人力资源资源管理十篇

人力资源资源管理篇1

总之，要做好人力资源管理工作，首先，必须有一把手足够的重视与理解，这点非常重要；其次，必须有正确的原则、指导思想；第三，必须有全体干部的参与。

很多企业的人力资源管理工作做得不好，主要表现在：一、干部特别是下属企业高管不胜任率高，二、人力资源的管理成本较高。本文就什么是人力资源、怎样做好人力资源管理来谈几点看法。

什么是人力资源管理

人力资源管理在中国最早叫人事管理，后上升至叫人力资源。人力是资源就具有资源所拥有的一切特性，如有限性、稀缺性。现又叫人力资本，是资本就可以买卖，可增值，可参与分红。我们必须首先认识到人力无论作为资源还是作为资本的一些特性，才有可能更科学地开展工作。

那如何将“人力”这一资源获取、转化、利用呢？作为非人力资源管理者需承担哪些人力资源管理职能呢？

做好部门定位

明确部门名称

作为管理人员，应该有一个部门而不是个体的概念。那么要做好部门人力资源管理，首先要对部门有一个准确的定位。也就是到底是什么部门，叫什么名称。这个问题看似简单，但在现实中有些公司做得并不好。所以在确定部门名称后一定要想到其主要工作职责，力争从名称上就减少日后部门间推诿、扯皮的事发生。例如许多公司都有财务部，还有会计部、资金部，这三个部门的业务是如何区分与联系，发生问题时怎样界定责任，这都是在确定部门名称时就应考虑的。

明确部门职责及部门内各岗位职责

例如有些公司对办公室的职责就定义为不管部，也就是说别的职能部门不管的事就归办公室管。这样听起来似乎很合理，但在实际操作中却容易出现各职能部门只管自己愿意管的，对于自己不愿意管的，全都推给了办公室，而办公室工作人员也积极性不高，每天都很忙，但连自己都不清楚在忙谁的事情。这样对于后续人力资源管理工作也带来难题。

必须明确任务与任务量

领导经常会给下属或部门部署一些含糊的任务，例如只说要加强融资工作，但没有数量、时间等方面的限制。这样对于信息接收人，没有明确的任务量，对于信息发出者，在考核时就无据可依，最终导致无法对工作完成情况进行评估。

部门定员定编工作

为什么有的企业财务人员一人就足够了，有的企业三个人还不够，这就需要科学地开展定岗定编工作。我们要确定需要设置哪些岗位、每个岗位主要工作职责、配备几名员工等等。例如产业集团下属思源实业，原涉及很多彼此关联度不高的行业，在进行整合时，牵扯到财务是按业务板块划分还是按财务线条划分，最终在与各业务部门充分沟通的基础上，在保障各项业务顺利开展甚至更好开展的基础上，结合财务管理本身的要求，确定了按财务管理线条进行岗位设置的原则，事实证明这个决策是正确的。以上实例就说明各业务部门在岗位设置、人员配置中起着很重要的作用，甚至是决定性作用，因为业务部门是用人部门，是一线部门，应该比人力资源部更清楚自己部门内的岗位设置及人员配置情况。

组织优化

思源实业2002年合并办公时，有两种思路，一是维持原来的组织设置不动，另外一种思路就是精简优化。最终公司采取了精简优化的思路，事实证明精简完后工作效率提高了，成本节约了，并且士气也提升了。

我们在组织优化过程中经常出现的错误就是会导致人浮于事。而有另外一种支持以上观点的人认为人多了好干事，大家必须认识到这是一种错误的观点。人多了不仅不会好办事，而且还会使事情更困难。因为人多，一是会出现和尚多了没水吃的局面，另外还会无事生非。例如在一个本来一个人就足够的岗位，再多设置一个人，如果原来的人所做工作还与原来的量相等，而新增的人无工作量或工作量不饱满，这样不仅仅是会增加人力成本，更严重的是因为第二个无所事事的人的存在影响了整个士气导致第一个人也会对工作敷衍了事，并且产生严重不满情绪。总之，人多了影响组织设计的效率与公平原则。

选人

将以上工作做好后就会发现接下来的选人是一件很难的事情。在选人上，我们应注意：

必须坚守胜任原则

胜任，这是我们必须把握的原则。微软公司在招聘中国区中层管理人员时，其主管人力资源副总裁都会直接到中国参与面试，这足以看出其对胜任力的重视。

要能选到胜任的人，在选人前我们必须有岗位描述，岗位描述中必须有明确的责权利及胜任的衡量标准，也就说在用人前我们必须做到心中有数，知道我们要招聘怎样一个人。同时在招聘时还会遇到一些侯选人与我们的要求有点差距但差距不大，而一时又找不出合适的人选，那么在胜任的大原则下，我们能退守的底线是经过短期培训能够胜任。

以上讲了用人的原则，同时各非人力资源部门负责人必须明白选人不仅仅是人力资源部门的事情，而是由用人部门与人力资源部共同来商定的。另外，对于招聘来的人工作业绩评价权在于各用人部门而非人力资源部，从这点来说，在选人时，非人力资源管理者的责任更大。一般在企业各项管理处于良性的状况下，对于用人，用人部门及人力资源部各自拥有一票否决权，如这两部门意见不一致，可由上级主管来裁决。

认感情

在中国社会这个大背景下认感情是非常正常的，但我们的认感情必须是在坚守原则的前提下。同时我们必须明白我们每给出一个人情都付出了自己的一些资源。

优点放大

在大家面试应聘者时，常犯的错误就是将与自己性格、爱好等相似的面试者的优点放大，以至于忽视了缺点，也就是心理学上的“类我效应”。也会存在对于自己喜好的优点无限放大，也就是“晕轮效应”。

缺点放大

这点与第三点相同。如果应聘者的某项缺点正好是面试人所最不能容忍的，面试人便会以偏概全，甚至全面否定应聘者。虽然大家都知道这个道理，但要在现实操作中避免很难。

选不着人的情况

应该说找不到合适的人选这种情况是永远存在的，原因一是企业不断提高对人的要求，总是希望有更好的人出现；二是人力资源的稀缺性决定了它不能满足所有需求。同时，在找人过程中我们应了解一些规律：

1、越高级人才流动性越差。当我们的岗位需求越高，对人的要求也就越高，普通的人才市场对于此类人员的调配是不到位的。

2、频繁跳槽的人肯定不是高级人才。98年香港年轻人在一个企业工龄平均不到3个月。很难想像在一个企业工作3个月的员工会是对公司情况全面了解、决策正确的“高级人才”。同时，对于高级人才通过报纸广告招聘到的机率是很小的，所以我们在招聘高级人才时往往通过猎头等渠道。目前西安当地猎头服务跟不上，我们一方面要通过猎头来寻找我们需要的高级人才，另一方面，还要通过广交朋友，利用自己的人脉资源为公司寻找合适人选。

3、内部培养是获取高级人才的一条重要且经济、稳定的途径。一方面高级人才招聘到的机率很低，另一方面是即使招聘到了存活率也不高，所以现在更多的企业开始以低端岗位高端招聘的形式培养自己的高级管理人员。例如宝洁公司，每年都要经过极其严格的遴选从各知名高校引进相当数量的应届毕业生，再从各个岗位做起，最终将他们培养成自己的高级管理人员。通过这种方式，宝洁公司的高管均是认同宝洁文化且对于宝洁有深厚感情的，他们的离职率也远低于同行业平均水平。

激励

这是人力资源管理中难度更高的工作，并且不是从书本中学点理论知识就能做好的。有人认为激励很简单，不就是发钱或培训机会倾斜，其实激励远不像这样简单，就像做画一样，所有的画都是红、橙、黄、绿等颜色的组合，那同样有这样的色彩，为什么不同的人画出的效果会差之千里呢？

在激励上，我们必须坚持的原则就是“删繁就简”，有时一句话就可以让人好好干一年。我们在激励中要注意：

1、不能什么都答应：如果答应了而不兑现或不完全兑现，与没有激励的效果是一样的，甚至还会起到反作用。

2、不能无重点：激励什么、激励怎样的人都必须有明确的导向，如果什么事都激励了，什么人都激励了，那就等于什么都没有激励。

3、不能无差异化：不能在激励中什么人都一样，例如激励一个副总与激励一个前台文员，所采取的激励手段与力度应是有很大区别的。我们针对不同对象、不同群体在不同时间采取的激励策略应是不同的。

4、有效满足需求：要明白被激励对象的迫切需求是什么，我国古人有“仓禀实而知礼节”之说，马斯洛有需求五层次之说，我们必须首先清楚所激励对象的需求层次，然后再给予激励满足。大家要明白一个深得人心的激励计划一定是能把懒汉变成勤奋的人、把坏人变成好人的计划。但在事实上，有很多人都忘了自己还有激励职责，即使偶然想起时，还会再反问：这是我的职责吗？我有这个权利吗？这是领导的事吧，与我无关。其实作为管理者，我们每个人都负有激励职责，自己下属的士气与自己是否经常、正确、适时使用激励紧密相关。

考核

考核是评价激励的基础。那么我们做考核的依据是：

1、考核要基于岗位要求进行考核。也就是说岗位要求什么，就考核什么。例如一个工厂对于一个高级钳工的考核，这个钳工的主要工作职责就是敲出必须一模一样的铆丁，每天的数量倒是次要的，所以质量就是重要考核项了。如质量达不到要求，那只能是负激励。再例如对于出纳的考核，这个岗位对人的要求是很明确的，就是认真细心不出差错，所以我们也就重点考核他工作结果的正确性，当然我们可以再辅助一些保证结果正确的过程考核项。

2、围绕目标任务考核。我们在考核前都会有一个事先设置好的目标，那么，我们的考核也就围绕着这个目标来进行。对于基于目标的考核，我们一定要做到不能随意修正目标，如这样，就失去考核的可信度与严肃性。

同时我们的考核标准应是可行的，如我们的考核把先进的人、不先进的人都考核成先进的，就失去了考核的意义。如这样考核，不如不考核。

3、考核必须实事求是。不实事求是的考核就不要做。评价体系真实、科学，尽量量化，不能量化的就设一个标准。要抓住主要矛盾，不能面面俱到。例如对销售副总的考核，就要围绕着销售额等相关指标进行，而不是再加上许多其它诸如安全等指标。如指标过多，其对于主要目标的战斗力就会减弱。再例如对总经理只进行利润考核，会造成其短期行为，所以我们在考核利润的同时，还要围绕企业战略制订些辅助指标保证其长期效益。总之在设定考核指标时，不仅要保证得到我们想要的，还要预防我们不期望的结果。

对于一些不好量化的岗位，例如某公司行政总监，不仅有行政事务，还有鼓舞士气的职责。那么对他的行政事务部分的考核，就要以完成的及时率、完成质量、服务对象的评价为主要依据，而对于士气评估则主要与员工离职率挂起钩来。目前，相当多的企业对总经理几乎没有考核，即使有也是根据下面报上来的进行考核。有些是有考核，但与激励没有对应起来，没有做到言必行，行必果。

淘汰

现在在此问题的处理上，我们产业集团是比较人性的，也可以说是含情脉脉的。一个没有退出机制的企业，就像一个没有排泄系统的人，我们既然不能保证我们招聘进来的人一定与我们岗位相适应，并且我们更不能保证我们人员的素质与能力会与企业的发展一起提高，那么我们一定要对不符合要求的人坚决淘汰。

在人员淘汰问题上，我们各级管理人员要重视淘汰工作，要唤起淘汰的意识。淘汰人肯定是痛苦的。淘汰工作没有做好的管理者，也许不应被指责，但绝不应被钦佩。这点要做到比较难，古时名相诸葛亮对于后主也只提出了“亲贤臣、远小人”的忠告，而未提出斩除小人的建议。但如果我们的企业要健康前行，我们必须做到这点。

在我们集团，一定要做到清除三种人：

第一种是品质有问题的人。对于这种人要斩立决。不能给任何机会。也许这种人再给机会就会做好，但可怕的是，如果人人都学他，就会导致法不责众，也使我们的成本大大增加。思源实业就有规定，在接到举报怀疑有问题的人应在两小时内开始调查，当确认有问题的必须在四小时拿掉。

第二种是混日子的人，应批评警告。给这种人要给机会，但如果其不珍惜机会，也应走人。

第三种是3次证明没有能力的人。能力是相对的，不同的岗位对于能力的要求是不一样的。清除一是指从不胜任的岗位上调至胜任的岗位，二是彻底从公司淘汰。

另外我们也要警惕另一种人，就是杨修式的，有才，但恃才傲物。这种人虽然很有才，但有时对组织的破坏力远大于其才能对于组织的贡献。

还有一种淘汰方式是在经济不景气时的裁员，这只能是临时性的应对措施。但也有公司为了自己在员工心中的品牌，宁愿破产也不裁员。

培训、培养

培训内容一定要满足需求，必须发现团队的需求是什么,然后再提供有针对性的培训。在发现培训需求上，基层单位、非人力资源管理部门的作用是非常重要的，他们是培训需求的产生者，并且是培训最直接的需求者。我们在提供培训时一定要明白我们的目的，在目前情况下我们培训的目的就是补最短的板子，因为一个单位的管理水平不是CEO的水平，而是最基层单位的水平，一个舰队的速度也就是最慢的舰艇的速度。所以我们必须首先确定哪个是最短的板子，然后施以有针对性的培训来弥补这块板子。

培养的前提是选好苗子，再根据个人品质、能力、性格、选择方向等，做好职业生涯规划。这个规划一定要有针对性，要有差异化，并且一定是基于培养对象的个性化方案。

另外在人才培养问题上，有种观点认为人是不可以培养的，选择更重要（柯林斯）。管理大师德鲁克在哈佛商学院也讲到：在座的肯定有企业家，但在座的大多数不是企业家，管理学院只能把企业家培养成企业家。也是从一个侧面说明人是不可以培养的，必须先选对人，再给予时间、经历来培养。这就对我们招聘工作提出了要求：一定要选对苗子，而对于一些“朽木”无论怎样雕刻也出不来精美的图案，只能是浪费金钱和时间。

沟通、协作

这个话题较大，往往是所有领导都认为有必要重视和解决的问题。我们经常会为沟通、协作不到位急在心头，喊在口头，但却在现实中不能将这项工作做好，实现无缝对接。

要做好沟通工作，我们必须要列出沟通计划，要沟通什么、用什么方式、达到怎样的程度、怎样确保达到目的等等，对于协作一样，也制订出计划，包括内容、流程、上下工序的衔接、评价等等。有了计划后，再按照计划实施，这样就会容易发现问题，并及时矫正。

例如我们会经常看到这样一幕：公司里销售人员抱怨因产品品质有问题而影响了销售工作，而品质部门则抱怨销售人员未按程序提前报产品需求，制造部门再抱怨售后支持没有做好将不是质量问题的产品退回等等。最后是抱怨一大圈，发现大家都有问题，而所有部门的问题都不重要，又似乎都没有问题。

为什么会出现以上这一幕呢？就是我们的沟通、协作出现了问题。遇到问题，我们首先要做的不是用吵、喊来说明与我们自己所在的部门无关。我们应面对问题，分析问题产生的原因，再找出解决方案。以上工作是人力资源部工作的一部分，但也不全是。人力资源部的职责是在公司建立良好的沟通渠道及协作氛围，但具体的实施是在各非人力资源管理部门，所以我们各部门要一起担当起这个职责。

人力资源资源管理篇2

    关键词:人力资源;管理;企业发展

    随着经济和社会的不断发展与进步,人力资源越来越被人们所关注。无论就一个企业、部门,还是就一个地区、国家而言,人力资源都已经成为其最为重要的战略资源,关系到企业、部门、地区乃至国家长远的发展。就企业而言,要想实现企业的长远发展,使之在激烈的市场竞争中站稳脚跟、抢占先机,就必须对人力资源问题有清醒的认识,并且要在这种认识中对人力资源进行科学有效的管理。做不到这一点,就会使得企业人才流失,从而给企业带来无法弥补的战略性损失,最终也会制约企业的进一步发展。

    1.企业人力资源的战略意义

    进入新世纪以来,知识经济方兴未艾。在整个社会层面,知识和人才已经成为推动经济和社会不断发展的强大动力。而也就是在这一时代背景之下,企业作为市场经济的主体,也更多地表现出对知识和人才的渴求。就企业而言,人力资源已经越来越多的成为制约和影响企业进一步发展的决定性因素,企业间的竞争也越来越多的表现为人才间的竞争。谁在企业竞争中拥有数量更为多的、质量更为高的人才,谁就在激烈的市场竞争中占得了先机。人力资源是企业最为宝贵的资源,人力资源可以为企业的长远发展提供源源不断地智力支持,通过人力资源效能的最大发挥,实现企业长期快速发展的目标。在企业的发展中,创新始终占据着十分重要的位置,离开创新企业就失去了持续发展的资本,而要进行有效地创新就离不开人力资源的支撑。只要一个企业拥有了高质量的人力资源,并且能够为其发挥聪明才智创造一切可能的条件,就能不断地在企业创新的道路上越走越远、越攀越高。

    因此,从上面这些意义上讲,人力资源作为企业生存和发展的至关重要的战略资源,在企业成长与壮大的过程中扮演者十分重要的“角色”。企业要想实现不断地发展,也就必须要高度重视人力资源的作用,创造各种条件和可能延揽企业所需的各类人才,同时为其发挥聪明才智提供广阔的舞台。

    2.企业人力资源管理存在的问题

    在各类企业的人力资源管理上还存在着许多的问题,具体来讲表现在以下几个方面:

    2.1 企业人力资源管理观念相对落后

    由于各方面原因和因素的影响与制约,我国的各类企业在人力资源管理的观念方面都存在着一些落后的地方。一般来讲,在我国的企业中对人力资源的管理与开发往往是粗放式的,更多地表现为一些随意性,从对于企业人力资源缺乏深入细致的研究与分析,对企业人力资源的所具有的特点以及在企业发展中所应起到的作用缺乏预估与评价。很多企业对人力资源的资本性缺乏清醒的认识,并且不能运用有效的方式和方法激发起人力资源的价值潜力。还有就是在人力资源管理的理念上,不能采用科学、合理、有效的管理理念来指导企业人力资源的各种管理与使用,而是过多的按照传统的约束限制式的管理理念来进行指导,从而禁锢了人力资源效能的发挥,也不利于企业的进一步发展。

    2.2 缺乏有效的人才激励机制

    就国内的多数企业而言,缺乏有效的人才激励机制是制约企业人力资源管理的十分重要的因素之一。人力资源不同于其他资源,它需要合理有效的激励来激发其效能的发挥,但是许多企业却往往忽视这一点,一方面不能在经济激励方面给企业人才以充分的满足,有的企业与其他企业一比较,在物质待遇上相差悬殊,从而导致人才的外流。还有的表现在企业不能设计科学合理的薪酬结构,使之与员工的绩效出现脱节甚至背离的情况。在企业激励机制中,奖惩不明是严重挫伤企业员工积极性、主动性和创造性的制约因素。离开了明细的奖励与惩治措施,企业的生机与活力就会逐渐丧失,员工就会对企业失去信心,从而也就会出现员工跳槽或在职员工消极怠工的情况出现。

    2.3 企业人力资源管理中竞争、考核、监督措施缺位

    在我国的许多企业中,不能很好地营造良性的企业员工竞争机制与氛围,从而使得员工在企业中要么消极怠工、偷奸耍滑,要么利用各种不正当竞争迎合企业领导以获升迁。在员工考核中,很多企业过多的注重个人政治素质的考核(这种情况在国有企业中表现尤为突出),往往对员工经营和技术方面的素质要求不能适应企业发展与市场变化的需要。此外,在企业人力资源管理的监督中,普遍的表现为缺乏科学有效的监督机制和体系,不能收到应有的监督效果。这些情况的存在也制约着企业人力资源管理的顺利有效进行。

    除上面提到的在人力资源管理方面所存在的制约因素,企业人才选拔机制的不科学与不合理、企业急需人才的缺乏等等也在不同程度上限制和制约着企业人力资源管理工作的顺利开展。

    3.企业人力资源管理方法的创新

    要想实现企业人力资源管理的科学化和有效性,就必须在管理方法上实现创新,具体来讲可以在以下几个方面着手:

    3.1 建立健全科学有效的绩效考核与人才选拔机制

    科学有效地绩效考核机制是实现企业人力资源管理的基本方法。绩效考核是人力资源管理的核心职能之一,为各项人事决策提供客观依据。因此,在企业经营与管理过程中,必须建立健全科学有效的绩效考核机制,通过这一机制来激励广大员工努力工作,共同为企业的发展与壮大贡献自己的聪明才智。在人才选拔机制上,要努力创造条件使真正有才能的人才能够脱颖而出,并且要通过各种制度来保证各类人才在企业内部的正常合理流动。

    3.2 完善企业经营者选拔、管理机制

    企业的经营者对企业人力资源管理起着十分重要的作用。企业的经营层是企业的决策、领导和指挥核心,因此,要创新企业人力资源管理就必须完善企业经营者的选拔与管理机制。这一机制包含两方面的内容,一是要按照市场经济的管理和经营规律来选拔和任用企业经营者,特别是要使那些熟悉市场经济的优秀人才能够脱颖而出;二是要努力创造条件使企业的经营者能够干成事、干好事,真正为企业发展掌好舵、领好航。

    3.3 对员工进行有效培训,提高其综合素质

人力资源资源管理篇3

【关键词】高校 人力资源 特征 管理

人力资源指的是某项活动实施过程中，相关工作人员的数目及质量。针对企业而言，职工必须拥有扎实的专业知识及丰富的经验，并能够将其有效应用于实践当中。而高校人力资源指的是授课教师等全体工作人员创造并应用知识的能力等。新时期，加强高校人力资源管理，对于提升高校人力资源质量和教学质量具有重要意义。有效的管理，能够促使高校人力资源充分发挥自身潜力，为学校的长期发展做贡献，并为社会和国家的进步培养出更多优秀的人才。

一、高校人力资源特征

（一）优质性特点

高校是重要的人才培养之地，同时也是优秀人才聚集的地方，因此优质性是高校人力资源的最突出特点。这主要表现在高校拥有丰富的人力资本存量，其在日常工作过程中，能够充分运用智慧，同时其拥有较高的自我约束能力和创造能力，能够自主的在工作中不断探究，实现突破。在市场竞争机制背景下，优质的职工通常能够创造高于普通工人百分之五十的经济效益。而针对高校而言，充分的智力及创造力才是实现经济效益和价值的重要基础，普通人员的工作量要低于技术专家工作量五百倍之多，由此可见，人力资源优质性的重要性。

（二）激励性

由于优质性是高校人力资源的重要特点，从而也决定了其拥有较高的激励性。高校教师拥有较高的知识底蕴，能够积极进行自我约束和提升，因此较显著的特点存在于其心理需求当中，其日常生活中占据主导地位的是其精神的需求。相比之下，普通职工在日常的工作和生活过程中，需要改变自己来适应不同的工作环境，而高校教师在日常工作中更加渴求相对和谐的工作环境和灵活的工作时间。激励性的主要表现在于：首先，高校人力资源在日常工作过程中，能够得到社会更高的认可；其次，其在追求自我实现的过程中，能够主动迎接挑战，甚至为自我创造一定挑战，其内在强大的精神力量是支撑其不断进取的基础。

二、高校人力资源管理措施

（一）构建组织发展战略

在构建组织发展战略的过程中，应当包含三方面内容，即其发展方向、分配原则及科学的分配方案。新时期，高校在加强人才培养的过程中，为了实现长期可持续发展，应当积极构建组织发展战略。不同高校应当对自身发展的内外环境及现状进行充分的分析，并运用长远的眼光，构建能够推动高校不断发展的整体规划。在构建组织发展战略的过程中，首先应当明确其构建目标，即高校效益的不断提升，同时保证其实施过程中，能够促使高校人力资源管理覆盖面更加广阔。

该战略的构建和有效实施，能够促使高校全体人力资源能够明确学校的长期发展战略，并向着统一的方向共同前进，与此同时，还能够促使全体人力资源在日常工作过程中，更加明确自身的工作环境及学校的实力，从而有针对性的进行改进和发展。在这种情况下，高校的师资力量和队伍能够得到有效的整合，日常工作过程中，也将拥有更高的积极性和进取精神，能够更好的适应内外环境，并在不断努力过程中，及时抓住发展机遇，预防学校风险。

（二）促使人力资源策略同组织发展战略相适应

学校在加强人力资源管理的过程中，能够促使高校内部的不同工作人员对自身的职责及工作内容进行更加的明确，从而促使其能够更好的发挥自身不可替代的价值。新时期，高校扩招政策不断实施，同时，市场经济体制不断改善的背景下，高校需要面对更加残酷的市场竞争，加强人力资源管理，促使工作人员在日常工作中的职能得到最大程度的发挥，对于提升高校竞争力具有重要意义。值得注意的是，高校在实施人力资源管理的过程中，应当以整体的组织形式进行管理，加强人力资源管理的过程中，应当建立在促使组织充分发挥职能的基础之上，一旦人力资源管理的目标及方向能够同组织的战略目标保持高度的一致，该管理的最高效率就被充分发挥出来。

高校负责人力资源管理的相关机构应当站在战略的角度，成为高校的合作伙伴，在高校进行战略制定的过程中，积极发表意见，从而更加清晰、明确高校的发展目标和方向，从而在日后实施人力资源管理的过程中，就能够站在高校组织管理的角度来实施，并在设计人力资源管理流程过程中，以学校的利益和长期发展为重点。

三、结论

在科学和信息技术以日新月异的速度飞快发展的背景下，世界进入了知识经济时代，这一时代对于人力资源的质量和数量要求更高，因此人力资源特征及管理逐渐引起社会各界的广泛关注。同其他行业相比，高校的人力资源具有自身独特之处，总体呈现出优质性和激励性的特点。在这种情况下，加强高校人力资源管理的过程中，应当有针对性的实施组织发展战略，并在此基础上促使人力资源策略同组织发展战略相适应，从而从整体上调动人力资源工作积极性。

参考文献：

[1]邢周凌，周绍森. 高校人力资源管理实践的最优维度结构及其实证研究[J]. 管理评论，2009.

人力资源资源管理篇4

    一个公司的人力需求,在此一公司未具规模时,往往视老板的财力与公司业务拓展状况来订定,亦即无规则可循,而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求,而未经评估引进一群人,若公司财力与业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会,若业务紧缩或经营环境变迁,则容易因此而造成裁员、资遣等现象,进而引发 社会 问题 。但人力需求之多寡除经优质之工作设计外,完善的工作分析亦能除却找错人、多找人等经营上之不良进用情形。

    工作分析的目的

    工作分析的主要目的有以下各项,兹分别说明之:

    一、组织规划

    人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求,所以必须要获得广泛的信息。在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料,根据这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在组织不断 发展 中,工作分析可作为预测工作变更上的基本资料,并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。

    二、工作评价

    工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务,以说明工作间之相互关系;并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料,则评价人员单凭书面之定义,以从事于缜密的评价工作是不可能的。

    三、召募征选

    说明专业知识技能的标准,以及相关工作经验的要求,可以作为雇用该职位新进员工的考量标准,而且在招考新进人员时,用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题,以测出应征者之实力,是否符合该职位之需求。 

    四、建立标准

    工作分析可提供机构中所有工作之完整资料,对各项工作的描述都有清晰明确的全貌,故可指出错误或重复之工作程序,以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析可谓为简化工作与改善程序之主要依据。

    五、员工任用

    人力资源部门在选拔或任用员工时,需藉工作分析之指导,才能了解那些职位需要哪些知识或技术,以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。

    六、职涯管理

    在既定的工作架构及内容下,从“纵”方面去整合上工程及下工程的工作,以达到『工作丰富化:而在既定的工作架构及内容下,从“横”方面去增列相关度较高的不同工作,以达到『工作多样化;作为 教育 训练规划及训练需求调查的基准,以遴选出需要训练的员工,再依组织之需求及员工个人能力与兴趣,提供训练发展之机会,并作为员工职业生涯规划的重要 参考 资料。

    七、训练

    工作分析之说明,列出所需职务、责任与资格,在指示训练工作上有相当的价值。有效的训练计划需要有关工作的详细资料,它可提供有关准备和训练计画所应安排的资料,诸如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。

    八、绩效评估:

    绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。而透过工作分析可以决定出绩效标准及来设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准与公司经营总目标、员工个人调薪标准结合。

    九、其它:

    工作经过详细分析后,还有许多其它的效用,如有助于工作权责权范围的划定;改善劳资关系,避免员工双方无方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。此外,工作分析亦有助于人力资源研究与管理、工作环境不适、人事经费、转调与升迁等问题都有莫大的助益。

    工作分析的方法

    一、重大事件法:是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大 影响 的行为

    二、面谈式:可以采个人、小组的方式来进行,其进行的原则为:

    (一)与主管密切配合

    (二)与被面谈者尽速建立融洽的气氛

    (三)准备完整的问题表格

    (四)要求对方依工作重要性程度依序列出

    (五)收集妥后之资料让任职者及其上司阅览,以利补修。

    三、工作条件法:是研究工作者本身的信息,由SME去定义工作所需的知识、技能、态度、及个人特质。并将每种要素分为四种尺度,让员工在从事一项新工作时知道所必须具备的技能是什么,以及应该接受的训练有那些。

人力资源资源管理篇5

关键词：人力资源；虚拟人力资源；创新；新方向

中图分类号：D035.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-01

随着经济全球化的不断发展，人们逐渐走进了知识经济时代，经济时代的一个显著特点就是竞争的愈演愈烈，以及竞争的对象已经不仅仅是国家实力的竞争，转而更加强调人才的竞争，人力资源作为众多资源中的一种，慢慢开始引起各个组织的高度关注，能否具备强有力的人力资源，已经成为组织发展与成功的关键因素。我国正处于社会主义市场经济的发展时期，对人力资源的需求非常大，在社会不断进步的过程中，人力资源管理也在不断发生着变化，当人力资源由理论学习阶段转变为管理阶段之后，就随之出现了虚拟人力资源管理的概念。

一、虚拟人力资源管理的内涵

虚拟人力资源管理实际上就是企业借助先进的技术手段，对人力资源的获取、配置以及利用所使用的柔性化的管理运作方式。同传统的人力资源管理方式不同，虚拟人力资源并不以实体的形式存在，而是以其本质形式存在，主要体现在人力资源管理过程中信息技术的使用程度或人力资源管理中的不同地域特征以及不同流向等方面。

二、虚拟人力资源管理的内容论述

1.招聘虚拟。市场环境的瞬息万变使得企业在招聘员工的问题上面临着很大的风险，在现代社会，员工跳槽频繁的现象普遍存在，大量企业的快速成立一方面为求职人员提供了大量的求职机会，一方面又造成了员工“这山望着那山高”的求职心态，致使很多企业员工的工作流动性大，企业职位的可替代性也越来越强，因此渐渐出现了招聘虚拟的状态。招聘虚拟主要分为两种类型，一种是社会上的中介机构通过掌握企业招聘的具体情况和求职人员的具体情况，进行分类筛选，为他们匹配各自合适的对象；另一种是企业通过网络的形式在求职网站上自己的求职信息，求职人员看到适合自己的信息后向企业投递简历，企业再对求职者的简历进行筛选，招聘适合自己岗位的工作人员。

2.员工虚拟。员工虚拟实际上就是将对员工的智力、体力等元素的管理与对员工的管理两者分割开来，一方管理员工，另一方使用员工的智力或体力，两者之间是一种合作的关系。员工虚拟主要分为两种形式，一种是体力的虚拟，一种是智力的虚拟，体力的虚拟主要是为企业提供体力服务，智力的虚拟主要是指为企业提供智力服务，这种智力资源和体力资源都分别有相应的管理单位，企业在需要的时候能够召之即来，节省自己寻找人力资源的时间，方便快捷，提高了企业的工作效率。

3.培训虚拟。很多企业在运营的发展过程中，并没有建立完善的培训机制，而是将员工的培训虚拟化，也就是现在我们常说的网络培训，网络培训对员工的适应能力和技能要求都相应的提高，因此要求员工必须具备较强的适应能力，实践证明，网络培训具有效率高、方便快捷的重要特点，适合各行各业的员工培训，是现代企业人力资源管理中常用的有效手段。

三、虚拟人力资源管理的现实意义

1.利用虚拟的人力资源管理，可以实现向战略人力资源的转化。相对传统的人力资源管理而言，虚拟的人力资源管理减轻了人力资源管理人员的工作量，可以使管理人员脱离行政管理繁杂事务的束缚，将自己更多的精力应用在战略性人力资源的管理上，也可以拿出更多的精力关注企业内部全局性、系统性的事务管理，推动人力资源管理向着战略化的方向发展。

2.利用虚拟的人力资源管理，能够引进先进的人力资源管理的技术和方法。随着社会主义市场经济的不断推进，市场环境中出现了越来越多的人力资源咨询管理有限公司、培训机构、招聘机构等等中介机构，同我国传统的人事机构一样，这些组织的出现，为企业进行人力资源的虚拟管理提供了更为便捷的条件，同时，信息技术的不断进步也为企业的人力资源虚拟管理提供了有利的外部环境，在科学技术飞速发展的今天，企业还需要不断引进先进的技术手段，提高人力资源管理的时效性。

3.利用虚拟的人力资源管理，能够实现企业员工的社会福利保障。在我国的很多企业，普遍存在着“企业办社会”的现象，使员工缺乏切实的社会保障，虚拟的人力资源管理能够有效地改变这一现状，将“企业办社会”转变成“社会办企业”，提高企业的各项福利的转变，同时也能提高企业的人力资源管理的效率。

四、结语

对于企业来说，虚拟人力资源的构建是现阶段提出的一个崭新的课题，在给企业带来便利的同时，也带来了一定的挑战，它代表着人力资源发展的新的方向，在理论和实践上都还需要企业的管理人员进行不断地探索和改进，信息全球化的局势使得各国的人力资源管理方式都发生了巨大的变化，在信息全球化的今天，人力资源管理者必须具备前瞻性的战略眼光，积极创新探索，寻找适合企业发展的战略性的人力资源管理方式，关注顾客的需求以及市场局势的变化，在虚拟的人力资源环境下，积极进行探索研究，适时调整自己的人力资源管理方式，真正发挥好人力资源管理的作用。

参考文献：

[1]苗青,王重鸣.组织创新前沿:虚拟人力资源管理研究[J].科学学与科学技术管理,2008(02).

[2]李佑颐,赵曙明,刘洪.人力资源管理研究述评[J].南京大学学报(哲学.人文科学.社会科学版),2007(04).

[3]张喜征.基于信任治理中心的虚拟企业资源池管理模型[J].山西财经大学学报,2009(06).

[4]叶飞,孙东川,张红.面向虚拟企业合作伙伴选择的新过程框架结构研究[J].系统工程理论与实践,2007(11).

人力资源资源管理篇6

化被动为主动

如果人是公司最重要的资产，身为公司人力资源的最高主管，如何订定一套有效的指标，衡量自己的领导绩效是当务之急。更有意义的是如何让它成为业界公认的标准指标，也是责无旁贷的工作之一。想想看，公司将所有员工交给你来运用，如果你不知道整体的绩效，也不知道自己公司在同业者中的地位，如何提出新的用人策略？又如何调整你现有的人事业务，以适应激烈的竞争？

如果你还是和往常一样，年底到了，急着调查同业的调薪多少；离职率高了，赶紧调查别人的起薪标准。为的就是赶在老板提出反问时，能马上有个业界标竿作为答复，避免老板的指责。像这样的HR主管，充其量只是老板的管家，不能算是老板的谋臣。管家永远是处于被动的地位，除非你能化被动为主动，将自己视为人力派遣公司的总经理来经营你的单位，随时提供有用的人力资源建议，协助老板做抉择，否则管家永远都是管家，除了忠诚再也没有其他的剩余价值。

用指标有效反应现实

有了这样的观念，在订指标之前，不妨先看看其他类似的指标有什么作用与特色。每个国家为了了解自己在全球的竞争优势，政府都会调查各类的社经指标。例如国民生产总值、经济成长率、失业率、环保指数、教育水准、平均寿命等，用来与其他国家相互比较。理清自己在全球的地位，进而分析自己国的SWOT（优势、劣势、机会、威胁），据此提出不同的施政策略，以提升国家的竞争力。这些社经指标均已沿用多时，仔细分析，具有下列特点：

数量化（都可用数字表示） 标准化（计算公式明确） 有效化（其意义大家都公认可以有效反应现实）。

这些公认的社经指标，相当于每个国家的体检报告，所有国家领导人及政府官员，都必须据此对症下药，体质才能有所改善。同理，医院常用的体检项目，例如身高、体重、血压、体温、近视度数等，也是医生沿用已久，公认有效的标准化指标，对于个人的健康状况，提供莫大的助益。

考虑人的产能及产出

在制定一套有效的人力指标之前，我们应先弄清楚何谓有效。根据管理学家柯维（Stephen R. Covery）的观点，产能与产出之间的平衡就是有效，说得白话些就是有多少人做多少事。三个和尚没水喝就是冗员太多的最好例证；人不够了，临时找人，滥竽充数，这是短工的症状。所以在设计人力绩效指标时，一定要将人的产能及产出一并考虑进去。

全体员工的产出就是企业的营业额，全体员工的产能就是企业的人力稼动及品质结构。人力稼动结构着重在量，人力品质结构则着重在质。有了产能及产出，还必须考虑维持产能在最适状况所付出的代价，也就是所谓的人力成本结构。

提供人事策略的参考

人力资源资源管理篇7

关键词：非人力资源经理 人力资源管理 职责 培训体系

一、问题的提出

首先强调，本文中所涉及的非人力资源部门是指企业中除了人力资源部门以外的其他部门，非人力资源经理是指企业中除了人力资源经理以外的其他部门经理。

按照系统论的观点，企业的人力资源管理是一个系统工程，所有部门都应该参与进来。实际上，在一个企业中，部门经理是员工的直接管理者，员工的积极性是否被调动起来，员工的业绩如何，和部门经理的人力资源管理水平有着直接的关系。以往我们谈到人力资源管理，普遍认为这都是人力资源部的工作职责，殊不知很多的人力资源管理具体工作都是需要非人力资源部门去组织实施的。也就是说，无论哪个层级或哪个部门的管理人员，他们的工作多少都会涉及到企业员工的选拔、培训、考核、报酬、奖惩等人力资源管理活动，这些活动都需要非人力资源经理的积极参与和配合。可见，人力资源管理不只是人力资源部门的职责，而是企业所有的管理人员都在进行的管理活动。人力资源管理的职责涉及到企业中的每一个管理者，这一观点已经被企业所认同。

本课题组之所以提出这个课题的研究，一方面是因为笔者很早就认识到人力资源管理的责任涉及到每一个管理者，非人力资源经理也需要掌握一些人力资源管理的知识和技巧，这样才能有效提高非人力资源经理的管理水平，更好地调动所属部门的员工的积极性，进而提高工作效率和质量；另一方面是通过前期的调查，了解到非人力资源经理要参与员工的面试、培训、考核、奖惩等人力资源管理工作，然而因为缺乏相关的知识和技巧，影响到了员工的招聘、培训、考核、激励等方面的工作效率和效果，也就是说从他们的管理现状来看，急需提高他们的人力资源管理水平。本文探讨的就是非人力资源经理的人力资源管理培训体系的构建问题。

二、非人力资源经理的人力资源管理职责的调研结果分析

在研究此课题的过程中，课题组对21名非人力资源经理进行了问卷调查和访谈，旨在系统了解他们在实际工作中要承担哪些的人力资源管理职责。调查分析结果如下。

1.员工招聘与选拔方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在员工招聘与选拔工作中的主要职责集中在：向人力资源部门上报用人需求信息、确定面试或笔试人选、参与具体的面试、进行面试评价、提出人员录用的建议等，所占比例分别为71.4%、52.4%、71.4%、76.2%和71.4%。

2.员工培训与开发方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在员工培训与开发工作中的主要职责集中在：工作中能够给本部门的员工一些业务上的指导、向人力资源部门提出培训的需求、本人亲自培训过本部门的员工、参与制定公司的培训计划等，所占比例分别为85.7%、57.1%、66.7%和42.9%。在被问到部做过哪些培训时，调查的结果显示，培训的内容主要包括业务知识、业务技能、工作态度、沟通技巧等。其中有85.7%的非人力资源经理在员工遇到困难的时候能够及时给与帮助。具体如图1所示。

5.员工绩效考核方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在员工绩效考核工作中的主要职责集中在：亲自考核本部门的员工、和员工进行绩效面谈、负责制定本部门员工的绩效考核标准等，所占比例分别为61.9%、57.1%和52.4%。

4.员工薪酬管理方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在员工薪酬管理工作中的主要职责集中在：关于本部门员工的工资调整幅度可以提出建议、参与公司的薪酬调整或者薪酬制度改革的方案讨论、在福利分配方面可以提出建议、协助人力资源部制定本部门员工的奖金分配方案等，所占比例分别为57.1%、52.4%、52.4%和42.9%。

5.工作分析方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在工作分析中的主要职责集中在：岗位职责的调整、岗位任职条件的调整、岗位的撤销或合并、修订岗位说明书等，所占比例分别为71.4%、61.9%、57.1%和57.1%。

6.员工劳动关系管理方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在劳动关系管理工作中的主要职责集中在：鼓励优秀员工续签劳动合同、对表现不满意的员工可以向上级提出解聘的建议、对表现不满意的员工可以向上级提出换岗的建议等，所占比例分别为71.4%、66.7%和47.6%。

7.日常采取的激励方式和是否需要做本部门的人员需求整体规划。通过调查发现，非人力资源经理激励本部门员工的方式主要有：及时表扬，在工作上给予认可；关心员工的生活；奖金激励；做好员工的思想动员工作，如建立共同的目标；安排有挑战性的工作任务；培训或指导自己的下属；关心员工的成长等。以上这些激励方式被选择的比例都在50%以上。在被问到非人力资源经理是否需要做本部门的人员需求整体规划时，有76.2%的经理表示需要做人员规划，可见，这也是非人力资源经理要承担的职责之一。

三、非人力资源经理的人力资源管理职责的研究成果综述

关于非人力资源经理要承担的人力资源管理职责，国内学者也做了一些研究，但研究的成果很少。目前的状况是相关的培训课程很多，但没有上升到理论的层面，没有补充到企业的人力资源管理理论体系中来。

陈日华从人才的选择、人才的培育、有效激励下属、团队建设、员工关系管理、合理授权等方面提出了非人力资源经理要承担的人力资源职责。孙利虎从员工的招聘与面试、工作分析、人力资源规划、绩效评估、薪酬管理等方面非人力资源经理要承担的人力资源职责进行了比较系统的分工和论述。赵林等认为，非人力资源部门要配合人力资源部门做好招聘、甄选、培训、考核等工作，同时尊重公司人力资源部门的专业性规定，并对本部门和员工负责，培育员工对组织的忠诚度等。熊坎从明确部门定位、部门定员定编、组织优化、选人、激励、考核、培训、淘汰、沟通与协作等方面提出了非人力资源经理要承担的具体职责。

综上所述，企业非人力资源经理要承担的人力资源管理职责主要集中在部门的工作分析、人力资源规划、招聘与选拔、培训、考核、激励、团队建设等方面。

四、非人力资源经理的人力资源管理职责的界定

通过以上的访谈调研和文献研究，本文对非人力资源经理要承担的人力资源管理职责做出如下的界定。需要说明的是，因为每个企业赋予非人力资源经理的权限和职责不同，不可能做出严格意义上的界定，只是将普遍的情况进行界定。如表1所示。

五、构建企业非人力资源经理的人力资源培训体系的对策

为了提高非人力资源经理的人力资源管理水平，对其进行系统的培训是十分必要的。对于非人力资源经理来说，只要了解最基本的人力资源管理的知识和掌握必要的技能，就能满足实际工作的需要。表1列举出了非人力资源经理要承担的人力资源管理职责。因此，有针对性的设计培训内容，并采取一些有效的对策，即可达到预期的培训效果。

1.提高非人力资源经理的认识。首先要让非人力资源经理们认识到，人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，没有非人力资源部门的支持和配合，人力资源部不可能独立完成任何工作。因此，在企业内部要加强对非人力资源经理的态度和观念的培训，使他们意识到自己不仅是所在部门的经理，同时要扮演人力资源经理的角色，承担一部分的人力资源管理职责。只有各个部门相互配合和协调好，企业的人力资源管理工作才能上一个台阶。

2.明确要承担的人力资源管理的职责。前面我们列举了非人力资源经理要承担的一些人力资源管理职责，基本上涉及到工作分析、人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬管理、员工关系管理等几大模块。在调查的过程中，我们也发现，在不同的企业，非人力资源经理所承担的职责会有不同，主要是因为不同企业相关的权限分配和设置不同。但不论如何，非人力资源经理都要承担一部分职责。企业要确保非人力资源经理明确所要承担的职责，并使其具备基本的知识和技能，把各项工作做好，不推诿，不抱怨。

5.制定可行的培训计划。因为培训效果不可能立竿见影，或者说培训一次就能解决问题，所以，对非人力资源经理的培训不应是短期行为，而应是长期的、持续的。这就需要制定一个较为长期的培训计划，分阶段进行培训。培训计划一般包括培训目的、培训内容、培训方法、培训对象、培训师、培训时间、培训地点和培训预算等项目。制定培训计划时，一定要考虑到非人力资源经理的培训需求和培训时间，以确保培训的实用性和可实施性。

4.科学设计培训课程。培训课程的开发及培训内容的确定要紧紧围绕具体的实际工作而展开。根据前面分析界定的结果，培训的重点内容应包括：如何进行岗位分析和撰写岗位说明书；如何筛选简历、如何识人、面试技巧；如何进行培训需求调查与分析、培训技巧；如何设计考核表、绩效面谈；奖金设计；激励员工的原则和方法；有效沟通的技巧；领导艺术；心态管理等。

5.选择合适的讲师。培训讲师的来源有两个：内部和外部。对非人力资源经理进行培训，可以请企业内部资深的人力资源管理者，要求有较深厚的专业功底和实战经验，这样才能令人信服。另一个途径就是请外面的专家或者学者进行培训。最好也是既有专业背景又有实战经验，这样培训的效果会有保证。

人力资源资源管理篇8

【关键词】资源整合煤矿；人力资源管理；技术人才；一线员工

为切实提高煤炭企业安全生产水平，保障煤炭企业争产生产，近年来国家通过煤炭资源整合和企业兼并重组，进一步扩大了煤炭企业的产能，但随着企业产能的扩大，不少资源整合煤矿出现了基层技术人员短缺、职工素质较低、人员流失现象严重等突出问题，如何提升资源整合煤矿人力资源管理水平，保障企业安全生产有序进行，就成为资源整合煤矿企业需要认真研究的议题。

1.存在的主要问题

1.1基层区队技术人员严重短缺

在煤炭资源整合和企业兼并重组中大多数参与整合的煤矿大力推进产业升级改造，产能得到了大幅提高，甚至翻番，与之相对应的则是员工数量尤其是基层区队技术骨干数量严重短缺。加之，资源整合煤矿近年来在机械化装备方面加大了投入力度，综采、综掘设备的投用、六大系统建设完备，都需要大量的技术人才做支撑，但多数资源整合煤矿的人才培养工作尤其是生产管理人员和区队技术人员培养工作严重滞后，更进一步制约了资源整合煤矿的持续健康发展。

1.2部分资源整合煤矿一线员工流失严重

近年来，随着社会用工成本的整体提升，职工对薪资的期望值越来越高，加之2012年下半年以来，受国际金融危机和国内经济转型的双重影响，煤炭市场持续低迷，多数煤炭企业微利甚至亏损，尤其是资源整合煤矿普遍存在人员多、包袱重、管理机构庞大、机械化程度低等问题，导致生产成本居高不下，企业生产经营不同程度地遭遇困境，已没有足够的资金实力去提高职工福利待遇，职工实际收入与心理预期收入差距不断增大，造成员工流失，尤其是井下一线职工大量流失。

2.产生问题的原因

2.1传统观念的影响

长期以来，资源整合煤矿开采工艺相对落后，企业对员工技术素质和文化素质要求也不高，导致员工整体素质相对低下，而管理部门对这种现象习以为常，多年来，受各种因素影响，把人力资源作为第一资源来认识、管理、开发还没有被煤炭企业特别是资源整合煤矿所接受，绝大多数资源整合煤矿还停留在传统的人事管理阶段，现代人力资源管理体制尚未形成，缺乏对员工素质和技能提升重要性的认识，造成技术人员特别是井下一线技术人员的短缺。

2.2薪酬分配的制约

资源整合煤矿井下一线岗位工作环境较为艰苦，虽然近几年在安全保障方面投入力度空前，但由于资源整合煤矿普遍存在机械化程度低、采煤工艺落后等现象，工作强度依然较大，井下一线职工应该得到较高的薪酬，企业管理层也在不断加大工资分配向井下苦、脏、累、险岗倾斜的力度，但由于资源整合煤矿地面辅助岗位职工绝大多数为正式职工，企业为了维护和谐稳定大局，又不得不为他们保留足够的岗位，虽然企业一再压减地面人员工资，但由于地面人员数目较大，占去了工资总额的相当大一部分，造成井下一线职工工资得不到较大幅度的提升，最终导致一线员工流失。

3.资源整合煤矿加强人力资源管理对策

3.1强化“以人为本”管理理念

资源整合煤矿应积极推行人性化管理，在加强制度建设、严格考核的同时，在管理中注入更多人性化的东西，体现柔性的一面。但并不意味着放松管理，不意味着管理制度的软化和随意性。要强化刚性管理，更多地体现对员工的关爱。特别是在工作、生活中，多帮助职工解决困难，体贴职工冷暖，大力倡树尊重人才、尊重知识的浓厚氛围，为技术人才和一线职工的成长开辟更为宽阔的通道，激发他们的工作热情。要以严格的规章制度为依据，将“人性”融入管理，使员工在有“人情味”的管理制度下，自觉遵守各项规章制度。同时，尊重员工的本性，有的放矢的引导，塑造员工良好的工作习惯，营造员工认可的企业文化，使之与企业同呼吸、共命运。“敬人者人恒敬之”。人不能管，而事情是要管的，要以管事来带动人心，另外，企业可以用一句鼓励的话语，一次有意义的活动，一次恰当的表扬，充分体现人性化管理，使员工深切感受到企业的关怀，愿意与企业共奋进。

3.2完善薪酬分配机制

首先，积极贯彻以按劳分配为主，技术、管理等生产要素参与分配的原则。依据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和工作量大小等不同情况，将管理、技术、责任要素一并纳入分配因素，拉开分配档次，向井下一线岗位和优秀技术人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术与管理骨干，单位可以通过一定形式的评议，确定比较高的薪酬。允许和鼓励专业技术人员和管理人员通过技术成果转化，促进科技进步增加收入。

其次，大力压减非生产性用工和地面后勤辅助用工，在后勤辅助单位实行轮岗制，控制出勤人数、班数。推进后勤辅助单位由“福利型”向“经营型”转变，实施市场化经营改革，推进财务独立核算，打破“吃大锅饭”的模式，实行自主经营，自负盈亏，减轻企业负担。鼓励后勤服务人员进入劳动力市场，自主创业，为他们发挥聪明才智、实现人生价值开辟通道。

3.3营造良好用人环境

（1）营造良好的企业环境及用人环境，在用优厚待遇留住人才的同时，还要建立健全激发专业技术人员科技攻关、技术创新以及激发各类人员提高业绩的各项制度。

（2）用感情留人。企业要注重关心人才，营造和谐的企业氛围及良好的人际关系环境，使人才有归属感，以得到心灵的愉悦。

（3）提升专业技术人员的职务，制定具体可行的职务提升办法，将科研成果、发明创造、学术报告，取得的效益等指标作为专业技术人员职务提升前的考核内容，以利于量化评价，用职业发展留人。

（4）关心一线职工。制定出具体合理的工作目标，指导他们的行为，使个人的需求、期望与企业的目标挂钩，调动一线职工的积极性。要注意奖励综合效应，在职工获得物资激励时，增加一些精神激励因素以激起员工的荣誉感、成就感、自豪感。降低劳动强度、提高职工收入、完善福利待遇，使职工真正体验到视矿如家的感觉。改善劳动条件，搞好劳动保护并加强对职工的职业技能培训。

3.4多渠道培养、引进人才

人力资源资源管理篇9

论文摘要:随着我国经济的发展，计划经济时期的传统人力资源管理模式已不适应企业发展。面对新形势，国有大型企业应怎样改变人力资源配置问题已成为目前企业面对的一大难题。本文通过分析我国企业人力资源配置的现状，对人力资源的合理配置与管理制度进行探讨,并就应处理好的人力资源优化配置关系提出几点意见。

一、我国企业人力资源配置的现状

企业人力资源短缺与人力资源浪费并存

我国企业由于受传统计划经济体制的影响，企业发展所需人才引不进，现有人才留不住，人力资源普遍短缺。另外，由于有的领导者素质不高，在人力资源配置上不是考虑充分发挥人才的聪明才智．而是想方设法去卡住人才，使得人才学非所用或者用非所长，甚至被闲置，造成了企业现有人力资源的极大浪费。

人员结构失衡，整体素质偏低

随着企业业务的发展和竞争的加剧，对员工的专业结构和整体素质提出了越来越高的要求。而我国企业内部却普遍存在着人员过多和企业经营发展所真正需要的人才大量短缺的现象。目前，国有大型企业一方面机构臃肿、人浮于事；另一方面却严重缺乏懂业务会管理的金融业综合人才。人员结构失衡导致人力资源整体素质偏低。阻碍劳动力组合优势的发挥。

人力资源的配置不够优化

人力资源的最佳配置，是在不断完善用人机制下，使人的才能与其岗位相匹配，充分发挥人的才能与潜力，以取得最大的经济效益。而在企业中，常常出现人/岗“错位”。一个在技术上很有造诣的专家被选担任行政领导。一个高学历的人从事银行柜员的工作。一个具有经营管理才能的人被安排到机关任职，等等。因人设岗而不是因事设岗，急功近利而缺少长期规划，削弱了企业内部凝聚力，浪费了有限的人力资源，也阻碍了经济的快速增长。

人力资源的开发动力不足

有的单位缺乏正确的激励机制，“能者下，庸者上”的恶劣用人环境严重挫伤了人的积极性：有的单位忽视员工的教育培训，甚至拒绝职工攻读更高学历的要求。结果不利于人力资源的开发管理。究其原因，是由于有些企业产权不太明晰，技术创新和员工素质与企业收益的相关程度不大，这些企业往往不愿意进行人力资源开发。

二、建立人力资源的合理配置与管理制度

转变观念，加大人力资本投资

要加大企业资本投入，把企业发展规划与人力资源开发与计划配套，要把人才培养作为企业领导业绩考核重要指标。对于高级管理人员，要实行继续教育，使其掌握市场经济理论和现代企业管理知识。对普通员工要实行在岗培训，通过培训提高员工的积极性和创造性，提高员工整体素质。

塑造企业文化

对文化传统的继承，要建立在新的基础之上，应根据时代的变化赋予新的文化内涵，对原有文化进行改造。由于涉及到不同的文化，层次各个文化方面的影响，需要长时间的潜移默化。它需要企业员工有正视自我否定痛苦的勇气，需要有辨别是非的能力，需要有承受挫折和失败的心理准备。营建企业文化，加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育，使企业价值观灌输到职工思想行动中，转化为员工价值观，形成企业群体精神成为促进企业发展的无形力量。

把合适的人放到合适的岗位

合理配置的前提，是要对所设的岗位进行全面而细致的工作分析，这是人力资源管理的一项重要的基础工作。通过工作分析，可以检验岗位设置的合理性，明确各个岗位的工作任务、工作职责、履职所必须具备的各种素质(教育背景、经验和专业知识等等)，为合理配置人员提供客观依据。有了清晰的岗位描述，既能够有的放矢地对具体人员的能力、品格和心理素质等进行考查和评价后“对号人座”，又能够使履职人员明确自己所承担的工作任务和职责。如果岗位的职位、任务、责任描述的线条较粗，没有按工作分析的要求细化地表达，使得岗位职位不准确，岗位责任不明确，那么就会存在“大材小用”、“小材大用”，有的员工工作吃不饱、有的却力不从心；或员工对工作应该达到的要求模模糊糊、工作未能覆盖所有要素而效率不高；或岗位间工作任务部分重叠、衔接不畅，某一事项多人管理，而有些随机遇到的诸多事情却无人问津等等现象。这些问题的存在，都会直接影响员工的工作积极性，降低工作效率。因此，人力资源部门不仅要通过深入调研做出工作分析，编制好岗位规范，因岗取人，还要定期对员工的工作业绩、工作态度、职务能力和个性等方面进行综合性的考核评价，以此了解员工对现任岗位的适应程度，同时检验企业在岗位设置和人员配置方面的有效性。发现问题后要认真分析，主动调整和改进，努力使人事相宜、人尽其才。

建立科学的绩效考核体系和长期有效的激励机制

在考核内容方法上可根据企业现状采取适合的考核方法，如采用目标考核、关键绩效指标考核、平稳计分卡等手段。企业要根据自身的特点，因地制宜的对各类员工采取有效的激励措施，除了通过待遇留人外，企业对不同需要的员工还可采取信任激励、职务激励、知识激励、情感激励、目标激励、荣誉激励和行为激励等，从而构建长期有效的激励机制。

制定长远的人力资源管理规划

企业要想求得和谐化发展，对人力资源的管理必须具有超前意识，有一个科学的预测和合理的长远规划是关键。在企业人力资源的开发与管理中，既要着眼于近期培养、稳定和吸收高层次人才，还应着眼于长远规划，制定明确的培养目标．确定重点培养对象。

对员工进行战略性培训

企业在新世纪的企业人力资源管理中，应建立全员教育和继续教育培训机制，应通过企业大学和虚拟培训组织等新型企业培训组织形式，将培训提升到经营战略层次上，为团队提供培训的战略导向，让员工个人在培训中充分发挥主观能动性等，以最终达到应对来自市场竞争的各种压力和挑战的目的。

三、注意处理人力资源优化配置关系

企业环境与人力资源的关系

企业环境对企业的经营活动，具有直接或间接的影响作用。因此，我们在人力资源优化配置过程中，必须充分考虑企业所处的环境，争取更有利于企业发展的外部条件。

企业其他资源与人力资源的关系

在企业资源中，人力资源应是第一重要资源，因为企业的物资、资金、信息、产品等，无不受到人力资源的支配，企业功能的发挥，要通过人的作用。

企业在静、动态形式下与人力资源的关系

这里说的静态是一种相对的静态，即企业在一定时间内的社会环境、资源配置、生产、产品销售等相对稳定，这时，企业对人力资源的配置要求就具有一定的稳定性。但是，企业常常是在动态形式下进行运作的，从外部条件来说，企业要根据动态世界做出反应，从内部来说，企业也要不断根据战略目标的实施进行内部调整。这种动态的调整，必然也会带来优化人力资源方案的调整。因此，必须科学地处理好人力资源和企业动态的这种关系。

企业信息与人力资源的关系

企业的经营管理活动，都与企业信息息息相关，通过信息收集、处理、传输、控制为管理服务，对于人力资源优化来说，就是通过以上过程合理地聘用、培训和使用各种人力资源，协调指导企业的人员配置，合理地发挥人才资源的潜力，做到人尽其才。

四、结论

企业人力资源配置就是在保证企业良性运转的基础上，谋求知识型工作人员与非知识型工作人员的最佳组合比例，既不能全是知识型工作人员，也不能全是非知识型工作人员。配置的现状是一种符合经济规律的选择：即以最小的支付谋求最大的配置效率。保证企业的经济效益的同时实现支付成本最小。

参考文献

人力资源资源管理篇10

关键词：人力资源战略管理；人力资源；定位；概况；措施

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2015）08-0260-02

一、战略人力资源管理的概况

战略人力资源管理是为了实现组织长期目标，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等环节，以保证组织获得竞争优势和实现最优绩效。这种研究主要集中在以下两个方面。

（一）对促进人力资源管理职能转型主要因素的研究，揭示传统人力资源管理所面临的挑战

马托森、杰克逊（Mathis & Jackson）等人侧重于人力资源管理对产业转型和组织重组的适应性方面加以论述。他们认为最主要的挑战来自于：经济和技术的变化与发展；劳动力的可用性和质量问题；人口多样性问题；组织重组问题。戴维・沃尔里奇等基于组织面临全球经济、如何维持自身优势的角度加以描述。他们认为，要想在激烈的全球经济竞争中保持优势，人力资源管理就必须要克服来自8个方面的挑战：全球化；价值链重组；创造利润增长途径的变化：以能力为本；组织竞争力模式的变化；技术创新和进步；教育创新，组织再造和重组。

（二）对人力资源管理职能的“战略性定位”

基本的观念是：当代人力资源管理是组织的 “战略贡献者”（Strategy contribution）。马托森从三个方面论述这种“战略贡献者”的作用：提高企业的资本运营绩效；扩展人力资本；保证有效的成本系统。沃尔里奇则提出人力资源管理“战略性角色”的概念，认为当代人力资源管理已经从传统的“成本中心”变成企业的“利润中心”。在这种转变过程中，人力资源管理的角色也处于不断的转型中，正经历由传统的“职能事务性”向“职能战略性”的转变。他描述了四种主要的角色：管理战略性人力资源；管理组织的结构；管理员工的贡献程度；管理企业或组织正在经历的各种转型与变化。

二、人力资源战略管理中人力资源管理的定位

（一）人力资源管理理念的提出

1954年管理大师彼得・德鲁克基于对二次世界大战以后社会发展主要驱动力的分析，在《管理的实践》一书中提出人力资源概念。[1]并在该著作中指出，传统的人事管理中，承担了一部分档案管理员的工作，一部分管家的工作，一部分社会工作者的工作，以及一部分防止或解决劳资纠纷的“消防员”的工作，把人当作“劳动力”来进行无差别的管理。而人力资源管理则是认为员工的生理、心理特点是不同的，要注重人与人之间能力和行为模式的不同，在管理员工时，不仅要考虑其经济物质的需求，而且要考虑其精神和心理方面的多重需求。人力资源概念的提出，是日后人力资源管理理论和实践不断发展的基础，也把人的因素提高到了对社会和企业发展至关重要的高度，很大程度上改变了管理者尤其是企业高层对待员工的态度。

（二）现代人力资源管理职能的划分

美国密歇根大学戴维・沃尔里奇教授对人力资源管理的职能进行了系统性划分，从两个维度，分别是关注或管理对象的不同和工作周期或性质的不同，将人力资源管理者所扮演的角色划分为四类。并指出人力资源管理者应当在战略性工作中，承担组织变革者通过开展帮助人们转变思维观念、打破利益关系、改变行为习惯等工作推动组织的变革；而作为战略伙伴，人力资源管理者必须能够将人力资源战略与企业经营战略结合起来，充当企业长期发展的战略伙伴，从而将人力资源的战略和行为同企业经营战略结合起来，提高组织实施战略的能力从而促进企业战略的成功实现。戴维・沃尔里奇教授对人力资源管理职能的划分，明确提出了人力资源管理应承担重要的战略性工作，而这部分工作对企业发展的贡献要远远大于日常、行政工作。

三、提升战略性人力资源管理水平的措施

（一）战略性人力资源管理理念是灵魂，其核心是以人为本，以此来指导整个人力资源管理体系的建设

战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度。企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。

（二）战略性人力资源规划是航标，其核心是实现人和战略的匹配，指明人力资源管理体系构建的方向

战略性人力资源管理规划，吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰地勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。

（三）战略性人力资源核心职能是手段，其核心是打造战略所需的人力资源队伍，依此确保理念和规划在人力资源管理工作中得以实现

战略性人力资源管理核心职能包括四个方面职能。一是人力资源配置，其核心任务就是要基于企业的战略目标来配置所需的人力资源，引进满足战略要求的人力资源，输出不满足企业需要的人员，通过人力资源动态配置实现人力资源的合理流动。二是人力资源开发，其核心任务是对企业现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足企业战略的需要。三是人力资源评价，其核心任务是对企业员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证企业的战略目标与员工个人绩效得到有效结合；另一方面为企业对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。四是人力资源激励，其核心任务是依据企业战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为企业创造价值的基础上实现自己的价值。

企业通过实现上述四项职能，可以构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。

（四）战略性人力资源管理平台是基础，其核心是构建战略性人力资源管理的基础，在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源管理职能

战略性人力资源管理平台包括四个方面。一是人力资源专业队伍，它是构建战略性人力资源管理体系的重要保障。战略性人力资源管理对人力资源专业队伍有着较高的要求，不仅明确界定人力资源管理部门的定位、定职、定责，也对主管高层领导提出了明确要求，旨在从各个方面保证人力资源专业队伍能成为构建战略性人力资源管理的人力基础。二是人力资源组织环境，它是构建战略性人力资源管理体系的重要外部条件。要求从企业战略出发，设计出一套适合企业战略需要的组织结构，并细化每个职位的设置，并根据企业外部环境进行优化，为企业构建战略性人力资源体系提供相应的组织环境。

四、结语

综上所述，当今企业之间的竞争，归根到底是企业人才的竞争。在日趋激烈的竞争环境中，企业如何根据发展战略进行合理的人力资源配置，如何根据发展战略进行科学的人力资源开发，如何根据发展战略实现有效的人力资源激励，对企业经营管理至关重要。因此，科学的、有效的战略性人力资源管理有利于企业核心竞争力的培养，有利于企业战略目标的达成，有利于企业可持续发展的实现。

参考文献：

[1] 彼得・德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2009.

[2] 吴冬梅.人力资源理论的五次创新[J].企业经济，2012（11）.

[3] 向 欣，徐梅鑫，欧结敏.人力资源管理与企业战略的契合研究[J].科技进步与对策，2012（10）.

[4] 加里・德斯勒.人力资源管理（第10版・中国版）[M].北京：中国人民大学出版社，2007.