基层企业文化工作计划十篇

基层企业文化工作计划篇1

随着国家发展战略“一带一路”的纵深发展，中国企业走出国界开拓新的业务和获取国际竞争优势成为新常态。培养并造就能够支撑国家发展战略的开拓型、复合人才将成为人力资源管理者的一个迫切而重要的核心工作。显然，人力资源管理的职责和角色已经从支撑企业国内业务的发展到支撑企业国际化发展发生了深刻的变化。然而，现阶段我国企业实行的以传统“六大模块”为代表的人力资源管理职能体系已严重束缚了自身发展。只有不断升级迭代现代化人力资源管理体系、拓宽优化现行人力资源管理职责以及明确落实人力资源管理角色，才能更好的适应新形势下企业发展的新诉求。本文尝试从我国人力资源发展的现实背景和理论发展出发，分析了现阶段我国人力资源管理工作的规划、管理和服务的三大职责，重新构建能够在新形势下引领企业发展的人力资源管理四大角色：即满足组织业务发展、体现领导战略意图的战略业务合作伙伴和企业人力资本的开发者；服务并引导员工需求的企业员工支撑者以及体现组织经营理念的企业文化的贯彻者，以期不但提升新形势下、更加符合新时代国家发展战略的企业人力资源管理工作的针对性。

二、当代人力资源管理的职责

虽然，现阶段人力资源管理部门已逐渐成为企业核心部门，其位置、职能和作用也受到越来越多的关注。然而伴随着新形势的发展，人力资源管理部们必须认识到重新定位自身职能的必要性和迫切性，提供高效的增值服务，不断驱动公司业务持续增长和满足员工发展的需要，以更好的展现人力资源管理工作的核心价值，充分发挥其推动企业业务发展和持续进步的驱动力。本文尝试重新构建的当代人力资源管理的具体职责。

1.规划职能——针对高层管理者。

人力资源管理规划，从广义上看涵盖了企业人力资源管理工作的方方面面，包括增长计划、晋升计划、增补计划、开发与赋能计划以及调配规划等等，其所涉及的具体内容如下：（1）人员增长计划：①人力资源分布现状评估，即人才盘点，就是对现有的、在某个特定阶段的人力资源存量、质量、结构等现状进行统计和分析，进而达到掌控企业现有人力资源存量与质量，提升企业现有人力资源的核心竞争力，更好的为自身决策提供借鉴，并为进一步的人力资源在规划奠定基础；②新形势下企业战略发展的新诉求为企业人力资源工作尤其是需求预测工作提供了更高要求，这也就要求企业必须对其可预期将来的人力资源需求的数量和质量有更可靠的判断，进而更好的确定其所需要补充新鲜血液的数量和质量；③人力资源供给预测则强调对企业将来能够从内外部获得人力资源的数量和质量进行初步的研判。而对内部存量尤其是供给数量的和可靠性评估，能够更好地确定企业对外部人力资源的客观需求。只有科学合理的人力资源需求和供给分析，才能为切实可行的人力资源规划实施方案奠定基础。（2）人员晋升计划：从本质上看一种呈现企业人力资源管理模式的独特方式，对企业来讲，有计划、针对性地提拔有独特优势和核心竞争力的人员承担更重要的职责，不仅可以满足组织中人才扩展影响力的现实需要，还可以满足组织战略业务发展的中长期需要。（3）人员增补计划：是企业日常管理工作的重要职责，是管理政策落实的具体体现，其根本目的在于根据企业发展现状科学合理地增补人员。事实上，人员增补计划和晋升计划是相辅相成、密不可分的。员工升职后所带来的职位空缺会逐级向下移动，最终落于企业较低层面上的人力资源需求上。（4）人员调配计划：调配计划是组织内部人力资源部门根据组织需求变化，有目的有计划地对组织内部人员工作岗位、工作关系的调整。其涵盖范围包括内部人员将来职位的重新分配，这种内部再分配的人员流动计划就是调配计划。（5）人员培训计划：企业员工培训开发的目前在于不断支持自身的可持续发展。然而没有科学和系统主导的人员培训计划作为支撑，企业培训开发工作效果必会出现偏差，也就不能起到支撑企业业务发展的新需要。只有和晋升规划、增补规划相互结合、互相支撑的培训开发规划，才能更加充分的体现企业培训规划的目的和作用。

2.管理职能——针对中层管理者。

通常情况下，企业日常人力资源管理者能够较为迅速的响应高层领导的指示和要求，然而却在协助中层管理者提高其团队绩效和人力资源开发方面就存在明显的缺失。人力资源部门需要充分中层领导者不断提升团队绩效、加强其部门人员开发工作，提供高附加值的服务，着力提升企业整体管理工作的效能。（1）绩效提升：①绩效计划：强调将整体企业战略目标分解到各分支机构或业务单元后，与普通员工一起将企业整体战略目标和分支机构战略目标分解为关键绩效指标，在员工和企业之间达成一致后，签署相应的合同并加以贯彻执行。②绩效执行：绩效执行涵盖员工对某项工作启动、执行、修正、再执行的一个完整闭环，包括持续不断的沟通和寻求辅导。在这个闭环中，中层经理协助员工分析其优势和劣势，纠正工作中出现的偏差，并对业绩目标按需要进行合理的调整或者增减。③绩效评估：该环节也就是对员工在实现自身绩效目标过程中的参与程度、敬业程度和最终工作成果进行精准衡量。这是整个绩效管理过程中最为明显和重要的一环。管理层需要与员工进行结构化的一对一面谈，甚至多对一面谈以求最真实还原员工工作过程。④绩效反馈：将评估最终结果如实告知员工。绩效结果一般用来对员工进行岗位的纵向调整、薪酬福利的合理分配、培训需求分析以及员工职业生涯发展规划等。（2）人力资源开发：①培训需求分析：通过对组织发展目标、人力资源存量分析和发展规划、工作特性、岗位设定、绩效目标、人才能力盘点来了解培训需求。②培训计划制定：主要涵盖确定项目预算分配、项目责任人、学习目标、学习内容和学习方式；师资调配、授课地点安排，后勤保障等事宜。③培训实施监控：是对学习项目在实施过程中学员需求发生变化、出现教学事故、学习内容出现难易偏差等进行修正的过程。④培训效果评估：该环节是实施培训项目最终一环，其强调对整体活动实施效果的总结与评价，其作为重要输入为将来进一步的培训活动奠定基础，也可以今后培训项目优化的提供有价值的借鉴。

3.服务职能——针对基层员工。

服务职能是组织中的任何部门的设立和员工存在的根本。在一个组织中需要建立和不断增强互为服务的机制，才可能形成高效协同、精诚合作的团队精神。否则，立于各部门之间的隐形墙势必导致组织运营效率低下，增加沟通成本。基于此，人力资源部门有必要成为全公司的标杆，赢得公司领导的信任，部门的认同和员工的支持。也只有立足于这一点，切实为其他部门和所有员工服务，才能获得应有的重视。服务职能涉及到的主要职责有招聘选拔、薪酬福利、员工关系与企业文化四方面的内容：（1）招聘选拔：①做好工作分析：先做工作分析，依照实际工作内容，了解工作相关的特性、所需资源、职责，以确认需要通过什么样的渠道和利用辅助工具找寻适当人选。②通过内外部渠道找寻人力供给来源。内部征才主要包括内部升迁、内部调任、轮调等；外部征才方式有网络或报纸招募、自媒体、朋友圈、中介机构，校园征才等。③选择适当的甄选工具：采用面试、笔试或其他职业适应性测评工具，检测应征者的素质与公司要找的人是否相匹配，以找到最适合公司的人才。④评估录用：衡量相关人员的知识、技艺、能力（涉及协作、敏锐分析、高效学习、高瞻远瞩企规划等方面的能力）、兴趣爱好、人格特质以及其他（职业发展动机、人际关系影响、压力承受化解等）。最终录用能够推动企业发展的合适人选。（2）薪酬福利：①薪酬福利设计的要点，在于“对员工职业发展具有激励性，对组织赢得人才加盟具有竞争优势”。②职位分析：这是企业一切管理活动的基础性工作，也是确定企业薪酬体系的出发点。结合公司发展战略和要求，在工作量和满足工作需要的人员素质要求分析的基础上，统筹并确定部门职能后编制岗位说明书。③岗位评价：主要关注企业岗位等级与薪酬对等合理性的问题；④薪酬调查：重在衡量企业薪酬体系的外部竞争力。⑤薪酬定位：在分析同区域同行当竞争对手和不同行当的薪酬数据后，确定自身的薪酬以及福利基准线。⑥薪酬结构设计：基于职位评估确定宽带薪酬标准；基于对人员资历、过往工作成果的评估确定浮动薪酬；基于实际绩效达成结果确定绩效工资。⑦全面薪酬体系的实施、优化和扩容。（3）员工关系：①构建稳定科学的劳资体系，推动共创和共享成果员工体系机制建设。②定期召开全体经营大会，使自身的管理与经营体系透明化，不断提高员工的整体荣誉感。③重视员工满意度，定展开展针对全体员工的调查，不断消除管理盲点。④充分发挥员工俱乐部的作用，开展各项康乐活动，不断提升员工的身心健康。（4）企业文化：①企业文化建设一般分为三层：即表层、中层与深层。表层的建设主要集中企业外在形象塑造、工作环境美化和员工行为规范等；中层的建设则着眼于日常规范化管理体系建设和完善；深层的企业文化是体现企业和员工共同发展理念，为影响甚至引领社会发展进步发挥积极的推动作用。②充分发挥人力资源管理部分在企业文化体系建设工作中的主动作用，逐步形成自上而下、由内而外、人人参与的企业文化体系。

三、现代人力资源管理的四个基本角色

企业人力资源管理工作的根本目标是不断确定科学、有效的企业管理制度，有效刺激员工自主行为，促进自身长期、可持续、健康成长。在新形势下，企业人力资源管理工作者在日常工作中要勇于承担战略合作伙伴、人力资本开发者、企业员工支持者以及企业文化诠释者等四个角色下的重任：1.战略合作伙伴。制定业务发展战略是企业决策者的责任，要想成为可靠的战略业务合作伙伴，人力资源部必须积极参与、善于建言献策为制定组织发展战略规划贡献力量。①公司层面：作为企业变革的推动者与内部管理顾问，要确保自身部门发展战略能够促进企业整体经营战略的落地。②股东层面：创建以价值为导向的执行文化，加强公司的执行力度，提升公司的声誉和知名度，为组织带来可持续的经营业绩与利润。③客户层面：制定相应决策时以第三方客户为中心，从而使决策更能满足其需求。④员工层面：制定决策时有必要从员工发展诉求出发，实现组织成员与组织共同成长。2.人力资本开发者。人力资源部门应会同其他部门齐头并进，一方面要吸引与保留优秀员工，通过“竞争、激励、淘汰”等机制把员工激活；另一方面，通过开发和挖掘员工自身的人力资本，实现其所投资的人力资本（知识、能力、经验、劳力）不断保值增值，进而不断提升公司绩效。需要重点关注以下三个群体：一是员工，要给予其及时的职业发展规划辅导、不但化解其职业发展困惑。二是股东，通过邀请投资者参加员工会议，安排重要领导者和投资者见面等活动，发展现任领导（继任领导）和重要投资者的关系，从而增加投资者的信任度。三是客户，通过不断加强企业和客户之间的关系建设，持续优化企业产品和提升服务水平，满足客户日益增长的差异化需求。3.企业员工支持者。组织成员技能提升和职业发展是任何组织都应该承担的义务与责任。企业人力资源管理部门需要在以下四个层面开展工作：①员工层面：及时满足员工的个性化需求（例如赠送生日卡、危难时的帮助、学习和成长、家人关怀等）；解释员工所关心的问题（例如即将关闭的生产线、扩建生产基地、开发新产品等管理层所讨论的话题。同时，也应把员工的心声告知管理层）；②投资者层面：员工良好的精神风貌也是一种生产力，在吸引投资者注意力上，能够起到积极作用并发挥应有的影响力，其对企业的信赖程度也能水涨船高。③客户层面：人力资源管者对待员工的态度和行为会直接转移到客户身上，因此人力资源管者是间接链接公司和客户之间互相信任的桥梁。④直线经理层面：直线经理通常不介意自身行为对下属产生消极的影响。而人力资源管者应加以协调和提醒，以提升直线经理的管理效率与效能，促进和谐员工关系的发展。4.企业文化诠释者。感召人心的企业文化对于企业的发展有着积极的影响和推动作用，不仅能创造一种有感召力的工作氛围，更重要的是可以弥补在制度不规范或滞后时产生的管理漏洞。在宣传和贯彻企业文化上，人力资源管理者要有担当。因此，企业文化的植入培训与宣贯作为人力资源部一项重要的工作，尤其是在选拔人才、晋升干部等工作上所反映出的倾向性就直接告诉了全体员工企业文化的内涵、理念和精髓。

四、结语

企业一切管理工作的出发点和终极目标就是不断推动自身长期健康和可持续发展，不断为社会进步与发展创造价值，人力资源管理工作也不例外。新形势催生的新诉求对我国人力资源管理工作提出了更高要求，要想实现我国人力资源管理工作的跨越式发展，必须对现阶段我国企业人力资源管理的职责和角色重新划分本文。从我国人力资源发展的现实背景和理论发展出发，将我国人力资源管理工作划分为规划、管理和服务三大核心职责，其中规划强调为高层提供有价值的决策信息，管理意味着为中层提供有效的业务管理和员工管理支持，服务着眼于为基层提供良好的可实现价值认可和个人成长的职业环境。并重新构建了能够在新形势下发挥价值并驱动企业业务发展的人力资源管理的四个新角色，分别是战略业务合作伙伴、人力资本开发者、公司员工支撑者和企业文化诠释者。这不仅能够为企业人力资源管理工作提供指导，还有利于提升我国企业管理水平，适应新时代国际化发展的客观需要，不断获取竞争优势，为企业的可持续发展提供了完整、系统、有力的保障。

参考文献：

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基层企业文化工作计划篇2

关键词：差异化;绩效管理;内部顾客;员工激励自助

差异化指厂家为顾客提供独特利益，以获取竞争优势。实行差异化绩效管理源于客观事物的差异性，这种差异性表现在两方面，一方面是外部环境的差异性；另一方面是企业员工（内部顾客）的差异性。在绩效管理过程中，外部环境的差异性从客观上要求绩效计划的差异化;内部员工的差异性要求激励以及绩效考核的差异化。

一、绩效计划差异化

绩效计划是指被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划是一个目标分解的过程，在这个过程中战略目标从公司最高层开始，逐层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。

绩效计划是一个沟通协调过程，在这个过程中上下级就目标以及评价目标达到的标准达成一致意见。

绩效计划差异化源于处于不同地域的子公司面对外部环境的差异性，这种环境的差异性表现在经济、文化以及消费习惯等。从客观上要求对处于不同地域的各个子公司的相同部门，相同岗位的员工制定不同的绩效计划。绩效计划差异化指对处于不同地域的子公司的相同部门和相同岗位制定不同的绩效计划，制定绩效计划时上下级要充分沟通协调，就绩效计划达成一致意见。（换句话说总任务和总资源不变，改变分配任务和资源的方式。）以烟草公司为例。由于专卖法的保护，烟草公司属于国企，烟草行业属于垄断性行业。目前烟草行业的绩效计划大都采取指令性计划（国家烟草局各省烟草局各市烟草局各县烟草局各个部门各个岗位）；在战略目标层层分解到子公司各部门以及岗位的过程中，讲求目标任务的相似性以及实现目标任务资源的平均分配（处于同一级别不同地域的子公司所得到的资源和实现目标的相同），表现在给各个子公司制定的卷烟销售任务相同以及分配给各个子公司的卷烟数量和结构相同。这种绩效计划方式非常不合理。首先单向指令性的绩效计划不一定为员工所认同。由于员工没有参与到绩效计划的制定中去，上级也不一定非常清楚下面的情况，导致制定的绩效计划没有基于实际情况；其次由于地域的不同，各个子公司面临的消费需求也不同。这种需求差异表现在两方面：一方面是需求数量的差异，另一方面是需求种类的差异。一般而言经济较发达城市和旅游文化城市对卷烟的需求数量较多，档次较高，而经济欠发达的地区就刚好相反。指令性绩效计划会造成经济发达地区卷烟总量以及高档次卷烟量的需求大于供给从而断货，而经济欠发达城市和非旅游城市对卷烟总量和高档次烟的需求长期处于供给大于需求的状况，负责销售卷烟的地区烟草局就很难达到上级指派的绩效计划，从而也绩效考核也很难达标。除此之外由于地域不同，消费习惯也不尽相同，不同消费习惯的人将选择不同品牌的卷烟。这种指令性绩效计划以及平均分配资源的方式已经严重束缚了烟草行业绩效管理水平的提高。

为了提高烟草企业的绩效管理水平，首先就要改变原有的指令性绩效计划的方式，实行绩效计划的差异化。即根据经济不同、文化不同以及消费习惯不同差异化地分配卷烟数量和结构。在经济发达地区由于潜在需求大在制定计划的时候，销售总量和高档烟的总量可以高于平均水平，低档烟可以低于平均水平。至于应该高多少，应该低多少可以根据经济文化发展实际情况经过层层上下级协商达成一致意见，并将达成的协议形成书面文件，做到痕迹化管理。与此同时，经济欠发达地区在总量和高档烟的销量计划上可以低于平均水平，而低档烟的销量水平可以高于平均水平。这种“高”与“低”的幅度同样也要达成一致意见，形成书面文件。这种绩效计划使得市场的供给更接近市场的需求，在使经济欠发达地区境况得到改善的同时也使经济发达地区的境况得到改善，在使整个企业销量利润达到最大的同时也让各个部门各个员工的绩效达到绩效计划要求，从而实现企业和内部顾客（员工）的双赢。

二、绩效计划实施过程中激励的差异化

马斯洛的需求层次论告诉我们不同的人在同一时间具有不同的需求，相同的人在不同的时间具有不同的需求。在一个企业中，存在各种各样的人，具有各种各样的需求，我们就需要采取不同的方式去激励。需求的差异性导致激励的差异化。

对于企业的高层管理者而言，他们是不确定环境中的决策者，是改革生产方式的实践者，他们掌控着企业未来发展方向，对于企业的生存与发展起着至关重要的作用。为了激励高层管理者的工作积极性，在物质上应该给予他们部分剩余索取权。对于上市的国企可以实行高层管理者持股；像烟草公司这种未上市的国企，政府可以采取将企业“出租”给高管收取“租金”的方式来实现高管对企业部分剩余价值的索取，在这个过程中，国家控制产品的价格，管理者为了实现自身利益的最大化，必然会削减开支，降低成本，加大对市场需求预测力度，提高对客户的服务水平。目前我国对烟草企业高管实行年薪制，他们的年薪远远低于自己经营企业的预期收入，为了弥补机会成本，他们一般采取在职消费和灰色收入来提高他们的收入。国企高管用公司付账的信用卡消费、公费旅游等在职消费、回扣、提成、红包、兼职收入等灰色收入不计其数，给予将企业出租给他们的方式可以减少他们的在职消费和灰色收入，有利于提高企业的效率。在精神上应该给予他们弹性工作时间、带薪休假、职位晋升等方式激励。

对于企业的中层管理者而言，他们介于企业的高层管理者和普通员工之间，既是战略目标的执行者也是战术决策的制定者。对战略目标的执行要求他们承担相应的责任，对战术的决策要求他们拥有相应的权利。然而现实中大多数国企中层管理者担负的责任比较多，权利比较少，他们在企业中充当一个任务传达人的角色，这会挫伤他们的工作积极性。为了调动中层管理者的工作积极性，应对他们授权进行激励，让他们参与公司重大事务的决策，使管理者感受到自己对企业的重要性，从而提高他们的工作积极性。

对于企业的基层员工可以设计一个包括物质和非物质激励的组合，实现员工激励自助。当员工的工作达到某个阶段就可以让他在这个组合里任选一项符合他需求的激励。以烟草行业的客户经理为例，当他的销量达到或者超过绩效计划的时候，她可以选择得到一定数量的奖金；也可以选择休假公费旅游；还可以选择接受培训或者轮岗等。除此之外，设立基层员工孩子教育基金，在经济不景气的时候不对基层员工裁员，提高他们的安全感也是很好的激励方式。

三、考核方式的差异化

1.考核指标差异化

如今还有相当一部分国企对员工的考核还是从德、能、勤、绩四个方面进行考核，希望所有员工品德好、能力强、出勤率高、绩效高。这种面面俱到的考核方式很不科学，会造成样样抓样样都抓不好的情况。科学的考核方式应该做到重点突出。对企业的基层员工应主要从德、勤、绩三方面考核。首先道德是必须的，以烟草行业“基层四员”的客户经理为例，如果客户经理品德不好他就会把无法完成销量的卷烟拿到邻近县市去销售，从而扰乱整个市场；基层员工勤和绩通常是联系在一起的，高出勤率是高绩效的基础；对基层员工而言能力应放在次要位置，能力是可以培养的。对于企业的中高层领导应该应主要从德、能、绩三方面考核。德对国企领导而言是非常重要的，如果品德不好就会滋生腐败；企业家才能是高绩效的保证并且无法复制；出勤相对于其他三方面而言就显得次要一些，对于企业的管理者尤其是高层管理者所从事的工作是创造性的活动，出勤与绩效没有必然联系。转贴于

在确定考核方面以后，再将这几个方面归类：德、绩归入关键绩效指标；勤归入行为过程指标；“能”归入素质指标。因此对于基层员工而言考核的指标主要是关键绩效指标和行为过程指标；对于中高层管理者而言考核指标则主要是关键绩效指标和素质指标。

2.考核主体差异

目前我国的一些国企强调层级，强调上对下的管理，也强调上对下的考核，对于每一个层级都强调直接上级对他们的考核，然而由于每个层级的差异性，考核主体也应该差异化。

基层企业文化工作计划篇3

摘 要 国有企业是构成社会的元素之一，国有企业计划生育工作管理的好与否，员工实行计划生育自觉性的强与否，直接影响到国有企业社会责任的履行，影响到社会安定团结与和谐稳定。

关键词 人口问题 企业计划生育

计划生育工作是我国一项基本国策，应当长期贯彻实施，计划生育工作做的好坏程度，在很大程度上会影响国民经济的发展水平。国有企业计划生育工作管理程度的好坏在一定程度上会影响企业的发展。作为国有企业的计生管理人员必须采取有效的管理措施抓好企业的计生管理，从而达到促进企业生产产量的提高，及企业朝着健康的方向发展。

一、企业计划生育管理的必要性

我国是世界上人口最多的发展中国家，第六次人口普查，现大陆31个省、自治区、直辖市和现役军人的人口为13.4亿，同第五次全国人口普查人口数量相比，十年共增加5.84%，年平均增长率为0.57%。而人口众多是严重影响我国经济发展、影响人民生活水平提高、影响民族素质增强的重要因素，人口众多仍是我国最大的国情。计划生育工作是我国的一项长期的基本国策，我们要从坚持科学发展观的理念高度去理解和认识计划生育工作的重要性、 长期性、复杂性、艰巨性。企业是一个人口相对密集的区域，其计划生育工作直接影响着国家计划生育政策的实施，解决好人口问题，不仅有利于企业经济的健康发展，建设和谐企业，还有利于保护资源，优化环境，创建和谐社会。落实好基本国策是企业义不容辞的社会责任。

二、企业计划生育工作存在的问题

随着我国社会主义市场经济体制的建立与发展，特别是企业改革步伐加快，企业计划生育管理的内部和外部环境发生了较大变化，企业的计划生育工作出现了一系列新情况和新问题，给企业人口和计划生育工作的管理和服务带来了严峻的挑战，主要体现在以下几个方面：

（一）对停薪留职人员的管理

随着改革的深入以及城市新增劳动力的压力，国有企业职工中停薪留职人员和外来务工人员不断增多。对这些人的计划生育管理，过去行之有效的行政手段逐步失灵，造成计划生育管理“企业见不到人，街道社区管理不到人，服务找不到人”的“断层”和“空档”。

（二）企业计划生育管理的薄弱点和空白点呈扩大趋势

有些企业原来是计划生育先进单位，而由于市场的激烈竞争使其出现了经济效益滑坡、亏损，从而导致了计划生育工作的滑坡，因濒临破产，计生管理部门被撤消，计生工作无人管。一些大中型企业在内部改革过程中，撤消或者合并计划生育管理部门，削减计划生育管理人员，使企业计生工作力量受到削弱。

（三）婚和育管理脱节，法律不健全

婚姻管理是人口管理的重要组成部分， 是和生育管理紧密相连的，二者有直接的因果关系。而民政部门管理婚姻，计划生育部门管理生育的双轨运行不利于计划生育管理。 主要表现在：一是“口径”上不能统一。 再加上信息传递不及时，管理服务不到位，给企业计划生育工作带来了许多困难。

三、做好企业计划生育工作的思考

企业要根据自身特点，对计划生育对象进行分析和梳理，分层次开展针对性的工作，把流动人口的计划生育管理作为工作重点，确定流动人口计划生育管理的措施办法和管理流程，实现计生工作全覆盖。全面加强基层基础工作，坚持依法行政、思想政治教育与激励导向相结合，综合运用法律、行政、教育、经济等手段，形成依法办事、规范管理、文明服务的好风气，促进计划生育工作有效开展。

（一）要不断加强政策宣传，坚决贯彻落实我国计划生育的基本国策

国有企业要坚持与时俱进，宣传好国家的生育政策，强化计划生育知识，把健康的婚姻生育理念融入到员工的精神文明活动中，促进各项计生工作的实施。 企业可根据员工特点开展计划生育宣传教育，要将员工业务培训与计划生育法律法规培训课结合起来，要通过利用企业报纸、网站等阵地设立计生专栏，为员工提供计划生育宣传和咨询服务。

（二）要不断加强基础管理，努力实现计划生育管理的规范化

要建立完善婚姻登记制度，健全计算机管理系统和子公司网络系统，及时掌握员工婚育信息。 要加强计划生育培训力度，提高基层计生人员的素质，要走下去、深入下基层、深入到员工中，要了解其员工的婚姻状况、及时做好生育政策的宣传，再者重点落实外聘劳务派遣人员计划生育各项管理措施。

（三）要不断提高服务水平，全力实现计划生育的目标

要坚持“以人为本”的工作态度，为员工提供计划生育优质服务，通过开展婚育新风进万家、法律知识宣讲团和有关讲座一系列宣传教育和优质服务活动，引导广大育龄群众转变思想观念，达到自觉实行计划生育的目标。

四、结束语

计划生育工作是一项长期的、艰苦的、复杂的系统工程，需要全社会的理解、支持和自觉参与。企业是社会肌体中不可或缺的组成部分，企业的计划生育工作责任重大，影响深远。因此，企业计划生育工作要紧跟时代前进步伐，坚持与时俱进 坚持以人为本，坚持管理就是服务的科学理念，为构建社会主义和谐社会，促进社会主义经济建设作出更大的贡献。

参考文献：

基层企业文化工作计划篇4

2011年11月14日，中组部部长李源潮主持召开国家重大人才工程推进协调会，要求坚持高标准、高质量，创新机制、完善政策，形成全国推进重大人才工程实施的合力。在一个月后召开的全国人才工作座谈会上，李源潮再次强调，要精心组织实施国家重大人才工程，统筹抓好各类人才队伍建设。此前，根据《国家中长期人才发展规划纲要(2010―2020年)》的要求，由国家层面组织实施的12项重大人才工程实施方案陆续出炉，标志着国家重大人才工程全面启动实施，也意味着在向世界人才强国跨越的征途中，我们又迈出了具有实质性意义的一步。

作为人才发展规划的重大创新和突出亮点，启动实施重大人才工程在部级人才发展规划中还是第一次。这些工程也是落实国家人才发展规划、实施人才强国战略的重要抓手，其设计充分考虑了人才发展的全局，既突出人才发展的战略重点，又统筹人才发展的各个领域和不同层面，培养国内人才与引进海外人才并重，是一个较为完整的工程体系。12项重大人才工程涵盖了人才队伍建设的主要方面，涉及专业技术人才、企业经营管理人才、高技能人才、农村实用人才等各支人才队伍，内容覆盖培养、吸引、使用等各个环节。财政部为12项工程提供了强有力的支持，共核批了1000多亿元的新增经费。目前，各部门正把实施重大人才工程与落实人才队伍建设规划、加快经济社会发展重点领域人才开发结合起来，以实施重大人才工程为龙头，引领和带动各类人才队伍建设，形成点面结合、整体推进的人才队伍建设新格局。

在国家重大人才工程的示范引领下，各地各部门也组织实施了各具特色的人才工程或项目。据统计，截至2011年底，国家36个部委系统共计划实施人才工程150项，已启动83项；各省（区、市）和新疆生产建设兵团共计划实施人才工程449项，已启动307项；各市（地、州、盟）计划实施人才工程3570项，已启动2388项……各级各类人才工程的实施，有力推动了各领域各层次人才队伍建设。

创新人才推进计划

创新人才推进计划由科技部牵头，主要是在我国具有相对优势的科研领域设立科学家工作室，重点支持和培养一批具有发展潜力的中青年科技创新领军人才，重点扶持科技创新创业人才，建设若干重点领域创新团队，以及建设创新人才培养示范基地等，围绕提高自主创新能力、建设创新型国家，以高层次创新型科技人才为重点，努力造就一批世界水平的科学家、科技领军人才、工程师和高水平创新团队，注重培养一线创新人才和青年科技人才，建设宏大的创新型科技人才队伍。

值得注意的是，这一批科技人才培养计划并不仅仅关注科研院所和大学里的科研人员，而是把企业的研发人员、技术人员也列为重点培养对象。不少专家认为，目前我国的企业研发人员，特别是高级技术人员较少，企业对优秀人才的吸引力不足。例如在电信行业，高层次的专业技术人才所占比例只有0.3%，这对于我国加快经济发展方式转变、加快经济结构调整是一大瓶颈，应促进创新型人才向企业积聚。

青年英才开发计划

有关学者研究分析16世纪以来1200多位世界杰出自然科学家，以及1900多项重大科技成果后发现，自然科学发明的最佳年龄段是25～45岁，峰值是37岁。这表明，谁拥有充满创新创造活力的青年英才，谁就能占领未来发展的制高点。当前，欧美许多发达国家都在实施青年人才培养计划，把培育、争夺青年英才作为应对日益激烈的国际竞争的战略之举。目前我国两院院士中50岁以下的仅占2.5%，享受国务院政府特殊津贴人员平均年龄超过55岁。今后5年，我国将迎来高层次人才退休高峰。解决我国高层次人才队伍“青黄不接”问题，刻不容缓。

青年英才开发计划实着眼于人才基础性培养和战略性开发，提升我国未来人才竞争力，包含“青年拔尖人才支持计划”、“基础学科拔尖学生培养试验计划”、“未来管理英才培养计划”3个子计划。

为保障计划的实施，在中央人才工作协调小组领导下，成立由中组部牵头，、教育部、科技部、人力资源社会保障部、中科院、中国工程院参与的青年英才开发计划部际协调小组，负责建立工作协调机制，组织实施计划；由中央财政专项资金给予支持，建立青年英才开发计划经费保障机制；由各子计划牵头单位会同有关部门，共同研究制定计划实施所需政策，细化人才选拔、培养、使用和经费管理等有关规定。

在地方，吉林省委组织部、团省委2011年11月1日联合召开新闻会，宣布正式启动实施“吉林青年人才培养计划”。计划由团省委牵头实施，利用3年时间，培养一大批行业领军、社会影响广泛的创新型、创业型和技能型青年人才，打造一支素质优良、服务能力强的青年志愿者骨干队伍，吸引一批业绩突出、富有创新能力的海外高层次人才，初步形成各类青年人才竞相涌现的良好局面。具体包括5个子计划。

企业经营管理人员素质提升工程

由国务院国资委、工业和信息化部编制的《企业经营管理人才素质提升工程实施方案》，着眼于提高我国企业现代化管理和国际竞争力，以培养开发高层次经营管理人才为重点，统筹不同所有制企业、不同层次、不同专业领域经营管理人才的开发，坚持知识更新与实践锻炼相结合、境内培训与境外研修相结合、整合优化现有培训资源与开发利用新资源相结合，形成特色鲜明、优势互补的教育培训体系。该项工程包含企业领军人才、企业经营管理人才、中小企业经营管理人才等3个专项培养计划。

为保障工程实施，方案要求，各专项培养计划要整合培训资源，充分开发利用国际国内不同教育培训资源，加强与高水平教育培训机构的战略合作。推动培训创新，注重调查了解不同培养对象的培训需要，科学制订培训计划，创新设计培训内容，突出与企业经营管理紧密相关的专题性深度培训，满足差异化培训需求。强化岗位锻炼，积极推进培养对象跨企业、跨行业、跨地区的工作交流。落实经费保障，国家财政设立“企业经营管理人才素质提升工程”专项，主要用于支持企业经营管理领军人才的培养、培训工作；领军人才以外的人才培养、培训工作所需经费，由企业和培训对象个人分别承担。要加强组织领导，在中央人才工作协调小组的领导下，成立由国务院国资委牵头，中央组织部、中央统战部、工业和信息化部、全国工商联等部门和单位参加的企业经营管理人才素质提升工程领导小组，负责工程实施的组织领导和协调推进工作。

高素质教育人才培养工程

由教育部等部门牵头的“高素质教育人才培养工程”，旨在通过研修培训、学术交流、项目资助等方式，每年重点培训1.1万名中小学中青年骨干教师、5000名职业学校“双师型”教师、1500名高等学校拔尖创新人才以及2500名学校优秀校长，力争在中小学、职业学校、高等学校培养造就一批教育家、教学名师和学科领军人才。该项工程所有项目已于2011年全面启动，包括“中小学教师部级培训计划”、“职业学校教师素质提高计划”、“高等学校高层次创新人才计划”、“民族地区中小学和幼儿园双语教师培养培训项目”、“义务教育学校校长和农村幼儿园园长研修培训计划”、“校长和骨干教师海外研修培训计划”等。工程采取整体规划、分步实施、统一领导、分工负责、督促检查、动态调整的方式，按年度组织实施。

为保障工程实施工，将实行教育人才优先发展、吸引优秀人才从教、促进教师潜心教书育人、引导人才向农村学校和薄弱学校流动、鼓励青年英才脱颖而出、促进培养造就教育家、扩大人才工作对外开放、支持民办学校人才发展等政策措施。工程所需经费由财政安排资金予以支持，每年共计9.4亿元。民办教育教师的培训经费可采取举办者自筹和政府适当补助相结合的方式。

文化名家工程

文化名家工程实施方案由会同文化部、广电总局、新闻出版总署、中国社会科学院联合印发，目的在于培养造就一批造诣高深、成就突出、影响广泛的宣传思想文化领域的杰出人才，进一步提高国家文化软实力。该工程着眼于对成就突出的高层次人才的激励和资助，着力为他们创新创业创优提供良好条件，积极推动文化事业、文化产业繁荣发展。文化名家的遴选从2011年开始分期分批进行，到2020年完成工程目标，届时由国家资助的文化名家将达到2000名。文化名家工程实施方案还特别注意到与已经在宣传文化系统实施了8年的“四个一批”人才培养工程的衔接，提出“在同等条件下，获得过本领域公认的国内外重大奖项的，入选全国宣传文化系统‘四个一批’人才培养工程和国家其他重大工程的，在推荐中可优先考虑”。

该工程明确了对文化名家的资助扶持办法。一是资助扶持文化名家开展创作研究；二是资助扶持文化名家参与国际文化交流合作；三是资助扶持文化名家开展学习调研、考察采风；四是鼓励支持文化名家发挥智库作用；五是宣传推介文化名家优秀成果和先进事迹。

全民健康卫生人才保障计划

虽然我国卫生人员总量在2009年已达778万人，但面对我国医疗卫生事业发展的新形势，医药卫生人才总量仍然严重不足。为进一步加强医药卫生人才队伍建设，卫生部牵头启动实施全民健康卫生人才保障计划。

根据该项计划方案，各级政府要在全民健康卫生人才保障工程实施中发挥主导作用，相关部门按照职能分工开展工作，紧密配合；以区域卫生规划为基础，统筹配置区域内的卫生人力资源；充分发挥行业社会组织的作用，鼓励社会资源积极参与。要以全科医师培训为重点，实行短期人才培训与长期人才培养相结合；把医学杰出骨干人才引进与培养，同医药卫生重大科研计划实施以及重点科研基地建设相结合，应注重德才兼备，强化其创新发展、学术引领、攻克难关，带动团队的综合素质与能力。要推动建立健全住院医师规范化培训制度和全科医师制度。要把能力提高作为基层卫生人员培训的核心，加强基层培训基地和师资队伍建设。

方案明确，要探索建立医学杰出骨干人才荣誉制度；建设创新人才团队，发挥示范带动作用；建立住院医师规范化培训制度，逐步实现将住院医师规范化培训作为临床医师执业的必备条件；加强全科医师队伍建设，通过全科医师规范化培训、全科医师转岗培训、全科医师在岗培训等多种途径培养全科医师，积极开展全科医学继续教育。

海外高层次人才引进计划

海外高层次人才引进计划即“”。目前，“”已引进1653名海外高层次人才。根据海外各类人才的需求，“”进一步拓展为创新人才长期项目、创新人才短期项目、创业人才项目、青年“”项目、顶尖人才与创新团队项目、外国专家“”项目、人文社科项目7个子项目，基本形成了覆盖各领域、各年龄段的引才体系。“”的实施带动了全国各地引进海外人才工作的全力推进，各地纷纷推进各具特色的引才工程，形成了引进海外人才的新一轮热潮。

专业技术人才知识更新工程

根据人力资源和社会保障部会同财政部、科技部、教育部、中科院联合的《专业技术人才知识更新工程实施方案》，该项工程以提高专业水平和创新能力为核心，以高层次人才和紧缺人才为重点，旨在打造一支宏大的高素质专业技术人才队伍。到2015年，专业技术人才总量达到6800万人。到2020年，专业技术人才总量达到7500万人，占从业人员的10%左右，高级、中级、初级专业技术人才比例为10∶40∶50。

该项工程采取分阶段、分步骤、动态调整的方式组织实施。2011年，研究制定实施方案，启动工程实施工作；2011-2015年，逐步落实各项工作，大规模开展专业技术人才培养活动，推动制度改革和机制创新；2016-2020年，全面开展工程的各项工作，进行中期检查评估，适时调整重点方向，力争在制度建设、机制创新上有较大突破；2020年，对工程实施情况进行全面总结和评估。

为加快推进经济结构调整、高新技术产业发展和提高自主创新能力，专业技术人才知识更新工程将在装备制造、信息、生物技术、新材料、海洋、金融财会、生态环境保护、能源资源、防灾减灾、现代交通运输、农业科技、社会工作等12个重点领域，采取年度项目计划管理的方式，全面开展4项人才培养培训项目。

加强重大专项、重大工程、重大建设项目的衔接；加强对非公有制单位专技人才培养培训力度，拓宽和完善非公有制单位专技人才进入“工程”的通道；将重点推进金融会计、社会工作、能源资源、环境保护与管理、工业设计制造、信息技术、人力资源管理等专技人才管理制度改革，做到队伍建设和制度改革相结合。

国家高技能人才振兴计划

国家高技能人才振兴计划以技师、高级技师培训为重点，以提升职业素质和职业技能为核心，培养和造就一批具有精湛技艺、高超技能和较强创新能力的高技能领军人才，引领、带动高技能人才队伍建设和发展。将重点实施技师培训、高技能人才培训基地建设和技能大师工作室建设3个子项目。

计划实施方案提出，要为计划实施提供组织保障、经费保障和技术支持。要发挥各部门优势，发挥各级地方政府、行业、企业作用，共同做好组织实施工作。要建立计划实施情况的监督、评估、考核机制，加强督促检查，定期研究解决工作中存在的突出问题，总结和推广先进工作经验。建立健全国家高技能人才振兴计划的经费保障机制，进一步加大各级政府投入，并充分发挥财政资金的引导性作用，带动行业、企业和社会等多方面加大投入，为实施计划提供充足的经费支持。根据国家产业结构调整和经济发展实际，做好《中华人民共和国职业分类大典》修订工作，为高技能人才培养、评价等工作提供依据。加快技师、高级技师国家职业技能标准的编制、修订和职业技能鉴定题库的开发。进一步加大高技能人才师资培养力度，提高教师能力水平。加快开发适用于高技能人才的现代培训技术和特色教材。建立健全高技能人才调查统计制度。定期高技能人才岗位需求预测信息。建立完善分层次的高技能人才信息库和技能成果信息库。

现代农业人才支撑计划

由农业部会同教育部、科技部、人力资源社会保障部制定的《现代农业人才支撑计划实施方案》，目标是到2020年，重点扶持培养一批农业杰出科研人才，1万名有突出贡献的农业技术推广人才，3万名农业产业化龙头企业负责人和专业合作组织负责人，10万名生产能手和农村经纪人等优秀生产经营人才，为发展现代农业、推进社会主义新农村建设提供强有力的人才支撑。

现代农业人才支撑计划的实施，将坚持服务发展、引领示范、突出重点的原则。在专业领域方面，突出培养造就现代农业发展急需紧缺的生物育种、动植物疫病防控、高效栽培养殖集成、农产品加工与质量安全等技术创新人才和农业资源开发保护骨干人才。在能力素质方面，突出培养造就具有国际竞争力的杰出科研人才，具有较高成果转化能力的农技推广人才和示范带动能力强的农业生产经营一线人才。

该计划将充分发挥中央和地方财政专项经费的主导作用，建立经费保障机制。农业科研杰出人才扶持培养子项，由中央财政专项资金保障；有突出贡献的农业技术推广人才培养、农业产业化龙头企业和农民专业合作组织负责人培养、农村生产能手培养、农村经纪人培养等4个子项，由农业部等相关部委结合已有项目并纳入地方人才发展规划组织实施。

边远贫困地区、边疆民族地区和革命老区人才支持计划

中组部牵头、人社部等9个部委参加的边远贫困地区、边疆民族地区和革命老区人才支持计划，将以提升边远贫困地区、边疆民族地区和革命老区(以下简称“三区”)公共服务水平、改善民生为着力点，充分发挥政府主导作用，有计划地为这些地区输送和培养科教文卫等领域急需紧缺人才。

计划实施分为教师、医务工作者、科技人员、文化工作者、社会工作者5个专项，各专项实行行业主导、地方落实。利用各级扶贫协作、对口支援、结对帮扶等渠道，把计划实施与扶贫开发、经济开发、科技开发结合起来。以满足“三区”公共服务领域人才需求为出发点和落脚点，结合实际开展形式多样的人才选派和培养工作，促进长期工作与短期服务、个别选派与团队选派、内部调配与外部支援等相结合。

该计划以国家确定的连片特困地区覆盖的县和省级贫困县及新疆兵团困难团场为基本单元，针对、新疆和四川、云南、甘肃、青海四省藏区实际，各专项可制订专门计划，实行相对特殊的组织形式和政策措施；参与选派和培养的人员主要是具有中级以上专业技术职称或职业水平的科技、教育、文化、卫生、社会工作等公共服务领域专业技术人员；以就近就便、本省调配的形式为主，调动省会城市、中心城市的人才资源和培训资源支持省内受援地。对人才资源和培训资源相对薄弱的省区，可依托扶贫协作、对口支援、结对帮扶等渠道组织跨省支持；选派人员以全日制工作形式为受援地提供的服务，时间一般不少于一年，短期服务应设立必要的项目，并提出明确的目标任务；为“三区”培养人才要依托行业培训资源，安排到省会城市、中心城市有关单位参加脱产培训或岗位锻炼；将在“三区”领导创办社会事业的重点人才纳入培养范围，并给予政府购买服务、税收减免、简化登记程序等优惠扶持政策。

为保障计划实施，对选派到“三区”的人员，符合条件的将在职务安排、职称晋升、计算基层工作经历、研究生考试等方面，执行现有优惠政策。各专项牵头部门可根据行业人才特点，制定完善引导政策。对业绩突出、基层欢迎的优秀人员以及落实计划成绩突出的单位，按照国家有关规定予以表彰奖励，并享受相应政策。中央和各级财政为实施各专项提供经费支持。

高校毕业生基层培养计划

《高校毕业生基层培养计划实施方案》提出，将通过发放工作生活补贴、政府购买工作岗位、实施学费和助学贷款代偿、提供创业扶持等方式，每年组织一批高校毕业生到基层特别是农村基层任职、服务和自主创业。选拔重点是30岁以下的应届毕业和毕业1～2年的本科生、研究生。

根据《方案》，到2012年，中央财政补助的大学生村官名额达到30万名，以后根据实际情况调整选聘计划，逐步实现“一村一名大学生村官”的目标。选聘方式将坚持学生党员优先、优秀学生干部优先、回原籍任职的优先。引导优秀大学生村官留村担任村干部，注重从大学生村官中考录乡镇公务员、选任乡镇领导干部，逐步形成来自基层一线的党政干部培养链。

高校毕业生“三支一扶”计划由人力资源和社会保障部主要负责。从2011年开始，部署开展新一轮“三支一扶”计划。连续5年时间，每年招募2万名高校毕业生，选派到基层从事支教、支农、支医和扶贫工作，服务期限为2～3年。

基层企业文化工作计划篇5

关键词：建筑策划企业文化

中图分类号：TU201

文献标识码：B

文章编号：1004－8537(2011)08－0162－04

建筑策划

建筑策划是通过运用各种信息收集方法与工具，揭示出业主、用户、建筑师和社会大众等的价值体系，调查场地、气候等对建筑的影响，并从建筑专业角度加以总结与陈述，从而为建筑设计提供科学依据的过程。建筑策划以总体规划为目标，以实态调查为基础，从建筑学专业视角为出发点，依据相关经验和规范，在综合分析的基础上，最终给出实现既定目标所应遵循的方法和程序。

作为建设过程的首要环节，建筑策划对于加强建筑工程利益相关方(业主、建筑师、政府、社会公众等)的交流与沟通，充分关注、体现并落实建筑工程的目标价值，保证最佳投资综合效益具有重要意义。

近年来，建筑策划在欧美、日本及东南亚经济发达国家或地区得到普遍重视，有些已专业化、规范化和制度化，在保证建筑工程项目，尤其是大型复杂建筑项目的投资综合效益，增强市场竞争力方面发挥了重要作用。我国建筑界的专家学者和工程建设者也在实践中逐渐意识到建筑策划工作的重要性，开始探讨建筑策划的概念、内容、方法以及建筑策划与可行性研究的区别、与建筑创作设计的关系等问题，并呼吁在建筑项目的开发建设过程中注重建筑策划。

建筑策划中的企业文化因素

当前在建筑策划实践中，各方关注的焦点往往集中在建筑的功能、风格、造价、环控，交通、法规约束等方面，对文化因素考虑不足，特别是对总部型办公楼建筑所应承载的企业文化因素缺乏诠释力。

然而近年来，随着企业文化意识的觉醒、定制建筑的大量出现，以及社会公众和业主在建筑文化素养方面的提升，建筑的文化内涵日益受到关注。当鸟巢、国家大剧院等已经变成城市乃至一个国家的名片的时候，企业的总部大楼也无选择地成为了一个企业的名片。由此。总部型办公楼的建筑形态及其空间不再仅仅是使用功能的承载者和体现者，同时，也成为企业文化的诠释者与布道者，承担起向企业内部员工、外部访客和社会公众传导、表达、渗透企业理念和文化精神的作用。

相对于平面媒体、电视媒体等传统的企业文化展示渠道，建筑往往具有更为丰富的表现力与信服力：建筑空间与风格所蕴含的文化元素可以对工作于其中的员工产生潜移默化的影响，以润物细无声的方式将企业文化融入员工意识：同时，建筑物所具有的巨大体量与立体空间对外部访客和社会公众也将产生更持久的辐射力与冲击力。近年来，成功运用“总部大厦”来展示、传达企业文化的案例不胜枚举――如微软公司总部通过在大楼中大量设置的开敞空间和无处不在的“白板”，来诠释其所倡导的“随时、随地，随心创造与交流”的企业文化理念，又如联想公司总部借助建筑内外不加任何修饰的清水混凝土的运用，来表现其简单、朴素、环保的文化诉求。

有鉴于此，企业文化日益成为总部型办公楼建筑策划的一项核心要素。在体现功能、造价等要素的同时，建筑策划中应充分关注企业文化元素，以及其与空间、功能等元素的融合问题。

企业文化要素诠释的风险与问题

不同于功能、造价、法规等要素，企业文化往往更为隐含、抽象，其挖掘、提炼与展现的难度更大，极易出现策划失误的风险。这种风险来自多个方面：

(1)沟通的障碍与理解的偏差：由于企业文化的抽象性与概念性，业主与建筑师之间就企业文化进行沟通时，易因背景、立场、视角以及个人偏好的不同而形成理解上的偏差。业主虽然对企业文化具有最深刻的理解，但对建筑设计的专业知识大多缺乏，在建筑美学素养方面亦可能存在不足；而建筑师虽然谙熟建筑设计的技巧与手法，但在对企业文化的理解上可能存在偏差；甚至于业主内部各不同部门，人员之间在对企业文化理解的差异，也可能会向建筑师传递不同的声音，从而造成建筑师的困惑与误解。

(2)建筑策划目标的复杂性：与传统CI媒体相比，在建筑策划中对企业文化进行诠释具有更大的挑战性。建筑本身就是一个多专业的复杂综合体，整合复杂的功能并受到诸多因素与条件的约束，追求建筑物自身的科学、适用，合理已有相当的难度，在满足空间、功能、交通、体量、节能等一系列要素的同时，合理地融入企业文化要素并实现与相关要素的和谐统一，无疑是一项极为复杂的课题。

对上述风险与问题缺乏关注或处理不当，往往会引发建筑策划方案的偏差，从而最终导致建筑设计的失误，如：

①对企业文化缺乏诠释力，导致总部型办公楼建筑文化形象的泛化，缺乏定制特性；

②诠释手法过于生硬，导致建筑的脸谱化、庸俗化：

③未能实现文化要素与其他技术要素的和谐统一，制约了建设目标的实现；

④对企业文化的诠释出现偏差，在建筑体验与文化感受上引起受众的误解，甚至导致长期争议。

企业文化导向的建筑策划原则与方法

在长期从事建筑策划的过程中，本人结合现有国情，对总部型办公楼建筑策划的工作模式与方法进行了研究与实践，总结出一套企业文化导向的策划工作体系。以下将结合建筑策划实例对该工作体系的一些原则与方法进行介绍。

1.坚持企业高层领导的参与和主导

作为企业文化的创立者或倡导者，企业高层领导者对企业文化具有最深刻、最全面和最权威的解读。因此，在建筑策划过程中，特别是在策划前期，一定要强调企业高层领导的参与，一定要实现与高层领导面对面的沟通，防止出现重大的方向性偏差。策划人员要避免犯一厢情愿，越俎代庖的错误。例如，本人所在的策划团队在为百度公司总部大楼进行建筑策划之初，大多认为百度作为一个高科技公司，建筑设计应展现其新锐，个性的特征，超现代、风格化的设计手法较为适合。但当与公司领导者沟通时，领导者明确提出“百度要成为百年老店”，对于总部大楼他更趋向于”百年老店”的沉稳气度，这种思路与定位完全颠覆了策划团队最初的理解。经过多次的讨论与沟通，在建筑策划中提出了大气、稳重的建筑风格要求，以及具有整体感与现代感的立面设计要求，并以此为标尺在招标过程中最终确定了中国院的方案。目前此项目已建成，其建筑形象得到了业主和公众的一致认可。

2.要注重充分发挥建筑师的专业素养与能动性

强调企业领导者的主导作用，并非要否定建筑师的价值。恰恰相反，作为策划团队的领导者，建筑师要摒弃被动

接受的心态，要在充分理解和尊重业主意愿的基础上，凭借自己的专业素养，给予专业化的引导和建议，尤其是帮助企业决策者接受先进的建筑理念和高雅的建筑格调，这对于防止建筑的脸谱化、庸俗化是非常必要的。经验表明，在建筑策划过程中，企业决策者往往非常注重并愿意倾听建筑师的专业意见，此时建筑师应充分发挥能动性，以专业见解激发更深入的交流与探讨，而这种深层次的交流与讨论对于开阔双方思路，提升建筑策划的质量是十分有益的。

3.要进行充分的策划准备

将企业文化融入建筑设计中，策划人员首先要充分理解企业文化。建筑物是具象的客观存在，其功能、造价等要素往往能够采用量化或结构化的方法加以表述。而企业文化则是一种相对宽泛的概念，业主对企业文化的表述也往往是精练和抽象的。例如，百度的企业文化是“简单可依赖”。对于建筑师而言，这仅仅能作为方向性的指引。如何将这个理念在建筑中加以体现，并实现与建筑功能的和谐统一，必须要进行深层次的互动、交流与沟通，并经过多次的迭代而逐渐达到理想的目标。

由于专业背景与经历上的差异，建筑策划人员对于沟通的难度要有充分的准备，不能奢望“一沟就通”，而是要通过精心设计的沟通机制来引导业主准确表达自己的文化诉求，包括准备大量的参考图片、针对不同对象拟定沟通提纲、精心编排调查表等。只有如此，才有可能在有限的时间内完成一次有成果的访谈或交流，并凭借自己的建筑素养对业主的文化诉求进行敏锐地扑捉，在策划方案中加以体现。

在此过程中，沟通的技巧与方法对于策划的效果与效率至关重要。实践表明，采取分层次、针对性的沟通不失为一种高效的工作模式。

4.分层次的高效工作模式

“好的房子是喝咖啡喝出来的”，这就是建筑策划中与公司高层沟通的极好概括。沟通形式可以是宽松的，内容可以是宽泛的，但目标是明确的建筑的总体风格，大的功能布局、建筑的定位和标准都要在有限的时间内获得方向性的定位。在此过程中，直接提问的方式往往不是最佳的，例如，在作者参与某国际知名公司中国总部的建筑策划中，曾冒失地询问该公司高管对办公室有什么要求，当时作者的本意是非常渴望得到一些有关朝向、风格、布局、是否需要VIP电梯、独立卫生间等方面的需求信息，而这位高管在非常认真地思考之后回答说：“我的办公室需要一个大书架”!可见，策略与方法是与高层沟通之前必须考虑的问题。建筑师可以通过设计看似轻松、宽泛实则主题明确的讨论方案，来扑捉其对企业文化和建筑风格的真实认知与定位，如：从对一些世界知名类似建筑的看法入手来了解其对建筑风格的取向，从对身边建筑的某些使用缺陷的感受来分析其对建筑功能的需求，从对公司未来发展的展望来把握其对建筑的定位与长远规划……与高层的沟通必须要提供及时的反馈，从而保证你编制的设计任务书与其初衷是一致的。

建筑对企业文化的诠释，最终要落实在人对建筑的使用感受上。中层管理人员对企业文化的理解更为具体，因此针对中层人员的访谈可以更为直接并注重效率。通过小型的座谈会进行有提纲的研讨，从他们对问题的回答、讨论、甚至是争论中，了解不同部门的工作模式、工作性质和工作关系，以及不同部门对建筑空间、功能、工作环境和文化氛围的要求。如研发、创意人员需要更宽松的工作环境、更方便使用的茶吧、水吧，更多的小型交流空间且不易对其他人造成影响。又如某公司甚至允许员工带宠物上班，这时，就要在功能设置。交通流线上做特别的要求与安排，将此具备鲜明特色的企业文化以适宜方式予以表达。

基层员工对于建设一座新的办公大楼有着同样的参与热情与渴望，建筑策划人员不能也不应忽视来自基层的声音。可以采用发放调查表的方式进行全面、广泛的意见征集，内容可以涉及工作环境、休闲娱乐设施、员工餐厅以及对建筑风格、色彩的喜好，并进行统计和分析。这些调查的结论不仅对建筑策划人员是有价值的，员工的参与热情与艺术想象力常常会让他们的公司领导大吃一惊。

表1所示即为某公司总部建筑策划的基层调查表，图1、图2所示为部分统计结果。

企业文化在建筑策划中的多维度展现

当前，建筑策划中对企业文化诠释的手法多集中在建筑立面、色彩、标识等方面，这种相对保守的策划理念往往限制了建筑对于企业文化的表现力。其实，建筑对企业文化的诠释应该是立体的和多维度的，除了建筑立面、色彩等传统维度之外，还需要从时间、空间、办公模式，节能环保等多个维度对企业文化加以综合展现，这将极大丰富建筑设计的文化辐射力度，使其更具有定制建筑的特性。因此，建筑策划人员要有开阔的思路与视野，善于进行深层次的挖掘与多渠道的表达，避免就建筑谈建筑，就文化谈文化。例如，在中海油区域总部的建设方案策划中，除了在建筑立面、色彩等方面紧扣企业文化主题外，还通过采用大量的绿色节能技术与环保材料，彰显中海油作为能源企业致力于可持续发展的企业理念，通过设立地质博物馆等公益设施，展现其作为大型国有企业勇于承担社会责任，服务，回馈社会的企业形象。

基层企业文化工作计划篇6

关键词：信息系统集成；信息资源规划；管理模型

一、信息系统集成的基础

1.信息系统集成的主要内容

总的来说，信息系统集中的内容方面似乎存在着问题。从流程上来看，信息系统是从内部集成到系统间集成再到企业间集成，因此，从难度与效益的角度上来看，也存在着较大的差异。然而，从广度上来说，各个相关部门内部的信息集成相对简单，其次是部门之间的信息系统集成，与上述两者相比，企业级别的信息系统集成要相对困难一些，而具有稳定合作伙伴或随机伙伴之间的信息系统集成的难度性最高。从信息系统集成的深度上来看，具体可以分为以下几种：

（1）数据的集成

数据集成是应用集成和业务集成的基础，在集成之前，为达到企业统一规划的信息资源战略作用，对企业信息实行总体数据规划十分必要。

（2）应用系统的集成

例如，B2B集成中用来实现CRM系统与企业后端应用和Web的集成，构建能够充分利用多个应用系统资源的电子商务网站。

（3）业务流程的集成

它是指在业务活动中，将各种业务系统中定义、授权和管理的各种业务交换信息的集成。其中的业务过程包括业务管理、进程模拟及综合任务、流程、组织和进出信息的工作流等。信息系统的集成可以扩展包括各种标准的统一和硬件网络平台的集成。集成的标准化可促进信息与业务数据的共享和分布，构成企业应用集成的核心，例如COM+/DCOM、CORBA、EDI、Ja-vaRMI和XML。平台的集成是为了实现系统的集成，要求底层的结构、软件、硬件以及异构网络的特殊需求等必须集成。

2.数据集成

信息系统的集成是将那些孤立运行的计算机应用系统整合成企业集成信息系统（EIIS），其系统模型如图1所示。

企业集成信息系统是一个三维系统模型，第一维是管理运行层次，自上而下包括战略管理、战术管理、运行管理和业务管理四个层次；第二维是职能部门的划分，例如生产部、市场营销部、财务部、人事部和技术部等；第三维是信息处理功能，包括数据处理、信息形成、问题分析和统筹规划四个层次。这种三维模型既面向功能，也面向数据流。在功能方面，强调集成化的信息系统跨部门、跨功能、各层次贯通和各种功能能够结合的集约化管理特征。但这些功能模块的实现必须是在集成的数据环境中运行，因此数据规划实现集成化的数据环境是实现系统集成的基础。

二、信息资源规划的应用

1.信息资源规划的任务

作为我国信息资源管理工作的基础性工作，信息资源规划工作的目的在于将企业内部的信息资源进行有效的整合，并采用科学有效的策略与方法将其应用到系统集成开发工作当中。由此看来，在企业信息资源规划的任务当中，主要包括以下几个方面：首先，要建立企业信息系统的功能模型；其次要建立企业信息系统的数据模型；再次，要建立企业信息系统的结构模型；最后，建立企业信息资源管理的基础标准。

2.信息资源规划的作用

（1）基础性作用

信息资源规划是企业信息系统集成建设的基础性和关键性工作，主要解决信息化的两类问题：

首先，信息系统集成问题，它主要是指在已分散引入信息系统有一定的计算机应用基础，π畔⒆试唇行整合和实现系统集成，消除信息孤岛。

其次，信息系统重建问题，当原有系统需要重建时对企业业务数据、管理信息进行总体规划和管理，建立基础管理标准。总体数据规划是企业信息资源规划的重要内容，主要是指运用信息组织技术，将企业多年来积累的结构不合理、数据冗余混乱的数据库进行规范化的重组工作，从而取消或大大减少数据接口，实现基于高档次数据环境的系统集成。信息资源规划的要点可以概括为建立两种模型和一套标准。两种模型是指信息系统的功能模型和数据模型；一套标准是指信息资源管理基础标准。信息系统的功能模型和数据模型，实际上是用户需求的综合反映和规范化表达。

（2）发展过程中的作用

从企业发展的角度上来看，企业信息化是未来发展的必然方向，而信息资源规划在企业信息化发展的过程中也起到了十分显著的作用，无论是从信息系统发展的初始阶段还是后期的集成化阶段，都是其中不可或缺的因素之一。也是信息技术在不断发展的过程中，进一步融入企业资源管理工作的关键，从而确保了信息资源管理的概念能够深入到企业信息系统从发展到使用的全部过程之中。由此可见，在企业信息化建立的过程中，其方案设计主要是建立在科学化理论与实践经验的基础上，其中的核心思想主要包括以下几个方面：

第一，信息资源开发是企业信息化建设的基础和核心工作，其目标是建立企业的信息资源网；

第二，企业信息系统是企业资源网的服务体系，其特征是网络化和集成化；

第三，企业信息资源开发和企业信息系统的建设是密不可分的过程，在实施中主要分为高层和低层工作：高层主要是面向全企业，解决总体规划，标准规范建立和高层设计问题；低层主要是面向职能域、决策标准规范的实施和应用系统的分析、设计与建造问题；

第四，企业信息资源开发与信息系统工程采取工程化的组织方式，分为网络工程、数据库工程和应用软件工程；

第五，两个层次的工作有集成化的软件工具支持，主要包括信息资源规划工具、信息系统设计工具和信息资源管理工具等方面。

三、总结

综上所述，在本文的研究当中，建立了信息系统发展的理论模型，而信息系统集成便是该模型中最重要的环节之一，也是模型中各个部分顺利运行的关键。由于我国信息系统集成还出在发展中的阶段，因此，在未来的发展过程中，还需重视信息资源规划的重要性作用。从而，有效的解决企业信息化发展过程中存在的问题与缺陷，是现代化信息企业未来发展的必经之路。

参考文献：

基层企业文化工作计划篇7

关键词:现代管理技术；水利规划；设计；企业；应用

随着现代水力工程的高度发展，人们对水利工程规划有了更深层次的认知。但水利规划在如今依然存在着一定的不合理性。这样不合理性严重阻碍了我国水利事业发展，因此需要对这种不合理的水利规划进行一定的改善，将现代管理技术融入到水利规划设计中，由此保证水利规划的合理性，进而确保水利工程的施工质量达标。不过需要承认的是，我国管理技术还存在一定的缺陷，这种缺陷使得我国的管理技术水平明显落后于一些发达国家。因此这就需要管理技术有一定的提高，使其与水利规划更好的结合，进一步促进我国水利事业发展。

1现代化管理技术的主要内容及管理的基本原则

现代化管理技术顾名思义就是在社会发展过程中，人为创造出的各种新型管理技术。这种现代化的管理技术在很大的程度上能够符合社会当前发展的各种需求。这种现代化的管理技术有很多内容，但其核心在于要求各个企业从自身的长远利益出发，通过一系列的战略管理技术来提升企业的竞争力，使得企业在激烈的竞争中，实现企业的快速发展。另外，现代管理技术重要的内容之一就是项目管理，这种项目管理能够优势在于能够让工程最程度的实现预期目标，从而保证工程的顺利完成。对于水利规划来说，一个好的管理方式能够从根本上决定水利规划完成效果，因此，水利规划设计企业需要选择一个合理的现代管理体系，将会对水利工程中有效开展起着至关重要的作用。近年来，在科学发展观的倡导下，人们对可持续发展管理的需求程度逐渐升高，这就要求在进行管理时，工作人员要对项目的各个相关因素进行全面彻底的考虑，从而推动水利规划事业的更好发展。而且，对水利规划的工作人员来说，要坚持以人为本和创新的基本原则，同时对水利环境的可持续性进行相应的分析，借以确保水利规划在合理的管理中更加高效的发展。

2水利规划的意义

水利规划顾名思义就是以水利工程建设作为研究对象进行的一系列规划工作。而且，水利规划作为水利工程中的一项重要环节，其规划的质量对整个水利工程的质量起到至关重要的作用。另外，水利规划作为水利工程的前期准备工作，需要工作人员对水利工程相关的施工技术，如水土资源规划施工等内容做出深刻的分析，同时还需要考虑水利工程的环境，并对这种环境进行合理有效的规划，使其在进行水利工程施工时，最大程度的减少因为环境问题而产生的水利工程问题的几率。

3现代化管理技术在某水利规划设计院中的实际应用

3.1现代化管理技术的应用有利于领导者的管理能力

人是工程项目管理的主体，因此提高管理者、领导者的管理能力与综合素质有利于提高项目的管理水平。另外，我们还需要在实际工作中加强领导之间的沟通，通过沟通来获得更多信息并根据信息而做出科学合理的决策。在对工程管理工作中，领导者采用的领导方法各有不同，但是不管是采用哪种领导方法，都需要领导者关注民心，以经济性为基本目的，提高广大人民群众的满意程度，为工程的管理创造更多经济效益。根据某水利规划设计院的实际情况可以将其领导分为以下三个层次:一是院领导；二是室领导；三是项目负责人。院领导应着重企业战略层次的思考，如企业发展的方向、企业规模、企业各层次人员的搭配、企业评价体系的建立、企业文化的内核、企业高层次利益相关者的沟通、矛盾和问题的解决等。通过这些工作搭建一个舞台，企业员工在台上有序高效地表演，客户、政府、社会、同行则在台下边看边认可边掏钱。室领导和项目负责人应着重战术层次的思考，即如何完成项目设计项目。水利规划设计是整个社会的焦点，涉及到政府、客户、监理、施工企业、公众和媒体方方面面的因素，工作人员都应考虑到，否则就会导致指责、失败。因此要求企业管理人员和技术人员不仅懂技术，还要有管理和服务的理念，三层次领导的作用明确后就可以着手建立一支高效的团队。

3.2建立一支高效的团队

首先明确项目的目标和任务。不仅接受来自内部上层的指令而且要“不择手段”地与客户建立联系，直接从客户获得信息并将这些信息在上层、客户和项目组内不断探索、反馈目标和任务，逐渐从生硬的命令和枯燥的文字转化为项目组前进的方向，这些就具体表现为工作大纲。此时工作大纲将不再是套话而成为项目成功的基石，接着就应该按照项目组成员和项目特点进行项目细分和分配，这里可能还涉及公共专业加概预算、水文等。一段时间后顶目方案已初步成形，再进行院内外的沟通汇报，项目合同协议签订的条件也基本成熟。方案或核心基本成为共识后，余下的就是设计人员最拿手的技术工作了，此时项目负责人应注意两件事：第一是发现技术中易出质量事故和投资变动的环节；第二是表述成就。

3.3运用先进的管理方法

在社会的发展过程中，老旧的管理方法对于水利工程的发展似乎起不到太大的作用，因此就需要掌握一些先进的管理方法。对于发达国家美国来说，他们才有的管理方法就比较先进。这种先进在于对项目管理进行细化的分割，使其在进行管理时更加全面。而这种管理方法特别值得我们国家借鉴。如果将这种先进的管理方法运用到水利规划的过程中，将会使得水利工程的规划达到事半功倍的效果。

结束语

在社会不断的进步发展过程中，科技的发展也达到了一个新的顶峰。这就为水利规划设计工作奠定了良好的科技基础。水利规划设计时，有关人员需要对水利工程进行一个全面的分析。但是在现代高速发展社会中，对于水利规划也显现出一些不合理的情况，要想全面的改善这种情况，工作人员就是要对水利规划有关工作进行一定的改进，运用先进的管理技术，制定健全的管理制度。换言之，就是将水利规划与现代化管理技巧结合起来，从而使得水利规划更好的进行，进一步为水利工程的发展起到一个保障作用。

参考文献

[1]董嵩.水利规划设计技术与创新思考探讨[J].科技与企业,2015(06).

[2]黎宏伟.我国水利规划设计中可持续性发展研究探析[J].科技创新与应用,2014(36).

[3]魏凤玲.水利规划设计与可持续性的研究[J].黑龙江科技信息,2014(08).

基层企业文化工作计划篇8

【关键词】铁路企业 全面预算 成本控制 改进措施

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。然而，我国铁路运输行业作为全国计划经济成分最多的行业，其预算管理较一般行业有其极大的特殊性和不易操作性。本文着力探讨铁路运输企业在成本控制方面全面预算管理存在的问题及其改进方法，为基层铁路运输企业提供建设性意见。

一、基层铁路运输企业推行全面预算的必要性

（一）铁路企业经营管理的需要

铁路局的经营管理比较薄弱，运输生产中的资产使用效率不高，必须通过全面预算管理，进一步协调生产与经营，协调投入与产出，效率和效益的关系。

（二）铁路企业跨越式发展的需要

随着铁路企业跨越式发展的推进，内外部关系更为复杂，需要与供给的矛盾日益突出，必须通过全面预算管理进行综合考虑和平衡，实现人，财，物资源的协调统一。

（三）路局直管站段的需要

实行路局直管站段改革后，一方面铁路局面临管理跨度大，管理单位增多，管理难度加大的新情况。必须通过全面预算管理制度，调动路局，站段两端管理的积极性，实现路局，站段两级管理规范，协调和有序。

二、全面预算管理下基层铁路企业成本控制的现状

目前，基层铁路企业推行全面预算管理以来，取得了一定的成效，但对于正处于经营管理手段全面变革过程中的铁路运输企业而言，其成本费用预算管理与现代企业发展要求还有很大差距，还有诸多需要改进的方面。主要表现为以下方面的不足：

（一）传统的管理体制抑制了企业健全成本管理机制的主动性

目前我国铁路实行的管理体制仍然是政企合一、大而全的生产管理体制，会计制度自成体系，财务管理高度集中，全路一本账，统收统分统负盈亏，经营管理通过每年下达收入、成本、利润等指标计划实行严格控制。产权关系虚置，抑制了基层单位自主经营的活力，使基层单位淡化了成本管理意识，造成了基层单位市场经济观念淡薄，使之难以从成本经营的角度研究思考问题并自觉强化成本管理。

（二）成本管理仍停留在计划经济阶段，方法陈旧落后

传统的管理体制推行的往往是一种粗放型的经营方式，重安全，轻盈亏。运输成本实行总量控制，计划考核补偿的分级管理模式，年年根据水平法下达“一揽子”成本计划，缺乏科学性和指导性。且操作性极差，考核成本总量，轻视实际效益。基层单位只能被动地按成本计划静态控制，而不能主动地对成本及盈亏目标实施动态管理，把获得利润的重点放在争取成本计划上，致使成本逐年增加。

（三）成本管理定位缺乏战略性

铁路企业预算的目的性不明确。现行的成本管理在企业内充当的是一个小小管家婆的角色，其目的和宗旨是通过成本核算为降低成本，节约费用提供有用的财务信息。实行全面预算管理，其目的就是为了提高管理水平，从而提高经济效益，把企业的各项资源控制在可控状态中，但实际上，大家往往只是关注上级的考核指标的完成情况，对于其他的指标不重视或重视不足，基层单位为了完成经营目标，采用不规范的手段和方法，如折旧不按规定计提，多经收入冲减等，导致成本基础管理，固定资产的管理失去控制，降低了企业的管理水平。

（四）成本管理条块分割形不成联动机制，企业整体效益降低

运输企业机构重叠，财力分散，各自为政，企业整体功能肢解，“联动机制”既无法联动也无法形成合力，成本管理很难从整体上得以加强，生产经营的导向是行政命令而不是企业赖以生存的市场，管理的意识和行为是被动和从属的，而不是自觉和自发的。从成本管理的领域来看，现行的成本管理往往只注重运输生产领域成本的管理，而对技术、流通、投资，劳动力等领域，考虑不多。忽视了外部环境对企业的影响，对外部的价值链更是视而不见，管理范围狭窄，缺乏全方位的考虑。

（五）成本存在不适用性、不注重价值链分析，偏向单一成本控制，即预算的分析不健全

企业成本管理的哲学是成本引导定价。这种定价方法的理论依据是价格应满足成本补偿和实现目标利润两个目的，这种方法虽然保证实现企业的目标利润，却忽视了市场的需求，导致定价不准。铁路大多数基层企业在成本管理方面却容易陷入下列误区：重视生产成本的控制而忽略对营销成本，服务成本和后勤成本的控制；往往是分析客观原因的多，而对于自身没有查找原因；上下级之间的信息不对称，相互之间沟通和掌握的信息不准，不实等。

（六）成本管理意识不强，没有形成各级、各部门以及全体职工的自我控制意识

尽管成本控制工作抓了多年，但是有相当一部分人没有把成本控制工作和自己的工作挂起钩来，认为自己不是搞经营工作的，成本管理与自己无关，思想上没有危机感、紧迫感，单纯的生产型的观念还没有改变，基层单位没有节约意识，工作中缺乏责任心，成本管理放任自流。

（七）预算的协调性比较差

在预算的协调性上，突出表现为两个方面的问题。一是没有一套科学完整的指标体系，在实际工作中，依然习惯于重点关注周转量，收入等指标，而对其他指标，如工资和投资的分析研究就不够。二是各预算之间的协调与衔接不够，现在财务、计划、业务等部门在编制预算，制定规划，基本上还是各自为政，缺乏多目标统一的远景规划，主要的方面缺乏衔接，使得基层铁路运输企业的全面预算的协调性比较差。

（八）预算的调整不透明、不及时

预算的调整是预算执行过程的重要环节，而在实际中，一是调整的程序上还不透明，不科学：二是预算调整的规则不透明，使得执行部门很难掌握预算的完成情况，不利于预算的执行，往往是年初制定下达预算，年底大幅度调整预算，失去了预算的真正含义。

（九）成本预算的考核不严格，没有形成奖罚分明的奖惩机制

运输企业的计划成本目标虽然纳入了经济责任制考核，但由于主客观增支因素交织在一起，形成年年都说日子难过，可年年日子过得都不错的局面，也使运输企业的成本自主控制意识减弱，管理力度不到位，使得铁路企业往往只注重最终综合结果的考核，而对单项预算的考核不严格，约束力不强。

三、基层铁路企业成本控制改革措施

针对以上现实存在的全面预算下成本控制存在的各种问题，本文作者相应提出解决方法即改革措施。

（一）适应外部环境变化，建立以市场为导向的成本管理目标体系

通过把市场机制引入到成本控制中，逐步实现以运输收入决定成本支出和以清算收入决定成本需求的收支利模型。市场价格决定成本消耗，反推出目标成本，计算出需求目标，强调逐级负责，动态调整，自求平衡，所有的增支项目因素由节支减支项目加以消化。在竞争中建立“运价驱动成本”方法，根据市场运价水平或政府控制的运价水平，倒推成本，并推行一系列的强化管理手段，这是提高铁路市场竞争能力，确保收支平衡直至盈利的根本措施。改变传统的粗放型生产经营模式，向节约要效益，通过提高劳动生产率降低成本，提高经济效益。

（二）建立责任成本制度，逐层落实目标责任成本

责任成本管理是一种有效的成本管理制度，运输企业按组织结构划分为若干层次和部门，然后根据情况确定不同的责任成本中心。对每一个责任成本中心据其成本支出范围，确定目标责任成本，将其作为重要的考核指标来考察每个责任成本中心的工作业绩。通过建立责任成本制度，分解和落实目标责任成本，从而使每个人都有明确的成本目标，使成本管理成为企业的全员行为，保证企业总目标的实现。进一步完善成本管理责任体系，按目标成本测算支出并落实到支出科目及责任部门和责任人的成本管理机制，实行以收定支总量控制、收支弹性、动态调整的原则。利用调整支出结构来保证生产和安全的必须投入，确保各项经营指标的完成。

（三）强化成本管理，树立全员成本意识，调动全员参与成本管理的积极性，让“扭亏’’深入人心

提高成本管理意识，首先要使广大职工全面了解铁路运输企业经营的现状。根据盈亏目标要求细化成本控制责任，把市场竞争的压力层层传递到每个岗位，传递给每个干部职工，变少数人的成本压力为全员的成本压力，使全路干部职工下决心实现扭亏增盈，从自我做起，增运增收，节约支出。设立以基层站段为成本中心的管理模式，将责任成本、目标及措施细化分解，实现联控互控，并将责任成本目标完成的好坏、责任中心的经济效益和职工工资挂钩，节奖超罚。其次作为企业管理者更要树立成本管理意识，正确认识成本与效益的关系，自觉控制支出范围和开支标准。要克服只抓安全生产，不抓成本管理的倾向，要经常关注成本计划执行情况，定期组织成本考核分析，不断研究成本管理的新方法和降低成本的新途径。各职能部门的专业人员、尤其是财务人员要牢固树立当家理财的观念，结合专业工作的实际，精打细算，严格控制各项支出。

（四）合理编制成本计划，严格执行成本控制

分解细化成本目标，将目标层层分解，按会计科目口径细化为科目、子科目，细分到位，定标明责，形成基础体系。成本计划通常要经过提报建议计划、上级下达控制计划、编制正式计划、上级正式批准计划这四道程序。

（五）坚持成本管理的激励机制

成本控制应采取一定的措施制定一定的奖惩制定，奖惩制度的兑现是成本控制目标实现并维持成本控制长期运行的主要因素，奖惩办法就是要让被考核的人明确业绩与奖惩之间的关系，正确的处理和控制成本超支和过失，有力的实现自我约束。采取以运输收支平衡为出发点确定目标成本，破除对现实成本的承认和成本计划制定的基数滚动，超出部分由企业自行承担和消化，节约部分由企业作为收益留存和支配。

综上，全面预算管理下基层铁路企业的成本控制是企业管理中重要组成部分，是企业实现经营目标的重要抓手，本文对全面预算管理下成本控制进行初步探讨，提出建立科学合理的成本预算体系；建立强有力的成本约束管理机；建立动态的成本信息反馈机制；建立以资金预算管理为龙头、以成本控制为核心的财务管理等建议，希望对全面预算下成本控制起到建设性作用。

参考文献

［1］王化成.全面预算管理.中国人民大学出版社 2003.

基层企业文化工作计划篇9

行政工作涉及到各分公司、各单位、部门，由此，行政工作是复杂、烦琐的，更多时候需要各分公司、各单位、各部门负责人积极配合，高层领导的有力决策。在此，我对近段时间行政工作的开展总结如下：

一、行政日常工作

（一）行政后勤工作基本能及时落实到位。

（二）采购经过整改后，减少了采购程序和琐碎，节省了相关开支。但是，采购工作还未落实到计划当中，采购单的填写还是未落实。

（三）领料：领料程序在原来的基础上有所规范，但还欠缺计划性。（四）租金收取方面相对及时。

（五）会议记录能及时上交，工作总结开始实施，但因为公司一惯的企业文化造成行政人员落实工作困难，在各方面还需要上级领导的重视和监督实施。

二、人事方面

（一）人员招聘：通过各种渠道，积极招聘，勉强能适应工作需要。但因为招聘力度的不够和其它一些直接因素，导致招不上好的人才，或者因为公司原有的企业文化和环境，造成优秀人才的流失。

（二）人事调动、考勤、采购、员工宿舍管理、招聘、离职、请假等方面有了相应的管理制度和书面化。但鉴予长时间的无制度化管理，因此，在很多方面还是难以在预定的时间内达到预期的效果，需要更多的时间来来慢慢完善。

（三）人员组织规划：由于公司长期以来都有人员组织规划的史册，故此方面也就一直渊源流长。

（四）人员培训：人员培训工作计划书、相关程序、制度与表格已出台，从2009年11月中旬开始，行政部已将员工培训落实到实际中，因为公司管理层对行政工作认识不到位以至于不重视，认为培训工作只是行政部门的工作，此方面，还需高层领导的积极配合与重视，多方面对高层领导培训，提升高层领导的管理意识，让管理达到一个高层次，通过时间逐步完善，真正起到人员培训的效果，从而促进企业文化的推进，而不是形式主义的培训。

（五）绩效考核：关于此方面，由于时间因素和行政工作的复杂繁琐，故还需要在后阶段一步一步开始执行与实施。

（六）考勤：考勤工作在原来的基础上，加强了一定的力度，由于亲力亲为的跟踪与监督，在条件有限的情况下，考勤工作已经落实准确、及时、有据可查。

（七）档案管理：通过整理，人事资料基本编号入档，便于快捷、方便的查找，未尽的事项将在下一阶段完善。

三、公司企业文化

优秀的企业文化具有导向、激励、协调、凝聚等多种功能，是企业发展的内在驱动力，是企业获得持久竞争优势的基础，是现代企业的重要标志。真正的企业文化本身是建立在企业目标之上的崇高的精神追求，她蕴藏于企业一切活动之中，又凌驾在企业一切活动之上；她不是工作，而是对工作的感情；她不是金钱，而是对金钱的态度；她不是权力，她是权力与权力之间的协调。而我们公司产生企业文化不被认同，其原因其实并不是企业文化本身的错，而是我们在提出、建立企业文化时没有提升到这个层面上来，本来终极的精神追求却没有达到终极的精神境界，导致我们企业文化的神经衰弱。所以，在建立企业文化的过程中，还需要公司最高层领导做出敏锐的决策力度和经理人的高度认识与认知。

1、企业领导缺乏主动性：目前公司部分经理人缺乏对企业文化的正确理解与认识，与企业形象混为一谈，缺乏企业文化建设的主动性。

2、认识不到位：没有认识到企业文化与企业变革之间的关系，在企业变革中缺乏企业文化建设的配套建设，或者认识到了企业文化建设的重要性，但没有认识到与企业改革的相互影响，顾此失彼。

3、企业文化建设与企业管理相脱离，很多时候把企业文化建设成一种文艺娱乐型文化，没有与企业的发展有效结合。

4、忽视企业文化传播体系的建立，导致企业高层和中、基层之间的沟通障碍，使企业上下对企业文化变革及其他变革难以达成共识，等等。

5、由于长时间形成的企业文化，守旧的思维惯性，让员工习惯性的按原有的思考、分析和解决问题，员工的创新意识差。表现出安于现状的惰性和对学习新知识的抵触、对改变原有工作习惯的恐惧，缺乏学习和创新的积极性。 7、传统企业文化的特有惯性。在公司长时间形成来的企业文化，逐渐形成的具有企业特点的共同思想、作风、价值观念和行为准则。传统企业文化的特有惯性是指企业文化具有稳定性，它存在于组织中的每个员工的信仰、价值观和规范之中，一旦形成，不容易变化。它是特定内、外环境下的产物，当企业的内、外环境发生变化的时候，企业文化也应随之变革，否则，传统的企业文化就会变为企业生存和发展的阻力。

8、传统企业文化中创新文化的缺乏。由于企业观念和思维方式的长期形成，新聘任的人员在同事的影响、要求或者约束下，

特是高层领导认识不到这一点的时候，会逐渐让新来的人适应或者效仿企业共同的思维及行为方式等，这种同一化将会扼杀新来员工和新来管理者的个性发挥和创新精神。从心理学的角度讲，人往往不会主动放弃既有的稳定感和安全感，所以大部分不会追随领导走向新的征途，而同时企业也就不能留住创新人才，除非领导者有强有力的人格魅力与自信，能够运用雄辩的口才和表演技巧，客观对事、对人，这实际上就是企业共同价值观与个性理念文化的冲突。如果企业文化缺乏这样的创新精神，就会直接导致企业的固步自封和落后。

9、企业文化经费落实不到位。

四、返货

（一）经过晨会的多次强调，总部规范了返货的堆放、管理。

（二）对南北方分公司返货管理、对账也进行了规范。当然，更多的规范在于落实，在原有的企业文化中，落实规范化的管理，还需各位领导加强力度，协助行政部门更好开展工作。

五、鉴予行政工作的难开展、难落实、难推进，本人建议如下：

（一）高层领导做出有力的决策，在原有企业文化上不断对各部门经理做相对应的培训，推动企业文化改革，不断改进。

基层企业文化工作计划篇10

关键词：Teamcenter；产品生命周期管理；制造工艺管理；计算机辅助工艺规划；系统集成

引言

竞争激烈的市场环境迫使制造企业从传统的大规模生产模式转变为大规模定制模式，生产手段也逐步从机械化过渡到自动化、数字化、智能化，产品设计和工艺规划不仅需要先进的CAD及其它软件快速高效地产生图纸和文档，也需要PDM、CAPP/MPM、ERP、MES等信息系统高效协同地开展各种数据的信息管理。

国内制造企业已广泛使用计算机信息系统管理产品研发及工艺规划的各种数字资源，PDM、CAPP等已得到广泛的应用，但具有结构化工艺设计数据管理功能的MPM、CAPP应用较少。结构化工艺规划数据管理系统是在细化工艺数据类型、强化系统集成的基础上产生的，采用结构化工艺设计系统能更好地实现数据与PDM、ERP、MES的集成，同时能提高工艺规划设计的重用效率。目前市场上支持结构化工艺设计的国外系统有Siemens的Teamcenter Manufacturing Process Management （TCM）、Dassault Systèmes的DELMIA、PTC公司的Windchill MPMLink等，国内支持结构化工艺设计的系统有清华天河T5-CAPP2014、华天3D-CAPP、天喻3D InteCAPP等。

1 Teamcenter构架与功能简介

1.1 Teamcenter的特点与功能

Teamcenter是基于一个单一的、开放的、面向服务的体系构架，是业内首个将单个软件应用转变为在SOA的基础上建立的，跨专业、跨项目阶段和计划的真正集成化的PLM解决方案，为大小制造企业平台提供可扩展性、应用丰富性以及可配置性[1]。Teamcenter将各种工作流程统一在单一的产品和流程知识源内，保证了单一数据源，为并行协同工作提供保证。

Teamcenter PLM针对产品研发到制造的三大模块的简要功能划分如图1所示，主要包含了PDM、MPM、ERP/MES三大部分。

Teamcenter主要功能模块包含：（1）系统工程和需求管理、（2）产品组合和计划及项目管理、（3）工程过程管理、（4）物料清单管理、（5）法规符合性、（6）可持续性和环境合规性、（7）内容和文档管理、（8）配方、包装和品牌管理、（9）供应商集成管理、 （10）机电一体化过程管理、（11）制造流程管理、（12）仿真过程管理、（13）维护和维修及大修、（14）报告和分析、（15）社区协同、（16）企业知识基础、（17）平台可扩展、（18）生命周期可视化。其中“制造流程管理”也称作“制造工艺管理”，是工艺数据管理的专业功能模块。

1.2 Teamcenter软件构架

Teamcenter系统根据应用需要可采取两层构架或四层构架，采用四层构架对中文的支持、易用性比两层的较好，四层构架包括客户层（Client Tier），网络层（Web Tier），企业层（Enterprise Tier），资源层（Resource Tier），如图2所示。

Teamcenter 8是基于Eclipse开发平台的解决方案。其中的每个应用程序（比如说My Teamcenter、PSE、Workflow Designer）都是一个Eclipse插件（plug-in），而整个Teamcenter 8实际上是改装过的Eclipse，因而系统配置及定制开发较为灵活，且易于实现跨平台移植。

2 企业TCM应用需求及规划

2.1 MPM简介

学术上将以MPM为代表的数字化制造系统定义为：连结设计和制造之间的桥梁，它通过一系列工厂、工艺设计及管理工具，仿真产品制造的全过程，在实际产品制造之前用可视化的方式规划和优化产品的制造工艺方案[2]。

制造工艺过程管理（MPM），是一种贯穿计划、设计、制造和管理全过程的协同工作环境，旨在对生产过程中的工艺信息进行协调的统一管理。

2.2 企业TCM应用的功能模块筛选及规划

Teamcenter平台在企业实际应用中应遵循整体规划、分步实施的原则，PDM和MPM部分应在保证数据安全的前提下实现一体化，并与ERP/MES集成应用。某企业Teamcenter应用的功能规划构架见图3。

由于TCM需要利用产品设计数据并和产品设计数据保持关联，因而在实施次序上应先实施PDM部分后实施MPM部分，或者PDM和MPM同时实施。

2.3 企业产品和工艺结构树模型

Teamcenter系统提供以Root为根的类层次结构，通过为类增加属性、在不同类之间建立关系，为类或者对象定义消息（Message）以及处理消息的方法（Method）来组织整个系统，系统中各业务对象或数据对象都是类的实例。另外它还提供菜单（menu）、菜单选项（Option）以及动态类PdmDialog等来建立用户交互界面。

某企业的工艺结构树（Process Tree）模型如图4所示。

该模型为PPPR模型，即自制产品（Product）及零部件为制造目标、工艺（Process）与制造目标相关联、工艺与工厂（Plant）和资源（Resource，包含材料、工装工具等）相关联。

3 TCM实际应用效果

3.1 系统部署及用户使用体验

企业实际应用中采取了C/S构架，TCM胖客户端的安装一般不超过30min，但配套软件如NX、Autocad、Msoffice的安装时间较长，采用普通方式单台客户端的总安装时间一般需要2h以上，并且需要人为排除安装错误。在引进了Citrix虚拟桌面系统后，部署工作量大大下降，新增单个用户的软件环境部署由原来的2h下降到1min以内。

在操作易用性方面，TCM胖客户端的操作友好性比office、NX等工具软件要差，TCM系统内的操作鼠标点击次数较多，缺乏编辑回退功能，使用过程中经常需要在不同的功能区间切换，如工作时需要根据工作场景在“更改管理器”、“结构管理器”、“工作流查看器”、“制造工艺规划器”等功能模块中切换，如不通过培训，用户很难摸索软件如何操作。

在响应速度方面，TCM胖客户端较一般的工具软件的响应速度慢，由于网络环境和计算机硬件对运行速度有一定影响，TCM胖客户端的操作响应速度具有较大的不稳定性，如打开客户端、工艺流程编辑、调用相关程序、界面切换、可视化启动等的响应时间在不同的计算机硬件上相差较大，在一般的办公计算机、图形工作站及虚拟桌面上执行相同操作的测试耗时分布如表1所示。

对比于国产CAPP，虽然部分操作不具备可比性，但整体上TCM的响应速度较慢，某企业应用TCM以来其响应速度一直受到工艺人员的指责。

TCM系统内置可视化（Teamcenter Visualization）功能，可在查看器中直接查看图片（jpg、cgm等）、dwg文档、pdf文档、三维轻量化模型（jt）等，可以对支持的模型开展精确 3D 测量、制作基本 3D 剖面、PMI 显示、显示3D CAE结果。Teamcenter 8.0内置的Teamcenter Visualization不完全支持查看Msoffice文档，系统安装MSoffice2003并设置为默认程序时能在查看器中直接查看.doc、.xls等文件，但对只安装了Msoffice2007及以上高版本Msoffice程序不支持，文档管理时需在服务器上将Msoffice文档转化为pdf文档以供系统内查看使用。在产品研发项目管理过程中，纳入项目的工艺人员能直接利用系统可视化工具查看产品图纸，但未纳入项目的工艺人员无权查看。

Teamcenter Visualization内置注释功能，可以在文档工作流程中对pdf、cgm等文档批注，但当文件的页数较多时，编制者不能定位批注的具置。

3.2 与其它系统的数据集成

企业级应用根据实际需要与ERP开展数据集成，集成的数据主要有工艺资源（工装、工具、原辅材料）、工艺明细表（PBOM），工艺资源的集成较易实现，PBOM的集成难度较大，由于企业应用中在ERP中的工艺集合规则和TCM中的工艺集合规则不一致导致变更的后的逻辑关系不易处理，因而PBOM变更后的集成暂未实现。

3.3 非结构化工艺设计的实用性

非机构化工艺设计以文件管理为中心，在TCM中的应用操作较为简单，包含工艺文件（如指导书、工艺卡片、工装图纸）的文档管理、变更管理、审核流程（签字流程）管理、编码管理、权限管理、资源分类管理等。

某企业实施TCM后，已实现50多种工艺文件的管理，实现了二维和三维工装的数据管理，实现了TCM和相关办公编辑软件（word、excel）、CAD软件（Autocad、NX）的集成。

其中工艺文件和二维工装图纸的管理在TCM中实现编码的半自动化，即申请编号借助系统辅助生成，但文档内部的编号和系统辅助生成的编号需要人工控制，未实现自动化，实际应用中出现过文档内部和系统中的编号不一致的情况。TCM中的审核流程支持串行流程和并行流程。NX三维工装设计已实现编号和其它属性传递的自动化，标准化程度较高。

非机构化工艺设计在企业内部有较强的适用性，由于基本不需要改变原来的工艺设计方式和习惯，因而能被广大工艺人员所接受。

3.4 结构化工艺设计的实用性

结构化工艺设计需要较完善的工艺资源库（工装、工具、设备、原辅材料）、规范的设计数据管理（如BOM结构及物料编码的准确性和规范性、相关设计数据对工艺人员开放权限）、规范的工艺知识及分类管理、规范的工艺设计流程管理，结构化工艺设计才能顺利开展并发挥效率。

某企业实施TCM后，结构化工艺设计功能已通过验收，但实际应用中由于种种原因导致结构化工艺设计一直处于试验演练阶段，比较突出的原因有企业应用中相关数据的不规范性导致在开展新产品设计时Teamcenter系统内不能及时获取完整的BOM结构和工艺资源信息、企业的工艺资源及其它工艺数据管理规范性的不完善、结构化工艺设计在TCM中操作复杂、材料消耗定额的应用操作易用性较差。

理论上结构化工艺设计能提高工艺设计的重用率、增加各系统间的数据集成性、减少重复工艺设计工作、缩短新产品的制造准备周期。但由于结构化工艺设计是传统工艺设计的一次重大变革，因而结构化工艺设计在很多企业难以得到实际应用。

3.5 TCM与一般国产CAPP的应用对比

TCM与一般国产CAPP相比有如下优点：功能面更广泛、可视化支持面较广、与三维软件NX的集成性更佳，结构化工艺设计细化了工艺数据的管理颗粒度，能较好地管理工艺知识、提高重用效率，能较好地支持三维及仿真数据，结构化工艺构架较为完善，系统基于Eclipse平台构建，模块化和开放性更佳。

TCM与一般国产CAPP相比有如下缺点：操作复杂，满足企业的运作需要开展较多的二次开发，操作易用性、界面友好性及反应速度上不如一般国产CAPP，软件授权费用较CAPP高。

3.6 系统稳定性与维护

从某企业全面应用TCM管理工艺数据以来，系统运行基本稳定，大约每个季度会出现一次系统故障，需要管理员进行手工维护才能使系统恢复正常，排除异常的时间均在15min以内，异常排除对正常使用有较小的影响。系统故障类型主要有网络连接失效、服务程序异常关闭、数据库连接故障等。

4 TCM增强适用性的建议措施

4.1 提升软件的用户体验

Teamcenter核心层软件构架需要进一步完善，系统核心层应采取使用执行效率更高的编程语言、优化算法等措施提高软件运行速度，软件的操作友好性应得到改善，TCM客户端需要解决结构化工艺设计界面操作复杂、工序和工步次序调整不便、鼠标点击次数多等易用性较差的缺点。

二次开发方面，Msoffice文档转化pdf效率低、耗时长，对于新建工作流程的工艺文档用户通常在3min之内无法看到pdf文档，且文档签字及转化为pdf时在服务器上存在等待排队现象，建议采取措施加快转化pdf文档的速度，如使用MSoffice内置另存为pdf功能、单线程改为多线程并行转化等措施。

结构化工艺设计方面，TCM应允许用户根据实际需要对数个工序做工序合并，合并后的名称在系统中直观性较好，并可以更改，在ERP/MES系统中直接利用合并后的工序。工序合并模型图如图5所示。

4.2 开展必要的管理变革

为适应信息系统的结构特点，企业的工艺管理应从以文件管理为中心向以数据管理为中心转变，数据管理从非结构化向结构化转变，数据分类分级应向国际国内标准靠拢，对于企业特色的工艺数据应建立企业标准。工艺资源应建立工艺资源分类标准，并对工艺资源名称、编码、型号、规格等属性信息进行标准化，避免一物多码。工艺过程应参照DIN 8580、JB/T 5992.1等标准结合企业的工艺范围建立工艺分类标准并对工序名称等属性信息进行标准化。

工艺管理进行一定的变革，工艺管理应简统化，减少不必要的流程，减少工艺文件的种类，这些做法均有利于软件的推广应用。

同时软件使用的日益复杂性和多样性需要专业或兼职人员对软件的推广使用做好培训及辅导工作。

4.3 从管理上保证各信息系统中数据的一致性

信息系统的建立和管理应具有一定的前瞻性，不应仅局限于产品研发和工艺规划环节，应从产品研发至产品报废的全生命周期考虑，产品制造、质量保证、维护维修甚至售后应作为一个整体考虑，能采用信息化手段提高工作效率、规范管理、增强可追溯性、降低成本的尽量采用信息化手段。从提高效率上讲，各信息系统间的数据集成应实现自动化、尽量减少人工干预，因而不同信息系统的数据一致性应逐步实现。

制造业信息化系统的建立应结合ISO9001质量管理体系、TS16949体系、环境管理体系及安全管理体系（如ISO14001、OHSAS18001）、精益生产、项目管理等实际需求进行综合系统的考虑和规划。

4.4 从改善计算机硬件与网络、优化软件运行环境上加快系统的反应速度

服务器端及客户端采用固态硬盘等高速存储装置，缩短相关程序的启动时间，提高网络速度理论上可适当减少客户端的数据加载速度，客户端网速峰值限制应根据信息系统的应用需求做必要的调整。

客户端软件环境应统一，操作系统及相关配套软件如NX、MSoffice等版本应相同，如采取虚拟桌面则可有效避免软件不统一的矛盾，同时也可减少软件部署时间。

5 结束语

如企业不开展结构化工艺设计，采用TCM管理工艺文档，由于界面友好性较差及响应速度较慢，TCM较国产CAPP而言总体上没有优势。

如企业需要开展结构化工艺设计并实行设计工艺一体化、工艺仿真应用、数据集成，使用TCM，可以更有效地管理工艺数据并和产品设计实现同步工程，TCM结构化工艺设计理论上能够提升制造工艺设计的效率、提高工艺知识重用率，结构化工艺数据理论上能更好地和后续的ERP及MES系统开展数据集成，在解决了前后系统的数据一致性后理论上能实现数据集成的自动化，能提高产品研发整体信息化效率，能更好地实现企业的数字化、智能化。由于国产CAPP大多从2013年以后开始开发结构化工艺设计的功能，国产CAPP具备结构化工艺设计功能的历史比TCM晚得多，因而在开展结构化工艺设计方面，TCM较国产CAPP有较大优势。

如能采取一系列的措施如优化程序算法、优化网络及计算机软硬件环境、规范数据管理，TCM终将给企业的工艺规划工作带来裨益。

参考文献

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作者简介：沈小冒（1979-），男，湖北省浠水县人，工程师，本科，从事工艺技术及管理工作，主要研究方向为工艺信息化。