创业团队管理论文十篇

创业团队管理论文篇1

【关键词】人力资源管理;团队研究;综述

1 团队构建研究评述

周鹏飞对高效虚拟团队的构建研究指出虚拟团队是企业实现其战略目标的重要因素,分析了动态竞争环境下的虚拟团队影响因素和虚拟团队分析模型,以及制约团队效能发挥的因素,提出了构建高效虚拟团队的理论和方法[1]。

柳洲,陈士俊,张颖对跨学科科研团队研究中,从团队内部的学科交叉障碍和外部环境制约因素两方面入手,对跨学科科研团队的建设提出了对策和建议,即营造以人为本、相互关爱的工作氛围、建立科学高效的激励评价机制、加强适合学科交叉的科技管理体制建设[2]。

柳洲,陈士俊根据我国产业发展的现状和趋势,指出应合理设计创新团队的宏观布局,建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队。科学实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制[3]。

团队构建是团队发展的前提,它必须依托团队构建原则和机制。目前团队构建是一种建立在高效虚拟、学科交叉、智能互补、思维各异基础上人员的互相配合协助。

2 高层管理团队的研究评述

对高层管理团队研究方面,hambrick和mason(1984)提出了经典的“高层梯队理论”,认为组织的战略选择和绩效水平在很大程度上取决于企业高层管理人员的管理背景和特征,所以对高层管理团队的研究主要集中在对团队成员的研究。即:成员传记性与企业业绩、个体特征与企业业绩、领导行为与团队有效性、团队内薪酬差距与企业绩效、高层管理团队的异质性等研究。

王智慧、魏利群对高管团队成员的传记性特征与企业业绩之间关系的实证研究得出了:现阶段高管团队的平均年龄较高对组织绩效的提高是有利的,年龄的多样化程度与公司绩效之间存在着负相关[4]。

王瑛、官建成研究发现:企业高层管理者的个体特征与企业的竞争策略及绩效之间存在着明显的相关性,并且不同的学历在企业战略的选择方面会出现很大的区别[5]。

吴维库,富萍萍,刘军在以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究的论文中,提出团队成员角色的明确、智力开发与魅力型领导与团队的有效性存在正向相关关系[6]。

庞金勇在国外团队理论视角下的高管变更研究综述的论文研究中,从团队特征与高管变更、团队内部忠诚与高管变更、团队内部权力争夺与高管变更、团队外部环境与高管变更四个方面论证了团队理论下的高层变更[7]。

李超佐,孙贻文在高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析方面得出如下结论:(1)企业的多元化程度与高管团队内的薪酬差距成正相关关系;(2)公司规模越大, 高管团队内薪酬差距越大;(3)企业的投资流出比率越大, 高管团队内薪酬差距越大;(4)高管团队人数与薪酬差距之间的相关性不明显, 实证结果既不支持锦标赛理论也不支持行为理论[8]。

黄宏斌,秦辉,涂少伟在企业高层管理团队研究探讨中指出高层管理团队的人口统计学特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明,人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。并且从以下方面:规模大小、年龄、教育水平、任期研究了高层管理团队的异质性[9]。

张平探讨了高层管理团队的年龄、任期、教育、职业经验、认知等异质性以及不同文化环境对企业绩效、战略的影响, 分析已有研究的局限和提出未来研究的展望,并指出高层管理团队的异质性是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化[10]。

欧阳慧、曾德明、张运生研究表明团队异质性与公司战略、企业绩效之间存在显著的相关关系, 而这种关系同时受到企业、团队所在社会背景、行业环境的影响[11]。

3 团队核心竞争力的研究评述

团队的核心竞争力是团队持久发展的关键实力,从什么方面提升团队的核心竞争力是团队研究的关注点。对团队核心竞争力的研究主要是对科技创新型团队的研究。

曾德明、张运生、陈立勇对新技术企业r&d团队研究中指出,高新技术企业的竞争更多的表现为连续、高效、敏捷的,核心能力的竞争。其中,团队的有效治理机制是关键,认为从组织机制、冲突管理机制、激励机制、知识管理机制、产权机制等五个方面9来构建团队治理机制,来提升团队的核心竞争力[12]。

汪择分别通过八个方面对团队的核心竞争力展开论述,即企业的规范化管理、 资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源的竞争,进一步指出团队核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业团队稳定发展的可持续性竞争优势[13]。

4 虚拟团队的研究评述

虚拟团队往往是动态的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨时间、跨地域的人员组成。对虚拟团队的研究主要集中在对虚拟团队的界定、虚拟团队的一般管理策略、虚拟团队的成员管理、虚拟团队的薪酬激励、影响虚拟团队有效性的因素、虚拟团队和传统团队的比较等几个方面做出研究。

lipnack&stamps(1997,2000)提出的,他们将虚拟团队定义为“一个由跨时间、跨空间和跨组织界限,依靠技术,为某个共同目标而相互独立工作的人们所组成的团队”。这个定义强调的是,区别于传统团队,虚拟团队要跨越种种界限,通过网络交流技术联系起来[14]。janvenpaa对全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。”[15]

王重鸣,唐宁玉采用质的研究方法对国内近年来出现的虚拟团队研究进行检索、编码和分析,从研究设计和方法、研究主题和内容的角度对国内的虚拟团队研究进行了分析,并比较了国内和国外虚拟团队研究上的差异,最后指出了未来国内虚拟团队研究的努力方向[16]。

颜士梅通过对虚拟团队和实体团队的区别研究指出团队成员的临近程度、互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术存在很大的差异,由此得出对虚拟团队进行管理时,需要从文化差异、沟通、技术和团队协调等方面入手[17]。

赵祥宇虚拟团队人力资源管理面临着新的挑战,有效管理虚拟团队人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制[18]。

邓靖松和王重鸣根据虚拟团队的特点,提出了虚拟团队自行申报挂钩奖励制度、惩罚和奖金相结合的两种不同设计框架下的薪酬方案。这些显示出国内研究者对虚拟团队实际过程中的难点和人员管理的关注[19]。王小琴指出虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系,并且将外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励[20]。

5 团队绩效与激励的研究评述

团队绩效与激励是从团队管理理论的重要研究内容,团队构成(人口特征背景,包括教育水平和经历等)和组织绩效与激励密不可分。在这一方面研究主要集中在对团队绩效与激励和报酬的合理性研究。

张长征,李怀祖从研发团队的异质性出发,将报酬模式与研发效率联系起来,提出了研发团队异质性对研发效率的影响模型,从理论上探讨了研发团队异质性与报酬模式的匹配对研发效率的影响[21]。

金泉,丁栋虹对团队创业绩效的研究中指出,团队创业绩效影响因素:创业团队成员的能力与观念、创业团队成员的关系状况、创业团队的文化特性,对创业团队进行激励[22]。

王艳梅, 赵希男对团队协作最优激励模型进行了分析,通过构建生产委托模型,研究了激励结构与团队协作之间的关系,得出了委托人最优的激励系数设置,分别就人关于自身努力及帮助努力相互独立及相互替代两种情形下人及委托人的最佳选择进行了分析[23]。

刘光辉,吴先金对团队激励模式进行了研究,指出将激励理论与团队工作相结合,根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式,并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究,力图使团队激励模式更趋完善、合理[24]。

6 团队管理研究结论及其研究趋势

从以上文献综述看出,在团队研究的领域值得进一步深入分析与研究,人力资源团队是高知识密度的团体,它构建了人力资本优势;团队内部知识转移促进团队内部的知识转移,形成了人力的知识溢出效应。从这个角度看,战略人力资源管理就是要保持这种高知识密度和强互动强度的团队,培养和开发那些可能转变为战略人力资源的团队。

对团队能力的研究和战略人力资源团队的有效管理,是未来能力研究的新趋势。企业战略管理团队作为团队的一种形式,是维持企业有效运转的动力源之一,在某种程度上决定了企业的应变能力、决策能力以及管理企业的能力。就国有企业而言,战略管理团队正处在由行政干部任命式向规范化的职业经理人方式转换的阶段,普遍存在着能力结构性缺损的问题;而大多数民营企业正处在由创业阶段向发展阶段过渡的时期,开始由依靠领导个人管理向依靠高层团队管理的方向转变。

参考文献

[1] 周鹏飞.动态竞争环境下的高效虚拟团队的构建研究[j].甘肃省经济管理干部学院学报,2008,9:19-22

[2] 柳洲,陈士俊.我国科技创新团队建设的问题与对策[j].科技管理研究,2006(4):92-95

[3] 王智慧,魏利群,我国上市公司高管特征与企业绩效的实证研究[j].南开管理评论,2003(4):16-22

[4] 王瑛,官建成,我国企业高层管理者、创新策略与企业绩效之间的关系研究[j].管理工程学报,2004(1):1-6

[5] 吴维库,富萍萍,刘军.以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究[j].系统工程理论与实践,2003(6):19-27

[6] 李超佐,孙贻文.高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析[j].北方经贸.2008(8):123-126

[7] 黄宏斌,秦辉,涂少伟.企业高层管理团队研究探讨[j].企业经济.2005(8):42-43

[8] 张平.高层管理团队异质性研究[j].科技管理研究.2006(8):144-147

[9] 汪择.团队的核心竞争力[j].团队管理.2008(8):81-82

[10] lipnack j,stamps j.virtual teams: the new way to work[j].strategy and leadership, 1999

[11] jarvenpaasl,leidnerde.communication and trust in global virtual teams[j].organization science, 1999

[12] 王重鸣,唐宁玉.虚拟团队研究:回顾、分析和展望[j].科学学研究,2006(2):117-124

[13] 颜士梅. 虚拟团队及其管理[j].外国经济与管理,2001(5):23-27

创业团队管理论文篇2

【摘要】我国人力资源管理与开发在团队方面做了大量的研究,本文分别从团队构建研究、高层管理团队研究、团队核心竞争力、虚拟团队的研究和团队绩效与激励研究五个方面进行文献综述,并得出团队研究的结论及其未来研究趋势。

【关键词】人力资源管理;团队研究;综述

1团队构建研究评述

周鹏飞对高效虚拟团队的构建研究指出虚拟团队是企业实现其战略目标的重要因素,分析了动态竞争环境下的虚拟团队影响因素和虚拟团队分析模型,以及制约团队效能发挥的因素,提出了构建高效虚拟团队的理论和方法[1]。

柳洲,陈士俊,张颖对跨学科科研团队研究中,从团队内部的学科交叉障碍和外部环境制约因素两方面入手,对跨学科科研团队的建设提出了对策和建议,即营造以人为本、相互关爱的工作氛围、建立科学高效的激励评价机制、加强适合学科交叉的科技管理体制建设[2]。

柳洲,陈士俊根据我国产业发展的现状和趋势,指出应合理设计创新团队的宏观布局,建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队。科学实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制[3]。

团队构建是团队发展的前提,它必须依托团队构建原则和机制。目前团队构建是一种建立在高效虚拟、学科交叉、智能互补、思维各异基础上人员的互相配合协助。

2高层管理团队的研究评述

对高层管理团队研究方面,Hambrick和Mason(1984)提出了经典的“高层梯队理论”,认为组织的战略选择和绩效水平在很大程度上取决于企业高层管理人员的管理背景和特征,所以对高层管理团队的研究主要集中在对团队成员的研究。即:成员传记性与企业业绩、个体特征与企业业绩、领导行为与团队有效性、团队内薪酬差距与企业绩效、高层管理团队的异质性等研究。

王智慧、魏利群对高管团队成员的传记性特征与企业业绩之间关系的实证研究得出了:现阶段高管团队的平均年龄较高对组织绩效的提高是有利的,年龄的多样化程度与公司绩效之间存在着负相关[4]。

王瑛、官建成研究发现:企业高层管理者的个体特征与企业的竞争策略及绩效之间存在着明显的相关性,并且不同的学历在企业战略的选择方面会出现很大的区别[5]。

吴维库,富萍萍,刘军在以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究的论文中,提出团队成员角色的明确、智力开发与魅力型领导与团队的有效性存在正向相关关系[6]。

庞金勇在国外团队理论视角下的高管变更研究综述的论文研究中,从团队特征与高管变更、团队内部忠诚与高管变更、团队内部权力争夺与高管变更、团队外部环境与高管变更四个方面论证了团队理论下的高层变更[7]。

李超佐,孙贻文在高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析方面得出如下结论:(1)企业的多元化程度与高管团队内的薪酬差距成正相关关系;(2)公司规模越大,高管团队内薪酬差距越大;(3)企业的投资流出比率越大,高管团队内薪酬差距越大;(4)高管团队人数与薪酬差距之间的相关性不明显,实证结果既不支持锦标赛理论也不支持行为理论[8]。

黄宏斌,秦辉,涂少伟在企业高层管理团队研究探讨中指出高层管理团队的人口统计学特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明,人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。并且从以下方面:规模大小、年龄、教育水平、任期研究了高层管理团队的异质性[9]。

张平探讨了高层管理团队的年龄、任期、教育、职业经验、认知等异质性以及不同文化环境对企业绩效、战略的影响,分析已有研究的局限和提出未来研究的展望,并指出高层管理团队的异质性是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化[10]。

欧阳慧、曾德明、张运生研究表明团队异质性与公司战略、企业绩效之间存在显著的相关关系,而这种关系同时受到企业、团队所在社会背景、行业环境的影响[11]。

3团队核心竞争力的研究评述

团队的核心竞争力是团队持久发展的关键实力,从什么方面提升团队的核心竞争力是团队研究的关注点。对团队核心竞争力的研究主要是对科技创新型团队的研究。

曾德明、张运生、陈立勇对新技术企业R&D团队研究中指出,高新技术企业的竞争更多的表现为连续、高效、敏捷的,核心能力的竞争。其中,团队的有效治理机制是关键,认为从组织机制、冲突管理机制、激励机制、知识管理机制、产权机制等五个方面9来构建团队治理机制,来提升团队的核心竞争力[12]。

汪择分别通过八个方面对团队的核心竞争力展开论述,即企业的规范化管理、资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源的竞争,进一步指出团队核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业团队稳定发展的可持续性竞争优势[13]。

4虚拟团队的研究评述

虚拟团队往往是动态的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨时间、跨地域的人员组成。对虚拟团队的研究主要集中在对虚拟团队的界定、虚拟团队的一般管理策略、虚拟团队的成员管理、虚拟团队的薪酬激励、影响虚拟团队有效性的因素、虚拟团队和传统团队的比较等几个方面做出研究。

Lipnack&Stamps(1997,2000)提出的,他们将虚拟团队定义为“一个由跨时间、跨空间和跨组织界限,依靠技术,为某个共同目标而相互独立工作的人们所组成的团队”。这个定义强调的是,区别于传统团队,虚拟团队要跨越种种界限,通过网络交流技术联系起来[14]。Janvenpaa对全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。”[15]

王重鸣,唐宁玉采用质的研究方法对国内近年来出现的虚拟团队研究进行检索、编码和分析,从研究设计和方法、研究主题和内容的角度对国内的虚拟团队研究进行了分析,并比较了国内和国外虚拟团队研究上的差异,最后指出了未来国内虚拟团队研究的努力方向[16]。

颜士梅通过对虚拟团队和实体团队的区别研究指出团队成员的临近程度、互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术存在很大的差异,由此得出对虚拟团队进行管理时,需要从文化差异、沟通、技术和团队协调等方面入手[17]。

赵祥宇虚拟团队人力资源管理面临着新的挑战,有效管理虚拟团队人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制[18]。

邓靖松和王重鸣根据虚拟团队的特点,提出了虚拟团队自行申报挂钩奖励制度、惩罚和奖金相结合的两种不同设计框架下的薪酬方案。这些显示出国内研究者对虚拟团队实际过程中的难点和人员管理的关注[19]。王小琴指出虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系,并且将外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励[20]。

5团队绩效与激励的研究评述

团队绩效与激励是从团队管理理论的重要研究内容,团队构成(人口特征背景,包括教育水平和经历等)和组织绩效与激励密不可分。在这一方面研究主要集中在对团队绩效与激励和报酬的合理性研究。

张长征,李怀祖从研发团队的异质性出发,将报酬模式与研发效率联系起来,提出了研发团队异质性对研发效率的影响模型,从理论上探讨了研发团队异质性与报酬模式的匹配对研发效率的影响[21]。

金泉,丁栋虹对团队创业绩效的研究中指出,团队创业绩效影响因素:创业团队成员的能力与观念、创业团队成员的关系状况、创业团队的文化特性,对创业团队进行激励[22]。

王艳梅,赵希男对团队协作最优激励模型进行了分析,通过构建生产委托模型,研究了激励结构与团队协作之间的关系,得出了委托人最优的激励系数设置,分别就人关于自身努力及帮助努力相互独立及相互替代两种情形下人及委托人的最佳选择进行了分析[23]。

刘光辉,吴先金对团队激励模式进行了研究,指出将激励理论与团队工作相结合,根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式,并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究,力图使团队激励模式更趋完善、合理[24]。

6团队管理研究结论及其研究趋势

创业团队管理论文篇3

[论文摘要]本文主要论述几项切实可行的绩效提升措施，即构建科学合理的团队结构，创建富有特色的团队文化，实施有效的团队冲突管理，制定完善的激励约束机制。提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。

[关键词]企业高层管理团队团队绩效绩效提升措施

企业高层管理团队在企业内部是整个企业的核心，在企业外部代表着整个企业的行为。他们的决策影响一个企业的兴衰，他们的执行决定企业的命运，高层管理团队由于负责整个组织的经营决策，因此团队绩效会在很大程度上影响组织的绩效。因此，提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。企业高层管理团队绩效的提升措施主要有以下几方面：一、构建科学合理的团队结构

高层管理团队作为一个整体，它的素质取决于三个方面：一是单个成员的素质；二是团队结构，即内部成员的构成；三是各成员间的动态协调配合能力。高层管理团队绩效的提升也取决于这三个因素，也就是一个成员合理构成、默契配合的高层管理团队能够提高团队绩效。一个合理的团队结构应包括下述几方面的内容：

1.高层管理团队成员的年龄结构应合理、高效

对于成长性企业应选择年轻高层主管占较高比例的团队结构，保持高层管理团队整体旺盛精力和冒险精神；对于成熟稳定型企业则可能保持年长者居多；衰退企业中团队应增加中年高层主管。年轻人思想敏锐，敢作敢为；中年人年富力强，精力充沛；老年人阅历丰富，处世稳健，各有优缺点，可以形成互补。

2.保持高层管理团队的任期相对稳定性

这有利于高层管理团队进行有效沟通，容忍冲突，积极谋求和目标一致。

3.根据企业规模，合理聘用具有良好教育背景的高层管理人员

因为良好的教育背景为管理人员提供了更加广阔的社会视野、更前沿的社会动态、更丰富的社会关系资源和更良好的内外互动氛围。

4.争取高层管理团队成员多样化的知识技能结构匹配

实践表明，合理的知识技能结构有利于企业高层合作、高效完成组织的战略决策工作。高层管理团队领导角色的衣钵最后往往落在技能较全面的成员手中。高层管理团队的职业背景和相应工作经验匹配则是同成员间知识技能合理结构安排等效的设计。

5.高层管理团队应保持合理的决策规模

目前各国企业高层管理团队规模普遍在5人～10人之间，事实上，随着企业信息化程度深化，这个集体决策团队人数可能有增加的趋势。

二、创建富有特色的团队文化

企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。通过建设优秀的企业文化，可以培养企业的知名度和信誉度，塑造企业的良好形象，塑造良好的企业精神，增强企业凝聚力、向心力。企业文化的推行者是企业高层管理团队，企业高层管理团队成员的表率起主导作用。从这个角度上说，企业文化就是企业高层管理团队文化。一个富有特色的团队文化应具有如下特征：

1．积极进取的团队精神

团队凝聚力强，团队成员对团队具有高度的忠诚，有着强烈的归属感、荣誉感，把自己的前途与团队的命运紧密地联系在一起；个人利益自觉地服从团队利益，愿意为团队的利益和目标尽心尽力；团队发展出有力的团队规范，团队精神的价值观深入人心；团队精神的文化与舆论在团队氛围中占统治地位。

2．持续高涨的团队热情

团队成员身心愉快，充满了活力与热忱；团队成员的参与愿望强烈，团队既强调团队精神，又鼓励个人完善与发展；团队成员具有强烈的责任感和事业心，士气高昂，不畏艰难，对达到团队目标具有很强的信心；对挫折具有较强的承受力，时刻保持旺盛的斗志。

3．和谐创新的团队氛围

团队成员彼此信任，相互依存，通力协作，彼此关心和爱护，信息共享，积极参加团队活动；坦诚、开放、平等地沟通和交流，人际关系和谐；团队中民主的管理作风、自主的工作环境，富有挑战性的工作，极大地激发了团队成员的积极性和创造性。

4．卓越高效的团队业绩

在机制平台基础上，企业高层管理团队应具有不断地进取和创新精神，将用心管理作为一项重要内容加以强化和提高，使领导者真正做到事事用心，处处用心，不断提高绩效。

三、实施有效的团队冲突管理

高层管理团队是由繁忙的经理们组成的，他们极少有很多可自由支配的时间，而且，他们必须把大部分时间用在领导他们在组织中分工负责的那些人身上。他们作为一个高层管理班子聚到一起，在一起的时间一般较少，交流互动时间很短，互动、默契和交流缺乏为冲突的产生提供了条件。高层管理团队成员在年龄、职业生涯、教育背景、经验和技能等方面是不同的，这些差异是导致冲突的重要因素。对冲突进行管理就是要坚持权变的观点，正视高层管理团队冲突的客观存在，采取有效的措施，最大限度地发挥冲突的积极作用。

1.正确认识高层管理团队内部的冲突

由于高层管理者在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性等原因，团队成员意见不一致是肯定存在的。允许多种观点并存，能够避免做出冒险的决策，促进创新思考。所以当他们产生不同观点是聚焦于任务问题时，这种任务导向的认知性冲突是建设性的，会使高层管理团队做出更高质量的决策，并取得更佳的业绩。

2.开发高层管理团队冲突管理的预警机制

高层管理团队的冲突是客观存在的，如果冲突严重而又不能有效解决，会引起高层管理危机，甚至企业经营危机，所以开发高层管理团队预警机制具有现实意义。确定一个有威信的高层管理团队领导者，训练和保持成员对团队氛围的敏感性，协调团队成员之间的认知和感情，是高层管理团队预警机制的重要方面。

3.确立任务、目标导向的机制

高层管理团队成员应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。高效的高层管理团队因为有共同目标，就会用更宽广的视野讨论企业未来的目标，怎样取得更高的绩效，总是能把工作重点放在和核心问题有关的难题和事情上，虽然彼此在相关议题上有异议，但本质上是建设性的，认知性的，不会产生相互憎恨的情绪。

4.营造公开交流的氛围，培养团队协作精神

高层管理团队的领导者要营造一种不但能够提高绩效，还要促进成员的积极参与，公开交流，团结协作的氛围。公开的交流使得高层管理团队成员能够真诚地参与，不断提高决策质量，加强了高层管理团队的共识和认可。这种公开、坦诚交流会导致一些争论和冲突，但是，如果团队成员认识到冲突是任务导向的，是为了提高团队绩效的，他们就能够积极的对待。那些鼓励讨论、争论和协作的高层管理团队比那些忽视这些的高层管理团队能够使团队成员获得更高水平的满意感。

5.维持平衡的权利结构

要想维持权利结构的平衡，在高层管理团队中创造一种公平感非常重要，因为如果高层管理团队成员感觉到整个讨论的过程很公平，就比较容易就某项议题达成一致。比较理想的权利结构是，最高领导者比其他管理者多一点权威，但是每位团队成员都有实质的权力和策略性的位置，特别是在他们负责的领域内，每个人都可以充分发表意见，每个人都有实质的权力，每个人都尽职尽责地作出贡献。

6.激发认知性冲突，提高高层管理团队的创造性

高层管理团队的创造性来源于团队能够以不同的方式思考问题并能以新的思维提出解决问题的办法。认知性冲突是高层管理团队创造性的源泉。通过鼓励不同的意见和促进创造性的提议，可以激发认知性冲突。团队成员差异的好处之一就是因此而产生的冲突将会激发创造性，针对问题产生有创新的提议。

四、制定完善的激励约束机制

对于现代企业来说，企业高层管理团队的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一。建立和完善企业高层管理团队的激励约束机制，对于推进企业改革和发展具有重要的意义。除了精神、情感方面的教育、引导外，最重要的是要从制度建设方面解决团队成员的收入分配问题，即建立健全一套有机联系的能激发高层管理团队实现自身价值、鼓励高层管理团队不断取得业绩、合理约束高层管理团队行为的一种制度安排。一套完善的激励机制主要表现在以下几方面：

1.利益激励机制方面

包括：①个人报酬激励。主要的激励手段有工资年薪、福利津贴、年度花红、承包提成、动态累积递延奖金、期股、认股权、实股等。②“职位消费”激励。职位消费是指高层管理团队成员除货币收入之外的按其职位所享受的企业给予的待遇。建立职位消费激励机制，就是通过界定不同企业规模和经营业绩可以享受的相对称的职位消费层次，明确职位消费的具体指标，成功的成员将随着企业的发展而享受层次越来越高的职位消费，而经营不善的成员将失去一切职位消费。

2.声誉激励机制方面

成功的高层管理团队成员具有较高的经营能力和社会声望及地位，具有较高的人力资本价值，这是他们从事职业生涯的本钱和获得较高有形报酬的筹码，并通过企业经营成功来确保自身人力资本的保值增值。声誉机制对高层管理团队成员的激励约束作用是和经理市场的竞争选聘机制紧密联系的。高层管理团队成员的声誉机制是经理市场上高层管理团队成员的质量信号，高层管理团队成员声誉的“质量”在很大程度上又决定着高层管理团队成员声誉机制作用的有效性。高层管理团队成员的声誉既是他们长期成功经营企业的结果，也是他们拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明。3.创造新平台

对于高层管理团队成员来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担任主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理团队成员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业能否激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，他就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。

4.建立和完善高层管理团队成员的高额退休金制度

在有条件的企业中实行股票期权，以建立企业高层管理团队成员的长期化行为。尤其是对相当一批在国有企业任职时间长、收入一直不高而又即将面临退休的国有企业高层管理团队成员，给予高于一般职工平均水平数倍的退休金和较高水平的养老、医疗保障。

强化高层管理团队监督约束机制是一项系统工程，涉及面广，举足轻重。因此，应从总体上对不适应现代企业制度的各方面进行调整和改进，主要有：一是建立和完善财务监督制度，同时注意充分发挥注册会计师、企业会计的作用，实现对企业财务、经营决策的有力监督。二是建立和健全一系列重要的法律法规制度。从法律、法规和制度上加强对企业高层管理团队成员行为的监督，把着力点放在个人素质的提高上，抓紧对企业高层管理团队成员的培训工作；强化企业高层管理团队成员的道德约束和舆论监督。高层管理团队应提高对职业道德修养的认识，充分认识职业道德是他们的立业之本，重视个人品质的修养，使自己成为职业道德的完美体现者；完善职工民主管理制度，形成强有力的民主管理监督约束，使职工群众对高层管理团队成员的监督约束作用得以发挥与实现，真正形成强有力的民主管理监督约束；重视发挥银行对企业高管的债务约束作用。

在企业不同阶段，针对不同需要的团队成员，各种激励方式都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式在企业不同发展阶段对不同需求的个体的作用有差异。除了建立一套完善的激励机制，还要构建一套完善的约束机制。

参考文献：

[1]林浚清黄祖辉孙永祥:高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构[J]，经济研究，2003年第4期

[4]英理查德·黑尔，彼得·特拉姆著，张亚非译．高效世界知名企业提升绩效的整体方案，北京：人民邮电出版社，2004.6

[5]美老勒三世（LawlerⅢE.E）著．卓越的价值：基于绩效的薪酬方案设计，北京：电子工业出版社，2004.1

创业团队管理论文篇4

论文摘要：本文首先论述了构建创新型企业必须注意的几个问题，其次分析了应注重引进创新人才、构建创新团队、明确主题目标、提高协同能力等五个要素，最后强调构建创新型企业要创新机制，树立创新意识，提高创新素质，完善激励机制。

中共中央政治局委员、国务委员刘延东2011年9月15日在考察中关村国家自主创新示范区时强调，要以提高自主创新能力为核心，加快培育创新人才、创新团队和创新企业，为坚持和完善中国特色自主创新道路发挥示范作用，为建设创新型国家做出更大贡献。要围绕转变经济发展方式，强化科技支撑带动作用，加大科技成果转化和产业化力度，着力培育创新型企业，形成一批具有国内外影响的特色产业集群。

对于一个企业而言，如何培育创新人才，构建一个优秀的创新团队、创新型企业是企业管理者比较难以下手的问题。怎样以创新团队构建为抓手，培养和激励创新人才，进而实现创新企业的自我发展，则是新的时期、新的形势下必须正视的一个重要课题。

一、企业创新要注意的几个问题

1、一个优秀的创新型企业创新团队构建要讲究团队成员的相辅相成和互相配合

在进行创新型企业创新团队构建时，应遵循以下三个原则：

第一、系统性原则。创新型企业创新团队运作的成功与否与各方面的内外部因素有关。因此在决定是否进行创新团队建设和创新团队建设的过程中，应遵循系统性原则，做好各方面的工作。

第二、实事求是原则。在构建创新型企业创新团队时，还要注意实事求是，具体问题具体分析。对于其他创新型企业或团队成功运用的做法，不能全盘接受，而应根据实际情况进行适当调整，以适应自身的独特环境。

第三、循序渐进原则。创新团队的建设绝非一件易事，不可能一蹴而就，不仅需要创新团队自身艰苦卓绝的努力来进行运作，还需要创新团队内外环境相关因素的配套和协调。创新型企业创新团队的许多方面都必须摆脱传统的做法，进行人的转变。在变革的过程中必然会碰到障碍和阻力。因此要遵循循序渐进原则，有步骤的开展创新团队的构建活动。

2、不破不立，创新就是打破旧的思维观念，创立新的思维空间

要创新，就必须要有新的氛围、新的意愿、新的能力。积极营造创新氛围。创新氛围能激发员工个人的创新行为，从而促进团队和组织的创新，最终关系到组织的生存与发展。在企业创新中，创新失败的包容、创新成功的奖励、创新过程的激励、创新活动的协助、创新资源的支持、创新成员的沟通等现象都体现了团队创新氛围，也影响着团队成员的创新行为。创新氛围能让人产生强烈的完成某项工作的意愿和动力，并让其对最终达到目的充满自信。

不断激发创新意愿。创新成员的主动创新，既需要其创新意识，又需要其创新动力。其中，创新动力受到创新氛围的影响，良好的创新氛围会激发出创新动力；创新意识则受到创新动机、创新行为态度、主观规范、感知行为控制、认知风格、思维能力、认知能力和问题解决能力等因素的影响。创新意识是企业创新团队的内部创新意愿；创新动力是企业创新团队的可塑创新意愿，是创新意愿的有效补充。

努力提高创新技能。团队的创新技能会使企业具备进入变化市场的潜能。企业要在创新中不断提供具有经济价值或者社会价值的新思想、新理论、新方法和新发明的能力来满足企业创新需求为目标，以原有的知识、技术与经验为基础，通过团队学习、沟通协调，迸发出独特、新颖的思想，对其进行改组和运用，成为新技术、新方法和新理论，然后运用到满足企业创新需求的实践活动中，创造出一定的经济价值及社会价值。

二、构建创新团队必须注意五个要素

创新尤如大潮，冲击着传统与保守。但创新并不是漫无边际的胡思乱想，而应遵循一定的规律和法则，这其中有五个方面必须注意。 　一是合理的团队人数。由于创新型企业创新团队区别于传统的层级组织（即常规的组织建制），所以没有必要把创新型企业所有的员工塑造成一个创新团队。创新型企业创新团队的合适人数，无论是网格型创新团队还是任务导向型创新团队，管理幅度都不宜过宽。

二是清晰的主题目标。构建创新型企业创新团队应该有清晰的主题目标，这个主题目标就是该创新团队存在的理由。每个团队成员，都需要对创新团队的这一主题目标做出承诺。围绕实现这个目标明确实施要点，同时依据要点排列成具体的节点计划，其中包括构建方法的运用、分工和合作、途经和程序、时间和衔接等。

三是协同工作的能力。一个创新型企业创新团队重要的是协同工作的能力，每个成员对创新团队要有认同感，认同感的体现是每个成员的自觉到位以及主动补位，成员之间是紧密合作的关系。

四是和谐的成员关系。不宜将创新型企业创新团队的设置完全等同于行政类管理机构。在创新型企业创新团队中强调指导，而非领导；强调平等合作，而非职务管理；强调和谐的整体环境，而非本位观念。

五是管理者应是参与者。创新型企业管理者应该是创新型企业创新团队的培训师，借助创新团队这个平台，宣讲创新型企业的共同远景和管理理念，传播创新型企业的企业文化，保障创新型企业创新团队保持对创新型企业共同目标的忠诚度；此外创新型企业管理者还应当是企业创新团队的参与者。

三、企业创新需要创新的机制

要推进企业创新，就要有创新的机制。只有创建一个具有创新智慧、创新意识和创新信心的创新机制，才能提升创新团队的创新成功率，从而使创新人才不断辈出。

首先要引导队员转变观念，树立创新意识。开展班组创新活动，既是队员提高本领、展示技能、建功立业的有效载体，又是造就技能型队员、提高自主创新能力的有效途径。树立知识就是资本、人才就是财富、科技就是企业生命的新观点，正确理解素质队员与自主创新的互动关系，通过多种形式，不断增强队员的团队创新意识，使他们能以饱满的热情投身到团队创新中。

其次，要把提高队员创新素质作为班组创新的立足点。一方面，通过岗位技能练兵、拜师学艺、读书自学、推广先进操作方法等多种形式，增强员工的创造意识、创新能力。另一方面充分发挥劳模、技术尖子、能工巧匠在团队创新过程中解决生产技术难题的作用，多组织队员进行互相交流，鼓励和支持班组队员通过自学成为一专多能的复合型人才。

第三，完善团队创新的激励机制，让队员在创新中看到好处、尝到甜头，赶有先进，学有榜样。建立评比表彰制度，广泛宣传在创新活动中涌现出来的先进典型和优秀创新成果，对在创新活动中涌现出来的好建议、好成果、创新示范岗、创新能手及先进集体给予精神激励和一定的物质奖励，把队员参与群众性经济技术创新的成果与表彰先进、择优上岗、晋级加薪等结合起来，使队员自主创新、自觉创新，把小发明、小建议、小设计、小制作、小创意、小点子、小创新、小革新等作为自己创新内容，在实现中国制造向中国创造、由产品制造大国向产品创造强国的转变中，勇挑大梁，就一定会实现个人发展与企业发展的共赢。

参考文献

创业团队管理论文篇5

关键词： 企业高层管理团队 团队绩效 绩效提升措施

企业高层管理团队在企业内部是整个企业的核心，在企业外部代表着整个企业的行为。他们的决策影响一个企业的兴衰，他们的执行决定企业的命运，高层管理团队由于负责整个组织的经营决策，因此团队绩效会在很大程度上影响组织的绩效。因此，提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。企业高层管理团队绩效的提升措施主要有以下几方面：

一、构建科学合理的团队结构

高层管理团队作为一个整体，它的素质取决于三个方面：一是单个成员的素质；二是团队结构，即内部成员的构成；三是各成员间的动态协调配合能力。高层管理团队绩效的提升也取决于这三个因素，也就是一个成员合理构成、默契配合的高层管理团队能够提高团队绩效。一个合理的团队结构应包括下述几方面的内容：

1.高层管理团队成员的年龄结构应合理、高效

对于成长性企业应选择年轻高层主管占较高比例的团队结构，保持高层管理团队整体旺盛精力和冒险精神；对于成熟稳定型企业则可能保持年长者居多；衰退企业中团队应增加中年高层主管。年轻人思想敏锐，敢作敢为；中年人年富力强，精力充沛；老年人阅历丰富，处世稳健，各有优缺点，可以形成互补。

2.保持高层管理团队的任期相对稳定性

这有利于高层管理团队进行有效沟通，容忍冲突，积极谋求和目标一致。

3.根据企业规模，合理聘用具有良好教育背景的高层管理人员

因为良好的教育背景为管理人员提供了更加广阔的社会视野、更前沿的社会动态、更丰富的社会关系资源和更良好的内外互动氛围。

4.争取高层管理团队成员多样化的知识技能结构匹配

实践表明，合理的知识技能结构有利于企业高层合作、高效完成组织的战略决策工作。高层管理团队领导角色的衣钵最后往往落在技能较全面的成员手中。高层管理团队的职业背景和相应工作经验匹配则是同成员间知识技能合理结构安排等效的设计。

5.高层管理团队应保持合理的决策规模

目前各国企业高层管理团队规模普遍在5人～10人之间，事实上，随着企业信息化程度深化，这个集体决策团队人数可能有增加的趋势。

二、创建富有特色的团队文化

企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。通过建设优秀的企业文化，可以培养企业的知名度和信誉度，塑造企业的良好形象，塑造良好的企业精神，增强企业凝聚力、向心力。企业文化的推行者是企业高层管理团队，企业高层管理团队成员的表率起主导作用。从这个角度上说，企业文化就是企业高层管理团队文化。一个富有特色的团队文化应具有如下特征：

1．积极进取的团队精神

团队凝聚力强，团队成员对团队具有高度的忠诚，有着强烈的归属感、荣誉感，把自己的前途与团队的命运紧密地联系在一起；个人利益自觉地服从团队利益，愿意为团队的利益和目标尽心尽力；团队发展出有力的团队规范，团队精神的价值观深入人心；团队精神的文化与舆论在团队氛围中占统治地位。

2．持续高涨的团队热情

团队成员身心愉快，充满了活力与热忱；团队成员的参与愿望强烈，团队既强调团队精神，又鼓励个人完善与发展；团队成员具有强烈的责任感和事业心，士气高昂，不畏艰难，对达到团队目标具有很强的信心；对挫折具有较强的承受力，时刻保持旺盛的斗志。

3．和谐创新的团队氛围

团队成员彼此信任，相互依存，通力协作，彼此关心和爱护，信息共享，积极参加团队活动；坦诚、开放、平等地沟通和交流，人际关系和谐；团队中民主的管理作风、自主的工作环境，富有挑战性的工作，极大地激发了团队成员的积极性和创造性。

4．卓越高效的团队业绩

在机制平台基础上，企业高层管理团队应具有不断地进取和创新精神，将用心管理作为一项重要内容加以强化和提高，使领导者真正做到事事用心，处处用心，不断提高绩效。

三、实施有效的团队冲突管理

高层管理团队是由繁忙的经理们组成的，他们极少有很多可自由支配的时间，而且，他们必须把大部分时间用在领导他们在组织中分工负责的那些人身上。他们作为一个高层管理班子聚到一起，在一起的时间一般较少，交流互动时间很短，互动、默契和交流缺乏为冲突的产生提供了条件。高层管理团队成员在年龄、职业生涯、教育背景、经验和技能等方面是不同的，这些差异是导致冲突的重要因素。对冲突进行管理就是要坚持权变的观点，正视高层管理团队冲突的客观存在，采取有效的措施，最大限度地发挥冲突的积极作用。

1.正确认识高层管理团队内部的冲突

由于高层管理者在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性等原因，团队成员意见不一致是肯定存在的。允许多种观点并存，能够避免做出冒险的决策，促进创新思考。所以当他们产生不同观点是聚焦于任务问题时，这种任务导向的认知性冲突是建设性的，会使高层管理团队做出更高质量的决策，并取得更佳的业绩。

2.开发高层管理团队冲突管理的预警机制

高层管理团队的冲突是客观存在的，如果冲突严重而又不能有效解决，会引起高层管理危机，甚至企业经营危机，所以开发高层管理团队预警机制具有现实意义。确定一个有威信的高层管理团队领导者，训练和保持成员对团队氛围的敏感性，协调团队成员之间的认知和感情，是高层管理团队预警机制的重要方面。

3.确立任务、目标导向的机制

高层管理团队成员应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。高效的高层管理团队因为有共同目标，就会用更宽广的视野讨论企业未来的目标，怎样取得更高的绩效，总是能把工作重点放在和核心问题有关的难题和事情上，虽然彼此在相关议题上有异议，但本质上是建设性的，认知性的，不会产生相互憎恨的情绪。

4.营造公开交流的氛围，培养团队协作精神

高层管理团队的领导者要营造一种不但能够提高绩效，还要促进成员的积极参与，公开交流，团结协作的氛围。公开的交流使得高层管理团队成员能够真诚地参与，不断提高决策质量，加强了高层管理团队的共识和认可。这种公开、坦诚交流会导致一些争论和冲突，但是，如果团队成员认识到冲突是任务导向的，是为了提高团队绩效的，他们就能够积极的对待。那些鼓励讨论、争论和协作的高层管理团队比那些忽视这些的高层管理团队能够使团队成员获得更高水平的满意感。

5.维持平衡的权利结构

要想维持权利结构的平衡，在高层管理团队中创造一种公平感非常重要，因为如果高层管理团队成员感觉到整个讨论的过程很公平，就比较容易就某项议题达成一致。比较理想的权利结构是，最高领导者比其他管理者多一点权威，但是每位团队成员都有实质的权力和策略性的位置，特别是在他们负责的领域内，每个人都可以充分发表意见，每个人都有实质的权力，每个人都尽职尽责地作出贡献。

6.激发认知性冲突，提高高层管理团队的创造性

高层管理团队的创造性来源于团队能够以不同的方式思考问题并能以新的思维提出解决问题的办法。认知性冲突是高层管理团队创造性的源泉。通过鼓励不同的意见和促进创造性的提议，可以激发认知性冲突。团队成员差异的好处之一就是因此而产生的冲突将会激发创造性，针对问题产生有创新的提议。

四、制定完善的激励约束机制

对于现代企业来说，企业高层管理团队的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一。建立和完善企业高层管理团队的激励约束机制，对于推进企业改革和发展具有重要的意义。除了精神、情感方面的教育、引导外，最重要的是要从制度建设方面解决团队成员的收入分配问题，即建立健全一套有机联系的能激发高层管理团队实现自身价值、鼓励高层管理团队不断取得业绩、合理约束高层管理团队行为的一种制度安排。一套完善的激励机制主要表现在以下几方面：

1.利益激励机制方面

包括：①个人报酬激励。主要的激励手段有工资年薪、福利津贴、年度花红、承包提成、动态累积递延奖金、期股、认股权、实股等。②“职位消费”激励。职位消费是指高层管理团队成员除货币收入之外的按其职位所享受的企业给予的待遇。建立职位消费激励机制，就是通过界定不同企业规模和经营业绩可以享受的相对称的职位消费层次，明确职位消费的具体指标，成功的成员将随着企业的发展而享受层次越来越高的职位消费，而经营不善的成员将失去一切职位消费。

2.声誉激励机制方面

成功的高层管理团队成员具有较高的经营能力和社会声望及地位，具有较高的人力资本价值，这是他们从事职业生涯的本钱和获得较高有形报酬的筹码，并通过企业经营成功来确保自身人力资本的保值增值。声誉机制对高层管理团队成员的激励约束作用是和经理市场的竞争选聘机制紧密联系的。高层管理团队成员的声誉机制是经理市场上高层管理团队成员的质量信号，高层管理团队成员声誉的“质量”在很大程度上又决定着高层管理团队成员声誉机制作用的有效性。高层管理团队成员的声誉既是他们长期成功经营企业的结果，也是他们拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明。

3.创造新平台

对于高层管理团队成员来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担任主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理团队成员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业能否激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，他就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。

4.建立和完善高层管理团队成员的高额退休金制度

在有条件的企业中实行股票期权，以建立企业高层管理团队成员的长期化行为。尤其是对相当一批在国有企业任职时间长、收入一直不高而又即将面临退休的国有企业高层管理团队成员，给予高于一般职工平均水平数倍的退休金和较高水平的养老、医疗保障。

在企业不同阶段，针对不同需要的团队成员，各种激励方式都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式在企业不同发展阶段对不同需求的个体的作用有差异。除了建立一套完善的激励机制，还要构建一套完善的约束机制。

强化高层管理团队监督约束机制是一项系统工程，涉及面广，举足轻重。因此，应从总体上对不适应现代企业制度的各方面进行调整和改进，主要有：一是建立和完善财务监督制度，同时注意充分发挥注册会计师、企业会计的作用，实现对企业财务、经营决策的有力监督。二是建立和健全一系列重要的法律法规制度。从法律、法规和制度上加强对企业高层管理团队成员行为的监督，把着力点放在个人素质的提高上，抓紧对企业高层管理团队成员的培训工作；强化企业高层管理团队成员的道德约束和舆论监督。高层管理团队应提高对职业道德修养的认识，充分认识职业道德是他们的立业之本，重视个人品质的修养，使自己成为职业道德的完美体现者；完善职工民主管理制度，形成强有力的民主管理监督约束，使职工群众对高层管理团队成员的监督约束作用得以发挥与实现，真正形成强有力的民主管理监督约束；重视发挥银行对企业高管的债务约束作用。

参考文献

[1]林浚清黄祖辉孙永祥:高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构[J]，经济研究，2003年第4期

[2]马彩凤:企业高层管理团队绩效的影响因素分析[J]，工业技术经济，2005年第8期

[3]付亚和许玉林著．绩效管理，上海：复旦大学出版社，2003

创业团队管理论文篇6

关键词：高管团队断层；企业创新；CEO权力强度；股权集中度

一、引言

Hambrick和Mason（1984）提出的高层梯队理论（Upper Echelons Theory）认为，创新作为企业的一项战略选择，具有风险高、投资大和不确定等特点，不仅受到企业内外部环境的影响，并且还会受到高层管理者的有限理性与认知模式的制约。高层梯队理论所隐含的假设是高层管理团队成员多重人口特征之间是相互独立的，从而能够将个体层面的特征整合起来构造团队层面的特征变量，研究其分布并检验其影响效应（Thatcher等，2003）。然而，个体特征在本质上是多维的，并且不同个体特征之间是相互作用的，多重个体特征之间的这种聚合作用会对企业绩效做出贡献或者造成损害，因此相关研究难免存在多重共线性或者遗漏重要变量等问题。

为解决这一问题，Lau和Murnighan（1998）从团队断层视角对高层管理团队的多样化特征进行了重新解读：“断层（Faultline）”的概念源自地理学，原指最容易引发地震的地带；团队断层则是指基于群体成员的一个或多个相似特征，从而将团队群体划分为若干子群体的一组假想的分割线。在子群体内部，由于成员间的忠诚和信任，个体能够获得相似性的满足，而在各子群体间形成的对比差异能够使团队成员获得独立性满足（Brewer，2007）。Li和Hambrick（2005）将组织派系小集体（Factional Groups）的概念引入到高管团队断层研究中，进一步论证由于派系小集体的存在而产生高管团队断层。派系小集体被定义为组织内一些小团体，成员具有相似特征，能够在小集体中找到明确的归属，但不同派系小集体之间容易形成偏见与歧视。由于这种派系小集体广泛存在，从而产生派系断层（Factional Faultlines），并且这种派系断层越大，任务冲突（例如监管政策、风险策略、控制体制以及危机事件处理方法等）和情感冲突（例如组织内人际关系的不相容等）越激烈。

相较于高层梯队理论，团队断层的理论视角考虑到了个体特征的多重性及其聚合作用，从而能够更为准确地对高管团队内部机制进行研究。并且，团队断层理论还认为，断层会导致团队内部发生分化，从而会损害团队运作过程和运作绩效（Lau 和Murnighan，1998）。学者们已经从不同角度构建检团队断层影响效应的模型，基于不同的人口统计特征（年龄、性别、种族、教育背景、职位、任职时间、职业背景等）划分团队断层，并验证了高管团队断层强度会对企业并购活动（Wan和Zhou，2014）、企业竞争力（Ndofor等，2015）和企业成长性（Alessro等，2010）等方面造成影响。同时，近年来还有学者发现与任务相关的冲突主要来源于不同的教育背景或工作经验（Cooper等，2013）――当前在上市公司的高管团队中，普遍存在一部分具有财务金融背景的高管，他们对公司的投资、融资、现金流量、资本市场动态等方面问题更加敏感，与具有研发、市场、法律等经验背景的其他高管在很多问题上存在着不同观点。尤其是对于具有高风险、高投入等特点的企业创新，具有财务金融背景的高管会更加关注创新投资过程中的资金支持与风险收益等问题，而不是关注创新的实用性或技术可行性。这种基于经验知识所形成的认知差异，会在具有财务金融背景的高管与非财务金融背景高管间形成一种“天然断层”。

由于创业板上市公司大多从事创新业务，具有较高的成长性，因此本文以2009-2015年创业板上市公司为研究样本，探讨具有财务金融背景和非财务金融背景高管形成的高管团队断层强度如何影响企业创新能力，同时还关注CEO权力强度和股权集中度对高管团队断层与企业创新关系的调节作用。

二、文献回顾与研究假设

（一）高管团队断层与企业创新能力

企业创新是一种风险较高、不确定因素较多的战略决策，不仅需要企业投入大量人力物力以及资金，还需要高管团队的相互合作与支持，整合各方资源，加强沟通与信息交流，保障企业创新的成功实现。

不同的职业背景往往意味着企业管理者具有差异化的工作经验、思考角度以及认知模式（马富萍和郭晓川，2010），能够在高管团队进行经营决策时，促进多角度问题分析和多样化方案的提出。基于成员职业背景多样性，高管团队能够从不同角度分析复杂问题、全面清晰地看待并解决问题，进而有利于改善和提高决策质量（Alexiev等，2010）。当具有不同职业背景的高管成员针对相关经营或战略议题进行深入探讨和沟通时，不同领域的知识得以相互碰撞、激发更多灵感，有效促进企业创新（Talke等，2011）。而高管团队断层的存在将会阻碍成员间相互合作、沟通、协调等群体行为过程，较强的团队断层甚至会导致代表不同利益或具有不同背景的高管之间产生分离，激发派系小集体的形成，从而导致信息难以在派系小集体之间顺畅地流动并且成员间无法实现真正的合作与沟通，最终影响企业创新产出能力。

本文以是否具有财务金融背景作为高管团队派系小集体的划分依据，对任务导向的高管团队断层进行分析。该划分主要基于两点考虑：一方面，大部分公司高管层中均有具有财务会计或经济金融背景的高管成员，其负责内容具有较强的专业性，并且主要是关于投融资等方面的决策，关系到企业日常运营以及未来发展，具有重要地位，很难被其他高管替代；另一方面，与具有其他背景的高管相比，具有财务金融背景的高管对资本市场有着更为深入的了解，能够与投资者、银行等资金提供方建立更为密切的关系，在资本筹集、运作以及投资方面具有很强的优势（姜付秀等，2012）。在企业创新这个长期过程中，拥有财务金融背景的高管更加重视资金链的安全性，确保资金充足收益稳定；而拥有研发、市场、法律等经验背景的高管更加注重企业创新的实用性、推广性或合法合规性等方面，两类高管在企业创新方面的关注角度存在较大差异。

在进行企业创新决策过程中，具有财务金融背景的高管和非财务背景金融的高管会从各自的专业角度分析问题，从而产生分歧与争执。例如，当具有技术研发背景的高管认为公司目前正在从事的研发具有很大的市场潜力，应投入较大资源进行开发；而具有财务金融背景的高管更注重企业的整体收益以及资金配置，认为该研发会在消耗公司大量资源，甚至造成公司短期亏损，应谨慎实施。当两方的观点分歧较明显时，具有相似观点的高管就会聚合起来形成派系小集体，不同的派系小集体间则引发较强的高管团队断层，从而触发高强度冲突与争执，影响高管成员之间的正常交流、沟通与合作，最终降低企业创新的效率和效果。并且，随着派系小集体之间在成员的其他特点（如年龄、性别、任期和职业背景）上进一步产生差异，高管团队断层强度会进一步扩大。现有相关研究发现，高管团队断层强度过大一方面会造成团队内部互相隔阂、缺乏沟通（王端旭和薛会娟，2009），另一方面会降低团队信息处理能力（Hutzschenreuter和Horstkotte，2013），从而影响企业创新过程，阻碍技术创新的有效实施。基于此，提出如下假设：

假设1：基于财务金融背景的高管团队断层对企业创新能力有负向影响。

（二）CEO权力的调节作用

作为企业生产经营与战略决策的核心领导者，CEO的行为和认知对高管团队乃至企业整体的生产经营与战略决策都有较大的影响（Adams等，2005）。当高管团队断层较强时，就需要一个强有力的领导者进行协调统一，以保证派系小集体间的有效沟通，并进行及时有效的冲突管理，避免出现较大的冲突与争执。本文使用CEO权力强度来刻画高管团队中领导者的协调与控制能力。Finkelstein（1992）在首次提出CEO权力强度的概念时认为，CEO的主要任务是发现并处理内部和外部的不确定性因素，因此需要具备组织权力、专家权力、所有制权力和声望权力等四方面权力。其中，组织权力由组织结构和职位层级所决定，组织权力越大则对他人的控制越强；专家权力反映了CEO的专业技术能力，专业技术能力较强表明CEO对公司相关知识和信息有着更为清晰的了解，从而能够及时发现公司存在的关键问题；所有制权力描述了CEO在公司中所持有的股权比例，当CEO既是管理者又是股东时，对公司有着更为强烈的归属感，从而对高管团队以及公司的整体控制力更强；声望权力反映了CEO的社会影响力（王帅等，2016），声誉较高的CEO可能会出于对自身与公司形象的注重，认为一个和谐友善的高管团队是企业发展的关键（姚冰等，2015）。CEO作为企业日常事务的最高领导人员，对企业经营战略的实施负有主要责任。而其他高管主要由各分部门领导组成，他们的意见和建议是基于自身部门利益最大化的角度而提出的，较少考虑到企业整体情况。此时，便需要CEO来平衡利弊以及总览全局，选择整体最优的战略决策，以保障企业的健康发展（Adams和Ferreira，2005）。

当高管团队断层较强时，具有财务金融背景的高管c其他高管对于企业创新问题的冲突和争执会变得更加激励，此时就需要一个强有力的领导者来进行协调沟通，权衡各方所关注的利益点，决定最佳的创新投入水平，并且保证未来创新产出能力，以促进企业健康持续发展。基于此，本文提出如下假设：

假设2：在其他条件不变的情况下，CEO权力强度对基于财务金融背景的高管团队断层与企业创新的负向影响关系有抑制作用。

（三）股权集中度的调节作用

以往大量研究发现，公司治理会影响高管的行为和认知。而股权集中度作为公司治理的重要构成部分，对高管行为有着直接的影响（Cronqvist等，2011）。当股权集中度较高时，控股股东对公司的管控能力较强，可直接监督和控制高层管理人员的行为。另外，部分学者发现当控股股东的控制能力较高时，其对高管的监控会抑制高管自身特质的发挥，即弱化高管根据偏好做出的经营与战略决策（姜付秀和黄继承，2013）。同时，基于对发展中国家的制度差异和法治环境等问题的分析，有学者认为由于新型经济制度和法治环境较为薄弱，企业股权集中容易增强控制股东追求个人利益的意愿（Wu等，2011），他们可能会通过各种形式的关联交易转移公司资源，进而导致创新资源投入不足。当控股股东为谋求自身收益最大化而根据自己的偏好权衡风险与收益，进行资源配置决策时，控制股东倾向于规避风险的可能性越大，从而引发对高管人员过度干涉和控制，抑制高管人员的创新动力（杨建君等，2015）。

基于此，本文认为如果具有财务背景和非财务背景的高管间存在较强的断层，那么可能会引发冲突与争执，导致企业创新能力减弱；控股股东能够以自身的控制能力对高管团队产生影响，但为保证自身利益不受侵害，控股股东也是以自身利益为出发点来进行决策，从而更易偏向一方的意见或建议。因此，当股权集中度较高即控股股东控制能力较强时，其会以自身利益最大化为出发点，偏向具有财务金融背景的高管派系小集体或另外一方，导致由高管团队断层引发的冲突与争执更为激烈，从而降低高管团队的沟通与协作效率，抑制部分高管成员参与经营战略决策的积极性，降低企业创新能力。基于此，本文提出如下假设：

假设3：在其他条件不变的情况下，股权集中度对基于财务金融背景的高管团队断层与企业创新的负向影响关系有促进作用。

三、研究设计

（一）样本数据

本文以2010-2015年创业板上市公司为研究样本，因为创业板上市公司主要从事高科技业务，具有较高的成长性，创新活动较频繁，最符合本文的研究情境。上市公司专利数据来源于国家知识产权局网站（http：///）以及国泰安数据库（CSMAR）；研究中其他数据来源于国泰安数据库（CSMAR）。对于初始数据进行如下处理：（1）剔除ST公司以及金融、保险行业公司；（2）剔除相关变量有缺失的数据；（3）对照上市公司年报对高管团队人员进行手工整理。本文的高管人员包括CEO（总经理）、副总经理、财务总监和董事会秘书。高管的财务金融背景被认定为曾经从事过与财务、会计或金融相关的职业。国泰安数据库中提供了大部分高管人员的职业背景信息，对于职业背景缺失的高管人员，笔者通过查阅上市公司年报或使用百度、谷歌等搜索引擎查找其职业背景，并剔除当年任期时间小于8个月的离任或退休高管。剔除高管团队人数小于4人的公司，这是因为人数较少无法使用高管团队断层公式计算断层强度；剔除高管团队具有财务金融背景的人数少于2人的公司，这是因为一个人无法形成派系小集体，从而无法形成高管团队断层。

根据上述处理方法，最终得到847个观测值。为了消除极端值的影响，本文对所有连续变量的1%和99%百分位进行Winsorize的处理。

（二）变量定义

1.企业创新能力。本文使用企业年度专利申请数量以及授予数量作为衡量企业创新能力的指标（王超恩等，2016）。相较于研发支出，以专利数量作为企业创新能力的指标可以更真实地反映创新产出以及创新效率与效果（Hsu等，2014）。

2.高管团队断层。高管团队断层强度用构成最强团队断层特征的变差的平方和除以全部可能构成团队断层特征的变差的平方和来计算（Thatcher等，2003）。而本文中的最强团队断层为是否具有财务金融背景为划分依据的高管团队断层，同时本文的高管人口统计特征还包括了性别、年龄、学历、和任职时长。具体计算公式如下：

Faug=∑pj=1∑2k=1ngk（jk-j）2∑pj=1∑2k=1∑ngki=1（ijk-j）2g=1，2…S

其中，Xijk代表第j个特征的k派系小集体中第i个人的值，j代表高管团队中j特征的平均值，jk代表在k派系小集体征j的平均值，ngk代表k派系小集体中的人数（k=1，2），断层强度Faug则为基于是否具有财务金融背景所形成的高管团队断层的强度。同时由于性别和学历为哑变量，年龄和任职时长为连续变量，为将这两类变量整合到同一个团队断层强度计算公式中，本文对它们分别进行重新编码――首先，对哑变量做变量转换，把每列哑变量与2相除，使各类别个体间欧氏距离相等，且为1；其次，对连续变量做重新编码，把年龄除以10，任期时长除以8。Faug的取值在0，1之间，值越大说明断层越强。楸Vな抵ぜ煅榈木济显著性，在实证过程中笔者取100倍Fau的自然对数作为高管团队断层的衡量指标。

3.CEO权力强度。根据已有文献，本文将从组织权力、专家权力、所有制权力和声望权力四个方面对CEO权力强度进行衡量。其中，组织权力由CEO是否同时兼任董事长代表，是为1，否为0；专家权力由CEO是否具有高级职称来代表，是为1，否为0；所有制权力由CEO是否持有本公司股票来代表，是为1，否为0；声望权力由CEO是否具有硕士以上学历来代表，是为1，否为0（姚冰等，2015）；从而CEO权力的强度区间为0-4。

4.股权集中度。本文以第一大股东持股比例作为衡量股权集中度的指标，第一大股东持股比例越高说明股权集中度越高。

5.控制变量。根据Hsu等（2014）的研究，本研究选取公司年龄、公司规模、研发支出比率、有形资产比率、总资产报酬率、资产负债率、现金持有比率、营业收入比率、市值账面比、融资约束指数以及托宾Q作为控制变量。主要变量定义见表1。

（三）模型设计

根据研究假设和变量设定，设计模型（1）来分析检验基于财务金融背景的高管团队断层对企业创新能力的影响

innovationi，t=β0+β1LnFaui，t+Controli，t+∑Ind+∑Year+∑State+δ1i，t（1）

其中，innovationi，t分别由创业板上市公司t年专利申请数量LnApp和专利授予数量LnAcc测量，LnFaui，t代表i公司在t年的高管团队断层强度，Ci，t是一组控制变量，由t年相关数值代表，Ind代表行业控制变量，为虚拟变量，行业划分根据《上市公司行业分类指引（2012修订）》，共包括了十二个大类，Year代表年度控制变量，为虚拟变量，年度区间为2010-2015年，共六个，State代表经济区域控制变量，为虚拟变量，经济区域划分，按照“十三五”规划提出的东北、泛渤海、泛长三角、泛珠三角、海峡、中部、西南、西北经济区划分为类，δ1i，t为随机误差项。

使用模型（2）和（3）来检验假设2和3。同时对交互项进行中心化处理，以避免多重共线性问题。

innovationi，t=β0+β1LnFaui，t+β2CEOpoweri，t+β3LnFaui，t*CEOpoweri，t+Controli，t+∑Ind+∑Year+∑State+δ2i，t（2）

其中，CEOpoweri，t是i公司t年的CEO权利强度数值，LnFaui，t*CEOpoweri，t为交互项，δ2i，t为随机误差项。

innovationi，t=β0+β1LnFaui，t+β2Top1i，t+β3LnFaui，t*Top1i，t+Controli，t+∑Ind+∑Year+∑State+δ3i，t（3）

其中，Top1i，t是i公司t年的股权集中度，LnFaui，t*Top1i，t为交互项，δ3i，t为随机误差项。

四、实证结果分析

（一）描述性统计分析

表2展示了描述性统计分析结果。LnApp和LnAcc的均值分别为1861和1521，标准差分别为1299和1230，说明这两个指标在样本中的分布有差异性；而LnFau的均值为2677，最小值为-0676，最大值为4499，标准差为1097，说明基于财务金融背景的高管团队断层强度属于中下等强度，并且企业间有一定差异；CEOpower均值为2992，中位数为3，说明CEO强度普遍偏高；而Top1均值为34491%，中位数为32290%，说明创业板上市公司股权普遍集中，存在控股股东问题。

（二）相关性分析

表3给出主要变量的Pearson相关系数矩阵。表3数据显示，基于财务金融背景的高管团队断层与创新产出的两个变量均显著负相关，说明在不考虑其他因素的情况下，基于财务金融背景的高管团队断层负向影响企业创新能力，与H1相符。另外，各个解释变量的VIF均小于5，表明解释变量之间不存在严重的多重共线性问题。

（三）回归结果分析

为了控制模型中可能遗漏的不随时间变化而改变的固定因素，本文使用固定效应模型对相关假设进行分析。表4给出了假设1-3的回归检验结果。其中（1）和（2）检验了假设1，（1）以LnApp为因变量的检验结果，（2）以LnAcc为因变量的检验结果。在控制了企业层面的各项影响企业创新能力的相关变量后，本研究发现LnFau的系数均在10%水平上显著。从而表明当基于财务金融背景的高管团队断层强度增长1%时，专利申请量和授予量分别降低0224%和0291%，因此随着高管团队断层强度的增加，专利申请量和授予量会随之降低。控制变量中，研发费用支出与LnApp与LnAcc在10%上显著正相关，说明研发费用的投入可以有效提高专利申请数量以及授权数量。其他控制变量大部分都在10%以上显著，说明控制变量有效。

接下来加入CEO强度交互项，以分析CEO强度对高管团队断层和企业创新能力关系的影响。从（3）中可知，LnFau*CEOpower的系数在1%水平上显著，且系数为正，说明当CEO权力强度越强时，基于财务金融背景的高管团队断层对专利申请数量的负向影响越弱。同时，从（4）中也得出相似结论。LnFau*CEOpower的系数在1%水平上显著，且系数为正。

最后将股权集中度的变量第一大股东持股比例带入回归方程，作为交互项。从（5）中可知，LnFau*Top1的系数在5%水平上显著，且系数为负，说明当股权集中度越集中时，基于财务金融背景的高管团队断层对专利申请数量的负向影响越强。同时，从（6）中也得出相似结论。LnFau*Top1的系数在10%水平上显著，且系数为负。

（四）进一步研究

在前文的研究中已验证了公司内部环境差异对基于财务金融背景的高管团队断层与企业创新能力关系的影响。而公司所处的外部环境必定对高管团队断层与企业创新能力关系也有深厚的影响。从已有文献可知，货币政策直接影响了公司的融资能力，当货币政策较宽松时，企业能够以相对较低的融资成本获得较高的融资规模，尤其能够为创新活动融到期限更长、数量更多的资金（Hsu等，2014）。因此在进一步探讨中，本文以我国货币政策作为公司外部环境背景，探讨在货币宽松和货币紧缩阶段基于财务金融背景的高管团队断层强度与企业创新能力的关系。根据陆正飞和杨德明（2012）的研究方法，设计如下公式（4），MP越大代表货币紧缩时段，越小代表货币宽松时段。

MP=-（ΔM2M2-ΔGDPGDP-ΔCPICPI）（4）

最终，本文认定2010和2011年为货币紧缩年度，MP=1，其他年度为货币宽松年度，MP=0。最终分组回归结果如表5所示。由实证结果可知，相对于货币宽松时期，在货币紧缩时期基于财务金融背景的高管团队断层对企业创新能力的负向影响更强，且分别在5%和1%上显著。

（五）稳健性检验

为了进一步验证本研究的结论，首先，本文根据Bezrukova等（2009）提出的高管团队断层强度测量改进方法，即先求出高管断层距离，如下公式所示：

Dg=∑pj=1（j1-j2）2g=1，2，…，S

其中j1和j2表示在j特征下，两个子群体的特征均值。然后计算Fau*D，再对Fau*D的100倍取对数，得出LnFauD作为高管团队断层的新变量。通过检验结果（1）和（2）可知高管团队断层与企业创新能力的负向关系在5%以上显著。

其次，采用两阶段最小二乘法。根据周建等（2013）学者的研究方法，以影响高管团队断层强度的相关外生因素作为解释变量进行OLS回归，以求得内生变量的预测值。本文以高管规模（lng）、高管多样性（d）、高管平均任期（t）、高管持股比例（p）、和公司规模（s）作为工具变量，使用二阶段最小二乘法估计原有的模型。通过检验结果（3）和（4）可知高管团队断层与企业创新能力的负向关系在5%以上显著。

最后，鉴于企业创新过程所好用时间难以准确判定，因此借鉴Cornaggia等（2015）的研究方法，将t-t+2期的专利申请量和专利授予量加总，分别作为因变量，然后带入回归模型进行验证，最终结果如表6所示。通过检验结果（5）和（6）可知高管团队断层与企业创新能力的负向关系在5%以上显著。对于整体而言，最终结果均与表4一致，实证结论未发生较大改变，说明本研究结果较为稳健。

五、研究结论

本文以我国创业板上市公司为研究对象，利用样本公司2010-2015年的横截面数据，以是否具有财务金融背景为依据探究高管团队断层对企业创新能力的影响，同时基于CEO权力和股权集中度等角度探究在不同情境下高管团队断层与企业创新能力的关系。研究发现，基于财务金融背景的高管团队断层对企业专利申请数量及授予数量均有负向影响，表明当具有财务金融背景的高管与非财务金融背景的高管间形成较强断层时，将会降低企业专利技术的申请数量与质量，影响企业创新能力；同时，CEO权力强度可有效抑制并缓和由较强的高管团队断层所带来的负面影响，保证企业创新能力的正常发挥；然而，由于控股股东的自利行为，随着股权集中度的增加，促进了高管团队断层对企业创新能力的负向影响，损害企业整理利益。

本研究的贡献有以下两点：一方面，引入高管团队断层理论对高管团队行为进行深入刻画，克服了运用高层梯队理论时所面临的诸多问题，同时发掘具有财务金融背景与非财务金融背景高管间的“天然断层，以此为基础分析高管团队断层对企业创新能力的影响，进而也拓展了有关企业创新能力影响因素的研究范畴。另一方面，以CEO权力和股权集中度为调节变量，分别从高管层面以及公司层面对高管团队断层与企业创新能力关系进行详细分析，探讨基于不同情境下的高管行为对企业的影响；同时，本研究较全面的探讨了不同情境下高管团队断层对企业创新能力的影响，具有一定实践意义。

本研究仍存在一些不足之处，主要表现在高管特征变量选取的局限性，由于数据收集具有一定难度，所以本文主要考察了高管是否具有财务金融背景、年龄、性别、学历、任期四个特征，而关于高管价值观、认知等方面更直观影响高管团队断层的特征变量很难获取；此外，本研究只选取了创业板上市公司为研究样本，所以样本量上有一定局限，后续研究可将样本拓展到全部A股上市公司。

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创业团队管理论文篇7

〔关键词〕高管团队异质性；战略决策质量；创新绩效；中介作用

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：10084096（2015）05000307

经济深度全球化和网络信息化背景下，市场竞争日益激烈、顾客需求多变、技术更新加剧，企业只有持续创新才能获得持续成长。在影响企业创新的诸因素中，高管团队异质性逐渐引起学术界的关注。有学者发现高管团队异质性与创新绩效间存在显著正相关关系；但也有学者发现高管团队异质性与创新绩效间存在负相关关系。研究结果不一致可能与研究情境因素有关，但更可能是对二者关系机理认识不清所致。近年有学者以战略共识、战略选择、高管团队行为整合和冲突处理方式等作为中介变量或调节变量探讨二者关系机理，但仍未得出一致结论。随着研究深入也有学者发现高管团队自身的特质会影响战略决策质量；而战略决策质量被认为是影响企业创新绩效的重要因素。本文尝试引入战略决策质量作为中介变量，探讨其对高管团队异质性与创新绩效关系的影响。

一、文献回顾与理论假设

（一）高管团队异质性与创新绩效

高管团队异质性指高管团队成员在人口背景特征以及重要的认知观念、价值观和经验的差异化。Pelled[1]根据高管团队异质性的外显程度不同将其分为显性特征和隐性特征，显性特征包括性别和年龄等，而隐性特征则包括任期、教育、经验和文化等。Daellenbach 等[2]根据与工作相关程度将高管团队异质性分为工作性异质性和非工作性异质性，工作性异质性包括工作经验和职业背景等，非工作性异质性包括年龄、性别和种族等。Kilduff等[3]根据要素间的相互关系将异质性分为自变量和因变量，自变量包括年龄、任期、教育和文化等客观特征，因变量则主要体现在认知方面。总体而言，关于高管团队异质性维度划分主要有两类：一类是客观维度，包括年龄、任期和教育背景等；另一类是主观维度，包括高管团队认知和心理特征等。现有文献较多使用客观维度来测量高管团队异质性，并从高管团队年龄异质性、教育背景异质性和职业背景异质性等维度来测量。通常情况下，高管团队异质性对于打破组织僵化和推动组织变革具有积极作用，能够为组织带来新的活力进而有利于组织创新，但由于情境和路径的差异，高管团队异质性的不同维度对企业创新绩效会产生差异性的影响。

年龄异质性指高管团队成员在年龄上的差异。Bantel 和Jackson[4]认为高管团队年龄异质性与创新绩效间存在显著正相关关系。Wiersema 和Bird[5]认为高管团队成员年龄差异大更容易发生价值观和认知的冲突，因而不利于创新绩效。谢敏明[6]基于元分析，发现高管团队年龄异质性对企业的创新绩效有负向影响，但这种影响较小。由此本文提出以下假设：

H1a：高管团队年龄异质性与创新绩效间存在显著负相关关系。

教育背景异质性是高管团队成员的学历水平和所学专业两方面的差异，主要体现在教育水平和教育专业两方面。Carmen 和Mariluz[7]认为高管团队教育背景异质性越高，在制定战略决策时收集的信息就越多元化，并且对问题也有更全面的理解，这些都有利于提高创新绩效。Simons等[8]认为教育水平不同，使得高管团队成员对待同一事件的认知不同，把握问题的角度不同，因而能提出不同的看法，这有利于组织创新。Bantel和Jackson[4]认为高管团队教育背景异质性与创新绩效间存在显著正相关关系。谢凤华等[9]认为高管团队教育水平异质性对技术创新绩效有显著正向影响。谢敏明[6]也认为高管团队教育背景异质性对创新绩效有显著正向影响。由此本文提出以下假设：

H1b：高管团队教育背景异质性与创新绩效间存在显著正相关关系。

高管团队职业背景异质性指团队成员在不同行业、不同企业以及不同工作岗位上的工作经历。高管团队成员职业背景不同，使他们对外部环境中存在的机会和威胁有不同看法，在处理问题和战略决策制定方式方面也会存在不同，这些不同促进了组织创新，进而提高创新绩效。李华晶和张玉利[10]认为高管团队职业经历异质性与企业创新绩效间存在显著负相关关系，但有越来越多的实证研究文献证实高管团队职业背景异质性与创新绩效间存在显著正相关关系[4-11-6]。由此本文提出以下假设：

H1c：高管团队职业背景异质性与创新绩效间存在显著正相关关系。

（二） 战略决策质量与高管团队异质性、创新绩效关系及中介作用

战略决策质量指企业的战略决策与其周围环境、内部资源和能力与企业重要目标的一致性程度[12]。Korsgaard 和Schweiger[13]认为战略决策质量包括决策反映出来的效果、决策执行过程中解决问题的能力以及根据实际情况调整策略的应变能力。在实际操作中，学者们似乎更倾向于通过对战略决策质量的测量来反映其内涵，其测量指标主要依据Tilles[14]提出的评价战略质量的六条标准，即环境一致性、内部一致性、适应性、时间范围、风险程度以及战略的有效性。

1高管团队异质性与战略决策质量

Hambrick等[15]认为高管团队成员独有的经历以及在此基础上形成的认知、价值观、思维方式等都是影响战略决策质量的关键因素。Wiersema 和Bird[5]认为年龄差异会导致他们在战略制定过程中因对战略看法不一致而产生冲突，可能会影响战略决策质量。Boeker[16]认为高管团队异质性有助于高管团队打破组织惯性和进行战略创新，但高管团队异质性程度越高，战略变革程度可能也越大，这就越难保证战略决策质量。Simons 等[8]认为高管团队教育水平异质性可为战略决策提供多元信息，能够对现象有更深层次的理解，因而有助于提高战略决策质量。Bantel[17]认为高管团队成员在年龄、职业和教育背景上的异质性使得他们对问题的理解和信息的处理方式不同，能提出更全面的决策方案，这有助于战略决策质量的提高。Amason和Sapienza[18]认为高管团队成员在职业背景上的多样性使他们更加全面地看待问题，完善战略决策，从而提高决策质量。由此本文提出以下假设：

H2a：高管团队年龄异质性与战略决策质量间存在显著正相关关系。

H2b：高管团队教育背景异质性与战略决策质量间存在显著正相关关系。

H2c：高管团队职业背景异质性与战略决策质量间存在显著正相关关系。

2战略决策质量与创新绩效

Schweiger和Sandberg[19]认为高管团队成员需要尽可能多地获取必要的信息，并通过适当的处理制定出较高质量的战略决策，进而提高企业绩效。Bantel[17]认为认知能力呈现多样性的高管团队倾向于制定更加创新和高质量的战略决策，这有利于提高企业创新绩效。Hsu和 Kevin[20]认为战略决策质量在高管团队影响绩效的过程中起着关键性作用，同时指出有效的沟通有利于提高战略决策质量，从而提高创新绩效。由此本文提出以下假设：

H3：战略决策质量与创新绩效间存在显著正相关关系。

3战略决策质量的中介作用

就战略决策质量、高管团队异质性与创新绩效的两两关系而言，如前所述，Hambrick等[15]认为在战略决策过程中，高管团队成员独有的经历以及在此基础上形成的认知、价值观、思维方式等都是影响战略决策质量的关键因素；战略决策质量对企业绩效有正向影响[19]。就三者的相互关系而言，Bantel[17]认为认知能力多样性的高管团队倾向于制定更加创新和高质量的战略决策，这有利于创新绩效的提高。Hsu和Kevin[20]认为具有创新个性特征的高管团队有助于提高战略决策质量，而战略决策质量在高管团队影响绩效的过程中起着关键性作用，并且有效的沟通有利于提高战略决策质量，进而提高创新绩效。基于以上分析，本文认为高管团队异质性通过影响战略决策质量进而对创新绩效产生影响的路径在现实中可能是存在的。由此本文提出以下假设：

H4a：战略决策质量在高管团队年龄异质性与创新绩效间起中介作用。

H4b：战略决策质量在高管团队教育背景异质性与创新绩效间起中介作用。

H4c：战略决策质量在高管团队职业背景异质性与创新绩效间起中介作用。

基于以上假设，本文的理论模型如图1所示。

二、研究设计

（一）样本与数据收集

本文研究战略决策质量对高管团队异质性与创新绩效关系的影响，调研对象为高新技术企业的高管团队成员，主要通过填写调查问卷的方式进行数据收集。问卷首先对本文中的问卷设计做了简单介绍，以方便答卷人理解调查目的并回答。问卷主体分为两部分：第一部分是企业基本信息以及答卷人相关信息，包括企业成立年份、企业职工人数、答卷人年龄、受教育背景和以前的工作背景，主要采取填空和选择的形式；第二部分是关于战略决策质量和创新绩效的题项描述，问卷采用李克特5级评分法，由答卷人凭借其主观感知对问卷中关于战略决策质量和创新绩效的描述进行打分，从1到5分别表示完全不同意到完全同意。

本次调查主要使用网络发放问卷和收集数据，通过问卷星进行在线问卷调查，将问卷参考模版制作成网页的形式，答卷人只需要通过网络链接就可以直接进入问卷填写页面，完成之后直接提交问卷即可。为保证研究需要，我们对样本企业进行初步筛选。因为考察创新绩效，我们主要选取高新技术企业且近三年有新产品进入市场的企业进行调查。样本主要来自北京、天津、河北以及辽宁的沈阳和大连的企业，我们从这些企业黄页筛选出合格企业后，通过我们的关系网络与其中部分企业建立联系并完成问卷调查。问卷调查历时3个月，共收回234份问卷，来自60家企业，为了保持问卷的独立性，我们在每家企业中抽取3份有效问卷，最终有效问卷为180份。

由于问卷调查时所有题项均由同一答卷者填写容易产生同源偏差（Common Method Variance）问题，本文采用答卷者信息隐匿和反向条目法进行事前预防，并采用Harman单因子检验方法检验同源偏差，将问卷所有题项放在一起做因子分析，在未旋转时得到的第一个主成分占到的载荷量并没有占到多数，保证可能存在的同源偏差基本不会影响研究结论。

（二） 变量测量

（1）高管团队异质性。本文采取常用的客观维度测量高管团队异质性。其中，年龄按高管团队成员的出生年份至2014年的时间段计算，对高管团队年龄异质性采用标准差系数来计算，标准差系数即标准差除以相应的均值，值越大意味着高管团队成员在年龄的异质性程度越高；教育背景和职业背景参考Tihanyi等[21]的分类，并采用Herfindal-Hirschinan系数来衡量。

（2）战略决策质量。战略决策质量构成主要包括决策反映出来的效果、决策执行过程中解决问题的能力以及根据实际情况调整战略的应变能力[13]。现有关于战略决策质量的测量，主要依据Tilles[16]提出的评价战略质量的六条标准，采用Dooley和Fryxell[22]开发的战略决策质量量表，信度和效度较好，国内学者如古家军和胡蓓[23]以及郭立新和陈传明[12]采用该量表，本文也采用该量表，用7个题项进行测量。

（3）创新绩效。Hagedoorn和Cloodt[24]认为狭义的创新绩效是指一个企业将其发明专利引进市场的比重，可以根据企业的新产品、新工艺流程等的引入数量来衡量；广义的创新绩效是指从创新概念产生一直到将其用于市场的整个过程中，企业由此取得的新发明、新技术以及创新这三个方面的绩效。陈劲等[25]认为企业创新绩效是由企业技术创新所产生的、能够被客观感知和衡量的绩效，应当包括创新所带来的直接经济效益和间接经济效益，直接经济效益主要包括新产品的销售率和利润率等，间接经济效益则主要包括技术专利等。本文认为创新不仅是一种过程，也是一种结果，所以倾向于广义的创新绩效，即从概念产生开始一直到最终用于市场整个过程中取得的新发明、新技术以及创新这三个方面的绩效，不仅包括直接经济效益还应包括间接经济效益。基于此，创新绩效的测量主要参考Lane等 [26]以及杨建君和康博纬[27]的研究，采用8个题项进行测量。本文使用较为成熟的量表，并采用李克特5级量表对题项进行测量。

（4）控制变量。本文选取企业年龄和企业规模作为控制变量，因为企业年龄不同，追求的目标不同，对创新投入也会有所差异，最终影响企业创新绩效；企业规模会对企业战略决策和企业行为产生影响，规模较大的企业具有更强的资源获取能力，在创新活动上可能更愿意进行更多的投入，这都有助于创新绩效的提高。本文对企业年龄的测量采用从其成立年份到2014年的时间段的自然数，对企业规模的测量则采用职工人数的自然对数。

（三）信度和效度检验

信度检验结果如表1所示。

从表1可以看出，战略决策质量和创新绩效各题项的CITC系数值均大于05，两个变量的Cronbachs α系数分别为0874和0878，均大于08，说明量表具有较好的内部一致性，信度较好。由于对战略决策质量和创新绩效的测量都借鉴成熟度较高的量表，内容效度较好，所以本文主要采用因子分析方法对量表的结构效度进行检验。战略决策质量量表的KMO值为0885，大于07；Bartlett球体检验的P值显著，适合做因子分析。本文最终提取的1个共同因子，累积解释了56935%的变异量，因子载荷值均大于05，表明战略决策量表的结构效度较好。创新绩效量表的KMO值为0887，且Bartlett球体检验的P值显著，适合做因子分析。因子分析提取1个共同因子，累计方差解释为54204%，因子载荷值均大于05，表明创新绩效量表的结构效度较好，所有指标均予以保留。

三、实证分析

（一） 变量描述性统计和相关性分析

相关性分析结果显示（如表2所示），各变量间存在显著相关关系，而且变量的共同变异不是很高，说明关系模型和研究假设具有合理性，可对变量间关系做进一步分析。另外，企业年龄和企业规模与创新绩效间不存在显著相关关系，因而本文将不再单独考虑这两个控制变量的作用。

（二）假设检验

本文使用SPSS210统计软件，采用分层多元回归方法对样本数据进行分析。首先是以创新绩效为因变量，高管团队异质性的3个维度为自变量构建模型1，进行回归分析；其次以高管团队异质性为自变量，以战略决策质量为因变量构建模型2，进行回归分析；再次以战略决策质量为自变量，创新绩效为因变量构建模型3，进行回归分析；最后以高管团队异质性与战略决策质量同时作为自变量，创新绩效作为因变量构建模型4，进行回归分析。具体分析结果如表3所示。

模型1通过了F检验，说明所构建的模型1有效。模型1结果表明，年龄异质性对创新绩效没有显著影响，故H1a不成立；高管团队教育背景异质性、职业背景异质性均与创新绩效间存在显著正相关关系，其β值分别为0371和0363，P值均小于0001，H1b和H1c均得到了验证。模型2和模型3都通过了F检验，说明这两个模型都有效。模型2的结果表明，高管团队年龄异质性与战略决策质量间存在正相关关系（β=0203，P

决策质量与创新绩效间存在显著正相关关系（β=0506，P

根据Baron和Kenny的建议，中介效应的判定条件包括：第一，自变量对因变量有显著影响。第二，自变量对中介变量有显著影响。第三，中介变量对因变量有显著影响。第四，将自变量和中介变量同时放入回归方程时，中介变量对因变量有显著影响，若自变量对因变量的显著影响消失时则为完全中介，若自变量对因变量的影响变小时则为部分中介。模型1、模型2和模型3结果符合上述判定条件的前3项要求；模型4结果表明，高管团队教育水平异质性和职业背景异质性与创新绩效间存在显著正相关关系（β值分别为0243和0273，P值均小于005）；战略决策质量与创新绩效间存在显著正相关关系（β=0328，P

四、结论与讨论

本文以文献研究为基础，引入战略决策质量作为中介变量来探究高管团队异质性与创新绩效关系机理，通过对北京、天津、河北和辽宁等地的高新技术企业为样本的实证研究，得出以下结论：第一，高管团队教育背景异质性和职业背景异质性均与创新绩效间存在显著正相关关系，这与以往有关高管团队异质性与创新绩效关系的研究结论一致。本文发现高管团队年龄异质性与创新绩效间不存在显著相关关系，这与本文相关假设（H1a）不一致，也与以往相关研究结论不一致，因为在竞争激烈的高新技术企业中年龄异质性的作用相对较弱。第二，高管团队异质性与战略决策质量间存在显著正相关关系。该结论有力地支持了Bantel和 Jackson[4]的研究结论，说明在战略决策过程中，高管团队异质性有助于企业获取更多的信息，进而制定出高质量战略决策。另外，本文也证实了战略决策质量与创新绩效存在正相关关系，因而支持了Hsu和Kevin[20]的观点，说明战略决策是个十分复杂的过程，其质量好坏直接关系到创新绩效。第三，本文发现战略决策质量在高管团队异质性与创新绩效起部分中介作用，高管团队异质性不仅直接影响企业创新绩效，还会通过战略决策质量影响创新绩效。

本文将战略决策质量这一变量纳入到高管团队异质性与创新绩效关系的研究中，探究战略决策质量对高管团队年龄、教育和职业背景异质性与创新绩效关系的作用机制，使二者关系机制更加清晰合理，这对该领域未来的研究提供了指导和借鉴。本文发现在高技术企业中，高管团队年龄异质性与创新绩效关系不显著，该研究结论与以往观点有所不同。同时，本文还首次发现战略决策质量在高管团队异质性与创新绩效间具有部分中介作用，这在一定程度上丰富了当前的学术研究。本文对我国高技术企业提高创新绩效具有启示作用。一方面，高管团队教育异质性和职业背景异质性对提高创新绩效具有显著的正向影响，企业应加强高层管理团队建设，特别是要吸引不同教育背景和职业背景的成员进入高层管理团队。另一方面，战略决策质量在高管团队异质性与创新绩效间具有部分中介作用，企业要努力提高战略决策质量。为此要注意到高管团队异质性虽然会提高决策质量，但达成共识可能需要更多的时间，因而需要改善战略决策机制，提供战略决策效率。

本文仍然存在着一定的局限性。关于战略决策质量和创新绩效的量表数据的获得主要通过企业高管的主观判断，这在一定程度上影响数据的客观性和科学性。对高管团队异质性的测量没有采用团队成员认知等主观特征。本文的样本数据选取的企业主要在北京、天津、河北和辽宁等地区，使得样本选取受到地域性限制，所收集的数据是横向数据，这在一定程度上也会影响研究结论。

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The Relationship between Top Management Team Heterogeneity and theInnovation Performance： The Mediating Effect of StrategicDecision-making Quality

Bai Jing-kun1，2， Li Sha-sha1

（1 School of Business Administration，Dongbei University of Finance & Economics， Dalian，116025；

2Institute of Industrial Economics CASS， Beijing， 100836）

创业团队管理论文篇8

关键词：创业团队 团队文化 培训 风险

中图分类号:F240 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2011）11-062-02

一、创业性团队定义

创业性团队是指在项目酝酿、筹建及具体实施过程中，将具有不同特征、知识、能力与技能的人聚集在一起，以创造出良好的初创性项目绩效为目的团队。

创业团队的定义可分为二类。第一类是有核心主导的创业团队，这类创业团队一般由有某个商业机会或有一个商业点子，组建的团队。第二类是群体性的创业团队，这种团队的组建主要来源于长期的友谊、相似的兴趣及行业的信誉的成员们共同发现商业机会。这第二类的创业团队稳定性方面不如有核心主导的创业团队。不稳定性原因主要是因为在有了商业机会或商业点子后，由核心主导者来挑选人员，此时考虑的人员结构较为全面，有一定结构性和长期的思考；而群体性的创业团队却各自性格、经验、能力等相对均衡，缺乏团队结构性的搭配，或团队角色缺失，这使得团队稳定性不强，也同时造成相应的管理成本加大。

在本文中相对于创业性团队，所指一般性团队的范畴为不连续具备项目酝酿、筹建及具体实施三阶段的团队内容。对于已完该三阶段，已共同完成项目的团队再开始第二项项目的，在本文中不属于创业性团队。

二、创业性团队成员特质

1.高绩效团队的成员特质。在团队工作研究中所关注的创业团队组成人员的特质理论，以及在应用方面有以下情况：（1）在团队成员招聘、培养和使用方面要考虑成员的个体差异；（2）有效利用不同特质成员形成互补，以助于提高团队工作的效能；（3）团队成员因个体差异互相影响和互相制约；（4）应用已有的一些人员性格测量工具帮助团队成员认识自己和同事的人格特点。

众所周知，对于团队来说个性差异应必须存在，而且是只有特质差异才能真正完成团队任务。所有研究都认同，这种差异性并未被团队所有成员而认知，即使是被认知，也很容易被自己的能力所在专业角度不同，而造成很多工作困惑，以及影响到团队整体业绩。

团队成员所共同持有的特质应该是多维并且全方位的，这样的团队才算合格。

2.创业性团队成员具有更深层的成员特质。在组建初期由于规模和人数限制，创业团队在成员选择方面往往考虑不够全面，过于随意或偶然，甚至只是因为碰巧谈到相关创业问题，而一拍即合，所以很难达到具备完成任务的九种角色的优秀团队完备的成员特质；或之后又没有进行及时的补充，或是在团队中承担某种角色的人员过多，团队成员之间角色和优势重复等，这些都会引发各种矛盾，最终导致整个创业团队的散伙。

Prendergast和Stole(1996)的调查表明，团队成员的不同特质会影响团队成员具备不同的兴趣或利益点，年轻的员工会希望会借助一些项目让自己可以更快地脱颖而出并能证明自己的能力，这促使年轻员工不断努力地去应用创新理念及新鲜举动。而资深的员工则更愿意坚持已成熟的做法，缺乏一些挑战，以尽量避免对他们已有的名誉的削减。这种创业性团队人员差异会导致年龄差距群体间产生一定的合作性碰撞或冲突。

三、创业型团队培训的提出

一个好的团队会成功运营一个即使不是太成熟的商业机会；相反，一个原本创意不错的项目，因为没有好的团队也会让企业陷入“困境”；因此，对创业者们的任务角度，在企业创业初期就要重视组建及培养自己的黄金团队。

团队创业的研究中普遍性和重要性有些不相一致，在众多创业团队研究更多关注于创业者个人，而非创业团队。数字资料表明，90%的新创业型团队或企业在3年内会失败，而高新技术企业3年的存活率只有1%~2%。能够幸存的企业，大多非常重视创业中的团队建设。因为，创业期涉及技术研发、资源整合和有效利用等多项经营活动，仅凭个人能力难以完成，必须借助团队力量。故本文从培训角度提出创业团队的相关风险思考与相关策略，该内容对创业团队的维系及持续高效发展有积极意义。

四、创业团队培训风险意识

创业团队培训风险也不乏具有一般团队培训所面临的风险，比如培训成本偏高，并达到期效果；培训者在被培训不久后跳槽，尤其是继续为竞争对手服务，这极大挫伤企业对人力资源各方面的积极性；有的培训是为不能胜任岗者而设制，如果培训主题不当，会对自身及周边员工带来不良工作情绪，产生消极影响等等风险。

同时创业团队的培训风险有以下两点情况更为突出：

1.创业期培训观念风险。观念风险主要指核心主导者或群体性创业团队对创业期培训的重视和支持，如果缺乏对创业期培训作为文化融合的最佳平台的认识，或认为培训不适于创业期时间紧张等等观念上的错误认识，会对创业期团队修正避部不良工作方式失去了共同正确认知的机会和平台，更会造成沟通或工作方式等恶性循环影响士气。

2.创业期专业贬值风险。专业风险主要是指在培训主题与实际需要解决问题方面相差甚远，不仅浪费培训成本，也浪费创业期紧迫时间，损失惨重。因创业期的团队方向一般随市场影响变化很快，在团队不断融合过程中，也是不断确认团队的发展方向。作为创业期所做的培训，在专业贬值上的风险很大，另因创业期的人力资源职能并非都完整，可能因缺乏有效的需求分析、或培训方式不当、培训过程缺乏严格有效控制等，都会让培训效果失败。

五、防范创业期培训风险有效建议

1.培训内容的结构性处理。培训内容的重点也决定在创业期的培训风险可以降到最低。由于企业或团队在初期没有一定的知名度及雄厚资金，或战略方向的不断调，成员的引入并不能完全理想化应对最终的战略方向，所以在培训内容上主要考虑为：强调团队认知队员的差异，并因差异团队创业才能成功；鼓舞创业精神、激发创业激情；对前沿技术或本行业前景进行预测与良性引导；积极开拓与激发创新意识与管理创新相关主题等。

其培训内容均围绕创业期面临团队融合、战略调整、行业空隙、灵便工作方式等多项关键内容展开培训，在培训内容的结构上处理完善，能避免战略变动而做的专业性培训的损失等。

2.加强对团队成员认识与了解。切合具体团队成员的不同特点，加强成员之间的互相了解，并培养一种互相认知感，并以实现公司共同愿景来协助实现成员各自职业生涯的规划。创业团队在寻找成员时，多半考虑创业激情，待遇低下或零待遇条件下，还能持续为不断调整的团体方向而努力，所以这时的真正能全面适用的技能等并不是吸纳成员的主要标准。各自不同的背景和经历给团队经历不同挫折期会带来新的动力与生机，在没有完全被技术能力论证的情况下，团队成员间的优长和特质都要在较快的时间内被发现和欣赏。

3.建立有差异性薪资回报策略。有效激励是企业长期保持团队士气的关键。如果缺乏有效的激励，团队生命都难以长久。有效激励的重点是给与团队成员合理、公平、公正的“利益补偿”。影响中国现阶段创业团队散伙的前两个主要原因是团队矛盾（26%）和利益分配（15%）。团队矛盾背后或多或少存在利益的影响，因此可以看出，利益分配对于创业团队的持续长期发展有着重要的意义。

实际上，在团队创业期，企业战略多半都处在调整中，各成员在创业期中的作用和贡献无法准确衡量，创业团队所给出的平均分配方式，是一种不公平方式，很难维系团队顺利完成创业期。

正确判断团队成员的“利益需求”与配合个人贡献价值差异，二者相辅相成，才是有效激励的基础。成员的“利益需求”均有侧重点，对希望能获得荣誉、发展机会或经济性价值等都有侧重。因为确认每个成员的情况，采取组合式激励措施，会比较妥当。在证实个人贡献价值差异时，要以整个创业过程的表现为依据，具体分配方式灵活适用，比如有股权、工资、奖金等多项物质利益，还有晋升空间等。

4.共同搭建战略目标，加强团队成员归属感。创业团队的普遍性战略特点是在局部有调整，所以在调整战略方向时，考虑团队成员的不同技能背景，让团队核心成员都积极参与战略的调整，以加强团队成员归属感。

5.持续创造成员认同的团队文化和价值观。对于初期建立的团队来说，团队文化是维系共同愿景的非经济性付出，所以及早建立与体现团队文化。比如，在创业期积极倡导成员的积极互助、忘我贡献、相互理解与支持，在工作繁多也能在极少成员中分担下去的良好团队文化。缔造良好的共同价值观，倡导实现团队成功，就是实现个人的价值愿景。

这是一个持续而需要全员共同维护并自觉倡导的良好团队氛围，能高效促使团队使命完成。

6.倡导学习氛围，员工担承起培训责任。由于创业团队的资金有限，人力资源管理职责有限，所以让成员把各自差异性的特质用有效的方式，比如主动承担起培训的职责，共同分享各自领域中较为先进的内容。这样的创业团队培训不仅达到培训的效果，节省了相关费用，低降了资金风险，也让成员发挥团队共有价值，而且促使成员不断完善自我的学习，以面对要做的培训工作。

六、小结

作为虽不具有完整人力资源管理职能的一个创业团队，对风险意识应有足够认识前提，才能驾驭培训达到良好团队运作，高效完成团队项目。

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创业团队管理论文篇9

[关键词]教学团队；建设；措施

在当今知识经济的时代背景下，知识多元化、综合化和国际化的趋势日益加剧。为了培养适应社会需求的复合型人才，教育部出台了教高(2007)l号文件和2号文件，明确提出了加强本科教学团队建设，建立有效的团队合作机制，促进教学研讨和教学经验交流，提高教学水平的要求。这无疑是一次贯彻落实科学发展观、深入教育改革、进一步提高本科教学质量、全面提升我国高等教育水平的大好契机。

加强师资队伍的管理和建设、加大师资队伍培养的投入是地方高校势在必行的一项首要任务。要想建设一支高水平的师资队伍，我们认为实施以教学团队为基本单位的培养形式和运作平台，是进行师资队伍培养和建设的较好形式。

一、当前地方高校教学团队建设的现状与存在的问题

自2007年教育部文件出台开始，各式各样的教学团队如雨后春笋般在各地高校中迅速创建起来。教学团队的创建在培养学生综合应用能力和创新能力，全面提升教师队伍的整体教学水平，顺应人民群众对高等教育的强烈需求等方面发挥了积极效果。但由于极少数地方高校在创建教学团队时没有根据实际情况，不能满足教学团队的基本要素，没有良好的合作机制，而是搞形式主义，一哄而上，使得创建的教学团队仍存在很多问题。

当前，地方高校中在系部领导下的以专业教研室为基础的教学团队还存在许多困难和问题，有的学校还停留在一种形式上的组建，算不上真正意义上的教学团队。其主要问题是：

(一)目前地方高校的教学管理模式基本上都是一种松散、开放式的目标管理体制。教师接受了教学任务后，除按时完成各种教学环节，其他工作时间都由教师自己支配。当然还有系(教研室)一级的管理层次，但系一级也是一种松散的组合。这种管理模式难以适应学科建设和科学研究的要求。随着高校功能的不断拓展，特别是市场经济的价值导向，对高校基层组织和教师的影响，重科研、轻教学的状况曰益严重，高校科层制的管理体制，使教研室的功能异化，自身被赋予的权力剥夺殆尽。

(二)教学团队结构不合理。团队的年龄结构出现断层，30～40岁的中青年教师比例总体偏低；职称结构有待调整，正高、副高职称的晋升潜力存在危机；学历结构层次偏低，师资队伍中具有硕士以上学位的教师较少；专业结构不合理，不能适应地方经济发展的需求。

(三) “双师型”、“双高型”人才缺乏。在很多地方高校，来自学校的教师不了解市场，来自企业的教师不了解教学，这就出现了理论教学水平高却不能开展实践教学、实际操作经验丰富却不知如何驾驭讲台的尴尬现象。而理论水平高、实践技能强的高水平教师的缺乏，也影响了优秀教学团队负责人的遴选。

(四)教学团队缺乏凝聚力。以专业教研室为单位的教学团队，人员是按所教专业以行政编制的方式组合的，人员有时较多，知识技能不一定互补，而且目标定位松散，难以采取一致的行动；教师对团队目标的认同感不足，教师相互信任度不够，严重影响了教师对团队的忠诚度和奉献精神，因而有的教师力求轻松，不愿探索，从而团队的集体绩效无法体现。

(五)相关机制和制度不完善。建立教学团队建设基础上的管理运行机制、评价机制、激励机制和相关制度的缺失或不完善，造成团队无活力，形同虚设。

二、加强地方高校教学团队建设的措施

(一)培养团队带头人，提高教学团队建设质量。任何一项工作如果没有一个好的带头人，就很难形成合力，取得好的结果。团队带头人必须具有德才兼备的综合素质，是教师队伍中的教学骨干和学术权威，是“双师型”教师中的优秀者。因此，团--队带头人的选拔和培养是教学团队建设的最重要环。具体做法如下：一是选拔专业理论扎实、有丰富教学经验和较强教科研能力的骨干教师到企业进行几年的顶岗实习或“挂职”锻炼，这样可以丰富他们的企业实践工作经验，积累实际工作经历，掌握企业技术最新动态，提高实践教学能力。二是制定优惠政策，引进知名企业的中高层管理人才兼职教学，对引进的人才要进行教育教学方面培训，使他们既能站在专业技术领域发展前沿，又具有较高的教学水平和较强的教育教学能力。三是为团队带头人创造良好的成长环境。学校要加强与企业的联系和合作，共建实习实训基地，聘请企业的业务技术骨干参与人才培养方案的制定和人才过程的培养。学校要制定“双师型”教师资格认证体系，研究制定其任职资格和准入制度，重视教师的工作、学习经历和科研创新能力，引导教师为企业和地方经济服务。

(二)建立绩效考核体系，提高团队管理水平。绩效考核是用系统理论的方法定期或不定期地对个体和团队的行为和结果进行评估。当前教学团队中有着“搭便车”、相互攀比、消极怠工等现象，进而影响整个团队的内涵建设水平。学校要对教师进行分类排队，制定出统一的培训计划和竞争激励机制，使专业课教师有条不紊的按计划进行培训，激励和鼓励教师提高学历和取得职业资格证书的积极性，让团队成员都能不断地自我超越。同时采取公平、公正、竞争择优的绩效考核方式，实行专业教师与岗位绩效挂钩，在专业教学团队中承担什么岗位，创造什么业绩，就拿什么津贴，岗位业绩变了则薪酬随之改变，使绩效津贴逐步成为专业教师收入的主要部分，其目的在于鼓励教师在整个团队中多作贡献，以加强对教学团队的管理和激励，促进教学团队健康发展和高效运转，从而达到激励团队成员发挥智慧和潜能，提高专业教学质量和打造本教学团队的核心竞争力。

(三)营造团队创新管理机制，打造高绩效团队。随着现代科学技术的迅速发展，各学科间不断交叉、集成和相互融合，一些新的学科、新的知识不断产生。这些新的学科领域往往需要多学科、跨学科合作，需要团体合作攻关才能完成。教育创新活动已从个体行为发展到强调集体行为，且呈现出团队创新的发展趋势。地方高校作为国家科技创新体系的重要阵地之一，努力构建一批高绩效教学团队，首先要求就是富有创新精神。一个教学团队只有不断创新，才能推动师资队伍、精品课程、专业建设、人才培养、服务社会等诸多方面的工作。可以说，教学团队没有创新，就不会有新的内涵体现。先进的管理机制是催生创新团队，打造高绩效团队的重要措施。为提升教学团队的创新水平，地方高校应积极探索有效的创新管理机制，促进多学科、专业、课程交叉融合，推进教师走团队创新之路。学校应帮助教学团队克服现有院系管理组织的弊端，打破人才部门和单位之间的行政壁垒，实现由“部门管理”向“团队管理”转变，由“粗狂建设”向“内涵建设”转变。另外，营造团队文化是创建高绩效团队的重要因素。团队文化看上去是浅表层次的，但对团队的生存和发展有着深层次的影响。和谐的团队精神和文化能把成员的知识技能、积极性、创造性向实现团队共同目标的方向进行整合，以形成强大的合力。在教学团队中，只有每个成员都不由自主地把个体价值观逐渐融入到团队文化中，大家在工作中才能达到实现自己、超越自己、提升自己的目标。

(四)密切校企合作，提高教学团队专业实践能力。校企合作、工学结合是提高教学团队专业实践教学能力的重要途径。地方高校必须与企业合作，加强与企业的联系，赢得企业的支持，为教师提供必要的实训条件。对于没有企业工作经历的专业教师，学校要制定计划，分期分批地派遣到企业“挂职”实习，顶岗锻炼，参与企业生产管理、项目论证、技术改造、产品营销和职工培训等，以提高本专业的学习和实践能力。中青年教师可以采取脱产或半脱产轮流到企业实习，独立完成或合作完成工程项目，时间可长可短，形式可灵活多样。新上岗的教师(包括取得博士、硕士学位的)都必须先到实习实训基地(中心)或与专业相关的企业进行上岗培训，重点学习专业操作技能，并取得相应的上岗证和技能等级证书；另外，鼓励教师走岗位自学成才之路，结合所在岗位和所承担的教学任务，以任务带动技能提高。通过上述方法，建设一支既懂专业理论知识，又具有较强实践教学能力的教学团队。学校可面向社会企业招聘一部分货真价实的高级工、技师或高级技师来担当技能实训教师。同时还要聘请一些行业的专家和有经验的工程技术人员作为兼职教师来充实专业教学团队，使其结构合理，适应教学需求。在向社会、企业、行业引进人才的过程中，要制定出较好的运行机制、激励机制、评价机制，在并政策上给予倾斜和支持，包括待遇、任职、评聘职称等方面，促使师资“双元互补，竞相发展”，逐步成为具有“双师”结构特征、专兼结合的教学团队。

总之，针对当前的社会发展形势，转变观念，认真贯彻落实科学发展观，全面实施高等学校本科教学质量与教学改革工程，努力创建具有先进教学理念，不断创新教学内容，不断丰富教学实践的教学团队，切实推动高等教育教学质量提高，是地方院高校今后一段时期的重要工作任务。

创业团队管理论文篇10

[关键词] 持续改进 团队活动 持续改进绩效 结构方程模型

随着经济和技术的国际融合，企业的竞争在加剧，质量管理成为企业发展中的关键性问题。对企业而言，产品的质量是竞争的重要手段，顾客总是抛弃低质量的产品，而去追求高质量的产品质量管理的发展正处竞争性持续改进阶段。在2000版ISO9000族标准中的术语和定义中把“持续改进”定义为“增强满足要求的能力的循环活动”。持续改进是对于生产体系的改进，是运营管理的一部分，需依靠逐级负责的管理方式得以实现。企业若想在当今资源价格上涨、环境问题严峻的形势下“又好又快”发展，就必须坚定不移地实施持续改进的先进管理模式。

在持续改进过程中，知识的创建、分享，其过程和内容都离不开人的行动，尤其是企业学习与创新的重要载体――团队的活动。本文试图通过建立团队活动和企业持续改进绩效的测量量表，通过抽样调查，建立结构方程模型，对团队活动方式和企业持续改进绩效二者因果关系和作用机理，进行描述和解释。

一、质量持续改进过程中的团队活动

质量管理团队是日本创造并已为世界其他国家认可和学习的质量改进方式，也是日本进行全面质量管理的特有方式。质量管理团队的活动形式一般是由6个～7个人自发组成一个团队，同一个团队在某一阶段内要讨论的质量话题只有一个，他们共同寻找涉及到的质量问题，共同研究解决办法，通过一遍遍尝试不同的方法，逐步达成一致意见，实现全员参与。

Kaye M & Anderson R通过大量案例研究提出的对于确保持续改进过程实施的十项准则中包括通过员工的参与、授权、团队活动、培训和人才开发，充分发挥员工的聪明才智和创业的主观能动性等，从而使持续改进得以实现。有学者认为，自治的团队与项目管理一样是实践中的重中之重。

因此，对于企业的持续改进实施过程，团队因素是至关重要的，开展哪些团队活动，以及如何开展也就成为了持续改进中的关键性问题。

二、团队创新、学习与监控活动及其与持续改进绩效的关系模型

团队创新活动。团队创新活动是企业创新的主要形式，是企业在研发新产品中的重要方法。从日本企业的成功经验来看，实施团队创新是企业持续改进的必然选择。企业应是根据团队改进任务特征和问题情境，将多种相关的知识投入到特定复杂性问题的解决过程中，通过团队成员广泛而深入的知识交换和集成等互动活动，形成具有专用性集体知识。进而得出对于企业战略的创新，新的方案设计，并对创新成果进行有效的应用，同时把日常工作与创新活动结合起来，协同使用，通过二者的融合实现创新成果的效用最大化。

对生产过程的监视和测量，是对质量体系自我完善、自我监督、持续改进，保证体系有效运行的关键。在持续改进领域，日本的企业管理是比较有代表性的，其精髓在于“维护标准与改进标准”，也就是说，对于生产过程进行有效的监控是企业维护持续改进的基础。因此，监控活动也是产品质量的重中之重，而专职团队的监控活动则对于提升监控活动水平有着巨大的提升作用。在持续改进过程中，要将改进活动的监控与学习活动、创新活动紧密结合，从而全面实施持续改进，控制产品质量，提升持续改进绩效。

综上所述可见，理论界对于持续改进中的团队活动给予了高度的重视，并提出了团队改进活动的各项内容，但对于团队活动与持续改进绩效之间的关系尚缺乏深入的研究。根据学者们的理论，依据持续改进的普遍经验，可以提出团队创新活动、学习活动、监控活动与持续改进绩效间的关系模型，四者之间的关系如图1。

三、研究方法

1.数据来源。本研究的数据来源于持续改进网络数据库(CINet)。这些数据库覆盖了全球十几个国家的五百多家企业。其抽样方法为按照全球标准化组织的产业分类，按照国别进行的分层抽样，具有广泛的代表性，可有效地用于企业持续改进及绩效评价等方面的定性和定量研究。鉴于变量之间复杂的结构关系，本文采用的是结构方程模型进行研究。

2.结构方程模型。结构方程模型(Structural Equation Modeling，SEM)是将因子分析和路径分析的结合在一起的理论驱动式方法。它通过对众多可观测变量的相互关系的研究，发现并用少量不可直接观测的变量来解释众多的可观测变量间的相关关系，成功地解决了多种事物或变量间的因果关系问题。SEM的基本思想若从其字面的涵义而言，涉及了结构化、假设检验、与模型分析等几项基本内涵。结构方程模型非常适合大样本分析，可用于解决复杂的结构关系型式。

在本文中，假设持续改进中的团队学习活动、团队创新活动、团队监控活动对持续改进绩效具有显著的正向影响，同时团队学习活动和团队创新活动可以提升监控活动的水平，学习活动与创新活动呈正相关关系。在这里将有关变量定义如下：团队战略创新x1，团队方案设计x2，团队创新应用x3，团队创新与执行活动一体化x4，外生变量是团队创新活动ξ1；团队学习机制x5，团队知识分享x6，团队改进知识应用x7，团队学习活动ξ2;团队监控活动情况y1，团队监控活动η1;生产力提高y2，客户满意y3，持续改进绩效η2。其路径关系如图3表示。

3.分析。本研究分析方法利用Statsoft Statistica 6.0软件的结构方程模型分析模块，经过计算可以得到如下的路径系数及显著性水平，见表1：

注:(1)选取显著性水平为小于0.05。

(2)标准化路径系数与潜变量之间因果关系强弱有：0.00-0.10，低效果；0.10-0.50，中效果；0.50-1.00，高效果。

由上表可见，本文的假设基本得到支持,而各项活动对组织绩效的影响也较为显著，所以，除了1与1之间的路径系数不显著外，其余都显著。说明1对的影响不显著，应该剔除掉，而整体结果是可以接受的。

4.模型拟合和检验。模型整体的拟合状况可以由表2中的评价指标得到检验。

χ2/df小于2，说明模型拟合较好。从本模型的结果来看，卡方值与自由度之比为1.687，小于2，说明模型有较好的拟合。同时，模型的拟合程度好坏还可以通过以下几个指标来衡量：CFI，NNFI，IFI，这几个指标取值范围为0到1，越接近于1，模型拟合程度越好。本文中的拟合情况基本可以接受。

四、结果与讨论

从企业实施持续改进的团队活动结构方程模型及其分析结果可以看出，与持续改进有关的，主要包括团队的学习活动、团队创新活动与团队监控活动，从而形成企业实施持续改进的团队活动模型。这种团队形式具有高度的知识分享、高创新度和高监控能力，员工能够在团队中不断开发、改进、相互支持，并保持稳定性和动态性，是属于高参与性的组织。因而，要想提升持续改进的绩效，就必须提升团队活动模型中三大模块的整体水平与契合程度，进而更好地实现企业持续改进。具体做法包括：

1.提高企业对团队的重视程度。企业对团队建设的重视是搞好团队活动的前提。进入财富杂志1000强的企业运用团队的比率，由96%上升到100%。其中100%的企业使用了项目团队；87%使用了功能团队；47%使用了固定的工作团队。作为我国的企业也应顺应时代潮流，在企业团队建设上提高认识，投入资源。

2.加强团队创新活动。企业的技术改进的几大方向，包括：提高能力，提高劳动生产率，为降低排放、改善环保，为降低能耗，为可持续发展等。从以上几个方面入手，针对企业具体情况，成立改进团队，改进生产技术，实现人性化设计，强化企业的创新活动。

3.丰富团队学习活动。团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，是一种高效、稳定、深入的学习方法。在企业中也可借鉴彼德圣吉的“学习型组织”中的理论，进行“深度会谈”式的团队学习，它使每个人都能摊开心中的假设，以多样的观点探讨复杂的难题，并自由交换想法，进行深度团队知识分享，从而获得共同提高。同时应注重形成周期性的团队学习机制，并将其制度化。还要重视团队改进知识应用，让实践也成为一种学习的过程。从而让团队做为企业学习的核心，进而辐射全体成员，形成学习型组织。

4.强化团队监控活动。通过团队的方式进行有针对性的、专业化的质量监控，其效果明显优越于一般性质量控制。因此企业的团队应强化监控方面的活动，组织单独的质量监控培训并形成良好监控机制，从而令团队效用发挥到极致。

五、结论

企业实施质量持续改进的团队活动模型的提升，对企业持续改进具有积极的正向影响。通过发展团队活动模型，将使得组织和个体都着眼于企业发展的长远利益，有利于知识分享、企业创新、提高对标准化的监控和学习型组织的形成。企业依据实施质量持续改进的团队活动模型开展强有力的团队活动，从而促进企业质量的标准化形成并持续改进，令企业又好又快发展。

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