部门绩效考核报告十篇

部门绩效考核报告篇1

一、问题的提出

中国报业经济的兴起始于上世纪九十年代，都市报、生活类报纸的出现催生报业经济迅猛发展。进入新世纪后，由于众多报纸的同质化竞争日趋剧烈，发行、广告大战此起彼伏、多种经营方兴未艾。传媒企业人力资源管理面临越来越多的挑战与冲击。

任务绩效管理在逐渐强化和走向成熟的同时，单纯依靠“任务绩效”管理考核开始显露出局限性:一是管理导向偏差，它引导员工只重视具体工作任务的完成，而忽略其他更具体战略意义的内容。二是个人利益驱动明显，“为钱而干”，以我为中心，漠视他人与集体。三是部门利益（叠加后个人利益）刚性化，横向协调配合差，团队大局观念淡薄。四是造成组织整体对外应变能力、适应能力下降，上下左右信息闭塞，运转不畅，影响企业可持续发展。因此，借鉴当代先进的绩效管理理论，推行“三维”管理，即将任务绩效、周边绩效、适应绩效有机组合，完善“三维”考核评价体系，改进公司现有绩效管理设计，已成为传媒企业人力资源管理的迫切需要。

二、理论框架

何谓“三维管理”？

一是任务绩效，就是员工的工作成果。它是绩效管理的基础，也是企业生存发展的基础，其更多的表现为定量化的经济指标和任务。

二是周边绩效，即员工在工作过程中所表现出来的行为所产生的环境周边成果，可体现为上下融通能力，左右协调能力和周边关系融洽能力。它是确保企业内部各部门之间，企业与外部之间灵活高效运转，促进企业持续健康发展的决定因素。

三是适应绩效，即适应经营与工作环境变化的成效，具体表现为对内外环境变化的适应能力，应变能力和快速处置能力，这在瞬息万变的市场竞争中显得尤为重要。

如果把任务绩效理解为企业经济绩效的话，那么周边绩效和适应绩效可更多地理解为企业的文化绩效，经济绩效管理是躯体，保当前，重生存; 文化绩效管理则是灵魂，保长远，促发展。

“三维”绩效管理系统包括绩效的界定、绩效的衡量及绩效信息的反馈三部分，由此可见，三维绩效管理至少应包括以下几个特性：

1、系统性

“三维”绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤。无论是在理论阐述还是管理实践当中，都会遇到这样一个误区：一是片面地把 “任务绩效”管理即一维管理当作绩效管理的全部，而忽略了二维、三维即周边绩效和适应绩效管理;二是将绩效管理=绩效考核。许多企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。

这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的“二三维”管理，省略了重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。

2、目标性

绩效管理与目标管理很好地结合才使得绩效管理更有成效。

目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。

只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。

3、强调沟通

沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效目标要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，考核结果反馈同样也需要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。

许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。

三、鲁中传媒绩效管理现状分析

鲁中传媒发展有限公司是由大众日报社淄博总部改制而来，是国内报业集团第一个完成改制的地方总部。经过几年的奋斗，鲁中传媒抓住机遇，创新实干，在鲁中地区快速崛起，成功地实现了由记者站单一职能到多元发展；跳出资本积累的一般过程，实现了由无形资产（广告版面）到实物资产；摆脱资产经营的操作惯性，实现由酒店经营为主到报业经营为主的“三个转换”，实现了管理要素、新闻资源和报业经济资源的优化配置。公司现有骨干员工500余人，拥有鲁中晨报、报业发行网、报业印务中心、晨报配送中心、欧亚花园大酒店等多个以报业经济为主体的法人实体。目前鲁中传媒公司以媒体为平台，实施多元化发展战略，开始了向高新技术、房地产业等领域进军的结构调整。

几年来，鲁中传媒在“一维”即任务绩效的管理考核方面做了大量的工作，成立了绩效管理考评领导小组，制订了一系列考核管理办法，并坚持月、季、年度考核，同时与员工的上岗晋升、薪酬等个人利益挂起钩来，这一切充分调动了员工的积极性，推动鲁中传媒在一穷二白的基础上完成了原始资本积累，实现了由单一职能向多元发展的跳跃，形成了公司目前多业并举全面发展的良好格局，并走在了全国地方传媒发展的前列，但总地看来仍未突破任务绩效的考核管理范围。随着公司各项事业的全面快速发展，其局限性和制约性愈来愈明显地凸现出来。

1、绩效管理的目的定位模糊

目的定位是绩效管理的首要问题。所谓目的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的最终目的是什么。目的定位直接影响到绩效目标的界定和衡量，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效管理定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能得以充分利用，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目的，而忽略了战略目的和开发目的，对考核目的的定位过于狭窄，仅仅作为奖金分配和员工上下岗的依据。

根据现代绩效管理的思想，绩效管理的首要目的是战略目的，其核心的管理目标是将员工的工作活动和目标与组织目标联系起来，通过了解和考核员工的绩效以及组织的绩效，达到管理目的及员工的开发目的，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；同时可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节和手段看待，才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核，考核信息的反馈等，构成一个完整的循环。

考核的定位问题是核心问题，直接影响到考核的其它方面特点。因此，关于考核的其它误区在很大程度上都与这个问题有关。

2、绩效指标的确定缺乏完整性、系统性和科学性

选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。目前公司考核所采用的所谓绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，对于如何科学地确定三维绩效指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，研究的不够。

一般来说，对一般员工的绩效考核重点应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；对团队骨干考核重点是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效和适应绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效和适应绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得三维绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。鲁中传媒公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来讲不仅仅是经营的指标，在周边绩效和适应绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖领导和评价者的主观感觉，缺乏客观性和科学依据，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。

3、考核周期的设置不尽合理

事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效和适应绩效指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。

4、考核关系不够合理

要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。目前采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。

通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其它方面获得信息。所谓360度考评法就是“立体”考评，即从与被考评者有关的各个方面获取信息对被考评者进行考核评估，通常包括被考评者自评、同级同事互评、直接下级考评、直接上级考评和顾客考评。

5、绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好

要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。

四、对策：从“一维”到“三维”

针对鲁中传媒公司绩效管理中存在的问题，管理系统设计改进如下：

1、鲁中传媒绩效管理的类别

为增强绩效管理的针对性，切实提高管理水平，根据鲁中传媒内部岗位性质，可将绩效管理分为以下四大类别：

1）编采类（报纸出版系统）

2）经营实体类（广告、发行、印刷、酒店）

3）职能管理部门类（人力资源、计划、财务）

4）公司管理团队类（部门主管及公司班子成员）

2、鲁中传媒绩效管理的内容

在继续改进完善一维管理即“任务绩效”管理的基础上，全面引入“周边绩效”和“适应绩效”管理，明确界定不同岗位的“三维”考核内容和考核程序，并确定“三维”之间不同的考核权重系数，以尽量做到考核的全面、客观和科学性。具体来讲，作为“周边绩效”至少包括上下沟通能力、部门间的协调能力和周边关系融洽程度等内容。作为“适应绩效”要包含对内外环境变化的适应能力、突发事件的快速处理能力和处理效果，对外部政策市场变化的预测分析和预案能力及上级临时交办事项的办理能力等等。三维之间要做到边界清晰，无盲目覆盖，上下游和横向衔接紧密互动，运转灵活流畅。

3、有区别地引入360度考评法

对鲁中传媒公司部门以上中层骨干的考评全面实施360度立体考评，分别从被考评者的直接上级、周边同级（同事）、下级、对外相关的部门及被考评者自身获得考评信息和评价，按不同考评信息的不同权重系数由考评小组综合后拿出最终考评结果，同时要继续完善网上考评和社长信箱功能，作为对被考评者最终考评结论的有益补充和参考。

“360度考评法”最大程度地减少了主观评价偏差。多角度，全视角考评，从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工特别是管理骨干进行综合绩效考评并提供反馈，是一种基于上级、同事、下级和客户以及被评价者自身等信息资源的收集来评估绩效的方法，是一种更具合理性、可靠性和更富有意义的科学有效的绩效评价方法。但此法推行要考虑管理成本，目前只限于管理团队。

4、鲁中传媒绩效管理领导工作机构

整个鲁中传媒的绩效管理由公司绩效管理领导小组负责组织实施，具体工作机构为人力资源部。按照绩效管理的类别分别成立“编采岗位绩效管理工作组”、“经营实体绩效管理工作组”、“职能管理部门绩效管理工作组”，对公司管理团队成员的绩效管理由公司绩效管理领导小组负责。

依据上述总的原则，根据不同类别的不同情况分别设计不同的三维管理办法：

（1）编采岗位绩效考评办法

编采岗是鲁中传媒的一线岗位，编采人员的工作绩效直接影响报纸质量，间接影响到报纸的发行工作及广告经营工作。因此编采岗位的绩效管理在整个绩效管理体系中居于核心位置，是绩效管理工作的重中之重。

编采岗位的绩效管理指标设计应坚持两个导向，一是质量导向，二是效益导向，二者相辅相成、不可偏颇。质量导向是指要引导编采人员以稿件、版面质量为中心，不断提高编采水平，提高报纸的品牌形象，扩大报纸影响 ；效益导向则是要评估各版面的经营成果，高质量的版面既应是读者喜欢的版面，同时也应是广告商看中的版面。效益是支撑报纸运行的前提，否则质量再高、读者再喜欢的报纸也无法有立足之地。此前，鲁中传媒在编采岗位的绩效考核指标中重视了质量导向，但对效益导向重视不够。一度出现编辑不愿在自己的版面上广告（广告多，版面评为高质量档次的可能性减少），报纸下端是广告商的广告，上端则有记者采写的批评该广告商的稿件。说明绩效考核指标导向出现了偏差。为改变这一状况，在对编采岗位绩效坚持以质量为导向的量化考核的同时，增加对版面经营状况的考核，以该版面上年度经营成果为基础，确定新年度的经营指标，逐月予以考核。为慎重起见，先在专刊中心试行，取得经验后全面推开。效益考核评分下不保底、上不封顶，不断强化编辑的经营意识，最大限度地调动编辑的工作积极性。

与此同时，对稿件、版面的考评改变仅有编采岗位绩效评估工作小组 “一锤定音”做法。适度引入360度考评法，一是引导全体编采人员都参与考评，对编采岗位绩效考评工作组公布的稿件、版面质量档次，如有5个以上的编采人员提出异议，应降低一个档次或者提升一个档次；二是传媒公司已聘用的兼职社会评报员不再是空谈，而是将其对版面、稿件的评价作为稿件、版面得分的又一依据。四位兼职评报员评价一致的稿件、版面可在编采岗位绩效管理工作组公布的稿件、版面质量档次的基础上提高或者降低一个档次。

（2）经营实体绩效考评办法

对经营实体的考评不仅要重视效益指标，同时还要重视队伍建设、业绩拓展等因素。对经营实体的考评周期坚持月度考核与年度考核相结合的考核办法。月度考核是为了及时掌握情况，实现对实体的过程控制，年度考核为最终考核，考核结果作为经理人年薪兑现的依据。

从一维到三维的管理难点是管理团队。管理重点是周边绩效和适应绩效的“指标确定”。既不可过死，也不可过活，原因在于管理团队的价值是 “创新力”。其工作事项随机性大，难以量化评价。但唯其困难，“三维绩效”才显示出难以估量的价值。

附：《鲁中传媒广告部主任的绩效考评办法》

（一）经营目标：

1）扣除__%的费（税后），年度上交总部不低于__万元的广告费)，力争达到_万元。（省内各广告公司及自然来稿的广告、社内其他部门承揽的广告，计广告部任务，但不提费用）

2）积极发展晨报广告业务，额不低于__万元。

3）避免重大安全事故发生。

4）不亏损。

（二）责任及权力：

1）主持广告部全面工作，承担广告部正常运作的责任。

2）严格执行《广告法》等有关法规，不断提高职业道德水平，守法经营。

3）加强广告策划及营销，不断提高广告设计水平及经营管理水平。

4）自觉执行总部的决议决定，配合总部开展的各项工作，主动接受总部监督。

5）加强各类资产的管理，确保国有资产的安全与完整。

6）费包干使用，承担各种成本费用、工资奖金和税费。

（三）健全广告网络，开拓广告市场，建立忠实可靠的广告客户和长期稳定的广告来源。

（四）严格执行总部出版流程管理规定，接受出版管理部的监督检查，确保质量及时效。

（五）严格遵守总部财务规定，按标准提取费用，按要求及时上缴应缴款项。

（六）薪金：

部主任工资实行年薪制，年薪标准为__元，其中：基薪标准为__元, 基薪按月发放。基薪、年薪的实际可得数额与经营业绩考核得分情况挂钩，其计算公式为：

1）月基薪可得数额=__元÷12×月经营业绩考核得分/100

2）年薪年终可得数额=__元×年经营业绩考核得分/100-基薪额

3）年薪上不封顶，交款额超过__万元的部分，按超出部分的1％提成，每增加100万元部分，提成增加0.5个百分点。

（七）其他：

1）交款额超过__万元，按超出部分的2％对广告部进行奖励，每增 100万元，增加一个百分点。部主任有权对奖励部分提出分配方案，但需报总部备案。

2）确保次年元月1日至10日晨报广告正常（每版至少一个通栏）。

3）经营费用开支严格按总部财务中心的有关规定执行，并优先提足养老、医疗等保险、福利费用及发展基金。

4）严格执行总部制定的广告价格方案，社会广告公司政策报总部出版管理部备案。

5）实物抵顶广告报出版管理部，经社长批准，不计算任务，但可按 __%计提费用。

6）欠款追不回转为实物抵顶的，不提费用，并从任务中扣除；造成的损失由广告部承担。

7）欠款率不得超过__%，超过部分同额扣减提取费用（欠款指刊登次月末仍未收回的款项）。

8）总部督察考核中发现的广告部员工违反总部规章制度的行为，按总部规定处罚。

9）出现死亡或重伤事故,总部视情况给予处理，所需费用广告部承担。

10）广告部出现违反国家的有关规定等违法行为，对总部造成不良影响的，总部视情况给予处理。

11）总部有权对广告部的各类资产实施监管和审计监督，确保国有资产的安全完整。

12）无不可抗力因素，连续两个季度完不成经营目标，解聘部主任；年终考核完不成经营目标，全额扣除风险抵押金。

部门绩效考核报告篇2

本文以靖边县审计局为例，阐述了该单位的绩效审计指标设计概况，分析了绩效考核体系存在的不足之处，提出了优化绩效指标，完善考核制度的对策。要建立多元化的考核主体结构；完善考核指标，提高审计人员的专业胜任能力；健全考核制度，提升审计质量。

【关键词】

审计质量；绩效考核；指标；优化；考核制度

审计质量是审计工作的生命线。随着社会经济的快速发展，对审计工作和审计质量也提出了新的更高的要求，如何在新形势下更好地全面提升审计质量，合理、公正的绩效考核指标设计成为重中之重。本文以靖边县审计局为例，分析了靖边县审计局绩效考核制度的设计不足之处，提出了优化策略，为做好本单位审计工作，提升审计质量进行了有益的探索。

一、本单位的绩效审计指标设计概况

绩效管理受到多方面因素的影响，包括战略愿景、人力资源、领导决策、激励奖励、组织控制等，作为政府部门的靖边县审计局工作绩效同样受到上述因素的影响。下面运用关键绩效指标（KPI），对影响靖边县审计局工作绩效的关键指标进行了提炼和归纳，并将其转化为可量化或可行为化的指标体系。对评估指标实行百分考核制，设立工作任务完成情况，工作质量情况、审计综合业务考核3个一级指标，另外对审计成果及获奖情况实行加分制。

1、工作任务完成情况工作完成情况分值为35分，主要对各科室完成年度工作计划、绩效审计、计算机审计等任务进行考核。

2、工作质量考核工作质量考核分值为60分，主要从日常审计报告审理差错登记考评、年终考核（各科室在年度全部审计项目中随机抽取3个审计项目对其审计质量进行检查考评）两个方面考评，并细化至审前准备、实施、报告、处理、终结5个阶段21项步骤。

3、审计综合业务审计综合业务考核分值为5分，主要考核各科室审计结果公告、编写AO应用实例和计算机审计方法、建立计算机审计项目数据库等活动。

4、审计成果及获奖情况审计成果及获奖情况实行加分制，例如就报告中相关问题向司法机关、纪检部门、主管部门移送；审计结果被县人大、县政府采用并制定相关制度和办法的；审计报告被县委、县人大和县政府领导批示的；县委、县人大和县政府召开专题会议研究落实审计意见和建议的；获省、市优秀（表彰）审计项目的。

5、考评结果的应用通过各项指标的考核，评估结果与个人表彰、奖励、晋升、晋级挂钩，并通过内部通报、向被审计单位反馈等形式予以公开，对绩效评估不合格的启动问责程序，充分发挥绩效评估和考核对提高审计质量的作用。

二、本单位绩效考核体系存在的不足

靖边县审计局绩效考核制度的设计起到推进作风建设、改进审计管理等方面的导向作用，促进绩效审计全面升级和审计工作全面转型，在更高的目标上对审计工作有了更大的突破。但也存在以下问题：

1、绩效考核的评估主体结构不够合理全方位的质量控制未建立良好的运行机制，由于审计业务的特殊性，有些审计人员对任务、职责不明确，未各司其职、各负其责，制度没有充分调动各类人员的积极主动性。制度的设计未结合工作实际而制定全面质量控制的政策和程序，并采取相应的措施。

2、绩效考核指标有待优化绩效考核制度设计注重业务流程考核，没有全面考虑审计人员的专业胜任能力和遵守职业道德等指标，并且未对审计人员的后续教育与业务素质进行考评。某些指标的设计偏松，而另外一些指标又偏紧，这导致组织内部造成不公平。绩效考核的指标设计应全面考评审计人员综合素质。

3、绩效考核制度需要健全制度是管根本、管长远的有效手段。对于靖边县审计局来说，其绩效考核制度主要以考评程序和奖惩办法为主。但是其考核的信息公开、群众参与、持续改进等制度并没有进一步建立或健全。因此，需要从根本上尽快建立健全相关考核制度，才能起到有效的绩效审计考核作用。

4、绩效考核过程渗入个人偏见因为审计人员的个体差异（比如年龄、性别等个人特点方面的差异），会影响到考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际工作绩效。此外审计人员过去的绩效状况可能会影响到当前所获得的绩效评价水平。比如，考核者可能会全面高估过去绩效评价低的审计人员的绩效改善状况，而将一位高绩效审计人员的绩效下滑程度看得严重。当被审计人员的变化缓慢时，考核者可能对之并不敏感。

三、优化绩效指标，完善考核制度的对策建议

绩效考核，也可以称之为绩效考评、绩效评价，是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。通过科学的绩效考核设计，可以极大的提高工作效率和员工素质。

1、建立多元化的考核主体结构面对“由谁评估”的问题，应广泛集中智慧，充分调动各方面的资源，更好的提高审计质量。因此，靖边县审计局考核的主体不应当仅包括法规科，还应当包括被审计单位和上级部门。由于审计实行地方和上级“双重”领导，其独特的地位，对考核占有相当大的影响力，为推进靖边县审计局绩效考核的科学性、权威性，应当将上级部门的意见纳入考核当中。

2、完善考核指标，提高审计人员的专业胜任能力首先，靖边县审计局绩效考核指标要增添专业技能（如何完成任务）和行业知识（在完成任务中学到了什么）指标。这样才能保证审计的质量。其次，靖边县审计局绩效考核要关注完成审计项目的数量、质量，从多层次、多方面完善考核指标。

3、健全考核制度良好的绩效考核体系需要很多考核制度的支撑。靖边县审计局绩效考核体系需要建立健全以下考核制度：一是建立全面质量管理制度。为确保靖边县审计局的所有审计业务都是按照有关审计规范执行，包括人员管理、项目管理、规范管理、计划管理和责任管理等内容。二是建立全过程质量管理制度。对每个审计项目，应从业务安排到审计报告出具全过程的质量管理，包括选择和确定审计项目——计划——准备——实施——报告——后续工作等各个环节。项目审计的组长应当在审计全过程中运用全面质量管理的制度考核。三是审计机关的分级质量控制。按照审计的相关法律、法规，各级审计人员各司其职，明确审计职责。

构建绩效管理体系不是一次性工程，而是一个往复循环的过程，通过科学的监测、评价和反馈，实现组织绩效的持续性改进。特别是作为服务部门的靖边县审计局，只有立足工作岗位实际，明确规范岗位职责，设计科学合理的绩效管理流程，才能最大限度激发审计人员的工作积极性，提升靖边县审计局的工作效率和质量。

【参考文献】

部门绩效考核报告篇3

绩效考核是绩效管理的一个重要环节。绩效考核的方法多种多样，具体选择何种方法及如何实行是企业经营管理权的范围。但是，绩效考核要收到好的管理效果，前提首先必须合规，即从考核依据的设定到考核的实施、考核结果的运用等全过程都必须合法合理。本文主要对绩效考核的合规化问题进行简单的论述。

绩效考核依据设定合规化

·通过工作分析形成绩效考核指标

在整个绩效管理体系中，工作分析是重要的基础。通过工作分析可以全方位了解该岗位员工应具备的行为要素、素质要素等信息，从而形成职位描述、工作职责等一系列的成果。因此，借助工作分析结果形成的绩效考核指标，可以使绩效考核依据更具科学性和针对性。

此外，为使考核依据更趋于合规化，用人单位在制定绩效考核指标时还应遵循S.M.A.R.T（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time bound）原则。因为，与工作相关、具体、可度量、可行为化、可实现、有时限要求的考核指标不仅能帮助企业对员工工作进行有效客观的评价和考核，而且因其方便评估而易被司法部门采纳。

·将绩效考核指标告知员工

用人单位在制订考核标准时宜与员工沟通，将绩效考核标准告知员工，最好将员工确认考核指标的证据固定化。如用人单位可以在考核指标制订及反馈的过程中要求员工签署有关书面文件，以此证明劳动者对绩效考核计划即考核标准了解并认可。实践证明，考核指标制定前的沟通既有利于人事部门把绩效考核标准制定得更为准确合理，还因易获得劳动者配合而使绩效考核更易执行。此外，预先将该项证据固定化，也有利于纠纷发生时用人单位就该事项进行举证。

·事先告知员工绩效考核后果

为使企业的绩效管理合规化，绩效考核委员会或相关的部门在向员工下达绩效考核计划时，宜同时以载明等方式告之员工不同考核结果的对应后果，比如晋升、职务调整或培训。明确告知员工企业对绩效考核结果的处理计划，一方面对于员工有激励和威慑作用，有利于员工更好地完成自己的考核目标；另一方面若劳动者没有完成考核指标，用人单位依据已告知的标准进行相应的处理时，也更为公正合理，易于被司法实践部门认可。

绩效考核实施合规化

企业人力资源管理中常用的绩效考核办法分为系统评价方法及非系统评价方法。系统评价方法通常包括关键绩效指标、平衡记分卡、目标管理法、基于素质的评价法。非系统评价方法通常则包括以业绩报告为基础进行绩效考核，包括报告法（自评）、业绩评定表法（他评）；以员工比较系统为基础进行绩效评估，包括因素评价法、行为锚定等级评定法；以个人绩效合约为基础进行绩效考核；以特殊事件为基础进行绩效评估，包括关键事件法、不良事故评估法、360度考核法。

绩效考核方法虽是人力资源管理上的概念，但为了使绩效考核方法考核出来的结果能更好地运用于预防或降低企业用工风险，人事部门在使用绩效考核方式时，还应该结合我国的相关劳动法律的规定，合理选用、适用上述考核方式，使考核方法更为合规化。

例如，工作日志法是由员工本人自行记录的一种信息搜集方法，因此该种考核方式记录内容的真实性易为相关司法实践部门认可。但是该种方式需要较长期的记录（通常为6个月以上）才宜做出考核结果。因此在选用该种方式作为考核方法时要注意时间性要求。

实践当中不少企业在实施绩效考核时可能会采用360度考核法。需要注意的是，在司法实践中，仅仅由上司、直接部属、同仁同事的评估决定一项不胜任的解除行为，往往容易导致企业败诉。这就要求企业要注意通过不同的信息渠道获得绩效信息，尤其要注意通过第三方如客户、供应商以及员工本人来收集绩效信息。如客户的投诉信函、员工提交任务报告或定期述职等。

此外，目标管理、平衡记分卡等战略性的绩效考核方式，能够将员工的绩效与整个组织的战略相结合，使得个人绩效的提高能指向提高整个企业的绩效，因此实践当中受到不少企业HR的青睐。但是企业HR通常重视的是平衡记分卡卡片结果的生成，而忽视一些细节。其实，这些战略性绩效考核方法的实施离不开表现性评价方法和相关技术的支撑，因此在选用这些考核方法时除指标设定应客观合理、标准应明确外，还需注意做好员工平时相关表现形式的积累并将其固定。在相关司法实践中，用人单位提交与平衡记分卡相吻合的相关表现性评价的原始证据材料是获得司法部门支持的关键。

绩效考核结果运用合规化

依据我国劳动法律的相关规定，对于绩效不好以致不能胜任工作的员工，用人单位可以按“不能胜任工作”单方解除与其之间的劳动合同。但是对于此项解除事由的适用，我国法律规定了较多限制性条件，故用人单位在运用时还需谨慎操作。

首先，用人单位需确保满足三个条件即“劳动者被证明不能胜任工作”“经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作”。

其次，以“不能胜任”为由解除合同，用人单位还需符合两道解雇程序要求：其一是提前30日以书面形式通知员工本人或额外支付劳动者一个月工资；其二是事先将理由通知工会。

再次，用人单位还要支付相应的经济补偿金。

最后，用人单位需要明确不是所有的员工都能适用此项解除理由。我国相关法律规定限制适用该种解除理由的情形包含以下6种：从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；女职工在孕期、产期、哺乳期的；在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；法律、行政法规规定的其他情形。

绩效考核过程证据化

根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律的若干问题的解释》第十三条的规定，因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议，企业负举证责任。也就是说，在劳动争议诉讼中，用人单位对其作出解除行为的合法性负举证责任。基于上述我国劳动法律对“不能胜任”解除需满足三个条件的规定，用人单位对此项解除行为的合法性相应的负有三重举证义务。这就要求用人单位在绩效考核的指标设定、实施及结果运用的全程操作中必须有充分的证据观念并采取有效的方式做好证据固定，以备不时之需。

总之，企业HR在进行绩效考核及结果运用时，应结合我国相关劳动法律的规定，重视绩效管理合规化操作，以预防或减少绩效管理中存在的用工风险，更好实现人力资源管理的目标。

部门绩效考核报告篇4

关键词：绩效考评；财务报告；管理报告

中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01

绩效考核，也称为业绩考评，是根据企业员工的工作目标，运用科学的定性和定量的方法，对员工工作的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价的过程。财务报告作为企业资产状况、经营情况和现金流量的重要信息载体，通常是绩效考评指标的主要信息来源，但由于财务报告数据的主要根据会计准则编制获得，与管理人员的实际业绩往往存在偏差，因此在绩效考评中，将财务报告转化成为“管理报告”就十分必要了。本文通过分析财务报告和管理报告中企业业绩指标的差异，从实际操作角度提出财务报告向管理报告转化应考虑的具体因素。

一、财务报告和管理报告概念的提出

财务报告是指企业对外提供的反映企业某一特定日期财务状况和某一会计期间经营成果、现金流量的文件。本文中的管理报告泛指企业对内提供反映企业某一经营周期经营成果，以及其企业内部各项管理工作成果的文件。管理报告通常没有固定的格式，各个企业根据自己的需要编写，一般结合企业的发展战略、工作计划的执行情况展开。

二、财务报告与管理报告的区别与联系

财务报告和管理报告中的指标都反映了企业经营和管理的成果，是绩效考评指标的数据来源。由于财务报告能够反映企业某一特定日期财务状况和某一会计期间经营成果、现金流量，能够较为全面反映企业财务和经营方面的信息，因此财务报告提供的数据和比率通常被用于绩效考评的业绩指标来源。但是，有时候会发现财务报告的数据与企业实际的经营情况并不完全一致，无法准确客观地反映企业和员工实际的业绩情况。这个如果以财务报告额数据和比例计算的指标作为绩效考核的依据，可能会得出不恰当的结论，影响绩效考核的效果和作用，此时管理报告的数据就显得十分关键。

财务报告和管理报告都是企业运营和发展状况的书面记录，但二者又是不同的。首先，使用对象不同。财务报告的使用者主要是是企业外部，即企业的投资人，债务人和主管部门等；而管理报告的使用者主要是企业内部，即企业的主要决策者和管理者。其次，使用目的不同。财务报告是按照企业会计准则编制的，即企业某一日期财务状况和某一会计期间经营成果、现金流量，主要向企业外部相关人员提供企业的财务信息；管理报告则主要反映企业某一经营周期经营成果，着重反映企业发展战略和工作计划的执行情况，主要向企业内部管理人员提供改进管理的相关依据。再次，确认和遵循的原则不同。同一个交易或事项，可能得出不同的结果，造成财务报告与管理报告的数据不一致，进而计算的指标也不同。最后，报告涉及的考核期间不同。财务报告是根据企业会计准则的基础假设编制的，涉及的日期通常是公历年末、月末，涉及的期间一般的是公历的年、半年、季度、月份；管理报表主要是根据企业经营周期的工作计划阶段编制的，没有特定的标准，主要根据企业的实际需要确定。

虽然财务报告与管理报告存在差异，但是财务报告与管理报告又是紧密联系的。财务报告是编制管理报告的基础。管理报告在财务报告提供数据的基础上，结合企业自身的实际情况和管理需要进行调整后，能使报告的数据与企业的实际经营和管理情况更加吻合。

三、转化过程中应关注的要点

如前所述，财务报告与管理报告的差异主要源于确认原则和核算期间的不同，因此财务报告转化为管理报告过程中应主要关注以下两方面。

1.确认原则不同产生的差异

（1）调整财务报告中未确认的收益

库存充足时如果产品销售价格预计增长可能给企业带来收益增加，由于谨慎性原则的影响，财务报告中不确认这部分收益，但是转化为管理报告时可以考虑这部分潜在收益。同理，已签订采购协议以较低价格购入的原料，如果市场价格预期上涨，也意味着可能给企业带来收益增加，财务报告中不确认这部分收益，转化为管理报告时也可以考虑这部分潜在收益。

企业存在或有收益时由于谨慎性原则的考虑，财务报告一般不予确认，在转化为管理报告时可以考虑这部分潜在收益。

（2）调整财务报告中未确认的损失

材料或服务的采购成本预计增长可能导致企业损失增加，根据历史成本性原则，财务报告中不确认这部分潜在损失，但是说明企业采购管理方面存在问题，转化为管理报告时应该考虑这部分潜在损失。

根据企业会计准则的相关规定，期末时应计提资产跌价准备或减值准备，但在实际中，财务报告编制报出时企业往往无法获得准确的市价格信息，可能导致不能足额计提资产跌价准备或减值准备，转化为管理报告时应考虑考核期间的实际的市场价格，进行调整。

2.核算期间不同产生的差异

按照企业会计准则规定，财务报告对于经营成果、现金流量核算的期间为公历的年、半年、季度、月份。但在大多数企业中，生产经营周期与公历是不一致的，通常需要跨越公历年度。对于周期性、季节性明显的生产企业，不同的季度、半年度的财务报告的数据差别比较大。转化为管理报告时应按照企业的经营周期对财务报告的数据进行调整。尤其是对于生产周期大于一年的大型制造企业，财务报告转化为管理报告时应注意按照完整的生产经营周期对财务报告的数据予以汇总和调整，这样才能保证管理报告更加客观、准确的反映企业生产经营的实际情况。

四、结束语

财务报告与管理报告是企业经营管理的重要总结，是企业绩效管理的重要依据，是企业管理不可或缺的重要信息载体。针对财务报告和管理报告的不同，做好财务报告向管理报告的转化，产生最符合绩效考核工作需要的数据和指标，我们才能真正发挥绩效管理工作的作用，进而提升企业管理水平，推动企业的发展和进步。

参考文献：

部门绩效考核报告篇5

关键词：绩效核算 绩效评估 应用

一、我国政府绩效评估现状

政府绩效评估起源于20世纪70年代，当时，西方一些国家为了解决经济政治中存在的一系列问题，特别是公共管理方面存在的问题，重塑政府形象而推出了绩效评估制度，并获得了巨大的成功。90年代初期，我国在目标管理责任制的基础上，也在政府相关部门推行了绩效评估工作。有的把绩效与目标管理责任制相结合，有的以改善政府管理服务质量，提高公众满意度为主要内容，有的是以效能监察为主要内容，由“第三方”专业评估机构开展的政府绩效评估，也有引入通用模型进行的绩效评估。桑助来教授把我国政府绩效评估总体分为八个评估体系，代表了我国政府绩效评估的特色，也代表了我国政府绩效评估发展至今所取得的主要的理论和实践成果。

二、政府绩效评估中存在的问题

目前我国政府绩效评估工作无论是理论研究还是在实践上都处于发展阶段，因此存在问题也比较突出，主要表现在以下几个方面：

（一）政府绩效评估体系不健全

1.绩效评估主体单一。目前来看，绩效评估依然是作为政府的一种内部行为，只限定在各个政府部门自身开展评估，并主要以“自上而下”的方式进行。一些政府部门从自身需要出发，很少考虑到社会公众的利益和需求，将上级领导的利益和自身利益凌驾于公共利益之上，大搞“形象工程”和“政绩工程”，过分注重眼前利益，追求经济价值，弱化了“以人为本”的价值理念，扭曲了价值取向，使得政府既无法建立起科学合理的绩效评估体系，也不能使绩效评估工作健康有序的发展。

2.绩效评估缺乏统一的标准制度。目前我国地方政府在绩效评估指标设置、评估方法设计等方面缺乏统一的标准，且不具有连贯性，如过分重视GDP等经济发展指标，对公共服务、公共管理以及公众满意度等民本指标的关注较少；每年的考核指标变化也较大，运用的评估方法也不一样；由于各地评估标准不统一，使得评估结果可比性较差。同时，在评估过程中，由于主观因素较多，使得评估结果凸显主观意图大于客观表现等。这不仅不利于政府绩效评估结果的利用，以及查找自身工作中的不足，更不利于地方政府职能的有效发挥和转变。

3.绩效评估结果对地方政府部门难以发挥正确引领作用。目前的政府绩效评估由于过分重视经济发展指标，导致许多政府官员把主要的注意力放在短期内能够产生的效益和效果上，忽视成本开支，忽视对环境的保护，忽视对长远发展的谋划。

采用政府主导的绩效评估方式，导致评估结果以领导为导向，下级机关为迎合上级要求，忽视社会公众的利益和需求，“数字政绩”应运而生。一些地方政府官员为达到升职目的，利用行政权力、信息不对称等来降低本地、本部门信息的真实性，从中获取利益。更为普遍的现象是许多地方政府部门领导漠视绩效评价结果，往往是一评了事，导致评价结果的运用流于形式。对领导的决策而言，绩效评价结果只是一个参考，一些官员存在“带病”提拔升迁，使得政府绩效评估结果的公信力严重缺失。

（二）政府绩效评估缺乏真实、系统的数据支撑

1.绩效评估内容不全面。各级政府进行绩效评估需要大量的数据资料，而科学有效地收集、筛选、储存、加工和传递数据信息，是保证政府绩效评估顺利开展的重要前提。但是目前我国政府绩效评估缺乏大量的基础数据信息的支持，使得绩效评估结果的科学性和客观性无法得到有效保证，评估结果无法真正反映政府部门和工作人员的工作业绩，绩效评估的功能和作用不能得到很好的发挥，难以形成遏制腐败和不正之风滋生的长效机制。

2.缺乏统一的法规指导。目前，我国政府绩效评估工作缺乏统一的政策法规指导，使得绩效评估工作缺乏统一规划，存在较大的盲目性。主要表现在：（1）缺乏统一的领导机构。目前我国的政府绩效评估工作一般由组织部门、人事部门来负责，具体到各部门、单位，既没有专门负责人员，也没有专门的机构和办公条件，没有形成上下统一的工作体系和机构。（2）缺乏统一的绩效考核标准。目前，我国许多地区的政府绩效评估依然采用传统的考核方式，以个人总结代替部门考核，用单项评比检查代替综合绩效评估，绩效评估的随意性较大。由于标准不统一，各地区和部门各自为政，给政府绩效考核的全面推行带来难度。（3）缺乏统一的绩效评估程序和评估指标，导致政府绩效评估不确定因素增加，不利于形成长效评估机制。

三、开展政府绩效核算的设想

基于我国政府绩效评估存在的问题及现状，本文提出了对政府绩效开展核算的设想。具体是对每一绩效评估对象进行连续、系统、全面的核算和监督。主要包括：设置政府绩效指标科目及账户，采用复式绩效记账，填制绩效凭证，登记绩效账簿，计算绩效成本，编制绩效报告。这六个环节相互联系，共同组成政府绩效核算体系。

（一）设置政府绩效指标科目及账户

设置政府绩效指标科目及账户，是对政府绩效评估对象具体内容进行的分类反映和监督方法。政府绩效评估对象包含的内容纷繁复杂，设置政府绩效指标科目及账户就是根据绩效对象具体内容的不同特点和经济管理的不同要求，选择一定的标准进行分类，并事先规定分类核算指标项目，开设相应的账户，以取得所需要的核算指标。

正确、科学地设置政府绩效指标科目及账户，细化政府绩效评估对象，提供绩效评估核算的具体内容，是满足经营管理需要，完成绩效评估核算任务的基础。

（二）复式绩效记账

复式绩效记账是指对每一项政府绩效都要在两个或两个以上的相互联系的绩效账户中进行登记。复式绩效记账一方面能全面、系统地反映政府行为引起绩效变化的来龙去脉；另一方面通过绩效账户之间的一种平衡关系，检查绩效记录的正确性。例如，政府投资6 000万元治理污染，采用复式绩效记账法就要同时在“环境治理”账户和“政府公共支出”账户分别反映环境效益增加了6 000万元，政府公共支出增加6 000万元。这样就能在账户中全面核算并监督绩效对象。

（三）填制和审核绩效凭证

各单位发生的任何绩效事项都必须取得原始凭证，证明该绩效业务的发生或完成。原始凭证要送交绩效核算部门进行审核，审核手续是否齐全、业务的发生是否合理合法等，经审核无误后，才能编制绩效记账凭证。审核和填制绩效凭证是绩效核算的一种专门方法，它能保证绩效核算记录的完整、可靠，提高绩效核算质量。

（四）登记绩效账簿

绩效账簿是具有一定格式，用来记录政府部门绩效的簿籍。登记绩效账簿就是根据绩效凭证，采用复式绩效记账，把部门绩效发生业务分门别类、内容连续地在有关账簿中进行登记的方法。借助于绩效账簿，就能将各单位分散的绩效业务进行分类汇总，同时系统地提供每一类绩效活动的完整资料，了解一类或全部绩效业务活动发展变化的全过程，更加适应绩效管理的需要。绩效账簿记录的各种数据资料，也是编制绩效报表的重要依据。

（五）计算绩效成本

绩效成本计算是按照一定绩效对象归集和分配绩效业务过程中发生的各种费用，以便确定各绩效对象的总成本。例如政府有关部门计算治理污染的成本，就要把治理活动过程中所耗用的材料、支付的工资、有形的和无形的费用，以及发生的其他费用加以归集，计算其总成本。绩效成本是综合反映政府部门施政活动的一项重要指标。正确地进行绩效成本计算，可以考核政府部门施政活动过程的费用支出水平，是正确计算绩效成果及效益的基础，并为政府部门进一步决策提供重要参考数据。

（六）编制绩效报告

绩效报告是指政府部门对外提供的反映政府部门某一特定日期的财务状况和某一考核期间的绩效成果等信息的文件。绩效报告包括绩效报表和其他应当在绩效报告中披露的相关信息和资料。其中，绩效报表是绩效报告的主要构成内容。绩效报表至少应当包括：（1）资产权益表；（2）绩效成果表；（3）权益变动表；（4）附注。

编制绩效报表是根据绩效账簿记录的数据资料，采用一定的表格形式，概括、综合地反映各政府单位在一定时期内施政过程和结果的一种方法。编制绩效报表是对日常绩效核算工作的总结，是在绩效账簿记录基础上对绩效核算资料的进一步加工整理。绩效报表提供的资料是进行绩效分析、绩效评估、绩效检查的重要依据。

上述绩效核算的各环节相互联系，密切配合，构成了一个完整的绩效核算方法体系。政府施政业务发生后，取得和填制绩效凭证；按政府绩效指标科目对施政业务进行分类核算，并运用复式绩效记账法在有关账簿中进行绩效登记；对政府部门施政活动过程中各种费用进行成本计算；期末，根据绩效账簿记录资料和其他资料，进行必要的加工计算，编制绩效报表和绩效报告。它们之间的联系如图1所示。

四、绩效核算在政府绩效评估应用中的意义

（一）绩效核算为政府部门正确开展绩效评估提供可靠的数据支撑

在政府部门开展绩效核算，不仅客观完整地记录了政府各部门在施政过程中发生的各项业务，也对政府行为的成本费用进行了系统计算记录，进而较客观地反映了各政府部门的绩效成果，为全面开展政府绩效分析、绩效评估提供了详实可靠的数据。

（二）开展政府各部门绩效核算，有利于查找政府各部门施政过程中存在的问题

政府绩效核算记录了政府施政行为的全过程，其施政的好坏，通过绩效成果与成本费用的对比，就可以使各个阶段、各个项目施政业绩得到反映，并能及时纠正政府管理活动中的偏差，提高政府决策水平，实现公共利益最大化和社会资源的优化配置。

（三）开展政府各部门绩效核算，有利于改善政府部门与社会公众之间的关系

政府绩效核算强化了政府各部门执政为民的治理理念，重塑了政府形象与角色。政府绩效核算提供的真实有效的信息，不仅为广大人民群众所熟知、所接受，也使社会公众参与到政府绩效的核算与监督中，极大地改善了政府部门与社会公众之间的关系，强化了政府与公众的互动，提升了政府公信力，重塑了政府角色，从而促进“服务行政”的发展。

（四）开展政府各部门绩效核算，增加了政府活动的透明度，发挥绩效成果的正确引领作用

政府绩效核算为公众正确地认识和评价政府管理的结果提供了可能性，并在一定程度上成为社会公众对政府部门进行监督的有效工具。由于绩效核算增加了政府活动的透明度，核算结果很大程度上可以辨别政府管理活动成效，因此，它有助于摆脱政府部门管理目标模糊和资源浪费的弊病，并促进政府各部门坚定不移地推行政务公开，以公众需求为导向，走有回应性、有责任心和更富有效率之路。J

参考文献：

1.刘旭涛.绩效型政府及其构建思路[J].中国行政管理，2004，（3）：105.

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3.周志忍.我国政府绩效评估需要思考的几个问题[J].行政管理改革，2011，（4）：37.

4.郑志龙.走向地方治理后的政府绩效评估[J].中国行政管理，2009，（1）：49-54.

5.陈家浩.中国政府绩效评估研究的新进展[J].社会科学，2011，（5）： 40.

6.李民，吴永清.基于科学发展观的地方政府绩效评估价值取向研究[J].求索， 2009，（11）： 90-92.

部门绩效考核报告篇6

一、抓党风廉政建设责任制，落实分级负责的领导责任

为提升责任考核的科学化水平，创建了按年度下发党风廉政建设责任制考核标准的反腐倡廉工作新模式。一是责任内容个性化。把党风廉政建设要求与年度反腐倡廉工作实际相融合，作为评价标准。同时，坚持精益化的管理要求，把职能部门与基层单位的考核标准进行了区分与量身定做，针对其履责内容的差异，分别设置不同的考核内容。其中，针对基层单位，主要考核其反腐倡廉领导体制和工作机制是否健全并发挥作用，设置了40项考核内容，60个评分点；针对职能部门，重点考核其在加强本部门廉政风险防控和履行协同监督职责等方面的情况，设置了34项考核内容，48个评分点，确保年度考核评价的准确性、科学性。二是责任监督过程化。坚持把责任制执行情况的过程监督融入日常管理，实行日常考核、季度抽查、半年督查、定期报告和年终考核相结合，以及民主测评、班子和部门自评相结合的监督管理方式，突出全过程监督。三是考核结果等级化。年底，综合年度检查考核和日常监督情况，对各单位（部门）执行责任制情况进行综合定性，量化排名，在全局通报。并且，把考核结果纳入领导班子、领导干部的目标管理，纳入各单位（部门）的绩效薪酬、评先评优，与领导的选拔任用、责任追究等“双挂钩”“双兑现”。2012年，针对上年度各单位执行责任制情况存在的突出问题，共提出整改建议和意见57条；对发生效能监察报表不真实、监察建议整改不及时和优质服务不到位等问题的17个单位，累计扣罚绩效薪酬23次，责任处罚23人（科级干部11人），促进了分级负责的领导责任全面落实。

二、抓协同监督机制，落实分工负责的管理责任

为推动“部门各负其责，把反腐倡廉建设与生产经营管理等业务工作紧密结合”的工作机制有效运转，着力形成齐抓共管的反腐倡廉整体合力。永州公司借助协同监督平台，抓住权力运行的关键环节和重点岗位，实施严格管理，初步形成了管行为必须管思想，管结果必须管过程，管业务必须管廉洁的反腐倡廉整体合力。一是通过定期召开联席会议，听取各成员部门的监督工作情况汇报，分析存在的问题，共同研讨解决办法，有效促进了部门间的职能互补、信息互通，在加强横向协调的同时，促使各部门进一步加强自身的反腐倡廉建设。2012年，共同商讨议定反腐倡廉制度3项；收到各职能部门提交的协同监督情况报告36份；重要信息报告表5份，同时下发整改意见书5份，整改率达到100%。二是通过采取联合督查的监督措施，加大了对基层单位在各业务领域的纵向监督、过程管控和检查考核力度，突出了协同监督的纵向制约作用，促使“部门各负其责，把惩防体系建设与生产经营管理等业务工作紧密结合”的工作机制有效运转。从而，促进了监督效能的全面提升，反腐倡廉建设与企业运营管理得到深度融合。2012年，组织联合督查13次，发现问题466，整改率实现100%。三是通过采取职能部门定期提交协同监督情况报告、针对问题下发整改意见书，发现重要信息及时报告的“一书两报告”工作方式，突出对责任落实的过程监督，并纳入日常管理，促进了分工负责的管理责任落实到部门、到岗位。

部门绩效考核报告篇7

关键词 绩效工资 医院成本核算 成本管理

一、医院实施绩效工资情况

从2011年1月1日开始，本院按上级要求实施绩效工资，实行药品零差价，取消了药品利润，改变了原来以药养医的局面。实行绩效工资后，单位职工工资发放总额由人社局和财政局核定，将职工的工资分成基本工资和基础性绩效工资以及奖励性绩效工资三个部分，基础性绩效工资占绩效工资的60%，奖励性绩效工资占绩效工资的40%。基本工资和基础性绩效工资每月按时发放，奖励性绩效工资由单位考核发放，减少了职工待遇的差距，也将职工待遇基本固定化，在这种状况下，医院要保障正常运行，就要合理的组织医疗收入并控制支出，同时又要全面调动职工的积极性，避免职工因收入稳定而产生惰性情绪以及不愿意承担医疗风险的局面，最终影响了患者就医，所以作为加强内部运营管理的主要手段就是进行有效的成本核算，通过成本管理与奖励性绩效工资相结合来约束职工的就医行为，奖励性绩效允许科室之间存在差异性，来提升绩效工资的激励效果。

二、医院效益工资的考核

对于医院效益工资的考核而言，其需致力于科室成本核算的基础之上，以计算科室的收支结余为原理，通过实现科室工作量、工作质量、科室管理及其经济指标的相结合，从而确定科室的奖金。通常情况下，科室按照工作特点分为临床、医技、医疗辅助、管理和教学科研五类科室。科室核算体系主要包括三个部分，即奖金核算、统计核算以及会计核算，其中以会计核算最为重要。通过全面落实会计核算有助于医院准确了解各科室增收节支状况，从而有效评价其经济效益。

从今年1月份开始，本院利用用友财务与业务协同处理软件，对各科室的收入成本进行会计核算。

会计核算通过货币计量，对医院各科室资金运动的全过程开展连续的记录和计算，以便医院领导层全面了解各科室的经济效益和财务成果状况，以各科室的不同经济特点及工作性质为依据，可将核算方法划分为三种：

第一，支出大于收入的科室。现行医院部分科室每月的支出大于收入，故而没有任何收支结余。针对于这种状况，应采取弥补亏损的方法。为响应国家物价政策的号召，医院传染科、小儿科以及急诊科的幅度定价不能补偿其成本，应在考核时重点考核其工作量的增长，并根据工作量增长状况核算绩效工资。

第二，收入大于支出的科室。对于药剂科、功能科等科室而言，其每月的收入远远大于支出，因此，需对其采取核算收支结余的方法。依据其科室经营、资金投入、资源运动状况构建核算指标体系，并运用该体系考核成本收益率和成本增长率指标。

第三，核算劳务的科室。对于供应室、医疗辅助室等科室而言，其通常没有直接货币结算的货币收入，而该科室的支出往往是物资和费用的消耗。因此，需对其采取定额管理的方法，依据其科室的工作性质，确定所消耗的费用和物资。

三、科室的奖金核算

科室的奖金核算需立足于科室的收支结余的基础之上，结合科室的工作任务，对科室管理和经济指标考核计分，从而确定科室实际奖金的发放数。通常情况下，科室的奖金需由信息科、医务科、人事科、护理部、经管办等科室共同核算。

（一）临床科室工作量的确定

1、门诊工作量。即考核科室的日工作量、月工作量以及年工作量。每名医生的诊查人数通过软件自动检索基期挂号人数、报告期的就诊人数。之后，通过对比基期和报告期人数，计算出任务完成率。同时，通过科室之间的横向对比计算各科室之间的奖金差额。

2、病区工作量。运用测定软件能够自动检索科室人员、床位数、病床使用率、去年同期病床使用天数、全年病床开放日、全年病床使用日以及当月病床使用天数等。之后，通过对其基期和本期实际完成状况从而确定病区工作量的完成水平。同时，通过科室之间的横向对比计算各科室之间的奖金差额。

3、科室劳动量。运用人员的核定系统自动检索科室医护人员数、病床数、开放床位数、实际床位使用天数、全院科室汇总的人员数、全院科室开放病床数等。通过不同时期科室之间的纵向对比，确定科室劳动量的增减；通过不同时期科室之间的横向对比，确定各科室的人数。

（二）业务技术指标的核定

就业务技术指标而言，其包括治愈及好转率指标、诊断符合率指标、门诊三日确诊率指标、抢救成功率指标、手术感染率指标、入院三日确诊率指标、死亡率指标、病床周转率指标、平均住院床日指标、病历书写合格率指标以及床位使用率指标等。上述指标中存在着诸多软指标，这些软指标系统通常难以对其实现自动检索。

（三）经济指标

1、确定消耗。一是软件自动检索报告期内卫生材料、低值易耗品与医疗收入之比，将其通过与基期对比，能够得出科室合理的消耗额，并对科室的管理水平进行科学评价；二是病区印刷品的使用依据使用床日数比，基期与报告期比进行确定；三是依据办公费用、业务费用合理确定报告期与基期数据；四是其他。以辅助部门的费用为例，可依据病床使用床日数或科室人数进行分配。

2、门诊、住院病人负担水平。通过对各科室门诊人次和住院床日费用基期与报告期相比，并对各科室之间横向比较，能够计算出全院平均数。同时，通过科室与全院平均数比较，有助于确定各科室的管理水平。

3、科室医保扣费情况分析。运用医院信息管理系统，采取医保中心医疗费用结算方法对全院各科室医保扣费费用和科室平均每人扣费费用进行计算。之后，通过对比基期与报告期，从而确定各科室的控费水平，并将其导出下发到各科室。

（四）行政科室的考核

行政科室的考核实质上是行政管理部门的考核，其主要包括两个方面：一方面是科室管理的考核，即软性指标考核（考勤、工作量考核等）；另一方面是软件中费用定额的考核，即硬性指标考核（工资考核、办公费考核、电话费考核以及招待费考核等）。通过对比基期和报告期，结合全院人均数和人均定额之间的比较实现综合评价。

（五）各科室总奖金的确定。依据工作量指标、质量指标、科室管理指标以及经济指标等综合计分考核，上述指标的考核需严格遵循国家政策法规，对于科室管理指标而言，其可结合国家相关政策对其一票否决。

参考文献：

部门绩效考核报告篇8

关键词：供电企业；执行力；督查督办

供电企业的一切计划、决议、命令、指示等等，都是领导科学、管理科学中的决策，而推动基层和供电干部员工去做、去落实，督查督办是一个必不可少的重要环节。近年来，江西供电企业一再强调对各项工作要有布置、有检查，并实施了督查督办制度，其目的就是针对供电企业长期以来存在的一个薄弱环节，但是布置多检查少，工作成效低下。为改变这种情况，国网上饶供电公司加强督查督办，提高工作执行力，切实做到了谋一件干一件、干一件成一件，工作成效显著提高。主要做法如下：

1 实行办公室督办与专业职能部门督办相结合

鉴于供电企业业务多为专业性较强的工作，督查督办事项大量涉及运维检修、营销管理、电力调控等技术性相对较强的专业工作，国网上饶供电公司办公室因专业知识相对缺失，对工作完成情况无法进行准确评估而造成督办事项漏项，或督办不到位的情况，公司在将办公室作为督查督办执行主体的基础上，采取办公室督办与专业职能部门督办相结合的督查督办方式，将督查督办的执行主体扩大到专业部门。对非专业类工作事项的督查督办，凡需要多个专业部门协同完成、任务周期长的重点工作，办公室以下发“工作督办单”进行全过程督查督办。对于专业类工作事项的督查督办，凡涉及运维检修、营销管理、电力调控等技术性相对较强的专业工作事项，办公室作为牵头部门、各专业部门作为责任部门对工作进行督查督办。实行两者相结合，提高督查督办工作效率。

2 实行每周、每月工作提醒来提升督办效率

为提升督查督办工作效率，国网上饶供电公司对年初务虚会、总经理工作报告明确的重点工作任务进行梳理、分解、细化，将年度工作分解为8大方面，市、县供电公司分别357项、256项重点工作任务。在年度主要目标和工作任务明确后，结合省市公司年中、季度、月度和周例会部署的工作任务，以一周5个工作日为周期，在每周一上午召开的周例会上分解、确定各专业部门周重点工作，会后由办公室制定每周工作提醒表，明确工作内容、责任领导、责任部门、工作要求、完成时间节点，在协同办公系统公告栏中每周一下午定期。在下周的周例会上，由责任部门负责人对工作任务完成情况和质量进行汇报反馈，对未完成、正在推进或需要跨周、跨月办理的进行汇报说明。同时，每月第一周统计上月督办的工作，由分管领导在周例会上通报完成情况，需继续推进的自动转为下一周期继续督办。对因客观因素未完成或需要申请延期的经分管领导和主要领导同意后不予考核，对因主观原因未完成工作任务的责任人进行考核并兑现。每周工作提醒和督办表的实行进一步缩短了督查督办周期，提升了督查督办效率。

3 规范例会召开全面掌控执行完成情况

规范各类例会的召开是提升公司班子治理能力重要内容，也是优化督查督办管理的重要手段，可以通过各类例会的召开全面掌控执行完成情况、发现和协调需要解决的问题、作出工作安排部署。为此，国网上饶供电公司印发了《关于提升各类例会效率的意见》，借助会议平台调度协调、全面管控各项工作。国网上饶供电公司办公室对会议召开情况进行督查督办，具体督办内容为：会议是否按时召开、会议纪要是否按时完成和下发、会议形成的决议和工作安排是否执行落实到位等。会议牵头部门主要督办工作内容的落实情况，对落实质量提出考核意见，报绩效委员会审议，如未落实到位将严格按照国网上饶供电公司相关制度进行考核。

4 以微信群作为强化督查督办的平台

充分利用当前微信关注度高、信息传递更加及时、普及覆盖面广的优势，创建“国网上饶供电工作微信群”，出台微信群管理办法，明确该微信群是作为国网上饶供电公司及时传递工作信息、下发工作通知、开展工作交流、强化督查督办的平台，不得作为聊天平台，不得与工作无关的内容；要求在公司领导和相关部门通知和要求后，涉及到有工作内容的人员必须立即进行回复，表明已经收到或知晓。对每周一公司所发的督查督办或提醒工作，每周五至周日定期在微信平台报告进展情况，由公司领导评价或提出下一步改进意见，承办部门必须根据公司领导意见滚动调整工作计划。

5 加强督查督办的绩效考核

部门绩效考核报告篇9

第一条为进一步提高工作效率，增强执行能力，确保公司重要决策的贯彻落实和总体工作目标的实现，特制定本办法。

第二条督办工作坚持以下原则：

（一）围绕中心、服务大局；

（二）实事求是、注重实效；

（三）公正透明、奖罚分明。

第三条按照“统一管理、归口负责”的原则，分公司综合部为督办工作的归口管理部门，各职能管理部门可按专业线自行建立纵向督办制度。

第四条各县分公司、各职能部室、中心要建立内部督办责任制，指定专门机构或人员负责本单位督办工作的落实和协调。

第五条督办事项：

（一）通辽市党委、政府，人大、政协提案及区公司、区通信管理局交办的重要事项；

（二）市公司总经理办公会议、总经理专题会议、生产经营分析会议、总经理座谈会议、年度工作会议等主要会议确定需要督办的事项。

（三）公司领导批示、县分公司请示及各类调研报告中需要督办的事项。

（四）用户反映比较集中的突出问题。

（五）其他应当催办、督办的事项。

第六条督办流程：督办部门整理督办事项—下发督办通知单—承办部门办理—反馈办理结果—分级审核督办事项办理结果—答复。

第七条督办部门可以通过电子邮件、电话通知、重要事项催办单等形式要求承办部门对事项进行办理。重要督办事项由督办机构经分公司领导同意后下发正式督办通知单，并启动绩效考核程序。督办事项如属已发公文，则以公文为据；如属收文办理事项，以分公司领导在文件上的批示为据；如属总经理办公会或其他重要会议的议定事项，则以会议精神、纪要为据。

第八条督办通知单应包括督办事项的督办依据、督办要求、承办部门、完成时限、责任人等内容，由综合部报经公司领导批准后发送承办部门。

第九条承办部门在接到督办通知单后，应当按照督办通知要求的时限向综合部反馈督办事项进展情况及后续工作计划。在督办事项全面完成后，应当在2个工作日内将办理情况报告提交综合部备案。综合部在1个工作日内将办理情况报告公司领导。

第十条承办部门在共同办理督办事项的过程中，主办部门应主动商请协办部门提出处理意见。如遇主办部门、协办部门意见不一致时，主办部门应与协办部门积极协调，提出协商一致的处理意见。如经协调仍不能达成一致意见，主办部门应当将本部门的处理意见和协办部门的处理意见一并反馈综合部，并由综合部将反馈意见报告公司领导决策。

第十一条综合部在督办过程中，应当认真听取承办部门的意见，充分掌握督办事项的进展情况和存在的困难，了解后续工作计划，并负责进行必要的沟通协调工作。

第十二条督办事项如出现下列情况，承办部门可停止或延期办理，并向综合部说明原因。

（一）公司领导明确同意停止或延期办理；

（二）因原有条件发生变化，无法继续办理或按时办理；

（三）其他可以停止或延期办理的情况。

第十三条督办事项办理完毕后，督办机构要组织审核，程序如下：

（一）综合部初审。在3个工作日内对承办部门反馈的办理结果报送公司领导审核、退办或核销存档；

（二）公司领导审核。公司领导在5个工作日内签署审核意见。对完成合格的事项作出批示，综合部按照批示意见处理；对完成不合格的事项，退回承办部门重新办理。

（三）对退办的事项，一般应写明退办的原因和退办事项的完成期限。

第十四条重要事项督办作为扣分指标纳入各县分公司及市公司各部门的绩效考核。分公司综合部负责对重要事项进行督办并根据具体完成情况进行考核，人力资源部负责按月考核兑现。重要事项督办考核包括主办部门和协办部门，扣分标准同样。

第十五条承办部门如存在下列情形，在绩效考核中应予扣分处罚。

（一）对督办事项重视程度不够，存在敷衍塞责的现象。每出现一次扣罚绩效3分；

（二）未按照时限要求办结，每出现一次扣罚绩效2分；

（三）未及时反馈办理情况报告，或报告质量较差，每出现一次扣罚绩效2分；

（四）被公司领导或综合部退回重新办理，每出现一次扣罚绩效3分；

部门绩效考核报告篇10

根据集团要求，现将集团综合部2021年1月月度工作完成情况报告如下：

一、主要工作指标完成情况

（一）综合部1月管理费用指标：计划82.86万元，实际发生82.52万元，完成率为99.59%(未超支）。

序号

项目

计划费用支出

实际发生费用

偏差额

1

车辆维修保养费用

10000

18330.5

2020年欠款

2

车辆保险费

5000

15646.03

新A8KQ70

3

油料费用

10000

6882.35

4

招待费

10000

1732

5

差旅费

4000

本月未产生

6

工资（集团+典当行）

501541.77

501541.77

7

社保（集团+典当行）

51595.34

51595.34

8

福利费（集团+典当行）

6500

5550

9

活动经费

1000

本月无支付

12

和君咨询费

198000

198000

第三阶段付款

14

培训费

5000

本月无支付

15

工装费

25920

25920

剩余50%未付部分

合计

828557.11

825197.99

备注

（二）2020年2月资金计划76.68万元。

二、常规性工作完成情况

（一）行政工作：

1、制度流程建设：

（1）1月份组织全员通过每日晨会学习各项规章制度；

（2）

每周通过OA后台检查各公司审批流程规范，纠正审批流程错误、按周通报OA审批时限超时问题，提升工作效率；指导各分子公司二级网络管理员的日常业务，规范流程管理工作。

（3）

组织全员学习宣贯2021年全面预算及经营计划并进行学习成果考核。

2、会务外联管理：

（1）组织召开4次高管例会，及时下发4期会议纪要，并按要求跟进重点工作；

（2）安排部署部门周重点工作台账，明确工作任务、工作标准和完成时限和责任人，每周五跟进工作进度，提升了部门各岗位工作效率。

3、文印资质工作：

（1）文印工作：1月下发各类文件共15份（5份处罚通报、6份通知、4份红头文件），及时跟进各部门（各公司）每月重要文件电子文档（行政、人力资源分析报告）的收集、整理、审核，起草并报审集团分析报告。

4、档案资料管理：根据各公司要求，制定文书档案的归档范围及归档期限；每周指导各分子公司档案管理工作，解决疑难问题；每月末通报各公司档案规范工作整改进度，逐步实现档案工作的效率化、规范化。

5、固定资产管理：开展1月固定资产盘点，针对存在问题进行查漏补缺，启用OA线上固定资产管理功能，完成现有资产基础信息录入。

6、企业文化建设及后勤服务工作：

（1）按周对各分子公司进行办公环境、职业行为规范的检查并通过复检逐一落实各公司整改进度，进一步提升集团行政管理规范；

（2）企业文化建设及党工团活动：

①参加社区1月大党委会议；

②本月核销工会费用1笔，合计293元；

③完成2020年1月月度《学习强国》学分排名情况通报；

（二）人力资源工作：

1、招聘与配置

1月全集团在册530人；累计招聘信息33条、收集应聘人员信息175条，录用17人，离职27人；同时做好各公司关键岗位缺岗人员招聘的协助、督导工作。

2、培训与开发

3、指导、检查分子公司业务培训，本月组织22场培训，参训人数共236人，参训率44.53%（以集团总人数为基数）。绩效考核管理

1月绩效考核

总结和分析1月绩效考核中的利与弊，立足实际，引导员工从“态度、能力、业绩”三位一体对工作表现进行考量评价的绩效考核方式。在绩效考核的实施过程中，不断探索、总结，逐渐完善绩效考核管理方法。通过实施考核，有效实现了对员工的奖惩和工作推动，绩效考核体系不断得到完善。

4、薪酬福利管理

考勤管理：严格执行钉钉考勤管理，1月查处9人考勤违纪，合计罚款1572.22元；

薪酬福利：1月根据制度规定核算员工薪酬和生日、粮油福利；

5、劳动关系管理

1月集团及各分子公司未发生劳动争议事件。

三、月度重点工作完成情况

1、为进一步增强年度工作的前瞻性和计划性，确保2021年度各项工作目标、工作任务有效实施，根据集团工作要求，截止1月底之前，集团各部门及各分子公司组织全员落实完成本公司2021年经营计划及全面预算的学习宣贯工作，并组织开展学习成果验证考核。

2、完成2020年度工作总结会及民主评议会通知审核及下发工作。整理汇总各类会议材料，并做好会议各项准备工作。

3、组织召开2020年度集团绩效及各分子公司考核成绩通报会。

4、为体现集团人文关怀，集团综合部积极组织开展对基层员工的慰问工作，坚持落实“五必访”、“五必谈”和“四互助”,1月分别针对集团公司、昌吉绿产因生病住院、家庭出现变故员工进行实地慰问。

5、根据社区要求组织开展各项党建工作。

6、制定集团高管及各分子公司2021年度目标责任书，截止目前首次报审工作已经完成，根据审批意见进行修改完善正在进行中。

7、完成集团高管及各分子公司2020年度绩效考核及运营考核工作。

8、做好法律事务管理工作，跟进并积极推动集团及分子公司各类诉讼案件具体进展，认真做好庭审前期各项准备工作；对于已调解或判决的诉讼案件，高度重视具体时间节点，在规定时间内履行各项责任，同时做好前期遗留问题摸排汇总，做好类似法律案件发生风险防范工作。

四、主要问题及解决方案（详见1月月度行政、人力资源及绩效分析报告）

五、2021年2月重点工作计划

（一）行政、党建类工作

1、检查各分子公司1月行政人事问题整改情况及2021年2月月度工作计划完成情况；

2、整理汇总集团1月行政管理分析报告；

3、完成2021年度集团行政管理部分全面管理工作计划及日常行政管理成本费用全面预算修改完善；

4、组织召开佳弘2020年度年终总结会；

5、整理汇总2020年民主生活会相关材料；

6、整理汇总2020年度集团及各分子公司年终总结材料；

7、组织召开2020年度佳弘集团年度总结会；

8、对接落实2021版制度汇编排版印刷及下发至集团各部门，各分子公司；

9、按计划组织开展党、工、团相关工作；

10、发放集团工会会员春节福利；

11、协调、解决、推进各公司各类诉讼案件具体进展。

（二）人力资源管理工作

1、组织开展1月集团高管绩效管理培训；

2、组织开展集团高管经营计划及全面预算考试；

3、整理汇总集团1月人力资源管理分析报告及1月绩效考核分析报告；

4、根据岗位需求开展重点岗位人员招聘；

5、完成2020年社保基数申报事宜；

6、组织开展集团全员进行2021版制度汇编、经营计划及全面预算相关考试；

7、规范各环节工作流程及细节问题，做好劳动纠纷风险防范工作。