职能部分的交叉契合（简称hrm-cf fit）。这四种不同的契合构成了战略人力资源管理契合结构（简称shrm契合结构）。
根据权变理论[34]和角色行为观点[6]，人力资源管理策略必须结合具体经营竞争策略，才能加强组织绩效或人力资源管理的有效性。战略人力资源管理契合结构中的契合从人力资源管理和企业战略间的密切联系出发，有助于留住和激励员工。综上所述，本文根据权变理论，提出假设：
h1：战略人力资源管理契合结构对人力资源管理效能有正向影响。
众多学者研究讨论了人力资源管理效能与企业组织绩效的关系。结果发现，人力资源可能是一个持续竞争优势的来源，支持有效的人力资源管理实践可以通过提高企业员工与客户满意度、维护加强公司信誉、支持大胆创新等方式积极正向地影响企业组织绩效[27～29]。殷圣仪、姚春序以浙江地区台资制造企业与台湾本地制造企业为研究对象，探讨人力资源管理效能对企业绩效的影响。实证分析发现制造行业中，人力资源管理效能越高，企业绩效越佳[30]。因此，对于高新技术行业，本文提出假设：
h2：人力资源管理效能对企业组织绩效产生正向直接的影响。
guest认为，在战略人力资源管理研究领域，特别是探索人力资源管理和绩效之间关系的研究仍然面临着缺乏有关战略人力资源管理和绩效联系的理论的根本挑战[31]。到目前为止，关于人力资源管理和组织绩效之间联系的研究仍然没有一个统一的结论，实证检验工作困难重重。
从理论上看，不同学者在考察人力资源管理与企业绩效之间关系遵循不同的逻辑，关于人力资源管理与企业绩效关系的研究主要有三种不同的观点：普遍观（universalistic perspective）、权变观（contingent perspective）和形态观（configurational perspective）。三种理论中，形态模式的观点比前两种研究模式更复杂[29]。形态模式观点强调组织现象间的“整体本质（holistic nature）”，认为各元素间高度协调并有非线性的协同效果。所以，对管理系统的认识应该注重元素间组合的模式形态，而非其两两关系。第二，形态模式有一个称为“殊途同归性（equifinality）”的假设，暗示了多种人力资源管理系统的组合在相同条件下都可能达到高绩效形态。由于形态模式观点不是关注单一自变量与因变量如何关联而是涉及整合的自变量系统，因此其理论核心在于“契合”。因此，本文提出假设：
h3：战略人力资源管理的契合结构对组织绩效有正向影响。
关于有效人力资源管理实践对加强企业竞争力的问题[6，9，29]，支持权变观点的学者发现当企业的人力资源管理战略与企业竞争战略相协调时，企业组织绩效与人力资源管理效能都会有相应的提升[10，12，14]。但是，在讨论战略契合与人力资源管理效能的互动效应对企业组织绩效的影响方面，国内参考文献略显不足。因此，本文提出假设：
h4：战略人力资源管理的契合结构对人力资源管理效能与组织绩效的关系有正向调节作用。
基于上述分析，本文建立了关系模型，如图2所示。
2 研究方法
2.1 样本与数据收集
本文采用问卷调查方式收集数据，通过邮件方式（邮政信件和电子邮件）发放问卷。为了得到更多有效数据，采用三波邮件发放电子邮件，邮政信件内附可直接寄回的带邮票信封。研究样本范围主要集中在重庆和湖北开发区内的高新企业。问卷回收率达21.2%，相对同类调查研究回应率（一般在17.4%左右[29]）
转贴于
较高。剔除无效问卷后，有效问卷108份。样本企业中，外资企业23家，约占21%；中外合资企业36家，约占33%；民营企业42家，约占39%；国有企业7家，约占6%。
2.2 变量定义与测度
调查问卷设计主要依据国内外使用过并认为有良好信度与效度的问卷，以此为基础加以适当的修改与调整以更加符合此次研究。shrm契合结构主要包括hrm-bs契合、hrm-rp契合、hrm-if契合和hrm-cf契合四种关键契合关系，共44道题目，经验证性因素分析，其中有4项因素载荷度较低，最后运用40道题目测量shrm契合结构，其中12道题目测量hrm-bs契合、11道题目测量hrm-rp契合、7道题目测量hrm-if契合、14道题目测量hrm-cf契合[32]。人力资源管理效能问卷由23道题目构成，其中14道题目测量结构资本，9道题目测量关系资本[6]。组织绩效分成财务绩效与非财务绩效两个指标类别，应用9道题目测评（5道衡量财务指标，4道衡量非财务指标）[33]。上述所有变量均以likert量表1～5级衡量，1表示非常不符合，5表示非常符合。研究中，企业规模作为控制变量，参考youndt等学者的研究，以组织员工总数的对数作为组织规模的衡量指标。
2.3 信度与效度检验
本文以cronbach’s α值来检验各变量的信度，见表1，各变量α值均大于0.7，可见量表具有较好的信度。
由表2可知，验证模型的实际值都在可接受范围内，且各载荷系数都大于0.5，表明各变量具有较高的信度和效度。
2.4 结果分析
本文采用pearson相关系数进行分析，各变量的相关分析结果见表3。表3显示，组织绩效、人力资源管理效能、shrm契合结构指标之间都具有显著的相关关系。其中shrm契合结构各指标之间、人力资源管理效能各指标之间与组织绩效各指标之间相关度较为显著。hrm-rp契合与组织财务绩效、非财务绩效以及关系和结构资本的相关度不显著，与hrm-if契合的相关度也不显著。shrm契合模式对于人力资源管理效能的2个指标呈正相关关系。就组织总绩效指标而言，它与shrm契合结构和人力资源管理效能的各个指标都显著正相关，初步证实shrm契合结构与人力资源管理效能有助于组织绩效的提升。
进一步使用层级回归分析法对数据进行分析，以便更深入地探讨企业的shrm契合结构对组织绩效的影响作用。根据delery和doty的文献，先将控制变量（即组织规模）作为自变量加入回归式，再将shrm契合结构的各个契合模式置入自变量，以总体绩效、财务绩效、非财务绩效指标作为因变量进行分析，具体结果见表4。
表4中，模式 1、模式3、模式5 为shrm契合结构对组织绩效的层级回归分析，把控制变量加入自变量后再将4项shrm契合模式以逐步回归的方式分别加入自变量中，模式7、模式9为shrm契合结构对人力资源管理效能维度的影响。shrm的各个契合模式加入回归式后，对因变量财务绩效与非财务绩效的解释力分别提升了约24%（p<0.01）和29%（p<0.01），对总体绩效的解释力提升了26%，p值达到0.05。在结构资本与关系资本方面，shrm契合模式的解释力分别提升了19%与27%，达到0.01的显著水平。shrm契合模式对总体绩效的解释力也提升了20%，达到0.05的显著水平。模式2、模式4、模式6、模式8、模式10为把控制变量加入自变量后将shrm契合结构以强迫回归的方式置入自变量中。表4显示shrm契合结构对总体绩效、财务绩效、非财务绩效、结构资本与关系资本的解释力提高（δr2分别是0.091、0.128、0.087、0.097、0.078）均达到0.05的显著水平。由此可以看出这些分析结果支持h1、h3。
模式11、模式13、模式15为人力资源管理效能对组织绩效的层级回归分析，把控制变量加入自变量后再将2项人力资源管理效能以逐步回归方式加入自变量中，模式12、模式14、模式16为把人力资源管理效能以强迫回归方式加入自变量中。由表5可以看出，人力资源管理效能对组织绩效的解释力很强，都达到显著水平。值得注意的是关系资本对组织绩效的解释力最强，对总体绩效约本文由收集整理为29%（p<0.01），对财务绩效约为27%（p<0.01），对非财务绩效约为29%（p<0.01），可见关系资本与组织绩效的关系最为密切。综上所述，h2得到支持，人力资源管理效能对组织绩效有正向作用。值得注意的是，通过表4与表5的对比，发现战略人力资源管理契合相对于人力资源管理效能对组织绩效的影响更大，这在理论上符合持权变观点学者的一些假设。
本文使用多元调节回归分析 （moderated multiple regression， mmr）验证shrm契合结构对人力资源管理效能和组织绩效关系的调节作用。表6给出了标准化后的回归系数，并对3个模型的方差膨胀系数vif和dw进行检验，证明模型不存在多种共线性和序列相关问题，具有较好的拟合效果。分析结果如表6所示，所有f值都显著，因此回归模型整体显著。
模式a对控制变量进行分析，回归结果发现高新企业组织规模与组织绩效的相关性并不十分显著。这可能是由于高新企业的核心在于提高产品的附加价值而不是达到规模效应。模式b显示了人力资源管理效能对组织绩效的正向影响。模式c的拟合优度（调整后r2）比模式b的拟合优度更大，说明shrm契合结构与人力资源管理效能整合的交互作用对组织绩效的解释力大于单个变量的解释力，因此h4得到支持，可以认为shrm契合结构对人力资源管理效能与组织绩效之间的关系起到了加强的调节作用。由此可见，shrm契合结构不仅分别对人力资源管理效能、组织绩效有影响，它对与加强人力资源管理效能与组织绩效的联系也起着重要作用。
3 研究总结
篇10
[关键词]企业；工商管理；能力提升
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.15.140
我国社会经济的发展和企业行业的变化使越来越多的人认识到提升工商管理人员能力的重要性，工商管理人员的能力由企业需求所决定，在工作中，应该具备掌握市场信息能力、参与市场竞争能力、创新性思维应用能力、团队能力以及执行能力等。
1 现阶段工商管理人员现状
在企业中，工商管理人员发挥着重要的作用，其能力在企业的发展中也具有非常重要的作用，很多企业开始重视员工的能力，进行不同程度的改革与培训，但是现阶段的成效并不显著。
1.1 工商管理人员在企业中的定位不清
在很多企业中，工商管理人员的工作范围并不明确，很多被定位为企业中高级管理人员，没有将其中理论性人员和技术性人才区分开来，导致在实际工作中出现任务项目不能真正落实的后果，一系列问题会对企业的发展造成影响。同时在对工商管理人员的培养方面，企业中的领导干部没有明确的意识，企业中需要什么样的人才没有清楚的认知，达到的效果也没有很好的估计。很多企业在发展中对工商管理人员的要求还只是停留在传统的老旧思维教育方面，随着科学技术的发展，很多传统的培养方式落后达不到实际的作用，不能切实满足实际社会经济市场发展。所以在企业中的定位不清，跟不上时代，导致工商管理人员所具有的能力与实际需求相差越来越远。
1.2 我国企业对工商管理人员的培养系统结构不稳定
很多人认为工商管理人员只是所属于管理部门，所以把培养的重点放在管理上，导致在培养过程中的课程极为相似，不具有创新性，体系也极为类似，没有针对性。在人才培养中，没有将理论和实践有机地结合起来，而是注重理论教育忽视实践所带来的好处。在企业工作中，工商管理具有很强的实践管理性，其是与企业中生产直接联系，这方面在现阶段的培养中没有体现出来。工商管理人员的操作性不强，在入岗后很难进入角色。同时在对工商管理人员评价中也过分重视理论，用理论的高度要求人员。这种系统结构中，培养出来的人大多工作能力较低。
1.3 在对工商管理人员的培养过程中不重视能力
创新能力在工作中能够发挥出重要的作用，但是现阶段的工商管理员工大多缺乏创新能力和自我价值认知能力，教师在教学中也没有将创新的必要性凸显出来。
2 工商管理人员应具备的能力
工商管理人员在企业中担任着非常重要的角色，其能力可以根据实际情况而变化，是一种动态的素质能力。现阶段，企业在发展的过程中需要怎样的工商管理人员这个问题应该仔细分析，然后做出符合时代特征的调整。工商管理人员的能力很大程度上影响着企业的经济效益，甚至是企业的发展方向。企业中需要成功的管理者来适应当今的市场经济，对其素质能力也要有着更高层次的要求。
2.1 掌握市场信息
如今，信息科技迅速发展，在知识经济市场中，掌握了信息就能够控制市场，信息是一种资源存在于人们生活中。企业要在市场经济中占有一定的地位，就要在信息方面存在优势，能够快速地掌握信息，分析形势，找到企业的发展方向。所以在企业工商管理人员要有掌握市场信息的能力，并且快速地处理分析，复杂的信息领域找到能够使用的信息，根据市场变化做出调整，发挥企业优势。
2.2 参与市场竞争
企业竞争力能够提高企业的经济效益，同时增长社会效益，有效地提高我国发展中的经济水平及综合国力。竞争是企业发展的动力，在当下社会中，竞争十分激烈，企业更要找到发展目标参与到市场竞争中，这就需要工商管理人员对市场竞争有良好的分析，具有决策、组织和协调能力。
决策能力是指在瞬息万变的市场状况下，能够快速准确的判断市场中的机会，同时做出决策，找到企业发展的突破口。组织能力是指当找到企业发展目标后，落实企业工作，要能够发挥出组织才能，使企业生产正常运行。协调能力是指在企业的发展中会遇到问题，牵扯的事情纷杂，在众多利益之下找到一个适合的切入点，多方协调。分为员工之间协调、企业与员工之间协调与行业之间的协调三种。
2.3 创新性管理思维
在技术与知识充盈的当下社会，工商管理人员的创新能力十分重要。创新是一个企业发展的保障，也是一个能够维持管理稳定的能力。在管理体系中，每一方面都离不开创新。在企业现有的管理体系中结合市场发展进行针对性的创新和调整，并且解决创新后带来的困扰，将企业制度与创新结合起来，帮助企业能够在市场经济中有效可持续发展。
2.4 团队能力
企业的发展必不可少的就是员工之间的团队合作能力，相互尊重，相互协作，对企业的效益及发展产生重要的影响。管理人员要融入到员工中间去，将自己视为团队的一分子，通通努力，协调之间的关系，调动员工的积极性，更好地为企业服务。
2.5 执行能力
管理中的项目落实十分重要，所以，员工的执行能力在其间发挥着重要的作用，管理人员更要加大执行力度，有效解决企业中的问题，保证企业具有行业竞争能力，保持活力。
3 工商管理人员能力提升途径
工商管理人员在企业中的重要作用不言而喻，在市场竞争中管理者要有能力有秋阳，有良好的心态工作，这样企业才能够不断地发展，在行业竞争中脱颖而出。
3.1 积极培养符合企业需要的工商管理人员
每个人都有自己的特点，企业要全面了解这个人才能有针对性的培养，发挥他们个性中的长处，做出合理规划。同时，企业要重视团队合作理念的培养与形成，企业的发展不是靠个人的独立思维，而是靠所有员工之间的协调和配合，拥有团队能力，使企业中凝聚力增强，发挥出企业的优势。
3.2 不断学习，保持先进性
当今社会的发展十分迅速，科技信息更新速度更是飞快，知识掌握的全面性十分重要，也是企业中逐渐被重视的一项资源。工商管理人员在工作期间也要保持不断学习的态度，提升自身能力，积极掌握新的知识理念，成为具有专业性的全面人才，保证企业长远发展。其中包括党的方针学习、专业知识学习和法律知识以及权益认知学习等几方面。
3.3 不断地深入研究和实践
研究是管理人员决策之前重要的一步，仔细的研究能够保证决策落实的正确。管理者要将研究与实践结合起来，确保企业的发展方向正确。调查研究是提高管理人员能力的一种，只有当管理人员深入市场调查时才能掌握真实的市场需求信息，准确做出判断。
4 结 论
总之，企业中工商管理人员能力的提升对企业的发展十分重要，加强对管理人员的培训，不断地学习创新，研究与实践，使企业的发展更具有竞争力，提高企业经济效益。
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