能源管理考核细则十篇

能源管理考核细则篇1

当今，经济快速发展对企业生产、管理、运营等各方面都提出了更高的要求，而我国还存在很多一部分企业处于粗放式管理经营的状态，精细化管理成为这些企业必须学习的一种管理理念与方式。

二、企业精细化管理内涵

精细化管理的概念，最早产生于1950年以后，但是泰勒所提出的科学管理思想是精细化管理的理论渊源。精细化管理，随着社会分工细化，对质量要求越来越高，将?则、低耗、高质量引入到日常管理的思想、模式与行为中。精细化管理是形成系统与详尽的规则，将组织中的各项工作流程化、标准化、数据化与信息化，使得组织各模块更够高效、协调持续运转。[1]从其本质来看，精细化管理不仅仅是管理技术，更重要的是理念，是文化。

精细化管理是社会分工细化的必然要求，精细化管理具有细、全、高、新、严、实六大特点：细，组织的长、中、短各类目标明确、细化并且具有可操作性，组织各部门单元指标系统化，具有可操作性、量化、明确的各项工作标准；全，涉及组织各部门运行管理，对组织所有的运作流程进行管控，各单元有机协调；高，强化战略思维，对工作实行要高标准、高质量；新，引进新科技技术、新模式，使组织保持核心竞争力；严，工作要求严格、作风严明、对结果考核严格；实，组织基础管理内容要扎实，全员参与，可持续发展。

精细化管理遵循以下四个原则：一是数据化原则，准确真实的数据是组织推进精细化管理的基础，用数据来检验、引导、考核组织内各单元个人的行为，使精细化管理更加精准有效率；二是操作性原则，规则不是摆在表面仅供瞻仰，更重要的是工作能够按照规则进行实际操作，使精细化管理能够落实到工作当中；三是底线原则，在细化的工作当中要考虑是否可以进一步细化，有没有进一步细化的需要，保证细化到位，但不能过分细化；四是交点原则，组织中必然会有人、事、岗的交叉，要对交点进行明确细化保证责任与权利对等、明确责任人。

三、企业精细化管理主要内容

（一）经营精细化管理

企业日常的经营活动包含组织所有的工作管理单元，是企业赖以生存与运作的基础，同样也是企业进行精细化管理的重要组成部分。企业运营进行精细化管理的前提是领导者能够充分认识到精细化管理的精髓，能够有效地将精细化管理的理念贯穿到企业的日常运营当中。企业运营精细化管理，是充分考虑企业内部与外部环境，制定企业经营系统流程，细化且可操作步骤，将科学化经营管理方式、新的科学技术、信息技术引入到工作当中，有效地协调企业部门协同合作，降低内耗，提高企业运营管理效率，从而提升企业效益。

（二）人力资源精细化管理

人力资源是企业中不可被模仿的，具有独特性的核心资源，有效利用企业人力资源能够形成企业竞争优势，因此人力资源精细化管理是精细化管理中必不可少的一部分。人力资源精细化管理贯穿了人力资源的选、用、育、留：选，细化企业人力资源需求，包含人员数量需求、质量需求，制定严格的选用标准，引入适合企业的人才；用，制定细化合理严格的工作标准，让合适的人到合适的岗位，组成高效的工作团队；育，细化人才标准，找准企业人力资源需求，有效提升培训效果，降低培训成本，使人力资源能够满足企业需求；留，制定合理精细化的薪酬福利待遇、员工成长通道，留住优秀人才，使企业人力资源合理流动。人力资源精细化管理还有一个重点那就是严格的考核，严格细化的考核标准与考核流程，有效地打造一支高效的人力资源队伍。

（三）资金精细化管理

资金是企业运转的三大基础之一，资金精细化管理能够详细、精准地记录企业资金流动与使用状况，提升企业资金使用效率，使资金产生更大的效益。资金精细化管理主要包含四个方面：一是预算管理，编制科学合力的资金预算，严控预算执行情况，确保企业资金能够合理流动与资金安全；二是资金效益考核，为每个部门设立标准详细的资金效益考核目标，有效引导企业资金合理利用；三是成本管理，对企业中的各项成本进行动态管控，减少不必要消耗，在提效的同时有效降低企业整体成本；四是加快回款，定时盘点各项欠款，通过各种有效手段，加快企业回款。

（四）质量精细化管理

提高质量是企业精细化管理的精髓之一。产品从原料到成品的过程涉及多个程序，企业质量精细化管理涉及了包含原材料质量、加工过程、质量检验等多个流程，企业要做到质量精细化管理需要做以下三个方面的工作：一是建立产品质量体系，加强全体员工质量管理意识，明确质量责任人与奖惩制度；二是建立生产流程标准，员工能够清晰地看到生产的各个环节标准、责任，使得质量管理能够落实到实处；三是加强过程管理，严格管理每个流程与环节，做到有问题及时解决改进，确保每个环节质量过关。

四、企业精细化管理的实施

随着社会分工不断细化与质量要求不断提高，企业进行精细化管理成为必然的结果。然而企业进行精细化管理并不是一个口号，是一种理念的转变，需要对管理者与员工进行意识培养，同时也需要经过有效而长期的改进，才能确保企业达到科学的精细化管理。

企业精细化管理是一个长期系统的工作，精细化管理实施五个阶段[2]：意识确立精细化管理目标，使领导者与员工在改进的过程中能够看到明确的目标，改进的方向，能够帮助纠正过程中出现的问题，保证精细化管理能够按照正确的方向行进；二是梳理企业流程，梳理企业目前的全部流程，明确人、事、岗的交点，划分部门、个人、岗位的责任与权力，使得企业流程详细明确；三是制定制度，梳理企业各项制度，使得制度标准化，明确化，保证各流程的正常运转，保证企业精细化管理的顺利实施；四是信息化建设，作为信息化时代，企业信息化建设是提升企业效率，加快精细化管理的保证；五是建立考核机制，考核是企业精细化管理落地的重要保障，保证企业精细化管理能够按照目标顺利实施。

五、结语

当今，市场竞争激烈，社会化分工也越来越细化，在这种外部环境影响之下，企业进行精细化管理成为一种必然。精细化管理是一种工具、理念、文化，企业在进行精细化管理的过程当中，要将这个工具合理使用，要将这种理念灌输给员工，要将这种文化输入到企业各流程中，切实做到合理有效的企业精细化管理。

能源管理考核细则篇2

[关键词] 电力企业 精细化管理 标准体系 ASM走动管理 编码管理

一、电力企业精细化管理标准体系建立

为了拓宽标准体系的建立思路,电力企业应该到全国优秀同行企业中去学习,从而取长补短,不断完善自身。然后,以精细化管理的基本定位为依据,进行标准体系的基本原则的建立:

第一、符合国家相关政策法规标准,同时还要与企业决策目标相符合;

第二、与企业管理现状紧密结合,并将企业的目标定为对综合管理效率的整合、优化、提升;

第三、在进行企业管理的过程中吸收和借鉴同行业企业的经验和方法,与此同时,将典型的管理模式融合到企业之中;

第四、在进行电力企业精细化管理标准体系的建立时,其宏观参照要以基本原则为准,微观准则以三大标准为准。

在电力企业标准体系中,“三大标准”作为主体结构,为了使电力企业标准体系得到进一步地完善,必须在对比分析电力企业现有岗位标准的基础上,与电力企业现存岗位实情相结合,进行岗位考核标准的建立,并对其进行完善和改进,使其具有综合性。在岗位考核标准中,包含了任何一个企业的参与者,例如管理人员、行政人员、技术人员等,同时还涉及到了各个方面的实际内容,例如工作任务、行为规范、思想道德等。可以说岗位考核标准几乎将每一个参与企业运营发展过程中的因子都涵盖在其中。

二、电力企业管理人员ASM走动管理实施

为了保证电力企业对资源进行合理地利用和管理,必须确定和清晰的认识管理者所管理的每个阶段一切活动的内容、方法、程度的控制等。

因而,电力企业以对管理要素的细化、量化为突破口,以“现场服务”为宗旨,以保证管理者全员参与的实时动态管理得以实现,确保ASM走动管理体系的建立。其中ASM中的A全称为ambulation,意为走动;S全称为service,意为服务;M全称为moving,意为动态。

在电力企业ASM走动管理体系中,推行了“352”走动管理法,即管理人员走动管理精力分配结构: 30%的精力付诸于监督检查, 50%的精力查找本职管理工作是否到位, 20%的精力为上级领导提供决策依据。

电力企业ASM走动管理体系中,可确定多个走动管理点,并分布于企业的各个管理区域。针对管理人员的不同层次、不同职责和不同管理范围,可有针对性地确定多名管理人员的多个管理要素,减少了管理资源的浪费。最后建立管理人员走动标准。在这一标准中,无论是对管理层,还是对执行层,均明确了走动周期、走动区域、走动管理点、走动管理要素。

三、电力企业员工绩效考核体系的优化

首先,需要设计电力企业绩效考核体系的基本原则。

第一、以业绩为主,量化评价的原则:实行以业绩为主、量化评价,能够科学、准确地评价员工履行和完成任务情况,便于对考核结果进行分析比较,实施有效的奖惩和有针对性的培养和使用。

第二、差别性原则:因为电力行业特点,不同部门间的工作内容相差很大,对不同部门、不同岗位进行绩效考核时,要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准,评估结果要适当拉开差距,防止平均主义。

第三、公正公平公开原则:围绕电力企业的工作目标,充分考虑影响完成业绩的客观因素,力争贴近实际,科学合理地制定考核指标、考核标准和考核办法。

其次,进行电力企业绩效考核框架再设计。

第一、电力企业绩效考核的分类。根据电力企业绩效考核体系的差别性原则,将企业绩效考核对象主要划分为两类:业务单元考核,包括各部门、项目部;员工岗位考核包括主管类员工、一般员工、项目部成员。

第二、电力企业绩效考核的组织单位设置。为确保绩效考核的有效实施,必须设置相关部门来保障整个考核体系的有效运作,如绩效考核领导小组、薪酬委员会等。

最后,电力企业考核流程的优化设计。

第一、指标确立与分解。通过企业的发展目标:总体目标部门目标个人目标的连接,树立并贯彻连贯性的目标。总体指标=部门指标总和=个人指标总和。

第二、中间考核。中间考核是被评价者和评价者之间,根据年初设定的目标,对执行情况相互评价以及讨论今后的改进计划等的过程考核。

第三、年度考核和反馈:对年初确立的任务目标完成与否,即部门业绩、员工任务、能力等进行考核。考核时重要的是要遵守已定方案进行考核,而且通过考核体现出来的组织及个人的业绩、能力、管理绩效、民主评议等优缺点必须进行反馈,为员工更好地发展提供方向。

四、编码管理的实际应用

电力企业具体编码包括安全生产管理编码、工程质量管理编码、设备管理编码、物流管理编码、人力资源管理编码、财务管理编码、电子政务编码等内容。编码管理可以对现场的每一个环节、每一件设施、每一台设备、每一步作业都明确责任,并以信息网络技术为支撑,实现执行和落实由“制约加自觉”向“自觉加制约”转变,更加有效的控制人的行为和物的状态,把管理的触角延伸到企业的方方面面及每一个角落,避免管理的盲区、漏洞和失误。同时以网络化建设为主线,搭建信息化平台,形成纵横交错、相互渗透的信息交流互换体系,可以避免信息资源的闲置,实现精细化管理和数字化管理“自动、互动和联动”的效果,把精细化管理提升到一个新境界。

五、结语

无论从精细化管理的内容方面看,还是从精细化管理的方法方面看,电力企业精细化管理涉及的方面都比较多,在本文中,笔者仅仅从标准建立、管理人员ASM起动管理、员工TSC绩效管理、编码管理几方面进行分析,在实际管理过程中,为了保证电力企业精细化管理的高效运行,还要对ERP技术的应用、精细化管理保障措施的实施等环节多加注意。

参考文献:

[1] 范爱民:精细化管理 [M].北京:中国纺织出版社, 2005

能源管理考核细则篇3

[论文摘要]随着世界经济逐步日趋一体化，中国的企业身在其中，努力找寻着自己的定位与核心竞争力。通过构建绩效管理核心部分的目标体系，从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员、企业战略、经营流程和谐地统筹起来，使员工行为与公司的长期战略目标、企业文化等紧密联系起来。为实现组织纵向平衡的短期与长期发展，横向统筹的局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。

一、绪论

企业竞争力的来源有三个基本因素：技术、资本和人力资源。员工行为直接关系到企业组织的效益与发展。因此，有必要对每个岗位的有效行为表现予以界定，而绩效考核过程就是界定什么样的员工行为是有效的过程。

因此，首先企业要确定了员工的有效行为，并据此开发出有效的考核评测工具。考核评测工具的效度是通过比较员工在评测中的行为表现得分于该行为在实际工作中的重要性来决定的。当二者高度一致时，考核评测工具被认为是有效度的。

二、通过现状分析，明确绩效管理目标

实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，若群体承担责任，惰性将导致团队效率低下。

横向分解，明确任务。细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。

纵向标准化流程，把握细节。企业可以推行标准化流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，尤其对于过程管理，最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作，大幅提升团队的执行与作战能力。

三、优化结构管理，确保绩效目标实现

当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定，则任务流程容易标准化，利于监督控制，这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，往往是新员工；而当任务比较模糊和不确定时,管理者的工作重心如果在细节上,无疑是对员工缚手绊脚。

优化人事结构，确保目标均衡、顺利达成。非结构化任务，授权给能者。过程管理与结果管理其实是对应着集权与分权的管理思想，孙子兵法云：“将能而君不御者，胜。”

结构化任务的控制点比较明显，易于提取目标形成绩效考核的目标体系，并随之形成控制体系，而非结构化的任务难以提炼关键的动作加以控制，往往采取结果管理的手段。两种不同类型的目标共同组成目标体系，相互补充，相得益彰。让适当的人做适当的事的统筹思想，其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现，从而保证整个目标体系均衡与协调。

四、加强有效沟通，统一绩效管理目标

绩效管理通过上下充分沟通，形成共识。当员工知其然，不知其所以然时，纵使任务分解得再清楚，由于缺乏对方案本身充分理解，往往不能根据实际情境权变。其结果也往往会差之毫厘，谬以千里。

加强团队横向协调与沟通。团队沟通，旨在执行层面上，让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，也促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。

管理者应走动的动态管理与协调。管理者要下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握市场，得到切实可行的战略战术的灵感与启示，从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的市场方案。

五、结合企业实际，实施绩效考核

为符合考核的公平、公正、公开的原则，成立由公司高层管理领导、人力资源部经理及财务部经理组成考核小组，总经理任组长，技术总监、营销总监、人力资源部经理及财务部经理任组员。考核过程中，有意见分歧，讨论决定，最终由考核组组长核定。

业务部门考核，根据业务部门的实绩结合本部门的考核办法，进行KPI考核。由财务提供相关考核项目相关详实数据。部门自评、上评、综合评分，根据自评与上评的结果，得出综合评分。

管理岗位考核，管理岗位考核，按“360考核原则”进行。按德行操守等原则进行考评，主要考核指标有：品德、出勤、工作质量、工作计划、差错率、合作精神等。其中，业务部门得管理岗位结合部门业务考核结果同时进行，按比例分配。管理部门、业务部门管理岗位评分组成为自评、旁评、上评、上级评分，按比例确定。部门（副）经理以上的能力项目考核按比例计入管理岗位考核评分。

考核结果面谈，各级领导根据考核结果对下属进行，考核面谈，肯定长处，指出不足。将面谈结果形成记录，同时双方签字。被考核员工允许对有异议的考核结果越级向上申述，要求复议，考核小组根据申请进行复议，总经理最终仲裁，形成决议。考核结果与分配，考核小组根据考核结果，对员工上半年的考核工资进行分配。

六、通过考核激励，实现绩效管理目标

绩效管理的源动力是绩效考核与激励。绩效目标体系是维系人员，战略与运营的纽带，它也是绩效管理循环体系的开始，绩效目标做好了，为后续的绩效管理开了一个好头，也就成功一半了。

在每一个团队，不同的人、不同的任务以及不同的环境决定了绩效考核的指标体系多元化、多层次的结构，以有效引导和约束个人行为动机与公司的发展方向在空间上（个人与整体）与时间上（短期与长期）协调一致，并将之与个人动因直联系，增加其约束力，避免员工只是被动的执行上级指令,通过激励形成目标，将考核目标与个人目标联系起来。方案合理化只能使员工接受，但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩，激励应是一个多元体系，因人而异，更重要的是与员工职业生涯设计相联系，以形成员工执行的动因。

七、小结

构建有效的绩效管理能够起一种合同的作用，它明确地表明了组织对员工的要求，相当于一个监察员，代表组织检查每个员工工作的有效性。

绩效管理作为一种控制系统，对促进员工的自我管理起着十分关键的作用。绩效管理把绩效考核、绩效反馈、沟通与所建立的工作目标阶梯相连，实现员工开发与激励的功能，使员工自身目标与企业目标统一结合，提升企业文化层次，获得企业核心竞争力，赢得市场。

参考文献

[1]方振邦，《绩效管理》中国人民大学出版社，2003年5月30日出版

[2]饶征、孙波，《以KPI为核心的绩效管理》，中国人民大学出版社，2003年1月10日出版

[3]美，杰里·W·吉雷《组织学习、绩效与变革－战略人力资源开发导论》中国人民大学出版社2005年4月19日出版

[4]美，乔治·T·弗里德洛布《企业绩效评测精要》，中国人民大学出版社2004年7月23日出版

能源管理考核细则篇4

山东能源龙矿集团海湾大酒店山东龙口265700

摘要 企业内部市场化是企业内部控制成本、提高经济效益的最为先进的一种精细化管理模式。推行内部市场化管理，把价格机制、竞争机制和风险机制引入企业内部，从而实现企业内部经营机制的根本转变，既是提高经济效益、增强竞争力的一种管理创新，也是通过市场化考核手段明确考核目标，进而量化绩效考核，确定考核目标权重，使绩效考核体系更加科学、合理、实用和有效。

关键词 企业内部市场化；完善管控机制；合理确定价格；严格绩效考核

改革开放的实践证明，国有企业必须与市场接轨、必须遵循市场价值规律才有活力、有希望，否则就只有死路一条。山东能源龙矿集团海湾大酒店在引入市场化机制之前，采用集中管理的经营模式，存在员工应对外部市场变化滞后，工作行为随意导致材料浪费，工作效率不高等现象。而在推行内部市场化管理之后，不但摆脱了原有管理机制的一些弊端，激发了单位员工的积极性、主动性，降低了生产成本，经济效益也明显提升。具体来说，海湾大酒店内部市场化管理的主要举措如下：

1 建立市场化运作管理机制袁全面推行市场化考核

针对酒店产品的特殊性，酒店统一认识，成立市场化管理办公室，以全面预算管理为基础，确定了内部市场主体、产品类型、价格、考核兑现细则，由各专业岗位由分管领导牵头，部门经理为实施组织者，岗位员工为执行者，以经营指标为指导，灌输“为谁服务向谁收钱，谁受益谁付费”意识和“企业增效、员工增收”的目标，实施市场化考核，促进员工市场化考核理念和工作积极性。

2 构建市场化运作基本格局

根据集团公司“三级内部市场”构建格局，酒店市场化管理办公室对内部市场格局进行了初步构建。酒店作为一级市场主体，对外向客户提供产品服务、对内按既定价格收购部门产品和服务；酒店二级市场体系即一线经营部门与后勤部室，根据酒店全面预算管理指标分解，各部门作为独立的核算实体，对外或交叉提供产品和服务，产品价值以预算指标为指导，核算到个体后进行价格结算；酒店的三级市场体系即部门各岗位，各岗位员工做为三级市场主体，提供不同的服务和价值。

3 合理制定内部交易价格袁构建内部市场运作体系

酒店店根据内部市场化运行相关规定，在明确服务关系的基础上，建立结算流程，形成从上至下闭合的结算系统和内部结算流程。3.1 成立核算机构，完善工作任务考核流程。根据全面预算指标分解指导，酒店市场化管理办公室按酒店寅各部门寅各岗位运作体系进行市场核算：酒店财务部门负责酒店（一级）市场核算，负责对各部门的经营情况月清月结，为酒店指标考核提供数据依据，通过数据公示指导部门调整经营步骤。部门（二级）设有核算员，每日核算部门收入、成本、费用等指标完成情况，做到“日清日结、一周一汇总”。服务班组设立统计员负责（三级）市场核算，统计、分析班组及岗位的实际费用与计划费用的产生、影响因素、工作量划分等，作为三级市场体系业绩考核依据。

3.2 合理制定内部交易价格，通过三级市场运行提高经营效率。按照酒店内部市场相互提供产品的实物形态，酒店分为实物产品、劳务（维修）服务和资产租赁三种，其中以劳务（维修）服务为主。价格核定原则是以酒店成本价值为基础，经过分析和平衡确定内部承包经营价格作为内部市场价格。酒店在制定产品价格的时候，遵循了四个原则：公开、公正、科学、合理原则；完成预算指标原则；不低于成本费用原则；不超过外部市场价格原则。首先由部门按照这四个原则，制定初步价格方案，提交市场化管理办公室审核，最后确定价格表。

4 完善管控机制袁细化考核标准袁构建市场化运作的考核体系

市场化运行的落脚点是科学、系统的绩效考核机制。酒店将全面预算管理和全面市场化运作、全面风险防控与绩效考核挂钩，使“四全”管理成为有机的整体。

4.1 建立市场化运作管控制度，保证内部市场化有序进行。酒店依据《关于推进全面市场化运作的管理办法》，制定了《海湾大酒店重大（紧急）接待人事调配管理规定》、《海湾大酒店工程部有偿服务工作流程及收费标准》、《海湾大酒店洗衣房布草洗涤质量规范》等制度，保证各利润中心提供的产品保质保量，促进市场化运作机制的顺利开展。为保证酒店整体利益的最大化，酒店保留对各部门的监督权和调控权，建立市场化运作仲裁机构，通过市场化管理办公室、质检部、部门三方监管数据准确性，保证酒店的内部市场化机制能够稳定、有序、高效地运行。

4.2 完善考核办法，为内部市场化运行提供有力保障。酒店以全面预算为指导，实行经济指标考核、费用指标考核，部门绩效工资与经济效益同比增减挂钩考核分配，制定了《海湾大酒店绩效考核分配办法》，即酒店将各部门的绩效考核数与部门的经营指标完成情况挂钩兑现，部门按照各指标完成比例综合考核绩效，物耗、能源类辅助考核指标一月一考核，考核后的奖罚数据在部门绩效中兑现。

5 酒店全面市场化推进过程中取得的效果

5.1 促进各岗位的工作流程标准化。为了实现个人利益的最大化，员工能够自觉的把好每一个环节的质量关，做到“不接收、不制造、不传递”不合格的产品，做到每一个工序都能够严格把关，提高产品质量。近两年来，酒店的顾客满意度逐年提升，实现产品服务质量“零”投诉。

5.2 降低了成本费用。为了提高利润，各部门、岗位都想办法节支降耗，形成人人为成本而算，人人为效益而干的工作氛围，部门、班组鼓励员工小发明、小改革，员工参与酒店管理的主动性也大大增强。

5.3 内部制约机制逐步形成。各连接环节相互制约，出现问题及时追查责任，通过理顺流程，不断优化资源配置，降低生产成本，提高产品质量，降低管理难度，内部管理机制日趋精细化。

5.4 提高员工工作积极性。通过与预算指标、绩效考核挂钩，员工学会了算大账、算细账，自觉做到节支降耗，降低成本。员工工作积极性的提高直接反映在工作效率的提升上，利益分配机制促使各部门自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置。

能源管理考核细则篇5

【关键词】 细分核算单元； 企业战略； 评价体系

实施细分核算单元是近年来大型企业在提高精细化管理水平以加强内部控制与管理方面探索出的一项新思路，其核心是通过细化责任中心，在资源配置与效能利用等方面建立标准、发现差距、挖掘潜能，从而提高企业整体的管理水平和运营能力。本文结合通信企业实际，在深入分析细分核算单元与通信企业发展战略关系的基础上，提出了推进细分核算单元工作，特别是科学构建核算单元评价体系的主要思路，并概括提出了实施细分核算单元工作中需重点关注的几个方面，以期为通信企业通过细分核算单元促进战略目标实现提供可资借鉴的思路。

一、细分核算单元有助于促进通信企业发展战略实现

细分核算单元工作做到有的放矢、取得成效的前提是明确其在企业发展战略中的重要作用与实施路径，需要企业管理者清晰认识细分核算单元将如何支撑企业战略目标的实现，以及推进细分核算单元工作的步骤及落实部门等。

从我国通信企业的发展实践看，随着市场规模的不断扩大和新技术新方法的不断创新应用，通信企业综合经营的水平不断提高，其发展战略一般呈现以下三个特点：一是不断扩大业务规模，二是不断拓展业务领域，三是更加强调经营的效益水平。从细分核算单元对企业战略发展的促进作用看，首先，通过精细化管理，强化对核算主体的考核与督导，对企业的经营效率起到重要的提升作用；其次，企业效率的提高将为通信企业不断扩大业务规模、拓展业务领域提供重要保障。

二、细分核算单元的主要工作思路与步骤

（一）全面分析企业自身现状

通过对本企业各部门资源使用现状进行梳理计算，结合通信企业的业务特点，在具体操作中一般可循着前端、后端两条主线展开。

一是对于前端部门，主要是完善销售部门全成本统计模型。销售部门在使用前端销售费用的同时，所销售的产品也会占用后端的网络资源和运维成本。因此，在评价销售部门效益时，需要建立前后端成本划分的标准，建立全成本的概念，准确评价利润水平。具体来说，为获取客户所发生的成本为前端成本，比如业务配合费等，由销售部门各自分别承担；为具备业务承载能力所发生的成本为后端成本，比如机房租赁费、网元租赁费等，应采取按产品分配的原则。

二是对于后端部门，主要是开展成本单元核算。对于通信企业来说，营业厅、机房、局所、基站、车辆等是后端运营成本的主要耗费实体，将这些实体作为成本单元进行成本归集和核算是后端成本精确化管理的重要手段。结合通讯企业实际情况，明确成本单元核算的工作一般主要包括以下四个方面：第一，在财务系统中增加基础单元核算模块，提供系统支撑；第二，与业务部门配合建立机房、基站、局所、营业厅、车辆等能耗主体信息库，进行统一编码，实现代码共享和同步更新；第三，通过成本单元核算，掌握企业不同成本单元的资源耗费情况，为制定成本定额积累基础数据；第四，结合资产使用情况，引导业务部门优化存量资源配置，提高资产利用率，降低运营成本。

（二）合理建立效益评价体系

建立科学评价体系，实现各部门效益的客观反映是细分核算单元工作最困难的一环，需要统筹考虑两方面关系：既要考虑到不同部门、不同业务及不同地区之间的差异；又要处理好规模与效益的关系，不能影响业务部门积极性。实践中，可考虑区分不同部门，以利润与成本作为基础考核指标。具体讲：一是对前端部门的效益评价总体思路是将销售单元作为一个独立的经营单元，以利润率为根本考核指标，以分类考核作为关键实施方法。例如，一般通信企业不同的前端部门之间效益差异较大，某些部门的利润远远高于其他销售部门，因此考核方式上，对于不具可比性的销售单元，可主要考察各部门本年效益指标较上年完成值的改善幅度；对于具有可比性的销售单元，除了可考虑本年效益指标较上年完成值的改善幅度外，还可考虑相对本年同类单元总体平均值的高低。二是对后端部门的效益评价思路是进行成本单元资源耗费比较，从资源耗费动因的差异分析各成本单元资源耗费高低差异的原因。

（三）实现资源优化配置

在科学建立效益评价体系、客观反映不同部门效益的基础上，优化配置资源，提高资源使用效率。实践中一般可包括三个阶段：一是建立预算动态调整机制，推进活动预算管理，管控资源使用方向。具体操作上，可考虑每季度末根据各经营单元的收入和成本完成情况，及时调整资源配置，实现最优的业务发展效率。二是建立多维资源配置模型。尝试建立基于细分核算的营销资源配置模型，明确各单元资源需求特性，保证资源分配的公平性，同时体现不同经营单元的资源需求特点。三是定额成本配置、优化单元耗费。根据成本单元核算结果，考虑资源耗费动因，制定各类成本单元成本定额，根据成本定额对成本单元配置资源。

三、科学构建核算单元评价体系要点

科学构建评价体系是细分核算单元工作中的关键环节，合理的评价体系在一定程度上直接决定着细分核算单元工作的成败，对企业发展战略的实现具有重要意义，在实践中应注意把握好以下要点。

（一）结合业务实际明确评价原则

一般而言，通信企业细分核算单元评价应遵循以下原则。一是分类考核，避免客户类型、成本结构差异较大的不同渠道之间进行直接比较。二是分专业考核，例如，移动和固网业务分别进行考核，避免不同营销单元固移比例变动对总体盈利水平的影响。三是纵向比较为主横向比较为辅，单独一类的部门主要进行自身纵向历史比较，同类的部门除纵向比较之外，还要考虑横向部门间比较。

（二）合理选择评价指标

结合企业自身特点，科学选择评价指标，实现精细化管理。例如，结合通信企业不断扩大业务规模、不断拓展业务领域、更加强调经营效益水平的战略目标，可选取两类三项指标，并赋予不同的权重。两类是指分摊成本占收入比重和专属成本占收入比重。具体讲：一是分摊成本占收比，是指人工、广告宣传等共用共享的成本占收入的比重；二是专属成本占收入比，指业务佣金、用户发展费等固网专属成本占收入的比重。其中，专属成本占收比指标按照业务又可分为固网专属成本占收入比、万元移动专属成本拉动收入增长两项指标，各自计算出结果后，按固网和移动业务的收入比重作为权数加权合计，作为专属成本占收比的总得分。

（三）客观进行指标计算

在明确评价指标基础上，进一步制定具体指标计算方法，科学合理地反映不同部门的效益。例如，在确定以上三项指标后，结合之前所述“分类考核以及纵向比较为主，横向比较为辅”的评价原则，可进一步制定以下具体指标计算方法：一是对于单独一类部门，本年完成值较上年完成值，每降低或提高1个百分点，分别扣减或增加相应分数。二是对于同类部门，完成值低于同类平均完成值的，较上年完成值每降低或提高1个百分点，分别扣减或增加相应分数；完成值高于区局平均完成值的，较上年完成值每降低或提高1个百分点，亦分别扣减或增加相应分数，但分值与低于同类平均完成值的情况应有所区别。

四、实施细分核算单元工作中需重点关注的几个方面

推进通信企业细分核算单元需重点关注以下三个方面。第一，统一思想是推进细分核算单元的首要前提，企业内部不同部门需要明确细分核算单元对本企业发展的重要作用，明确认识、形成合力。第二，逐层推进是推进细分核算单元的必要保证，具体操作中须充分考虑本企业的管理现状和经营特点，不能“一刀切”、一蹴而就，分线条、分阶段推进才能保证合理高效完成细分核算工作。第三，科学评价是推进细分核算单元的实施关键，只有建立符合发展目标、科学公平、有推动力的评价体系，才能将细分核算工作落到实处，才能充分发挥其战略推进作用。

综上所述，实施细分核算单元，将有助于提高通信企业内部管理的精细化水平，提高企业经营效益与效率水平，为企业不断扩大业务规模、拓展业务领域提供有力支撑。在具体实践中，应结合本企业实际情况因地制宜行二次创新，科学构建绩效评价体系，妥善处理好上述几个重要问题，充分发挥细分核算单元对企业未来战略发展的推动作用。

【参考文献】

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[2] 康玉梅.战略成本控制模式探讨[J].长江大学学报（社会科学版），2006（1）.

[3] 贺颖奇，陈佳俊.企业战略控制与业绩评价（一）[J].中国审计，2004（16）.

[4] 张宝贵.现代企业内部控制的制度创新[J].审计与经济研究，2003（1）.

能源管理考核细则篇6

一、《新制度》在核算目标、科目设置、核算要求等方面的完善和改进的主要体现

1.高校会计核算的目标更高，一方面要满足高校经济活动财务管理的需要，同时也要与财政改革要求相适应。

2.支出业务的核算更加明细。《新制度》要求按照支出功能和经济内容细化支出类科目，将原会计制度下“教育事业支出”科目细分为“教育事业支出”“科研事业支出”“行政管理支出”“后勤保障支出”“离退休支出”几类，并要求区分资金来源和预算类别，在上述明细科目下还应当按照《政府收支分类科目》中“支出经济分类”的款级科目进行明细核算。

3.预算管理要与会计核算进一步衔接。一方面高校的财务预算编制程序要更加规范，按照学校事业发展规划及年度工作重点科学编制，坚持“量入为出、收支平衡”的原则，同时要求高校财务预算的执行与会计核算进一步地衔接，提高预算的执行准确性。除此之外，《新制度》还有一些变化，如扩大了权责发生制使用范围、计提固产资产折旧和无形资产摊销、完善了会计科目的编码、基建并帐处理、优化了报表项目结构体系和校内独立核算单位会计信息的纳入等等。

二、高校会计核算目标的探析

基于《新制度》的新变化和提出的新要求，本文对高校会计核算的目标进行了再梳理、再思考，认为主要有以下几点：

1.会计核算要满足《新制度》所要求反映的会计信息需求。从信息需求视角的来看，高校会计信息的需求者主要有：（1）主管部门、财政部门、高校决策管理者；（2）不确定的人员，如教学评估人员、各类检查人员、以及其他社会公众。因此我们会计核算体系的构建要能提供上述人员所需要的会计信息。

2.会计核算要与部门预算挂钩，进一步促进预算编制与预算执行统一。高校部门预算不能有效地和会计核算系统衔接，也是高校会计核算体系的一个短板，由此造成,会计核算人员不能及时、正确的掌握预算的执行情况，并造成不正确账务处理、资金使用效率低下、预算执行不够精细等现象。

3.会计核算要满足教育成本核算要求，便于高校的内部成本费用管理。根据《新制度》要求，高校应当根据事业发展需要，实行内部成本费用管理，按照相关核算对象和核算方法，逐步进行成本核算，这些工作的开展都有赖于会计核算体系的完善和创新。

4.会计核算体系要科学合理，便于提高会计工作效率，实务操作。随着会计信息需求的数量和质量的要求越来越高，会计核算体系的设置要体现科学、高效、准确。会计核算体系顶层设计考虑要完善、精细；基础操作要简单快捷。

三、构建完善的高校会计核算体系

目前高校普遍采用会计核算体系主要包括科目体系和项目体系。科目体系主要指会计科目，一级会计科目按制度的规定设置，明细科目（制度规定的除外）根据实际情况自行设置；项目体系主要是指根据单位的管理需要，按以项目为核算对象自主设置的核算体系。，通过对《新制度》和高校会计核算目标的进一步思考、探析，本文认为，除了现有的科目、项目维度外，必须增加会计核算体系维度，优化核算结构，具体如下：

1.完善科目核算维度设置方式。根据《新制度》要求，高校每笔支出业务必须按其预算类别（基本/项目）、资金来源（财政补助/非财政专项/其他资金）、功能分类和经济分类进行核算，按此设置，以“教育事业支出”科目为例，必须下设“教育事业支出—预算类别—资金来源—功能分类—经济分类”至少5级明细科目，由此计算所需设置的会计科目数将非常庞大，既不利于日常科目的管理维护，也会造成会计核算工作效率下降。因此建议简化科目设置层级，可采用“教育事业支出—经济科目”模式，将预算类别、资金来源和功能分类科目等信息纳入“资金来源”维度核算。

2.增加“资金来源”核算维度。由于简化了科目设置，因此建议增加“资金来源”维度来核算科目设置中减少的预算类别、资金来源和功能分类等信息，例如可以按照“资金来源—功能分类—预算类别”模式将资金来源维度定义为“财政补助—高等教育—基本支出”等，其他的以此类推，并按一定的规则将其编码。设置好的“资金来源”通过会计核算软件可以与项目关联，或直接与会计科目关联，以此来标识每一笔支出的资金来源信息。

3.优化项目核算维度的设置。传统的“项目—科目”二维核算体系，是体现“做的什么事—用的什么钱”的思路，项目的设置主要反映需要做的事情。但是在多维核算体系中，项目的设置要细化，项目需承载更多的核算信息，以便于在会计软件中将“科目—项目—资金来源”进行规则化的关联。因此，每个项目的建立需要体现以下信息：（1）项目核算对象，实际操作中可以为具体院、系和特别指定的核算对象，核算对象要区分为教学、科研、行政管理、后勤保障和离退休五类；（2）项目资金来源，主要区分信息是财政补助、非财政专项和其他资金三类；（3）项目资金预算类别，是指该项目资金是基本支出还是项目支出；（4）项目的受益层面，主要用来指定项目资金的受益对象，可细化为学校层面、院系层面、班级层面等，还可以根据需要指定层面，该项目信息主要用来进行教育成本核算。项目设置要与高校预算编制协调一致，项目的预算类别和资金来源信息随着预算的变化而变化；项目设置要涵盖高校所有的支出，即学校发生的每一笔支出都要有相应的项目与其对应。高校应当建立统一的项目编码规则，规则既要易于识别，又能方便组织核算。

四、总结

多维核算体系的建立后，高校每一笔经济业务发生，均包含有各维度的管理信息，通过选择不同维度的组合，可以根据管理需要产生不同的会计报告，以满足不同信息使用者的需要。

作者：张敏 单位：常州机电职业技术学院

参考文献：

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[2]解文清.新会计制度下高校应收及暂付款管理探析.[J].行政事业资产与财务.2011(11).

[3]蔡催冬.高等学校会计核算面临的问题及对策_基于《新高等学校会计制度》[J].会计之友.2014(9).

[4]于莉萍,靳鑫.新高校会计制度下高校教育成本核算体系探析.《大连大学学报》[J].2013(4).

[5]陈东.新会计制度下高校多维核算体系的构建探讨.《会计之友》[J].2014(09).

能源管理考核细则篇7

Abstract: Hospital performance appraisal is an effective management approach to mobilize the enthusiasm of the staff, improve department management, and promote hospital development. This paper describes the significance of the application of performance appraisal in hospital management, and the specific applying rules of performance appraisal in hospital management in detail.

关键词:医院管理；绩效考核；应用

Key words: hospital management；performance appraisal；application

中图分类号：F272.9 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）01-0104-01

1医院管理中应用绩效考核的意义

随着当前人们对医院要求越来越高，医院也日益重视其医疗质量、医疗安全和服务质量，医院为是其管理水平得以提高，纷纷应用了绩效管理这一重要管理手段绩。在医院人力资源管理中，绩效管理是其不可缺少的重要组成部分；在医院人事分配制度的改革上，绩效管理还是其中一项重要内容。绩效考核不仅是绩效管理的重要环节，更是绩效薪酬分配的主要依据。医院通过客观、公正、公平的绩效考核的应用，可以促使竞争机制的引入，质量管理得以强化；其还可以在保证医疗质量和医疗安全的情况下，使得医院总成本降低，患者就医负担有所减轻；此外，在管理中加入绩效考核，管理者可以及时、准确地发现医院在管理中的薄弱环节，从而才能采取措施去主动调整组织结构和经营策略，总之，在医院管理中通过绩效考核的应用，不仅可以使得医院科室资源得以优化，工作效率得以提高，还可以使医院综合竞争力得以增强，最终取得社会效益和经济效益的双赢。

2绩效考核在医院管理中的应用

2.1 绩效考核的原则①客观、公开、公正原则。②科学评价原则。③类别、层次原则。④时效原则。⑤一致原则。

2.2 考核的内容①医疗组考核的内容。对医疗组主要考核其医疗质量和效率指标，其中对医疗质量的考核主要包括对专科专治、病案质量、执行医疗工作制度、医疗管理、医疗缺陷的考核，还包括对各类申请单、记录单、处方合格率等的考核；对效率指标的考核主要包括对抢救危重病人数、手术比例数、床位使用率、平均住院日等的考核。②护理组考核的内容。对护理组主要考核护理服务规范和执行护理工作制度，以及病房管理、基础护理、护理病历书写、消毒隔离、病情观察、急救物品完好、技术操作、健康教育等工作质量。③劳动纪律组考核内容。对劳动纪律组主要考核职称评审、执行基本工资制度、养老保险、劳动纪律检查、考勤、人事档案存档等工作质量。④机关后勤职能科室考核内容。对改组的考核内容主要包括年度计划及月计划的完成情况、解决科室实际问题能力、指令性任务的执行情况、为基层提供的服务质量如何。主要从工作能力、工作效率、工作态度、工作作风等方面协助考核。

2.3 监控手段随着医院信息化程度的不断提高，以及功能的日益完善，在管理中通过信息系统的运用来进行监控，可以大大降低管理成本，从而大幅度提高效率。

2.4 考核标准绩效考核是一项严谨、科学、系统的工作，因此，在制定绩效考核标准时除了坚持以上五个原则外，还要坚持简便、易操作的原则和注重绩效的原则。并结合医院管理评价指南、医院的分级管理办法和创建人民满意医院的要求，以及医院自身的发展需要和管理要求来进行。

2.5 绩效考核关键指标考核指标要根据各科室工作、专业特点，并针对本科室各岗位员工来进行，并作进一步的细化。例如，以下是我院的关键考核指标的部分内容：①医德医风合格，即按时参加相关的培训，且没有病人投诉现象。②每周出门诊平均在3个工作日以上。③根据医院所规定的手术分类标准，三类手术在全年所开展的手术总例数中要在15%以上，二类手术要在50%以上。④对教学计划要熟悉，对两名住院医师或实习医师的带教任务能顺利完成。⑤在开展的所有医疗项目里至少参与过两项，然后由项目负责人在年末对其评价合格。⑥病人的满意率要在85%以上。⑦同事对其协作精神满意率要在85%以上。⑧甲级病历达标率要在95%以上。指标在通过的层层分解后，这样才能使医院的总体目标具体化，变成了医院员工的个人目标，确立个人目标后，再进行制定相应的评价标准，然后根据评价标准，考核其指标，这样就能将被评价对象的绩效全面、客观地反映出来。

2.6 绩效考核周期的确定在绩效考核的实施过程中，考核周期要根据不同的绩效指标来确定，其主要是以《工作质量考核细则》为依据，对各岗位员工进行月度考核；对专业管理人员科主任、主管层面上的人员进行季度考核。

2.7 对考核结果采取的措施①奖励。对考核合格者，或是优秀者给予提职、晋升、发放奖金等嘉奖，或给予培训机会和表扬表彰等。②惩罚。对于考核不合格者，或是违反考核细则条款者，要扣发其奖金，对其给予警告、公示，对于行为较为恶劣者实行调岗、待岗、下岗或开除等处理。③调整。调整分为整体调整和局部调整。其中重大调整是指对政策法规、环境、组织结构的调整；局部调整是指对人员结构的调整、对问题进行分析。④反馈。要通过适当的方式将绩效考核实施的结果反馈出来，要让员工清楚了解到自身以及他人完成目标的情况，并知道在全院中自己所处的位置。

2.8 绩效考核的难点在医院管理中，其绩效考核的难点主要表现在四方面：一是更新思想观念难；二是定位绩效考核难；三是确定绩效考核指标难；四是确定绩效考核标准难。为此，可以从这三点着手进行：一是在医院内部要营造一种绩效导向的企业文化。二是要将基础工作管理做好。三是绩效考核要合理，且绩效考核结果公布要及时。

3结语

总之，医院绩效考核是为调动员工积极性、提升科室管理、促进医院发展而采用的一种有效管理方法，因此，医院要通过绩效考核的应用，来优化医院科室资源，提高医院医疗质量，要注意在绩效考核的实施过程中，要做到严谨、科学、公平、公正，做到领导使员工满意，员工才会使病人满意，最终利于病人康复的同时，还利于医院的发展，从而实现社会效益与经济效益的双赢。

参考文献：

[1]杨剑，白云，郑蓓莉．目标导向的绩效考评[M]．北京：中国纺织出版社，2002:153．

能源管理考核细则篇8

1．1建立数学模型“两定六挂绩效考核”管理方法的主要内容是在核定岗位和人员，确定岗位绩效工资分数的“两定”基础上，把岗位绩效工资分数同产品成本、产量、质量、金属回收率、安全环保、专业管理等指标之间的关系确定下来，建立考核数学模式。

1．2确定主要参数实际应用中关键环节是确定考核数学模型中Fi核、Bij以及Bij三个主要参数。也就是采用该方法设计考核方案和制定考核办法及细则。⑴部门岗位绩效工资分数Fi核:根据第三冶炼厂机构优化方案和员工薪酬实施方案按照岗位人数和相应的岗位标准分数确定。⑵部门考核项目所占百分数Bij:分别为表示i部门加工成本、产量、质量、金属回收率、安全环保、专业管理等考核指标所占标准分数百分数，即权重。可分别规定加工成本40%、产量15%、质量10%、金属回收率10%、安全生产5%、专业管理20%。⑶考核奖励或扣除岗位绩效工资标准分数百分数Bij:根据部门工作性质、艰苦程度、考核项目确定，实质是设计考核细则并充分体现激励机制和约束机制。

1．3实际应用步骤按照技术创新、管理创新、制度创新、挖潜增效的经营管理理念，把”两定六挂绩效考核”管理方法在第三冶炼厂2013年内部经济责任制考核中进行了推广应用，应用步骤简介如下:⑴首先确定考核项目和考核指标。考核项目按加工成本、产量、质量、金属回收率、安全环保、专业管理六大项若干明细项目确定，考核指标依据生产经营目标，按照先进客观合理的原则制定。⑵核定部门员工人数、确定岗位绩效工资标准分数。管理部门员工人数以机构优化方案为准，生产和服务部门员工人数根据劳动测评结果和岗位说明书结合实际情况核定，并依据岗位绩效工资实施方案核定。部门员工人数一经核定，在一定时期内保持不变。在机制上阻止员工不合理流动。⑶制定各部门指标同岗位绩效工资标准分数挂钩考核办法，也就是制定考核模式中的Bij和Bij。第三冶炼厂2013年生产经营目标确定为98853116，即98－完成粗铅锌98000t;85－完成商品铅锌85000t;3－完成粗铜3000t;1－产品加工成本总额在上年实际水平上降低1000万元;16－通过实施技术经济增量，降本增效，保持职工工资总额在考核基数基础上增加1600万元。根据生产经营目标，在”两定六挂绩效考核”管理方法实施方案中规定同加工成本、产量、质量、回收率、安全环保、专业管理挂钩考核百分数依次为40%、15%、10%、10%、5%和20%，即Bi1为40%、Bi2为15%、Bi3为10%、Bi4为10%、Bi5为5%、Bi6为20%。确定Bij实质是设计考核细则。2013年对成本、产量的考核细则制定为:成本的考核采用“2±0．5”的激励和约束机制相结合的考核方式。即完成加工成本考核指标，在得40%的岗位绩效工资标准分数的基础上奖励岗位绩效工资标准分数2%;降低加工成本，每降1%，奖励0．5%岗位绩效工资标准分数;但完不成加工成本，成本每超支1%，扣除0．5%岗位绩效工资标准分数。产品产量的考核实行“2±1”考核方法。即月考核产量达到考核基数，在兑现15%岗位绩效工资标准分数的基础上奖励2%岗位绩效工资标准分数;在此基础上每超产1%，追加奖励1%岗位绩效工资标准分数;产量达不到考核基数，每差1%，扣除1%岗位绩效工资标准分数。以此类推，详细制定质量、回收率、安全环保、专业管理项目的考核细则。⑷根据考核指标的完成情况，按照”两定六挂绩效考核”管理方法的表示式进行岗位绩效工资考核兑现。案例:以2013年8月份第三冶炼厂第4个考核部门精馏车间考核兑现为例进行说明。精馏锌加工成本考核指标732．96元/t，实际完成719．72元/t，降低1．81%;精锌产量考核基数5425t，实际5600t，超产175t，超产3．23%;锌锭特级品率考核指标81%，实际完成91．33%，提高10．33个百分点;精馏锌回收实际完成了99%考核指标，安全发生一起轻伤。全厂分值5．4元/分。

2应用效果

能源管理考核细则篇9

【关键词】煤炭企业 企业管理 精细化管理 架构

【中图分类号】F270.7 【文献标识码】A 【文章编号】1006－9682（2011）11－0191－03

【Abstract】This article introduces the meanings and traits of the refined management, meanwhile, points out the significance of implementing refined management in coal mine companies. By discussing the distinctiveness of the management in coal mines companies and the traits of implementing refined management in coal mine companies, we design the framework of implementing refined management in coal enterprises. At last, with the purpose of providing references for the sustainable development of coal mines companies, we account for the premise condition of implementing refined management in coal mine companies.

【Key words】Coal mines companies Enterprise management Refined management Framework

一、引 言

二十世纪八十年代，尤其是新世纪以来，全球经济一体化、信息化、科技化发展趋势日益明朗，这不仅使传统的经济管理理论、管理模式受到巨大冲击，经济管理方式、方法也进行着深刻的变革。我国的煤炭企业，在与国际相关企业高度对接过程中，受新价值链理论和国际企业先进管理实践的启发，经历中西方管理文化强烈冲击，在我国全社会从抓商机、抓投资到抓技术、抓管理的演进格局下，实现对世界知名管理咨询、管理培训公司关于企业精细化管理产品认识的新突破，越来越清楚地认识到，实施精细化管理是中国煤炭企业的必然选择，也是中国煤炭企业全面现代化建设的主要方向。但受中西方传统文化的差异、现代化管理基础薄弱和发展历程短暂，乃至煤炭生产自身特殊性等诸多因素的影响，我国煤炭企业精细化管理理论与实践仍然是任重而道远。本文就精细化管理内涵与特点、煤炭企业精细化管理架构及其落地前提等予以分析，以供参考。

二、精细化管理内涵及特点

1．精细化管理的内涵

精细化管理作为一种管理理念或思想，早于科学管理初期泰勒时期已有所体现，于上世纪中期起在发达国家，如日本较为盛行，而作为一个术语或概念，则应该说是新世纪中国管理文化的产物。本世纪初，汪中求提出了“精细化管理时代－细节决定成败”的观点和著名经济学家吴敬琏提出精细化发展具体表现在专业化、归核化、国际化，“面对全球经济一体化的直接压力，中国民营企业必须走精细化发展的路子”论断，自此在全国范围内掀起了企业“细节管理”研究的热潮，包括关于精细化管理内涵的界定研究。

有学者指出，精细化管理就是精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。精确定位就是指对每个部门、每个岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各个工作环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化目标是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理制度；量化考核是指将各部门、各机构的经营目标量值化，对经营运行行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时，奖惩兑现；［1］也有学者指出，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，［2］其本质在于它是一种对战略和目标的分解细化与落实，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。它是建立在常规管理基础上，将常规管理引向深入的一种管理模式，是一种以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。［3］上述具有代表性的观点虽不一致，但基本揭示了精细化管理的核心内涵。

2．精细化管理的特点

关于精细化管理的特点，我国学者提出，精细化管理是一种理念，并非某种具体管理方法或模式，是一种追求，并非某种具体标准，是一种过程，并非某种既定目标，［4］而根据上述学者关于精细化管理内涵的界定，精细化管理的本质特点则在于：

（1）精细化管理的起点源于成熟的规范化管理。精细化管理是制度管理的高级阶段，而规范化管理是制度管理的最基本要求，精细化管理是常规管理一种发展和引申，这种常规管理即为规范化管理。所以，精细化管理是成熟的规范化管理的跃升。

（2）精细化管理的基础在于科学的岗位管理。精细化管理最基本要求在于责任落实，职责界定清晰，业务流程衔接顺畅，而这是科学岗位管理的核心。为此，精细化管理是以管理岗位为重点，是建立在科学岗位管理基础上的精准化管理。

（3）精细化管理的实现在于责任落实及其可量化考核。精细化管理的目的在于围绕组织战略目标，将战略任务层层分解，责任到岗，以岗定人，并已定性或定量的方式加以考核评定。所以，实施精细化管理，最终取得预期管理成效的保障在于责任落实并可以量化考核。

3．精细化管理在煤炭企业发展中的作用

（1）有助于提升煤炭行业安全管理水平。多年来，全国煤炭行业安全生产保持总体稳定、持续好转的态势，但事故总量仍很大，重特大事故防范能力依然不足，主要根源在于安全基础不牢固、隐患治理排查不彻底、安全监管不到位等。在煤矿安全生产实践中通过实施精细化管理，即可通过围绕组织目标，精细规划，责任到岗，人岗匹配，权责利统一，强化责任落实，将有效防范和遏制重特大事故发生，以此促进煤炭企业安全生产。

（2）有助于企业打造核心竞争力。在生产经营国际化、产品和服务竞争激烈，科技进步日新月异，生产分工愈加细化环境下，如何提升企业的核心竞争力，在有限的空间下凝练自身竞争优势，已成为当前我国煤炭企业，乃至各行各业探索自身持续发展的重要课题。实施精细化管理，通过合理定位、规范运作、量化考核，形成品质优良、成本低下、市场资信度高的产品和服务，历练出技术能力高超、发展潜力大、协作有力的队伍，这是企业核心竞争力形成科学路径选择，也是企业核心竞争力的具体表现。

（3）精细化管理是煤炭企业实现可持续发展的必然要求。受国内工业生产对煤炭需求供不应求和煤炭工业国际化战略的驱使，煤炭企业走向了国际化的历史关头。面向全球煤炭工业国际标准，出于安全、环保、节能等正常营业基本准则要求，结合我国乃至全球煤炭资源储量限制，人类生存环境恶化，煤炭资源集约化利用不足等现实问题，煤炭企业实现高速持续发展的唯一路径就是全面提高经营管理水平，走精细化产业发展模式。

三、煤炭企业精细化管理架构设计

1．我国煤炭企业管理的特殊性分析

煤炭生产企业与煤炭加工企业，与工业中的制造业相比，具有明显的自身特殊性，这种特殊性决定着煤炭生产企业实施、实现精细化管理的特殊性。

（1）对市场需求反应不敏感。煤炭资源具有自然资源属性，煤炭生产具有大宗商品属性，属产品大批量生产的产业，产品变化较少，应市场需求变化而变化程度低。

（2）供应链不完整。煤炭生产存在两条供应链，即原煤供应链和物资供应链，而原煤生产无上游产业，运输条件不稳定，使得煤炭企业的供应链不完整。

（3）生产过程不连续。由于工作面、台阶之间的换档和工程与生产相伴相生，使得煤炭生产过程不连续。

（4）生产条件不标准、不稳定。由于劳动对象、工作场所不断移动，地质条件突变，生产组织需要不断设计，设备需要定制，使得生产条件不标准、不稳定。

（5）劳动对象、资源的可耗竭性。鉴于煤炭资源储量的有限性，随着开采活动的开展，劳动对象、资源逐步耗竭，矿井、工作面、台阶等均存在生命周期。

（6）所有项目都由资源（矿产资源、人员、队伍、设备、物资）和作业组成，且存在非连续作业（剥离、掘进、搬家倒面、设备大修等）和连续作业（采煤、运输、通风、排水等）。

2．我国煤炭企业精细化管理实践剖析

十余年来，尤其是近年来，我国许多大型煤炭企业集团开始倡导实施精细化管理，融合国内外、行业内外管理理念，在实践中探索出极具中国特色和煤炭企业特色的精细化管理模式，大大提升了我国煤炭企业的管理水平，赢得了良好的经济效益和社会效益。综合分析目前我国煤炭企业精细化管理实践，基本情况可归纳如下：

（1）基本以企业文化建设为主题。我国煤炭企业十余年精细化管理实践基本局限于企业文化建设范畴，这不仅由于煤炭生产具有劳动密集型、作业环境艰险等特点而格外需要良好的企业文化引导，更主要的是精细化管理的国际理念中包含着支撑企业管理提升的文化因素。

（2）基本以生产要素为主要管理对象。煤炭生产企业生产要素主要包含人才、安全、质量、物流、资金、成本等。当前我国煤炭企业管理基本以生产要素管理为主，实施精细化管理也意在于降低成本，提高安全和质量。

（3）基本以现场为精细化管理实践基地。煤炭生产企业现场是原煤供应链的起点和物资供应链的终端，也是企业效益所在，加上现场移动性、部分自然因素的不可预测性、环境的多变性，现场自然成为煤炭企业重点管理之地和管理成败的基础。

总体讲，我国煤炭企业精细化管理仅处于探索阶段，尚需从管理体制、运行机制、管理方法、管理手段、管理重点等方面系统设计精细化管理体系。

3．煤炭企业精细化管理架构设计

鉴于煤炭行业自身的特殊性和煤炭企业精细化管理的初级性水平，基于精细化管理的核心内涵科学设计煤炭企业精细化管理架构，具有重大理论和实践价值。

（1）设计原则。在业务管理方面：第一，均衡交付。克服自身生产不连续、不稳定；尽可能适应外部环境和客户要求（运输、电力）；第二，集成计划。分解项目，决定路线，配置资源；长短集成，上下集成，水平集成；第三，项目控制。单个项目工期、质量、安全、成本控制；第四，规范操作。建立标准化操作体系，促进安全生产。

从理论角度考虑，为进一步完善煤炭企业精细化管理，第一，要进一步明确精细化管理的目标；第二，在理念上要进一步丰富精细化管理内涵；第三，要有真正的方法体系；第四，要有选择地从西方主流理论“拿来”，要科学管理，不能胡编乱造，热衷开宗立派；第五，要考虑东方文化、中国文化的承受度；第六，要结合行业特点。

（2）以神华神东煤炭集团公司为例，精细化管理理论架构。

如图所示，这一理论架构包含四个层次，自下而上依次为结构管理层、运营管理层、数据管理层和决策管理层，通过实施精细化管理分别实现业务规范，例行管理；作业标准化和稳定生产，改善运营效率；量化分析，有效激励；优化配置，有机组合，最终保证企业发展总目标的实现。这一理论架构的特点在于：

第一，管理目标在于规范、改善、发展，改变了煤炭行业先发展再改善、再规范的传统模式。

第二，采用了结构化和系统化思维模式，要求首先合乎逻辑地对企业进行透视和解析，要求系统思考，建立了流程、架构、制度、标准等管控基础和支撑体系，运用了Lean Production/6σ/5S/ benchmarking等管理思想，关注联系，关注全局，避免“细节孤岛”。

第三，以管理集成和内部市场化为主线。该理论架构通过自下而上的数据集成、管理集成形成分工细化的基础，同时，又通过任务分解和价值量化，孕育企业内部市场，实现内部业务市场化运作，并以此固化企业管理流程、标准和价值链条，完善制度管理，提高公平性、透明性、激励性和易操作性。

第四，以岗位管理为核心。岗位管理是该理论架构的落脚点，将岗位作为管理的对象和最小独立单元，以岗位价值为核心，强调人岗匹配。

第五，以自动化和信息化为运营和决策管理的技术保障。

四、煤炭企业精细化管理落地的前提

1．要实现由经验管理向科学管理的转变

经验式管理的管理者依据过去管理实践中所取得的经验对企业进行人治，偏重于个人的自律而不是制度的监督，并且注重的是治人而不是治事。这种传统的经验式管理手段具有高度集权化、缺乏科学民主的决策机制等不足，在煤炭企业发展初期或者企业规模较小时，能够对企业发展起到积极的作用。然而，当煤炭企业形成规模、市场条件、科技水平和生产力水平发展到一定程度时，这种管理方式却成为企业生存和发展的障碍。为此，煤炭企业管理要由经验管理向科学管理转变，要引入科学的管理方法，如业务流程再造、企业战略规划、绩效管理、平衡记分卡等注重定量的、具有信息化的有效科学管理模式。

2．要实现由业务管理向业务、职能集成管理的转变

二战之后，随着诸多国家经济的迅速崛起，世界格局发生了改变，催生了新生产业领域，转变了经济发展方式，同时也让理论界和实业界领悟到人及人的技术能力在组织实力提升中发挥着关键作用。企业的财务、人力资源开始得到重视，要求职能管理能够支持业务和战略的规划与实施发展，煤炭企业管理开始由业务管理向集成管理转变，以适应时代的发展需求，集成管理［6］是一种效率和效果并重的管理模式，它突出了一体化的整合思想，管理对象的重点由传统的人、财、物等资源转变为以科学技术、信息、人才等为主的智力资源，提高企业的知识含量，激发知识的潜在效力成为集成管理的主要任务，是一种全新的管理理念及方法，其核心就是强调运用集成的思想和理念指导企业的管理行为实践。通过这种转变，可加强对无形资源和有形资源的发掘和结合力度，提高信息化水平，充分利用决策支持系统，强化管理的点、线、面优势资源结合力度，最终提升煤炭企业自身资源与外部环境资源的结合能力。

3．要实现由传统的人工管理向信息化管理转变

现代企业管理最为突出的特点就是科学理念与信息技术的融合。信息技术的诞生与应用实现了数据传输的实时性、可视性和可靠性，这是企业精细化管理的基础，企业信息化水平和员工信息技术能力是直接决定精细化管理实施的成败。为此，煤炭企业精细化管理落地首先要实现管理人工化向信息化的转变。

五、结 论

煤炭企业精细化管理实践是一项复杂的系统工程，是一个企业追求完美和实现卓越的过程，也是企业实现基业常青的重要指导思想和管理理论。煤炭企业需要结合煤矿生产实际，按照组织目标，面向组织体系，重点把握决策层的项目组合管理、数据层的管理会计、面向体系的结构管理三个难点，形成一套科学有效的精细化管理机制，营造一个良好的工作氛围，最终使精细化管理成为企业员工的基本习惯，成为一种意识、一种精益求精的文化。

参考文献

1 沙卫国、严永成.对推进精细化管理的几点思考［J］.现代金融，2009（1）：411

2 刘晖.精细化管理的涵义及其操作［J］.管理研究，2007（4）：15

3 朱维明.实现企业的精细化管理［J］.领导科学，2007（12）：51

4 杨显贵、张昌民.精细化管理与大学管理精细化［J］.上海管理科学，2008（2）：82

能源管理考核细则篇10

一、国土资源预算绩效管理工作中存在的问题

1.绩效管理观念未建立

在实际性的工作过程中，很多单位对绩效管理工作还没有进行深入的理解，并且对绩效预算管理的评价也没有深入的认识。大部分单位在进行预算管理的过程中，将工作重点放在预算申报、项目争取以及预算的执行上，并没有对财政支出的效益和效果进行关注。一些单位单纯地认为预算就是简单的通过财务部门的报告，然后提交即可，这些和业务部门和综合部门的关系不是非常大，因此工作不到位。

2.法律法规在制度上不完善

很多法律法规缺少针对性，并设有具体的可操作的和可实施的工作规程。在当前的工作过程中，我国目前所出台的法律没有涉及到预算绩效管理的相关条款，因此此项工作的权威性不是非常大。国土资源预算绩效执行的15号文件当中缺少相关的配套管理办法，对于具体如何操作也没有提到。例如，在目标的填报以及定期报告和整改反馈当中都没有体现出具体的细则。

3.绩效目标指标设置不完善

目标的编报和审核在整个预算绩效管理工作当中属于重点和难点，目标的编报以及审核是预算绩效管理的关键性内容。但是存在的问题是实际的工作过程中不同的人员对这些指标内容的理解并不是非常透彻，并且理解也不到位，并不了解具体指标出在哪里，不了解目标如何细化。在指标的设置上存在的最大问题就是对指标标准值没有深入的研究，因此就不能对不同年度的指标进行横向和纵向的表达，很多专家在审查时也不能提供可供参考的标准值，没有对此进行对比。有些单位为了避免出现达不成目标的情况，会将指标压低，这样就会导致预算绩效目标的填报只是一种形式上的存在，不能真正地实现应该有的作用。

二、国土资源预算绩效管理的策略和途径

1.对国土资源预算绩效管理意识进行分析

预算绩效管理和其他的工作并不相同，且和传统的预算管理方式也有很大的不同。在传统的预算绩效管理过程中，一直以支出结果为准，并且预算管理模式也考察的是支出结果。预算绩效管理在市场经济中的出现主要是将预算的重点放在对成本的节约上，同时关注财政资金的不同性使用。在管理过程中需要树立起一种意识，即“花钱必有效，无效必问责”这种管理理念，更加关注资金使用的效率和单位的具体责任。此种财政体制是改革的成果，也是改革的必然选择，更是在公共财政管理当中的关键，在未来有非常广阔的空间，需要不遗余力地做好这份工作。

2.加强国土资源预算绩效法律法规的完善

法律法规的完善是保障一项工作顺利进行的前提条件，更是保障社会主义市场秩序安全的基础。按照财政部门的预算管理规划，需要对相关的管理制度进行完善，因此建议国家能够出台一些关于预算绩效的法规和办法，不断地推进绩效的公开和绩效问责制度建设，让国土资源预算绩效管理工作可以在法律制度下进行。每一个部门需要按照自己的工作特点，建立起工作的预算目标，并且在工作中时刻谨记目标的完成情况，做好绩效监控以及绩效评价和反馈整改工作。这些有针对性的工作能够让国土资源预算更加系统化，更加规范化和具体化，从而提升工作流程的完善性，有利于做好细则方面的操作。

3.绩效指标体系的建立和完善

国土资源部的绩效指标考核体系的建立和完善需要秉承一定的原则进行，绩效指标都是从一些关键性的指标当中反应出来的，但是不能对所有的信息都进行处理，因此要秉承少而精、系统性以及可测性的原则。绩效指标体系首先确定项目绩效目标，在项目绩效沟通和执行的基础上按照实际做出调整，了解项目的实际完成情况，并且做出绩效的考核评价。其次，项目的立项阶段还要对项目的设计和实施方案进行年度、课题以及项目招标的分析，做出评价。最后是项目的验收，分为测评、验收、归档、维护几个步骤。绩效管理，主要是任务预计情况，植物执行阶段，以及任务的完成情况。

4.国土资源部结合政府进行绩效和预算管理

绩效和预算管理并不是一个单位的事情，需要结合各方面的力量，这样才能降低管理成本。预算绩效管理是一种涉及方面比较广泛，创新性非常强的工作，管理活动也十分丰富，需要融合政府的绩效和预算管理工作，两者成为完善国土资源管理的主要桥梁。政府的绩效管理考核主要涉及到两个方面的工作，分别是人的管理和工作的管理，其中法定职责以及工作重点还有制度建设等非常重要。预算管理考核的是政府所使用的资金花费是否体现了公平性，是否是合理的使用。不能将资金耗费在不匹配的工作当中，对产出的效果进行关注。国土资源部是绩效考核的主要部门，需要建立健全绩效考核的指标和体系，建议在单位预算绩效管理过程中，对预算的目标进行申报和审核，对绩效评价进行完善，并且结合政府绩效和国土资源工作指标，掌握更多的工作数据。这些数据尽量做到不重复，也不覆盖，真正地在绩效审核以及申报过程中发挥出最好的作用。将申报审核以及执行监控还有绩效评价结合在一起，每一项工作的进行不增加其他的工作负担，从而真正地做到桥梁的作用，有针对性地开展工作。降低管理成本，让绩效预算管理工作有章可循。

5.按照分类细化的思想建立项目预算绩效目标指标

预算绩效管理是一个全过程的动态性管理，需要经过目标的编制、审核以及评价，每一个环节都需要按照绩效标准要素进行衡量，绩效标准和绩效指标两者是对应存在的，只有在达到标准需求的程度上才能做好目标的绩效评价。国土资源部中的各个部门职责不同，所负责的范围也不相同，如果只使用一套指标也不符合标准，因此需要按照不同的支出科目进行预算绩效目标的考核和运算，以此建立起国土资源的预算绩效管理指标库。按照不同的指标划分为必填和选填两个项目，在必填当中要直接的给定，选填的内容可以是自己选取，从单位和项目指标出发进行指标标准值的确定，建立起相应的标准库。绩效评价的结果需要进行更多的应用，从而真正地发挥出绩效考核的作用。例如，预算编制的实现、运行以及评价结果的反馈等需要呈现出一种动态性的运行系统，让评价工作更有意义，实现有效的绩效考核，实现国土资源预算绩效管理的完善性目标。

三、结束语