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酒店财务管控方案十篇

时间：2023-10-23 17:35:35

酒店财务管控方案

酒店财务管控方案篇1

一、高星级酒店财务战略管理实施的重要性

1.为高星级酒店提供内外部信息

在酒店行业竞争日益激烈的情况下，高星级酒店要想利于不败之地，就要有绝对的优势，在行业竞争中有较强的竞争力，如此才能良好的发展。而财务战略管理的实施，则可以为高星级酒店收集内部信息、竞争者信息以及市场环境信息，并基于市场环境及发展趋势，分析比较竞争对手战略优势和劣势，进而明确本酒店在市场竞争中的地位、优势、劣势，进而提出切实有效的财务战略管理方案，合理地开展经营活动，提升酒店的竞争力，如此可以使酒店立于不败之地。所以，高星级酒店财务战略管理的有效实施是非常重要的。

2.为酒店投资决策提供长期动态信息

高星级酒店具有投资巨大且回收期长的特点，如若在投资决策上出现错误，将会使酒店遭受重创，经济财产损失严重。所以，酒店投资决策的制定与实施一定要慎重进行。而高星级酒店财务战略管理的实施，则可以在酒店经营的过程中，实时地监督和控制，使得酒店决策者掌握现金流量、回收期、资金报酬率等方面的动态信息，促使决策者根据动态信息，合理的进行阶段性装修或改造，并保证酒店依旧能够正常经营，使高星级酒店良好的发展。所以，高星级酒店财务战略管理的实施，可以为酒店提供动态信息，使酒店制定正确的、合理的投资战略决策，推动酒店良好发展。

3.保障酒店全面战略管理的有效实行

财务战略管理的实施，可以支撑高星级酒店全面战略管理的实施，使得酒店制定适合的战略目标，为酒店发展指明方向;提出切实可行的收入、成本战略管理方案，有效落实战略管理;将企业决策过程与外部环境有机联系在一起，适当地调整战略决策;优化酒店业绩评价制度，使酒店各项业务优质落实，如此酒店将呈现良好的经营状态与服务，使得酒店优势增强，在竞争激烈的市场环境中良好发展。

二、高星级酒店财务战略管理现状分析

基于以上内容，可以确定在竞争激烈的局面下，高星级酒店财务战略管理的有效实施显得尤为重要。但从目前我国高星级酒店财务战略管理现状来看，财务战略管理在实施中存在诸多问题，具体表现为：

1.盲目追求销售收入

从近些年国内高星级酒店经营情况来看，酒店过分且盲目追求销售收入的情况尤为严重。其实，在酒店行业中，酒店经营销售及财务管理实施的过程中容易出现鸿沟，导致两者衔接不佳，如此就造成了销售量大时利润不高，并且随着销售量的不断攀升，酒店还可能出现亏损的情况。所以，一些酒店领导或管理者为了支撑整个酒店持续运营，往往过度追求销售收入，忽视酒店财务战略管理的规划与实施。究其原因，主要是酒店领导或管理者的财务战略及风险意识不强，使其对财务战略管理的了解不够深入，相应的财务战略管理的作用不被领导或管理者所知，因此酒店领导或管理者就只会采用其他的方式来谋求销售收入，如优惠活动、增值服务、礼品赠送等。

2.资源利用不合理

高星级酒店要在经营及服务等方面做到位，给客户提供宾至如归的感觉，就要高度重视酒店房间用品的提供及相关服务的提供，如此酒店需要在餐饮、日常用品及各种服务上下功夫。但一些高星级酒店财务战略管理不善，并未对酒店资源予以合理规划，在加之餐饮、日常用品、服装等方面需要采购的东西较多，容易在酒店物品采购和使用中，出现资金浪费的情况。在物品采购方面，因为市面上蔬菜、食品、配料、酒水、香皂、被子、拖鞋等物品的价格不同，再加上需要采购的品种多、数量多，很容易出现物品质量不佳或物品成本浪费等。在库存方面，如若不做好物品的合理利用，容易出现物品过期、物品变质、物品积压等情况，造成酒店资源浪费。

三、强化高星级酒店财务战略管理的有效措施

针对当前高星级酒店财务战略管理存在诸多问题的情况，应当采取切实有效的措施来优化财务战略管理，使其在高星级酒店中充分发挥作用，促进高星级酒店在竞争激烈的市场环境中良好发展。

1.创新财务管理运营理念

在经济全球化进程不断加快的背景下，高星级酒店应当积极且有效地推行财务战略管理，转变酒店经营理念，提高酒店经营水平，优化酒店服务水平，使高星级酒店逐步走出国门，走向国际。当然，实现这一目的，需要高星级酒店领导及管理者转变过度追求销售收入的思想，打破传统观念的束缚，树立先进的、创新的运营观念，高度重视财务战略管理的实施，加强现金流及资本的运用，使酒店现金流有效运用，提高资金效率，创造更多经济效益，促使高星级酒店在雄厚的资金支持下，建设更多连锁酒店，推动高星级酒店逐步向国际化发展。所以，高星级酒店应当重新认识和了解财务战略管理，转变思想，构建与时俱进的、先进的运营理念，大力推行财务战略管理。

2.强化财务战略成本的控制

降低消耗、节约费用，侧重核算产品成本是传统财务成本管理的主要出发点，其已经越来越不适用于高星级酒店中。在现代化今天，市场竞争尤为激烈，优胜劣汰的局面，给高星级酒店带来巨大挑战与困难，高星级酒店要想战胜困难，需要强化财务战略管理，尤其财务战略成本控制，压缩酒店成本，提高利润空间，增强酒店的竞争实力。那么，如何加强财务战略成本控制?首先，酒店应当高度关注酒店成本消耗及业绩，了解酒店利润空间;再对酒店成本进行深入分析，全面了解酒店成本结构。其次，结合市场环境及酒店成本结构，提出切实可行的成本控制方案，优化酒店资源利用，降低酒店成本。

3.建立完善的财务危机预警体系

在市场环境变化大、行业竞争激烈的情况下，高星级酒店在经营过程中容易出现财务风险，如若不加以控制，容易给酒店带来严重的经济损失。为了避免此种情况发生，酒店在实施财务战略管理的过程中，还要制定完善的财务危机预警体系，即从酒店自身经营特点及各指标，确定敏感性财务指标及相关数值集合体，从而建立敏感性较强的财务预警体系，实时监控酒店财务，一旦发现不良状况，及时对酒店财务予以调整和控制，避免酒店财务风险发生。

酒店财务管控方案篇2

【关键词】酒店合作经营财务风险

一、酒店业不同合作经营方式的特点

1、委托管理的合作经营方式

委托管理的合作经营方式主要是通过酒店业主与管理集团签署管理合同来约定双方的权利、义务和责任。管理集团能以自己的管理风格、服务规范、质量标准和运营方式向被管理酒店输出专业技术、管理人才和管理模式，并向被管理酒店收取约占营业额2%～5%的基本管理费和约占毛利3%～6%的奖励管理费的管理方式。该合作方式能以较强的酒店管理经验和能力，对下属酒店进行紧密的控制与管理，并减少投资风险。

2、合同管理的合作经营方式

合同管理是酒店业主通过与酒店集团签订经营管理合同，将酒店委托给该集团经营管理。合同期间，该酒店可以使用集团商号及标志，加入集团营销系统，并全面接受酒店集团管理。酒店集团按该成员酒店净利润的一定比例收取管理费。这种方式有利于把酒店集团的利益同其托管酒店的经营业绩相挂勾。

3、租赁经营的合作经营方式

租赁经营的合作经营方式包括土地租赁和酒店租赁两种形式，前者是指土地所有者出租土地使用权，由承租人投资兴建酒店，后者指酒店业主将酒店租赁给承租人。按照国际惯例，租赁经营的期限一般为25年，承租人作为法人直接经营管理酒店。租赁费用包括双方协议商定的固定租金和一定比例的年销售收入，经营利润归承租人。

4、特许经营的合作经营方式

特许经营是以特许经营权的转让为核心的一种经营方式，利用管理集团自己的专有技术、品牌与酒店业主的资本相结合来扩张经营规模的一种商业发展模式。通过认购特许经营权的方式将管理集团所拥有的具有知识产权性质的品牌名称、注册商标、定型技术、经营方式、操作程序、预订系统及采购网络等无形资产的使用权转让给受许酒店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费，以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费（包括公关广告费、网络预订费、员工培训费、顾问咨询费等）的管理方式。该合作方式的特点是有较强品牌实力及经营、管理、服务运作的能力，有效地低成本扩张和品牌输出。

5、资本经营的合作经营方式

随着产权交易和资本市场的发展，资本经营的方式开始在旅店业悄然兴起。与租赁经营、特许经营、合同管理等模式不同，资本经营的核心和实质是以资本为纽带，通过兼并、收购、重组等资本运作，达到资本扩张和集约经营的目的。而酒店集团则以投资者身份赚取利润，通过独资、控股或参股等直接或间接投资方式来获取酒店经营管理权，并对其下属系列酒店实行相同品牌标识、相同服务程序、相同预订网络、相同采购系统、相同组织结构、相同财务制度、相同政策标准、相同企业文化以及相同经营理念的管理方式。

二、酒店业不同合作经营方式的财务风险及管理措施

1、委托管理与合同管理合作经营方式下的财务风险控制

委托管理与合同管理方式下的主要风险是酒店管理方的管理风险，因为酒店业经济效益的高低在很大程度上还取决于酒店业的经营管理能力。酒店业投资方通常通过如下方式降低或控制风险。

（1）合作伙伴的选择。随着酒店管理行业及酒店管理公司行业的逐步规范和行业管理信息的透明化，酒店业主在进行项目委托管理决策时，应尽可能地早期接触不同品牌的酒店管理公司，理论上业主可以接触任何有意向的酒店管理企业，进行早期了解或同品牌项目考察，而实际上几乎所有的酒店管理公司都会有意与业主合作。在实际工作进程中，对酒店管理公司的筛选也受酒店项目工程进程的时间限制，业主必然会从多家候选公司中仅针对其中两家或一家进行深入洽谈，并达成最终合作。

对合作方的了解途径包括各种正式或非正式的沟通交流，项目考察、项目盈利能力的了解、开放网络渠道的了解、同行的了解等多种形式。对合作方了解的目的是评估合作方的专业资源能力、管理水平、品牌影响力等综合因素。具备较多专业成功案例项目管理的酒店管理公司，对业主的资产管理的专业风险就越小。

（2）项目管理业主代表的参与。根据对国内同行业的了解，与管理公司合作期间，酒店业主一般将派遣相对专业且负责任的业主代表全面参与酒店经营。

委托管理项目中业主委派的人员多为酒店副总经理或财务副总监，他们参与酒店经营，使业主时刻了解酒店人、财、物的营运状态；且按照常规，酒店在各类支出审批程序上，酒店副总经理具有决策参与权与审批权，业主的资产权益和财务权益能够得到保障。

（3）有关合约条款的约定性。在酒店管理的实践中，对管理公司水平的评估及业益的保障会在具体合约中给予说明，以加强管理公司的业绩表现评定，强化酒店投资者、业主在财务及资产收益方面的保障。委托管理合同中一般应在以下方面给予约定：董事会领导下的总经理负责制。酒店项目执行的是董事会授权下总经理负责制，在具体的总经理管理权限中会对如资金审批额度、合同权限、资产处理权限、定期协调委员会机制等方面给予约定，以保障业主财务权益。

2、租赁经营合作经营方式的财务风险控制

租赁经营合作方式所面临的财务风险主要是信用风险，业主一般采取以下方式加强财务风险的控制。

（1）风险保证金/押金机制。酒店租赁经营的特点是，无论酒店资产出租前状况如何，业主必须收取一定数额的资产押金或合同保证金。合同保证金的多少，根据项目规模大小、租赁方预期投资装修的金额、单月租金数额等因素约定，一般有以下三种形式。

首先，相当于一个全年（12个月）租金的合同保证金：相当于一个全年租金作为合同风险金的项目，一般有两种情况下可以实施，一是项目本身规模较小，一般为经济型酒店；二是业主已经对酒店进行了完全装修，租赁方不需要对酒店再进行任何的投入即可展开营业。其次，相当于半年（6个月）租金的合同保证金：相当于半年租金作为合同风险金的项目，一般中型酒店均采用此种形式，租赁方需对酒店进行一定程度的整改或装修。收取半年租金作为合同风险金一方面是保障资产权益，另一方面是不致于对租赁方造成较大的现金流资金压力。最后，相当于一个季度（3个月）租金的合同保证金：相当于一个季度租金作为合同风险金的项目，一般情况是基于除酒店建筑结构外，内部装修全部由租赁方来完成，且装修资金较大。其中对固定装修和不可移动设备投入较多的，基于互惠互利原则，可对该类型的租赁经营者给予一定的押金优惠，同时业主的资产和财务保障在投资方的固定装修和不可移动设备中得到体现。

（2）合同条款的保障部分。业主和管理公司缔结的项目租赁合同是保障双方权益的法律依据。为保障业益，综合有关同类项目文件等，行业内对业主的保障条款一般分为以下几项内容。租金付款方式：先付后用，租金按季度、半年或每年支付；经营保险：酒店经营保险等均由租赁方投保，并将业主作为被保险人之一；经营期间及结束之后的法律事宜：经营期间所有应付款与应收款等经营权益归租赁方，同时所有义务亦由经营方承担。

（3）新添置经营资产归属权事项。对业主比较有保障的经营期间的新添置资产，主要体现为合同结束或终止时，业主应要求，凡可移动物品由租赁方撤走，不可移动或与建筑连接的固定装修或设备归业主所有，则对业主的总体财产可获得有效保障。

3、特许经营合作经营方式的财务风险控制

特许经营合作经营方式对业主的财务风险主要表现于持续经营合作风险和品牌危机风险，业主一般采取以下方式控制财务风险。

（1）特许经营持续合作的风险控制。因为特许经营合作经营方式的特殊性，品牌方仅提供品牌标准，不参与管理，业主自行聘请和组建管理团队，对特许经营的诸多风险仍是源自于品牌选择和品牌选择前业主对特许经营业务的充分认知。

酒店业的品牌经营不同于餐饮业和咖啡业等连锁服务业的特许加盟，餐饮业及咖啡业的特许加盟有原材料供应等合作环节的存在。酒店品牌的特许加盟主要体现在服务标准、培训标准手册、销售预订支持等几个方面。业主必须在选择品牌与选择能够胜任的管理团队两个环节上进行控制，才是保障业益的根本。

（2）品牌危机的风险控制。酒店品牌危机的风险更多的基于合作方本身品牌选择决策权的风险控制，业主规避品牌危机主要是选择有知名度的酒店服务品牌。酒店业主根据项目所处的地域环境、项目定位、加盟品牌预算等情况，可以选择区域性、全国性和国际性品牌。

4、资本经营合作经营方式的财务风险控制

（1）杠杆风险。酒店业资本运营，特别是大规模的收购与兼并需要巨额的资金支持。一般来讲，酒店企业不可能通过自有资本来完成一项巨大的收购兼并工程，这样做也是不经济的。许多酒店业希望通过债务杠杆来完成兼并收购，但这样做需要承担巨大的财务风险，特别是在信息不对称、市场发生巨变以及经营决策可能出现重大失误的情况下，以高负债进行的资本运营所面临的财务风险就更大。所以对于杠杆比例的大小要控制，同时，要对于后续偿债资金来源做出妥善安排。

（2）反收购风险。酒店业在制定收购兼并方案时，要充分考虑收购兼并方所采取的反收购行动，这种财务风险在实行股份制企业或上市公司别突出。一般来说，一个酒店是不愿意轻意被人兼并的，总要采取相应的防卫措施。例如诉诸法律寻求法律保护、寻找其他借口获得政府保护等。在这种情况下，如果收购方案不周全，就有可能导致收购失败，从而付出惨痛的代价。因此，酒店企业在进行资本运行兼并时，要制定详细的收购方案，并对可能出现的问题作出充分的估计。

总之，业主和酒店经营管理方选择怎样的合作方式是一个重要战略决策，必须根据各自的条件来抉择。而不同合作方式所面临的财务风险有较大差异。权衡不同合作经营方式的财务风险，采取相应的避险措施，是业主或酒店经营管理方必须关注的重要问题。

【参考文献】

酒店财务管控方案篇3

1 现代酒店成本控制的涵义及内容

1.1 现代酒店的成本控制

现代酒店的成本控制，是现代酒店根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，现代酒店的成本控制体现在很多方面，不同的方面对于现代酒店管理所起到的作用也不同，成本控制的目的就是在酒店其他方面不变的情况下，尽可能的减少成本的输出，减少成本的进一步流失，将成本控制在酒店管理可以接受的范围内，将成本控制体现在酒店管理的实际过程中，确保能够发挥出作用。

1.2 现代酒店成本控制的内容

现代酒店成本的内容主要包括餐饮成本、客房成本与工程成本三部分，按照材料进入酒店的顺序又可以将成本控制的内容分为采购成本、存放成本、加工成本、能源成本以及人工成本等。而且对于大部分现代酒店管理来说，如果没有一个很好的控制体系，也就不能维持现有的控制体系，也就不能将成本控制在我们所掌握的范围内，酒店管理中的成本控制要先对成本进行划分，这一点也是非常重要的，更是我们需要注意的方面。

2 基于成本控制的现代酒店财务管理工作中存在的问题

2.1 现代酒店普遍缺乏成本管理意识

在我国现代酒店管理中，相当多的现代酒店成本管理意识相当薄弱，管理层也普遍缺乏对员工的成本管理教育，还有的现代酒店对于成本管理缺乏根本性的认识，只是简单地认为成本管理就是尽最大可能降低支出费用，从而从各个方面减少支出。酒店缺乏一个很好的管理体系，缺乏一个很好的管理意识，这在根本上就使得我们对于酒店的业务管理的不熟练，对酒店的财务成本管理的不全面，也就进一步的导致一些其他问题的出现，这些都是我们在今后的发展过程中亟待解决的问题。

2.2 财务管理的机构设置存在着一定的问题

目前，在大多数现代酒店的机构中，只有部门经理，不存在财务总监，还有的现代酒店尽管设置了财务总监这个位置，但是财务总监并不是整个酒店领导组织的一部分，这样就使得财务总监在进行成本控制的过程中难以对各部门进行协调，也无法真正控制每一个部门的支出。也就是说财务的管理机构也出现了问题，这在我们的酒店管理过程中非常的有必要，而且随着现代酒店管理的深入，财务系统所出现的问题可能也就越多，需要我们解决的问题也就越多，我们能够做的事也就越多。

2.3 现代酒店成本管理机制存在着一定的问题

成本控制主要包括事前控制、事中控制以及事后控制等三部分的内容。由于现代酒店在成本控制方面认识不够全面，以至于只坚持事后控制，常常不关注事前以及事中控制，缺乏事前控制、事中控制两个关键环节，这样就会导致事前和事中两个环节中出现漏洞，在事后控制中很难进行弥补的现象发生。在进行预算编制的过程中，酒店财务管理人员对于物价变动原因常常估计不足，甚至主观夸大或者降低物价变动的原因，并且按照这些原因进行预算编制。当前的市场是一个动态的市场，并且市场的变化常常不以人的意志为转移，在这种情况下，原来的预算编制就会失去应有的作用。

2.4 现代酒店成本控制体系存在着一定的问题

在财务管理过程中，相当多的现代酒店没有建立严格的成本预算体系，还有的现代酒店即使建立了成本预算体系，但是整个预算体系非常笼统，对于每一个部门的每一个工作流程、工作细节都没有进行细分。这也就是说，体系的建设对于大部分的管理来说，都是一个非常重要的方面，体系的维护更是需要我们尽力完成的内容，财务的管理其实就是对于成本支出以及一些其他方面的综合管理，所以必须要有一个系统全面的管理方案来支持，同时也需要我们加以应用和发展。

3 加强现代酒店的财务管理

3.1 培养现代成本管理理念

要想加强现代酒店的财务管理，首先必须培养全体员工的现代成本管理理念，理念决定行动，只有具备现代成本管理理念，才能够真正实现成本管理，创建全员节俭的现代酒店。也就是观念的必要性，观念的建设是思想的建设，因此是具有很大的作用，并且是非常的重要的，观念的改变，可以使得我们的行动和处理问题的方式都得到改变，从而管理的结果也就朝着越来越好的方向发展。

3.2 建立健全现代酒店财务管理机构

要想加强现代酒店的财务管理，其次必须建立健全现代酒店的财务管理机构，并在此基础上制定严格的工作制度和程序。在现代酒店财务管理机构方面，要建立财务总监负责制，财务总监对现代酒店的总经理或者董事会负责，其他财务管理人员对财务总监负责。在工作制度和程序方面，要制定一整套系统的制度和程序，并严格制度和程序的执行。

3.3 大力加强成本预算管理

首先必须建立预算管理机构，并且认真选拔酒店内每一个部门的优秀人才进行培训，其次，现代酒店还要认真选择科学的预算编制方法，认真分析现代酒店管理过程中存在的问题，合理编制预算编制。

3.4 建立健全成本控制体系

加强现代酒店的财务管理，必须建立健全现代酒店的成本管理体系。在这个过程中，要大力加强财务管理的集约化，将财务管理作为现代酒店管理的目标，不断提高成本管理体系的稳定性，不断实现财务管理的现代化。

酒店财务管控方案篇4

关键词：酒店财物管理系统特征作用设计

酒店财物管理最基本的目标即是要保证经营活动的盈利利润最大化，在实现固有资产保值和增值的同时，保证经营者的所有权益不受侵犯。一套健全合理的酒店内部财务管理系统对于酒店强化企业管理、最大力度减少成本支出、实现利润最大化有着不可忽视的意义。

一、酒店财物管理的特点

由于每个企业的经营性质和管理方式存在不可避免的差异，其财务管理的特点是由其财务管理的对象所决定，因此，具体到现代酒店行业，其经营特征决定了其财务核算的特点。现代酒店业的经营特点是以服务为标准，通过相应的服务产品达到消费目的，因此，区别于一般的工业企业，其财务管理系统分为如下特点：

1、财务核算方式的差异。与一般的工业生产企业等其他经营企业相比，现代酒店在财务核算等方面应分析其本身的具体情况选择相应的处理方式。在酒店经营流程中，酒店首先将生产材料按照不同的需求进行加工，然后将各色产品通过服务手段提供给相应的消费者。由于考虑到酒店产品的操作复杂性以及服务质量的标准，酒店财务只能通过产品原材料的支出以及人力资源消耗量的总成本核算盈利。

2、内部消费品与外部消费品核算的差异。酒店经营管理与其他工业生产等经营管理相比，其内部自制消费品与外部所购消费品的数量与频率都存在较大的差异。因此，在酒店财物管理过程中，必须分别统计核算自制消费品与外部消费品的经营成果及支出。

二、酒店财物管理的作用

酒店财务管理系统所管辖的区域分为酒店内部管理及外部管理，具体作用表现在以下几个方面

1、加强了酒店经营预算管理、实现利润最大化。在现代市场经济中，酒店财务管理系统会根据相关的财务调整资讯、市场风向以及自身的经营状况等综合情况调整各项资金预算、财务计划，并向管理者提供相应资料，供经营管理者作出经营决策。

2、强化了内外部成本控制，实现成本最小化。相对于酒店追求利润最大化的目标一样，酒店财物系统同样须控制酒店的各项消费支出，在顺利实现经营活动的同时，保证成本的可控制性。

3、深化了内部人力资源考核制度。通过财务核算，在固定期间得到各项目、各部门、各专业人员的生产及服务水平、收入、消耗，再通过各部门的考评核算，计算出相应人员的收入及额外奖励或惩罚。通过相应的分析处理后再进行财务资金的预算或规划调整，为实现利润最大化和成本最小化提供基本依据。

酒店财物系统的管理作用从酒店外部看，即提供相关的财务调整资讯。通过收集、记录、分类、总括、分析整理有效的市场信息，酒店财务系统及时向管理者提交相应的财务变更方案，同时也提醒管理者有效的市场信息。因此，酒店财物管理系统作为“商业语言”向内部管理者和外界经营者描述了酒店某个时间段内的经营状况及策略。

三、酒店财务管理系统设计

酒店财物管理系统从根本上表现了酒店的经营管理状况，其管理的有效性直接影响到了酒店管理者的相关决策。一套行之有效的财务管理系统对于管理者成功经营一个酒店具有不可忽视的重要作用，因此，设计出成功的财务管理系统至关重要。

1、一套正确、合理、高效地财务决策分析系统。酒店的经营决策包括房价定位、餐饮成本率、费用指标、GOP盈利目标等，它有效反映了酒店经营者的决策能力和管理水平。因此，财务部门必须针对经营者提供的各项决策和方案通过市场风向和成本收入分析等条件判断其实施的可行性，最后决策最优方案，必要的专业性补充更有利于决策者的管理及酒店的成本最小化和利润最大化。

2、形成一套行之有效的资金调度管理系统。在现阶段的酒店财物管理核算过程中，建议采用金蝶K3软件系统；西软PMS前台才做系统等由于少不了与业主采取协调措施，因此特别要关注系统之间的相互协调性。同时在制定相应的P&P后，必须再实施数据初始化。

3、形成一套保险、高效的资金调度管理系统。具体说来有以下实现方式：首先财务部门应当设置总出纳职位，通过其有效地筹集资金，进行可控的资金周转。另外，总出纳还须从全局性出发作出流动资金的统筹安排和保持各势力之间的平衡，加速资金的周转率，为实现定额的流动资金以及资金计划提供必要的保障。第二，财务管理明细中须划分各部门的权责和义务：储备资金须由采购部门管理、餐具管理须由餐饮部实施，客房材料则由房务部进行管理。第三，分析资金的数量及时间保证酒店各部门生产及服务的实际需要，合理控制资金在各部门的占用及管理情况，对于无效、积压等不符合规定的资金占用及时调整或清理，从而促进资金的周转率，为资金的有效利用提供条件。第四，及时更新执行国家关于财务管理调整的信息，合理规范成本开支范围及标准，同时还需要保证税金缴纳的及时率。

4、建立一套健全完整的内部财务管理制度。高效的酒店财务管理系统必须囊括以下管理流程：首先是基本的财务管理制度；其次是会计报表编制。第三是货币资金流动等管理情况；第四是应收预付款项管理；第五是采购与支出以及仓库等固定物品的清点与管理，其中还包括固定资产的流通管理；第六是销售收支管理；第七是内外部成本控制管理；第八是流动负债的管理；第九是工程项目财务管理；最后是其他重要事项的管理。

5、形成一套收支费用预算的归口分级管理体制。该体制由各部门的具体工作情况而定，具体来说可以分为以下几类：关于收入部分划为销售单位执行，原材料等消耗物资划分为总厨师长执行，员工收入划分为人力资源部门执行，客房消费品划分到房务部执行，设施设备运行划分到工程部执行，以上划分须制定相应的执行指标，健全的酒店收支指标体系有利于该系统的顺利运行。

6、形成一套完整的固定资产归口分级制度。在现代酒店中，餐饮及客房是其主要的经营活动，这两个经营项目需要数量和种类众多的固定资产进行支撑，因此，将固定资产划分到各个部门并由其部门负责人进行管理为酒店财务系统的管理提供了许多便利。当然，将固定资产落实到个人后还需要专门的财务人员进行定期的清查监督，核对固定资产的数量及种类，为及时进行采购和避免浪费提供条件。

7、形成一套资产流通管理体制。在考察市场环境和酒店本身条件的前提下建立相应的资产流通管理系统，一方面能够及时采购各部门库存不够的消耗品，一方面也能够减少库存浪费以及提高资金周转率。

8、设置一套税收筹划体制。及时按照国家相关部门的规定向政府交纳标准的税费，同时利用经营手段进行合理安排筹划以得到最佳效果的税费方案，最大程度的降低税费负担。具体说来可以分为以下几部分：按照相关税法规定只要可列支的费用、损失都应当充分列扣；合理减少往后时间段内分摊费用的期限；优化消耗手段提高列支损失及费用等。

四、结语

现代酒店业作为第三产业的重要组成部分对国名经济的深远发展具有重要作用，而酒店财物管理系统不论是对外提供酒店经营活动资讯，对内加强经营活动管理都具有重大作用。因此，建立健全的财务管理系统并将其实现则保证了酒店经营活动的最基本条件。

参考文献：

[1]晋建军.浅析酒店财物管理系统.中国外资.2011（08）

酒店财务管控方案篇5

【关键词】应收账款;风险控制;风险管理

南京中山大厦是一家四星级酒店,在长期的实践中,建立了一套科学规范的应收账款内部控制体系,运用事前、事中风险控制和事后监控的全程化管理理念,即事前控制――客户资信管理制度;事中控制――赊销风险控制制度;事后控制――应收账款的监控制度。

笔者结合南京中山大厦(简称“大厦”) 工作的实践,就企业应收账款的风险控制与管理谈点体会。

一、应收账款的成因分析

随着我国酒店业客源竞争的不断加剧,酒店为了生存和发展,在不断提升服务质量和水平的基础上,千方百计地开展促销活动,鼓励消费,以拓展业务范围和销售规模,扩大市场份额。其中,赊销作为酒店促销的重要手段之一,很多酒店都会给予客户一定期限的赊账期,以吸引长期或固定的客源、扩大销售业绩,进而形成了酒店的应收账款。

酒店应收账款的规模和数量应当保持适度,需要在应收账款信用政策所增加的盈利和这种政策的成本之间作出权衡。只有当应收账款所增加的盈利超过所增加的成本时,才应当鼓励客人赊账消费;如果赊账消费有着良好的盈利前景,就应当放宽信用条件扩大赊销面。否则,由此引起的现金流缺失,在借贷无门的情况下,直接影响酒店的生存和发展。基于应收账款管理的重要性,酒店尤其是高星酒店应该建立一个科学有效的应收账款管理控制体系。

二、加强应收账款管理的措施

(一)成立专门机构负责应收账款管理工作

大厦成立初期,信用管理工作分别由前厅部、销售部、餐饮部、财务部分块完成,客户资源单纯依赖销售人员“间接管理”,客户资料分散在各部门,营业部门分管的散客临时挂账失控,信息沟通不畅,信用管理缺失,坏账时有发生。酒店信用管理实际上是资产的风险管理,它是一项专业性、技术性和综合性很强的工作,须由专门机构负责管理。大厦专门成立了信用审计组担当信用管理的主要角色,一方面帮助企业防范因信用销售产生的坏账风险,降低酒店销售成本,加速现金周转;另一方面利用客户信息帮助企业开拓市场。由计划财务部考核管理。

(二)实行客户资信管理制度,识别客户风险

客户资信管理是控制应收账款风险的基础,也是酒店科学的评定客户信用等级和核定信用额度的根据。为此,要建立客户资信评估和管理体系,对客户资信实行集中、统一、规范化的数据库系统管理。信用管理部门应随时将收集到的客户最新信息及时录入客户档案数据库系统并进行适时更新,从而有效控制由于客户信息失真或缺乏而产生的经营风险。

1.创建客户信用评估系统(“5C”系统)。评估内容包括客户的品质(character)、能力(capacity)、资本(capital)、抵押(collateral)和条件(conditions),即创建客户与酒店往来的历史记录,客户的规模、财务状况、发展前景、行业的风险程度等具有代表性,是能够说明其付款能力和财务状况的信息记录。

2.新增客户管理。客户填写《信用购买申请表》,销售人员填写《客户信用等级评估审批表》,并附营业执照、税务登记证,经上级主管审批后交信用审计组,信用审计组就所提供的证照资料予以审核后交上一级领导审批,批准后信用审计组在酒店管理系统中予以开户,并将《授信通知》邮寄给客户,通知客户相关授信确认信息。

3.调整客户信用条件时,相关销售人员填写《客户授信变动审批表》,按新增客户审批流程报批。

4.所有客户均应提供客户档案,包括:客户全称、简称、单位地址、电话、传真、开户行、税号、账号、法人、财务负责人等。

5.客户更名时,由销售人员填写《客户资料变动审批表》,附客户新旧单位同时盖章的更名通知、新名称单位营业执照、税务登记证、并出具由新单位承担原单位债务的申明。客户更改其他档案时,必须提供书面通知。

6.客户的营业执照、税务登记证每年更新存档一次,时间要求与客户的年度协议同步。

7.有关客户的所有档案信息、客户函证、对账单、其他档案全部由信用员统一整理装订保管。授信有效期结束后,相关证明材料须至少保留一年。

(三)实行内部授信制度,评估、分析业务风险

实行客户授信制度是规避业务风险的中心环节,核心是信用额度的制定。根据客户信息,进行信用评估,明确结果并依照规定的审批权限进行决策,决定是否开展赊销,以确定合适的赊销额度和赊销期限,并要定期对放账客户作资信调查,随时调整。减少业务人员的主观盲目决策,进而使赊销成为一个有计划、可控制成本的过程。内部授信制度主要包括五方面。

1.制定信用标准。客户信用标准是指客户获得酒店信用销售所应具备的最低条件。大厦的客户信用标准不低于同行的信用标准,原则上信用等级为A和B的客户才能授予信用条件;信用等级为C以下的客户不得授予信用条件,对于初次合作的客户第一次均不享受大厦的信用政策。

2.确定信用期限。客户授信期限是指酒店为客户提供的最长免息付款时间,原则上不超过90日,根据市场情况随时调整。

3.现金折扣是酒店对客户在价格上所作的扣减,其目的是吸引客户为享受优惠而提前付款,缩短酒店的平均收款期,但现金折扣的多少要与信用期间结合考虑。只有当酒店通过加速收款带来的机会收益能够补偿现金折扣的付出时,才应提供折扣。

4.客户授信额度指客户在授信期限内可在酒店进行赊购的最高消费额,原则上不超过上年度(新客户为本年度预计)购买大厦产品额度的10%,占企业注册资本的比率一般不得超过1%。随市场销售情况和客户信用情况的变化,酒店定期对客户的信用额度重新核定,使信用额度经常保持在企业所能承担的风险信用范围内。

5.员工个人信用担保是指酒店在岗员工对在酒店消费的客户可以以员工个人信用进行销售担保。酒店为鼓励全员促销,实行个人信用担保,担保额不超过员工月收入。员工个人信用担保的销售款项最迟须于次月5日前结清,逾期未结清的,视同担保员工同意于本人工资中支付担保销售款项。

(四)实行应收账款监控制度,控制资金风险

通过对应收账款实行一系列专业化、系统化的管理方式,最大限度地提高应收账款的回收率,缩短收款周期,减少呆账、坏账损失,来保证企业资金的正常运转。

1.应收账款的账务管理

(1)每次消费记账时,收银员必须与客户消费协议保持核对,确认有效签单人,做到对不符合要求和手续的消费单不予办理入账,以免事后不必要的账务纠纷与投诉。

(2)依据协议开具发票,账单和发票交给客户时须请客户填写签收表,签收表交信用员存档。

(3)信用审计组建立应收账款内部台账,详细记录每笔货款的回收情况,并于每月15日前为每个客户打印出欠款清单,寄给客户,完成与客户的对账工作。

(4)每月初,酒店财务部门将上月应收账款账龄分析表及分析报告发给销售人员和相关管理人员。逾期的应收账款,相关销售人员须在规定的时间向所在上级主管交报《逾期应收账款分析及回收计划表》。

(5)为了明确酒店债权,财务部以每年11月末应收账款余额为基准向客户函证。函证要求在12月份回函,并须加盖客户财务专用章。函证在规定时间内未传回财务部或印章不合格的将停止在大厦的消费,欠款在此期间已结清的除外。

(6)业务人员发生变动时,必须在上级主管的监交下,逐户确认应收账款,办理交接手续。如果不履行交接手续,随意接受应收账款,所发生的一切损失(包括协助对账差旅费)由接管人员和主管经理负责(各负担50%)。

(7)建立坏账准备金制度。按未清应收账款中估计收不回款的比例计提坏账准备,对不同账龄的账户确定不同的比例;对于估计无法收回的应收账款应提取足够的坏账准备。其中对已核销的历年陈、呆、死账建立“账销案存”台账。

2.应收账款催收管理

企业赊销所发生的应收账款,拖欠时间越长,款项收回的可能性越小,形成坏账的可能性越大。对此,从赊销过程一开始,信用审计组和销售人员就要对客户进行跟踪管理服务,从而确保客户正常支付所欠消费款,最大限度地降低逾期账款的发生率。

(1)信用审计组根据协议规定的信用期限催收款项,一般在应收账款回收期限前一周,电话、信函、传真、发邮件或拜访负责人,通知其结款日期,并在结款日按时前往拜访。应争取在应收账款形成的早期进行适度催收,同时注意维持跟客户良好的合作关系。

(2)对逾期的应收账款,可按其账龄和收取难易程度,逐一分类排序,找出拖欠原因,明确落实催讨责任。对于确实由于资金周转困难的客人,应采取订立还款计划,限期清欠。销售人员对自己管辖之内的客户欠款,认为以自己的能力已很难清回的,可书面申请上级主管帮助解决,如仍无结果,由销售人员和上级主管共同提出诉讼解决。任何应收款在提供酒店产品和服务之日起,逾期一年至两年的,一律报告酒店总经理,并通知酒店法律顾问启动催讨程序,确保应收账款的回收。

(3)财务人员定期分析应收账款周转率和平均收账期等指标,看流动资金是否处于正常水平,并通过该项指标与以往实际比、与计划比、与同行比,评价应收账款管理中的成绩与不足,与销售部门共同针对酒店客户的信用情况,研究催款措施、修正信用政策。

3.应收账款的考核管理

酒店财务管控方案篇6

一、我国酒店内部控制的管理现状

近几年以来，,随着我国改革开放和市场化程度的加快,一些酒店类企业已经开始认识到酒店内部控制的重要性,也引入了内部控制机制,但是在实施过程中还存在诸多问题。

（一）没有形成完整的酒店内部控制框架

历年来，酒店业在星级评定的影响下，制度了星级服务标准、质检制度及相关规定等某些基本的内部控制操作，但基于内部控制方面的文件或管理实务涉及的较少，比较重视客房、餐饮环节的程序控制；较重视客房、餐饮的服务管理和控制，却忽视对行为的控制，内部审计监督弱化或未设内部审计部门，有待进一步改进。

（二）风险管理的意识薄弱

风险管理涉及到对风险的识别、计量、控制、防范等多个环节，加之酒店业面临的外部环境日益复杂化（从单体走向集团化，传统营销挑战等），风险管理的难度增大。大部分酒店企业还都没建立完整的风险管理体系，风险管理的意识薄弱，能力也很欠缺。国际领先酒店集团大多采用风险度量模型和信息系统的支持。国内酒店业在这方面起步较晚，处于摸索阶段。

（三）经营业绩及服务水平逐年下降

酒店业经过不断扩张后，行业竞争加剧，人工成本等酒店经营成本持续上升，招工慌，中高端酒店人才难足，员工流失率大，新招的员工培训不足，匆忙上岗，服务不周，投诉率上升，客源下降，等等现象，最终造成利润持续恶化。

（四）成本核算不规范

酒店业的成本核算过于简单，食材、物耗等以领用时入成本，核算比较粗，未做到精细化计算及分析，单位成本上下浮动较大，主要酒店业物料管理系统未全面铺开，有些已使用管理系统，但为方面核算，采用倒挤方式计算成本，未细化成本标准及损耗，以及损耗的责任问题。

二、风险导向型内部控制体系构建

（一）完善治理结构，提供组织保障

2004 年的中航油（新加坡）公司航油期货巨亏 55 亿美元事件以及最近发生的中信泰富外币合约巨亏 155 亿港元，说明公司治理方面存在缺陷是重要原因。风险导向型内部控制主要是从治理结构入手，整合组织架构、业务流程、资金运营、会计及审计体系。按照国家有关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确董事会、监事会和经理层在决策、执行、监督等方面的职责权限，同时要建立问责机制和权力制衡机制，形成权力制衡—治理监督—管理有序的良性循环，最终实现管理效率和有效的管理控制。

（二）营造企业文化，强化内控环境建设

创下连续30多年赢利的美国西南航空公司的企业文化是“员工第一，顾客第二，只有快乐的员工才有满意的顾客”。而国内大部分酒店以“顾客永远是对的”、“顾客第一”、在处理客人、顾客、个人时，宁可酒店吃亏、不让客人吃亏，宁可个人吃亏、不让酒店吃亏等等的企业文化氛围，易造成员工不被受尊重及员工忠诚度降低。在“员工第一”的企业文化支持下，才会拥有最有生产力的团队，员工平均服务顾客的数量才会上升，员工的效率及忠诚度提升，酒店将逐步建立一种领导重视、全员参与、以风险为导向、以控制为手段的企业文化，内控制度在各层次才能得到有效执行。只要真正提高了员工效率，实现了有效的人力资源控制，客源和利润自然会滚滚而来。

内控环境主要是董事会、管理层和财审人员对待会计业务及审计事项的处理态度，进而影响着财审人员的职业行为方式，从而对内控的实质效果产生影响。酒店应加强内控文化建设，着手对董事会、管理层的风险管理哲学和风险偏好、会计职业操守、会计机制的制衡机制、审计再监督等方面，营造积极向上、诚实守信、合法合规的会计环境，不断夯实内控环境。

（三）强化风险评估与控制，实施风险管理监督

风险是指一个潜在事项的发生对目标实现产生的影响。管理层要对酒店进行风险识别，收集分析并综合处理相关的内部及外部数据为企业提供可靠、及时的风险管理信息，酒店管理过程中存在那些风险、哪些风险应予以考虑，引起风险的主要因素是什么，这些风险所引起的后果及严重程度如何，风险识别的方法有哪些等。对风险识别及分析可结合国际先进经验并运用现代计算机技手段，采用定性分析法与定量分析法，如风险事项列表、符合性及实质性测等。

管理层在识别、评估风险之后，结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对策略，包括风险规避、风险承受、风险降低、风险抑制、风险分担及风险应对。控制活动是管理层采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内的政策及程序，如：不相容职务分离、授权审批、会计系统、财产保护、预算、运营分析、绩效考核及重大风险预警机制和突发事件应急处理机制等。

（四）不断优化信息化系统

信息系统是指企业利用计算机和通信技术，对内部控制进行集成、转化和提升所形成的信息化管理平台。针对酒店业信息化系统模块化现象，管理层应着手研究部前台系统、餐饮收银系统、采购、库存及成本控制系统与后台会计系统进行对接，利用成本控制系统动态分析各个营业点物料领用、报损、成本核算情况，为酒店业全成本核算及风险管控提供数据依据，会计信息化、集成化管理平台建设应当加强信息系统运行与维护的管理，制定信息系统工作、信息管理制度以及各模块子系统的具体操作规范，及时跟踪、发现和解决系统运行中存在的问题，充分利用信息系统来收集、整理、分析、评价各种信息，并在酒店内部实时传递，分析内部控制缺陷产生的原因，并有针对性提出和实施改进方案，实现酒店内部控制的不断健全和完善。

酒店财务管控方案篇7

第一、科学决策，齐心协力，酒店年创三点业绩

(一)经营创收

****年(8-12月)经营收入　万元，其它业务收入　万元，总收入达　万元(其中：餐饮部为　万元，房务部为　万元，全年客房平均出租率为%，年均房价　元。营业成本　万元，毛利额　万元，综合毛利率为，营业费用为万元，营业税金为万元，管理费用为万元，财务费用为　万元，营业外支出　万元,利润总额亏损　万元。

(二)管理制度创利

俗话说“人管人气死人，制度管人人服人”，规章制度是一切工作开展的基石。酒店自试营业以来，随着各项工作的深入和当地酒店业的特性，试营业时由管理公司制定的一些制度的不合理性和不适宜性显现出来，并制约一些工作的顺利开展。

各部门根据实际工作中的遇到的问题，逐步建立了与本部门工作相适宜的规章制度，落实到每一个工作岗位，并以每月的绩效考核为检查标准，且与个人的工资挂钩。

目前酒店各项制度规范，政令畅通，有章可循，有据可依，“制度管人”真正落到了实处。

(三)安全创稳定

酒店通过制定“大型活动紧急预案”等项安全预案，做到了日常的防火、防盗等“六防”，全年几乎未发生一件意外安全事故。在酒店总经理的关心指导下，经理级领导每天召开部门经理反馈会，通报情况提出要求。保安部安排干部员工加岗加时，勤于巡逻，严密防控。在相关部门的配合下，群防群控，确保了各项活动万无一失和酒店忙而不乱的安全稳定。

第二、品牌管理，酒店主抓八大工作

(一)以对外协调为主，建立良好社会关系

酒店自***年8月15日试营业以来，一直处于半施工半运营的试营业期，酒店的消防未验收，致使营业执照及相关的手续未进行办理，也导致了各相关职能部门对我酒店进行了多次检查并下发处罚单，通过总经理办公室的对外协调、沟通，申请免除了市文化稽查大队、市卫生防疫站、市卫生局、派出所等部门的近10万元的罚款，避免了酒店的经济损失，并借此也与这些职能部门建立了良好的社会关系。

(二)以财务管理为目标，抓好每一项工作

1、会计基础工作方面

为了确保财务核算在单位的各项工作中发挥准确的指导作用，在遵守财务制度的前提下，认真履行财务工作要求，正确地发挥了会计工作的重要性。

2、会计管理方面

加强了酒店的资产管理、债权债务管理，加大了酒店各部的监督职能和货币资金管理。严格执行集团财务部下发的资产管理办法及内部资产调拨程序。认真设置整体资产账簿，对帐外资产设置备查登记;对酒店债权债务认真清理，每月及时收回各项应收款项;对酒店前台收银到日夜审、出纳、日常采购价格、客房成本控制等进行监督，严格控制;由会计人员监督，定期对出纳库存现金进行抽盘，并由日审定期对前台收银员库存现金进行抽盘，做到万无一失。

3、对内、对外协调方面

协助领导班子控制成本费用开支，编制费用预算，合理制定经营部门收入、成本、毛利率各项经营指标，及时准确地向各级领导提供所需要的经营数据资料，为领导决策提供了依据。及时了解税收及各项法规新动向，主动咨询税收疑难问题，为酒店为个人提供合理避税的依据。

(三)以效益为目标，抓好销售工作

市场营销部是负责对外处理公共关系和销售业务的职能部门，是酒店提高声誉，树立良好公众形象的一个重要窗口，它对总经理室进行经营决策，制订营销方案起到参谋和助手的作用，它对酒店疏通营销渠道、开拓市场、提高经济效益和社会效益起到重要促进作用。

酒店财务管控方案篇8

［关键词］酒店；资金管理；资产

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 029

［中图分类号］ F275 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）09- 0041- 02

1 酒店财务管理的现状及趋势

1.1 酒店财务管理的现状

随着市场经济体制的建立，酒店的财务管理体系也应不断完善。

（1）在资金的筹措方面，要依据相关的法律法规建立适应市场经济体制和当前世界金融市场需要的机制，扩大酒店的资金来源渠道。

（2）在财务分析方面，建立适应我国国情的财务分析体系，建立规范的财务报表体系，与国际惯例接轨。

（3）在成本控制方面，要结合企业的实际，实行成本核算，完善成本控制制度。

（4）在资金管理制度方面，要逐步建立和完善资金管理制度，对酒店资金进行统一的管理。

1.2 酒店财务管理的趋势

酒店的财务管理目标是酒店组织财务活动，处理财务关系所要达到的根本目的。它不仅仅是酒店财务管理工作的出发点，更决定着企业财务管理的基本方向。酒店财务管理目标从它的演变进程来看，都直接反映了酒店财务管理环境的变化，反映了企业利益集团利益关系的平衡，更是各种因素相互作用的综合体现。

2 把握投资方向及节约成本

2.1 把握投资方向

酒店筹措资金，是为了能够满足酒店的投资需求。在筹措资金之前，酒店要做好投资方向的调研。两者相互依赖，相辅相成。相互制约。投资之前必须要做好的是筹措资金，那么在筹措资金之前，也要做好投资的调研。在酒店筹措资金之前，一定要对投资方案严格把关，并对其可行性要充分考虑。要考虑到所投资项目是否有先进的技术，在经济上是否能够符合，以及此次投资的长远发展性。只有这样才能确定投资是否真正合理。也只有在把握了大体的投资意向后，才能选择投资的方式。

2.2 节约筹资成本

酒店筹资的方式多种多样。再完美的筹资方案，也会付出一定的投资成本。这就要求我们要从两个方面来节约筹资的成本预算，达到酒店的利益最大化，增强其核心竞争能力。

（1）筹资都具有一定的风险性。酒店在筹资时要尽量选择风险性较小的投资项目。降低筹资的风险尤为重要。如果酒店为了筹资而面临非常大的风险，甚至负债，就会增加偿还银行贷款的负担，负担越重，就有可能在贷款到期的时候，没有及时偿还的能力。因此，酒店在筹资的时候，一定要是降低筹资成本，减少筹资风险。

（2）筹资时要选择筹集资成本比较低的渠道。综合比较各种筹资，方案降低筹资成本和风险降低筹资的风险负担。以便取得更好的效益。

3 酒店筹措资金管理的措施

在财务管理方式上，酒店集团体现为高度的全面预算。预算结构、运作过程比较复杂。

在财务管理环境上，拥有广泛融资投资的通道，能够利用各种各样的融资手段，为酒店集团的市场进入、后期投资、投资组合、转移与退出创造良好的金融环境，提供财务资源的支持。

在财务管理目标上，表现为成员个体财务目标与集体整体财务目标在战略上的统一性。

在财务管理对象上，呈现出多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。

在财务管理主体上，表现为一元中心下的多层级复合结构。

因此，相对单体酒店而言，酒店集团财务特征不仅复杂很多，在财务管理上也是突破了单体酒店的范围。

4 现金流量在企业运营中的重要性

现金流量是指在一定会计期间按照现金收付实现制，通过一定的经济活动，其中包括经营活动、投资活动、筹资活动和非经常性项目而产生的现金流入、现金流出及其总量情况的总称。

现金流量可分为3种：经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量和筹资活动产生的现金流量。在现代企业的发展过程中，决定企业兴衰存亡的是现金流，最能反映企业本质的是现金流，在众多价值评价指标中基于现金流的评价是最具权威性的。现金流量比传统的利润指标更能说明企业的盈利质量。首先，针对利用增加投资收益等非营业活动操纵利润的缺陷，现金流量只计算营业利润而将非经常性收益剔除在外。其次，会计利润是按照权责发生制确定的，可以通过虚假销售、提前确认销售、扩大赊销范围等手段调节利润，而现金流量是根据收付实现制确定的，上述调节利润的方法无法取得现金，因而不能增加现金流量。可见，现金流量指标可以弥补利润指标在反映公司真实盈利能力上的缺陷。

5 财务管理的综合性

在酒店运营活动中，只要是与资金有关的活动，就是与财务管理有关的工作。在酒店内部，各个部门都与财务部门打交道。比如说工资的发放，年终奖励等，小到桌椅碗筷，大到内部装修都与财务管理有着密不可分的联系。因此需要各个部门在财务部门的指导下，合理使用资金，来保证酒店的正常运营，提高工作效率，增加效益，降低成本。

主要参考文献

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［8］张爱荣．企业集团资金管理体系优化：以中国中化集团为例［D］．厦门：厦门大学，2008．

酒店财务管控方案篇9

1．1预算控制方面

预算控制是企业财务管理中一项重要的管理工具。酒店经营采用预算控制管理企业的办法，已普遍在国际酒店内实施，国内酒店也做计划，但计划做的很粗，只不过是在年底根据上级下达的客房出租率、利润指标、费用水平核算一下，并且接受计划指标的大多是讨价还价，尽量压低计划指标，年终向上级交差了事，实际执行起来从不看预算，使计划、预算只是走走形式，到年底多是超额完成任务。

1．2资金控制方面

酒店业的经营与其他行业的经营在财务流程上有很大的差异，主要体现在酒店业的财务特点有着一次性的资金投入和持续的现金流出这一方面。根据这一特点，我们可以看出酒店资金管理方面主要表现在融资、投资和现金管理上。

1．3应收账款控制方面

应收账款的变现能力是影响速动比率可信度的重要因素，及时收回应收账款，不仅可以增强酒店的短期尝债能力，也反映出酒店应收账款管理方面的效率。我国酒店业基本也认识到这一点，也采取了相应的措施，例如一些酒店专门成立了清欠办，一定程度上起到了催收作用，但从长远来看有很大的局限性，很难最大限度地加快欠款回笼，提高酒店的资金周转速度，有时甚至破坏了同客户的关系。

1．4成本费用控制方面

我国目前的酒店业在成本管理上绝大多数还处在传统的成本管理上，主要从降低消耗、节约费用考虑，侧重于对产品服务的核算，立足于短期的成本管理，未从长远的持续的降低成本的策略上考虑，只是站在某一企业的角度，主要以酒店内部的生产服务过程为对象，而对其供应与销售环节考虑不多，对于外部的价值链更是视而不见，且较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善酒店现状、增加经济效益。

1．5收入控制方面

酒店营业收入控制是为了保护酒店内部财产和餐饮销售收入，检查会资料的准确性与可信性。我国目前的酒店收入控制的水平及管理意识参差不齐，收入控制制度不健全，诸如一些酒店的电脑收银系统或因没有实效软件控制系统，或因操作人员的专业操作水平有限，致使这些硬件设施没有发挥其应有的作用，这些问题在实践中都亟需解决。

2．酒店财会内部控制的对策

2．1加强预算控制

比较适合我国酒店业的预算控制制度是目前普遍采用的全面预算控制。它是以实现一定利润为目标，以货币形式对酒店业务经营活动全过程全方位进行预算控制，预算的执行和日常监控由酒店财务部负责，要求财务部随时汇报预算执行情况，每天都有销售日报和分析结果向各部门通报，以便及时发现问题，每天主管都要主动查阅预算执行情况报表，以检查预算完成的情况。

2．2加强资金管理的内部控制

加强酒店的资金管理大致包括融资管理、投资管理和现金管理三个方面。先看融资方面，酒店业作为资金密集型产业，各方面都需要大量资金的支持，这就要求酒店要合理安排融资，根据自身实际情况选择不同的融资战略，包括匹配型战略、稳健型战略和进取型战略。同时合理选择融资方式，包括股权融资、银行信贷、发行债券、信托融资等。此外在融资方面还存在一个资本结构调整与优化的问题，酒店应充分利用财务杠杆，寻求各自的最佳资本结构。再看投资方面，包括项目投资、证券投资、并购、特许经营、输出管理、承包租赁、使用权买断、资产置换等方式。酒店业作为一个成熟的产业，它的经营扩张有着大量的史经验可以供我们借鉴。

2．3加强应收账款管理的内部控制

应收账款管理首先是会计记账程序的管理，因此先要建立简便有序的财务管理程序，设立相关的总账、明细分类账，对业务单位所发生的往来项目逐一记载并逐一结账，定期与对方单位核对账目，清算账款。同时，应收账款的收回，主要是建立在对方单位的付款能力上，因此需要对同意发生应收账款的单位进行信用考察，建立必备档案，加强对客户的管理，并结合对部门定期反馈的客户还款清况，做出信用判断，减少应收账款的坏账和呆账风险，给予信用好的、还款状况好的企业适当放宽信用限度，对于已发生的信用风险，需要采用积极的解决办法，使风险降到最低，一般做法是建立以销售人员为主的加收奖励提成机制，实施奖励提成手段，设专人进行过期账款的催收，加速资金回笼。

2．4加强成本费用管理的内部控制

从现代酒店成本管理的趋势看，笔者认为战略成本管理更优于精益成本管理，甚至包含了精益成本管理，它具有长期性、全局性、外延性、抗争性等特点，不单纯追求最小成本。根据战略成本管理思想提出的方法，首先分析特定酒店的产品服务所处的特定环境下的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采用的战略。对于不同的产品在不同的市场应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜(在成本差距不可能拉大的情况下推出比对手更优、更独特的产品服务以显示差异，吸引顾客)，还是以成本领先战略取胜(在产品与服务质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势)。在战略成本管理模式下，现代酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具，对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理，促进酒店成本管理效益的提升。

2．5加强收入的内部控制

酒店财务管控方案篇10

20xx酒店财务工作计划范文

一、保安全，促经营

在当前形势下，为了保证酒店的各项工作能正常进行，经营不受任何政策性的影响，酒店将严格按照要求，要求前台接待处做好登记关、上传关，按照市公安局及辖区派出所的规定对每位入住的客人进行入住登记，并将资料输入电脑，认真执行公安局下发的其他各项通知。其次，再对全员强化各项安全应急知识的培训，做到外松内紧，不给客人带来任何感官上的紧张感和不安全感;在食品安全上，出台了一系列的安全卫生要求和规定以及有关食品卫生安全的应急程序，有力的保证奥运期间不发生一起中毒事件;在治安方面，夜间增岗添兵，增加巡查次数，对可疑人、可疑物做到详细询问登记制度。

二、抓培训，提素质

业务知识与服务技巧是体现一个酒店的管理水平，要想将业务知识与服务技巧保持在一个基础之上，如果培训工作不跟上，新老员工的更新又快，将很容易导致员工对工作缺乏热情与业务水平松懈，特别是对一个经营六年的企业会直接影响到品牌。下半年年度的员工培训将是以总公司及酒店的发展和岗位需求为目标，提高员工认识培训工作的重要性，积极引导员工自觉学习，磨砺技能，增强竞争岗位投身下一步企业各项改革的自信心。培养一支服务优质、技能有特色的高素质员工队伍，稳固企业在秦皇岛市场中的良好口碑和社会效益。达到从标准化服务到人性化服务再到感动性服务的逐步升华。也为此，酒店将计划每月进行必要的一次培训，培训方式主要是偏向授课与现场模拟方法。

三、开源节流，降低成本，提高人均消费

节能降耗是酒店一直在宣传的口号和狠抓落实的日常工作，上半年各项能耗与去年同期比都有所下降和节约，下半年按照付总讲话精神，管理将更细化，在“节能降耗”的基础上企业提出了“挖潜降耗”的口号，既是如何在现有做了六年的“节能降耗”基础上再努力，寻找、挖掘各环节各程序，使各类能源在保证经营的基础上再“降”一点。酒店下一步将在各区域点位安装终端计量表，如水龙头端安装水表、各区域安装电表以及与邮政分清各自费用区域。

同时对空调的开关控制、办公室用电都将再次进行合理的调整与规划;其次，酒店将根据物价上涨指数和对同行业调查、了解，及时、随时的对产品(房、餐)进行价格浮动，使企业更能灵活的掌握市场动态和提高业绩，不错过机会;还有酒店在具体分工上将各区域所使用的设备要求到各部门，各部门又要求到班组或个人负责。服务员及管理人员在正常服务和管理过程中，应随时注意检查设备使用情况，配合工程部对设备保养、维修，更好的正确的操作设备。还要求管理人员要定期汇报设备情况。

客房方面，各种供客人使用的物品在保证服务质量和数量的前提下，要求尽量延长布草的使用寿命，同时，控制好低值易耗品的领用，建立发放和消耗记录，实行节约有奖，浪费受罚的奖惩制度。(这个我们一直在做)如眼下由于奥运会举行，北京车辆受到单牌号和双牌号在时间上的受限，部分客人来秦必须住上两天才可返回北京，这样客用品就可以在节约上做文章。这些都是细小的潜在的节约意识，是对市场情况的掌握体现。

四、坚持创新，培养创新意识

创新是酒店生存的动力和灵魂，有创新才有活力和生机，有创新才能感受到酒店成长的乐趣，在目前对酒店产品、营销手段大胆创新的基础上，在新的市场形势下，将要大力培养全员创新意识，加大创新举措，对陈旧落后的体制要进行创新，对硬件及软件产品要进行创新，对营销方式、目标市场的选择也要创新，再进一步开展创新活动，让酒店在创新中得到不断的进步与发展，如，马上酒店要举行的出品装盘比赛，目的就是让厨师从思想上懂得什么叫艺术装盘的同时又节约了成本和提高了菜肴整体档次。在保证眼下推出的“5515”基础上，还要创新出很多类似的买点和思路。更进一步走在市场的最前列，影响市场。

五、严格成本控制，加强细化核算

控制各项成本支出，就是增收创收。因此，今年下半年酒店将加强成本控制力度，对各部门的各项成本支出进行细分管理，由原来的每月进行的盘点物资改为每周一次，对各项消耗品的使用提出改进意见和建议，从而强化员工的成本控制意识，真正做好酒店各项成本控制工作。

六、加强设备设施维修，稳定星级服务

酒店经过了六年的风风雨雨，硬件设施也跟着陈旧、老化，面对竞争很激烈的市场，也可说是任重道远。时常出现工程问题影响对客的正常服务，加上客租率频高，维保不能及时，造成设施设备维修量增大。对于高档次的客人会随着市场上装修新型、豪华酒店的出现而流失一部份，(年底酒店旁边将增开两家，一家定位三星级，一家商务酒店)为此，酒店在有计划的考虑计划年底更换客房、餐厅部分区域地毯，部分木制装饰喷漆和局部粉刷。尽可能的为酒店争取住客率，提高酒店的经济效益。

20xx酒店财务工作计划范文

一、上半年所作的主要工作：20xx年上半年，我们主要围绕以下几个方面展开财务工作。

1、认真做好财务的日常工作。

上半年我们按照公司统一部署，完成年度的结账、过账工作，做好日常财务账务处理工作，季度做好公司财务分析工作以及公司月度财务快报、清欠报表、亿元项目分析报告、季报和年度报表工作，每月向公司总经理、总会计师填报《财务部工作月报》等主要指标情况，建立会计档案室，对公司直管已完工项目进行会计档案清理，及时将档案运回公司总部归档管理。每月末对公司各部门职工备用金进行催报，在6月底基本完成备用金的清理工作。

2、按照预算前找标准、使用前看预算、开支前走程序、开支后有分析、分析后有考核的原则，做好企业费用预算管理，费用预算工作。

财务部及时组织编制公司机关年度费用预算并分解到部门和具体责任人，对各个分公司费用预算进行审核并报公司领导审批，按人头建立费用预算实际发生台账，每季度及时向各个部门反馈费用使用情况并报公司领导。每季度末公司总部及分公司进行预算分析并形成分析报告，作好事中费用控制和总结。截止上半年公司总部管理费用751万元，加上半年尚未入账的办公楼租金40万元，以及公司上半年绩效考核及6月工资估计约70万元，补助约20万元共计约120万元未入账，上半年总部管理费用约为870万元，在年度控制目标20xx万元的一半之内。

3、积极稳妥组织资源，做好公司资金的调度工作。

一是进一步做好现有银行账户清理及新成立项目经理部账户跟进管理工作二是建立全公司银行账户台账，及时掌控各账户资金情况。三是通过每月铁路项目资金收支计划预算，严格控制铁路项目资金使用按公司审批意见执行，加强对铁路项目等游离于局体系外的资金使用情况检查监督力度，落实资金计划和公司财务制度的执行情况。

四是每月末对本月资金集中情况进行统计汇报，定期和不定期对所属单位资金集中情况和银行外部账户进行检查。五是合理布局存量资金结构，提高存量资金的综合效益，减少在途资金占用，尽量用银行承兑等保理业务方式支付，减少或延迟现金流出。全年累计使用承兑8740多万元，六是积极与上级对接借款和缓缴上缴款项，全年共计为公司各单位投标履约向局借款10000万元，有效缓解公司资金压力，为公司对接市场提供有力的资金保证。七是积极筹措资金为公司购置设备，为海外市场开拓提供资金保证，上半年公司共计支付各类购置设备款项1380多万元，为刚果项目部提供资金支持300多万元。

4、财务管理制度修订工作。

一是按经济业务性质完善经济合同台账，财务往来台帐、项目管理台帐、营销费用台账和资金和承兑汇票、保证金类台账等四类台账。

二是进一步完善财务预警系统。加强对合同额、营业额、利润、现金流量和应收款项指标财务信息的搜集、分析、评价，对照财务指标的标准值、历史值、同行值、预算值等，及时发出预警信号。

三是通过完善财务管理手册来完善内部控制制度，有效进行，防止、发现、纠正各方面的偏差与弊端。四是完善公司直管项目财务收支审批程序。

5、加强清欠和审计工作

一是财务部积极参与对新开工项目进行项目综合考核指标制定，参与亿元大项目成本分析和稽核。二是对哈大项目进行审计监察和对武黄项目进行项目综合效益和财务收支情况审计，通过审计和监察工作及时向公司领导汇报项目存在的问题。三是积极开展财务半年度检查工作，通过检查发现财务工作中好的典型拟在今后公司财务工作中进行推广，对发现的问题提出整改意见督促各单位认真整改。四是根据每月清欠月度报表，建立全公司所有项目清欠台账，动态掌握公司各项目拖欠情况和清欠进度，及时分析公司应收款项回收指标完成情况，指导分公司和重大项目清欠工作。

二、上半年工作中存在的问题

一是财务部深入一线的决心不是很坚定，除对铁路项目的财务工作直接管理较多外，其他项目基本处在统计资料阶段，未深入项目了解情况作出分析提出财务管理的指导意见。二是公司财务部总部对分公司和项目的调控能力不强。三是资金的管理措施、方法有待改进和提高，四是财务人员的业务素质有待提升，部分财务人员只能做一些日常的收付业务，不能对本公司本项目的工作提供有力的分析证据及时预警，导致财务工作不能顺利展开，财务作用有所降低，五是内部借款回收力度不大，借款融资总量增加，财务费用增多

三、下半年工作安排

1、加强资金管理，保证生产经营活动最低现金流量。下半年公司需要向局上缴3200万元，需要归还局借款11100万元，需要支付两级管理费2200万元，需要支付拖欠设备款500多万元，另外我们投标需要资金，以上共计需资金1.7亿元，公司资金极度紧张，如果不加以疏导和分析，公司资金有断链的危险，因此资金的分析和管理将会是下半年财务工作的重中之重，我们要坚持每季度召开一次全公司资金分析会，积极查找问题，弥补漏洞。此外要加大内部借款回收力度，要积极督促石武项目和安徽中烟项目在年内归还局借款。保证各单位及时上缴。

2、加强对项目现场经费和核算和控制，尤其要在项目中推广项目年度现场经费预算制度，通过制定预算加强对项目间接费用的控制。

3、加强对铁路项目固定资产管理，尽可能的将项目的折旧费和资产使用费800多万回收公司。

4、进一步加强对项目的审计，及时发现问题进行整改。

20xx酒店财务工作计划范文

一、抓好员工培训工作，努力使每位员工在业务上、在职业道德上有更大、更新的提高，主要方法是

1、认真组织本部门员工积极参加酒店各阶段的主题培训，积极参与其他部门的培训和学习。

2、组织好每周一下午后台财务人员的集中学习和每月至少一次的收银员集中学习，学业务，学政策，使财务人员工作计划落实具体，并在学习中总结成绩，找差距。

3、开展技能比武，今年我们将开展珠算比赛、收银结帐速度比赛、点钞比赛、普通话比赛等一系列技能比武。

二、做好日常财务基础工作，确保酒店经营工作正常运转，我们的主要工作任务是

1、搞好资金的收集和运用，确保资金安全完整。重点抓外结、抓清欠，加速资金回笼，*确保外结资金回笼率为95%以上。

2、严格遵守会计制度，严格按《会计法》进行核算，严格做好收银稽核工作。按月及时编制好各类报表，搞好月度分析。

4、主动做好各部门间的协调工作，做到遇事有商量，有事不推诿。