能源管理系统价值十篇

能源管理系统价值篇1

[关键词]企业人力资源价值链管理

随着全球经济一体化趋势的加强和技术进步，现代企业管理理论和实践正在经历一场深刻的革命。在这场变革中，企业管理思想的变化突出地反映在四个方面：由过程管理向战略管理转变，由内向管理向外向管理转变，由产品市场管理向价值管理转变，由行为管理向文化管理转变。显然，企业战略管理构成这场变革的中心。由此，以价值链为分析工具旨在获取竞争优势的战略管理模式——价值链管理，重新成为一种认识和看待现代企业管理的有效工具。本文借助于价值链管理的思想和方法，拟就人力资源管理实行价值链管理的相关问题进行初步探讨。

一、企业人力资源价值链管理的形成与发展

就企业管理的整体活动而言，人力资源管理系统构成企业整体价值链环节中的重要一环。仅就人力资源管理子系统，其内部的诸多系统同样符合价值链管理的要求，人力资源管理系统的价值链管理对于整个企业组织的价值链管理具有特别的意义。人力资源管理子系统实施价值链管理既是企业价值链管理的一般性要求，同时还是人力资源管理子系统自身优化配置的内在要求。

最先进行人力资源价值链研究的是德尔和瑞维斯(DyerandReeves，1995)。德尔和瑞维斯在对组织绩效进行测量的方法研究中发现，组织绩效的产出实际上代表了一个因果关系，即人力资源实践影响雇员产出，雇员产出继而影响组织产出，组织产出又会影响财务产出，最终导致公司市场产出的变化。在此分析的基础上他们提出了早期的人力资源价值链模型。继德尔和瑞维斯之后，许多学者也提出了相关的人力资源价值链模型，这其中最具代表性的是贝克和胡塞利(BeckerandHuselid，1998)，该模型认为：商业战略(经营战略)驱动人力资源系统的设计，影响雇员的行为，进而提高组织的运营绩效，最终导致公司市场价值的提升。我国一些学者也对人力资源价值链进行了研究，主流的观点认为：价值创造、价值评价和价值分配构成了人力资源管理的价值体系。企业人力资源管理体系的建立应围绕这三方面构成的价值链来构建。也就是说全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值及其三者的闭合循环，是企业人力资源管理体系的核心与重点。

二、企业人力资源价值链管理的内涵

一些学者已经对人力资源价值链的概念做出界定，如认为人力资源价值链(HRValueChain)是导致较高组织绩效的一系列相关产出活动所组成的价值增值过程等。从对企业价值链管理的角度看，这些认识要么比较模糊，要么过于具体，容易造成理解上的歧异，因此，这里有必要对企业人力资源价值链管理的基本内涵做如下界定：

企业人力资源价值链管理将企业人力资源的业务过程看成一条价值链，具体地说，就是将企业的基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统等方方面面的资源有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体。真正按照“链”的特征实施企业的人力资源业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有自组织和自适应能力，使企业的人力资源管理机制、人力资源管理制度、人力资源管理流程、人力资源管理技术系统形成一条珍珠项链般的价值链。

企业人力资源价值链分析的基础是价值，而不是成本；企业人力资源价值链是由各种企业人力资源价值活动构成的，即由基本增值活动和辅增值活动构成；企业人力资源价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中；一条基本人力资源价值链可以进行再分解；企业人力资源价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的；在同一产业中，不同的企业具有不同的企业人力资源价值链，对于同一个企业而言，在不同的发展时期，会有不同的企业人力资源价值链。

虽然理论界关于人力资源管理价值链体系的认识渐趋一致，但对于如何具体运用价值链分析工具建立价值创造、价值评价、价值分配的人力资源价值链体系仍是一项艰难的任务。

人力资源价值链管理的基本内容包括三个主要环节，第一个环节是价值创造，价值创造环节强调的是各生产要素在企业中的贡献大小。第二个环节是价值评价，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制定出某一段时期（如某一年度）的关键业绩指标系统。这一指标系统的确立应当是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目，进而确定这些项目的测量标准。第三个环节是价值分配。价值分配环节最重要的是企业薪酬体系的设计。

从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。

企业收益分配的依据是各生产要素在产业中的贡献大小。人力资源参与企业收益分配的依据是人力资源价值，就是要确定人力资源在企业产出中的贡献大小。因而，人力资源价值评估，首先应以劳动与资本在生产中的关系人手，确定其比例关系。从而，在对企业整体创利评估的基础上，以产出途径有效剥离出人力资源对企业做出的贡献作为人力资源的价值。最后，在人力资源总体价值中再分配个体和群体之间的价值。

三、企业人力资源价值链管理的关键

从上可知，人力资源管理系统实施价值链管理，关键在于建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制，从而推动企业员工，特别是企业家和知识创新者为企业创造更多的价值。

进一步看，开展企业人力资源价值评估研究的现实意义在于：可以使企业注意到人力资源作为一个整体，作为企业资产的价值问题；可以使企业更准确地进行资产价值评估，可以使企业信用评价中对人力资源的评估更具科学性，可以用于企业工资总额的确定、企业员工的吸纳和企业人力资源开发，还可以用于解决劳动纠纷，尤其是能为确定员工离职赔偿等问题提供依据；目前我国普遍存在对人才尤其是企业家管理才能的轻视与低估，这必然导致各种灰色、黑色成本在内的高昂的企业运行成本，从而必将致企业于十分危险的境地，开展企业人力资源价值评估有助于保护资产完整、维护人才合法权益；有利于企业人才战略的实施。只有企业从资产价值角度对人力资源加以重视，才有可能使人才战略真正得以成功实施。

如何寻找一种科学、有效、方便地对企业人力资源价值进行判断的方法，并在此基础上研究企业的人才战略成为现代企业进一步发展面临的突出问题。完整的企业人力资源价值评估包括人力资源个体价值评估和群体价值评估两大方面。

对于个体人力资源价值的研究，国外一些学者先后提出了一系列用于评价个体价值的计量模型。如马克思的劳动价值论，认为工资就是劳动力价值或价格的体现；在此基础上，有些学者提出了以成本为基础来计量人力资源价值的方法，即历史成本法和重置成本法；美国的乔治．H．赫曼森提出了未来工资折现法；巴鲁克．列夫和阿巴．施瓦茨提出了未来收入折现法；弗兰霍尔茨提出了随机报酬法；赫奇曼和琼斯提出了内部竞价法等个人价值计量模型。对于这些计量模型，都存在其合理的一面，但也都各自存在明显的不足。对于人力资源个体价值评估，必须严格界定评估范围，并以此为基础选择适宜的评估标准和评估方法体系。

这里以企业家为例就人力资源个体价值评估的方法加以分析：

(1)市场价格法。市场价格法是指在企业家或经理市场上找到目前受雇企业家能力相同或相近的人作为参照物来评估企业家价值的一种方法。目前，由于我国人才市场尚不成熟，因此，目前采用市场价格法尚缺乏现实基础。但市场价格法具有评估角度和评估途径直接，评估过程直观，评估数据直接取材于市场，评估结果说服力强等特点。随着公开、透明、活跃和富有效率的人才市场的形成，市场价格法将得到更为广泛的运用。

（2）收益现值法。收益现值法就是将企业家置于特定的企业中，把企业家预期留在既定组织的时间内为该组织创造的一系列未来经济收益的现值确认为企业家价值。而企业家对该组织创造的未来经济收益可根据企业在持续经营的前提下产生的预期收益，引进分配系数来计算。

企业人力资源群体指企业整体的人力资源，既包括企业家，也包括企业的全部员工。对人力资源群体价值的评估方法选择不同，其评估结果也各不相同。

（1）历史成本法。历史成本法比较客观，简单易行。但历史成本法只将相当于人力资源自身消耗的那部分价值确认为评估价值，导致低估企业的人力资源价值。因此，历史成本法不宜作为评估人力资源价值的科学方法，企业对人力资源的投入成本只能作为评估参考。

（2）商誉法。这种方法要求把企业超过行业平均利润的一部分或全部看成是人力资源的贡献，作为人力资源价值的基础，这部分超额收益通过资本化程序被确认为企业人力资源群体价值。但是，只有在企业有超额利润时，人力资源才有价值。如果企业的实际利润等于或低于行业平均利润，或当企业存在负商誉时，人力资源就没有价值或为负值，这显然不够科学。

（3）收益现值法。采用此法对企业人力资源群体价值进行评估的模型与个体价值评估模型基本一致。

四、结论

综合以上分析，可以得出如下结论：

1.人力资源管理系统实施价值链管理既是企业价值链管理的一般性要求，同时还是人力资源管理系统自身优化配置的内在要求，从某种意义上看，价值链管理便构成了人力资源管理的核心。

2.人力资源管理系统实施价值链管理，关键在于锻造好企业的“价值链”，只有建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制，从而推动企业员工，特别是企业家和知识创新者为企业创造更多的价值。

能源管理系统价值篇2

关键词：信息　价值　增值　系统

一、价值增值会计信息系统构建的意义

(一)增值会计概述价值增值会计系统的设想来源于供应链管理思想。供应链的内在表现为价值增值的价值链，价值增值会计的概念由我国著名会计学家阎达五教授首先提出，随后李百兴、谢志华、陈良文等学者也进行了探索，都认为，价值增值会计可以表述为以价值增值为目的，对以战略联盟为表现形式的价值链加以追踪、核算、预测、控制、评价的一种管理活动。

(二)增值会计意义推行增值会计具有重要意义。(1)对经济活动全面计量。马克思曾经说过，劳动是价值的源泉。社会生产活动由三大要素：劳动对象、劳动资料和劳动力的结合才能完成，传统会计对象只将劳动对象、劳动资料作为独立的要素包含在内，而对于决定性的主导要素――劳动力或人力资源的要素没有独立对待，只是作为一种消耗性的人工费用项目列示，这就把最根本要因排除在外，对经济活动的反应“只见物不见人”。通过在会计中运用价值链，对经济活动过程中物质资源的变化和导致其变化的行为共同反映，达到对经济活动的全面计量。(2)提高企业整体竞争优势。单元价值链的上下游之间通过相互监督有助于提高各个单元的运行效率，通过对单元价值链的分析，有助于识别增加价值的环节和不增加价值的环节，通过减少不增加价值的环节提高运作效率，实现资源的优化配置，从而提高企业的整体竞争优势。(3)为合理分配提供依据。多数企业的员工普遍存在对自己报酬不满意的情况，最根本的原因在于没有一套科学合理的价值贡献计量评价系统。通过将企业细分为多个单元价值链并运用会计手段度量每一个单元价值链对总价值链的相对贡献，这为科学合理分配提供了依据。

二、价值增值会计信息系统的需求分析

(一)价值增值会计的目标会计目标即是会计工作所期望达到的目的或境界，其内容既是人们主观愿望的体现，又受到客观环境条件的制约和影响。价值增值会计的目标是价值增值会计系统运行所期望达到的目的或结果。基于此，价值增值会计的目标可以表述为：提供价值创造的动态信息，借以制定协调和优化价值链实现价值增值的决策，并进行相应的管理控制。动态地看，价值链管理实际上是一个围绕价值增值，不断协调和优化价值链的过程。价值增值会汁既是价值链管理的重要工具，也是价值链管理的重要组成部分。因此，价值增值会计必须服务于价值链管理的目标和要求。

(二)价值增值会计的特征价值增值会汁作为价值链管理的重要工具，首先是一个信息系统，它向其服务的对象――企业管理当局提供优化业务流程、实现价值增值决策所需要的价值信息。这些价值信息是围绕价值链进行收集、加工和报告的，直接服务于企业管理当局对可控价值链价值增值活动的决策与控制。与财务会计信息不同的是，这种价值信息从服务对象看，只服务于内部管理当局，不对外提供：从信息内容看，这些信息常超过财务会计假设的特定会计实体，包括上游价值提供者――供应商和下游价值接收者――客户的价值信息，甚至包括竞争者一同行企业的价值信息。价值增值会计作为价值链管理的重要组成部分，指价值增值会计通过对企业各价值链的业绩管理体系、价值创造活动的成本控制体系、资本预算体系、薪资报酬体系等的管理实现列企业价值链增值活动的控制。这些控制活动本身就是价值链管理的重要组成部分，从这个角度看，价值增值会计又是一种管理活动。虽然价值增值会计的终极目标是企业的价值增值，但不能简单把价值增值定义为价值增值会计的目标。企业的一切管理活动都是围绕价值增值来进行的。所以，对某种管理活动目标的定位应主要是指直接目标，而不是终极目标。价值增值会计首先是一个提供价值创造动态信息，向利益相关者及时提供决策所需价值信息，以利于协调和优化价值链，实现价值增值的信息系统，然后才是以控制为特征的价值管理活动。

(三)价值增值会计的功能价值增值会计信息系统除了具备传统财务系统的一般功能外，还具有以下方面增强的功能：(1)实时控制。会计实时控制是体现信息时代特征新的控制观，不仅是会计控制内涵和外延的扩充，也是对传统控制观的发展和创新。这种新的控制观是指在IT环境中，财会人员利用网络、数据库和会计软件等现代化技术手段和时间量、实物量、货币量信息，对企业经营活动的过程进行实时对比和分析。通过指导、调节、约束、促进等环节干预企业的经营业务，以实现提高经营效益从而达到价值增值这一终极目标。(2)流程融合。充分利用IT将企业的会计流程、业务流程和管理流程有机融合，并将流程嵌入信息技术环境，将财会人员嵌入经营活动过程，保证信息采集和加工的实时性、完整性、有用性，在会计实时控制方法、控制模式的配合下，促进各流程有机结合，确保价值增值目标的实现。(3)提高绩效考核分析能力。在价值增值会计模式下，企业被分成无数个相互联系又相对独立的价值链，通过价值增值信息的分解和汇总，有助于判别不同员工的价值贡献大小，也有利于分析经营业绩好坏的根本原因，可以更科学合理的查明原因、分清责任，进行奖励或处罚。(4)会计目标与企业战略相结合。企业主要是通过提品和服务，在顾客实现其价值最大化的基础上，实现自身价值最大化。会计系统的价值增值管理特点表现为：顾客为中心。没有顾客，公司就没有真正价值；价值管理的功能在于为客户创造超过其成本的价值，价值是客户愿意支付的价格，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等效益的节余，以此赢得竞争优势；在观念及组织权责上，财务部门的功能并不大于其他部门。其他部门听从及支持财务部门，是因为财务部门可以集中反映和转达价值增值的信息；要有整合的价值管理观念。财务部门必须与其他部门密切合作，发挥公司的整体力量，使得公司价值最大化，实现公司的战略目标。

三、价值增值会计信息系统的设计与实施

(一)增值会计系统设计思路构建价值增值会计的理论框架是价值增值会计研究的基本问题之一。根据相关利益者对会计信息需求即决策相关性角度出发，以强化价值管理为主线，分别沿空间和时间两个维度重构会计管理框架。在空间维度上，把原来以单一企业形式存在的会计核算主体扩展为以价值链联盟形式存在的会计管理主体，把原来以货币为计量手段的各会计核算对象扩展为以价值链形式存在的可以量化的会汁管理对象。这样会计管理的视角就大为扩展，财务信息和非财务信息就统一为价值信息。在时间维度上，按照在经济和社会领域广泛应用信息技术的要求，以会计实时控制为核心，以管理过程的时间序列为依据，分别以事前管理的统筹规划、事中管理的实时控制和事后管理的分析考评为内容广泛开展全方位、全过程的会计管理。通过上述对价值增值会计的表述，可以把建立价值增值会计的要点概括为以下方

面：(1)价值增值会计以价值增值为目的，为了实现企业最大化的价值增值。价值增值会计管理的目标是实现价值链的价值增值。在价值链上传递的除物流、信息流和资金流之外，最重要的是增值流。价值链上每一环节增值与否、增值多少都会成为影响价值链竞争力的关键。所以要增加价值链的竞争力，就必须减少无效劳动，在价值链上每一环节都做到价值增值，这也是价值增值会计管理的根本目标。(2)在空间上，价值增值会计管理的视野向供应商和客户两端延伸，将劳动、资本、技术和管理等多种生产要素纳入会计核算管理的范围。价值增值会计管理的有效实施有赖于价值链各方的协作。价值链是由多个企业所组成的联盟，因此链上任何一个企业的决策都会影响到其他，一个企业的采购计划、生产计划和库存优化控制等不但要考虑本身的业务流程和所拥有的资源，更要从价值链整体出发，进行全面的优化和控制。因此，要实现价值链整体的增值，就需要价值链上的各方都能消除企业界限的约缚，实现协同工作。(3)在时间上，价值增值会计以应用信息技术开展预算、实时控制和考评管理。现代信息技术和网络技术是价值链赖以生存的技术基础。价值链不仅传递物流、资金流，同时传递信息流。现代社会经济中的竞争，已经从单个企业之间的竞争转化为价值链之间的竞争。价值链上的各个企业要想在竞争中取得成功，关键是要实现信息的共享与集成，真正做到价值链上的各环节都以顾客需求作为组织生产和安排库存的基础。为使价值链上的各方能及时根据最终客户的需求合理安排物流，必须利用电子信息技术。此外，实时的信息交换还可以节约大量的信息储存和传递成本。因此，电子信息技术不仅是价值增值会计管理的工具，也是价值增值会计管理的重要组成部分。

能源管理系统价值篇3

【关键词】 资金流； 财务治理； 财务管理

一、企业价值创造网络

企业是价值创造网络中的一个节点，其自身也是一个价值创造网络。价值创造网络中有四种资源及三个过程，价值创造网络中人是主体，人与人之间的关系呈现网络状并引导着资源的流动。

（一）资源、过程、价值网络

从系统论的观点看经济是一个复杂的系统。静态地按资源分类，经济由物质、资金、人才、信息四个资源子系统组成；动态地按资源流分类，它由物质流、资金流、人才流、信息流四种流动组成。四个资源子系统在组成经济系统时其结构不是简单的层次性，而是复杂的网络状；四种资源流在形成经济系统时其状态也不是简单的线性，而是循环不断、相互交错的螺旋式上升网络状。真实的经济系统是由各种子系统、流动交错组成的。系统论是人们认识世界时的主要工具，划分子系统或流动只是为了方便人们认识世界。如图1四种资源流所示。

为了综合地反映人们利用资源认识世界、改造世界的过程，可以用运行模式来加以描述。运行模式由三个过程组成：业务过程、信息过程、管理过程。业务过程的主体是物质、资金、人才，是客观存在的物质、资金、人才综合在一起的结构与流动；管理过程的主体是人，它是人们通过对物质、资金、人才流动的控制而改造世界的过程；信息过程则是人们认识世界及世界变化的过程，是业务过程与管理过程的桥梁。如图2三个过程所示。

价值是一个抽象的概念，获得价值特别是价值的增量是人类及其组织的主要动机。为获取价值或价值增量，人类及其组织使物质流、资金流、人才流，按业务、管理、信息三个过程的运行模式运行着。如果从运行模式中将价值抽象出来的话就形成了价值网络。从空间（纵向）角度看，价值网络贯穿于物质市场、资本市场、人才市场之中；从时间（横向）角度看，价值网络贯穿于市场与企业之间。如图3价值网络所示。

价值创造活动主要是生产、交换，前者主要发生在企业内部，后者往往在市场中发生。企业是将各种资源结合在一起，以生产形式创造价值的主要场所，是价值网络研究的主要对象。市场是通过交换使资源流动的场所，它既是企业得以存在的基础，也是企业创造的价值得以实现的场所，因此市场通过交换进行资源配置的效率决定了企业生产的成本，也决定了企业收益的多少，并通过节约成本、增加收益的方式创造价值。

在企业价值网络内，资源与信息系统的关系如图4企业资源流与信息系统所示。企业内部涉及到各种流动各个子过程的信息系统有：全面质量管理（tqm），狭义的企业资源计划（erp-enterprise resource plan），适时制（jit），薪酬人事管理系统，会计信息系统（ais）。而crm、scm、hrm、irm等信息系统则以支持企业处理各市场上外部关系为目标。如crm是企业管理者在处理物质流上销售/收入子过程中与企业外部对象——顾客关系时的信息系统；scm与hrm信息系统则可帮助企业管理者正确处理物质流、人才流在采购/支出子过程中与供应商、劳动者之间的关系。

资金流的业务过程由资金提供及获取、管理与使用、分配收回等子过程组成。在资金流上，会计信息系统（ais）与投资者关系管理（irm）的信息系统是管理者处理资金流上企业内外关系时提供决策信息的系统。ais是企业内管理资金流动相关的信息系统，irm信息系统则应该为参与者在处理与投资者（潜在投资者）等外部关系提供决策信息。本着信任的透明精明，为解决信息不对称，管理者必须认真考虑内部信息系统与为外部关系人提供信息的信息系统之间的整合问题。

（二）价值创造主体：人

知识经济时代，人在价值创造过程中的地位突显，这一点可以从“资本”概念的泛化看出。自然资本、金融资本、人力资本再到社会资本，资本概念的泛化反映了人在价值创造过程中越来越重要。“资本”定义是从增值性的角度来概括和认识的，资本的实质就是可以带来价值增值。但对哪些东西是资本却经历了一个逐渐认识的过程：古典经济学中对资本的认识体现在自然资本与物质资本上；新制度学派则认为资本“不仅是物，也体现了物与物之间的关系”；20世纪50年代，又出现了“人力资本”的概念；“关系资本”更进一步将“人与人、人与物的关系”也变成了资本。各种资本形式可以相互转换，且在各种资本的不断转换过程中实现了价值的增值。

价值创造是各种资源结合后产生的，在价值创造过程中，物质与人发挥着各自的作用，但人们对物质与人在价值创造过程中的作用也有一个认识过程。这一点可以从资源概念的发展看出。价值创造驱动因素中物质资源是基础，随后出现了由人创造出来的、反映物质资源价值的资金资源，再后来又出现了以人为载体的、反映物质资源的信息资源，直到人本身直接成为一种资源——人力资源。随着人们对价值创造过程认识的不断加深，价值创造过程中人的作用越来越多地被发现了，客观的物质资源被关注的比例越来越小，而与人相关的含主观因素在内的非物质资源越来越引起人们的注意。

随着物与人在价值创造过程中作用、地位的变化，价值创造模式也发生了重大变化：正在从以物质为基础的价值创造模式向以人为核心的价值创造模式转换。要注意的是，此处的“人”从不同角度、按不同标准，可分为不同的类别：自然人与法人；价值创造者与价值管理者；市场参与者、企业利益相关者等。

（三）基于关系的价值创造网络

在价值创造过程中，需要各种资源，而拥有不同资源的人之间的互动关系是构成经济和社会结构的本质。在价值创造过程中拥有资源的人通过资源流动建立关系，资源的流动则与关系所形成的网络密切相关。

关系蕴含着价值，关系也可以创造价值。经济学中将关系看作准租。网络关系学派则认为企业竞争优势可以来源于其内部，也可能来源于外部，或者是企业间的关系。各种资源结合所创造的价值往往高于单个资源独立发挥作用而产生的价值，这两者间的差额就是关系创造的价值。

物质市场上企业与供应商的战略同盟关系可降低成本；物质市场上企业与客户的良好关系使企业创造的价值得以实现或超值实现。人才市场及企业内部，企业与人才、管理者与员工之间的关系在企业价值创造过程中发挥重要作用：如基于知识共享的创新、基于信息交流而降低的成本、提高的效率。资本市场上企业与投资者（包括潜在投资者）之间的关系，可以使企业资金成本降低、成本降低、企业价值提升从而创造价值。

资金的特性使资金流通过市场与企业和物质、人力、信息、关系等资源有着复杂的联系。物质市场上的买卖使资金与物质相互转换，企业可购买生产的设备和原材料，也可卖出产品、提供服务实现新的价值。人才市场上企业可利用资金雇佣员工。资本市场上企业凭借投资者关系及资金增值的愿景筹措资金。

为了使资金的价值增值，企业在市场上与市场的其他参与者存在着网状关系，企业内部各种资源、所有参与者之间也存在着网状的关系。依据不同的关系，资源流动着、变换着，同时也发生着价值的交换，最终实现价值的增值。因此，可以说价值创造过程其实是基于关系的价值网络。而企业是价值网络中的一个节点。企业通过市场与其他企业或市场参与者相互联系，企业内部的各个参与者也以各种价值创造活动而进行价值交换并建立关系。

二、企业资金流整合分析模式

（一）资金流、财务治理、财务管理

资金流的业务过程由资金提供及获取、管理与使用、收回分配等子过程组成。在资金流上，会计信息系统（ais）与投资者关系管理（irm）的信息系统是管理者处理资金流上企业内外关系时提供决策信息的系统。对业务过程的管理有两种模式：治理与管理。

治理关注的焦点是公司内外部的契约网络和的动态制度环境。治理存在两类机制，一是外部治理机制，如产品市场、资本市场和劳动力市场等市场机制对企业利益相关者的权利和利益的作用和影响；二是内部治理机制，是企业内部通过组织程序所明确的所有者、董事会和高级经理人员等利益相关者之间的权力分配和制衡关系。芮明杰（1999）认为管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动，其核心是对现实资源的有效整合。管理更多地关注企业的具体运营过程。

治理与管理的差别在于①：1.治理的中心是外部的，管理的中心是内部的；2.治理是开放系统，管理是封闭系统；3.治理是战略导向的，管理是任务导向的；4.治理实施的基础是内外部显性、隐性契约和市场机制，而管理实施的基础是行政权威关系；5.治理关心的是“公司向何处去”的问题，而管理关心的是“企业如何达到上述目标”的问题。同时治理与管理又是密不可分的，治理和管理都可能直接对业务过程产生影响，但通常情况下治理主要是通过影响管理的方式间接影响业务过程。治理作为基本构架规定了管理的导向和原则，而管理日积月累的微观作用会对治理起到调整作用。

财务治理与财务管理的关系首先继承了治理与管理间的关系，但它们更具体。财务治理是基于资金持有者（投资者、债权人）与企业的关系，而财务管理以资金业务信息为手段对资金资源进行优化配置。财务治理是一系列规范和协调利益相关者之间财务冲突的制度安排，基于这些制度安排，对企业财权进行合理配置，在强调相关利益人共同治理前提下，形成有效的财务激励约束等机制，实现公司财务决策科学化。财务管理通过财务预测、财务决策和财务计划来综合规划企业的财务活动，通过制定利润分配政策来协调债权人、职工、投资者等各方面关系，对企业的资源进行调控。财务治理的主体是委托人，即资金持有者（投资者与债权人），财务管理的主体是受托人——企业经营管理者。财务治理研究的主要内容是处理委托人与受托人的关系，而财务管理研究的主要内容是资金的应用与增值，具体来说就是：财务治理通过财务信息管理，减少各利益相关者之间的信息不对称，并通过财务激励和财务控制等手段，协调利益相关者之间的财务冲突，使各利益相关者之间利益基本趋向一致。财务管理是从数量层面来分析企业的财务活动，广泛关注以资本运作为中心的资本筹集、资本运用和资本收益分配，追求资本收益的最大化。财务治理与财务管理是对企业价值创造网络中资金流与价值创造主体——人的关系及资金流的管理，是对资金流的增值管理和与资金流相关的财务关系处理的完美结合。

（二）企业资金流整合分析模式

向荣（2002）构造出公司治理与企业管理的整合分析模型②。该模型包含企业外部环境系统、公司治理系统、企业管理系统、企业信息系统四部分。企业外部环境系统包括政治、经济、社会文化、顾客、供应商、竞争对手、资本市场等因素，它们既影响公司治理系统，又影响企业管理系统，还构成公司治理系统的一部分。企业信息系统提供的信息能支持企业内外的有效决策和有效行动，它是公司治理系统和企业管理系统的共同组成部分和赖以有效运作的共同基础。

由于资金流与物质流、人才流、信息流之间的关系，财务治理是公司治理中最重要的治理机制，而财务管理是企业管理中的核心。以价值流（资金流）为线索，资本市场及投资者关系（外部环境）、基于投资者关系的财务治理与财务管理、会计信息系统可以成为企业资金流的整合分析模型，如图5企业资金流整合分析模型所示：

（三）投资者关系管理与财务治理相互补充

投资者关系管理与公司治理机制相关关系存在两种主要观点：替代性假说和互补性假说。替代性假说认为③，投资者关系管理是财务治理的一种替代性机制，都是为了减少内部人控制，降低管理层侵占股东利益，投资者关系管理与财务治理机制可能存在负相关关系。互补性假说认为，投资者关系管理和财务治理的目标都是一致的，都是为了减少对管理层的监督成本，降低管理层侵占。因此投资者关系管理与其它治理机制存在正相关关系。肖斌卿等（2007）证明了公司治理与投资者关系管理之间是一种互补性关系。汪康懋、沈红梅（2003）通过对西方国家投资者关系管理的介绍和对比研究，得出“投资者关系管理是改善公司治理、保护投资者利益的有效工具”的结论④。

投资者关系管理主要是属于公司外部治理，是股东、资本市场的显性与隐性契约、社会舆论和国家法律法规等外部力量对企业管理行为的监督。作为一项重要的财务治理机制，投资者关系管理首先是一种理念，是上市公司的重要战略工具；其次才是一种减少上市公司和投资者之间信息不对称的工具。由于投资者关系管理与公司治理之间有着密切的关系，许多学者对两者之间的关系也进行了广泛的研究⑤。

（四）会计信息系统与财务治理、财务管理

财务治理需要利用信息系统提供的信息对企业管理者进行约束和激励，同时该机制还要保证信息系统向股东会、董事会、监事会及外界披露的信息是系统、及时、准确的信息。财务治理机制主要包括资本市场对财务管理行为的监督。资本市场发挥作用的前提是企业积极地披露信息，企业信息系统提供的信息在资本市场上起着沟通资金提供者和企业、合理配置资金资源的作用。资本市场上的决策者主要是股东和债权人，他们不能直接监督经营者，因此要求公司向他们提供有利于其决策的、可靠的信息，为此也要求证券市场管理者制定公平交易规则，来规范信息的供给。这些都对会计信息系统产生影响。因此，财务治理的有效运作和作用发挥，主要取决于会计信息系统。如果没有可靠、相关的会计信息作支撑，董事会、监事会及外部治理机制的任何决策都可能盲目无效。管理层面上，产生并保证真实可靠信息的系统就是确保企业内部有效运作的自我调控机制。以会计、审计系统为核心的财务管理具有一定的自我调控机制，主要服务于企业进行有效管理，但它也是财务治理机制运行的信息基础。

会计信息系统服务于两个目标：一是为企业内部管理者提供管理决策信息；二是帮助企业内外治理者对企业管理者进行的监督激励和评价。同时会计信息系统的有效运作亦离不开企业内部科学合理的决策体制和管理组织体制以及完善的规章制度的有力支持。

【主要参考文献】

[1] 陆加胜. 论会计信息系统与公司治理和管理系统的关系. 现代情报，2006，（2）：169~171.

[2] 孙伟，陈立超. 财务管理与财务治理关系辨析. 北方经贸， 2008，（3）：70~71.

[3] 汪康懋，沈红梅. 投资者关系管理：改善公司治理、保护投资者利益的有效工具. 商业研究，2003，（17）：57~60.

[4] 向荣.公司治理与公司管理—区别、联系、系统整合与互动关系. 商业研究，2002，（1）：85~87.

能源管理系统价值篇4

一、共同研究的必要性

20世纪80年代以来，信息技术得到了迅速发展，将地球村变为现实；企业间竞争进一步加剧，环境复杂多变，企业管理面临新的发展。企业管理经历了一个由混沌管理到职能化管理再到整合管理的历史变迁。混沌管理意味着无论在经济领域还是管理领域都不会发生职能的分工，不会存在专业化和专家化的特征。随着社会的发展，分工的出现，必然带来体现管理分工与专业化特征的各种职能部门。分工的广度越广和深度越深，协同也就越重要，21世纪的管理必然伴随着分工的深化和扩展更具整合管理的特征。人们对管理已从注重个别和局部转向强调系统和整体，日益兴起的管理组织的扁平化体现了这一趋势。注重整合管理就必须把密切相关的财务、会计、审计放在一起来考虑。

协同论认为：无论原子、分子、植物、动物乃至人类社会等各种系统，都具有协同作用。系统之所以形成，之所以从无序状态转变为有序的结构，正是各子系统之间、系统与环境之间相互作用的结果。因此可以说，协同导致有序。系统的促协力支配着系统的行为，当促协力为正值时，能促进系统内部各子系统的相互作用；当促协力为负值时，则破坏各子系统的相互协同作用。财务、会计、审计是价值管理系统中的决策子系统、信息和信息保障子系统，理应发挥三者的协同作用。而发挥三者协同作用的前提是建立一个共同的理论框架，选择一个共同的逻辑起点。

二、共同研究的可能性

1.财务、会计、审计产生的时间虽不同，但发展的根本原因相同。从产生的时间来看：会计在人类社会最初开展生产活动时便萌芽了；财务的萌芽则来源于人类开始懂得对资源的投入与产出，并以增值为目的而进行的生产活动；而审计的产生在于会计出现专职，业主不能亲自审查账簿记录的时候。虽然三者产生的时间不同，但其产生的原因都是随着社会经济环境的变化，人们为了加强管理而逐步产生的，三者产生的原因具有同一性：加强管理是人类在原始计量、记录行为产生之初的动机，会计的每一次革命性的进步都离不开加强经济管理的需要；财务始终是商品经营管理中的重要组成部分，财务控制则是早期管理控制中最为重要的一种；加强经济管理和控制也始终是审计发展的动力。

2.财务、会计、审计的根本目标相同。人们对财务、会计、审计的目标有不同的认识，有的甚至把它们完全割裂开来。实际上，财务、会计、审计是企业价值管理系统的三个不可或缺的有机组成部分，它们存在的理由在于完成价值管理系统的目标，即实现价值增值。财务通过制定正确的决策，会计通过提供决策有用的信息，审计通过鉴证信息，提高信息的可信度，共同实现企业价值最大化。

财务的目标是实现价值最大化。价值最大化是指通过企业财务上的合理安排，采用最优的财务政策，在充分考虑资金的时间价值和风险因素的前提下，使企业价值达到最大，包括股东财富最大化、债权人财富最大化、其他利益相关者财富最大化，也包括整个社会财富最大化。会计的根本目标源于企业目标，即实现企业价值最大化。会计根本目标是通过会计的基本目标而得以实现的，会计的基本目标是提供决策有用的信息，完成和认定受托责任，实现经济控制。无论是独立审计还是内部审计，其出发点都是为了加强经济管理、满足利益相关者价值增值的要求。因此，它们在实现企业价值最大化与企业的根本目标上也是一致的。

从以上对财务、会计、审计目标的分析中可以得出这样一个结论：财务、会计、审计的根本目标是一致的，都是源于企业的目标，都是为了利益相关者的价值增值。

三、逻辑起点的选择

任何一门学科的理论都需要有一个概念框架，作为价值管理系统有机组成部分的财务、会计、审计也不例外。研究概念框架的一个十分重要的问题就是从何处入手，以什么作为逻辑推理的出发点。选择一个好的逻辑起点有利于建立一个逻辑体系严密、内容完整、前后一贯的理论体系。下面，在简要分析现有逻辑起点的基础上，提出笔者认为的财务、会计、审计的逻辑起点。

（一）对现有逻辑起点的简要评述

在财务、会计、审计学科的研究中，以会计的研究最为深入，其他学科研究大都参照其进行，因此在介绍逻辑起点理论时，主要以会计的逻辑起点为基础。现有会计逻辑起点大致有以下几种：

1.假设起点论。该观点认为任何一门独立学科的形成和发展都是以假设为逻辑的起点，它为本学科的理论或实务提供了出发点或奠定了基础。但实际上，并不是任何学科、任何时候都以假设作为理论研究的起点。价值管理系统是人造系统，它不同于自然系统，它的建立是以满足人们的需要为基础的，人们加强管理的需求是推动价值管理系统发展的基本动力。忽视了人们的需求单独由假设衍生理论就显得抽象而不具体，逻辑性不强，实用性不足；同时假设并不能对所有其他的抽象范畴进行推理。美国从20世纪70年起开始放弃将会计假设作为会计研究逻辑起点的这一事实，从另一方面雄辩地说明了会计假设起点论的缺陷。

2.目标起点论。该观点认为任何领域研究的起点都是提出研究的界限和确定它的目标。20世纪70年代以来，此观点在西方会计界占主流地位。但应当明确的是，美国以会计目标为逻辑起点建立的财务会计概念框架是用来指导未来会计准则的制订和发展的，而不是用来建立会计理论结构的。目标只能说是指导实务的出发点，如果把它作为引导理论研究的逻辑起点，则可能造成理论结构不够完整和有失偏颇。以目标为逻辑起点，必然混淆开展具体工作的起点和研究理论结构的起点。从逻辑学的角度来看，任何理论的研究起点都应当是其原点；而目标是受环境影响的，不同的环境会产生不同的目标，显然目标不具有逻辑起点的一致性特征。

3.环境起点论。该观点认为环境决定一切，存在决定一切，有什么样的环境就必然有什么样的理论，在任何时候都应以客观环境为立足点和出发点，这才有价值，脱离环境来研究理论就是无源之水、无本之木；同时环境包括外环境和内环境。笔者认为，环境起点论的阐释难以服人。问题在于，环境是周围的情况和条件，不能把环境分为内环境和外环境。存在决定意识并不等于环境决定意识，更不等于环境决定一切。以环境为逻辑起点并不能探明系统本身所具有的规律性，不能指导系统的未来发展。根据系统理论，决定任何事物本质及其存在的是其内部结构而非外部环境，环境只能起影响作用。再说环境是异常复杂和可改变的，是难以确定的，因此它不可能属于最抽象的理论范畴。

4.本质起点论。该观点认为本质是事物本身所固有的决定性质、面貌和发展的根本属性，是一事物区别于另一事物的本质属性，属于最抽象、最本源的范畴；而且从本质出发，可推演出定义、属性、职能、目标等概念。这种认识也是不全面的。因为本质是纯粹的理论概念，过于抽象，人们对本质的直接认识较难，往往是通过本质的外在表现来揭示其内部矛盾，从而形成了不同的观念。本质的这种复杂的特性使理论难以反映环境的变化，容易脱离实际情况，难以指导实践活动。近年来我国已逐渐放弃以会计本质作为逻辑起点的提法，说明了会计本质起点论的局限性。

5.职能起点论。职能是指系统在特定环境中发挥的作用或能力。以会计职能为起点进行研究，即可建立科学实用的会计准则理论框架，用以指导、评价会计准则的制定，进而建立前后一贯、完整实用的会计理论体系。但职能是本质的外在表现，是本质的派生，是本质在具体环境下的衍生物，是不断变化的，不属于理论体系中最基本、最本源的范畴，也不具备作为逻辑起点的资格。

6.对象起点论。该观点认为对象决定方法，不同时期、不同经济环境和不同会计实体下的会计对象的内部要素和核算要求的变化，都将导致人们对一系列财务会计理论的再思考；会计对象质的特性和量的规定性决定着所有的会计理论，是构成会计理论体系最本源性的范畴。笔者对这种认识不敢苟同。因为由会计对象划分出的会计要素受制于会计目标，服从于会计信息使用者的需要；同时根据系统论，结构是关键，而整体的功能是通过结构重新组合变换来表现的。可见以对象为逻辑起点，不能揭示内在规律，不能指导系统的发展，并使系统失去了存在的意义。

7.动因起点论。该观点认为动因是会计产生和发展的原因。动因反映社会环境对会计的要求，是环境需求与会计本质、基本职能的统一与概括，是制约会计本质、职能、目标等一切矛盾的胚芽。以动因为逻辑起点，必然形成前后一贯的会计基础理论体系。由此，该观点认为节约劳动时间是会计产生和发展的基本动因。笔者基本赞同这种观点，但该观点还不够完整和精确。作为价值管理系统的财务、会计、审计三个子系统，其产生和发展是为了加强经济管理、实现价值增值，以价值增值动因代替节约劳动时间动因，似乎更能说明财务、会计、审计的产生和发展，也更易理解。

（二）价值增值动因是财务、会计、审计共同的逻辑起点

1.价值增值规律是人类社会的首要规律，随着人类社会的发展而发展。在人类社会的历史长河中，人们逐步认识到：只有实现价值增值，才能更好地生存与发展。人们实施财务、会计、审计工作的目的是实现价值增值。价值增值动因能概括财务、会计、审计的产生和发展，具有逻辑起点的简单性、本源性和一致性的特征。

2.价值增值动因反映了社会环境对价值管理系统（包括财务、会计、审计）的客观要求，是环境需求与价值管理本质、基本职能的统一与概括。增值是制约价值管理系统的本质、职能、目标等一切矛盾的因素，以价值增值动因为逻辑起点，必然形成前后一贯的价值管理基础理论体系。不同的社会环境下，价值增值表现为不同的形式。在原始社会，价值增值更多地表现为实物资源数量的增加；随着社会的发展，货币的出现，价值增值表现为比以前更多的商品和货币。而现在人们追求更多的是价值最大化，它体现为更多的货币、商品、劳务、权益的价值。

3.价值增值动因是价值管理系统中最基本、最初始的抽象范畴。以价值增值为逻辑起点，可以建立前后一贯的概念框架，指导价值管理系统的发展。价值管理系统中的财务、会计、审计只有以价值增值为己任，才能使整个系统协调发展。实现价值增值是它们的共同目标。

能源管理系统价值篇5

一、价值链管理与成本控制的关联度

以往因缺失价值链管理理念，产业集群财务管理现金流量会出现“短路”，集群盈利能力下降，处于现金流入小于现金流出的状态，资金供需出现恶性循环，致使集群资金链断裂，长期入不敷出、也难以从金融机构或资本市场等相应融资渠道筹措资金，流动资产与长期资产比例失调，流动比率或速动比率明显低于同行业平均水平，并且难以通过合理的方式和价格将现有资产变现。因此必须导入价值链管理理论进而分析价值链管理与成本控制的时间关联性和空间的弥合度。

众所周知，旅游产业提供的服务产品是价值的形成过程，同时也是费用的发生过程和服务成本的形成过程。分析价值链各个环节活动的成本结构与动因，目的在于成本控制。旅游产业价值链成本控制标准内容表现在：

1.资源投入标准。主要是从价值链成本动因之间的相互关系分析出发制定，涉及到价值链成本动因基本上属于产前的资源投入标准，而涉及到服务性的成本驱动因素则基本上属于产中的资源投入标准。

2.资源耗费标准。主要是从价值活动成本动因的性质分析出发而制定。价值链成本的形成有两层含义，其一是基于价值链分析，其技术线路表现在由资源投入性成本和资源耗费性成本的形成；其二是基于服务经营作业链，由实物价值链和虚拟价值链角度的价值链成本的形成。第一层面的价值链成本形成过程基本程序是，首先，进行旅游财务管理系统的价值链分析，以确定价值链成本驱动因素，包括结构性和服务经营性价值链成本动因，从而为价值链成本控制奠定基础；其次，从资源投入成本和资源耗费成本两个角度，就结构性和服务经营性价值链成本动因按照价值链成本控制标准进行控制。第二层面的价值链成本形成过程控制基本程序是，首先，进行系统的服务经营作业链分析，以确定经营机构各类旅游项目，为实物价值链分析和虚拟价值链分析奠定基础；其次，从实物价值链和虚拟价值链两个角度，就资源投入成本和资源耗费成本对服务经营的旅游项目的成本形成过程按照价值链成本控制标准进行控制。

二、旅游产业项目管理层次价值链成本控制

基于模拟市场价值链成本观和模拟市场价值链成本控制的基本思想，旅游项目管理层次价值链成本控制作为模拟市场价值链成本控制的具体环节，采用的是模拟市场主体对旅游项目管理层次价值链成本负责的责任成本控制制度。旅游项目管理层次价值链成本控制之所以实行模拟市场主体负责制动因为：

1.模拟市场主体是模拟市场企业战略实施的基本操作单位，实行模拟市场主体负责制可以从战术上切实保障旅游企业战略的实施，从而避免因模拟市场主体利益的相对独立性而使它与产业集群的整体战略相悖。

2.模拟市场主体是价值链成本的耗费单位。在模拟市场运作机构内部，每一个旅游项目操作主体都对应一系列活动，而每一项活动都耗费一定的成本，旅游项目操作主体作为价值链成本的耗费单位对价值链成本具有可控性。同时，原本淹没在财务管理职能部门中的工作变得可以控制和监督，既减少了延误和失真，也节约了时间资源，有效地控制了成本。因此，以模拟市场主体为成本控制的基本操作单位可以使价值链耗费资源所产生的成本得以有效控制。编制旅游产业集群各旅游模拟市场财务管理主体的责任核心在于成本预算。预算编制既是一个计划过程，同时也是确定控制标准的过程。目前，旅游产业集群财务管理预算编制的方法有固定预算法、弹性预算法、滚动预算法和零基预算法。以往旅游产业集群财务管理预算局限在组织内部，现在编制预算作为成本控制的前提，预算致力于使差异最小化责任单位业绩最大化。在价值链背景下旅游企业价值链成本控制预算编制过程中，控制的主要目标应是同步协调整个旅游集群财务活动，在明确每个操作主体各自项目运作的基础上，一方面找出随业务量变化所对应的资源成本动因，并测算预计成本动因量；另一方面，对于不随业务量变化的项目活动应合理测算其成本额。

三、旅游产业集群财务风险管理系统的构建

产业集群财务风险管理系统是一个系统工程，财务风险管理系统需要建立相应的预警组织体系和预警分析方法以协助实现决策、组织和控制的管理职能，以实现企业经营过程中的自我平衡和自我发展。财务风险管理系统应符合系统原理，即要求财务预警系统具有整体性的特点，不但能保证财务管理这个子系统的功能和秩序处于可靠、可控的状态，还能够影响产业集群管理系统这个大系统的运行，即影响产业集群管理当局的决策。财务风险管理系统应具有动态性的特点，即能够预见企业的发展趋势，协助产业集群向期望的目标顺利发展;财务风险管理系统应具有开放性的特点，要密切关注外界的信息和外部环境对产业集群经营的影响，并根据环境的变化随时自我完善。

旅游产业集群财务风险管理系统构架要考量预警响应决策、估计预警影响、形成预警控制策略与策略实施等元素。旅游运营商根据自身竞争能力的优势和资源禀赋的条件，各自制定本运营单位战略目标、寻找适宜的风险控制杠杆和合适的市场占有率水平，以响应西安市旅游经济景气气候的变化所带来的不利影响。同时运营商根据外部环境状况对预警决策进行评估，包括对可能被经济选择准则淘汰概率的评估。在旅游产业集群财务风险管理系统构建中，控制策略的实施手段主要以提高财务管理风险规避的能力和提高财务管理技术水平为目标，二者之间存在互相替代的关系。其目的在于使集群发展战略决策进入良性循环。在风险预警控制策略的实施中，在控制财务风险的情况下可增加固定投资或变动投资，同时采取缩减固定投资并增加变动投资的手段，可提高杠杆绩效摆脱生存风险。具体而言，西安旅游集群财务风险管理系统的构架为：

1.财务风险子系统。（原始数据、信息设备、财会人员、财务信息处理方法）

2.财务风险指标计算子系统。

3.财务风险综合评价和预测子系统。

4.财务风险报警子系统。财务风险管理系统要求系统具有整体性的特点，不但能保证财务管理这个子系统的功能和秩序处于可靠、可控的状态，还应该能够影响集群管理系统大系统的运行，即影响集群管理当局的决策。财务风险管理指标的选取具体如下：

（1）盈利能力分析：①总资产报酬率：总资产报酬率=(利润总额+利息支出)一平均资产总额×100；②净资产收益率：净资产收益率=(净利润×平均净资产)×100%；③盈余现金保障倍数 盈余现金保障倍数=(经营现金净流量一净利润)×100%；④成本费用利润率 成本费用利润率=利润总额×成本费用总额×100%。

（2）偿债能力分析：①资产负债率资产负债率=(负债总额×资产总额)×100%；②现金流动负债比率 现金流动负债比率=(年经营现金净流量／流动负债)×100%；③超速动比率 超速动比率=(货币资金+短期证券+应收票据+信誉高客户的应收款净额)／流动负债。

（3）资产营运能力分析：总资产周转率(次)=(主营业务收入净额×平均资产总额)×100%。

能源管理系统价值篇6

关键词：岗位价值体系；供电；人力资源

1实施背景

1.1问题的产生——新全员绩效管理体制的建立

自2012年全面实施“三集五大”体系建设以来，全员绩效管理工作已经作为人力资源集约化管理的一项重要内容在县级供电企业全面展开，它要求员工个人的年度绩效考核结果必须刚性的划分为A、B、C、D四档，且每个档级的比例分布也是固定的。为此，我们面临的首要问题就是如何通过科学排序来区分档级，或者说如何确保每名员工的排序是公平公正的，而确保内部公平性又是绩效管理工作成败的一个核心因素。

1.2问题的深化——新员工薪酬体系的建立

从2013年国网公司年度人力资源工作会议提出的“将深化传统工资制度改革提上议程，以岗位、能力、业绩为导向，统筹设计以岗位绩效工资制为基本模式，适合不同业务板块特点的差异化薪酬分配制度，着力提高内部公平性、外部竞争力，具备条件的单位可以先行先试，逐步推广实施。”到2016年国网公司年度人力资源工作会议上提出的“岗位绩效工资制度框架已经确立，有待精雕细刻，经过3年的发展，“岗位价值”这一重要概念在国网公司人力资源工作中从无到有、从简单提出到科学表述、从总体要求到细化管理，对县级供电企业的日常人力资源管理起到了越来越重要的指导作用。

1.3问题的破解——引入“岗位价值”

从上述介绍，我们可以看出：“岗位价值”这一重要概念已经并将越来越深刻地影响县级供电企业人力资源管理的方方面面，了解岗位价值、建立岗位价值体系、合理且灵活的运用岗位价值，不但体现了县级供电企业要掌握和运用先进管理理念和管理手段，也要求县级供电企业要以科学管理理念为指导，持续推进人力资源管理水平不断进步。

2内涵和特征

2.1岗位价值体系的内涵

岗位价值体系是岗位价值管理的核心内容和最终成果，用以反映企业内不同岗位的工作责任、任职资格、工作强度、工作难易性、工作环境、知识经验等工作特点，是通过一定的量化分析方法，将影响岗位的各种因素转化为不同的数值，根据各影响因素的权重和影响大小，测算出每个（典型）岗位的价值系数，从而形成岗位价值体系模型。

2.2岗位价值系数的特征

一是系统性。由于岗位价值是某个岗位相对于其他岗位,单个的岗位是不存在岗位价值的，必须是一个系统的岗位集合，彼此之间相互对照和评价而形成的，因此，岗位价值系数具有系统性的特点。二是专业性。岗位价值是人力资源管理理论的在目前比较核心的研究理论，也具有非常重要的现实价值，对岗位价值系数测定及岗位价值体系的构建需要经过培训的专门人才和一支熟悉企业绝大部分岗位的业务专家队伍才能完成。三是“对事不对人”。测定岗位价值系数所进行的岗位价值评估针对的是某个具体的岗位而不是在这个岗位上工作的人，而在实际工作中，有很多评估值却难于超越岗位上的工作人员来进行公正的评估，这就要求在进行具体测评时必须牢记这一原则。四是一致性原则。即对不同类型的岗位需要通过相同的评估工具和评估方法进行评估，或不同的专家组在对同一单位同一时间内的岗位价值测评得出的结论应是相同或高度接近的。五是因素无重叠。即对岗位的不同维度的考察因素，彼此间应是相互独立的，各项因素都有明确具体的定义、说明及评估范围，这些范围彼此间不能有交叉重叠。

3操作方法及具体应用

3.1岗位价值体系（岗位价值系数测定）建立的方法

由于本文的重点不是描述如何进行岗位价值体系及岗位价值系数的测算，这里只简单介绍一下测算流程。要建立岗位价值体系并测定岗位价值系数，就要进行岗位价值评估，目前比较流行的岗位评估方法包括工作排列法、工作分析法、因素比较法及海氏岗位评估法。鉴于可操作性的考虑，我们综合运用了因素比较法和海氏岗位评估法，评价方法方面，我们使用因素分析法.

3.2岗位价值体系在人力资源管理中的具体应用

现代人力资源管理系统一般包括人力资源计划（战略）、员工招聘与配置、人力资源培训与开发、绩效管理、薪酬管理，上述五个模块是现代人力资源管理的基本模块，然而，我们知道，人力资源管理理论是一门非常强调系统性的管理科学，这种系统性不仅仅来源于各模块相互作用的一种内部联系，更加源于一个核心因素：岗位价值。

3.2.1岗位价值与人力资源计划

人力资源计划作为战略性人力资源管理的核心内容，是根据企业未来的业务发展和行业变化趋势，对企业的整体人力资源进行规划、布局和预先安排的系统性工作，而作为战略性人力资源管理，首要的考虑要素就是高价值岗位，即我们俗称的“核心岗位”，而这些对企业未来生存、发展起到决定作用的“核心岗位”，并不是我们根据经验或者一般性的讨论得出的，核心的因素就是未来这些岗位对于企业的“价值”。

3.2.2岗位价值与员工配置（招聘）

随着“三集五大体系”的建设，目前国网公司的整体用工策略愈发体现出两个特点：提高用工效率和优化用工结构，作为县级供电企业，如何在日常人力资源管理中体现这两个趋势呢？结合岗位价值体系，我们可以有针对性的、有预见性的对诸如电力调度、二次保护、电网规划、电力市场需求侧管理、电力交易管理等岗位提出未来的需求计划，这些都是通过岗位价值分析能够快速的帮助我们进行有效决策的重要手段。

3.2.3薪酬与绩效管理

作为人力资源日常管理的核心问题，一个是薪酬管理、另一个就是绩效，两项管理工作最终都指向一个问题：有效激励。什么才是有效激励呢？内部有公平性、外部有竞争性。考虑到县级供电企业用工的特殊性（绝大部分岗位为电工专业类岗位），我们建立岗位价值体系主要是解决内部公平性的问题。为了解决这种差异导致的公平性问题，必须要将不同责任大小、不同工作内容、不同素质要求的岗位进行区分，这就需要引入岗位价值体系和岗位价值系数。

3.2.4岗位价值与员工培训

俗话说得好：好钢要用在刀刃上。面对管理要求越来越高、管理越来越细化的员工培训工作来说，现实的人力资源管理环境也要求我们在制定培训项目、专业竞赛方案、安排参培人员、使用培训经费时必须结合岗位价值进行总体谋划，在全员培训的基础上，要保证那些对企业生存发展有重要价值的岗位人员能够得到更好的培训资源和更多的培训机会，这样才能使得培训工作很好的实现点、面结合，突出重点，体现培训特色。

3.3岗位价值体系在日常应用中应注意的问题

岗位价值系数测算应注意的问题。岗位价值体系建立的核心问题就是岗位价值系数的准确测定，目前理论上有很多测算的方法，如因素法、排序法、海氏分析法等等，无论选取哪一种，首先前提必须是符合县级供电企业的岗位特点，能够对各类型岗位进行合理的价值区分,同时还要对专家进行必要的培训和评分说明，减少人为因素造成的偏差；要能够准确、合理、全面的选择影响岗位价值的因子，对每个影响因子要有详细的说明解释，各因子之间要做到无重叠、全覆盖。

3.4岗位价值体系在日常应用的特色亮点

1)岗位价值体系是近年来比较受到重视的一项人力资源管理的基础研究内容，无论是在理论阐述、测定方法还是实际运用上，都越来越受到重视和运用，尤其是对于高科技企业和管理型企业，为县级供电企业在“三集五大”体系建设后期人力资源制度不断完善提供了重要的解决思路。2)我们选择的测定岗位价值系数的海氏测算法是一套成熟的、已经过实践证实的、高效准确的岗位价值系数测算方法。省电力公司印发的岗位绩效工资制度实施方案（电人资〔2015〕183号）中对县级供电企业岗位价值归级就是利用了该测算方法，以各地市公司领导班子成员为测评专家进行的具体运用和测算实例，该制度自已近1年，在全省公司范围内反映良好，很好的证明了岗位价值对县级供电企业在薪酬管理中的有效调节作用。3)岗位价值体系及测定方法是一个开放性的系统、具有良好的适应性，既可以进行大规模的对全部岗位的岗位价值进行评价测定，也可以进行个别岗位的单独调整，测算方法灵活、系统能够随着人力资源管理要求进行灵活调整，完全符合县级供电企业各种人力资源管理的需求。

作者:秦三军 姚志 马娟 单位:国网安徽省电力公司铜陵市义安区供电公司

参考文献:

能源管理系统价值篇7

    现代物流管理系统包括两个方面的内容,即物流流程管理系统和物流价值管理系统。物流流程管理系统是基于企业流程的实物流转过程的管理、优化、控制系统,物流价值管理系统是基于物流价值流转过程的管理、分析、优化和控制系统。对物流过程中实物流转的理论与实践的研究的重要性已经得到了充分的证实,其研究成果已经在实践中起到了积极的作用,在企业物流和物流企业的管理机制、管理流程和物流体系的建立等方面发挥了极大的作用,有力地促进了我国物流(业)的发展。但是,基于实物流转的有关物流管理过程的技术及其与经济分析系统的协调发展,以及如何在现代物流系统的基础上建立物流价值管理系统的研究,均未得到足够的重视。从物流业的发展及其理论与实践研究的要求来看,建立物流价值管理系统是促进物流系统进一步发展、应用的关键,是企业价值创造过程和价值管理过程的必然要求。通过建立基于现代物流流程管理系统的物流价值管理系统,能够进一步将物流过程中的价值予以量化;通过物流价值管理系统的建立,能够将企业的信息流、价值流和实物流有机地统一起来;通过价值核算、价值分析和价值决策等物流价值管理系统的建立,能够使实物流程的价值创造过程得以显现,有利于物流管理过程中的组织、计划、决策、运行和监控等管理过程建立在更加科学的定量化分析的基础之上。同时,通过建立企业物流实施系统,使企业订单与顾客价值系统、供应与保障价值系统、运输与网络价值系统、库存与控制价值系统以及仓储与拣货价值系统实现有机整合,能够确保在提高物流价值的同时有效降低物流成本。

    一、现代物流价值管理系统的基本框架对于现代物流价值管理系统前瞻性的认识与研究,将会有力促进物流流程管理及其相关技术手段在我国的推广与应用,促进物流价值创造过程的管理与控制,提高企业经济效益。现代物流价值管理系统是以物流系统的技术经济分析为基础,以物流价值核算、物流价值分析和物流价值决策为组成环节来共同实现企业物流价值战略的有机整体。

    1现代物流系统的技术经济分析是建立物流价值管理系统的基本保障。通过对物流系统的技术经济分析,能够更加清楚地认识企业物流的具体过程与本质,是对其流转的基本过程、流转过程的驱动力、流转方向以及流转的经济价值进行深入分析的基础。通过对物流系统的技术经济分析,能够获得物流价值核算系统、物流价值分析系统和物流价值决策系统的基本数据资料保障。物流系统的技术经济分析可以基于企业物流链、价值链的整合来进行,根据主要流转过程或投入的重点建立关键流程控制点,以控制点为基础进行物流系统的技术分析,达到全面控制的目的。

    2现代物流价值核算系统是物流价值管理系统的重要基础。现代物流价值核算,是通过对企业物流流程价值创造过程的有效分解,精确确定每一个实物流转过程的价值创造能力及其价值创造的投入水平。虽然企业物流过程表现为实物的流转,但实际上却是企业财务价值的流动、转移和再创造的过程。将企业物流的价值链分析有效地进行量化是财务价值核算的重要基础。只有正确地计算其创造的价值和花费的成本才能为物流价值分析、物流价值战略决策和物流价值的规划奠定科学基础。

    3现代物流价值分析系统是物流价值管理系统的基本方法体系。麦克尔?波特提出的价值链理论,已经成为企业价值管理的有效工具,其核心是充分运用了价值工程的基本思想,通过对价值、成本的衡量、对比、分析,进行价值链的优化与改造。因此,笔者认为,运用价值工程的价值分析基本原理建立企业物流价值分析系统是进行物流价值管理的基本方法体系,通过将其价值创造与成本投入进行比较,能够准确地对企业各个物流过程的功能进行定位,并在此基础上做出正确的物流战略决策。

    4现代物流价值决策系统是物流价值管理系统的运作核心。决策是管理的核心,物流价值管理系统的核心是物流价值决策。通过对物流价值的计算和分析,运用成本效益原则,做出正确的决策,是每个管理者以及物流规划的设计与监控执行者的责任。凡是价值创造系数大的作业与流程,企业就应保持和发展;凡是价值创造系数小的作业与流程,企业就应考虑改进或取消,或做出外包的选择。只有这样,才能够保证企业价值创造的最大化,保证财务资源发挥最大的效用。

    5现代物流战略价值系统是物流价值管理系统的观念拓展。战略管理是现代企业管理的重要组成部分,是企业发展的远景规划。基于物流系统的技术经济分析与物流价值核算,物流价值分析与物流价值决策的物流价值战略管理系统的建立,有利于配合企业的发展战略,建立适应企业未来竞争所需要的物流保障系统,并将其逐步予以实施,是企业垂直一体化和水平一体化战略以及成本降低战略的决策基础。因此,通过对企业物流流程管理系统的分析,建立以价值核算系统、价值分析系统、价值决策系统和价值战略管理系统为主要内容的物流价值管理系统,并与企业发展战略有效结合,实现价值链管理过程数量化、科学化是形成现代企业物流核心竞争力的重要保证。

    二、现代物流价值实施系统现代物流价值管理系统的核心是物流价值的实现,为了保证企业物流价值得以实现,建立基于实物流转过程的企业物流价值实施系统是对企业物流过程的价值核算、分析、决策及战略的有力支撑。

    1物流价值战略系统。物流价值战略系统是物流价值实施系统的核心,是企业物流发展的最终目标和归宿。以物流价值战略为核心进行的价值分解与实现体系构成了物流价值实施系统。通过对企业物流价值战略的分解,使企业订单与顾客价值系统、供应与保障价值系统、运输与网络价值系统、库存与控制价值系统以及仓储与拣货价值系统实现有机整合,能够确保在大大提高物流价值的同时真正降低物流成本。在确定了企业的物流价值链之后,可以根据实际情况确定各个分系统的下级作业价值链,并可以进一步细化为价值实施作业链。物流价值战略系统的主要功能还包括物流技术的分析评价及其应用,即对先进的物流技术方法的适用性、可行性及其投资价值进行评价,并做出投资决策。关于物流价值实施系统的支持保障系统的建立,是指为了保障物流价值的实施能够充分调动企业的相关资源,包括人力资源、设备与物资资源、必要的财务资源以及可利用的外部资源,建立的价值实施支撑体系的过程。对物流———供应链的评价与优化重构,是指通过对企业现有的物流、供应链、价值链以及信息流程采用价值分析的方法进行成本效益分析,并以此为依据进行重构和进一步优化组合的过程。供应链的战略拓展,即通过对产业及其组织的分析,建立适应自身发展的延伸供应链的过程,将上下游供应链进行有机的战略组合,或进行纵向战略一体化决策的过程。

能源管理系统价值篇8

我国商业银行作为资金、技术、人才密集型企业，随着企业结构治理、股份制改革、境内外战略投资者进入，竞争日渐激烈，简单的财务管理已不能满足需求。目前银行业的竞争要求其财务部门必须转变观念和思路，从财务核算信息深入到财务管理信息，全面透析业务经营管理，始终站在战略的高度掌控全行的经营与管理工作。这一切如果没有技术平台的支撑，都只能是“纸上谈兵”。

因此，财务管理信息化，不仅是计算机等信息技术的采用，更是企业流程重组，财务管理资源潜能充分得以调动的一个过程。

财务管理与价值经营

价值管理（Value-based Management，VBM）是指以价值评估为基础、以价值增长为目的一种综合管理模式。它强调以创造价值、实现价值增长为目标，在企业的经营管理中遵循价值理念和价值增长规律，其核心内容是进行价值衡量，通过对价值驱动因素的分析和评估，挖掘企业生产、采购、销售、研发、投资、财务等经营环节的价值增值潜力。这正是近年来国外先进企业一直推崇的价值经营理念。

所谓价值经营，就是以价值创造为核心、以价值评估为基础、以价值增长为目的的一套创新的经营战略与管理体系。然而随着我国企业现代企业制度的建立，中国资本市场的发展，价值经营越来越得到理论界和实务界的重视。企业价值最大化是通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，在保持企业长期稳定发展的基础上，使企业总价值达到最大。财务管理在企业投融资管理、资金管理、预算管理、风险控制、决策支持等企业运营的每一个环节都发挥着越来越重要的作用，成为企业价值经营的核心。同时，财务活动也要围绕着企业价值最大化展开，价值经营也成为财务管理的核心，基于价值经营的财务管理将企业财务管理推向新的境界。

财务管理创新

完善企业财务管理体系是建立企业可持续发展管理体系的重要基础。从管理功能的重要性与基础性划分，财务管理应包含三个层次的管理职能：一是有效管理企业经营的安全；二是为管理层提供及时、有效、完整的财务信息；三是提供高效的管理决策支持 有效管理企业经营的安全。

对财务管理的新要求

强化以现金流为核心的全面预算管理。预算管理是财务管理的基本职能，在价值管理的理念下，预算管理要以现金流为核心。不强调现金流的预算管理，不仅不能体现企业的价值，还使全面预算管理失去方法和手段。现金流是企业正常运转的“血液”，要判断企业的一项活动是否创造了价值就要以是否为企业创造了现金流量来衡量。

建立以企业价值为导向的绩效评价模式。建立一套富有挑战性和操作性的绩效评估系统，使之更好地为实现企业的长期战略目标和企业价值服务，是现代财务管理职能上的拓展。在价值管理理念下，价值增值成为企业追求的目标，对绩效的衡量转变为对价值增值的衡量。企业每一项作业都会产生一定的价值，扣除各种成本后，各项作业最终累计为企业价值的增值。现代财务管理要求绩效考核体系中更加注重对占用资本和回报率的考核，如EVA（经济增加值）的考核。

资本分配管理。从财务管理的职能来看，资本分配管理是财务管理的重要方面。资本分配主要指投资，没有投资就没有增长，投资体现了企业价值追求的方向和形式。驱动企业价值增长的主要因素是有正现金流的盈利，是通过合理的资本分配实现的。运营资金结余要么用于股利分配，要么用于扩大再生产。扩大再生产集中体现在增加投入上，增加投入可以扩大规模和能力。在企业价值管理中，资本支出计划要匹配企业的长期价值管理方向，企业整体的价值增值是通过企业长期的价值增值活动实现的。资本支出可以获得规模增长、成本节约、科技进步、新盈利模式创新。资本投资要强调价值回报，都要以提高企I价值为目标进行有效管理。

财务管理的几点创新

加强预算管理。创新预算体制，构建扁平化预算平台。实行全面预算管理，实施全面预算管理，促进企业各项活动有序进行。实施全面的预算管理，尽量地扁平化。减少一些不必要的复杂程序，是企业实现利润最大化的重要保证。编制企业预算，要在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，全面编制销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和利润预算、单独项目的独立预算，促使企业的各项活动都能沿着预算管理轨道科学合理地进行。另外，企业及各子企业年度预算编制后，还要根据实际情况分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找出问题和生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。年度末，企业应对全年预算执行情况全面地进行分析，找出影响预算完成的各种因素，认真总结经验，及时进行整改。不断提高预算的编制水平。

提高信息化管理水平。要建立会计信息系统，或者利用ERP（企业资源计划）的财务管理系统。充分开发利用信息资源，为企业决策服务，指导企业生产经营活动，做好信息反馈工作，保证企业经营目标的实现。财务会计信息是企业经营信息系统的主体，在IT技术等高新技术的支持下，财务管理信息更具有广泛性、综合性、灵敏性，能够快捷、准确、全面反映市场信息和企业经营动态，因此在加强企业管理信息系统建设的同时，还应加强财务自身的信息化建设，包括选择充分、正确的分析指标，运用科学可靠的分析方法，建立资金、成本、利润、经济效益和经营风险等专项分析子系统，使之输出的信息既有历史到未来的纵向比较，又有同行业的横向比较，既有总体概括指标，又有详细分类的分析。

建立专家型财务管理决策支持系统，提高企业决策能力。如今许多的企业都采用了ERP，实现了信息化，提高了企业的管理水平，在这个平台上，要发挥其优势，并防范技术风险，加强技术风险控制，利用专家资源，定期对企业的财务管理进行评价和建议。然后反馈至企业的决策层，提高企业的决策能力。

江苏银行统一价值经营平台规划与建设

银行开启价值经营，其核心思想是多维度精细化管理、全要素价值衡量、全过程闭环管理；其主要任务则是以价值经营为目标的全面预算管理、以价值经营为依据的内部资源配置、以价值经营为导向的经营业绩评价。

经过与中国领先的金融企业管理平台与互联网服务提供商、价值经营倡导者与领军者――北京融和科技有限公司（简称“融和科技”）咨询方案与系统实施专家多次沟通，最终确定了江苏银行统一价值经营平台的构建思路。

一是通过全面预算管理体系的建设，建立健全预算组织架构和审批流程，实现预算编制的自动化、弹性化、精细化、集团化管理，并实现动态地预算监控与分析。

二是通过业绩考核评价体系建设，建立考核指标库，有效支撑考核系统数据；多维度服务绩效考核工作，提升考核效率；强化考核流程化管理，优化资源配置有效性和合理性。

三是按照机构、部门、条线、产品、客户、客户经理等维度建立统一多维度的业绩计量，全面、真实、科学的反映机构利润、部门利润、条线价值、产品和客户贡献等，以激发经营活力。

其核心是将银行全面发展战略转化为确定可行的预算目标，从而较好地贯彻银行战略，实现有序、协调发展；通过确定的预算管理标准，对银行的执行过程进行事前、事中、事后控制，来强化银行内部管理，控制成本、提高效率；通过在银行战略目标指引下的全面预算管理，完善银行决策链，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化，同时激励员工完成银行预算目标，促进各项目标的实现。

预算系统

建立健全预算组织架构和审批流程。一是构建预算管理委员会领导下的多层级预算管理组织，明确各部门在预算编制流程中的角色和责任，各条线全面参与预算编制，增强责任意识和盈利意识。二是预算系统成为管理层与预算编制部门、总行与分行沟通的大平台，达到信息透明、沟通快速，大幅提升工作效率。三是实现流程管理。基于全行统一的风险偏好、盈利预期、转型目标，统筹总分行、各部门专业力量，实现预算与考核方案的编制、审批、调整，体现预算审批工作流功能。

实现预算编制的自动化、弹性化、精细化、集团化管理。一是数据处理自动化。通过系统实现预算基础数据自动收集、数据处理、预算分解、预算下达等工作，支持由上而下的预算下达和自下而上的预算编制过程。二是形成循环测算体系，达成最优方案。支持多场景预算，基于战略规划，以提升综合竞争力为目标，实现“利润目标测算――预算分解――预算编制”的循环体系，最终达成资本配置、利率定价、成本、风险管理的最优方案。三是支持滚动预算。基于存量业务与发展计划，实现动态预算，并统筹考虑货币政策调整、利率市场化等因素，实现季度滚动预测、年度伸缩预测，准确测算环境变化的影响，便于管理决策，及时对预算进行调整，满足瞬息万变的宏观经济、货币形势。四是支持多维度的预算编制。基于存量账户级数据的归属关系和综合经营计划分解方案，编制“分机构、分产品、分条线”三分一体的预算体系。五是实现集团化的预算管理，满足业务模式转变、经营范围扩大的需求。

建立动态预算监控与分析。实现O D S 对接（ O D S 是Operational Data Store的缩写，操作数据存储，是一个面向主}的、集成的、可变的、当前的细节数据集合，用于支持企业对于即时性的、操作性的、集成的全体信息的需求），实时监控经营指标、预算目标运行情况，形成机构、条线、产品、客户等多维预算执行情况比较分析，对关键指标进行预警提示，按“量本利”分析模式展示业务量、定价、成本等因素对预算偏离度的影响，督促指导各级经营单位采取应对措施。

绩效考核系统

建立考核指标库，有效支撑考核系统数据。根据每年KPI（Key Performance Indicators，关键绩效指标）考核办法的变化，建立KPI考核指标库，该指标库联动FTP（File TransferProtocol的缩写，文件传输协议，使得主机间可以共享文件）系统、报表系统、成本分摊系统等ODS数据仓库，从源头采集基础数据，同时支持各级机构可以根据自己的实际情况进行指标的扩展定义，以满足全行考核办法多样化的要求。

多维度服务绩效考核工作，提升考核效率。一是借助考核系统实现“三个维度、五个层次”考核体系管理，针对不同的考核对象，具备考核指标设置、监测、评分等功能。二是强调适时反馈、动态管理，及时取数，支持随时查看考核结果及业绩表现，打破考核周期的约束，及时传导考核导向。三是精细化管理，实现多维度数据展示，为各级机构分析考核得分差异、资源配置脱幅等提供便利，避免为了考核而考核，促进各级机构、条线绩效提升。四是被考核机构特殊事项申请，按照在线审批流程，调整考核数据，力求考核结果全面、准确、客观。

强化考核流程化管理，优化资源配置有效性和合理性。一是基于考核流程构建绩效考核系统，建立从制定考核方案、下达考核任务、监控考核任务执行情况、考核结果管理、资源配置等考核全流程线上服务机制。二是在系统中设置资源配置规则，联动考核结果与资源配置，实现资源配置智能化，为进一步优化资源配置提供便利。

多维度分析

建立统一多维度业绩准确计量。为了激发经营活力，需要按照机构、部门、条线、产品、客户、客户经理等维度的业绩计量，全面、真实、科学的反映机构利润、部门利润、条线价值、产品和客户贡献等。

注重业绩结果展示。系统支撑多维度业绩结果展示，根据不同用户日常使用的区别，将全行用户分为：高级管理决策用户、业务线用户、管理分析用户、客户经理用户四类，开发各类图表展示。对于高级管理层用户，主要通过图形的方式展示，包括本行的业务、与其他银行的对比情况、主要指标的变动趋势等内容；对于业务线用户，提供条线分行、产品、客户盈利能力、成本状况、风险程度展示，同时提供向下钻取功能，辅助进行原因查找和分析；对于管理分析用户，通过图形和表格相结合的方式展示，同时提供向下钻取功能，辅助进行原因查找和分行；对于客户经理用户，主要提供其管辖客户的明细业务数据，供其分析和使用。

最终形成业绩价值报告即：管理业绩报告、事业部报告、产品盈利报告、账户盈利报告、预算和预测报告等，为发展战略规划、盈利性和贡献度对比分析、资源配置支持、激励机制完善、产品定价和资本约束等提供依据。

能源管理系统价值篇9

中图分类号：F272.92 文献标识码：A

内容摘要：建立正式的人力资源管理体系需要很多条件，其中一个重要的因素是管理者的人力资源管理信念。本文从中小企业的角度出发，研究了人力资源管理信念和人力资源管理正式化的内容，探讨了人力资源管理信念与人力资源管理正式化之间的关系，以期为中小企业人力资源管理正式化的形成提供一定的借鉴作用，同时也为中小企业人力资源管理正式化的研究奠定一定的理论基础。

关键词：中小企业 人力资源管理信念 人力资源管理正式化

问题的提出

在现今学术界对于中小企业的人力资源管理存在两种不同的观点：其一，中小企业的人力资源管理应该采用非正式的灵活管理模式，其理由主要是这样可便于沟通交流，适合中小企业的规模和发展，有利于减少企业的人力资源管理成本，增加企业的竞争优势。其二，中小企业应该采用正式化的人力资源管理模式，其理由主要是非正式的灵活管理不利于中小企业的稳定，同时非正式性在一定程度上会影响到企业的收益，也不利于对员工的良性管理。

笔者认为，从中小企业的自身特点及其发展态势上看，其传统的人力资源管理模式已经不适应企业发展的需要，应该进一步开发和实施新型的人力资源管理模式，但是也不能照搬大企业的人力资源管理策略和实践，因为大企业的人力资源管理模式并不完全适用于中小企业，而在以往研究中对于中小企业人力资源管理涉及较少。因此，在现有研究基础上，结合中小企业自身的特点制定其独特的人力资源管理模式是大为必要的。笔者认为，中小企业也应该采用正式化的人力资源管理体系，这样可以增加中小企业的竞争优势。而如何建立中小企业的正式化人力资源管理体系则需要进一步研究，其中管理者的人力资源管理信念是关键因素，本文主要针对这一方面进行研究。

人力资源管理信念的内容

人力资源管理信念（beliefs on HRM）其实是一种关于人力资源管理的价值观（values），主要是对人力资源管理的好坏和效果的评价。在组织心理学中关于价值观的概念体现为“价值观是一套关于事物、行为之优劣、好坏的最基本的信念或判断”。 1993年王垒认为价值观是“个人对周围的客观事物的意义、重要性的总评价和总看法”。 2004年Robbins认为价值观“代表着基本的信仰，个人或社会接受一种特定的行为或终极存在方式，而摒弃与其相反的行为与终极存在方式”。其实价值观没有统一的定性体现，其具有一定的个体性，对于不同的主体而言，对于相同事物或行为其接受程度和重视程度是不一样的。一般而言，在一个特定的空间、时间中，主体的价值观具有稳定性和长期性。

学者对于人力资源管理信念概念普遍认为是人力资源管理的一种价值观。2001年Buyens通过对38个高层管理者、97个人力资源经理和178个其它部门经理的调查，研究人力资源管理的价值知觉。该研究主要是通过对人力资源管理者及其相关人员的人力资源管理的价值观和参与资源管理的程度，发现参与程度直接影响到人力资源管理者及其相关人员的价值观。2002年Rynes、Colbert和Brown通过对959名相关人员的调查发现人力资源管理者的信念和理论研究存在分歧，通过人力资源管理的调查问卷来反应管理者的人力资源管理信念。问卷共有包括综合管理、人员招聘、人力资源开发、薪酬和福利五个方面的39个题型。2008年Sanders、Riemsdijk和Groen通过对人力资源管理者及其相关人员的人力资源管理信念与理论研究的调查，发现管理者的职位高低与人力资源管理信念的理论性呈正比。

通过以上学者的观点，人力资源管理信念的概念可总结如下：人力资源管理信念是一种关于人力资源管理的价值观，是人力资源管理者及其他专业人员对人力资源管理的效果进行的价值判断。笔者认为，可以把人力资源管理的价值观或信念分为三个方面：目标战略价值信念、管理职能价值信念、管理职业价值信念。目标战略价值信念是指把人力资源管理与企业发展的目标达成一致的信念，包括人力资源管理者应该充分了解企业外部经营环境的影响、人力资源管理者应当有助于提升企业的软实力以及建立长期的客户关系、人力资源管理信念有助于业务部门经理将目标转化为行动等内容。管理职能价值信念是指全面实施人力资源管理职能的信念，包括人力资源管理者应当对员工详细说明其工作要求和预期回报、采取科学的人事考核办法、人力资源管理与经营目标一致、制定明确的工作流程等内容。管理职业价值信念是指不断提高人力资源管理职业化程度的信念，包括业务部门与人力资源部门协调统一、人力资源管理者具备一定的专业知识和管理技能、企业对人力资源管理者不断的培养等内容。

人力资源管理正式化的内容

（一）人力资源管理正式化概念的提出

虽然学术界对于人力资源管理正式化进行了一定的研究，很多学者也提出了一些观点，但至今并未形成一个统一的概念。

能源管理系统价值篇10

摘要：自波特提出价值链的概念以来，这一具有划时代意义的管理思想在社会发展的多个领域得到了不同程度的发展。随着人的价值不断得到体现和重视，在现代组织中的人力资源管理框架中，价值量的思想也不断得到应用，它不但向人们揭示了人力资源管理活动能够服务与组织的战略，还能间接的创造出价值，而这对现代组织来说是至关重要的。本文以此为基础，对人力资源价值链管理的整合模式进行了研究，得出了一些结论，希望这些结论能够在一定意义上指导人力资源管理的实践。

 

关键词：人力资源管理；人力资源价值链；价值整合

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

作为一个被重新认识的概念，关于人力资源价值链的研究在过去的时期主要集中于组织内部人力资源价值链的研究，对外部人力资源的作用较少关注。实际上，人力资源价值链是一个复杂的系统，尤其在当今的信息时代，注重该价值链的完整性和系统性是十分必要的。一般而言，在人力资源价值链上，人力资源管理部门要完成以下工作：发现与关注为组织创造价值的员工，并将这支队伍发展壮大，最终使其成为组织的核心力量，并由此建立分层管理模式[1]；构建基于价值的人力资源评价体系与评价机制，重新确认人力资源的价值，并以此形成激励，让优秀人才能够脱颖而出；对人力资源创造的价值进行重新科学的分配，通过必要的手段使其创造出更多的价值。实际上，自波特提出价值链的概念以来，这一具有划时代意义的管理思想在社会发展的多个领域得到了不同程度的发展。随着人的价值不断得到体现和重视，在现代组织中的人力资源管理框架中，价值量的思想也不断得到应用，它不但向人们揭示了人力资源管理活动能够服务与组织的战略，还能间接的创造出价值，而这对现代组织来说是至关重要的。本文以此为基础，对人力资源价值链管理的整合模式进行了研究，得出了一些结论，希望这些结论能够在一定意义上指导人力资源管理的实践。

 

1人力资源价值链的构建和组成部分分析

人力资源价值链的基本组成部分包括以下部分：价值创造、价值评估、价值分享。从宏观上说，三者之间的关系是互为因果的，它们相辅相成，互相影响。价值创造是价值评估和价值分享的基础，没有价值创造就无从谈及价值的评估和分享，而价值评估又为价值的分享提供了分配的准则和标杆。从这一基本模型可以看出，价值的创造实质上是以顾客为导向的价值创造。而价值的评估主要包括对具体价值的评估和对抽象价值的评估。其中具体价值的评估因为其直观性所以并不很难，而抽象价值例如员工的贡献程度评价，因为具有不可量化的特点所以显得难度更大。在价值链的模型当中，价值评估是进行价值分配的前提条件。只有实现了酬劳对等，才能够激励员工的劳动积极性和创造积极性，并促进企业的良性发展。而价值分享则分为两个方面：企业内部的价值分享；企业与顾客之间的价值分享。企业内部的价值分享是指企业所有者与员工之间的效益分成，企业的价值归根结底是由人所创造的，而人的主观能动性是影响价值创造的最主要因素[2]。因此，公平公正的进行企业内部的价值分享是非常重要的。

 

2现代组织人力资源价值链管理中存在的问题与局限

2.1人力资源价值链的结构并不完整

顾客价值分析是人力资源价值链管理基础和切入点，没有顾客价值分析，人力资源价值链管理就没有逻辑的起点，也没有方向性，这就会造成盲目运作。所以，必须把顾客价值分析纳入到人力资源价值链管理的目标搭建与运行系统流程中来，通过对顾客价值的分析，可以指导人力资源价值链各模块功能的设计，通过顾客价值的分析，可以把顾客价值量化为各种指标，把价值创造的各岗位被考核者充分定位在顾客价值上，把创造顾客价值贯穿到整个设计、制造、配送和服务的过程中，为顾客提供优质优良的产品和服务；通过顾客价值的评价体系和评价机制，对各岗位员工创造的顾客价值进行评价，使人力资源的贡献得到承认。

 

2.2人力资源价值链的驱动因素不明确

人力资源价值链的运作机理和重心就是人力资源招聘、人力资源配置与使用、培训、绩效考核、薪酬分配等基本活动和基础性环节。顾客是企业的核心，顾客是企业与市场联系的纽带，企业创造的价值的活动与顾客对价值的认知和需求必须具有高度的协调和默契[3]。企业的收入来源于顾客的支付，企业只有提供满足顾客需要的产品或服务，即为顾客提供价值，顾客才会为这种产品或服务支付成本，顾客购买的数量、愿意支付的价格以及重复购买行为就取决于顾客能够从产品或服务中获得的价值。因此，顾客购买行为背后的价值驱动力是人力资源价值链的驱动因素。顾客价值贯穿于人力资源价值链的全过程，人力资源的开发与管理对象就是顺着顾客价值链延伸和拓展的，顾客价值使人力资源价值链的各个环节联接起来了，创造顾客价值需要什么样的人力资源和能力作为支撑，就决定了人力资源招聘、配置和使用、培训、绩效考核、薪酬分配等基本活动的结构和质量。

 

2.3顾客与顾客的价值没有得到重视

基于顾客价值的人力资源管理活动，恰好使企业人力资源管理活动具有明确的市场导向，企业与顾客的互动始终贯穿着人力资源价值链的活动之中。一方面企业注重内部的人力资源开发整合，建立有利于实现员工个人价值和发挥其潜能创造顾客价值的机制；另一方面充分利用市场的资源优化配置功能，开发和整合人力资源，不仅包括企业内部的人力资源、而且要着眼于整个顾客价值创造上的合作伙伴。同时，还要在创造顾客价值链的各企业间建立人力资源的信息共享机制，提高协同性等，通过对顾客价值的关注、维持和发展来提高企业的竞争优势和经营业绩。

 

3人力资源价值链管理的整合模式

3.1通过知识集成重新完成价值创造

通过吸纳企业发展所需的优秀人才来获取显性知识与隐性知识，同时通过各种各样的信息资源，最终搜集到知识仓库内进行分类整合。通过知识传递培训开发企业的现有员工。在知识应用前，知识应分配给需要的人，以知识利用和交流为契机提升员工价值。知识利用是知识集成的目的。项目管理中的知识集成系统提供了协同工作、专家定位等功能模块，支持知识利用[4]。通过知识的共享实现创新，是员工价值提升与企业价值提升的重要途径。企业的知识集成系统提供了电子会议、社区论坛等知识交流创新的良好场所，帮助实现知识共享和知识创新。