公司的合规管理范文

导语：如何才能写好一篇公司的合规管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：证券公司；法律；合规管理；问题建议

一、证券公司法律合规的含义

随着我国证券行业近20年的发展，证券公司对内部法律合规开始逐步重视起来，作为金融机构面临的核心风险之一的合规风险，证券公司内部纷纷建立了法律合规部门专门负责合规风险，合规管理也因此已经成为证券公司风险管理中的核心部门，中国证监会在《证券公司合规管理施行规定》的第二条对合规管理的定义为：“证券公司制定和执行合规管理制度，建立合规管理机制，培育合规文化，防范合规风险的行为。”因此，建立健全的合规管理体系，是确保证券公司合法、合规经营的重要手段，也是加强我国证券公司核心竞争力的好方法，并对我国证券公司合规监管的制度转变具有很大的影响。

二、证券公司法律合规管理存在的问题

2008年8月1日自中国证监会《证券公司合规管理试行规定》以来，我国证券公司的法律合规管理体系逐步建立，但是证券公司内部的法律合规管理仍然出现不少问题，法律合规的职能经常发挥不出应有的作用，主要面临的以下困境：

1.法律合规管理的独立性不足

我国证券公司内部的法律合规部门由于其特殊性必需独立于证券公司其他部门，可见合规管理的独立性是有效实现合规的前提条件，但当前我国证券公司普遍都存在合规管理独立性不足的问题，最主要表现在对高级管理人员的合规管理上，公司的内部制约机制很多情况下流于形式。虽然在《证券公司合规管理施行规定》中明确了证券公司的合规管理人员具有一定的独立性的规定，但是由于合规管理部门甚至合规总监其自身就受到高级管理人员的间接约束，特别在薪酬福利和绩效考评上都会受到公司管理层的影响，因此法律合规的独立性很难得到保障。

2.法律合规管理部门职责主次不分

目前，我国证券公司的组织架构体系一般包括董事会、监事会、经营管理层、各职能部门和分支机构组成。组织体系下的各部门都要负责对本部门的业务进行合规监管，而法律合规部门要对各部门的合规情况进行复核，但法律合规部门更重要的职责是识别证券公司管理层的合规风险，保证证券公司规避可能因此出现合规风险给公司带来巨大损失。介于目前证券公司的高管层是证券公司合规风险爆发的重要诱因，因此证券公司法律合规部门必须将重点放在合规经营管理层的各项行为上。但实践中法律合规部门却极少合规经营管理层的业务，更多的是审核业务部门的业务是否合规，而业务部门也为了逃避法律责任，将审核法律合规的任务完全交给法律合规部门来审核，就出现法律合规部门将主要精力放在日常的常规性合规业务上，忽略了最重要的对管理层的合规工作。

3.法律合规部门沦为应付外部监管的专职机构

由于证券公司法律合规部门不是证券公司的经济业务部门，不直接产生经济效益，因此很多中小型证券公司对法律合规部门的建设相比较经济业务部门比较滞后，存在人员配备少、管理层也不太重视等情况。甚至个别证券公司的合规管理对内流于形式，把设立法律合规部门的目的定性为应付对外部监管机构的监察上，把所有的工作职责放在与外部监管机构的“公关”上，只要做到外部监管能应对自如，证券公司的法律合规就算完成了。

4.法律合规专业性人才不足，缺乏合规人才的培养机制

由于证券公司法律合规近几年才刚有所起步，对合规人才的需求不是很大，往往证券公司里的法律合规部门的员工不超过五人，法律合规部门的员工也大多由稽核和风险管理部门里的具备法律背景的员工抽调过来，但这与法律合规的岗位要求有一定的差距。随着近些年融资融券和股指期货等新的金融创新产品的推出，对法律合规人才的专业行要求也更为严格，最好是具有复合型人才除了自身要具备法律背景之外还需要掌握一些金融、财务、计算机专业的知识，而且要了解其他业务岗位的工作职责和工作流程，可见法律合规的人才的专业性要求比较高，但目前证券公司内部对合规人才的培养却非常不重视，缺乏像经纪业务部门那样的培训机制，导致法律合规人才的专业性明显不足，法律合规人才高素质队伍亟待加强。

三、证券公司法律合规管理的建议

1.完善法律合规管理的内部机制，确保合规管理的内部独立性

合规管理的独立性不足的情况存在已久，这就要理顺法律合规部门和经营管理层及各职能部门的关系，因此笔者建议法律合规部门特

别是合规总监的任免、薪酬、绩效考勤必须独立于经营管理层，合规总监的直属上司应该为董事会，对董事会直接负责。合规总监的下属部门的考核也应有合规总监独立考核，由监事会或者董事会监督。另外，法律合规部门要加强主动合规，主动合规其他业务部门的履行职责的情况，保证证券公司的合规运营。

2.明确各部门的合规管理职责，推进证券公司全员合规

《证券公司合规管理试行规定》的第三条规定：“证券公司的合规管理应当覆盖公司所有业务、各个部门和分支机构、全体工作人员，贯穿决策、执行、监督、反馈等各个环节。”从规定中可以看出，法律合规的管理不是单靠合规部门就行的，也不是法律合规部门的一家责任，在现实中证券公司的各业务部门将部门内的各类合同或者投资项目、产品业务方案等要求法律合规部门“会签”，法律合规部门承担了业务部门合规职责，这样违背了全员合规的理念。因此笔者建议，证券公司内部要制定相关的法律合规审查的主体和职责，合规审查的责任明确到各部门，而法律合规部门可以将主要精力放在审查公司的各项制度上和经营管理层的决策上，这样既保证了合规管理的有效性，同时也推动了证券公司的全员合规的良好氛围。

3.加强证券公司的合规文化建设

证券公司的合规文化建设有利于将员工的合规理念与日常业务工作相联系，在工作中自觉合规约束自己，有利于降低证券公司的合规风险。因此笔者建议，建设公司的合规文化，首先要做到法律合规部门自身要以身作则，遵守法律法规和公司内部的规定。其次法律合规部门要对公司内部员工进行定期的合规培训，并且和员工的绩效工资挂钩，让员工在培训中培养合规意识。第三，要让经营管理层来支持倡导合规文化的建设，建议经营管理层的总经理或者副总经理担任合规文化建设的负责人，合规总监担任副手，有利于合规文化建设在政策执行上的保障。

4.重视培养高素质的专业性法律合规人才

目前证券公司法律合规部门的现状是合规人员需求量小，但专业性要求高的特点，经常出现招不到合适员工的现象，这对证券公司的内部合规管理的发展是不利的，人才得不到很好的补充严重影响合规管理的质量。因此笔者建议，法律合规人才的培养是长期性的工作，可以从每年公司招聘的应届大学生中选有潜质的，这些大学生应当具有复合型的专业背景，然后通过一到两年的各个岗位的轮岗，再安排的法律合规的岗位上，这样做既有利于法律合规人才对各业务部门的流程熟悉便于开展合规工作，而且对合规部门在公司里的影响力逐步加强。

四、结语

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关键词：项目管理 项目监理 接轨

工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其它工程建设文件，对工程建设实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。两者目的相同，殊途同归，但两者又有不同的职能和作用。现实工作中，经常出现项目管理人员和监理人员职能错位、职能交叉、争权夺利甚至管理空白的现象，因此，当前建设工程管理，必须重视项目管理人员和监理人员的关系，要从理顺各自职能作用、明确各自工作范围、规范各自工作秩序入手，加强两者的协调和配合，加强双方工作的接轨，促使双方运用不同的方法和手段开展管理工作。

一、工程监理力度有限，职能难于充分发挥

近年来，建设工程监理制度在建设工程管理中发挥了越来越重要的作用，随着项目法人制的不断完善，民间大量的资本涌入建筑领域，以及国家对于项目工程的重视加大，建筑公司对于建筑的质量服务的要求越来越高，业主对建设项目全过程管理服务的需求也越来越强烈，但是，由于监理企业和项目管理人员受聘的组织不同，服务对象不同，职能不同，加之员工素质不同，双方经常摩擦，导致了一系列问题的出现。

一是监理工作力度不够，有的把工程建设监理简单理解为质量的监理。项目的监理的职能本来应是三控、二管、一协调，建立一个系统化的监理制度。但是由于监理制度建立的初衷和现实情况间的差距，现在许多监理企业只注重建筑质量，忽略了其他方面的监理，忽视了项目的开发、进程、投资，以及整体项目的运转和后续管理问题，造成了监理的内容单一，没能充分发挥监理的作用。有的建筑方设置的监理会完全是出于应付国家的政策，花钱聘请一些人当摆设。正是因为一系列的原因，才使现在工程建设中出了很多问题，工期的延迟，资金的不到位，成本的超出，设计的不合理等等，都影响了工程的整体进程。

二是工程的建设监理对于业主出资方的约束力度小。工程项目能否如期完成，完成的质量情况如何，完全取决于出资方，可是现在一些监理组织基本上对于出资方没有任何的约束力。出资方的项目管理人员忽视监理组织的存在，直接和工程承包方联系、下达命令，视监理组织为摆设，没有一点作用。在一些大的项目上，出资方自己组织人员进行施工监理，不相信监理，不支持监理，不承认监理，忽视监理的存在，出资方项目管理人员越俎代庖。正常来讲，监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员，出资方委托了监理，就应由工程师去实施对工程全程的建设项目的监督与管理，出资方的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施，而出资方真正要做到的是如何做好对监理的管理，而非直接对工程建设项目进行管理。这似乎是一个很容易处理和解决好的问题，可是在实际中，却完全不同。

三是工程监理缺乏高端人才。部分工程企业对监理不重视，对监理的投资也很少，运行经费少，在这样的前提下怎么能聘请到高端的人才呢，又怎么能保证监理工作的良好运行。同样，基于有些项目监理工作就是个空摆设，很多的有抱负的人才流失掉了；还有的企业不能提供满意的薪资，又有一部分人流失掉了，剩下人员有的素质较差，有的缺乏经验，有的责任意识不强，有的混天度日，工程项目一结束，许多人面临失业，没有发展前途。还有一方面的原因就是随着工程的推进，相关专业监理人员出现缺乏，很多的企业就会聘用一些外行人，应付了事，这些非专业的人员素质差，没有专业的监理水平，再加上考核机制不健全，所以造成的监管效果很差。这些因素，从不同方面制约了监理行业发展。

二、工程项目管理必须加强管理和规范

现在的工程规模越来越大，对于工程的质量要求也越来越高，过去单纯的由出资方进行管理的水平已经无法满足需要，所以对于高质量的管理需求越来越高，建立一个高质量的管理团队是每一个建筑公司的必须。针对目前一些项目管理机构职能越位的问题，重点要抓好三个完善：

一是要完善职能设置，明确工作范围。双方要按照职能分工，各司其职，各负其责。不能越权行事，各自为阵，而要互相尊重，互相支持。项目管理的作用是监督监理，因此要依靠监理发挥管理的作用，工作中做到参与不干预，监督不插手，不能取而代之、越俎代庖，更不能忽视其存在，要千方百计为监理人员创造条件，提供支持，这样才能形成凝聚力。

二是要打造一支高质量的项目管理人员队伍。人才是管理的关键，只有具有优秀的管理团队，进行运筹帷幄，组织管理，才能确保工程的顺利进行。要选拔专业的人才，重点培养工程类、经济类、管理类、法律类等方面人才，建立企业人才库，随时满足项目对管理工作的需求。

三是要建立标准的工作规范。没有规矩不成方圆。依据工作管理规范，该管理的地方管理，该监理的地方坚决监理，绝不越权越位，保证工程的正常运行，一定要按部就班的执行各项管理条例，对于违反规范的严惩不怠。

三、促进工程监理和项目管理的接轨

首先，两者接轨关键是要完善相关的法律法规，推进制度化的建设。市场经济是法制经济，必须要在法律的原则下运行。现在之所以出现监理和管理的错位、缺位，在很大的程度上就是因为国家相关的法律法规制定不完善，规定不严格，相关的措施不配套，规则不细致。而且相关的惩罚不到位，不落实，出现监理缺位的现象没人管，法律没能从根本上保证监理的权利。缺乏监督机构，后续跟进的措施不完善。

其次，两者接轨必须加快投资体制的转变。随着市场经济的发展，我国工程监理从无到有，工程的投资形式也由过去单一的政府拨款、财政投入，改为现在的企业投资，自主融资等多种新式。在新的形势下，监理的机制也要与时俱进，不能走过去的老路，不能再成为摆设，要跟上时代的步伐，行使自身的应有职能。投资体制的转变客观上促进了监理的发展，促进了监理和管理的有机融合，促进了投资的保险和盈利性。

最后，两者接轨必须培育新的市场需求和良好的外部环境。一切经济的活动都是在市场下进行，市场的需求是监理产生和发展的主体。监理行业要发展壮大，一定要不断发掘市场，开拓市场，创新市场需求，促进监理制度的不断完善。同时还要培育良好的投资环境，放宽市场准入，完善政府职能，加快经济发展方式的转变，加大对项目的管理能力，加快市场诚信体系建设，优化良好的市场环境，不断促进监理和管理的接轨。

工程监理和项目管理的接轨要具体问题具体分析，根据不同的企业类型采取不同的方式。比如说规模较大的公司由于自身财力物力的优势，公司内部各项规章制度也很完善，可以通过兼并的方式吸纳监理的人才；规模一般的可以采取合并的方式，通过股份控股，结成利益结合体，共同提升监理水平和管理水平；对于一些规模比较小的公司，由于自身的实力比较弱，应该通过与其他公司融合，或者朝专业性监理企业发展，就项目某一阶段或某一方面为业主提供非常专业的项目管理服务。

结束语：

现代的工程建筑一定要将项目监理和项目管理接轨运行，这是工程顺利完成保证质量的必要条件，也是未来的发展趋势。企业一定要紧跟时代的步伐，立足项目建设的根本目的，及时准确的定位，处理好工程的监理和项目的管理之间的关系，通过加快投资体制机制的转变，建立健全制度规范，打造高素质的管理和监理团队，完善两者互为支持、互为补充的管理机制，实现工程监理和项目管理的完美融合，唯有如此，才能不断推进建设经济的持续快速健康发展。

参考文献：

[1]熊启军.浅谈建设工程监理与建设工程项目管理的关系[J].科技管理2011（2）

[2]张墨晗.工程监理与建设工程项目管理的看法[J].企业管理.2010（2）

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预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算具有以下优点：第一，制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形；第二，促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；第三，有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；第四，激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。

全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其它管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程（营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。

一、企业实行预算管理中存在的问题

目前多数企业内部的营业预算、资本预算、筹资预算等整体的预算管理体系还没有形成，有的只是在进行企业内部或某项业务的管理，甚至处于“各自为战”的局面，其结果是企业整体预算体系不能建立，这些都不利于企业的整体预测和决策，也直接影响企业战略目标的实现。

将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据。

没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用；

预算/计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断；

缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性；

在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起；

企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。

在已实行预算管理的企业中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。

以上问题在企业中普遍存在。当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。

二、解决方案

开展全面预算管理的目标就是最终建立起以业务预算为基础，以现金流量为核心，资金集中统一管理的全面预算体制。

1、创建全面预算管理体系

在全面预算管理体系中，坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则，以“运作计划体系”、“预算执行评估体系”和“预算调整体系”为设计的3大重点。

预算管理体系分为二个层面，一个是各职能部门年度费用预算、资本性支出预算，一个是职能公司年度财务预算；着重于两个方面，一个是损益预算，一个是现金预算；落实在三个阶段，即年度的全面预算、季度的损益预算、月度的资金预算。

企业年度财务预算包括各种收入预算、产品成本预算、期间费用预算、资本性支出预算、现金预算、预计损益表、预计资产负债表和细分的专项预算。

2、预算运作计划体系

目标、计划和管理密不可分，一套好的绩效考核体系是与企业战略规划和严密的计划管理体系相联系的。透过对企业战略规划的分析，结合年度经营计划的制定，并通过预算，使企业经营策略与年度目标相衔接，进而使部门工作计划与经营战略相配合，做到层层有计划，人人有目标。因此，目标是计划的方向，计划是战略目标的落实，管理则 是达成经营目标和保证有效实施的手段。

注重预算与计划的协调一致性。不论是实质上、还是形式上，计划与预算都是相辅相成关系，共同构成完整的预算管理体系。计划着重于通过“量”对未来做出规划，预算则是通过货币计量，对计划做出的规划及其产生的结果，以价值量的方式予以综合反映。因此，基本的业务计划是预算最重要的基础。同时，制定计划、编制预算的过程，是一个相互作用、协调、平衡的过程，也是定措施、方案、管理办法的决策过程。体现资源利用效果的综合指标、关键绩效指标是各项计划、预算综合平衡的依据。

准确的市场预测，健全的统计、定额管理，是编制计划、制定预算的基础。计划、预算的制定，要为细化预算执行提供条件。

规划中的总公司计划预算管理体系，是一个由企业计划、部门计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度经营计划、年度工作计划、月度计划相衔接；营销计划、生产计划、质量工作计划、技术改造计划、新产品开发计划、人力资源计划、行政办公计划、成本费用计划、利润计划、财务预算计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划预算管理体系。它是以计划管理为基础，以财务管理为中心、以现金流量和流向控制为重点、以目标责任考核为保证的管理模式。通过技术创新、采购管理、生产控制、市场营销、资本运作、人力资源开发等保证体系作用的发挥，使计划预算涵盖企业物资采购、工序消耗、质量控制、技术经营指标、产品销售、技术改造、新产品开发、基本建设、资产管理、资金占用、费用控制、员工培训等影响企业生产经营及发展要素的方方面面，使生产经营各项工作目标化、价值化、规范化。它由计划预算的制定、分解实施、监控考核等环节组成，把企业生产经营中的所有活动都体现为货币价值形态，利用考核体系进行监控，不断对企业人、财、物进行有机整合，从而提升企业对市场的快速反应能力和市场竞争力，以实现企业的持续稳定发展。

计划管理体系分为两个层次，第一个层次为各职能部门年度工作计划、职能公司年度综合经营管理计划。第二个层次是职能公司综合计划下的多个子计划。

第一个层次中的各职能部门年度工作计划是根据本部门工作特点编制相应的管理工作计划和专业计划。职能部门工作计划与公司总体计划及各职能公司计划相互协调，互相支持，形成一个体系。

职能公司年度综合经营管理计划有8大类计划：综合经营指标计划，营销计划，生产计划，质量工作计划，技术改造计划，新产品开发计划，人力资源计划，行政办公计划。

第二个层次中，主要是职能公司8大计划的多个子计划，分别为：

（1）、综合经营指标计划

（2）、营销计划的子计划

（3）、生产计划的子计划包括：主产品生产计划，辅助生产计划，生产工时计划，工具工装消耗计划，机物料消耗计划，物资采购计划，物资库存计划，物资回收与节约计划，安全工作计划。

（4）、质量工作计划

（5）、技术改造计划的子计划包括：基建项目计划，房屋及建筑物修缮计划，技术改进计划，设备购置计划，设备大修计划，设备保养计划，设备配件准备计划，资产处置计划。

（6）、新产品开发计划

（7）、人力资源计划的子计划包括：员工需求计划，人员变动计划，人员增减计划，人员工资计划，保险福利计划，培训费用预算，培训计划。

（8）、行政办公计划的子计划包括：

制度建设计划，部门工作计划，车辆购置计划，计算机配备计划，房屋租赁计划，环保及物业管理计划，信息化建设计划。

2、预算执行中的分析与评估体系

一般说来，公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，比如：销售收入下降，利润减少，成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。在分析过程中，我们一般运用两种分析方法。

首先，引入因素分析法，通过这种方法，可以沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效的为管理决策提供支持。

例如：公司经营利润目标下降，是由主营收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达标的深层次原因，从而制定相应的管理行动方案。

其次，我们可以设计月度经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。

以往，预算执行的人员面对“有问题”的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门是最了解自身业务发展情况的，让不了解业务的部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。而进行月度经营分析后，就可以很好地解决这些问题。每月初，各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。

通过全面经营分析体系，不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，“以后做分析不用再手忙脚乱了，用因素分析法就知道问题出在哪个方面了”。

在完成预算分析后，我们再开始着手预算的考核与评估。以往，很多公司都未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。预算“编一套，做一套”的情况理所当然会出现。

针对这种情况，我们应设计一整套的预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。极大程度控制和降低了“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性。

3、预算调整体系

预算调整必须基于一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。

我们首先将预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整。前者由于会影响公司的战略目标，因此，我们对这种调整规定了严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度一次。

我们应摒弃以传统的会计科目为出发点的预算模式，而以业务活动为驱动，设计切实可行、科学合理的全面预算模型体系，极大程度地解决了企业资源的有效分配和战略规划的有效落实。

4、预算管理考核体系

管理涉及到企业发展的方方面面，管理之难在于管人，管人之难在于评价，而评价之难在于是否有一套好的绩效考核体系。绩效考核的关键是设定目标和衡量标准，其核心目的是将企业的战略目标分解为部门职能、目标，通过考核将其变成物质或非物质激励，调动员工工作积极性，提升企业的组织效能，确保企业战略目标的实施，实现员工与企业共同发展的长期目标，绩效考核不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。将绩效考核与预算管理紧密结合将是公司未来发展过程中进行人员尤其是高、中层管理人员考核的重点所在。

预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。

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关键词：国有企业；合同管理；合规管理；运行机制

国有企业关乎国家的经济命脉。国有企业基于合同管理的合规管理运行机制的建设，对防范各项风险有着非常重要的现实意义，可有效地规避国有企业的经营风险和涉诉风险，提升合同管理水平。目前，国有企业基于合同管理的合规管理运行机制建设仍存在合同管理制度不健全、合同管理的基础工作较为薄弱、合同签订时间滞后、合同风险防范意识和履约监控有待提高等问题。因此，国有企业应当建立健全合同管理机制，构建和完善合规管理运行体系，抓好合同管理基础工作，保障合规管理的实践性，建立高效的合同管理信息系统，加强合同管理及履行情况监控，降低法律及合规风险，提升合同管理科学化、规范化和法律化，推动国有企业的可持续发展。

1基于合同管理的合规管理运行机制建设存在的问题

1.1合同管理制度不健全

很多国有企业的规章制度比较繁琐，合同管理制度不健全，缺乏规范和标准，未能将相应的职责细化到相应部门以及负责人身上，公司各个部门之间形成信息孤岛，以及由于各自的目标、利益、出发点有所不同，导致合同管理工作难以畅通无阻，合同管理制度内外衔接不够，执行力不强。比如在合同签订之前未能明确合同需要经过哪些部门审批，合同签订时应该采取什么样的程序，合同签订之后由哪些部门进行跟踪监督，如何与客户保持联系和达成共识等。

1.2合同管理的基础工作较为薄弱

国有企业合同管理的基础工作较为薄弱，包括合同管理的人力和物力两个方面。一方面，国有企业合同管理的专业人才比较少，企业人才培养的重视度需要提高，人才的任用和选拔办法有待完善。由于合同管理的合规管理运行机制涵盖财务、预算、税务、金融、法律、知识产权、保险等多学科内容，这就要求合同管理人员应该具备较强的综合素质，以及熟悉公司的各项任务。另一方面，国有企业合同文本管理工作的规范性有待提高。目前市面上有很多合同模板，有些国有企业照搬照用，未能有针对性地对合同标准文本进行修正和更改，未能严格审查合同条款内容，使合同不够合理规范。

1.3合同签订时间滞后

部分国有企业存在合同签署不及时的问题，合同签订时间滞后，容易造成合同签署的内容缺乏有力保障，造成某些已履行的法律关系在实际发生经济纠纷时欠缺合同的有力保障，从而影响公司的正常经营秩序。这主要是由于国有企业合同管理的审核批准程序较多，涉及的部门较多，各个部门在审核时会站在专业的角度去考虑合同条款的合规性，也会综合公司各方面的利益，这样的合同审批方式固然严谨，但是无疑也拉长了合同审核批准的时间，一定程度上影响了合同管理的效率。同时，由于国有企业合同管理模式具有一定的复杂性，在开展财务预算和招标投标业务活动时，经常会出现计划下达时间晚于合同履约时间，而部分国有企业因为生产原因，通常在计划下达之前着手准备，在计划下达之后才签署合同，这就造成某些交易已经准备或实施但是尚未签订合同，产生了较大的合同法律风险。此外，在出现合同违约纠纷时，国有企业往往由于“上传下达”的时间较长，没能及时作出处理，错失处理的最好时机。

1.4合同风险防范意识和履约监控有待提高

目前国有企业债权债务涉诉事件层出不穷，诉讼标的金额倘若过高，就容易造成较大的风险，同时国有企业的合同风险防范意识和履约监控有待提高，未能提前全面对合作对象资信资质进行尽职调查，合同未能按照既定要求履约，合同的关键性条款内容缺失，出现合同违约事件时未能及时作出应对，应当开展招投标工作时未开展，处于某些利益关系而选择不符合相应资质的供应商。这些情况都会影响国有企业日常经营活动的进行，出现商业承兑汇票纠纷、担保纠纷、应收账款转让纠纷等现象。

2国有企业基于合同管理的合规管理运行机制建设改进措施

2.1建立和健全合同管理机制，构建和完善合规管理运行体系

国有企业应当建立和健全合同管理机制，构建和完善切实可行的合规管理运行体系，涵盖从合同准备到合同终结的全过程，从而约束和规范经营活动。一方面，国有企业应当根据《合同法》等法律要求，结合当前市场需求和公司自身业务情况，编制、和实施基于合同管理的合规管理运行制度。合同管理制度应当包括合同管理组织架构、合同流程管理规范、合同联签制度、合同管理绩效考核指标、合规监督制度、合同管理奖励和惩罚制度、合同管理培训计划、合同模板审批机制、合同专用章使用办法、合同定期统计和审查规定、合规管理风险评估办法、合同纠纷处理程序等，保证合同管理工作有章可循，有法可依。其中，合同管理组织架构应覆盖各个部门，明确各部门的责任，各个部门相互制约和促进，并设置合同管理岗位，有效地监督公司的合同签署行为；合规监督制度应包括外部监督管理和内部监督管理两个部分，内部监督管理是指国有企业高层严格遵守国家相关法律法规和公司内部的合规条例，合理审批公司的项目合同，同时国有企业普通职员也应遵守公司的行为守则和合规内容，切实监控公司内部实际的经营行为，有效降低合同风险；合同管理绩效考核指标应包括定性指标和定量指标，涵盖合同签订及时率、合同履约情况、合同价值等指标，提高合同管理绩效评价的科学性和合理性；合同管理保障机制是指在对员工进行考核评价之后，把评估结果作为员工绩效奖金、岗位晋升、评先选优等方面的重要依据，切实做好员工的表彰、奖励和问责工作。另一方面，国有企业应提高全员依法合规管理意识，促进员工合规管理意识和合同管理的结合，联动员工健全合同管理制度，落实合规管理的具体措施，确保基于合同管理的合规管理运行机制建设的有效性，共同防范合同风险。具体来说，国有企业可通过对外宣传和对内培训的方式提高合同管理和合规管理的执行力，加强合同管理和合规管理的宣传力度，开展专题讲座、特别宣讲、案例分享、经验推广等活动，贯彻合规管理的相关做法和具体要求，使全体员工知晓合规管理的内容和重点，掌握合规管理的内涵，把握合同管理操作程序的合规性，逐步成为日常工作规范，落实到各自的工作岗位中。

2.2抓好合同管理基础工作，保障合规管理的实践性

理论离不开实践。因此，国有企业应抓好合同管理基础工作，保障合规管理的实践性。国有企业应加强合同管理人员的引进和培养，努力打造一支专业、综合素质高、有责任心的合同管理团队。国有企业应制定合同管理培训计划，涵盖合同管理新知识体系系列课程，提高员工的法治观念和风险意识，使其具备多方面的知识和能力。在招聘合同管理人员时，应制定科学的招聘标准，通过选拔考试、竞争招聘和多次面谈，选择相应优秀的合同管理人才。同时，国有企业应规范合同文本，根据自身实际状况，收集和组织修正合同模板，明确合同条款约定，制定和使用符合公司特色的合同文本，提高其规范性。并且国有企业需要注意定时更新合同示范文本，使合同模板更加全面和符合实际状况。

2.3建立高效的合同管理信息系统

国有企业应完善合同管理程序，明确合规管理的目标和功能，简化不必要的合同审查审批流程，缩减合同审批的时限，提高合同审批的效率，保证合同签署的及时性。由于信息是合规管理运行机制建设的重要保障，国有企业可建立和完善合同管理网络信息系统，把基于合同管理的合规管理运行机制建立在信息管理的基础之上，全面推广合同管理信息化建设，建立系统化的合同管理流程，通过网络优势，开展合同管理工作，强化合规监督监控，完善合同签订流程节点，实时掌握合同的实施进度，提升合同管理的透明度，实时掌握公司各类合同审查和签订情况，以及合同履行阶段的货物收发、款项支付等环节，全方位实现公司各项资源的及时传输和共享，避免国有企业信息处理“孤岛”的发生。比如国有企业可有机整合财务共享系统、ERP系统、OA系统等，搭建公司专属的基于合同管理的合规管理运行系统，包括合同评审、合同审批、合同制度管理、合同相关业务授权、合同条款智能检索分析等功能模块，巧妙地把合规要点融入到合同管理信息系统当中。对于常见的业务招待费，国有企业可在财务共享系统当中增添事前审核的程序，只有领导审核通过之后才可以实施，杜绝员工违规接待的行为；对于费用报销，系统可自动识别和智能提示发票的真伪，是否重号；对于合同和资金的审批，系统可实现线上多种方式审批；对于项目招标，可借助系统实现线上集中招标的功能。通过建立高效的合同管理信息系统，既可以统一规范公司的前端业务，又方便公司监控和分析潜在的风险，使合规管理的运行渐渐脱离人为控制和判断，减少人为因素的干预，借助先进的智能合同管理信息系统，实现科学合规管控，确保合规管理的全覆盖。

2.4加强合同管理及履行情况监控，降低法律及合规风险

对于很多国有企业来说，签署合同之前和合同履行完毕之后诉讼是合同管理的“重中之重”。在事前，国有企业应当优化合规管理运行中风险的识别、分析、监测、报告和应对机制，配备专业的合规人才，正确指引公司的行动，做好充分的准备。比如构建和实施合规风险监测预警机制，由公司的各个业务管理部门负责所属范畴的合规风险预警工作；建立和完善合规风险应对机制，可由合规工作小组负责整体的筹划和协调，由合规工作小组负责人牵头开展合规风险应对工作，而其他部门应当积极配合，建立合规管理风险报告机制，一旦涉及重大合规风险领域，应及时报告，同时应定期评估分析和报告公司基于合同管理的合规管理运行机制建设的科学性、有效性和适宜性。在事中，国有企业应合理分工，实施合规管理动态风险把控措施，全面规范公司的合同管理，打通公司内外部的沟通渠道。特别是外部沟通，国有企业应当和相关的监管部门打好交道，形成良性的互动来往，避免出现合规部门和其他部门员工的利益勾结情况。也就是说，国有企业应当定期向相关监管部门报告工作，配合监督部门开展现场检查。同时，国有企业应借助当前大数据、云计算等新一代信息技术，在线监控公司各项经营活动的依法合规状况，开展全方位的风险评估分析工作。在事后，国有企业应制定强有力的监督机制，合理控制和调整合同内容，及时反馈情况，鼓励法务人员积极参与到公司的决策和业务谈判当中，按照实际状况做出对合同履行情况进行监督的范围和风险系数，识别和分析合同的风险，作出专业的建议，使合规管理切实发挥应有的作用。

3结语

综上所述，合同管理是合规管理运行机制建设的重要内容，合同管理制度需要在合规管理运行机制的协同监督下才能正常贯彻实施。基于合同管理的合规管理运行机制建设，有助于国有企业的内外发展，推动国有企业的进步和发展。因此，国有企业应充分融合合同管理和合规管理工作，提升公司各项规章制度的规范性和适宜性，促进公司健康长久发展。

参考文献

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一、证券公司合规风险的含义及分类

(一)合规风险的含义。2005年4月29日，巴塞尔银行监管委员会了《合规与银行内部合规部门》高级文件。该文件虽未直接对“合规”一词的概念进行界定，但却指出:“本文件所称‘合规风险’是指，银行因未能遵循法律、监管规定、规则、自律性组织制定的有关准则，以及适用于银行自身业务活动的行为准则，而可能遭受法律制裁或监管处罚、重大财务损失或声誉损失的风险。”我国证券监督管理委员会在2008年7月14日的《证券公司合规管理试行规定》也对“合规风险”进行了定义:“合规风险”是指因证券公司或其工作人员的经营管理或执业行为违反法律、法规或准则而使证券公司受到法律制裁、被采取监管措施、遭受财产损失或声誉损失的风险。例如，证券公司在经营过程中违反证券公司客户交易结算资金第三方存管规定而受到监管当局的制裁，证券公司违反客户隐私保护、侵犯客户利益等有关规定而被，证券公司因未能遵守国家劳动就业法规或者税收法规而受到处罚并影响其声誉等。从内涵上看，合规风险主要是强调因为各种自身原因主导性地违反法律法规和监管规则等而遭受的经济或声誉的损失。这种风险性质更严重，造成的损失也更大。

(二)证券公司合规风险的分类。证券公司合规风险可以进行如下分类:一是制度风险:主要是由于内部制度的制定、更新跟不上外部法律、法规及监管要求变化而造成制度缺陷的风险;二是内控缺失风险:主要是证券公司缺乏有效的内控管理，一些重大决策完全是某些领导的个人意愿而导致损失的可能性;三是执行风险:指因内部控制失效，交易或管理系统操作不当或缺乏必要的后台技术支持而导致的损失;(4)法律风险:是由于证券公司经营过程中超越法定权限的行为而导致损失的风险。

二、我国证券公司合规风险管理中存在的问题

(一)合规风险意识不强，忽视合规风险控制。我国的证券行业发展时间尚短，因此在风险管理、风险控制等方面的能力存在缺陷，驾驭风险的经验和意识严重不足。作为企业，盈利是其最终目的，而追求高利润、高回报是近年来整个证券业出现系统性问题的源头。然而在追求高利润、高回报的同时，证券公司却对于公司内部风险控制和管理存在着很多误区:一是风险管理控制部门定位缺失。虽然我国的证券公司均成立了风险控制部门，但这些风险控制部门很大程度上是因为监管部门在政策法规上对证券公司内部风险控制和管理方面作了硬性规定而被迫成立的。由于这些部门并不直接给证券公司创造经济效益，因此往往是处于流于形式或者是应付监管部门的检查的尴尬境地;二是人力资源配备不足。从我国证券公司现行的组织体系表面看对合规管理有所涉及，如监事会、独立董事制度等，但由于缺乏系统性、强制性的专职机构与人员，缺乏有效的组织保障和科学的运行程序，因此合规管理效果很不理想。

(二)合规管理缺乏有效的考核。证券公司在其激励考核指标的设计上，风险尤其是合规风险指标的权重小、占比低;而且，合规操作本身没有得到应有的重视，发展性的业务量指标仍然是考核体系的主导，合规行为本身所创造的价值并没有在证券公司的价值体系中得到形式和程度上的体现。虽然在《证券公司合规管理试行规定》中明确规定证券公司合规管理人员的工资水平不低于同等岗位的平均工资水平，但在实际发放过程中，合规管理人员的工资水平并未达到平均水平。证券公司合规考核也基本停留在制度建设上，没能将合规考核与证券公司的长期发展相结合。

(三)责任追究效果难发挥。随着证券公司合规风险管理的进一步规范化和专业化，公司内部控制部门对于违规问题的揭示程度也在不断深入，但在相关问题的处理上，责任追究力度相对不足。目前来看，证券公司合规风险的责任追究已经出现了以下不良的倾向:一是合规风险处理责任单位不够明确，很多证券公司对于责任追究往往只是结合合规部门的意见，由公司人力资源总部和相关业务部门对违规人员进行处罚，致使合规处罚和责任追究处理分寸把握各不相同;二是在处罚种类上，表现为分支机构或者公司内部处理多，行政处罚少;三是在处罚对象上，表现为对具体人员的处理多，对分支机构的处理少;四是在层次上，表现为对基层操作人员处理多，对高级管理人员处理少。以上种种不良倾向导致证券公司在合规管理责任追究的实际落实中很难有良好的警示效果。一些人员和分支机构在违规时往往不会受到合规处罚，而另一部分人一旦遭到合规处罚，往往抱怨待遇不公，而不会查找自身原因。在违规责任得不到有效追究的情况下，合规管理的权威性、有效性和执行的严肃性都会受到潜在的、不可避免的动摇。进而，会对公司管理层或者决策层的违规行为形成事实上的纵容。一旦所谓的机会出现，他们就会冒着巨大的风险进行违规操作。而当冒险失败时，整个证券公司也就走到了尽头。

(四)证券公司整体合规风险管理文化氛围不浓。我国证券公司实施合规风险管理将是一个长时间的过程。合规风险管理的实施联系着公司企业文化、管理文化的重塑，涉及各个部门、各项业务、各种产品的全方位风险管理理念。然而，目前我国证券公司没能形成一套具有很强执行力的制度，以至于至今没有形成严格、有效执行内部管理制度的公司传统习惯或公司文化，造成合规文化缺失。合规文化培育是合规风险管理体系能够顺利实施的内部环境基础，必须通过改革旧有的制度范式、变革落后管理理念方法才能实现。而这个触及公司根本的改变涉及到公司的各个角落、各个业务、各责任人，这势必损害部分人原有的利益关系，同时也意味着合规文化的培育面临巨大障碍。

(五)风险预警及风险评价系统的缺乏。我国证券公司普遍缺乏风险预警体系，主要表现为:各个证券公司没有一套符合自身业务要求的风险监视和度量控制模型，不能及时、准确地了解证券公司财务风险和业务风险状况，实现对证券公司的全过程监管。当证券公司某个控制环节出现问题时，往往不能及时发现。随着问题的逐步扩大，还会影响到其他控制点风险的产生，并最终导致整个内控体系的无效。同时，证券公司缺乏一套有效的风险评价系统，不能对证券公司的内部控制体系作出客观的评价。

三、加强证券公司合规风险管理的措施

(一)健全合规机构和合规队伍。合规机构和合规队伍的建设涉及到证券公司的董事会、高级管理层、具体职能部门和具体合规人员等各个层面。

1．董事会层面。巴塞尔银行监管委员会在《合规与银行内部合规部门》中专门规定了董事会的合规职责，包括审批合规政策并确保其制定适当，监督合规政策的实施，在全公司推行诚信与正直的价值观念等。证券公司董事会可以设置专门的合规委员会或要求审计委员会承担上述职责。

2．高级管理层层面。巴塞尔银行监管委员会在《合规与银行内部合规部门》中指出，“每家银行应该有一位执行官或高级职员全面负责协调银行合规风险的识别和管理，以及监督其他合规部门职员的工作”，该执行官或高级职员被称为“合规负责人”。合规部门的负责人必须是专职管理人员或者是证券公司内部的高级管理人员，但不能参与证券公司的业务处理，能够全面协调证券公司合规风险的识别与防范，定期向高层汇报合规风险分析报告，并对合规部门负责。

3．合规部门层面。合规部门是合规工作的职能部门，是合规管理体系的重要组成部分，保持其独立性是最重要的原则。

(1)合规部门在证券公司内部应有正式地位，证券公司根据自身的实际情况在公司章程或者正式的文件中应明确规定合规部门的地位、职权以及独立性。董事会或者高级管理层有责任指导有关合规风险的管理工作，审核证券公司有关合规方面的制度，并对其负责。

(2)合规部门虽然授予其独立性，但是它的履行情况应受到证券公司内部审计部门的监管。内审部门与合规部门应当分离，以保证对合规部门的工作进行独立的考核，审计部门也要将与合规有关的所有审计调查结果及时告知合规负责人或者相应的高层领导。

(3)合规部门应根据合规方案履行其职责，确定合规部门的日常工作计划，定期考核评级。如具体政策和程序的实施与评审，合规风险评估，合规评估的方式以及对员工合规文化的教育与培训等。制定合规方案应以风险为本，并受到合规负责人的监督，以确保部门之间的相互协调。

(二)建立全面的风险监控系统。美国次贷危机给我们留下了许多警示，值得国内证券公司反思。尽管摩根大通公司在1994年就将风险价值模型作为主要的计量工具并出版了RiskMetrics系统，但美国主要投资银行的风险价值模型(Valueatrisk)并没有能预测到次级债务爆发带来的巨额损失，显示出以历史数据为统计基础的预测方式存在重大缺陷。况且，VAR模型的有效性是基于市场有效性与市场波动不存在自相关性的假设。但在政府对市场的干预行为、信息披露的不充分性以及投机者的操纵行为的作用下，市场的波动性具有一定的自相关性，不完全符合上述假设条件。可见，对于高度金融创新的证券公司来说，仅靠完全计算机化的风险价值模型仍难以避免重大风险的发生。以此为鉴，证券公司的合规管理部门与风险控制部门应加强合作，通过对合规风险点进行标识与警示，将合规风险的控制点嵌入公司风险控制的流程中，形成全面的风险监控系统，并分析控制与效率的平衡性，找出较好的平衡点。同时，在依靠以历史统计数据为基础的风险价值模型的同时，也不能忽视最新的合规风险警示信号，这对于提早发现风险隐患具有十分重要的作用。

篇6

一、合规需要公司高层的带头

俗话说：“火车跑得快，全靠车头带”，“打铁先要自身硬”。合规应从信托公司高层做起，高层应带头合规。公司董事会和高级管理层的言行应与信托公司的宗旨和价值观念相一致。公司董事会和高级管理层应切实履行合规职责，设立鼓励合规的基调，倡导并在公司推行诚信和正直的道德行为准则和稳健经营观念。努力培育公司所有员工的合规意识，在公司上下推行合规人人有责、主动合规、合规创造价值等合规理念。促进公司内部合规与外部监管的有效互动。

二、合规需要部门之间的合作

虽然在合规文化建设的过程中，信托公司制定及贯彻执行合规政策和公司董事会和高级管理层的支持是合规管理的重要基础，但对信托公司的真正考验是各部门在日常工作中的风险预警及与合规管理部门或合规岗位的合作，各部门在营造和加强一个全面的合规文化方面起着非常重要的作用，否则，如果各部门对合规方面的责任持消极的态度，则会阻碍合规文化在信托公司内的普及和接受。合规管理部门或合规岗位需要协助各业务部门正确认识违规的风险，如果其工作成功的话，则意味着信托公司的增值和收益。

三、合规需要员工的共同参与

一个高效的合规文化的主要特征是员工对信托公司所适用的法律、监管规定、规则、信托业协会制定的有关部门准则，以及适用于信托公司自身业务活动的行为准则的掌握和对违规的高度敏感，它要求合规意识贯穿在企业所有员工的行为中，成为一种自觉和必然的行为准则。公司董事会和高级管理层要向所有的业务部门和管理部门表明他们重视合规经营和稳健经营并负有最终责任，同时要求业务部门和管理部门对合规经营负有直接责任。部门经理要主动询问公司董事会和高级管理层扩大管理权限和投资权限的原因，金融账户的设立与变动和大额度资金的运用要按操作规程办理，合规岗位的员工要尽职，要有足够的经验和“舍得一身剐，敢把皇帝拉下马”的胆略，借助公司赋予的手段，主动、独立分析和查询一个行为的风险蕴藏，坚持原则并向有关部门和领导报告违规风险的分析情况，从而将风险从行为中剥夺出去。信托业务经理和管理部门的一般员工也要各司其职，在控制风险的过程中“有土必争”。只有形成上下结合，全面执行的合规文化，才能让合规经营的旗帜高高飘扬。

篇7

公司的规模和速度发展得越快，越容易忽视和掩盖业务和发展中存在的思想偏颇和运营过程中存在的管理松懈问题。随着人保公司的迅速发展，基层网点的不断增多，营销团队的扩张增员，营销方式的不断创新，公司内控合规工作中存在的一些问题日益凸显。

（一）思想认识不足。对内部控制认识不足，岗位设置缺乏牵制性。人是企业最重要的资源，也是重要的内部控制因素。公司人员素质、职业道德水平参差不齐，对内部控制认识不足在所难免。有的干部、员工认为，员工在激烈的竞争中拓展市场，我们坐在家里找人家的事，搞不好会影响业务发展的大局，招致领导的怪罪，得不偿失，多一事不如少一事；有的干部、员工缺乏系统的教育培训，在营销方式的转型过程中，缺乏辨别是非的能力，甚至认为合理不合法的变通和腐败能促进了保险业务的发展。

（二）合规理念不足，跟不上新产品条款和法律法规变化的发展。随着保险新产品的广泛研发，各产品线不断有新产品投入运营，因此合规人员除了要加强法律法规与内控合规制度的学习外，还必须要加强业务学习，特别是要熟练掌握各产品线保险产品的条款，包括保险对象、保险范围、保险金额、保险费率、保险责任、保险除外责任、保险义务、手续费支付标准等法律法规及保监会制定的各项制度等，因此必须做好合规员的即时培训工作。所谓即时，就是颁发了新的法律、法规，出台新的制度规定，产品线投入运营新的保险产品等，合规员要在最快最短的时间内学习掌握。

（三）培训教育不足，合规队伍素质偏低，组织架构不完善。内控合规以道德规范、行为自律、遵章守纪、风险控制为基础的管理性工作。合规员首先应德才兼备，具有良好的工作作风和思想道德，工作一丝不苟，遵守国家、企业、行业的各项法律法规及规章制度；其次，应该具备比较高的专业素质，能够科学合理、严谨有序地制定和完善内控制度，保证企业经营科学高效；再次，要具备较好的协调能力，设计和协调好各部门、各环节的关系，确保内控制度得以有效实施。最重要的是合规员能够通过制定和执行合规政策，开展合规监测和风险管控，有效地预防、识别、评估、报告和应对合规风险，全面推进企业管理和效益水平。

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在现代企业管理模式下，合规管理与业务管理、财务管理并称企业管理的三大支柱。合规是指企业的经营活动必须符合法律法规、商业道德、社会伦理。合规是企业履行社会责任的基础，也是控制风险、构建和谐社会的必然要求。同时也是税务事业持续健康（科学）发展、履行经济管理活动的特殊使命的法定义务。合规管理是从法律和商业道德的角度出发告诉企业“怎么做”，“如何前瞻”以及以“建立企业的长期目标”为基础，达到“如何保证企业的长期稳定运行”目标远景。将合规管理运用到税收领域，有利于税务干部积极创造税务价值和防范各种税收风险。目前税务系统实施合规管理的现状表明：从某种层面上说，我国税务部门的合规管理工作才刚刚起步，处于初始阶段。税务风险主要来自四个方面：政策遵从风险；税基非准确性核算风险；税收筹划风险；涉税经济活动交易风险。有效地规避税务风险，促使税源专业化管理水平跨越提升，按照社会经济可持续发展的要求逐步调整和改革我国税务管理体制，具有积极意义。

【关键词】

合规管理；税务风险；创造税务价值

为应对市场经济转型和经济全球化带来的机遇和挑战，为全面提升税务系统发展品质和参与国际竞争的能力。切实有效推进“三个一流”（一流的干部队伍、一流的服务水平、一流的工作业绩）创建工作的预期目标进程。全面建设科学化、规范化、制度化的现代税务干部队伍。这是促进阳光执法、合规行政；公平效率、和谐发展的一项重大而紧迫的战略任务。道有所悟必是学有所思，事有所成必是学有所得。合规管理是贯彻落实科学发展观，增强税务事业能够保持持续稳定健康、实现又好又快发展的有力保证，以适应税务事业改革发展的新要求。

1 合规管理概述

1.1 说文解字话“合规”

“合”在《现代汉语词典》中为多音字，有“符合、适合”、“关闭、合拢”等九个义项。古代通“盒”，《三国演义》中有塞外的少数民族曾给曹操送过一盒酥油的故事，当手下主管文书簿籍的杨修发现酥油盒上曹操手书的“一合酥”三个字后，便以“一人一口酥”为理由与其他人分着吃了，后被曹因妒才而借故诛杀。“规”有“规则、劝告、谋划”等四个义项，一般指规定出来可供大家共同遵守的制度或章程。汉语中有“没有规矩，不成方圆”、“循规蹈矩”等说法，但《词源》、《辞海》等工具书中对“合规”的始源均无明确的释义，有待进一步考证。“合规”一词为泊来品，是由英文“服从、顺从、遵从”翻译而来。合规，即“合乎规范”，指遵守准则和符合规则的意思，“合规”通常包含两层含义：（1）遵守法律法规及监管规定；（2）遵守企业伦理和内部规章以及社会规范、诚信和道德行为准则等。狭义的“合规”则主要指强化反对商业贿赂方面的合规。合规主要包括了遵守法律、规章、道德三个层面。具体包括：立法机构和监管机构的基本法律、规则和准则；市场经济惯例；行业制定的行业规则；应当遵守的职业规范和准则包括诚实守信、保护客户利益、拒绝参与违法活动等内容。对税务行业而言，主要为拒绝商业贿赂，实行阳光政务，合规行政。

1.2 合规管理的基本点

在现代企业管理模式下，合规管理与业务管理、财务管理并称企业管理的三大支柱。区别于财务管理告诉企业“做什么”，以及“建立企业短期目标”的特点，合规管理应该是从法律和商业道德的角度出发告诉企业“怎么做”，“如何前瞻”以及以“建立企业的长期目标”为基础，“如何保证企业的长期稳定运行”。所以，在中国企业中，合规管理的重要性越来越明显，也逐渐得到了中国企业的重视。

简单地说，合规是指企业的经营活动必须符合法律法规、商业道德、社会伦理。合规是企业履行社会责任的基础。而对于合规管理，由于这是一个比较新的概念，对它的定义还存在很大的争议，国际上还没有统一的定义，根据《证券公司合规管理试行规定》中的定义，合规管理是指证券公司和执行合规管理制度，建立合规管理机制，培育合规文化，防范合规风险的行为。合规管理是企业“内部的一项核心风险管理活动”。

我们认为，合规管理是指公司建立一系列的制度流程，以确保公司的所有决策、经营管理行为符合法律法规的规范以及不违背基本的社会伦理道德。而与此相对应的合规风险，应该表述为：指因公司或其工作人员的经营管理或执业行为违反法律、法规或准则而使公司受到法律制裁、被采取监管措施、遭受财产损失或声誉损失的风险。合规风险是法律风险、市场风险、信用风险、流动性风险、特别是操作风险存在和表现的诱因。

全面推动合规管理，必须全员树立合规意识。没有以全员合规意识为基础和指导的合规管理是盲动和被动的，这样推动的合规管理是难以取得实效的。

2 目前实施合规管理现状

我国目前仍处在经济转轨变型、市场经济与计划经济两种体制并存的历史阶段，公共权力与经济财富之间的通道已经打开，权力与市场共同参与资源分配，造成、权钱交易、权利寻租现象大量产生。目前合规管理的复杂之处在于治理标准的迷失，调整频繁，界限不清。商业贿赂在中国经济生活中普遍存在，已经成为不良的行业内规，甚至被认为是一种有效的营销和商业交际手段，是与执法人员打交道的“剂”。“媒介式腐败”和“期权式腐败”相互交织，屡见不鲜，屡见不绝。世界各国的跨国公司进入中国时，在合规问题上一定程度地面临“囚徒困境”。一方面坚持合规问题有可能失去市场，另一方面不合规又面临比境内企业存在更大的风险，因为国际上反商业贿赂的法律规则和自律规则均相对比较完善，而跨国公司大多受这些规制的约束。

在我国商业银行的全面风险管理体系中，合规风险管理地位的重要性为国内外业界所公认，正如中国银监会《商业银行合规风险管理指引》所指出，是“商业银行一项核心的风险管理活动”。毫无疑问，在企业管理者心里，还会存在着这样的疑问：合规管理究竟是有利于业务的发展，还是抑制业务的发展？因为在目前中国的社会环境下，有些时候，一切企业活动的合规性会导致很多“边缘地带”或者“灰色地带”业务活动无法开展，甚至会导致合作伙伴、商业客户的不满和疑惑，在短期内有可能导致企业业绩的下滑。我们认为，评判合规管理的价值，要从长期的发展来看，合规管理并不有利于快车道超车的企业，如果一个企业有着长远的目标，持续的发展战略，那么合规管理将给企业带来稳定、持续、安全、有效发展的保障。

3 实施合规管理的积极意义

实现依托税务干部职业生涯发展规划促进干部职业成长与风险控制能力同步提升的目标，必须注意以下两点：一是制定税务干部切实可行职业生涯发展规划，能够得到干部的充分认可，并认真执行，使税务干部切实感受到“一份有活干、有奔头的工作就是一份好工作”，有稳定的心理预期和工作动力。如果落于空泛则毫无意义。二是税务干部职业生涯发展规划中合规教育培训内容，应当以“尽职”为核心，以价值创造为导向，夯实责任与操守理念的认知与贯彻执行基石。

3.1 实施合规管理的积极意义

合规是税务事业持续健康（科学）发展的内在要求，也是承担社会责任、履行经济管理标准的特殊使命，更是每位税务干部必须自觉遵守的法定义务。合规是职业操守的需要。爱岗敬业、勤勉尽职、依法合规。由税务执法不当所产生的风险最终都会向微观经济实体经济渗透，只有阳光执法，才能做到审慎、合规、稳健方能立足长远。

合规是履行社会责任、构建和谐社会的必然要求。也是控制风险的需要。合规管理是对违规行为进行早期预警、防范、化解、控制风险的一整套约束机制。只有主动合规，才控制风险。十案九违规，这是长期实践的总结。在地税管理业务流程构造系统的工作中，要同步将操作准则、职业道德和职业操守的相关要求，解读嵌入于业务流程的相应环节，实现合规管理流程与业务管理流程的有效融合，从而避免合规管理需要与业务发展需要两者之间发生排斥并产生“内耗”的现象，强化岗位约束，引导和激励全体地税干部不断强化自身风险管理能力，做善于风险自律的理性“地税人”，实现合规对具体业务风险的全流程监控与管理，保障合规管理的执行政策水平和执行力。从历史上看，由违规引发的事件杀伤力更大。比如煤矿违规操作引发爆炸就会将一切业绩化为乌有。

合规是预防腐败的需要。税务干部要算清“四笔帐”（政治帐、经济帐、人生帐、家庭帐），筑好廉正防线。各专业操作岗位要及时对业务管理中存在的重要问题、薄弱环节、苗头性问题以及风险隐患进行梳理分析，及时进行预警提示，研究管理、处置和报告的应急预案，做到“早发现、早预警、早处置、防扩散”。税务行业具体的执法行为具有的独特的特征，使其成为腐败的高发温床。职务腐败居高不下、腐败手段隐蔽增强、这是当前税务腐败发展的趋势。腐败案件大多都是外部人通过小恩小惠买通内部人合伙作案。这就要求全体税务干部执法行为上要严格合规、自律，防止社会不良风气的的腐蚀。

合规是提高核心竞争力的需要。合规管理的终极目标是控制风险，税务竞争力核心就是驾驭风险的能力。

一旦违规或破坏税务执法规则，会扰乱正常行政管理秩序，影响税务系统社会形象和发展竞争力，严重时甚至会危害经济系统性安全。只有合规才能克服无序和不正当竞争，保证宏观经济和社会事业持续发展。

合规是保护税务干部自身的需要。要始终坚持制度大过人情；业绩胜于雄辩；效果重于形式等原则。目前地税征管操作系统的业务流程之间都是相互关联的，即使保证了自已合规，但若出现某一个环节出现违规都有可能牵连到自已。在工作流程制约过程中，要坚持制约与协作并重，形成工作合力和效率。因此我们要大力提倡“我的合规我负责，他人合规我有责”的理念。既要保证自已工作环节操作合规，也要防范他人违规。合规免责，违规受罚，这是当前处理违规事件、实施问责的基本原则。

3.2 合规与创造税务价值

3.2.1税务干部工作合规的必要条件

做一名优秀税务干部，其前提是始终坚持“四个底线”，即：

明辨是非，遵章守法的处世底线。税务干部要学制度、学规章、学守则，了解规则，能正确区分合规与违规的界限。要严格执行制度，防止知行脱节、言行不一。

洁身自好，诚实守信的做人底线。要做人，首先要学习优秀品质，用正气激励自己，不断提高个人修养和职业操守。其次要慎重交友行为，牢记“近朱者赤，近墨者黑”的交友原则。

取舍鲜明，抉择得当的行事底线。什么事可以办、什么事不能办，这是合规执法干部应掌握的起码要求。言行有据、主动合规，要知道我们做的每一件事在任何时候都要经得起任何检查。因此要保持理性、克服贪婪，面对利益诱惑时要把握自己，向党和人民交好忠诚、责任、执行三份答卷，追求用心办事，用情做事，精细行事的宗旨。

追求卓越，拒绝平庸的目标底线。养成定期总结，不断自省的习惯，不断提高效率，为成功找到捷径。树立正确的人生观、价值观、事业观，为自已制定远大的人生目标，高尚的人生追求，对合规有执着的向往。

在合规风险管理体系建设工作中，要突出强调责任与操守理念，其核心是正直与诚信；实现方法是高标准尽职；履行质量包括充分认知、认真执行与持续坚持三个层次。合规教育培训是税务干部职业生涯发展规划的重要组成部分，以责任与操守理念为导向，将合规教育培训计划，科学、持续地贯穿与干部职业教育培训内容，可以有效促进“合规创造价值”“、合规人人有责”等合规理念持续深入人心，促进税务干部职业成长进步与风险控制能力的同步提升。

3.2.2积极创造税务价值

对于税务公共管理部门，是以为社会提供优质“服务”而存在并不断发展，但“服务”也必须以合法、合规为前提。税务干部除了要及时准确地帮助企业行使纳税义务，还要落实税收优惠政策，及时辅导和帮助企业实现应得的税收优惠，实现税务价值。一般来说它包括两项内容：有形价值及无形价值。有形价值主要指在合乎法律的前提下进行税收筹划以及做好合理的避税和节税，促使企业创造价值。无形价值则主要是指良好的税务管理和服务可以帮助税务部门赢得良好的声誉，提升税务部门的社会形象。必须注意的是，只有在优化税务文明服务的基础上，才能真正创造出有意义的税务价值。

税务风险可以理解为，涉税行为因未能正确有效遵守税收法规而导致税企双方在现实和未来时期一些利益的可能损失，具体表现为涉税行为影响纳税准确性的一些违规做法和不确定的错误因素，结果导致企业多交了税或者少交了税，最终影响到纳税人的正常生产经营活动或使国家遭受税收损失。我们从长期的税收工作实践中发现，税务风险主要来自四个方面：政策遵从风险；税基非准确性核算风险；税收筹划风险；涉税经济活动交易风险。

4 远大目标与现实环境的冲突

中国社会的合规管理外部环境还有待完善。合规的外部环境一般有两方面：从中国的法制建设层面看，相关的法律法规还急需完善，很多违规行为无法得到根本的治理，比如，由于反商业贿赂的相关规定不够具体，很多灰色行为屡禁不止且不会受到制裁，这就在事实上造成了对合规单位和部门的不公平，从而让有些单位开展合规管理变得尴尬。这种外部法律环境的欠缺会对有关部门进行合规管理产生很大的负面影响。

另一方面，由于中国传统文化重视“人情来往”，使得很多不合规的行为在现有法律环境和社会道德环境下无法得到确认也不能得到妥善处理。甚至很多跨国公司都入乡随俗，在中国极力挑战合规的底线。这种对传统文化的错误理解和滥用也在很大程度上不利于有关行业单位有效开展合规管理。我们很遗憾地看到，很多中国的行业单位和部门在建立合规管理体系的时候，尤其是在制定内部的行为守则时，往往直接“拿来”，或来自于外部的法律顾问的标准模版。很多时候，中国有些行业单位和部门制定合规管理制度，在执行上仍然放任自由，尤其是在合规和经营利益需要取舍时，经营利益往往代替了合规价值的坚持。事实上，这样的行为守则不仅无助于行业和部门的合规管理，而且由于与本单位的实际运营管理情况不相匹配而导致广大干部职工无所适从。从这个层面说，全国税务部门的合规管理工作才刚刚起步，处于初始阶段，合规管理的历程还有很长的路要走，真正是任重道远。

在中国南岳衡山中，有两千年前所建磨镜台之古迹。两千年前，此地附近有一古庙，有一小沙弥，辄至此地，终日盘坐，合手祈祷，日念“阿弥陀佛”，“阿弥陀佛”，日复一日，斯得福祉。同时庙中年老之住持以一砖在石上磨琢不息，日复一日，周复一周。一日，小沙弥问住持师傅“磨砖成镜不可能也”。住持曰：“诚然。此与汝日复一日，自朝至暮无所事事，只知诵阿弥陀佛，以求福祉者，同为不可能之事也。”以此感悟我们做事不但应有理想，并应宣布这种理想，而且应以实际行动实现这种理想。借此故事以激励全体税务同仁之志向、以明心境。

【参考文献】

[1]项怀诚.许善达.中华人民共和国税法[M].北京.中国税务出版社，1996.

[2]世界环境和发展委员会.我们共同的未来[M].北京：中国经济出版社.2010.

[3]王志乐.蒋姮.合规——企业的首要责任[M].北京.中国税务出版社，1996.

[4]金人庆.中国当代税收要论[M].北京：人民出版社，2002.214-267

【作者简介】

篇9

关键词：保险；中小保险公司；对策研究

中图分类号：F830 文献标识码：B 文章编号：1007-4392（2011）03-0047-03

一、在津中小财产保险分公司整体发展情况及经营特点

（一）发展情况

2000年以来，伴随国内非寿险法人主体在津设立分支机构力度加大，中小财产保险分公司（以下简称“中小分公司”）如雨后春笋般纷纷在津崭露头角，带动天津财险市场产险分公司队伍迅速壮大。自2000年华泰分公司落户天津后，人保、太保、平安分公司三足鼎立市场的局面即被打破，截至2009年末天津财险市场内中小分公司已达15家。其中太平、大地、中华联合、阳光、安邦5家公司2009年保费收入均突破亿元大关，整体实力较为雄厚，已成为在津中小分公司发展中的领跑者。

（二）经营特点

1.市场份额快速增长。2004年在津中小分公司整体保费收入占天津财险市场保费比重为9.13%，2009年这一数字已上升至32.24%。在2005年至2008年的快速发展阶段，中小分公司保费规模始终保持每年35%以上的快速增长势头，虽然受金融危机影响2009年中小分公司整体业务规模同比下滑明显，但仍高于财险市场平均增速（9.3%）4.4个百分点。

2.建立以车险为中心的业务发展模式。2009年除民安、渤海两家公司外，其它在津中小分公司车险业务占比均高于67.39%的财险市场车险业务占比，其中占比超过80%的中小分公司达到10家。同时中小分公司整体车险业务份额占车险市场比重近年来持续增长，由2005年的25.46%上升至2009年的39.57%，对天津车险市场快速发展起到了积极推动作用。

3.盈利能力较差。受竞争实力有限、缺乏产品创新、内控管理薄弱等诸多因素影响，在津中小分公司盈利水平普遍偏低。2007―2009年，市场内仅有1家中小分公司实现连续盈利，三年内累计仅有12家中小分公司实现盈利。大多数中小分公司业务亏损严重，其中5家公司连续三年亏损，持续经营能力较差。

二、制约中小分公司持续健康发展的原因分析

（一）总公司经营导向偏激致使中小分公司发展偏离理性

部分中小财险总公司尚未建立科学的经营考核体系，片面追求市场份额和业务规模增长，疏于对业务和服务质量进行考核。更有部分总公司为实现上市计划变本加厉推行规模激励政策，鲜有考虑分公司实际发展潜力。近年来各总公司下达给在津中小分公司的经营指标中规模保费始终占据考核首位，而对利润几乎不纳入考核。即使在2009年各总公司迫于金融危机压力加强效益考核的背景下，15家在津中小分公司中也仅有6家被要求年度综合成本率低于100%（即实现盈利）。疲于应对业务增长指标使各中小分公司被迫降低承保标准和费率，吸揽高风险低质业务，致使大量风险隐患积聚，经营偏离理性轨道。

（二）人才流失削弱中小分公司稳定经营根基

截至2008年末，在津中小分公司拥有的高管人员（分公司层级）中，从其他公司挖角“请”来的多达29人，占各公司全部高管（分公司层级）的54.72%。但引进的人才往往忠诚度不高，再度跳槽，留存率低。此外伴随市场内新成立公司日渐增多，对管理人员需求日益增长，同时市场自身人才供给能力有限，致使部分成立较早的中小分公司高管及中层流失严重，部分公司中层流失率甚至超过50%。管理人员大量流失如釜底抽薪，严重破坏中小分公司内部管理体系完整性和经营思路一贯性，削弱公司基础管理能力和市场竞争实力，动摇公司稳定经营根基。

（三）公司内部控制体系不完善

一是内部风险管控不到位。调查显示，15家在津中小分公司中管理岗位员工大多背负业务指标，工作重点为督促业务规模完成，明显背离其本身负有的监督执行公司各项管理制度的岗位职责。同时各公司对合规管理这一实施有效内部风险管控的基础性工作重视程度偏低，15家公司无一单独设立合规管理部门，单独设立合规岗位的公司也仅有6家，其余公司此部门及岗位的设置均为兼职。二是内部监督制约机制不健全。内部稽核审计是保险公司对内部控制的健全有效性进行检查评价的重要工作，是公司自我监督制约的有效手段，但目前上至中小财险总公司下至分支机构均对内部稽核审计工作重视不够。截至2009年末15家在津中小分公司中自成立以来总公司每年都对其开展稽核审计的仅有2家，同时尚无一家中小分公司自成立以来坚持每年自主开展内部稽核审计。同时经审计公司的审计报告大多审计内容简单，与监管机关下发的审计指引要求相去甚远。此外部分中小分公司存在内部稽核审计部门兼职合规管理部门，内部稽核审计人员兼任合规管理人员的情况，这种监督执行合一的管理格局，从根本上动摇了监督制约机制的根基，严重妨碍公司对经营风险的有效防范。

（四）产品创新意识缺乏

一是将主要精力用于投入少、见效快的传统车险业务，但与大公司开展同质化竞争势必陷入以己之短搏他人之长的局面。二是对非车险产品开发缺乏主动性，采取“亦步亦趋”的跟随政策，针对大公司产品销路好的非车险产品，将总公司类似条款也推向市场。但中小总公司开发的条款往往由于缺乏调研基础忽略大量可保风险，不能满足当地市场需求。不注重贴近市场实际设计产品使中小分公司在与大公司的各险种领域竞争中均处于下风。

（五）业务销售体系狭窄

一是销售渠道单一。目前各在津中小分公司赖以生存的基础业务――车险业务基本依靠与合作。各公司车险业务中业务占比基本达80%，个别公司高达95%。对机构过度依赖不仅影响公司业务来源稳定性，高额的手续费也会使公司被迫提升经营成本。此外虽然个别公司展开连锁门店营销，但由于过度依赖门店铺设，坐等客户上门，未能做到机构发展与产品营销同步，经营效果并不理想。二是缺乏销售模式创新。涉足车险电销及产寿互代业务等新型销售模式的中小分公司相对较少且业务发展缓慢。截至2009年末仅有4家在津中小分公司开展车险电销，其中3家电销业务份额占车险比重不足1%，这与平安分公司电销业务份额占车险比重超过30%的情况相差甚远。产寿互代业务发展情况也不理想，仅有两家在津中小分公司与系统内寿险分公司开展产寿互代业务，累计仅实现保费收入150万元。

三、促进中小分公司健康发展的对策建议

（一）保险监管部门应积极扶持中小财产保险公司发展

1.引导中小财险总公司科学设定考核指标。督促其摒弃急功近利的偏激经营理念，科学制定绩效考核政策，对分公司合理设定考核指标，确保分公司实现速度与质量、结构与效益协调发展。同时建立保险公司考核指标管理机制，要求总公司将考核指标向保险监管部门备案，保险监管部门通过建立自上而下的全方位监管防线，加强对总、分公司整体联动监管，全面监测总分公司业务发展情况。

2.加大对中小财产保险公司内控建设和稽核工作监管力度。一是引导各总公司完善内控制度建设，健全承保、理赔、资金、费用、单证、印章、IT系统管理等方面的核心内控制度，并定期对下属分支机构加强内控管理培训，提高各级分支机构内控制度执行的自觉性和水平，增强各级高管人员依法合规经营意识。二是督促总公司强化针对各级分支机构的稽核工作，加大稽核频度，改进稽核手段，扩展稽核内容。同时完善分支机构稽核工作后续跟踪查处机制，强化对发现问题机构及人员的处理和整改力度，切实提高针对分支机构的稽核审计工作质量。三是督促在津中小分公司强化内部管理各环节制衡要素，确保内部稽核审计部门独立性，切实提高内部管控执行力和约束力。

3.为中小分公司发展提供政策支持。给予中小财险总公司电话车险销售、集团内产寿以及与非关联性中小寿险公司交叉销售保险产品等新型业务销售模式相应政策支持，确保中小分公司能够依托各类销售渠道开展特色化经营，提升核心竞争力。

（二）中小分公司应积极增强自身实力

1.积极开展产品创新。一是借助滨海保险改革试验区优势，积极开发符合区内各类企业在生产、销售等不同阶段需求的多样化保险产品。同时对家财、意外、健康等面向大众的险种积极开展调研，以消费者需求为产品设计核心，及时将消费者提出的差异性保险保障需求补充进条款，修改完善现有产品，不断提升市场占有率。二是进驻社区保险服务领域，积极设计以社区家庭为单位的家庭财产安全保险、应对意外事件的社区责任保险和居民意外保险，将保险商业模式和社区救助模式有机结合，为社区居民提供全方位保险保障。

2.推进销售体系建设。一是摒弃单纯依赖的业务发展模式，探索通过公司内人员渠道专属等方式开拓业务，在降低手续费支出的同时规避自身业务炒作行为。二是借鉴个别公司的连锁经营模式，选择社区、街道等保险资源密集区域开展门店式连锁营销，压缩中介成本。并切实加强对连锁门店的展业技能培训，引导门店业务员结合门店周围地域特点展开营销，做到机构发展与产品营销同步。三是探索发展电子商务，通过推行网络业务降低销售和管理成本。同时不断改进网络管理技术和信息技术，进一步将成本节约压缩。四是优化销售渠道选择。与规模大、诚信度高的专业机构在产品开发、市场拓展、售后服务等方面开展深层次合作，使机构成为公司发展的有利后盾。

篇10

【关键词】 证券市场;监管

一、完善政府的监管

正如中国的资本没有经历资本主义的漫长发展一样,中国证券市场是“拔苗助长”的产物,没有经历自然的生长过程。证券市场是比实体经济更复杂的经济形态,在中国实体市场经济还不成熟的环境下,证券市场很难自然地成长。中国的证券市场尚需一定的政府力量来培育。我国证券市场是一个在经济转轨过程中建立的新兴市场,政府在证券市场的演进中一直起着不可或缺的主导作用,从起初的组织试点到市场规划的设计以及整个证券市场的监管,都未离开政府的直接干预。

我国资本市场处于新型加转轨的阶段,政策的影响在相当长时期内是最大的不确定因素,也是市场出现逆转的最大因素。当前,有关证券行业监督管理的法律法规比较完备,新《证券法》赋予了证券监督管理机构现场检察权、询问权、查询权、查封冻结权、限制交易等重大权力,就是为了丰富监管者的执法手段,增强对违法行为查处的力度。中国政府应努力建立证券行业信用制度、统一监管标准、严格执法、科学监管、加大处罚力度、健全证券民事诉讼,充分发挥证券监管部门应有的审查监督管理作用,增强监管工作的透明度,自觉接受监管对象的监督。

二、发挥证券业自律性监管组织的作用

我国经济发展不平衡,上市公司、证券公司的规模与运作水平不一,证券市场参与者众多,证券监管工作极为艰巨,仅依靠一个证券监督管理委员会是难以实现有效监管的。在加强对证券市场监督管理的同时,应充分发挥自律组织的辅助作用,以提高市场管理效率。我国的证券业自律性监管组织包括证券业协会、证券交易所和其他相关行业协会,如银行业协会、保险业协会等,其中担任主要角色的是证券业协会和证券交易所。随着《证券法》的颁布,证券业协会的自律组织地位在法律上得到了确认,其职责也有了明确的规定,这使得我国的证券业协会得到了进一步的发展。

证券业自律性监管组织作为一线监管组织,处在证券市场的第一线,加之其本身又是市场的参与者,更了解证券市场的最新变化,监管的范围更宽泛,在执法、监控等方面更有效率,也更具有灵活性。对现场发生的违法行为有充分准备,能做出迅速而有效的反应,这样就可能将某些违规案件的发生结束在初始阶段。要加强领导,落实责任,加强监管人员队伍建设,加强对业务部门自律监管工作的监督。

三、加强对证券公司的管理

证券公司作为一类特殊的金融实体,其所掌握的信息要比普通投资者全面和准确,其所参与的经营管理、市场环境和竞争等内外部因素均具有不同于一般实业企业和银行等金融业的特殊性。证券公司是证券市场的主要参与者之一,起着非常重要的桥梁作用。券商能否自律、规范经营、有效防范风险,将直接影响到投资者利益、自身的生存乃至整个证券市场的稳定。在中国证券公司市场化进程中,部分证券公司在商业利益的驱动下,严重背离审慎、理性的经营理念,合规管理意识缺失,合规风险不断增大。建立符合市场环境和行业规律的合规管理尤为重要。

由于受到美国金融危机的影响,当前国际和国内的经济和金融环境都较为悲观和复杂,具有很大的不确定性和风险,证券公司需要将控制业务风险尤其是自营业务风险放到首要位置。建立起完善的风险预警、风险评估、风险控制等风险管理体系,提升证券公司的实力,加强其规范运作意识,充分发挥其自律作用,对市场而言更为重要。

四、加强证券从业人员的行为规范

道德风险是人们违反道德规范,或从事不道德行为而给他人和社会带来危害。证券从业人员道德风险是道德风险在证券领域从业人员中的具体体现,它是证券从业人员违反金融行业职业道德和金融行业内部管理制度而给金融机构带来的无法预期的损失。证券从业人员应加强自身道德规范建设,敬畏法律、严守规则,把外部法规和公司制度作为最低行为标准,自觉遵守,决不逾越;诚实守信,公平正直,无比珍视公司声誉和个人职业形象,始终如一地体现出高尚的职业道德;为客户着想、对社会负责,永远把客户利益放在第一位,坚决捍卫社会公共利益,以维护客户合法权益和社会公共利益为天职。

证券市场是最富魅力的经济领域之一,但在快速发展的同时也存在着较大的风险,一旦风险得不到有效的控制,很容易引起连锁反应,引发全局性、系统性的金融危机,并殃及整个经济生活,甚至导致经济秩序混乱与政治危机。证券业的自律管理要达到和谐完善的境界,仅靠以上的一些措施和建议,还是远远不够,需要不断的进行创新,完善法制社会,整合有用的社会资源,综合运用社会的其它机制来协调和配合。

参考文献