人力资源管理的特性范文

导语：如何才能写好一篇人力资源管理的特性，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、公共部门人力资源开发与管理的性质

“公共部门人力资源开发与管理”是对“人事行政管理”的全面更新，公共部门的人力资源作为国家人力资源总体结构中的一部分，毫无疑问，它具有一般人力资源所具备再生、能动、增值等一切基本性质。因此，在公共部门人力资源的获取、使用和开发过程中，对政治素质和道德素质的要求，构成其自身性质中极其重要的部分。它反映了公共部门的人力资源必须拥有较高的理论水平、政策水平、法律观念、政治品质、道德觉悟、对公众热情的服务态度、工作态度和工作作风。

同样，公共部门人力资源开发与管理也具有一般人力资源开发与管理的性质和作为公共部门组织形态的特殊管理性质。人力资源开发与管理的一般性体现了各种组织形态在人事管理上的共同性。另一方面，公共组织本身具有的特性和公共部门人力资源的特殊性，使得公共部门的人力资源开发与管理有其独特性。第一，公共部门是一个横向部门分化，纵向层级节制的庞大的组织结构体系。而这样一个体系又是按照完整统一的组织原则建立起来的，它意味着组织必须目标统一、领导指挥统一、机构设置统一。以此建立起与公共组织体例契合的纵横交错的人力资源主管部门，在上级机关的统一领导下，承担着不同部门、不同层级的人力资源管理职能。由此可见，任何其他形态的组织，其人事权的划分与人事管理部门的构造，都无法与公共组织人事行政机构的复杂性相比拟。第二，国家制定专门的法律和法规对公共部门人力资源的行为和管理行为进行规制，保证他们依法合理地使行政管理和人事管理的权力。第三，在公共部门人力资源的具体管理中，体现出了自身的性质。如针对政府组织的工作性质与公职人员的政治要求，强化了其德才的测评、考核与培训的方法和技术；而针对公共部门产出的非量化性特征，公共部门人力资源开发管理必然发展出适用于公共组织的绩效评价指标。

二、公共部门人力资源管理的目标

公共部门是相对于私营部门的一种重要的组织形态。它所提供的产品和服务范围与种类不是由消费者的直接愿望决定的，而是由政府机构决定的，在民主社会，是由公民的代表来决定的。公共部门是建立在权威关系之上的，所具有的合法强制力也是私部门所没有的。这种核心差异无疑决定了公共部门与私部门所追求的管理目标的差异。公共部门人力资源开发与管理的目标主要是追求完善的内在运行机制。在国家公务员制度下，公共部门人力资源管理的内在运行机制主要表现在五个方面：

1.竞争择优机制

竞争机制是市场主义法则在公务员制度中的体现和应用，它促成了一个优胜劣汰、竞争发展的环境。竞争机制需要个人可以长期预期的稳定的法制规则，它有效运行的基础是，所有的公务员和愿意成为公务员的社会人才，在公务员管理的法律规定面前人人平等；公务员管理机构以客观、公开的原则与程序从事管理活动。

2.权利保障机制

政府要保证公务员队伍的稳定性、连续性，并能够吸引更多的优秀人才，就必须充分保障公务员工作和生活的基本条件，满足他们生产，以及自我发展的不同层次的需求。不能将公务员只看成是完成工作的机器、实现组织绩效的工具或管理控制的对象。现代公共部门人力资源管理已经抛弃了传统人事行政管理那种重控制、重监督、重处罚的消极管理，而转向营造良好的工作生活质量，并以些激发公务员的活力。

3.功绩激励机制

人才的竞争必然要求组织建立相应的功绩激励机制作为配套措施，因为虽然竞争是功绩激励机制建立的基础，但是只有组织同时制定了相关的激励政策，竞争的环境才能得到根本的保证。如果没有激励，公务员干得好，得不到奖励、晋升；干得不好得不到惩戒、辞退，那么竞争的效用就无从谈起。在现代公务员制度中，激励机制通过以下管理环节的措施保证：人事奖惩、考绩考核、职务升降、在职培训、工资晋级、辞退和奖金等。

4.流动更新机制

公务员的更新机制包括两层含义。一是促进政府工作人员正常的新老交替和流动，保持公职人员的稳定性和年龄结构的合理性。二是更新现有公务员知识结构和技能手段，以及根据适才适用的原则和职业生涯发展的条件，进行职位交流调配的人才流动。流动更新机制在公务员制度中的应用包括：退休退职、教育培训、交流调配、任职回避、辞职辞退、双向选择和人才市场完善等。

5.制约监控机制

权力最大的危险是权力腐败或失控，对公务员而言，监控包括对公务员的纪律规章、行政惩戒、人事档案等。对公务员管理机构而言，监控的主要内容是人事行政管理体制和机构设置、权力机关和司法机关的监督等。值得一提的是，公务员作为管理机构的被管理者，也有权对管理机关管理行为的合法性与合理性进行监督，以维护自身的合法权益。这一点体现了现代公务员制度中公务员与管理机关之间监督的双向性。

三、现代公共部门人力资源管理发展的新趋势

我国目前的公共部门人力资源管理正处在由传统人事行政管理向现代人力资源管理的过渡期，纵观西方现代公共部门人力资源发展的脉络，结合我国公共管理环境的变化，今后公共部门人力资源管理呈现出来的特点和趋势，概括起来，主要有以下几个方面。

1.专家治理以及政府管理职业化

随着知识经济和信息社会的来临，随着政府管理复杂性的增加，随着政府管理对大量信息的需求，随着政府管理日趋技术化和专门化，政府管理对专门性的需要更加强烈，这一切均导致了知识工作者的兴起。知识和信息工作者，在政府公务领域内将占主导地位。在未来的公共组织中，知识和专家的权威将会日益显现。

2.从消极的控制转为积极的管理

传统的公共部门人力资源管理，是一种以控制为导向的消极的管理，这种管理的基本特点在于：强调效率价值的优先性；强调公务员的工具角色；强调严格的规划和程序；重视监督的控制；强调集中性的管理等。传统的以控制为导向的管理不免使公共部门人力制度僵化、缺乏活力。而新的公共部门人力资源管理更具积极性，主要特征表现在：开放参与决策机会；提供行政人员发展自主性的机会；发展组织共同愿景；发展并维持组织成员之间的依赖、开放的沟通等。

3.公共部门人力资源发展的重视和强调

面对知识经济和信息社会的到来，面对新知识和新技术的挑战，越来越多的组织认识到公共部门人力资源发展，即通过持续的学习以改变公务员和公共管理者的态度、行为和技能的重要性。更为重要的是由于今天公共组织管理者和公务员面临的是一个快速变迁的社会，过去被动式的学习已经无法适应时代的要求，具备新的学习能力是公共部门人力资源发展的核心。未来学家约翰奈斯比特等人亦认为，未来组织的人力资源发展将强调学习如何学习，学习如何思考，学习如何创造，并向终身学习发展。

4.公共部门人力资源管理的电子化

信息和网络技术在公务员管理中的应用已成为一个显著的特征，人力资源管理的电子化和网络化，可以增加效率，节约成本；有利于人力资源战略和政策制定；有利于加强人员之间的沟通与联系；有利于实现参与管理。未来主要的发展包括：电子人事政策法规和电子人力资源资料库；电子招聘；电子福利支付；电子动态管理等。

5.政府人力精简与小而能的政府

政府组织规模的庞大，乃是过去时代各国政府的一个普遍现象，究其原因在于政府功能的扩张、社会的发达、政务的增繁以及政府自身的内在扩张。而政府之扩张反过来导致赤字、绩效低下、成本扩张。所以，从1990年以后，各国之文官改革，莫不把人力精简和紧缩管理作为主要措施。中国中央政府亦精简了30%的公务员。随着“小政府”观念的深入人心，人力精简继续成为公共部门人力资源管理的一个基本趋势。

6.绩效管理的强调与重视

如果公共组织摆脱不了目的取向色彩，那么绩效侧身于种种目的当中，便不免成为最受关注的课题。事实上，组织的成功与否，视人力资源有效运用的有效程度而定。如今，无论公、私组织，绩效管理成为一个最热门的话题。绩效管理意味着组织管理者为公务员规划责任及目标，以使他们的能力获得最大的发挥；并通过绩效考评，以此作为公务员奖惩的依据。

7.公务伦理责任的强调和重视

近年来，越来越多的公职人员的不道德行为（如腐败）导致了政府威信的下降，导致了公民对政府官员产生“信任赤字”，严重影响到了政府的合法性问题。我国目前虽然还没有关于公务员伦理的法律法规，维持公务员的职业伦理还主要停留在靠党纪和说服教育的层面，但随着“以德治国”观念的逐步深入，公务员的职业伦理总是会越来越受人们重视。可以肯定，如何维持公务员伦理的生活及行为，是今后我国公共部门人力资源管理的最大挑战之一。

参考文献：

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【关键词】 施工企业 人力资源

一、工程企业人力资源管理的重要性

当前我国各大城市加大基础设施建设，建筑市场处于发展的黄金时期，市场对人才的需求非常大，国有施工企业面临着与国外企业、国内同行业企业激烈的人才竞争。同时，建筑市场的快速发展对人才提出了新要求。一是对人才的素质要求更高。目前正在大力建设的高铁、高速公路、轨道交通、市政公用工程等基础设施规模大，管理复杂，技术含量高，大多数是合理低价中标，因此，迫切需要一大批懂技术、善经营、会管理的高素质复合型人才。二是人才成为施工企业申报资质进入市场的重要准入条件。企业要申报高一等级的资质，进入高一层次的发展，就必须具备相应的工程技术人员、经济管理人员、建造师人数。三是人才需求体现专业化、多元化。近年来很多大型国有施工企业抓住机遇，不断开拓经营领域，开展项目，成功进入国外建筑市场，一些企业在做强主业的同时成功上市，企业急需一大批熟悉资本运作、项目运营的金融、证券、法律、国际工程承包等三是建立相关激励与约束机制。要建立将员工的素质提升、培训教育与员工的选拔任用、绩效考核、薪酬有效结合的机制。除对企业组织的培训项目报销费用外，对个人利用业余时间获得高一级学历、学位证书报销部分或全部学费；对获得职称、执（职）业资格的员工根据级别发放相应的月度津贴，对企业紧缺的建造师、造价师、注册结构工程师、注册会计师等执（职）业资格员工考试通过后给予一次性奖励；对内部讲师、带徒弟的师傅或导师发放津贴。为防范风险，与员工签订培训协议，规定服务年限，保证企业的利益。四是实行人才梯队培养计划。各级领导要对项目管理、经营、技术、测量、财务、经济、人力资源等系列的人才要压担子，轮岗锻炼，通过实践发现优秀人才，重点培养，根据员工的专业特长、业务能力、发展潜力、性格特点有计划进行人才梯队建设。

二、工程企业人力资源的特点

与其他企业相比，工程企业人力资源具有明显特点。一是人力资源组成的复杂性。就大多数施工企业而言，工程企业既有学历低但实践经验丰富的技术工人；也有知识水平较高的大中专毕业生，他们作为新鲜血液提高了施工企业的整体素质，但相对缺乏经验；此外还有一些企业专门引进的专家型的管理人员和技术人员。这些处于不同层次的的人才有着各自的特点和价值目标，对于自身价值的实现要求也有所不同。

二是人力资源布局的分散性。工程项目显著的特点是流动性强，它不像一般的生产型企业，具有固定的生产场地和生产部门。施工企业作为工程项目的建设者，它的具体的组织机构一般是随着工程项目的变化而变化，通常是根据某个工程项目的具体情况，比如项目规模的大小、技术要求的特点、地域情况等来组建一个适应的项目管理机构，而随着工程项目的结束，下一个项目的开始，人员组成又要进行新的调整。因此，施工企业的人力资源在其布局上就有分散明显、流动性强。

三是人力资源评价信息收集相对困难。随着国内建筑市场竞争加剧以及国际市场的开拓，同时由于施工行业自身的特点，现在很多施工企业的工程项目遍及国内各地，其中更有部分企业已涉及国际工程。虽然目前的信息传输十分发达，但是由于许多工程项目的所在地相对较为偏僻，加之施工企业在信息网络建设方面还比较落后，因此，对这些分散的人力资源的评价信息往往难以及时汇总和传输到人力资源管理部门，即使获得的信息也具有明显的滞后性。这就给全面分析评价企业人力资源系统的状况、高效管理人力资源带来很大的困难。

三、工程企业人力资源管理对策

首先，建立科学系统的人力资源管理制度。作为现代施工企业，应当充分利用计算机管理信息系统，对企业人力资源的组成、分布等信息进行全面综合的收集和整理，对企业的人力资源进行分类，确定出待开发、培养的以及急需引进的人才，并制定出对企业人力资源的评价标准体系，注意及时收集对分散于各工程项目部人员的评价信息，建立起流畅的企业人力资源管理信息网络，使得人力资源管理制度为企业选择、培养、使用人才提供依据。同时，为了更好地制定、贯彻人力资源管理制度，企业也要加强培养专业化的人力资源管理队伍，可以对现有的人事管理人员进行专门的培训，或者引进部分经验丰富的人力资源管理专业人员。总之，只有建立起科学的人力资源管理制度，才能实现吸引到企业需要的人才、充分挖掘现有人才潜力的目标。

第二，建立高效的多方位的人才激励机制。人力资源管理的最终目的是充分开发利用企业的人力资源，使员工最大限度的发挥其积极性、主动性、创造性。而要实现这个目标，必须采用多方位的激励手段，实现激励体系的多维化发展，通过提高员工的生活质量，真正实现人力资源管理的目标。施工企业传统上主要采用薪资激励的手段，但随着社会的发展，人们对自我价值实现的标准也有所改变，特别是对年轻一代的技术性人才，仅靠物质激励手段已经难以满足他们的要求，加强对员工的精神激励，具体可采取参与激励、关心激励、认同激励等方式来调动员工们的积极性。在目前建筑市场竞争激烈、施工企业经营困难的情况下，人力资源管理激励方式的重点应该放到如何体现员工自身价值上，建立以提高员工的成就感、以目标实现为导向的激励机制。让员工更多参与企业管理，使职工产生主人翁责任感，从而激励职工发挥自己的积极性。施工企业应借鉴国外先进激励模式，制定具有长期性的激励机制。目前许多发达国家正在进行“为员工设立长远福利计划”的改革，这些企业除了政府规定的养老金、医疗保险、工伤保险、住房公积金外，还为员工办理了各种各样的商业保险，不少股份企业还采取了股权奖励等手段，使员工与企业的长期发展紧密结合。

第三，强调“以人为本”的管理理念，加强员工培训，注重员工的职业生涯设计。在传统的管理模式中，对员工的管理主要强调控制和服从。而施工企业由于体制和其他一些原因，只注重调员工对的服从性，而忽略了对员工的引导性。因此，要加强施工企业的人力资源管理，应当把做好“人”的工作视为人力资源管理的根本。加强员工培训，为员工进行职业生涯设计，就是实现“以人为本”管理理念的一个有效手段。例如国内某大型路桥施工企业在企业里挑选出若干名外语基础好、有一定现场施工经验的年轻技术员到某名牌高校进行外语、国际工程管理等方面的培训，经过一年后，这批人员不但熟悉了国际工程惯例及相关国际工程管理知识，而且一次性全部通过WSK考试，企业也为自己开拓国际工程市场建立了坚实的人才基础。

第四，实行目标管理，科学制定绩效考核体系。一是全面建立分层分类的绩效考核体系，一般对高层实行资产经营责任制、对中层实行生产经营承包责任制、对职能部门实行目标管理、对项目部实行目标成本责任制的考核办法。二是对各层次的目标设定要科学、可操作，能抓住关键绩效指标。其中对公司、分公司这一层次考核要与产值、承接任务量、利润、资金回收率、技术创新、质量、安全、文明施工等指标挂钩，项目部这一层次要与成本、资金回收率、技术创新、进度、质量、安全、文明施工等指标挂钩。对职能部门、班组能量化的尽量量化，不能量化的要细化，可将管理要求、布置任务作为考核内容。三是合理确定各层次的考核频次，对公司、分公司一般实行年度责任承包考核，对项目部实行月度、关键节点、完工考核。对职能部门实行月度、季度、年度考核。四是考核时要通过述职、审计、查阅相关资料等方法，力求信息对称，各绩效指标考核公正准确，有信服力。五是根据考核情况确定考核结果，一定要与各自的薪酬挂钩，奖优罚劣。建立基于绩效的多元化薪酬管理体系。企业薪酬对内要具有激励性，对外要具有竞争性，才能更好发挥其留住人才的作用。

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从人力资源管理过程的角度分析，一般认为人力资源管理的风险一方面是来自于人力资源本身的特性，一方面是来自于对人力资源过程的不善管理。

一、人力资源本身的风险

1、人的心理及生理的复杂性。迄今为止关于人的相关研究并没有详细准确地揭示人的全部心理结构及运行机制，一方面人力资源中的个体在决定自己行为时，表现出过程上的不确定性，主要表现在个体信息获取、处理、输出及反馈与主观、客观的依赖性。另一方面表现在赫尔伯特、西蒙所指出的人的有限理性特征。有限理性假说认为，人们在进行任何有目的行为决策时，并不一定能搜寻到所有可能的方案，以及详尽的有关方案及后果的信息。这种有限理性就使人们的生产经营活动存在风险。

2、人力资源的能动性。人力资源是生产力诸要素中最为活跃并唯一具有主观能动性的因素。人力（即劳动力）附着于劳动者这一活的人体之中，而人受其大脑和高级神经系统的控制，独具思维、情感、意志和个性，具有物资要素所不具备的能动性。人力资源的使用会受人的主观意愿和行为的影响，当人的主观意愿与组织的目标不一致时，就有可能造成组织目标的难以实现，并给组织带来损失。

同其他有形资源不一样的是，人力资源是一种主动资源。人力资源潜在能量的发挥，取决于其载体一一人的主观能动性的发挥程度，除体力、体质等生理状态外，与人的经济、政治、社会、信仰等满足程度有关，与企业文化、环境、制度特别是人力资源的管理、开发、激励等手段有直接关系。这种资源可以通过激励实现资源价值的不断增长，也可能由于激励不当，而导致消极价值的产生，甚至影响组织的发展。

3、人力资源的动态性。人力资源本身也是一个动态发展的过程。这种动态性表现在两个方面：一是人力资源素质的动态性，另一种是人力资源行为的动态性。人力资源的一个独特性是他的自适应性。人们可以在从事企业经营活动中学习理论知识，或向同行学习，或通过具体的工作“在干中学”，使得人力资源的素质在时间上呈现动态特征。当员工素质与组织目标一致时，有利于组织目标的实现；当员工素质的发展与组织目标不一致时，则会阻碍组织目标的实现。由于人的特殊性和复杂性的特点，使得人并不能像机器设备资源那样严格按照所规定的指令一丝不苟地执行动作，人们的行为会由于各种各样的原因而可能导致行为的结果与预期有一定程度差异。因此即使是程序化的工作由于有了人的参与，也隐藏了实际目标与预期目标的不一致性，尽管此类风险级别较低。而对于非程序化的工作，人的这种行为动态性便肯定会形成更大的人力资源风险。

4、人力资源的流动性。人力资源的能动性和动态性又决定了人力资源的流动性，具体表现在不可“压榨性”。人力资源作为天然的个人私产，或者如巴泽尔所说的“主动资产”，它的所有者――个人――完全控制着人力资源的开发和利用。在个人产权、个人利益得不到承认和保护的时候，个人可以凭借其事实上的控制权“关闭”有效利用其人力资源的通道。当今社会，企业很难拥有终身雇员，而雇员也很难“从一而终”。重新选择企业、重新选择职业的现象在西方发达国家尤为突出。这说明企业人力资源是一种流动性资源，而且，在市场经济愈发达的国家，这种流动性愈强。

二、人力资源管理过程的风险

所谓的人力资源管理过程风险主要是因为对人力资源管理的科学性、复杂性和系统性的认识不足，而在具体实施人力资源的工作设计与工作分析、招募、班选、绩效管理、以及晋升、培训等各个环节中管理不当所造成可能性危害。人力资源管理过程的风险主要来自于人力资源管理的复杂性、人力资源管理的系统性以及信息的不对称性。

1、人力资源管理的复杂性。现代管理理论丛林代表着管理理论的复杂性、渗透性、交互性和灵活性，其本身也说明了管理是一个复杂的过程。人力资源管理作为一种管理过程自然也具有复杂性。这是因为，人力资源系统是自生秩序与创生秩序的综合集成体。人力资源管理系统是兼有自组织系统特性与人造系统的全部特性。一方面，为严格劳动纪律维持企业生产秩序，需要相对固定的规章制度和量化的考核指标，从对人力资源进行直观的、简单的管理；另一方面，由于人的复杂性，我们又必须辅以其他的模糊的、复杂的方法来调动人们的劳动积极性。企业竞争环境的变化使得企业的人力资源管理工作变得更加复杂。复杂多变的经济全球化环境，使得管理的不确定性大大增加，这些都加大了人力资源管理中的风险。

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关键词：人力资源管理 外包 风险

一、人力资源管理外包的风险分析

1.法律方面。目前我国尚无完善的法律法规来规范外包业务的具体运作，对于人力资源管理外包这一新兴的业务外包来说，更是无章可循，有的只是国内外一些大企业的探索先例。所以法律风险是人力资源管理外包最大的风险。

2.选择外包服务商的风险。在对外包服务商的选择中，企业冒着很大的决策风险，外包合作的失败必然会影响企业的市场地位。外包服务商的选择通常是为了降低运营成本、提升企业的核心竞争力，但由于企业的组建过程非常复杂，企业与外包服务商进行沟通，并进行最终评价的过程总是不完美的，必然存在较大的漏洞，一旦这一漏洞在关键时刻扩大，无疑会导致企业的严重损失。

3.外包企业商业信息安全。人力资源管理的一些业务内容对企业来说很可能是商业秘密，当企业把这些业务外包时就意味着外包服务商掌握了企业的这些商业秘密。这些机密一旦泄漏给竞争对手，可能对企业造成极其不利的影响。在企业采用人力资源管理外包之前，必须进行全面深入的思考，先界定清楚该职能是否适宜外包。

4.人力资源管理外包服务商履行和约的风险。当与外包服务商签订外包合同以后，外包商能否按合同规定履行其职能对于企业来说至关重要。如果不按签订的合同提供服务，可能会使人力资源管理工作与公司其他工作和公司战略发生冲突，给企业带来不利的影响。

二、人力资源管理外包风险的规避策略

1.对企业人力资源管理外包进行可行性分析。首先，要考虑外包活动是否与企业的整体发展战略相吻合，企业是否有此主观需求；其次，要对人力资源管理外包活动进行深入的成本-效益分析；再次，要考虑诸如专业的外包商是否可以获得、外包市场是否成熟规范等问题，以确定有无能够满足本企业外包要求的客观可能性；最后，要考虑企业内部在管理理念和运作机制等方面是否做好了准备，确定人力资源管理外包的时机是否成熟。

2.建立外包风险的预警机制。拟实施外包的企业需成立相应机构来对外包进行全面策划，管理者应着重分析外包的风险源并估测其可能产生的后果和界定责任的承担者，并通过运用模糊数学知识、概率分析及预测模型等方法来对外包风险进行定量分析与评价，估测风险的发生概率及损失大小并提出可行方案。

3.制定企业人力资源管理外包项目决策。企业人力资源管理外包是有选择性的，并非所有的人力资源管理工作都适合外包。企业需要结合自身的发展战略和实际需要来确定人力资源管理外包的内容。这里我们可以借用Lepark和Snell的HRM虚拟模型来辅助确定人力资源管理外包项目，此模型运用了交易成本理论和基于资源的观点，交易成本理论的观点认为，低独特性的职能适于外包，而基于资源的观点则认为，低价值的职能适于外包。具体说来，我们可以依据价值和独特性将HRM职能分为四种类型：①高独特性且高价值的，这类应该完全内制；②低独特性且高价值的，可以选择外购HRM软件来运作；③高独特性且低价值的，这部分业务放在内部执行比较合适，但也可以选择与其它企业合作运行；④低独特性且低价值的，这类适合外包。此外，各公司由于自身特性和实际需要不同，在确定人力资源管理的外包项目及外包模式时也会影响到其最终的决策。从而可以得出企业人力资源管理外包项目决策模型，如图1。

4.选择合适的人力资源管理外包供应商。选择外包服务商是进行成功外包的一个重要环节。在进行服务商的选择时，重点考察服务商的要价、信誉、质最、可靠性等。最好选择企业所熟悉的或者曾经合作过的服务商，这可以防止不熟悉带来的企业机密泄漏的风险。若是第一次把人力资源管理工作外包，可以选择在行业中实力雄厚、信用记录好的公司，或者通过正在进行人力资源管理外包的企业了解相关服务商的信息。经过比较，选择若干服务商，结合其外包的职能进行报价，选择出合适的外包服务商。

5.签订完善、灵活的外包合同。人力资源外包合同具有中长期、关系维护重要性及标的多为服务的结果等特征。外包合同是企业规避人力资源管理外包工作风险的法律手段。往往外包服务商可以通过钻外包合同的漏洞来谋取利益，因此，在签订合同前一定要对合同认真分析，确保合同没有对企业不利的地方。另外，外包合同一定要灵活，在外包期限的规定上可以视外包商的工作业绩而定，这样就可以使外包服务商尽心尽力地为企业服务。要签订可更新及层次化的合同，在合同中设立价格标杆或服务标杆，保持人力资源管理外包合同的灵活性，以适应企业不断变化的外包需求。

6.设立人力资源管理外包监理部门。当实施人力资源管理外包的企业和外包服务商通过协议或合约达成一致后，二者之间就形成了委托关系。这种关系在非对称信息情况下，存在的风险一般有两种：一是逆向选择，如外包服务商有意隐瞒自己的实际情况，使企业无法了解到服务商是否在利用其自有信息更好的为企业服务；另一种是道德风险，如外包服务商努力程度的缺乏，在双方签订合作协议后，存在的风险主要是道德风险。针对这种风险可以在企业内部设立外包服务商监理部门，经常与外包服务商沟通，了解服务商的实际工作情况。并把人力资源管理工作的变动情况及时记录下来，避免缺乏职业道德的服务商威胁企业。采取的有效措施除了监督之外，主要是显性的激励契约设计。当企业对外包服务商进行激励报酬设计时，要考虑该报酬必须与其承担风险的成本相平衡，由此建立起符合双方利益及风险共担的激励约束机制。

7.严格执行人力资源管理外包的风险管理程序。要进行人力资源外包的风险管理，必须遵循一定的程序，其具体步骤如图2。人力资源外包风险管理的主要目标是处置和控制风险，减少和避免损失，以保持企业人力资源管理外包活动的顺利进行，进而促进企业核心竞争力提升。严格执行风险管理程序可以有效地减少和避免外包风险带来的损失[5]。

参考文献

[1]刘希强，刘业伟，陈晓荣.浅析人力资源管理外包风险[J].集团经济研究，2005（5）：124

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一、企业人力资源管理理论概述

1.人力资源管理的概念及其特性。人力资源管理指为了完成企业管理工作和总体目标,影响员工的行为、态度和绩效的各种企业管理政策、实践及制度安排。它具有以下几方面特性:(1)能动性:人力资源管理活动中具有主观能动性的人处于主体地位;(2)时效性:人力资源管理的形成、开发和利用受时间约束而处于一个动态的平衡;(3)思想性:主体地位的人具有思想,是富有生命力的,这也是区别于其它资源的特征;(4)全面社会性:指人力资源管理活动不仅联系双赢的结果,还要关注个体的态度、心理满足等指标。

2.人力资源管理的目标与内容。人力资源管理的目标是与企业的经营战略目标和绩效改善目标保持一致的,并在此前提下实现收益最大化、效用最大化和满意最大化。包括内部人员配备、人员培训和开发、激励制度、薪酬与福利制度、绩效评估、团队建设等内容。

3.人力资源管理的职能。通过选择合适的方法共同完成预期、共识目标的监督和协调的功能,服务功能则提供建议和帮助的作用。

二、制造业企业人力资源管理存在的问题

1.对人力资源认识存在误区。许多制造型企业仍然将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动,只进行简单的劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等低层次的管理活动,没有认识到人力资源是一种能动的,具有巨大开发潜力的资源,没有把它提升到企业的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。这种不合理的人力资源管理的观念有损员工的积极性和工作效率。

2.激励机制不健全。在很多制造业企业中,有相当比例的员工工作积极性不高,企业经营者和专业技术人才的创造力得不到充分的发挥,主要原因就是缺乏有效调动积极性的激励机制,在分配上还存在一定程度的平均主义,工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距,干好干坏收入差别不大。这些企业对激励制度的设计和执行缺少灵活性,这也导致了很多员工的积极性得不到提高,企业也缺乏竞争力。

3.人力资源管理规划缺乏科学性。在计划经济体制下,制造型企业的人力资源管理过于简单,在当前的市场经济的体制下,制造业的人力资源管理也并没有摆脱旧体制下的工作思路和工作方法的影响,企业对人力资源管理的认识不足,缺少合理的规划和配置,公司一般都在缺少岗位的时候才去招聘新的员工,在之前就缺少远见,不能提前培养公司的人力资源。

三、解决问题的对策

制造业企业的人力资源管理存在的问题不仅与当代社会经济环境有关,同时也是这个时代的产物,对于企业的人力资源管理者来说,就需要采取新的策略,提高对人力资源管理的认识,转变观念,做好人力资源管理工作。针对上面提到的人力资源管理存在的问题,可以考虑以下方法加以解决。

1.更新人力资源管理观念。首先就要确立人力资源是一个企业生存和发展最重要的资源这一理念,应该使得企业的人力资源和企业协调发展,要根据员工自身的情况合理安排人力资源的工作,充分考虑他们的成长和价值,使得员工在工作当中的积极性和创造性能够得到最大程度的发挥,从而提高他们的工作效率,促进企业效益的提高。

2.激励机制要体现出灵活性,绩效评估要制度化。激励机制作为人力资源管理的手段之一,它的目的是为了提高企业的绩效和员工的工作效率,合理有效的激励机制能够保证企业有一个良好的发展环境,使得企业能够健康发展。因此,制造型企业就要建立灵活的激励机制,增强物质和精神方面的奖励公平性和透明度。

3.企业的人力资源管理要要尽量做到人尽其才,合理配置,使员工在合适的岗位上发挥作用。坚持效率优先,关键是优化人力资源的配置,以效率为尺度来选择和使用人才,提高企业人员的整体素质,降低用工成本,从而促进企业效益的提高。要有远见并提前培训员工,提高他们的素质和技术,充分发挥员工的积极性和创造性,避免企业的人力资源浪费。

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关键词：企业 战略人力资源管理 特征 实施

一、战略人力资源管理的涵义

战略人力资源管理（简称SHRM），是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范畴。对于战略人力资源管理可以有三种理解，对战略人力资源的管理、对人力资源的战略管理、对战略人力资源的战略管理。

在内涵上，战略人力资源管理指企业以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动，一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势，进行系统地设计与实施，以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。它可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及在组织能够实现其目标的各种活动。”其特征有：（1）人力资源的战略性，即人力资源是企业获得竞争优势的战略性资源；（2）人力资源管理的系统性，即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统；（3）人力资源管理的战略性；（4）人力资源管理的目标导向性，即促进组织绩效最大化。

作为一种新的人力资源管理模式，战略人力资源管理是为了适应外部竞争环境的需要以及人力资源管理理论自身发展的需求，在充分考虑了员工的期望之后，根据企业自身发展战略的需求来制定的一种长期纲要与计划。在市场竞争日益激烈，人才地位日益突出的现今，实施战略人力资源管理，对于大型地质勘察单位意义重大。

二、战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别

战略人力资源管理与传统人力资源管理在许多方面有本质的区别，具体表现为：

1．功能作用上的区别

传统的人力资源管理起行政辅助的作用，管理幅度狭窄，工作范围有限，很少涉及企业的高层战略决策，此时的角色定位还停留在行政事务的处理上。在带有国有基因的地质勘察单位，行政辅的人力资源管理往往占据上风，同时，这种思维惯性依然发挥着作用。

战略人力资源管理人力资源部门所扮演的角色不仅仅是简单行政辅助角色，也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者，它还是企业战略决策的参与者甚至是主导者，人力资源部门越来越多地参与企业战略规划等事务。具体到地质勘察单位，通过强化和支持企业的经营活动，诸如传播人力资源管理技术、推动员工群体的沟通等，有助于企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标得以实现，

2．指导思想上的区别

传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，因此在企业的实践中往往轻视工作本身。对于地质勘察单位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，轻员工积极性的开发这种问题在一定程度上长期存在着。

战略人力资源管理管理部门将其自身视为一个业务部门，突出强调自身的“顾客”和“产品”，强调以顾客服务为工作导向。人力资源部门将与其工作发生关联的所有“人”均视为“顾客”，既包括公司内部的战略规划部门、业务部门的直线经理以及普通员工，也包括公司的客户和市场……。这种思想的实施，对于长期受科层制弊端影响的地质勘察单位而言，将十分有益。

3．投资战略上的区别

传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为一个企业的关键投资；战略人力资源管理的出发点是着眼于“人”，以“人”为核心，将人员及其知识和能力作为一个企业的关键投资。强调对人力资源的动态的、心理的调节和开发，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的社会和经济效益。　在日常经营管理中，大型地质勘察单位因受传统人力资源管理观念的影响，往往将人员管理的主要职责放在公司人力资源部门的职能管理专家上，易犯没有群众精神的错误。而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工联系最多的人，也就是各位员工的业务管理人员身上。因此，无论是地质勘察机构自身的技术人员还是普通职工，他们的积极性与创造性都能充分调动起来。

三、企业如何实施战略人力资源管理

实质上，企业构建战略人力资源管理就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战略形成和战略实施中的不同阶段上所扮演的角色、所承担的职责以及所发挥的作用。这在具体的实施过程中，有着不同的要求：

1．目标与组织条件

战略人力资源管理不仅是有关人力资源管理一系列行动计划，也是改变一个企业的本来特性的一个整体的、多面的、长期的日程。在当今迅速变化的环境中，构建战略人力资源管理的一个重要的目标就是，为了获得和保持企业在未来相当长的一个时期内的市场竞争优势，引导企业成为一个更加灵活、更加合适的组织。

为了使企业人力资源管理在战略层次上发挥职能，首先要在决策组织上保证负责人力资源管理的人员成为公司决策和监理委员会的正式成员；其次，企业人力资源职能管理部门必须被赋予法定的职权，对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告，并及时提供关于每一个战略的人力资源配备方案。只有拥有相应的权威，才能保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。

此外，战略人力资源管理的实施也有赖于“以人为本”的企业组织文化、团队精神、领导风格等其他一系列正式的制度安排。

2．实施原则

战略人力资源管理是企业战略与人力资源管理战略相结合的一种战略意义上的人力资源管理模式，实施中应遵循以下原则：

第一，动态性原则，当企业面对的市场机遇与市场竞争不同时，企业的战略也随之发生变化，那么，企业的人力资源管理也要与企业的经营战略相一致，这也是其基本的原则。

第二，合作性原则，在战略人力资源管理中，一个人力资源管理的战略能否有效实施，需要企业自上到下各个部门的有效合作。只有一个团结合作的协调的管理系统才能发挥最佳的效能。

第三，敏捷性原则，人力资源管理部门应具有较高的敏捷性要求，即企业的人力资源管理部门应具有对来自企业战略与市场竞争的变化具有快速反应能力。

总之，随着市场竞争的日益激烈，现代企业在人力资源管理中应与时俱进，注重风险意识，要充分意识到人力资源管理与战略管理的关系，以此来应对国际国内竞争。

参考文献：

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关键词：企业战略人力资源管理特征实施

一、战略人力资源管理的涵义

战略人力资源管理（简称SHRM），是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范畴。对于战略人力资源管理可以有三种理解，对战略人力资源的管理、对人力资源的战略管理、对战略人力资源的战略管理。

在内涵上，战略人力资源管理指企业以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动，一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势，进行系统地设计与实施，以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。它可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及在组织能够实现其目标的各种活动。”其特征有：（1）人力资源的战略性，即人力资源是企业获得竞争优势的战略性资源；（2）人力资源管理的系统性，即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统；（3）人力资源管理的战略性；（4）人力资源管理的目标导向性，即促进组织绩效最大化。

作为一种新的人力资源管理模式，战略人力资源管理是为了适应外部竞争环境的需要以及人力资源管理理论自身发展的需求，在充分考虑了员工的期望之后，根据企业自身发展战略的需求来制定的一种长期纲要与计划。在市场竞争日益激烈，人才地位日益突出的现今，实施战略人力资源管理，对于大型地质勘察单位意义重大。

二、战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别

战略人力资源管理与传统人力资源管理在许多方面有本质的区别，具体表现为：

1．功能作用上的区别

传统的人力资源管理起行政辅助的作用，管理幅度狭窄，工作范围有限，很少涉及企业的高层战略决策，此时的角色定位还停留在行政事务的处理上。在带有国有基因的地质勘察单位，行政辅的人力资源管理往往占据上风，同时，这种思维惯性依然发挥着作用。

战略人力资源管理人力资源部门所扮演的角色不仅仅是简单行政辅助角色，也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者，它还是企业战略决策的参与者甚至是主导者，人力资源部门越来越多地参与企业战略规划等事务。具体到地质勘察单位，通过强化和支持企业的经营活动，诸如传播人力资源管理技术、推动员工群体的沟通等，有助于企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标得以实现，

2．指导思想上的区别

传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，因此在企业的实践中往往轻视工作本身。对于地质勘察单位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，轻员工积极性的开发这种问题在一定程度上长期存在着。

战略人力资源管理管理部门将其自身视为一个业务部门，突出强调自身的“顾客”和“产品”，强调以顾客服务为工作导向。人力资源部门将与其工作发生关联的所有“人”均视为“顾客”，既包括公司内部的战略规划部门、业务部门的直线经理以及普通员工，也包括公司的客户和市场……。这种思想的实施，对于长期受科层制弊端影响的地质勘察单位而言，将十分有益。

3．投资战略上的区别

传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为一个企业的关键投资；战略人力资源管理的出发点是着眼于“人”，以“人”为核心，将人员及其知识和能力作为一个企业的关键投资。强调对人力资源的动态的、心理的调节和开发，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的社会和经济效益。在日常经营管理中，大型地质勘察单位因受传统人力资源管理观念的影响，往往将人员管理的主要职责放在公司人力资源部门的职能管理专家上，易犯没有群众精神的错误。而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工联系最多的人，也就是各位员工的业务管理人员身上。因此，无论是地质勘察机构自身的技术人员还是普通职工，他们的积极性与创造性都能充分调动起来。

三、企业如何实施战略人力资源管理

实质上，企业构建战略人力资源管理就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战略形成和战略实施中的不同阶段上所扮演的角色、所承担的职责以及所发挥的作用。这在具体的实施过程中，有着不同的要求：

1．目标与组织条件

战略人力资源管理不仅是有关人力资源管理一系列行动计划，也是改变一个企业的本来特性的一个整体的、多面的、长期的日程。在当今迅速变化的环境中，构建战略人力资源管理的一个重要的目标就是，为了获得和保持企业在未来相当长的一个时期内的市场竞争优势，引导企业成为一个更加灵活、更加合适的组织。

为了使企业人力资源管理在战略层次上发挥职能，首先要在决策组织上保证负责人力资源管理的人员成为公司决策和监理委员会的正式成员；其次，企业人力资源职能管理部门必须被赋予法定的职权，对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告，并及时提供关于每一个战略的人力资源配备方案。只有拥有相应的权威，才能保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。

此外，战略人力资源管理的实施也有赖于“以人为本”的企业组织文化、团队精神、领导风格等其他一系列正式的制度安排。

2．实施原则

战略人力资源管理是企业战略与人力资源管理战略相结合的一种战略意义上的人力资源管理模式，实施中应遵循以下原则：

第一，动态性原则，当企业面对的市场机遇与市场竞争不同时，企业的战略也随之发生变化，那么，企业的人力资源管理也要与企业的经营战略相一致，这也是其基本的原则。

第二，合作性原则，在战略人力资源管理中，一个人力资源管理的战略能否有效实施，需要企业自上到下各个部门的有效合作。只有一个团结合作的协调的管理系统才能发挥最佳的效能。

第三，敏捷性原则，人力资源管理部门应具有较高的敏捷性要求，即企业的人力资源管理部门应具有对来自企业战略与市场竞争的变化具有快速反应能力。

总之，随着市场竞争的日益激烈，现代企业在人力资源管理中应与时俱进，注重风险意识，要充分意识到人力资源管理与战略管理的关系，以此来应对国际国内竞争。

参考文献：

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[关键词] 虚拟人力资源虚拟人力资源管理研究视角

虚拟人力资源管理是为了适应虚拟企业的发展而产生的。是一种充分利用网络等信息技术来从事人力资源管理活动的新型的管理模式。通过把一些表层性的人力资源活动外包出去给专业的服务公司，有利于人力资源部门有更多的时间和精力来提升本身的核心竞争力。虚拟人力资源管理作为一种新的管理模式，从一开始就引起了众多的关注。在国内，很多研究者从不同的侧面对虚拟人力资源的管理进行了探讨，也有一些文章对人力资源管理进行了综合性的评述，但目前还没有对虚拟人力资源管理进行综合评述的文章。本文试着从虚拟人力资源的解释、国内学者对虚拟人力资源管理的研究视角，以及虚拟人力资源管理的研究前景几个方面对国内虚拟人力资源管理研究做一个综合评述。

一，虚拟人力资源的概念

综观国内外的文献资料，对虚拟人力资源管理的对象，即虚拟人力资源的概念有以下阐述：

根据上述虚拟人力资源的解释或定义，虚拟人力资源的特点可以归纳为:人员的集成化。虚拟核心企业根据市场信息，形成一个市场目标，从而利用网络等技术，根据本身人力资源的特点与外部企业的人力资源组成优势互补，“借鸡生蛋”，把来自不同企业的智力资本集中起来去完成这个市场目标;文化的多元化。虚拟人力资源不只是来自同一家公司或同一个城市，抑或是同一个国家。为完成同一个市场目标，世界各地不同文化背景的人都可以借助于网络等信息技术，以伙伴关系的形式组织在一个虚拟的公司里。而在实体或传统的企业中，人力资源都享有同一个企业文化。有同一个短期或长期的战略目标、有相同的做事方式和奖惩机制;组织的动态性。虚拟人力资源组织的动态性是虚拟企业的组织的动态性所决定的。虚拟企业一般都要经历识别、组建、运行和解体四个阶段。当虚拟核心企业与合作伙伴的既定目标已经实现，就会解散现有的合作伙伴，为下一个新的市场目标而寻找下一轮新的合作伙伴。当然如果现有的合作伙伴因为能力和信誉等值得信任，也不排除继续签约的可能性。与实体/传统企业的人力资源对组织产生的归属感相比，虚拟人力资源经历的是经常变换的组织;人才的高度流动性。虚拟企业可以从世界各地网络大批的优秀人才。一方面因为虚拟企业组织的动态性，形成了虚拟人力资源的高度流动性。 另一方面，由于员工与虚拟核心企业之间因为文化背景、沟通障碍、利益分配或者因为本身职业道德等问题而引发中途退出，导致虚拟人力资源的流失。上述这两方面的原因造成了虚拟人力资源的高度流动性。

二、虚拟人力资源管理的研究视角

国内学者对虚拟人力资源管理的研究有以下几个视角：

1.从虚拟企业的合作形式的视角来分析。不同的合作形式中，虚拟企业人力资源的管理内涵则各有重点。虚拟企业的合作形式有：特许经营、合资经营、合作伙伴和战略联盟。这些合作形式在刘现军、 刘慧茹提出的 “黑白灰” 系统管理思想和经营模式中得到了充分的反映。该模式分析了不同虚拟企业人力资源管理的主要任务和方向。业务外包被定义为“黑”系统，人力资源管理的任务是外包对象的选择，提供及时的信息、合适的要求，联系和配备企业生产和产品的验收，及考虑是否进行下一步的合作。特许经营被定义为灰色系统。特许人有权利和义务参与被特许企业的管理。人力资源的活动主要是负责寻找和选择合适的受许人，培训和激励受许人的员工，提供良好的工作环境和保障工作安全。合作伙伴和战略联盟被定义为“白”系统，因为合作双方处于各自独立的状态，为着同一个目标而联系在一起，所以人力资源活动的主要任务则是如何计划、指挥、协调、控制和各合作企业员工共同完成某个预定的目标，如何更好地融合企业文化、更好地发挥虚拟团队的效率。“黑白灰”的管理模式诠释了虚拟人力资源管理根据虚拟企业合作方式的不同分别采用的不同管理方式和介入深度，有利于人力资源管理部门有的放矢，提高管理效率，更好地发挥虚拟HRM的战略管理。

2.从组成虚拟企业的核心企业人力资源管理活动的视角来分析。虚拟企业是由一个核心企业和其他合作伙伴组成的战略同盟。核心企业的人力资源部门不仅要从事本企业实体人力资源的所有活动，还要有管理和协调各合作伙伴人力资源的作用。郑轶松 等研究了在国有企业中进行虚拟人力资源管理，认为核心企业人力资源管理活动应该有“虚”、“实”之分，且要“虚”“实”结合。所谓“实”就是指核心企业人力资源能够而且应该内部完成的部分，包括虚有企业赖以生存的核心能力和核心员工。而“虚”则是可由外部买入的人力资源活动。对于“虚”“实”划分的标准，郑轶松、顾琴轩 、美国人力资源学者D.P.Lepak和S.A. Snell，都从核心企业人力资源管理活动的独特性和战略价值性的两个维度出发，对虚拟人力资源管理活动划分为独特性、核心性、表层性和传统性四种类型。这种划分能使人力资源部门更多地参与企业的战略性人力资源活动。通过把表层性的一些人力资源活动外包给专业公司，比如工资的发放、福利管理、合同管理等，核心虚拟公司的人力资源部门可以专注那些具有公司独特性和核心性的人力资源活动，从而有更多的时间和精力来提升自己的核心竞争力。

3.从虚拟企业的生命周期的视角来分析。孙东川、黄祥芳、刘晓红等提出了虚拟企业的生命周期论。把虚拟人力资源的管理活动按照虚拟企业从识别虚拟合作伙伴到终止与虚拟合作伙伴的合作关系这样一个生命周期来分别管理。虚拟企业的生命周期可以分为四个阶段：识别阶段、组建阶段、运行阶段和终止阶段。因为每一个阶段企业目标的侧重点不同，所以人力资源管理活动的内容也相应地有变化。在虚拟组织的识别期/酝酿期，核心企业的人力资源活动主要是对现有人力资源进行估计、做工作分析和人力资源的规划等；在组建期，虚拟企业各成员企业HRM的工作重点是建立一个虚拟HRM机构，进行员工的招聘和筛选、员工培训和开发；在运作期，人力资源活动主要是员工安排和使用，员工的考核和激励；在最后一个阶段终止期/解体期，HRM的活动主要是员工的遣散和新的核心企业进行下一轮虚拟企业的酝酿期和组建期。可以说，这样的视角是以一种动态的眼光来对待虚拟企业人力资源的管理，具有一定的合理性和科学性。

4.从虚拟企业人力资源的管理对象的视角来分析。有边界内员工（核心员工）、边缘上员工（临时性员工）、和跨边界“员工”（合作伙伴等）（顾琴轩）。并指出企业核心人力资源的管理由核心员工来完成，边缘上员工一般从事一些表层性的人力资源活动。这样根据岗位的内容和重要性来与不同的员工进行分工有利于员工的招聘、培训、选用和培养。采取适当的激励措施有助于避免核心员工的流失。范慧丽认为虚拟人力资源管理的对象可以分三个层次:第一层虚拟企业的各合作伙伴；第二层团体内的人员配置，即虚拟小组；第三层拥有先进知识和技术的员工个体。针对不同的管理层次提出了不同的管理建议。比如，与合作伙伴要通过信誉评估等建立信任机制，融合文化建立凝聚力。对虚拟小组的管理首先要明确目标，其次要优化利益结构等；对知识员工个体的管理要提倡“自主式”管理、重视与员工之间的沟通等。

以上四个不同的研究视角，对虚拟人力资源管理的内涵进行了全方位的剖析。与传统的实体人力资源管理相比，虚拟人力资源管理因管理的对象和实现的目标以及与员工的关系、互动和沟通的渠道不同，从而与前者有着本质的区别。其中与员工的关系、互动的方式和沟通的渠道的“本质和变化是虚拟企业和传统企业人力资源管理的最大差异（范慧丽、郑园圆）”。

三、虚拟人力资源管理的研究前景

虚拟人力资源管理是为虚拟企业对变化的市场环境做出快速反应,增加企业的战略性、柔性和以顾客为导向而产生的一种新的管理模式。通过利用企业的核心优势，来吸引和组建与企业外的优势资源来共同完成一个市场项目，达到优势互补、强强联合的效应。这样企业就进入了一个良性循环的轨道。虚拟人力资源的管理对企业获得竞争优势起了很大的作用。根据BOXALL的人力资本优势理论，人是企业的最大资产，企业通过本身拥有的一批先进技术和知识的员工而获得人力资源本身的优势，同时，企业还必须具备能正确使用对员工的知识和技能的能力，也就是“正确的人放在正确的位置上”。虚拟人力资源的管理不仅要能正确使用本企业的核心员工，还要有获取和利用企业外优秀人力资本的能力。把一些表层性的人力资源管理活动虚拟化，企业从而能节省大量的成本，提升人力资源管理的核心能力和管理质量。同时能帮助人力资源管理部门从一些繁琐的工作中解救出来，更多地从事企业的战略规划和战略决策，从而实现人力资源虚拟管理化后的角色转化，即从实务型向战略型转变。虚拟企业在中国如火如荼地发展。中国很多企业与世界各地的企业结成了虚拟合作伙伴；此外，对于大型的国有企业，如何提高员工的工作效率，利用外部的人力资源来为自己服务，也是今后虚拟人力资源管理能发挥重要作用的舞台。以下是今后虚拟人力资源管理研究几个需要思考的问题:

1.技术：网络等信息技术在联系虚拟企业各合作伙伴之间起着举足轻重的作用。技术的发展是日新月异的。对人力资源管理部门而言，如何迅速地掌握和充分利用IT技术在虚拟人力资源管理方面的作用是一个不小的难题。

2.业务外包的风险控制：业务外包使人力资源管理部门有更多的时间和精力来从事与企业战略性的工作，但也可能带来消极的影响。比如业务外包的管理监控不善，或者选错了合作伙伴，那么无论是合作效果还是成本节省都难以如愿。此外，过多的外包合作协议就会阻碍组织需求的灵活性。

3.裁员:对于核心虚拟企业的人力资源部门而言，当一些表层性的人力资源活动外包出去以后，再加上一些管理软件的开发和使用，使得以前专门从事相关工作的员工有可能失去工作，或公司员工人浮于事，效率低下。

4.激励措施：虚拟企业的员工多为知识型员工。拥有企业所需的专业知识和技能，或许还有不同的文化背景。另外虚拟合作伙伴多是以团队的形式组成的。所以如何有效地激励知识员工以及进行团队管理，将给虚拟人力资源管理带来新的挑战。

5.校企合作:核心虚拟企业虽然可以理论上来说在市场上找到所需要的人力资本来弥补自身的不足，但是不总是能找到所需要的员工。企业可以通过与高校合作的形式来达到目的。通过利用高校的资源，定单生产自己所需的人才，达到校企“双赢”的目的。

参考文献：

[1]刘现军刘慧茹:虚拟人力资源管理研究[J].武汉理工大学学报,2002,(8)

[2]郑轶松况漠文书生:国有企业引入虚有人力资源管理研究[J].西南交通大学学报(社科版) 2005,(5)

[3]顾琴轩:企业虚拟人力资源管理:一个理论框架[J].上海管理科学,2004,(5)

[4]黄祥芳王林燕:试论虚拟企业的人力资源管理[J].市场论坛,2006,(3)

[5]范惠丽郑园圆:虚拟企业的人力资源管理策略[J].改革与战略, 2003, (11)

[6]潘留华丽娜:虚拟企业不同经营模式下的人力资源管理[J].经济问题, 2006, (5)

[7]艾翅祥:虚拟企业的人力资源管理[J].人力资源研究

[8]李志强:虚拟企业的人力资源管理[J].经济论坛，2004, (13)

[9]黄海艳:虚拟企业的人力资源管理研究[J].科技管理研究，2006, (5)

[10]商宪丽:虚拟企业人力资源管理问题和对策探讨[J].全球科技经济望, 2005, (3)

[11]盛宝柱刘光华曹玉萍:虚拟企业人力资源管理及经营研究[J]. 价格月刊, 2004, (6)

[12]李迎君:论企业人力资源的虚拟管理[J].经济理论研究, 2003, (2)

[13]万希:论虚拟企业的人力资源管理[J].管理评论, 2004, (3)

[14]蔡雯:浅论虚拟人力资源管理[J].中国科技信息,2005,(3)

篇9

人力资源管理在企业中起到的向导和指引企业前进的作用，企业想要在市场竞争中立于不败之地就必须要找到与企业战略相匹配的人力资源管理方式。

1.人力资源战略管理的概念所谓人力资源战略管理指的就是企业运用现代化的科学方法组织和调配人力资源，使其充分发挥人的潜能和主动性以及还未被发掘的能力，而进行的一系列人力资源的部署和管理，最终实现企业的目标。那么，企业如何吸引大量的人才也是人力资源管理部门考虑的关键问题。人事部门除了考量员工的能力与职位的匹配度的问题，还需要考虑员工方方面面的问题，从员工的心理和性格着手，进行适合员工的培训方式、绩效考核方式、薪资的计算方式。做到员工的工资和能力、技术、承担责任相匹配的平衡方式，尽量做到企业和员工双方面利益的最大化，最终要达到员工与企业的目标一致的目的。

2.人力资源战略管理的优势企业在人力资源管理模式上，必须要有独特性，这样，这样才能留住人才并吸引更多人才加入团队，良好的人力资源管理模式才是企业持续竞争优势的重要来源。一个合作良好的团队可以影响着整个企业的生产运营以及后期的服务。团队的和谐与员工职位的匹配度也息息相关，合适的员工安置在适合的岗位就是最佳岗位调配。根据经济学的观点，人力资源管理具有一种特殊的经济价值，比如，企业可以通过良好的培训提高员工的工作效率和技术，从而降低生产成本，提高产品质量，企业通过对员工的一系列福利待遇可以提高员工对企业的忠诚度以及对工作态度的积极性，从而激发员工更多的潜在能力，使企业的经济价值更上一层楼。而这种培训达到了企业预期的效果使整个人力资源管理体系得到升值，同时，这种升值给企业带来了巨大的回报和经济效益。

3.人力资源战略管理的作用从员工角度讲，员工的心态会变得积极。在良好的工作环境下，员工认为自己的工作能力和自己的工资待遇成正比，并且觉得企业中对待任何工作人员都是公平、公正、公开的。人文关怀使自己感受到家庭的温暖和谐，并无消极、懈怠情绪。从企业角度讲，企业利润提升，市场竞争力增强，企业信誉度提高等。两者综合到一点，解决企业与员工利益上的冲突和工作中的任何矛盾，把适合的人调配到适合的岗位，绩效也做到公平、公正，奖罚分明，任何企业规范和规章制度都不可厚非。虽然很难尽善尽美，但是尽量做到中和，协调就是企业做出的最大成效。

二、构建完整的人力资源管理体系

企业在经营过程中想要构建与知识经济时代和市场经济时代相对应的管理体系，就一定要把人力资源管理放在企业管理中的重中之重，那么，我们要探讨一下该如何构建一个完整的人力资源管理体系。

1.重视程度现如今，很多企业都已经非常重视人力资源管理了，但是这个重视仅仅限于形式上的，并未从根本上解决人力资源的各种问题。也有很多企业对于人力资源管理方面的投资还是少之又少，认为企业的产品和利润才是关键，而企业的员工并未得到重视，导致员工患得患失，得失并不匹配。企业在制定人力资源管理的一系列方案之后，按照自己的方案实施，但是效果并不明显，企业中的很多员工仍在不断的跳槽，不停的抱怨之中。譬如：员工认为工资的构架不合理，升职空间不大，工作职责不明确，工作环境不好，培训不到位，单位福利没有达到自己的要求等等。而企业对于上述员工的一些抱怨和不满并未做出实际的改善，而是任由其情况愈演愈烈。这样，企业就损失了很多人力，也同样失去了很多人才。人力资源管理的问题确实存在，我们更不应该放着问题任由其不断发展壮大，而是要从根本上解决这样的矛盾。所谓重视不仅仅是制定人力资源管理方案和按照方案实施，而是应该开拓新的渠道，用新的方式和方法解决员工与企业之间的矛盾，换另一个角度来平衡这种关系。员工也好，企业也罢都要平衡，能做到两者都不会有太大的损失。

2.体系的统一人力资源管理包括：员工的人事关系管理、劳工关系管理以及行政人事管理，简单的说就是企业为实现自身在市场竞争中的战略目标，而采取的一系列有计划的人事部署和管理。在中国，每个企业的情况都有所不同，行业和企业类型的差别都很大，所以我们在人力资源管理方面，也要做到具体问题具体分析。整个人力资源管理系统主要包括很多方面：人事记录，岗位调动，劳工关系，员工福利，岗位培训以及绩效考核等等。而这些所有的管理体系都为了达到企业效益的最大化而服务的。人才可以使企业增强运营活力，降低运营成本，因此，是一项长期的投资。这种投资方式具有很大的升职空间，当然，这一点也要看企业选拔人才的能力和企业运用人才的方式，每个员工都有所擅长的一些项目，那么，把员工放在最适合他的岗位便会事半功倍，员工也能把自己的才华与潜力发挥得淋漓尽致。我们把企业的人力资源管理体系整合到一起，这样的统一才能达到企业在市场竞争中的最终目标。

3.管理的独特性在人类的各种经济活动中，企业是社会的不可缺少的一部分，是社会财富的主要来源。而在知识经济时代来临的情况下，人才就是企业的核心力量，也是企业可持续发展的要素。而在现今社会中，企业如何留住人才是每个企业都应该考虑的问题，企业和员工不应该仅仅存在利益上的冲突，更应该有的是相互的配合和融洽。站在企业的角度考虑，企业需要招募人才，选拔人才，需要一个可以长期为其服务并勇于承担工作职责的高素质人才，需要的是能力与技术的并存，更需要对企业的忠诚和担当。而站在员工的角度考虑，员工需要的是企业的各种福利待遇，升职空间，并为其日后的发展打下扎实的基础，更需要的是企业的人文关怀、理解以及良好的工作环境。那么，企业在保证人才不过多流失的情况下就需要想一个可以平衡双方利益的解决办法，使员工与企业的利益都能最大化。当企业和员工的目标统一时，企业便能得到最好的发展，在市场竞争中才不会被淘汰。

三、人力资源管理创建企业持续竞争优势的方式

人力资源管理在企业中本质就是为了给企业创造经济价值的，企业通过对员工的人力资源管理来降低成本，提高产品质量和售后服务质量，最终达到企业在市场经济竞争中的目的。每个企业都有自己的一套人力资源管理方案，这个方案只有具有独特性才能吸引大量人才，并留住现有的人才。往往一流的企业最重视的就是人力资源管理，一流的企业会站在员工的角度考虑他们的需求点，当员工可以和企业站在同一个阵营时，也就是员工真正做到把企业当做自己的事业来经营时，就证明此企业的人力资源管理是一流的管理。所以，在企业中员工的忠诚度是非常重要的。如果员工在企业中把工作当做任务完成，也并未有主人翁的感受，每天的工作都觉得是在为别人服务，这样的工作心理状态就很难让员工与企业站在同一个阵营里，不和谐的因素会随之越来越多，积压的问题会越来越难以解决，最后，导致员工跳槽或者被其他同行企业挖走，被挖走的不仅仅是员工这个个体，也许会有其他抽象的资源或者具体的资源流失掉，导致企业损失惨重。企业在市场竞争中首先比的是人力，没有良好的人力资源就很难进行接下来的所有运营，这方面，企业在人力资源管理方面的投资就尤为重要。企业在同行业竞争中只要具有人力资源管理的独特性，才能吸纳人才。

企业的魅力源于很多方面，人文关怀、工作环境、工资待遇，员工发展、升职空间以及优质的企业培训等各种福利。另外，人力资源管理对于企业来说，起到的是战略管理的指导作用，在树立长远目标的前提下，战略管理就起到了不可替代的作用。人的行为是被自己的意识所支配的，当员工的意识有所改变时，他的行为也会随之改变，变得积极或者变得消极都在于企业对员工思想的一个指引。企业指引可以是以培训或者谈话的方式进行，也可以通过制定的一些企业制度中得出员工想要的答案。人力资源管理战略无论是抽象的还是具体的，只要发挥其作用，得到的结果都是企业最终的目标。企业在市场竞争中的优势便是企业人力的优势，人是竞争的主体，如果企业在人力资源管理上的投资少之又少，只能让企业渐渐被市场淘汰。

四、结语

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企业在经营过程中想要构建与知识经济时代和市场经济时代相对应的管理体系，就一定要把人力资源管理放在企业管理中的重中之重，那么，我们要探讨一下该如何构建一个完整的人力资源管理体系。

1.重视程度

现如今，很多企业都已经非常重视人力资源管理了，但是这个重视仅仅限于形式上的，并未从根本上解决人力资源的各种问题。也有很多企业对于人力资源管理方面的投资还是少之又少，认为企业的产品和利润才是关键，而企业的员工并未得到重视，导致员工患得患失，得失并不匹配。企业在制定人力资源管理的一系列方案之后，按照自己的方案实施，但是效果并不明显，企业中的很多员工仍在不断的跳槽，不停的抱怨之中。譬如：员工认为工资的构架不合理，升职空间不大，工作职责不明确，工作环境不好，培训不到位，单位福利没有达到自己的要求等等。而企业对于上述员工的一些抱怨和不满并未做出实际的改善，而是任由其情况愈演愈烈。这样，企业就损失了很多人力，也同样失去了很多人才。人力资源管理的问题确实存在，我们更不应该放着问题任由其不断发展壮大，而是要从根本上解决这样的矛盾。所谓重视不仅仅是制定人力资源管理方案和按照方案实施，而是应该开拓新的渠道，用新的方式和方法解决员工与企业之间的矛盾，换另一个角度来平衡这种关系。员工也好，企业也罢都要平衡，能做到两者都不会有太大的损失。

2.体系的统一

人力资源管理包括：员工的人事关系管理、劳工关系管理以及行政人事管理，简单的说就是企业为实现自身在市场竞争中的战略目标，而采取的一系列有计划的人事部署和管理。在中国，每个企业的情况都有所不同，行业和企业类型的差别都很大，所以我们在人力资源管理方面，也要做到具体问题具体分析。整个人力资源管理系统主要包括很多方面：人事记录，岗位调动，劳工关系，员工福利，岗位培训以及绩效考核等等。而这些所有的管理体系都为了达到企业效益的最大化而服务的。人才可以使企业增强运营活力，降低运营成本，因此，是一项长期的投资。这种投资方式具有很大的升职空间，当然，这一点也要看企业选拔人才的能力和企业运用人才的方式，每个员工都有所擅长的一些项目，那么，把员工放在最适合他的岗位便会事半功倍，员工也能把自己的才华与潜力发挥得淋漓尽致。我们把企业的人力资源管理体系整合到一起，这样的统一才能达到企业在市场竞争中的最终目标。

3.管理的独特性

在人类的各种经济活动中，企业是社会的不可缺少的一部分，是社会财富的主要来源。而在知识经济时代来临的情况下，人才就是企业的核心力量，也是企业可持续发展的要素。而在现今社会中，企业如何留住人才是每个企业都应该考虑的问题，企业和员工不应该仅仅存在利益上的冲突，更应该有的是相互的配合和融洽。站在企业的角度考虑，企业需要招募人才，选拔人才，需要一个可以长期为其服务并勇于承担工作职责的高素质人才，需要的是能力与技术的并存，更需要对企业的忠诚和担当。而站在员工的角度考虑，员工需要的是企业的各种福利待遇，升职空间，并为其日后的发展打下扎实的基础，更需要的是企业的人文关怀、理解以及良好的工作环境。那么，企业在保证人才不过多流失的情况下就需要想一个可以平衡双方利益的解决办法，使员工与企业的利益都能最大化。当企业和员工的目标统一时，企业便能得到最好的发展，在市场竞争中才不会被淘汰。

二、人力资源管理创建企业持续竞争优势的方式

人力资源管理在企业中本质就是为了给企业创造经济价值的，企业通过对员工的人力资源管理来降低成本，提高产品质量和售后服务质量，最终达到企业在市场经济竞争中的目的。每个企业都有自己的一套人力资源管理方案，这个方案只有具有独特性才能吸引大量人才，并留住现有的人才。往往一流的企业最重视的就是人力资源管理，一流的企业会站在员工的角度考虑他们的需求点，当员工可以和企业站在同一个阵营时，也就是员工真正做到把企业当做自己的事业来经营时，就证明此企业的人力资源管理是一流的管理。

所以，在企业中员工的忠诚度是非常重要的。如果员工在企业中把工作当做任务完成，也并未有主人翁的感受，每天的工作都觉得是在为别人服务，这样的工作心理状态就很难让员工与企业站在同一个阵营里，不和谐的因素会随之越来越多，积压的问题会越来越难以解决，最后，导致员工跳槽或者被其他同行企业挖走，被挖走的不仅仅是员工这个个体，也许会有其他抽象的资源或者具体的资源流失掉，导致企业损失惨重。

企业在市场竞争中首先比的是人力，没有良好的人力资源就很难进行接下来的所有运营，这方面，企业在人力资源管理方面的投资就尤为重要。企业在同行业竞争中只要具有人力资源管理的独特性，才能吸纳人才。企业的魅力源于很多方面，人文关怀、工作环境、工资待遇，员工发展、升职空间以及优质的企业培训等各种福利。

另外，人力资源管理对于企业来说，起到的是战略管理的指导作用，在树立长远目标的前提下，战略管理就起到了不可替代的作用。人的行为是被自己的意识所支配的，当员工的意识有所改变时，他的行为也会随之改变，变得积极或者变得消极都在于企业对员工思想的一个指引。企业指引可以是以培训或者谈话的方式进行，也可以通过制定的一些企业制度中得出员工想要的答案。人力资源管理战略无论是抽象的还是具体的，只要发挥其作用，得到的结果都是企业最终的目标。

企业在市场竞争中的优势便是企业人力的优势，人是竞争的主体，如果企业在人力资源管理上的投资少之又少，只能让企业渐渐被市场淘汰。

三、结语