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人力资源管理范文10篇

时间：2023-03-15 19:17:43

人力资源管理

人力资源管理范文篇1

一、知识经济与人力资源管理新理念

自从**年10月经济合作与发展组织(OECD)最早提出知识经济的论题后，知识经济的概念便迅速风靡全球。

知识经济时代不同于工业经济时代的一个历史性变化是知识员工成为主体管理对象。据有关统计与预测：20世纪初，体力员工与知识员工的比例关系为9比1；20世纪中叶为6比4；20世纪末为3比7；到2010年体力员工与知识员工比例关系将成为2比8。如果说已经过去的20世纪是以体力劳动者为主要对象的人力资源管理时代的话，那么，21世纪则是一个以知识员工为主体对象的人力资源管理时代。按照当代管理学大师彼得·德鲁克的定义，知识员工是指掌握和运用符号及概念、利用知识或信息进行工作的人。主要用“头脑”进行工作的知识员工，其受教育程度、需求结构、工作期望、价值观念、行为能力等，都不同于主要依靠“肌肉”进行劳动的体力员工。因此，管理对象的历史性变化，必然逐渐导致管理理念和管理模式的变革。

管理理念的变革先行于管理模式变革。知识经济时代以知识员工为主要对象的人力资源管理，首先需要确立经营知识和人才的发展理念。既然在知识经济形态中知识取代了资本而成为核心生产要素，知识创造财富的逻辑改变了资本产生利润的生财之道，企业组织的经营理念就应该由经营资本转变到经营知识的思路上来。知识的载体是知识员工尤其是拥有知识优势的人才，经营知识的理念又推导出经营人才的理念。按照这一逻辑，知识和人才可以看作推动社会和组织发展的核心竞争力。正是基于这种认识，近几年来，人们提出了人才强国、人才强市、人才强企等人才强“X”的发展战略。

其次需要确立员工主权的根本理念。有史以来，无论是工业经济时代还是农业经济时代，劳动者都处于被资本或土地雇佣的依附地位。但在知识经济时代，知识成为支配资本等其他生产要素的核心要素，知识又存在于知识员工头脑之中，何况知识本身是智力工作者所创造的，因此，从知识经济的本质特征中必然引申出知识员工主权的结论，或者说员工主权是知识经济应有之义。

再者需要确立人本主义的管理理念。工业经济时代，由于劳动者在生产要素的组合关系中处于依附地位，人事管理和人力资源管理奉行的是组织本位、工作本位和管理本位，实行的是一种很少考虑劳动者因素的非人格化、甚至是非人性化的管理。知识经济时代，知识员工成为主权者，对主权者的管理应该是一种充分考虑工作者因素的人本主义管理，反过来说，人本主义管理理念是员工主权理念的体现。人本主义既体现于组织与员工之间的目标兼容、共进双赢、双满意的管理战略之中，也体现于尊重管理、关怀管理、赞扬管理、参与管理、自主管理、柔性管理以及工作再设计的各种管理行为之中。

二、互联网与人力资源管理新方式

互联网是指建立在当代计算机技术和通信技术基础上的相互连接的全球电脑信息网络系统。自上世纪90年代中期以来，互联网在全球范围内迅速发展。在人力资源管理领域，互联网及其信息技术正在引发工作方式和管理方式的历史性变革。

工作方式历史性变革的核心概念是远程办公。远程办公(Teleofficc)是指办公人员通过电子通讯手段在传统集中化工作场所之外的任何地点进行分散化办公，其典型的工作空间特征是小型办公室和家庭办公室(SOHO)，同时也包括公务旅行中的客房办公室和车厢办公室(TO)。另外，在工作时间特征上包括每周在家工作一天或两天的偶然在家工作(WOAH)。远程办公者常常被称为“电子员工”或“SOHO族”。传统在家上班的人群大多是自由职业者，如作家、画家、音乐工作者、律师、记者、编辑等，但目前在互联网及信息技术的催化下已经扩大到越来越多的行业领域和职业领域。据统计，美国在家上班的人数，2000年为420万，2001年为500万，其中硅谷的1.4万居民中有15%的人在家上班；日本在家上班的人数，2000年是246万，2002年增加到300多万(占全部就业人口的5%)，**年将达到445万；我国的香港地区目前有不需到公司上班的流动员工45万人(占全部工作人口的15%)。在企业界，IBM公司的20%以上的员工取消了坐班制，加拿大的北方电信公司有25%的员工在家上班。另据预测，今后采取远程办公方式进行工作的人数将会以年均15%的速度扩大。随着网络技术的进一步发展和远程办公系统技术方案的逐步成熟，凡是人机对话的工作(即在电脑显示屏前点击键盘和鼠标进行工作)几乎都可以实现远程办公。可以预言，21世纪将在更大范围出现一场工作方式或办公模式的革命，这就是地点分散、时间弹性的工作方式取代工业时代的那种集中地点、统一时间的传统工作方式。这场工作方式的革命如同工业化工作方式取代分散化的农业工作方式一样具有历史意义，所不同的是土地加锄头变成了家庭加电脑。

管理方式的重大变革是人力资源管理的“E”化。E化人力资源管理(HER)亦称电子化人力资源管理，是指通过应用IT技术手段在互联网上实现人力资源管理的电子化。目前，欧美国家的许多大公司尤其是IT行业的知名企业，如通用、IBM、GE、微软、朗讯、思科等，都在不同程度上进人了人力资源管理的中期“E”化阶段；在我国，一些著名外商投资企业以及联想等IT企业，也已经进入了人力资源管理的初期“E”化阶段，越来越多的国营企业以及其他企业开始筹划“E”化和触“电”项目。据有关机构2003年初的抽样调查，有超过60%的国内企业计划在以后的两年中着手进行HER建设。人力资源管理的“E”化范围将随着IT技术及HR软件的成熟发展而逐步扩大。初期阶段主要局限于事务性管理活动层面，如人事信息管理、福利管理、考勤管理、休假管理等；中期阶段从事务性管理层面扩展到常规性管理活动层面，涉及网上招聘、网上培训、网上学习、网上考评、网上沟通等职能；后期阶段将在系统整合的基础上实现自上而下的战略性E化人力资源管理。HER不仅能够极大地降低管理成本、提高管理效率，而且更重要的是能够提升管理活动的价值，也就是说，它能够使人力资源管理者从低价值的事务性工作中解脱出来，投入更多的时间和精力从事高价值的战略性管理活动。

三、经济全球化与人力资源管理新课题

学术界对经济全球化概念尚未形成统一的定义。就相对共识的解释而言，经济全球化是指生产要素等资源在全球范围内自由流动、优化配置并使各国经济相互关联度及依存度日益强化的历史进程或发展趋势。经济全球化具有三个标志性特征：市场全球化，即以国家边界分割的国际市场向无国界的一体化国际市场发展，并最终形成全球统一市场；生产要素配置全球化，资本、技术、知识以及人力资源等生产要素趋向于跨国界自由流动，逐步实现全球范围的合理、优化配置；企业全球化，跨国公司在全球经济活动中发挥越来越重要的作用，并出现一批由跨国公司发展而来的“全球公司”，其他企业的生产经营活动也涉及不同程度的国际联系。经济全球化及其所具有的基本特征，正在对人类的经济活动、社会生活、组织管理等各个领域产生深远的影响，同样也对人力资源管理产生日益明显的影响。现阶段，经济全球化给人力资源管理带来了一些新课题。

一是稀缺人才的“零距离”国际竞争问题。如前所述，经济全球化的标志性特征之一是生产要素配置的全球化，其中包括人力资源要素配置的全球化。因此，一般意义上说，人力资源将成为全球共有共享的财富，劳动力将突破一国的市场区域而进行跨国界的流动，因而将会引发全球性人力资源竞争。从实际情况分析，在知识经济时代人力资源供求关系上，中低层次的劳动力相对充裕，高层次人力资源相对不足，高端人才尤其显得稀缺，全球性人力资源竞争势必体现为高层次紧缺人才竞争。同时，在经济全球化的国际环境中和开放引资的国内背景下，越来越多的跨国公司、金融机构、咨询机构、研发机构等外资组织进驻中国，它们往往采取因地制宜、就地取材的用人战略而与国内组织进行人才争夺，因此，全球化紧缺人才竞争所表现的空间形式已是短兵相接的“零距离”竞争，即国际化人才竞争国内化，而在这场人才争夺战中国内的国有企业等组织又缺乏竞争优势。如何应对“零距离”的稀缺人才竞争，如何克服人才竞争中的“马太效应”，如何吸引和留住组织所需要的人才，这是经济全球化时代背景下人力资源管理的新课题，尤其是对国内的国有企业等体制内组织来说更是如此。

二是企业跨国并购中的人力资源整合问题。近些年来，为了规避或降低竞争结局的风险及成本，“双赢”或“多赢”的竞争模式正在取代传统的你死我活或两败俱伤的“博弈”竞争逻辑，由此，企业间尤其是大公司的跨国兼并和收购之风盛行。企业并购中涉及多方面资源的重新洗牌问题，如产品、市场、技术、资本以及人力资源的整合等，其中，人力资源整合具有统领性效应。不同的企业具有不同的企业文化、管理模式、管理制度、管理风格以及不同的员工组合结构，企业在兼并和收购过程中，是否有能力以及如何进行取长补短、优势互补，实现人力资源存量、企业文化、管理制度的优化整合，产生一加一大于二的正效应，而不是一加一小于二的负效应，并通过人力资源和人力资源管理制度的有效整合，实现产品、市场、技术、资本的整合，这是决定企业并购成败的关键。

人力资源管理范文篇2

第一部分案例情景

情景一：职能部门的冲突

“你们知道，除非我们生产出什么东西，否则公司就什么也没有发生。”生产部门主管说。研究开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则公司就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说，“除非我们卖掉些东西，否则公司就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。”人力资源部主管总结说，“知道发生什么又怎么样。如果不经过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗?”

情景二：预算的理由

在一个大型会议室里，通用制造公司的高层管理者正在参加一年一度的计划会议。在回顾了过去一年取得的成就后，每位职能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完预算要求后，他被告知因为公司利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言：“各位，我不想占用你们太多的时间，因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为公司所做的一切。我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6％。有问题吗?”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：“等一下。我的预算已经被削减，而你却要求比去年多6％。我承认我们是需要一个人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?毕竟，广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。而人力资源管理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源管理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此，只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源管理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，而且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。

情景三：利润中心

传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时，可以对自己提供的服务和计划项目收取费用。典型的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利管理、安全健康、人事调动、薪酬管理。使用该方法的前提是生产、经营、销售、工程必须为其享用的人事服务交付费用。从效果上看，人力资源部门的运行可以是赢利、持平、亏损。假设所有的服务项目都定价处理，那么该利润中心就代表一定的资金回报，其大小由分担到人力资源部门的投资额决定。利润中心要求人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则。

第二部分评估程序

一、什么是人力资源管理评估

人力资源管理评估是对人力资源管理总体活动的成本—效益的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源管理通过诸如：招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标。

二、为什么要进行人力资源管理评估

证明人力资源管理部门存在的价值；使人力资源管理对组织目标有显著贡献；为争取更多预算说明理由；从员工和直线主管那里获得对人力资源管理效果的反馈；通过判断何时增加或减少人力资源管理活动来提高人力资源管理的作用；帮助人力资源部在实现组织的共同目标时改进职能和角色；创造使企业有社会责任、伦理、竞争性的价值观。

三、由谁进行人力资源管理评估

高层管理者：保证各部门配合人力资源管理评估工作；保证组织内所有部门都得到评估；为人力资源管理评估制定评估哲学和评估战略。

人力资源经理：执行高层管理者的指示；设计人力资源管理评估方案；负责人力资源管理评估的实施。

员工和直线主管：收集人力资源信息和数据；支持人力资源管理评估工作；使用组织提供的人力资源管理资源。

四、如何进行人力资源管理评估

（一）评估标准

表1：人力资源管理评估标准分类

1.绩效测量

总体人力资源管理绩效

人力资源部的成本和绩效

2．员工满意度测量

工作满意度

对人力资源管理职能的满意度

3．员工绩效的直接测量

流动率

缺勤率

次品率

其它质量测量

工作转换要求率

抱怨率

安全事故率

员工改进建议数目

表2：人力资源部效果评估标准

主观标准

来自人力资源部的合作水平

直线主管对人力资源部的效果的观点

人力资源部在处理问题或解释公司政策时对全体员工的开放和利用程度

员工在人事部门的信任和信息

处理问题的速度和效果

人事部门向其它部门提供的服务信息质量的比率

向高层管理层提供的信息和建议质量的比率

顾客（员工和主管）的满意或不满意

管观标准

人力资源部的战略对地方管理层有关人力资源的经营计划的支持程度

行动目标的完成程度

完成要求的平均时间

依据所服务人次分摊的人力资源部的预算

（二）评估过程

评估目的→评估范围→评估人员→信息来源及类型→信息收集→评估结果

第三部分人力资源管理评估代表性方法介绍

一、人力资源会计：会计学的思路

人力资源会计基本思路：

What—什么是人力资源会计：认为人力资源是第一资源并可计量价值；把人力资源投资看作资本而不是费用；计量人力资源权益。

Why—为什么要建立人力资源会计：人、财、物的现状决定中国只能走以人力资源开发为中心的可持续发展战略；时代背景(知识经济、信息时代、高斯科技产业)要求计量人的价值；人力资本的投资报酬率比物质资本的投资报酬率高；理论研究的需要(确认、计量、反映人力资本投资和人力资源价值)。

Who——由谁来开展人力资源会计：高层管理者(总会计师、总经济师、总工程师)；人力资源部与财务部、会计部组建人力资源会计。

Where—从何处入手：高校。从高校人手开展人力资源会计能做到一举两得，既能核算人力资本投资的效率又能核算人力资源的原始成本。其中，形成人力资源原始成本的教育投资包括：家庭投资、个人投资(机会成本)、国家投资、企业投资等。

Which—哪些是人力资源成本：原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本。

Wheel—人力资源会计的原动力：从理论上解决复杂劳动还原为简单劳动的问题。复杂劳动的构成因素有三：费用；时间；价值。复杂劳动的衡量，通常以综合复杂系数来表示，其数学计算公式为：教育费用+培训时间+创造价值简单劳动。

Whim—人力资源会计的创新：人力资源权益。可变资本创造新价值，不变资本只能消耗和转移价值。

二、人力资源指数：心理学的思路

“人力资源指数”是对人力资源会计(比率分析)的有益补充。

美国、日本等工业发达国家的最新研究表明，一个单位的组织环境、员丁士气、工作生活质量、工作满意度是影响生产率高低的主要因素，美国人力资源管理的成功经验是在提高生产率的同时，注重工作生活质量的提高。

“人力资源指数”的概念最早由利克特提出。他企图在收入报表和收支平衡表上综合人力资源统计和财力数据，以此对人力资源管理作出评估。这种努力遇到了一系列的困难，包括专业会计的反对。结果人力资源统计只好尽量少用财力数据，更多采用组织气氛调查数据来测量人力资源状况。

人力资源管理范文篇3

第一部分案例情景

情景一：职能部门的冲突

情景二：预算的理由

情景三：利润中心

第二部分评估程序

一、什么是人力资源管理评估

二、为什么要进行人力资源管理评估

三、由谁进行人力资源管理评估

高层管理者：保证各部门配合人力资源管理评估工作；保证组织内所有部门都得到评估；为人力资源管理评估制定评估哲学和评估战略。

人力资源经理：执行高层管理者的指示；设计人力资源管理评估方案；负责人力资源管理评估的实施。

员工和直线主管：收集人力资源信息和数据；支持人力资源管理评估工作；使用组织提供的人力资源管理资源。

四、如何进行人力资源管理评估

（一）评估标准

表1：人力资源管理评估标准分类

1.绩效测量

总体人力资源管理绩效

人力资源部的成本和绩效

2．员工满意度测量

工作满意度

对人力资源管理职能的满意度

3．员工绩效的直接测量

流动率

缺勤率

次品率

其它质量测量

工作转换要求率

抱怨率

安全事故率

员工改进建议数目

表2：人力资源部效果评估标准

主观标准

来自人力资源部的合作水平

直线主管对人力资源部的效果的观点

人力资源部在处理问题或解释公司政策时对全体员工的开放和利用程度

员工在人事部门的信任和信息

处理问题的速度和效果

人事部门向其它部门提供的服务信息质量的比率

向高层管理层提供的信息和建议质量的比率

顾客（员工和主管）的满意或不满意

管观标准

人力资源部的战略对地方管理层有关人力资源的经营计划的支持程度

行动目标的完成程度

完成要求的平均时间

依据所服务人次分摊的人力资源部的预算

（二）评估过程

评估目的→评估范围→评估人员→信息来源及类型→信息收集→评估结果

第三部分人力资源管理评估代表性方法介绍

一、人力资源会计：会计学的思路

人力资源会计基本思路：

What—什么是人力资源会计：认为人力资源是第一资源并可计量价值；把人力资源投资看作资本而不是费用；计量人力资源权益。

Who——由谁来开展人力资源会计：高层管理者(总会计师、总经济师、总工程师)；人力资源部与财务部、会计部组建人力资源会计。

Whim—人力资源会计的创新：人力资源权益。可变资本创造新价值，不变资本只能消耗和转移价值。

二、人力资源指数：心理学的思路

“人力资源指数”是对人力资源会计(比率分析)的有益补充。

人力资源管理范文篇4

情景一：职能部门的冲突

情景二：预算的理由

情景三：利润中心

第二部分评估程序

一、什么是人力资源管理评估

二、为什么要进行人力资源管理评估

三、由谁进行人力资源管理评估

高层管理者：保证各部门配合人力资源管理评估工作；保证组织内所有部门都得到评估；为人力资源管理评估制定评估哲学和评估战略。

人力资源经理：执行高层管理者的指示；设计人力资源管理评估方案；负责人力资源管理评估的实施。

员工和直线主管：收集人力资源信息和数据；支持人力资源管理评估工作；使用组织提供的人力资源管理资源。

四、如何进行人力资源管理评估

（一）评估标准

表1：人力资源管理评估标准分类

1.绩效测量

总体人力资源管理绩效

人力资源部的成本和绩效

2．员工满意度测量

工作满意度

对人力资源管理职能的满意度

3．员工绩效的直接测量

流动率

缺勤率

次品率

其它质量测量

工作转换要求率

抱怨率

安全事故率

员工改进建议数目

表2：人力资源部效果评估标准

主观标准

来自人力资源部的合作水平

直线主管对人力资源部的效果的观点

人力资源部在处理问题或解释公司政策时对全体员工的开放和利用程度

员工在人事部门的信任和信息

处理问题的速度和效果

人事部门向其它部门提供的服务信息质量的比率

向高层管理层提供的信息和建议质量的比率

管观标准

人力资源部的战略对地方管理层有关人力资源的经营计划的支持程度

行动目标的完成程度

完成要求的平均时间

依据所服务人次分摊的人力资源部的预算

（二）评估过程

评估目的→评估范围→评估人员→信息来源及类型→信息收集→评估结果

第三部分人力资源管理评估代表性方法介绍

一、人力资源会计：会计学的思路

人力资源会计基本思路：

What—什么是人力资源会计：认为人力资源是第一资源并可计量价值；把人力资源投资看作资本而不是费用；计量人力资源权益。

Who——由谁来开展人力资源会计：高层管理者(总会计师、总经济师、总工程师)；人力资源部与财务部、会计部组建人力资源会计。

Which—哪些是人力资源成本：原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本。

Whim—人力资源会计的创新：人力资源权益。可变资本创造新价值，不变资本只能消耗和转移价值。

二、人力资源指数：心理学的思路

“人力资源指数”是对人力资源会计(比率分析)的有益补充。

人力资源管理范文篇5

我国政府部门的人力资源管理，当前存在着管理观念滞后、体制不完善、机制不健全等问题。解决这些问题的创新方向，是走法制化和科学化的路子。创新研究在推进小康社会建设中，如何科学合理地管理政府部门的人力资源，促进我国经济社会及现代化建设事业的健康发展，是当前公共领域一个极其重要的现实课题，应该高度重视，认真研究。目前存在的问题主要表现如下：

（一）效率观念不强。现行的人力资源管理中，缺乏用效益观念来衡量公务员的配置使用，必然导致公务人力资源配置使用效益低下，浪费严重。

（二）法治观念淡薄。当前我国虽然建立了公务员制度，但受传统封建专制和集权主义影响依然很大。

（三）公务员队伍人员素质不高，活力不足的问题依然存在，年龄结构不合理，思想观念相对保守，习惯于利用传统思维和传统手段对待变化了的新形势，缺乏发现新问题、解决新矛盾的开拓创新精神。

（四）政府公务员价值趋向有失偏颇，“官本位”思想依然存在。中国经历了几千年封建社会，现代社会主义市场经济是在农业社会的基础上跳跃式发展起来的，还非常不完善，经济的不平衡使“官本位”趋向在大多数经济欠发达地区仍居主导地位。

（五）优胜劣汰的效应有限。首先，公务员的评价机制不科学，一些地方公务员晋级升职还主要取决于个人学历、资历及领导的评价，没有真正形成与工作实绩相统一并相应晋级、升级的科学管理机制。其次，公务员的选任机制，没有发挥出应有的竞争动力和压力。最后，公务员的退出机制还不健全。普遍只有谋求升迁的动力，被辞退的压力不足，“一业而终”，平平稳稳干到退休，缺乏优胜劣汰的竞争机制。

二、加强我国政府部门人力资源管理的对策探讨

（一）通过细化职位分析确定最佳人才引进政策和使用方案

政府部门引进人才的主要目的是加强公共管理，而且绝大部分的政府公务员所从事的是基础性、事务性管理工作，即只要依法行政、按照法律法规办事，同时较好地执行上级的指令，完成好上级交办的管理任务即可。因此政府机关的人才引进应以中、低级管理人员为主，高级管理人员以及高精尖技术人员为辅。政府人事管理部门必须从政府机关的职责人手，加强对政府机关的组织分析、职位分析和工作分析，以确定切合实际的人才引进政策，降低人才引进的成本，实现政府机关人才引进的效益化。

（二）通过继续教育充分发掘现有人才资源的潜力

我们所处的时代是一个知识爆炸的时代，也是信息传播加速的时代。不少政府部门常常感到现有公务员已难以适应新形势下政府管理工作的需要。所以面临着是引进掌握新知识的人才、还是通过对现有人才的培训来适应新形势要求的选择。对现有人员进行培训的费用绝大多数情况下都有大大低于新引进人才。事实上，人力资源的发展，虽然从广义上可以解释为人才的引进、培养、储备和管理使用，但从狭义上说，就是指对人才的培训，对政府机关工作人员的培训也要通过系统科学的组织、职位和工作分析来确定培训计划和方案。增加公务员培训的机会，重视人力资源的培训，可以用较少的资金让在职的公务员能够及时获取新知识、新理论，看到自己在政府工作中的希望和做好工作的能力和信心，做到与社会发展同步，与时俱进，对自己的未来充满希望，这样可以提高政府公务员的忠诚度和工作努力的程度，从而提高政府工作效益，降低成本。

（三）把握引进公务员人才的最佳时机

政府机关的人才引进工作一般不受经济形势的影响，这也为政府机关制订一个切实可行的中长期人才引进规划奠定了良好的基础。以这一规划为依据，政府部门可以根据人才供求的情况机动灵活地制订短期的人才引进计划，不必因急于一时的人才引进需要而增加成本。根据人力资源的长远规划，在经济形势相对较差的时候再去院校引进人才。所以不仅限用于从院校引进毕业生，在经济形势不好的时候，政府部门还可以抓住机遇，从企业、事业单位引进一批急需的优秀人才，那时的成本也要大大低于经济形势好的时候。

（四）进行职位管理制度创新，改革工资分配方式，拉大工资级差

在现行的公务员管理体制下，公务员的领导职位可以说已经基本上实现了“能者上，庸者下”的目标，但是，公务员的非领导职位并没有发生根本性的变化，仍然沿用了计划经济条件下“只能上，不能下”的传统做法。工资是公务员的惟一收人来源。按照收益支出匹配的原则，目前公务员低差别、均分配的工资分配方式并没有体现市场经济的需求。应适应市场经济发展的大环境，拉开公务员职位工资档次，压缩总成本，提高职位收入，提高每个职位公务员的效率，从效率角度降低人力资源成本。

（五）加强团队精神，活跃组织气氛

现代社会是快节奏的社会，人与人的关系处于快速紧张的变化之中，因此，人与人加强沟通，加强团队思想，活跃组织气氛，增强个人感受，较好地发挥个人的天赋和工作能力，使个人人格受到尊重，也是吸引人才、留住人才的良好法宝。政府机关工作有其自身的运作规律，如：稳定性高、可预见性强、风险性较小等，这些规律既是其缺点，也是其优点，优点在于能够有空间和时间做好团队整合工作，发展团队的良好合作气氛，运用的好，在吸引人才时会发挥巨大的作用。在人力资源管理方面，团队的工作是非常重要的，人力资源的管理是一个系统工程，不仅仅是人事部门的事情，也需要用人部门的良好用人机制和用人气氛，否则，解决不了长远的政府部门人力资源建设问题。

（六）加强人力资源能力建设系统

经济和社会的发展对政府人力资源的能力建设提出了更高的要求，从整体上看，政府部门人力资源的能力建设是包括三个方面素质在内的系统工程：过硬的政治思想素质、与市场经济相适应的思想意识、潜在能力素质。但政府部门人力资源的素质建设是一个需要长期坚持的公务员和政府共同努力的动态过程。

总之，我国已经加入WTO并且正在加速进入市场经济社会，无论对企业还是对政府机关而言，不讲效益的年代已经一去不复返了。中华民族伟大复兴事业成功的根本是人才，人才是事业成功的基石。因此，政府机关也要加强对人力资源的研究，以确保公务员队伍的建设既能够适应市场经济发展的需要，又能够符合“精简、效能”的原则，降低政府运营成本，提高政府工作效率。

参考文献

[1]竺乾威，从行政到管理[J]公共行政与人力资源，2000，（1）

[2]胡伟，王世雄，构建面向现代化的政府权力中国行政体制改革理论研究[J]政治学研究，1999（3）

[3]项飞，发展经济学视野中政府角色的演变与启示[J]复旦学报（社会科学版），2001（3）

人力资源管理范文篇6

时值新春伊始之际，跳槽又成了职场中人的热门话题。当然，对一个组织来讲，保持一定范围内的流动率其实对组织是有利的，可以输入一些新鲜血液，可以引进新的思维和行为方式，也可以对内部员工有所鞭策和激励；企业能留住骨干员工即可，不太称职的人不自动流失也会被动筛掉。可忧的一是通过逆向淘汰，才高于众者无法留存，高飞远扬；庸碌无为或明哲保身者大行其道。二则是过高的人员流动，容易导致企业成长缓慢、经验缺乏积累乃至发展后劲不足。

笔者近来频频接触员工流失率居高不下的组织：西南某机械制造企业，一线生产工人流动频繁，产品质量急剧下降，订单不断出现差失，严重影响了企业的声誉和生意。

如果说生产工人相对来讲可替代性较强，改善一下工作生活待遇即可留住，损失较容易挽回和弥补，那么我们再来看一下东北某民办学校的人员流动情况：在半年内的时间里，学校的教职员工的更换迅速，人员更新率竟达到1/3，真有令人目不暇接之感；教学质量固然无法保证，引起学生和家长不满，整个学校也人心涣散，多数为朝不保夕而谨言慎行，也几乎无人有在此久留的打算，短期行为严重。一所学校的人员流动率居然超过知识管理型的公司，也真令人眼界大开。而经深入了解，这所学校现有人员大多并非资质不够，不能人尽其用，而是另有原因。

而人员流失是有较高成本的，据研究可以量化为：

雇员流动成本=离职成本＋岗位空缺成本＋替换成本＋培训成本＋损失的生产成本-节省的成本。

其中：1、离职成本主要包括：员工任职期间公司的培训投入、知识产权流失、离职面谈成本、安排临时替补的成本、其他员工离职引发的连锁流动成本、有关部门办理离职手续成本等。

2、岗位空缺成本主要包括：内部员工填补空缺成本、需要额外加班的成本、主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。

3、替换成本主要包括：招聘准备工作、筛选简历、测试、面试成本、录用准备成本、工资福利差异成本、办理录用手续成本等。

4、培训成本主要包括：岗前培训准备、培训资料、培训管理成本等。

5、损失的生产率成本主要包括：离职人员参加培训期间损失的生产率成本、面试人员损失的生产率成本、空缺岗位损失的生产率成本、人力资源部生产率下降成本、新员工损失的生产率成本等。

6、节省的成本主要包括：新员工工资低于流失人员时的工资差异、新员工绩效优于流失人员的差异等。但节省的成本通常远远小于前几项。

这不免令人心生诧异，那些随意更换员工或不在意人员频繁流动的组织，就没考虑过造成的损失吗？

那么又是怎样的组织使得人才难引来、难留住？要什么样的组织才能凝聚员工的能量和热忱形成强大的合力呢？

人们做过大量对成功企业的研究和总结，从中可以抽离出规律性的经营管理模式，成为我们建立企业规范的依据和参照。但是很多时候“幸福的家庭各有各的幸福，不幸的家庭却是相似的”。国内专家总结的常见不良人力资源管理若干现象，诸如“工作任务及目标不明确”、“员工的知识、技能、潜能不能得到开发”、“管理的方法和手段都存在问题”等等，在有些员工过度流动的组织里几乎尽数存在。

这么说只是人力资源管理水平的问题？国内许多企业还停留在做好人力资源基础工作的阶段：制定较合理的薪酬模式、做尽可能公正的绩效考核；经营者们不少也确实在着力探求员工激励方式：什么样的激励能起作用，让大家把事情做好？

不少老板或想当老板的人都会询问：我怎么才能知道员工心里都在想什么？怎么才能让别人去做我想让他做的事情？这个问题其实很大，我每次只能半开玩笑地概括回答：那很简单，你给他他想要的东西就行。

人力资源选用育留的体系、人岗匹配的安排，其实现的手段大抵也就是提供给员工他所需要的东西。只不过，这句话说来容易做来难，难在人的观念上。

曾有学人事行政管理的朋友谈起他的专业，很不感兴趣地说有好些邀买人心的小技巧：员工生日送个礼物啦，逢年过节发个礼品、贺卡啦，虽然都是些尽人皆知的老伎俩，但有和没有，给员工的感觉还是有点差别。我听了，觉得他太把对人的管理技术化。企业对员工的关心诚然有常规表现形式，也确实可以提高员工满意度，但仅仅按常规有所表示不等于真正的关心，并且这些方式都做到了，也只是不至于引起员工的不满，并无太大的激励效果。更别说许多企业主还没到我这位朋友尚知要提高员工满意、考虑员工福利的层次。

资本是一种权力，可以通过付出酬劳，买得员工在限定的时间、限定的场所做限定的事情；但仅凭这种交换，还换不来员工尽心投入、全力参与和精益求精。资本可以要求于人，但靠强制无法唤起员工内在的激情和动力。故此，要让人为己所用并不太难，难在把人用好，把有用的人留住。

人力资源管理只是企业管理的一部分，其特点与模式往往反映企业的机制和导向。国内学者曾在比较中国与美国后指出：最大的差距不在资金，甚至也不在人才，因为人才和资金都可以流动；中国最大的欠缺在于机制。国家或许为弥补机制的不足，在引进人才资金上做了很多工作，但引进后如何留住和用好这些人力财力，做得似乎不够。

企业也有如一个小小的国家。回过头来看看国内的企业，肯千金买骏马的倒还不少，能在内部建立起开发人才的机制的，却为数不多。组织留人难、用人难的问题，自古有之。中国机制上的欠缺有其源远流长的历史背景；企业机制上的欠缺，背后反映的通常是老板看待人的观念。

古语说：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如草芥，则臣视君如寇仇。君臣之间尚且如此，遑论劳资双方。当资本以打工者看待员工，以为可以随意替换，那就无怪乎员工不求有功、但求无过，敷衍塞责。

从管理学中的X理论、Y理论到与人的需求和激励相关的多种学说，其前提假设都是对人的基本看法，这一对人性的判断决定相应的管理和激励方式。

人有满足生理、安全、归属感需要的基本需求，也有被尊重、被重视的需要，有在工作中实现自身价值的企盼。良好的薪酬福利、工作条件可以消除员工的不满，但若得不到薪酬之外的价值，不足以使人尽力而投入地工作。而能否想到这些，能否在企业里建立良好的选用育留机制，还要看主事者对员工的基本看法：视为工作机器，还是看作有血有肉有潜能有独特才华有抱负和尊严感的人。

曾经听过“为您服务”(ServiceMaster)公司的董事长、德鲁克基金会的董事比尔·波拉德就“领导力”做的主题演讲。在他整个的演讲中反复强调的不是技巧，而是一些基本观念——为社会服务，给员工尊严；承认人的尊严和价值，并且帮助他们发展，去追求卓越，这才是企业成功的关键。比尔正是这些理念的实践者，在他接手“为您服务”公司25年来，这个公司的总资产已达到公司刚成立时的30倍，客户总额已经达到了1200万，服务遍及了全球45个国家，销售额达到60亿美元，股东回报率超过了20%。在2002年《财富》500强中排名308位，被《金融时报》评为世界上最受尊敬的公司之一。

人力资源管理范文篇7

关于人力资源，目前有多种解释，但不外乎三种观点：一是具有一定能力的人（总和）；二是包含于人体内的特定能力（智力或体力）；三是具有服务潜能的抽象的人。相对而言，第一种观点更为科学、合理，因为它不仅体现了人力资源的质的规定性（即“人”），而且体现了其量的规定性（即“人口”），同时，它也强调了作为人力资源的人应具备的基本前提——有劳动能力或服务潜能。

关于什么是人力资本，也有许多不同的理解。舒尔茨认为，人力资本是相对于物质资本或非人力资本而言的，是指体现在人身上的可以被用来提供未来收入的一种资本，是指个人具备的才干、知识、技能和资历，是人类自身在经济活动中获得收益并不断增值的能力。贝克尔则进一步把人力资本与时间因素联系起来，认为人力资本不仅意味着才干、知识和技能，而且还意味着时间、健康和寿命。在我国，李忠民将其解释为“凝结在人体内，能够物化为商品或服务，增加商品或服务的效用，并以此分享收益的价值”。比较而言，李忠民的解释更能体现人力资本的基本特征。首先，定义中的“凝结”隐含着人力资本是有意识投资的产物，这与舒尔茨、贝克尔等人关于人力资本形成的理论观点是一致的。其次，“物化于商品或服务”，说明人力资本的价值承担者是能够作为商品或服务交易的知识、技术和信息等，这就吸取了舒尔茨、贝克尔等人关于人力资本概念的合理内核。再次，“能够增加商品或服务的效用”，揭示了作为人力资本所应具备的促进财富和经济增长的内在特性。最后，“以此分享收益的价值”不仅说明了人力资本属于价值范畴，而且体现了知识经济条件下的人与人的关系。这种关系从根本上说是一种以收益分配为核心的资本产权关系，也就是说，人力资本能够享有资本产权收益。

从上述的解释中不难看出，人力资源与人力资本的区别主要在于：①两者的概念范畴不同。一方面，人力资源是一个社会范畴概念，它是从劳动能力方面反映一定时期的社会财富存量；人力资本则是一个经济范畴概念，它着重从价值方面反映一定时期的经济财富量，包括存量和流量两个方面。另一方面，人力资源是一个相对泛化的概念，它泛指所有具有劳动能力的人，而人力资本是对人力资源投资的凝结，准确地说，是与这种投资相关的人力资源增量效用的资本化价值。②两者的影响因素不同。人力资源的影响因素是多元的，其中既有影响人力资源数量的因素，如人口总量及其再生产状况、人口年龄构成、人口迁移等，也有影响人力资源质量的因素，如遗传因素、营养因素、教育因素等。人力资本的影响因素则主要是对人力资源投资的规模和效率的影响。③两者的管理目标以及所依据的基本管理理论不同。从管理目标看，人力资源的管理目标在于实现人力资源的合理配置与有效流动，达到人尽其能、人尽其才；人力资本的管理目标则在于实现投资价值最大化，或者说是资本增值最大化。从管理所依据的基本理论看，人力资源管理主要是以各种人性假设为基础的理论为依据，如基于“经济人”假设的X理论、基于“社会人”假设的行为科学理论、基于“自我实现人”假设的Y理论、基于“复杂人”假设的超Y理论等；人力资本管理则主要是以现代财务理论为依据，如时间价值理论、风险价值理论、资本结构理论、期权定价理论以及企业产权理论等。

二、人力资源资本化的意义

目前，社会各界对于“人力资源资本化”的呼声很高，但对什么是人力资源资本化缺乏确切的解释。笔者认为，人力资源资本化至少应包括三个基本要点：①树立人力资本的投资观念，加强对人力资源的投资，包括社会投资、家庭投资以及个人投资等。②不断提高人力资源的投资效率，具体又包括两个方面：一是确保特定的投资能在知识、技能、经验等方面获得最大程度的增长；二是确保知识、技能、经验等无形资产能获得最大程度的有效运用。③在合理界定不同人力资本所有者之间以及人力资本所有者与非人力资本所有者之间的产权关系的基础上，健全和完善人力资本的产权制度，特别是要做好人力资本索取企业剩余的制度安排。人力资源资本化的意义主要有以下几个方面：

1．促进人力资源的合理配置和有效流动。人力资源作为重要的社会经济资源，同样具有有限性的特征，存在着有限供给与无限需求的矛盾。解决这一矛盾的根本途径就在于实现人力资源的合理配置，且须从两个方面考察。从静态看，一是达到人尽其能，也就是对于任何人力资源个体而言，目前的职业选择均是最佳的，即能够满足自我实现的需要；二是各用人单位在人力资源方面的替代效率均已达到最高，也就是目前人力资源的任何替换都将会降低人力资源的效率。从动态看，主要体现在人力资源的有效流动上，即各人力资源个体都能根据市场需求和自身条件适时地通过市场进行职业更换，用人单位也能根据各自的经营环境和效率目标要求，适时地通过市场进行人员替换。人力资源合理配置的实质在于实现人力资源供需的动态均衡。

2．完善企业资本产权制度，实现人力资本产权激励。资本产权制度是现代企业制度的核心内容，要完善现代企业制度，应首先完善企业的资本产权制度。企业资本产权是企业资本所有权、占有权、使用权、收益权、处置权等各种权能的统一体，资本产权制度也就是处理资本的这一系列权能的契约规则。所谓产权激励，就是在合理进行产权分割和权益界定的基础上，通过产权利益对各产权主体实施激发和鼓励，其目标就在于通过产权利益驱动，使各产权主体能充分发挥实现团队目标的能动思维，并行使能动行为。有效的产权激励是以完善的资本产权制度为前提的。

企业产权激励的对象主要是企业的人力资源。一方面，人力资源不仅是内在于企业的、直接决定企业资源配置进而决定企业价值形成和增值的主要生产要素，而且具有不同于其他生产要素的特征，即它是一种“活”的要素，是企业的“主动资产”，它的所有者（即个人）完全控制着资产的开发利用。另一方面，由于现行制度的缺陷，使得企业内部人力资源与外部利益主体（主要指财务资本所有者）在目标函数方面存在着差异，加之企业合约的不完备性，以及外部利益主体受信息获取与监督成本的限制而难以实施有效监督等方面的原因，以致企业内部难免存在“内部人控制”现象。以上两个方面分别表明了企业人力资源的积极意义和在现行制度下可能存在的消极方面，从而也说明要充分发挥企业人力资源在资源配置方面的积极意义，有赖于从制度安排方面建立健全对人力资源的激励机制。

对企业人力资源激励的形式很多，诸如工资、福利、奖金、休假、职位晋升等，但最根本、最有效的莫过于人力资本产权激励。首先，人力资本产权激励不仅是一种基于产权利益驱动的内在化激励，而且产权的持久性特征决定了产权主体将会更多地考虑追求长远利益，从而实现激励的长期性。其次，人力资本产权激励不仅体现为一种利益激励，还包含着企业持续发展所客观要求的创新激励。换言之，它可以通过赋予和保护创新者的知识产权利益，达到激发企业技术性人力资源致力于技术发明和创新的目的。可见，人力资本产权激励不仅具有内在性和长期性的特点，而且是一种多功能的综合性激励。

3．推进人力资本投资，促进社会经济增长。人力资源资本化表明人力资源投资是一种资本化投资，同时，它是以追求收益和增值最大化为目标的。一般而言，人力资本收益水平的高低主要取决于两个因素，一是人力资本存量，二是人力资本效率。可见，要提高人力资本收益，有赖于扩大人力资本存量和提高人力资本效率。从人力资本存量上看，人力资本投资对社会经济增长的意义主要体现在以下三个方面：①人力资本投资能够提高劳动者的素质，进而能够提高劳动者的生产力。而劳动者生产力的提高既能够提升劳动者单位工作时间的工资收入，又能够通过个人所得税以及企业产出（数量与质量以及实物量与价值量）的增长来扩大社会财富，促进社会经济增长。②人力资本具有知识效应，包括需求效应、收入效应和替代效应等。其中需求效应不仅能够促进物质资本的技术革命，提高物质资本投入的边际产出，而且能够促进社会生产从劳动密集型向技术密集型的转变，从而提高社会生产率；收入效应能够促进人力资本产权主体合理配置经济资源，提高资源配置效率，进而促进产出的增长；替代效应则能够克服或缓解经济发展中自然资源与物质资本的稀缺与不足，进而能够保持社会经济的持续增长。③人力资本具有外部效应，并且这种外部效应对经济增长的意义是多元性的。首先，人力资本投资所形成的专业化知识能够使其他要素投入产生递增收益，进而使整个社会经济的规模收益递增。其次，人力资本投资所形成的知识和能力不仅能够提升投资者自身的生产效率，而且能够影响到投资者周围的人，促使他们提高生产效率。再次，人力资本投资在加快社会技术与信息传播、提高人力资源市场运作效率、改善劳动者健康状况、提高社会和谐程度、降低社会犯罪率等方面具有积极作用。

三、人力资源资本化的条件

1．完善人力资本市场机制。人力资本市场机制是指通过市场配置人力资源，以促进人力资本合理流动的基本调节机制，它包括竞争机制、价格机制和风险机制等。完善人力资本市场机制有利于推进和合理引导社会的人力资本投资，并在实现人力资源合理配置的基础上，提高人力资本效率，促进社会经济增长。从现实情况看，完善人力资本市场机制主要应做好以下工作：①建立健全公开、公平的人才竞聘机制。优化市场竞争环境，克服用人单位（主要指政府机关与国有企事业单位）在人才选聘上的“暗箱操作”和“近亲繁殖”。②建立健全在特定供求关系约束下的，按效率计酬、按贡献分配的人才价格机制，克服基于劳动同质性假设下的按“时／人”分配的绝对公平。③建立健全人力资本投资的风险机制。人力资本投资的风险包括，由于知识快速更新使得原有知识陈旧过时而导致原有人力资本发生贬值的风险，由于投资方向决策错误而导致不能按预期目标就业或虽能就业但投资的净现值为负数的风险等。人力资本投资的风险机制具体又包括风险约束机制、风险平衡机制和风险承担机制等。相应地，建立健全人力资本投资的风险机制，首先是要形成一种以风险约束投资、以收益平衡风险以及谁投资谁承担风险的投资风险机理，在此基础上，建立健全相关的制度规则。

人力资源管理范文篇8

人才为事业单位带来最大的社会效益和经济效益，也是事业单位所进行的风险最大的投资，因为随着科学技术的日新月异和市场竞争的日益加剧，人力资源的竞争越来越激烈，这就必然导致人力资源的流动，同样也使事业单位面临着核心资源的流失。因此，管好、用好知识型员工，是事业单位适应人力资源市场竞争的需要和保持事业单位人力资源竞争力的关键因素。人力资源开发与管理的科学与否，不仅决定着事业单位能否实现从一般性竞争力向具有持续性的核心竞争力的转变，还是事业单位能否成功发展的决定性因素。事业单位要想真正成为高素质人才的积聚地，就需要树立“人才资源是第一资源”的战略思想，通过科学合理的人力资源管理，努力造就一支符合事业单位目标需要、结构合理并具有持续创新能力的科研、经营、管理与服务人才队伍。

二、提升人力资源管理竞争力的路径

1．科学调整扁平化组织结构。首先，实现组织结构设置的扁平化。组织结构的扁平化是指管理层次的减少和管理幅度的扩大。事业单位由于规模的扩大，实行传统的科层组织就会导致中间层级太多，信息流动不畅，造成中间的“梗阻”现象，而实现组织结构设置的扁平化能有效缓解中间“梗阻”。其次，建立分工与协作有机统一的组织结构。事业单位应该根据员工素质和任务的不同组建各种工作团队，采用团队形式完成特定的工作，如每天在一起从事相关任务和事情的机能团队；聚集各工作领域具有不同知识技能的员工以识别和解决彼此问题的交叉机能团队；实施解决方案对工作承担全部责任的自我管理团队等。最后，形成学习型组织。持续适应环境并能够不断自我改进的结构是组织结构进行变革的终极目标，要实现这一目标就需要事业单位有较强的学习能力，形成学习型的组织。

2．制定与竞争战略相一致的人力资源规划。没有规划，事业单位的经营活动就会容易偏离事业单位目标，也不可能提升事业单位的竞争力。事业单位应该成立专业化、职业化的人力资源管理职能部门，配备专业化的管理人员，从员工的进入、培训、成长、发展、业绩评定、升迁等，制订一套适合发展的员工职业生涯规划。如果只考虑了事业单位的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损事业单位发展目标的达成。在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在事业单位内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。要实现事业单位在一定时期的经营发展指标并使事业单位得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等等，都需要经过填密的调查和思考，不但要制定短期的人力资源发展规划，更要制定中长期的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。

3．建立长效激励机制。首先，可以采取多样化的激励方式，以针对不同类型员工的不同需求：对于注重物质奖励的员工，可以实施参与奖励，采用奖金、福利、补贴等方式；对于注重自身发展的员工，提供培训机会、晋升机会；对于注重精神层次的员工，可以对其贡献及时予以肯定、表彰等，使他们在精神方面获得认同感、荣誉感、成就感等，从而调动他们参与增强本单位竞争力的积极性。其次，事业单位普遍存在长效激励机制缺失的状态，没有长效激励机制的保障，事业单位员工进行工作时就会顾虑重重，担心事业单位政策的变动给自己带来不利。所以，建立相关的长效激励机制，是员工参与知识共享的“定心丸”。建立人才培训和促进人才成长的机制，为人才提供充分发挥其价值的空间，提高对事业单位的认同感和归属感，从而形成事业单位竞争力的合力。

人力资源管理范文篇9

关键词：事业单位；人力资源管理；薪酬管理

事业单位的改革和发展与人力资源管理中的薪酬管理都存在着直接联系，而事业单位的薪酬管理受到国家政策等因素影响，导致事业单位的薪酬管理方面存在不足，需要随着市场经济的变化不断完善，使事业单位人力资源管理中的薪酬管理更加完善。本文主要从薪酬管理简述、事业单位人力资源管理中薪酬管理现状以及薪酬管理的主要措施三个方面进行阐述。

一、薪酬管理简述

薪酬管理是人力资源管理工作的核心。薪酬直接关系着工作人员的利益，而科学的薪酬管理可以保护工作人员的利益，进而为单位带来更大的经济效益以及社会效益。薪酬管理是人力资源管理中最难的工作内容，与单位和工作人员的利益都存在着直接关系，更是影响着单位的综合效益以及工作人员的福利待遇。简单来说，薪酬管理需要以单位全体工作人员的努力、做出的贡献来准确定位其应获得的薪资报酬。薪酬管理作为一种制度，是工作人员获得薪资待遇的重要依据。从薪酬管理的性质上来说，也是单位中最为敏感的工作内容，因此，事业单位在发展中，需要结合自身的发展需求和工作模式等，制定与之相符的薪酬管理制度，并随着市场经济的变化和社会的发展，不断完善薪酬管理制度。

二、事业单位人力资源管理中薪酬管理现状

事业单位的人力资源管理中，缺少与单位实际情况相符的薪酬管理制度。目前，我国事业单位的薪酬管理制度通常由政府部门或是上级机构等统一制定，缺少与事业单位实际情况相符、具有自主性和独立性的薪酬管理制度；同时，有的事业单位中没有专门的薪酬管理部门或是工作人员，导致薪酬管理制度缺少合理性，不利于事业单位为的发展。此外，事业单位的薪酬管理中缺少对工作人员的激励制度。我国事业单位的薪酬管理方式比较单一，通常采用平均分配的薪酬管理制度，失去对工作人员的激励作用，导致工作人员工作中不求上进，工作不积极。因此，为改善事业单位人力资源管理中薪酬管理工作现状，需要从制定与事业单位相符的薪酬管理制度、完善对工作人员的激励制度等方面，创新薪酬管理方式，为事业单位的发展奠定薪酬管理基础，促使薪酬管理制度发挥出积极作用。

三、事业单位人力资源管理中薪酬管理的主要措施

（一）树立正确且全面的薪酬管理理念。事业单位要想对人力资源管理在的薪酬管理进行全面的创新，则需要在其工作人员树立正确且全面的薪酬管理理念，进而结合社会发展需要和事业单位在社会发展中的作用，在薪酬管理工作中融合具有时代意义的薪酬管理理念，进而在此基础上创新薪酬管理方法。事业单位传统的薪酬管理制度不利于激发工作人员的积极性，进而影响到事业单位的发展，影响市场经济的发展。因此，事业单位在对薪酬管理进行改革的过程中，需要相关工作人员转变传统的理念，与现代化的人力资源薪酬管理理念和制度相结合，与我国的市场经济发展模式接轨，进而深入分析和研究现有的人力资源管理，重新建立科学的薪酬管理制度。在人力资源管理中，薪酬管理工作占据重要地位，具体的工作内容包括薪酬标准、薪酬结构以及薪酬支付方式等，只有事业单位结合薪酬管理工作的内容完善其管理制度，才能够对岗位津贴、绩效工资等进行充分的运用，进而发挥出激励作用，促使事业单位的工作人员积极工作，以热情而饱满的心态工作。这样不仅可以提高工作质量和效率，还能够从根本上吸引并保留人才，避免人才流失影响事业单位的发展。（二）结合薪酬管理目标与事业单位的发展目标。事业单位的薪酬管理模式改革中，需要将薪酬管理的目标与事业单位发展的目标结合起来，以此实现薪酬管理模式的成功改革，并促进事业单位的发展。事业单位传统人力资源管理中的薪酬管理缺少明确的管理目标，导致事业单位在发展存在很大的风险。因此，从事业单位长期、稳定发展的角度来讲，在制定薪酬管理目标时，应全面了解事业单位发展战略，针对事业单位的发展目标，调整薪酬管理的目标，使二者保持一致，从而使薪酬管理工作服务于事业单位的发展，提高薪酬管理工作质量，并推动事业单位的健康发展。只有实现人力资源管理中薪酬管理目标与事业单位的发展目标一致，才能在最大程度上发挥出薪酬管理在事业单位发展中的作用，体现其价值。（三）完善绩效薪酬管理制度。事业单位在发展中，为激励工作人员的积极性，可以在制定薪酬管理制度的过程中，考虑工作人员的工作性质、工作岗位的重要性等，制定完善的绩效薪酬管理制度。制定绩效薪酬管理制度时，需要针对事业单位不同工作岗位的要求等因素进行全面分析，从而合理的规划不同岗位绩效薪酬，促使工作人员在绩效薪酬管理科制度下积极地开展工作。同时，薪酬管理的工作人员需要认识到，绩效考核是人力资源管理工作中的重要内容，而绩效薪酬管理制度能够为绩效考核提供重要的依据，发挥出约束事业单位全体工作人员的作用，并且能够保证事业单位人力资源管理中绩效薪酬管理的公正公平，这样的薪酬管理制度也将促进事业单位的发展。因此，事业单位人力资源管理中薪酬管理创新工作模式，可以不断完善绩效薪酬管理制度，并为落实绩效薪酬管理提供基础条件，使其发挥出作用，促进事业单位的发展。（四）建立科学的绩效考核制度在现有的市场经济体制下，事业单位需要不断提升自身的综合实力，才能在市场中占据一席之地，为发展奠定基础，而科学的绩效考核制度则是提高事业单位综合实力的关键因素。因此，事业单位应运用量化的方法真实的反映出全体工作人员的工作情况，准确且公平的评价工作人员的工作质量和效率，促使事业单位薪酬分配上更加公平、合理。在事业单位人力资源管理中薪酬管理的实际工作中，事业单位需要考虑到自身的真实情况，对绩效考核制度进行优化，明确绩效考核的指标，并综合考虑工作人员在事业单位发展中的实际价值，与市场同岗位的工作要求和薪酬标准等进行对比，建立起公平的绩效考核制度，提高工作人员的积极性，进而在此基础上提高工作人员的工作的质量和效率。

四、总结

新的市场经济环境下，事业单位人力资源管理中薪酬管理创新管理方法，具体采用的措施有树立正确且全面的薪酬管理理念、结合薪酬管理目标与事业单位的发展目标、完善绩效薪酬管理制度、建立科学的绩效考核制度等，全面优化薪酬管理措施，调动事业单位工作人员的积极性，促进事业单位的发展，并为社会经济的发展奠定基础。

参考文献：

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[3]赵寿斌.人力资源管理在新形势下事业单位面临的困境和对策[J].知识经济,2016(15).

[4]周敏.浅析事业单位人力资源薪酬管理存在的问题及解决措施[J].现代经济信息,2016(06).

[5]王晓斌.事业单位人力资源薪酬管理面临的困境和对策浅析[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2015(06).