人力资源管理论文十篇

人力资源管理论文篇1

关键词: 跨文化; 人力资源管理; 文化差异。

一、前 言。

经济全球化出现在 20 世纪 80 年代中期,20世纪 90 年代得到公认,然而到目前为止还没有一致的概念。经济全球化是当今世界经济、文化、科技等综合发展的产物和必然结果,在一定程度上促进了各国经济的快速发展; 它是当代世界经济的一个重要特征,也是全球经济未来发展的方向。

跨国公司是经济全球化最活跃的推动者,它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、贸易和投资等各个方面的发展和深化; 然而也有许多跨国公司并没有取得预期的发展,究其重要原因,文化差异是其主要因素。《电子世界》杂志曾在 20 世纪90 年代初全球范围内以“什么是全球市场做生意的最大障碍”为题,以语言、时差、法律法规、交货、信息、价格竞争、外汇、文化差异等八个项目的调查表明,文化差异被列为第一位。由此可见,如何克服文化差异和在不同文化背景下进行有效地跨文化管理成为跨国经营成败的关键点。跨文化管理工作的核心就是从事有关人的工作,而人又是所有企业资源中最为重要的资源,如何做好人的工作同时也是跨国公司人力资源管理的中心任务; 因此跨文化管理和人力资源管理具有一定的关联性。不论跨国公司面临文化差异大小如何,运用现代化的科学方法,对人力、财力和物力进行合理的调配且保存最佳比例,同时对人的心理、思想观念和行为方式等进行恰当的控制、协调和诱导,充分发挥人的主观能动性,促进人力资源的使用价值和企业目标有机结合在一起,使人尽其才,事得其人,人事相宜; 这些既是跨文化管理的出发点和落脚点,也是人力资源管理的根本目的。在文化差异的背景下,如何有效地开展人力资源管理成为跨国公司所要面对的一个难题。

二、跨文化与人力资源管理的含义。

要了解人力资源管理的跨文化背景,我们必须先要了解什么是跨文化和人力资源管理。

1. 跨文化的内涵。

跨文化,它的内涵和外延正在扩大,已逐渐渗入到经济、科技和社会发展,并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。我们可以将跨文化( cross - culture) 设定为一种“凸显文化差异的过程,是不同行为规范、价值观、隐含信息和基本假设交融碰撞的动态过程”。跨文化的基本前提是存在文化差异,文化差异主要体现在国家层面、公司层面和个体层面三个层次上。不同的国家和民族之间存在文化差异是不争的事实,它是产生跨文化现象的关键原因。从霍夫斯泰德最早采用“文化维度”对文化因素进行定量研究开始,众多学者都从不同的视野开展了研究; 从这些理论我们可以知道,文化差异对人的行为乃至组织管理活动都产生着不可低估的影响。

2. 人力资源管理的内涵。

在 1954 年出版的《管理的实践》这部经典着作中,管理学大师彼得·德鲁克( Peter Drucker)首次在管理学领域阐释了人力资源概念的含义:人力资源———完整的人———是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源。人力资源管理( Human Resource Management,HRM) 是在组织中设计并运用正式的系统以确保有效益和高效益地使用人才去实现组织的目标。人力资源管理就是运用现代管理方法,对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面进行计划、组织、协调、领导和控制等活动,挖掘人力资源的潜力,充分调动人力资源的积极性和主观能动性,促进实现人生价值的个人目标和企业战略目标保持一致,最终达成企业目标。跨国公司所从事的任何管理活动包括人力资源管理都是在一定的文化背景下进行的,没有文化背景的衬托,开展任何企业管理活动都是不可想象的和不复存在的。

三、跨文化对人力资源管理的影响。

跨文化因素对人力资源的影响是全系统的、全方位的、全过程的。

1. 对人力资源战略和规划的影响。

人力资源战略规划是企业战略不可分割的部分,它是指根据企业的发展战略、目标及企业内外环境的变化,预测未来的企业任务和环境对企业的要求,以及为完成这些任务,满足这些要求而提供人力资源的整个过程。它包括战略过程、需求预测及方法、供给预测及方法、人员流动、培训开发、企业文化、职业生涯规划、绩效、薪酬等,文化差异从不同层面影响着这些内容,所以我们要总体上重视跨文化因素对人力资源战略和规划的影响。

2. 对企业组织结构的影响。

霍夫斯泰德的五大维度理论研究表明,文化差异对企业管理影响是必然的,涉及“个体主义—集体主义”、“权力距离”和“不确定性规避”

等维度,这就决定了企业采用直线制、职能制、直线—职能制、事业部制和矩阵制等组织结构中的哪一种。比如在权力距离大的文化里,等级比较明显,人们比较倾向于适应层级比较陡峭的组织结构如直线制; 相反在权力距离小的文化里,注重平等,人们更喜欢职能制等比较扁平的组织结构。

3. 对企业招聘、选拔和录用的影响。

企业选人和用人涉及确定招聘需求、选择招聘来源、制定招聘计划、招聘方式方法、选拔录用、面试等内容,不同的文化背景下,跨文化对以上因素影响也是不同的。在集体主义和高不确定性规避的文化里,招聘的来源可能比较倾向于招聘者熟悉的院校或者群体,这个群体在企业里表现出色或一般都可能成为招聘者选拔人才的标准,注重招聘对象的经验、资历,跳槽过于频繁者可能不被选中; 然而在个人主义和低不确定性规避文化里,是不是千里马和其他因素没有太多关联,只有“使用”后才知道,关注应聘者的个人能力,频繁跳槽者可能被视为个性十足的象征,能力得不到施展,敢于冒险,流动性比较大。

4. 对企业员工培训和职业发展的影响。

这是企业育人的环节,涉及培训方 式、培训媒介、培训需求分析、培训项目、培训效果评估、职业生涯发展等内容。根据霍氏理论,这涉及“个人主义与集体主义”、“男性化与女性化导向”和“长期与短期导向”等因素。在集体主义、男性化导向和长期导向的文化背景下,员工对培训的内容和职业发展可能都是被动的,服从企业的安排,抛开个人爱好兴趣; 员工希望培训获得新知识和新技能,从而获得升迁和收入提高; 企业根据企业长远目标对员工进行培训,为他们进行职业生涯规划,期待他们能够服从企业管理,培养对企业的忠诚度,降低流动率。在个人主义、女性化导向和短期导向的文化环境下,培训的内容和方法可能因人而异,着重发挥个人的特殊才能,培养他们享受生活带来的乐趣,鼓励员工关心他人,重视周围的和谐人际关系; 企业希望通过培训员工产生立竿见影的效果,在尽可能短的时间里,挖掘他们的潜能,实现企业的目标。

5. 对企业员工激励的影响。

这是留人环节之一,涉及员工激励的理论、原则、方式方法和技巧等内容。跨文化对企业激励的影响,不外乎“个人主义与集体主义”、“不确定性规避”和“男性化与女性化导向”几个维度。在集体主义、高不确定性规避和男性化导向的文化里,企业对员工的激励注重个体与集体的关联,强调有了“大家”的利益才有“小家”的利益,着重以精神激励为主、物质激励为辅的方法; 注重采取年资、晋升等作为激励内容; 着重升迁、加薪和地位等激励方式,强化“坚强”的价值观念。在个人主义、低不确定性规避和女性化导向的文化氛围里,员工激励往往以个人的成绩和工作能力为参照物; 马斯洛的需要层次理论和麦克利兰的成就需要理论正是这种个人主义文化在激励中的体现,所以这类企业采取的激励方式应以个人的尊严获得和自我价值实现等作为激励的主要内容。企业鼓励人员创新,要敢于冒险和承担责任; 注重员工“温柔”的价值观念如人际关系、生活质量等作为激励对象。

6. 对企业绩效和薪酬福利的影响。

这也是留住人才的重要环节之一,涉及绩效考核、员工薪酬体系、员工福利、社会保险等内容。跨文化对它们的影响可以从“个人主义与集体主义”、“权力距离”和“长期与短期导向”几个维度了解。

在集体主义、权力距离大和长期导向倾向的文化里,企业比较倾向于对整个团队进行绩效考核,团队成员的绩效及薪酬福利往往和团队的考核成绩相匹配; 考核员工的方式比较笼统和传统,以上级对下级考评为主; 考核成绩高低,也是员工薪酬福利发放的标准,从而增加员工的忠诚度,也是员工特别重视的方面。另外在个人主义、权力距离小和短期导向的文化里,企业针对员工个人的业绩、工作能力等进行绩效考核,所在的群体绩效不佳可能也不会影响到个人的绩效成绩; 参加考评者不一定就是其上级,可能包括客户、供应商、下级、公众等,最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的360 度反馈( 360°Feedback,又称“360 度绩效考核法”或“全方位考核法”) 正是这种权力距离小的文化在绩效考核的体现,所以这类企业的考核参与者也是很多的; 考核后的结果可能以尽快实行免费国内外旅行、带薪休假制度、丰厚的奖金等来激励员工。

四、跨文化人力资源管理的策略。

对于从事跨国经营发展的企业来说,克服跨文化的短板,化解文化冲突,提升跨文化人力资源管理能力,采取恰当的跨文化人力资源管理策略,寻求超越文化冲突的企业目标,只有这样,跨文化人力资源管理目标才能实现。

1. 正确对待文化差异和促进文化融合。

文化没有好坏之分,各种文化都有其精华部分; 文化差异是正常的现象,是客观事实,不以人的意志为转移的。管理者要尊重不同文化的客观存在,具有海纳百川的精神境界,深挖文化差异的正面影响,避免消极作用; 促进不同文化间相互促进、相互依存。正确对待文化差异是管理者开展任何跨文化人力资源管理的心理基础和前提条件,也只有客观公正地看待文化差异,管理者才能解决好人力资源的跨文化问题。通过换位思考和角度转换,分析不同文化的优缺点,找出它们的异同点和交集,增加对异文化的认同感。根据跨国企业实情,选择适当的文化整合模式,有计划地促进不同文化之间的相互渗透、相互吸收,最终融合成一个不可分割的具有各种文化潜质的全新企业文化。只有这样,才能解决人力资源的跨文化问题,在跨文化背景下开展人力资源管理才能变得更顺畅,这也是开展跨文化人力资源管理的首要任务。

2. 调整人力资源管理的工作思路和方法。

随着跨国经营的深入发展,传统意义上的人力资源管理工作思路和方法明显不能满足实际工作,人力资源的工作思路和方法必须与时俱进,跟上时代节拍,否则不能满足企业正常发展的需要。

霍夫斯泰德的五大文化维度理论、川普纳斯的七大文化维度理论、霍尔的高低情景文化理论和克拉克洪的六大价值取向理论等都从不同视角分析文化影响人们的工作和生活,人力资源管理在众多工作细节上都需要彻头彻尾地加以调整,比如说工作分析、工作任务书编写、员工招聘方式、选拔方法、面试过程、培训方法、职业生涯发展、激励技巧、绩效考核、薪酬福利、劳动争议、E - HRM等,在面对文化差异和跨文化的背景时,这些具体工作都需要管理者转换思路和改变工作的方法。

在文化差异背景下,采用新思路、新方法、新技术和新技巧,人力资源管理才能迎合企业发展的要求。

3. 开展跨文化培训,造就跨文化人才。

伦纳德·南德勒认为跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在,它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。它是跨文化管理的重点,更是跨文化人力资源管理的优势所在。

跨文化培训不仅是预防和解决文化差异的最佳手段之一,而且能够帮助员工积极主动地去适应异质文化,加强来自不同文化背景的员工之间沟通交流以达到理解,以及实施跨文化人力资源管理,造就高素质的跨文化人才。跨文化培训的目的就是减少文化差异对企业管理的负面影响,确保企业内部良好的人际关系得以维持,加强企业的凝聚力。经济学家 S·纽波宁曾提出了“跨文化培训”( Cross - cultural training) ,阐明了尽快适应新文化的五种途径分别是: 文字方案、文化融合方案、语言指导方案、敏感性方案、实施训练方案等。人力资源管理部门可以调动企业上下所有员工通过小组讨论、情景模拟对话、案例分析、互换性角色扮演、实地考察体验、即兴报告演讲、文化知识竞赛活动等方式来打破不同员工的文化心理障碍。通过跨文化培训,培养员工的自我调适能力和处理文化冲突的技巧,减少跨文化冲突的发生率,同时造就一大批出色的跨文化经营管理的多元文化队伍。

4. 实行本土化战略。

本土化战略其实是一种战略协作模式,其实质是跨国公司将管理、营销、生产、人事等方面全方位融入当地经济中的过程,也是着实承担当地企业公民责任,并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。跨国公司在当地经营发展,不可避免地遭遇当地的政治、经济、文化和科技等多方面的制约,它的客户、政府、社区、合作伙伴、供应链的上下游等基本上都是本土的,它们对本土情况非常熟悉,实行本土化战略尤其显得格外重要。跨国公司实施本土化战略就是充分利用当地的各种资源和市场来促进企业发展,就是在人力资源、 财务资源、营销资源、市场资源、品牌资源、信息资源、社会资源、文化资源和技术资源等方面尽可能地实行本土化,全方位地与本土资源融合在一起,减少文化差异带来的不稳定。

五、结 语。

21 世纪是全球化、信息化和市场化的世纪,更是不同文化交流的世纪。跨国公司必然会面临多元文化的挑战和机遇,只有有效地进行跨文化人力资源管理,才能避免由于文化差异产生的文化冲突,将负面影响减少到最低程度。跨文化背景下的人力资源管理是一种全新的企业管理,更需要我们将新的视野、方法、理念等有机地结合在一起进行使用; 这对跨文化管理者来说是一个考验,更是跨国公司在国际市场舞台“表演”成功与否的瓶颈。文化因素是跨国公司在跨文化背景下进行人力资源管理的战略性资源因素,企业只有具备跨文化管理的能力,企业所拥有的人财物才能转化成企业的竞争力。

参考文献:

[1]郑兴山。 跨文化管理[M]。 北京: 中国人民大学出版社,2010.

[2]Robert L Mathis,John H Jackson. Human Resource Man-agement: Essential Perspectives[M]。 Cincinnati,Ohio:South - Western Publishing,2002.

[3]陈晓萍。 跨文化管理[M]。 北京: 清华大学出版社,2009.

人力资源管理论文篇2

【摘要】我国人力资源管理与开发在团队方面做了大量的研究,本文分别从团队构建研究、高层管理团队研究、团队核心竞争力、虚拟团队的研究和团队绩效与激励研究五个方面进行文献综述,并得出团队研究的结论及其未来研究趋势。

【关键词】人力资源管理;团队研究;综述

1团队构建研究评述

周鹏飞对高效虚拟团队的构建研究指出虚拟团队是企业实现其战略目标的重要因素,分析了动态竞争环境下的虚拟团队影响因素和虚拟团队分析模型,以及制约团队效能发挥的因素,提出了构建高效虚拟团队的理论和方法[1]。

柳洲,陈士俊,张颖对跨学科科研团队研究中,从团队内部的学科交叉障碍和外部环境制约因素两方面入手,对跨学科科研团队的建设提出了对策和建议,即营造以人为本、相互关爱的工作氛围、建立科学高效的激励评价机制、加强适合学科交叉的科技管理体制建设[2]。

柳洲,陈士俊根据我国产业发展的现状和趋势,指出应合理设计创新团队的宏观布局,建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队。科学实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制[3]。

团队构建是团队发展的前提,它必须依托团队构建原则和机制。目前团队构建是一种建立在高效虚拟、学科交叉、智能互补、思维各异基础上人员的互相配合协助。

2高层管理团队的研究评述

对高层管理团队研究方面,Hambrick和Mason(1984)提出了经典的“高层梯队理论”,认为组织的战略选择和绩效水平在很大程度上取决于企业高层管理人员的管理背景和特征,所以对高层管理团队的研究主要集中在对团队成员的研究。即:成员传记性与企业业绩、个体特征与企业业绩、领导行为与团队有效性、团队内薪酬差距与企业绩效、高层管理团队的异质性等研究。

王智慧、魏利群对高管团队成员的传记性特征与企业业绩之间关系的实证研究得出了:现阶段高管团队的平均年龄较高对组织绩效的提高是有利的,年龄的多样化程度与公司绩效之间存在着负相关[4]。

王瑛、官建成研究发现:企业高层管理者的个体特征与企业的竞争策略及绩效之间存在着明显的相关性,并且不同的学历在企业战略的选择方面会出现很大的区别[5]。

吴维库,富萍萍,刘军在以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究的论文中,提出团队成员角色的明确、智力开发与魅力型领导与团队的有效性存在正向相关关系[6]。

庞金勇在国外团队理论视角下的高管变更研究综述的论文研究中,从团队特征与高管变更、团队内部忠诚与高管变更、团队内部权力争夺与高管变更、团队外部环境与高管变更四个方面论证了团队理论下的高层变更[7]。

李超佐,孙贻文在高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析方面得出如下结论:(1)企业的多元化程度与高管团队内的薪酬差距成正相关关系;(2)公司规模越大,高管团队内薪酬差距越大;(3)企业的投资流出比率越大,高管团队内薪酬差距越大;(4)高管团队人数与薪酬差距之间的相关性不明显,实证结果既不支持锦标赛理论也不支持行为理论[8]。

黄宏斌,秦辉,涂少伟在企业高层管理团队研究探讨中指出高层管理团队的人口统计学特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明,人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。并且从以下方面:规模大小、年龄、教育水平、任期研究了高层管理团队的异质性[9]。

张平探讨了高层管理团队的年龄、任期、教育、职业经验、认知等异质性以及不同文化环境对企业绩效、战略的影响,分析已有研究的局限和提出未来研究的展望,并指出高层管理团队的异质性是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化[10]。

欧阳慧、曾德明、张运生研究表明团队异质性与公司战略、企业绩效之间存在显著的相关关系,而这种关系同时受到企业、团队所在社会背景、行业环境的影响[11]。

3团队核心竞争力的研究评述

团队的核心竞争力是团队持久发展的关键实力,从什么方面提升团队的核心竞争力是团队研究的关注点。对团队核心竞争力的研究主要是对科技创新型团队的研究。

曾德明、张运生、陈立勇对新技术企业R&D团队研究中指出,高新技术企业的竞争更多的表现为连续、高效、敏捷的,核心能力的竞争。其中,团队的有效治理机制是关键,认为从组织机制、冲突管理机制、激励机制、知识管理机制、产权机制等五个方面9来构建团队治理机制,来提升团队的核心竞争力[12]。

汪择分别通过八个方面对团队的核心竞争力展开论述,即企业的规范化管理、资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源的竞争,进一步指出团队核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业团队稳定发展的可持续性竞争优势[13]。

4虚拟团队的研究评述

虚拟团队往往是动态的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨时间、跨地域的人员组成。对虚拟团队的研究主要集中在对虚拟团队的界定、虚拟团队的一般管理策略、虚拟团队的成员管理、虚拟团队的薪酬激励、影响虚拟团队有效性的因素、虚拟团队和传统团队的比较等几个方面做出研究。

Lipnack&Stamps(1997,2000)提出的,他们将虚拟团队定义为“一个由跨时间、跨空间和跨组织界限,依靠技术,为某个共同目标而相互独立工作的人们所组成的团队”。这个定义强调的是,区别于传统团队,虚拟团队要跨越种种界限,通过网络交流技术联系起来[14]。Janvenpaa对全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。”[15]

王重鸣,唐宁玉采用质的研究方法对国内近年来出现的虚拟团队研究进行检索、编码和分析,从研究设计和方法、研究主题和内容的角度对国内的虚拟团队研究进行了分析,并比较了国内和国外虚拟团队研究上的差异,最后指出了未来国内虚拟团队研究的努力方向[16]。

颜士梅通过对虚拟团队和实体团队的区别研究指出团队成员的临近程度、互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术存在很大的差异,由此得出对虚拟团队进行管理时,需要从文化差异、沟通、技术和团队协调等方面入手[17]。

赵祥宇虚拟团队人力资源管理面临着新的挑战,有效管理虚拟团队人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制[18]。

邓靖松和王重鸣根据虚拟团队的特点,提出了虚拟团队自行申报挂钩奖励制度、惩罚和奖金相结合的两种不同设计框架下的薪酬方案。这些显示出国内研究者对虚拟团队实际过程中的难点和人员管理的关注[19]。王小琴指出虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系,并且将外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励[20]。

5团队绩效与激励的研究评述

团队绩效与激励是从团队管理理论的重要研究内容,团队构成(人口特征背景,包括教育水平和经历等)和组织绩效与激励密不可分。在这一方面研究主要集中在对团队绩效与激励和报酬的合理性研究。

张长征,李怀祖从研发团队的异质性出发,将报酬模式与研发效率联系起来,提出了研发团队异质性对研发效率的影响模型,从理论上探讨了研发团队异质性与报酬模式的匹配对研发效率的影响[21]。

金泉,丁栋虹对团队创业绩效的研究中指出,团队创业绩效影响因素:创业团队成员的能力与观念、创业团队成员的关系状况、创业团队的文化特性,对创业团队进行激励[22]。

王艳梅,赵希男对团队协作最优激励模型进行了分析,通过构建生产委托模型,研究了激励结构与团队协作之间的关系,得出了委托人最优的激励系数设置,分别就人关于自身努力及帮助努力相互独立及相互替代两种情形下人及委托人的最佳选择进行了分析[23]。

刘光辉,吴先金对团队激励模式进行了研究,指出将激励理论与团队工作相结合,根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式,并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究,力图使团队激励模式更趋完善、合理[24]。

6团队管理研究结论及其研究趋势

人力资源管理论文篇3

工商管理人力资源论文一摘要：本文将通过对国内石油企业人才现状的分析，探究了石油企业中人才流失的各种原因，帮助石油企业分析出多种留住新型人才、实干人才的方法。

关键词：石油企业 人才现状 人才流动 留住人才 分析思考

引言

随着全球一体化趋势的加强，我国石油企业在面对发展机遇的同时，也在接受着巨大的考验，尤其是石油企业的人才建设与发展，石油企业要想在激烈的竞争中生存下来，加强石油企业的人力资源管理就显得越发重要，通过科学合理内部管理，可以大大提高员工的积极性，是石油企业内部人心所向。石油企业要想在激烈的市场竞争中生存并发展壮大，加强石油企业的员工资源管理就显得越发重要，通过科学合理的实施石油企业员工资源管理，能够充分激发员工潜能，使员工充分展现出自己的才能，对提高石油企业业绩意义重大，在石油企业员工资源管理中，石油企业员工的建设与发展又是重中之重。

1 石油企业人才的定义

1.1 石油企业人才概述

一般来讲，石油企业对人才这个概念有比较明确的定位。他们要么把富有丰富管理经验的、能把石油企业的人力、物力、财力管理好的人员称之为人才;要么将具有丰富的生产操作技能和经验的、能够解决实际工作中遇到的各种难题的技术人员划到人才范围内。不管是采取何种划分方式，人才都是能够为石油企业创造更多财富价值的员工。

1.2 石油企业人才特点

石油企业人才具有更高的自我价值追求，有强烈的成功渴望。石油企业人才并不以财富作为唯一的追求目标，他们认为帮助企业创造价值、积累丰富的工作技能经验、获得尊重也是个人追求的重要方向。石油企业在发展的同时，人才个人发展目标也会得到满足，同时使自己的社会地位提高。

2 人才流动原因分析

我国社会主义市场经济体制日渐成熟，石油企业的不同企业环境造成了人才的流动，石油企业要想紧跟时代的步伐，就必须留下高尖端人才。在人才流动过程中，经常遇各种矛盾，主要表现在以下几方面：

人力资源管理论文篇4

激励，从语言学来定义，是激发人的行为动机，在人力资源管理中，激励就是激发士气，鼓舞干劲，即通过某种有效方法激发调动员工积极性的过程。激励对企业的发展有着巨大的作用。

（一）激励是提高国有企业人力资源质量的关键

在当今的社会中，人力资源已经实现了自由的流动，如何吸引人才、留住人才是提高企业人力资源质量的关键。有效的激励制度则起着重要的作用，每个企业都应该非常重视员工对工作的满意度及不断调动其工作积极性，对企业有重大贡献的员工应给予丰厚的物质和精神奖励，让员工对企业有归属感、认可公司，同时可以吸引更多人才到企业来，提高企业的人力资源数量和质量。

（二）激励是激发员工创新精神的动力

企业的竞争，归根结底是人才的竞争，只有提高了员工的素质、特别是员工的创新意志和能力，才能使企业的产品保持市场竞争力。而做到这一点，则必须对员工进行激励，使他们充分发挥自身的优势和积极性，产生巨大的激励效应，形成勤奋学习、努力研究和创新的企业文化，一旦形成这种企业文化氛围以后，技术研发更快，产品的更新换代速度加快，企业的发展发展动力则更加充足，使企业进入一个快递的发展进程中去。

（三）激励是开发个人潜能的重要手段

科学研究表明，人的积极性是受到人的心理因素和外部环境因素影响的，而人的心理因素起着重要作用。激励是调动人的积极性，挖掘人的潜能的重要途径，一个人的工作能力受到激发后可以达到另外一个层次。可见人的潜能是一个巨大的资源库，挖掘人的潜力，对一个企业的生存和发展有巨大的作用。

二、国有企业人力资源管理中激励机制存在的问题

（一）人力资源管理意志落后，作用不明显

传统的企业管理中，一味地注重企业的财产物质资源的综合运用，管理者的管理目标便是通过物质资源的优化配置来实现企业的利益最大化。这一做法所导致的结果便是忽视了人的作用，忽视了人才也是企业的一项重大的资源，而且是日益重要的资源。在人力资源管理意志落后的企业环境里，员工很难有比较高的工作积极性。而在这样的企业里，经常会出现企业留不住人才、吸引不了人才和人才流失严重的现象，或者是员工在企业没有归属感、认同感，仅仅是为了工作而工作，最终的结果便是企业的效益低下，长远发展缺乏足够的动力。

（二）人力资源的培训机制不健全，投入和开发不够

一个健全的培训机制是企业取得良好培训效果的前提条件。但是，目前我国相当大一部分的国有企业没有建立完善的培训机制，或者是有些国有企业对培训不够重视，投入和开发严重不足。而有些国有企业虽然建立了培训体系，但是问题同样突出。第一，企业经常是仅仅为了培训而培训，培训的目的不明确，计划不够周全，培训难以取得立竿见影的效果；第二，企业的培训方式比较单一，通常都是理论教学，而不注重与实践结合，员工都是很被动地接受培训，对培训缺乏学习热情；第三，企业对培训的总结力度不够，缺乏培训的总结交流，难以评估出培训效果，也就很难清楚下次企业培训的重点所在。

（三）激励过程缺乏沟通和有效的个体激励机制

反馈性原则是绩效考核的一个重要原则。企业在运用激励机制的过程中，通常都是下达行政命令，缺乏和员工的有效沟通，管理者很难知道员工的真正心声，而员工和主管之间又没有一个有效的沟通渠道，过于依赖管理制度来约束员工，这也是目前绝大部分企业存在的问题。在激励方法上，没有针对性，通常只是通过加薪的方法，没有考虑到员工更高层次的需求，如自我实现、他人认同的需求等。在基本需求满足的条件下，员工的个体发展的需要难以实现，特别是得不到上层和同事的认可和尊重，员工的工作积极性也就很难提高和维持下去。

三、解决国有企业激励机制问题的对策分析

（一）建立公平合理的激励制度

亚当斯的公平理论指出，个体要求公正评价、公正对待。在企业内部，员工感到组织给予的工资、奖金、提升等报酬是根据其自身的努力、个人能力和知志经验等投入的情况而合理分配的，员工不仅受其绝对报酬/投入比的影响，而且受到相对报酬/投入比的影响，当发现自己的绝对报酬/投入比低于他人时，就会有强烈的不公平感，员工的工作情绪就会受到极大影响，甚至影响到其他员工。依据公平理论我们可以看出，在国有企业的人力资源管理当中，建立公平合理的激励制度是必须的。这也就要求企业在激励员工时，必须做到一视同仁，将分配和决策的过程公开化，增加程序的公平性，即使员工在感到不满意的时候，也能以积极的态度去应对。当然在保证公平合理的同时，也要反对平均主义，实行绩效工资的考核机制，去掉干好干坏都一样的不良风气。最后，企业在制定考评制度的同时，让员工积极参与，提高政策的公平和合理性。

（二）加大人力资本开发投资的力度

技术进步是经济发展的必要前提，而技术进步离不开人力资源质量的提高。人力资源是经济可持续发展的重要环节，人力资源开发可以优化企业的产业结构，促进企业的管理水平，而且人力资源可以使企业的资源达到最优化的配置。对于国有企业来说，加大人力资本开发投资的力度，能够有效的形成人才的梯级制度，促进企业的不断壮大发展。在人力资源开发方面，企业应该做到以下几点：第一，采取有组织有目的的招聘方式，保证企业拥有一定数量和质量的专门人才，以满足企业发展的需要；第二，对企业的员工进行有计划的培训，不断提高员工的技术水平和业务水平；第三，对每一个员工做好职业发展规划，发现人才，合理使用人才，使每个员工都能发挥自身的最大优势，对企业做出最大的贡献。

（三）实行奖惩并行的激励原则

美国行为心理学家斯金纳提出的强化理论认为，无论是人还是动物，为了达到某一种目的，都会采取一定的行动，当结果对他有利的时候，这种行为就会反复出现，而当结果不利的时候，这种行为就会弱化直至消失。依据强化理论我们可以看出，企业在激励的过程中，应该考虑到人的因素，慎重地使用不同的强化方式对待员工。而在这过程中，应该以积极强化为主，也就是以奖励为主，惩罚为辅。因为过多的消极强化会有很多的副作用，比如使员工产生挫折感，对管理人员产生畏惧心理，士气低落；而积极强化会让员工感受到成就感和满足感，员工的工作热情和积极性也会大大提高。所以说，企业的管理者应该将正激励和负激励巧妙地结合起来，建立合理的员工考核制度，通过树立榜样和反面典型，形成企业的良好风气，使组织制度更加有效，组织行为更加积极向上。

（四）实现组织目标和个人目标相结合

有什么样的目标，就会有什么样的行为动机。因此，目标的确立对一个员工的发展以及企业的发展十分重要。任何人的价值都是自我价值和社会价值的统一，首先，在人力资源的激励过程中，应该坚持以人为本的原则，管理者应该尊重员工的价值观以及员工的生活方式、兴趣爱好，创造一种宽松的环境，增强人们的成功感，使员工的个人目标设置满足自身的发展需要，提高员工对自我价值的认同感；其次，将员工的个人目标和组织目标有效地结合在一起，使组织目标包含更多的个人目标。员工在实现个人目标的同时也实现了企业的组织目标，实现了个人价值和社会价值的有机统一。但由于认志上的偏差，很难做到两者的有效结合，因此，国有企业应该制定合理的行为目标，让员工对组织目标有认同感，激发员工的行为动机，调动员工为了实现组织目标的工作积极性。

人力资源管理论文篇5

论文摘要：文章从人力资本理论入手，分析了高校人力资本的基本特征和高校人力资源管理中存在的问题，提出应建立基于人力资本理论的高校人力资源管理制度。 论文关键词：高校；人力资本；人力资源管理 一、高校人力资本的基本特征分析 学术界多以舒尔茨于1960年在美国经济学会年会上的演说中系统阐述的“人力资本理论”作为人力资本理论诞生的标志。其后，经过多位西方经济学家的丰富和发展，形成了较为完整的理论体系。随着教育经济学和教育管理学的不断发展，人力资本理论在高等教育管理中也日益显示出其重要作用，从而引起了对高校人力资源管理的思考。 （一）人力资本的一般概念与特征 “人力”是指人的劳动能力，包括体力、智力、知识、技能4个部分，体力和智力是其中最基本的组成部分。人力资本的形成包括下列途径：教育、医疗保健、劳动者的迁移、移民、信息获得等。人力资本与物力资本一样，都是生产性成本，都必须通过投资形成并带来效益，这种投资都带有一定的风险性。除此之外，人力资本还具有自己独特的性质，表现为私有性、依附性、可变性、层次性、不可视性和难以度量性、投资主体多元性以及投资收益的多重性等。人力资本的使用过程不仅是消费过程，而且是生产过程。这是人力资本形成过程的复杂性。人力资本价值形成后与物质资本价值形成后的差异在于，人力资本形成之后存在着可变性，因为人是人力资本的载体，思想的易变性导致人力资本的可变性；同时人力资本的重要组成部分是知识和能力，而知识和能力可变性将极大地影响人力资本发挥作用的效率。 （二）高校人力资本的基本特征 广义地看，高校人力资本可以泛指高校中从事教学、科研、管理和后勤服务等方面工作的教职工总体所具有的劳动能力的总和。可以将高校人力资本大致划分为三个方面：管理者人力资本，即指行政管理人员，也叫决策者的人力资本，其中典型代表是校领导的人力资本；直接生产者人力资本，主要包括教师和科研人员，这是学校中存量最大、价值最高的人力资本，如何通过行政部门制定一系列方针、政策、规范、制度和措施，对教师和科研人员进行选拔、调整调配、培训考核、晋升工资等，逐步提高福利待遇和进行奖惩，是高校人力资本管理的重点；间接生产者人力资本，主要是指后勤服务人员和教辅人员，随着高校后勤社会化改革的推进，这部分人力资本的重要性逐渐减弱。 高校人力资本的主体作为具有较高文化教育背景和良好素质的群体，除具有一般人力资本的特征外，还另有其特殊性，主要表现在：高校人力资本从质和量两个方面都极为丰富，在日新月异的高科技发展和社会信息化的趋势中，高素质、高水平的教师是办好学校的根本；高校人力资本具有极强的主观能动性，知识分子所追求的高层次精神需求占据重要地位；高校人力资本具有极强的潜在流动性，高校教师在市场经济体制下依靠自身人力资本丰富的储备，具有很大的优势和较强的竞争力；高校人力资本具有个人需求的多样性，主要表现在对个人自由和事业独立等方面的各种追求及对自我价值实现的满足等，因为高校教师的学术劳动力（教学和科研群体）本身具有很强的独立性和自我意识，在时间和意志等方面享有很大程度的自由。 二、高校人力资源管理存在的问题 我国高校的人力资源管理是建立在传统的计划经济基础上，在很大程度上应该称之为劳动人事管理，还不是真正意义上的现代人力资源管理。近年来，随着高校内部管理体制改革尤其是人事分配制度改革的不断深入，高校人力资源管理已有巨大进步。但目前高校人力资源管理方面，仍存在着一些突出的问题。 （一）人力资源管理观念相对滞后 目前，高校人力资源管理理念尚未深入人

人力资源管理论文篇6

1.1用绩效管理提高公司的凝聚力

华北石油工程公司在人力资源管理方面存在的一个比较严酷的现实是结构性的人才缺乏，部分一线劳动和技术岗位的人才流出量较大，严重影响到公司的正常生产经营活动。有人预测华北石油局的用工总量缺乏2356人[2]，目前主要靠劳务用工来解决，这些人员对公司缺乏足够的依赖，没有将公司作为自己的公司，从而缺乏团队的合作精神；而部分关键岗位的技术人才的流失，更显现出公司缺乏足够的吸引力，这使得公司的人才的储备和公司成长后劲不足。出现这种现象的主要原因除了企业文化建设的不足外，更是企业团队力量没有发挥作用的结果。实施公司绩效管理可以通过绩效计划和实施中各方的不断沟通，将团队的合作精神发挥到极致，从而能够形成有效的企业文化，提高公司的凝聚力。另一方面，通过制定与绩效相联系的人才规划，既实现对高级技术管理人才的重视，也实现对一般人才的重视，体现合理的绩效回报。

1.2用绩效管理改善员工激励机制

目前员工激励机制方面存在较多的问题。首先，因为公司整体收入水平低于行业内同类企业的水平，因而技术类人才存在一定的流失。其次，收入分配政策相对落后，考核体系不健全，所以员工的工作热情不高，效率低下；第三，公司存在以考核作大棒的倾向，人们的主观能动性没有得到最大限度的发挥。第四，人才培训制度的不合理，用人机制缺乏灵活性，存在论资排辈的现象，这使得年轻人感觉发展的空间受限，制约了他们工作的积极性。在公司推行全员绩效管理有利于改善员工激励机制。绩效管理可以将企业的经营目标转化为比较详尽的可以测量的指标，并将这些量化的指标落实到具体的部门和时段，既起到约束的作用，又是一种有效的激励手段。特别是通过考核内容与工作内容的一致化处理，可以避免员工考核和分配制度上的无效，有利于全员工作效率的提高。绩效管理需要建立起有效的信息支持系统，这也有助于公司经营决策信息的收集，也有利于对决策效果的客观评价，提高公司在人员配备和使用方面的管理效率。企业绩效管理能够表现企业在人才方面的核心和关键能力，也使人才利用不足一目了然，这有利于公司提高人员配备的合理和有效，改善人才的选拔和用人机制。

1.3用绩效管理提高人力资源培训的效果

公司每年都要进行员工的培训工作，但从公司角度，针对员工的培训基本缺乏有效性，有完成任务之嫌；而从员工角度，除了为了学历的学习之外，基本也都是为了完成任务而参加培训，培训的效果没有体现到公司的业绩上来。此外，培训偏向于短期热点，缺乏提高员工素质的长期效果培训，没有建立起公司绩效与培训的相关关系，没有合理有效的员工培训长远规划，因而在培训效果上是有所欠缺的。在公司落实绩效管理，可以最大限度地提高公司培训的有效性和针对性。一方面，由于绩效管理的需要，公司要相应的安排相关的培训，使得培训具有针对性；另一方面，员工为了提高绩效待遇，必须获得相关的业务知识和技能，有着主动学习的能动性。通过多层次、多渠道、多形式的人力资源培训，将绩效管理理念深入到公司的每个员工，从而既实现了员工基本素质和基本技能的培训，又通过培训，提高了员工的人格素养，使人力资源培训效果落到实处。

1.4用绩效管理提升公司的企业文化水平

企业文化是为全体员工所认同、遵守，并带有本企业特色的价值观点。华北石油工程公司在多年的实践中已经形成了一定的企业文化的核心价值观，对推动公司各项事业的发展起到巨大的推动作用。但新时期、新环境下，公司所面对的挑战越来越大，企业文化面临需要不断提升水平的艰巨任务。推行绩效管理，在精神和物质两种形态上有利于全面提升公司的企业文化水平，建立起新的适应新的竞争环境的文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则，并据此建立起合适的企业制度，推进企业产品和服务更上一个台阶。

2推行绩效管理需要注意的事项

2.1注意区别绩效考核与绩效管理的差异

实际上，绩效管理包括绩效计划、绩效分析、绩效考核、绩效沟通与改进等环节，绩效考核只是绩效管理中的一个小环节，绩效管理需要持续不断的沟通，其全过程包括所有的管理职能：计划、组织、领导、协调、控制。

2.2注重绩效管理的循环过程

绩效管理是一个循环过程，包括不断的计划、学习和实践、检查和反馈，因此，在推行绩效管理过程中，不能固化形式和内容，要在推进中不断寻找适合公司的最有绩效管理形式和内容。

2.3做好与公司价值链的衔接

从价值链的角度，只有不断提高独特的价值观的管理才有战略的实现，才有价值的创造，才有价值的分配，绩效管理是提高这种价值链的执行力的有效手段，不能将它们对立起来。

2.4坚持树立“以人为本”的管理观念

人力资源管理论文篇7

【论文关键词】网络人力资源管理信息化管理

随着我国的社会生产力不断提高,人才的竞争也变得非常激烈,企业人事工作也因此由计划体制下组织控制模式转变为市场体制下的人力资源开发模式。[4]同时,由于网络技术超乎想象的发展,已使网络成为社会上相互传递信息的重要载体,进而使网络信息化管理成为社会管理工作一个新的领域和新的趋势。而如何在网络环境下有效开展人力资源管理工作,这是值得我们研究的课题。

1人力资源管理工作的内容

人力资源管理是对组织人力资本的管理,即对人力资源进行计划、组织、控制,使得人力和物力保持最佳比例。其管理工作主要包括人才引进、素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理、人才外包等。而企业人力资源管理的核心必须围绕企业战略这个中心来展开,并以“人”和“岗位”作为两个立足点,因此这样的管理内容就形成一种以4P管理模型为核心的管理模式,这种4P管理模型如以下的图1所示。

该管理模型最终目的是为了实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的最佳匹配。

2传统人力资源管理存在的一些问题

2.1信息获取渠道小,信息获取速度慢

在传统的人力资源管理中,由于不同地域、不同企业的信息来源渠道不同,过程也不同,不能共享信息,因此信息量非常少,且获取速度极慢。

2.2信息冗余,资源浪费

由于信息不能共享,因此各单位或企业,包括单位或企业内的各部门,很多信息与资源往往是重复的,造成了信息冗余与资源浪费。

2.3各管理环节容易脱节,协调性较差,统筹性也不强

由于各管理环节在工作过程中是相对独立的,因此很容易使各管理环节之间不能很好的协调,造成工作脱节,统筹性差,而且也容易造成管理过程的不规范。

2.4传统管理手段单一生硬,不够人性化

传统的管理手段基本是以“人”的形式来管理,这种管理手段单一生硬,往往会因为“人”的原因而造成管理效果低下,甚至造成工作上的抵触和损失。

2.5工作效率低,质量不高

信息来源少、慢、冗余,工作不能很好地协调统一,统筹性差,因此这样的管理工作效率非常低。且又因为管理过于依赖“人”,从而造成工作质量不高。

2.6培训形式单一,效果差

传统人力资源管理在实施培训环节的过程中,通常遵循讲授、讨论、活动这样一种固定模式来进行,形式过于单一,培训效果差。

3网络信息化管理的特点

网络信息化管理是当今行政、事业、企业等单位业务管理发展的必然趋势。网络信息化管理具有以下几个特点:

3.1网络资源可实现共享

网络资源共享可使人们能够按自己的需求,通过网络来获取各种各类的信息。这种功能可让人们方便地获取有价值的信息。

3.2信息传输速度快,即时性强

在网络环境下,信息传输速度非常快,而且准确性高,可以达到完整的即时传输效果。因此,这一特点可以实现跨时间、跨地域地沟通或获取数据。

3.3集数字媒体于一身,信息交流更人性化

在网络环境下,图像、声音、视频等流媒体数据均可随意地快速传递,使得交流方式非常丰富,跨地域的沟通更具人性化,也更趋于真实,甚至可以构建一个虚拟的世界。

3.4信息容量大,涵盖内容广

在网络的大环境里,有着丰富的存储资源,因此网络中的信息存储量非常大,这也使得网络的信息结构非常完整、内容非常丰富且涵盖面广。

4网络环境下开展人力资源管理的思路

我们根据人力资源管理与网络的特点,将二者有机地融合在一起。而要实现这一目的,我们需要在网络平台上开发一套人力资源管理系统。首先,这一个系统将集成人力资源管理的每个管理环节,实现统一、协调、统筹的管理,使管理过程得到规范化。再者,系统将利用网络共享资源、快速并准确传递的特点,扩大信息来源的渠道,提高获得信息的速度,减少信息的冗余和资源浪费,大幅提高人力资源管理的效率和质量。最后,该系统可以在管理的过程中,充分利用网络中的多媒体功能,使平台的管理、培训形式更丰富,更具人性化、效果更佳。

5网络环境下实现人力资源管理的具体措施

5.1人力资源管理系统的开发

根据上述网络环境下实现人力资源管理的思路,我们首先需要在网络环境下开发一套人力资源管理系统。而开发这样一个管理系统需要先搭建一个网站,通过网站来构建一个Web平台,然后通过Web来开发人力资源管理系统。这种方案的优点是,在Web平台中,除了可以通过人力资源管理系统来进行常规各种业务管理外,还可以通过Web平台来对外消息、在线交流、宣传介绍、信息采集等等,使得整个管理内容生动而丰富。

5.2人才招聘的措施

人才招聘是人力资源管理的前提。人才招聘是否合理,关系到整个行政、事业、企业单位的人才结构是否合理,是否会造成人才和人力成本的浪费。为此,我们需要在系统中建立一个人才数据库,将单位的人才信息存储于数据库中。执行人才招聘前通过系统按一定要求自动统计分析数据库中的数据,并快速得到人才招聘最佳方案,这样大提高了工作效率和工作质量。

还有,在实施人才招聘的过程中,我们还可以利用网络视频实现网络在线招聘,这样既可以大幅节省业务开销,又可以方便应聘者和单位的招聘人员,使得招聘工作效率非常高,也极具人性化。

5.3素质管理的措施

素质管理是指在素质测评的基础上,按单位战略需要对员工进行素质增进的过程。对于一个单位来说,形成合理的员工素质结构是实现单位战略的保证。而且还可以有效地控制人力成本,增强竞争力。素质管理通常包括几项内容:⑴素质获取管理,即通过素质测评和招聘甄选获得。⑵素质保持管理,即通过激励机制来实现。⑶素质增进管理,即通过员工培训获得。⑷素质使用管理,即通过激发员工的潜能,使其聪明才智得到充分利用。

在管理系统中实现人员素质管理,需要建立一个测评与培训题库,每次测评或考核由系统自动组卷,使测评或考核结果更趋于合理,工作效率更高。同时,还可以结合多媒体技术,使考核更人性化,形式更丰富。需要对员工培训时,可以先将授课内容制作成课件或将授课人员的授课过程录制并存储于数据库中,培训员工可以在任何时间进行在线学习和接受考核。激励机制主要由决策层制定,但可以通过Web平台对有成绩员工进行宣传介绍,由于网络涉及面广,这样的宣传对个人而言影响是非常大的,其起到的激励效果也是非常大的,也有助于员工发挥其聪明才智。

5.4岗位管理的措施

岗位管理包括岗位设置管理、岗位轮换管理、岗位价值管理、员工上岗和下岗的管理等。在系统中,岗位的设置方案与岗位的价值评估可以经过系统对整个单位进行相关分析后提供一定的决策参考,这样在提高工作效率的同时,也使岗位设置管理和岗位价值管理更具时代性的战略意义。岗位轮换管理和员工上岗和下岗的管理可以采用自动调度和人工调度相结合,但调试过程和结果都在系统中实现和体现,这样既方便调度人员,同时也使员工即时获得调度结果,工作效率和质量都得到大幅提高。

5.5绩效管理的措施

绩效管理由绩效计划与期望、绩效实施与支持、绩效考核与评估、绩效反馈与发展的管理闭环组成。在系统中实现绩效管理只能实施绩效考核与评估、绩效反馈,而绩效计划与期望、绩效实施与支持主要由单位决策层及政策执行及监管部门来实现。事实上,绩效考核与评估、绩效反馈在素质管理中已得到体现。

5.6薪酬管理的措施

薪酬管理一方面要能按不同层次的员工合理分配薪酬,另一方面要能从单位战略出发来激发员工工作积极性,从而夯实竞争优势。薪酬管理内容主要包括薪酬的目标管理、薪酬的水平管理、薪酬的体系管理、薪酬的结构管理、薪酬的制度管理。管理系统通常只能在量化管理、财务管理上对薪酬管理起到辅助作用,而薪酬的目标管理、结构管理、体系管理、制度管理都需要单位决策层来规划。但是,由于计算机处理的准确性和快速性,因此系统可以为决策者提供有价值的数据做决策参考。

人力资源管理论文篇8

(一)人事管理体制间人力货想管理体制转变是时展的趋势

人力资源管理与开发已引起理论界和实际工作部门的重视，如何把传统的人事管理调整到整体性的人才开发上来，从而实现人事管理向人力资源管理的转变，是邮蓄银行人事制度改革值得探讨的问题。随着市场经济的发展及社会的转型，人事管理也在发生着根本性的变革。“以人为本”逐渐成为管理的内涵，成为管理追求的目标。人们越来越清晰地认识到，人是可以利用的资源。从传统的人事管理向人力资源管理观念的转变，有其深刻的社会文化背景和管理领域变革的社会基础:市场经济的发展和经济的全球化，要求单位降低管理成本和增强竞争能力，人力资源成本在总成本中所占的比例越来越大，并且随着社会经济和科技的快速发展，人力资源成本的比例还在迅速增加。只有加强单位的人力资源开发，并建立符合市场需要的管理机制，才能提高本单位将科学技术转化为现实生产力的能力，才能提高其竞争力。

(二)人力资源管理比人事管理更有利于人力资源的开发

1.人力资源管理的特点

人力资源管理通常是指单位活动范围内针对人力这一资源进行科学管理、合理利用和有效开发的程序和方法，是为了完成工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。它突破了以往为员工提供适当报酬、福利、培训等人事管理的局限，将单位中有关人的管理、利用和开发，提高到一个全新的高度，是人事管理的新模式:一是人力资源管理把人力看成是完全可以而且是必须充分开发、利用的最重要的资源，它要求在管理上重视人的智慧及创造力的发挥，挖掘劳动者的潜能，为社会创造更多的物质财富。二是人力资源管理的最终目的是提高劳动生产率。要求通过科学的管理，为单位的目标顺利实现而服务。三是人力资源的管理方式必须具有预见性，能做好各类人员的需求预测、配置、培训考核、报酬以及工作条件和环境等方面的管理，而不再是简单的管理人。四是人力资源管理非常重视教育培训，将其做为开发、利用人力资源的战略任务的手段。

2.人力资源管理比传统人事管理更加人性化

一是传统的劳动人事管理是以“事”为中心，而人力资源管理则以“人”为中心，把人和人力看作可开发的资源，把管理的重点放在人力资源的合理利用和有效开发上。二是传统的劳动人事管理把劳动人事工作列为日常行政工作，诸如人员的统计、调配、工资发放、考核、保险统筹等，属于行政学范筹。而人力资源管理是涉及人的各种因素的系统工程，诸如人力资源计划、工作设计、绩效评价、劳资关系等等，是单位战略的重要组成部分，属于经济学的范筹。三是传统的劳动人事管理多为被动的“管家式”管理，根据上级劳动行政部门的工作部署或要求，以管理本单位劳动人事事务为主制定工作目标。而人力资源管理，要求充分发挥劳动人事工作人员的主观能动性，合理配置，实行主动开发式的有预见性的系统管理。四是传统的劳动人事管理把教育培训人作为辅工作，而人力资源管理将教育培训人作为人力资源潜能的重要手段给予重视。五是传统的人事管理与人力资源管理的职能也有所不同。传统的人事管理着重对人员进行日常事务管理，追求“德、能、勤、绩”，缺乏长远规划，人力资源管理则更多的强调战略问题，侧重于单位的发展计划和员工个人的发展规划，注重如何使人力资源为实现单位目标作更大的贡献，注重个人和单位目标之间存在灵活性和一致性。六是对员工考核的方式不同。人事管理注重年终的考核，而人力资源管理更注重对员工工作业绩的评估。此外，人力资源管理非常注意员工个人价值的实现与单位利益的统一，在员工队伍中发掘出更大的主动性和责任感。而这种主动性与责任感的产生，与员工个人价值的实现和个人利益密切相关。

二、建立邮蓄银行银行的人力资源开发管理体系的思考

(一)正确认识人力资源的开发的意义

思想观念必须与时俱进，要引进先进的管理理念，自觉改变不合时宜的思想观念、思维方式，进而改革不合时宜的工作方式方法。人力资源具有稀缺性和不可替代性，重视人的价值、尊重人、关心人、培养人，破除重物轻人消极等待意识。IBM的创建人汤姆斯丁•沃特森说:“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM。”可见人力资源的开发利用对经济发展起着决定性的作用，人的素质决定了效率，人不仅要管理还必须不断开发挖掘其潜力。目前，加紧研究邮蓄银行人力资源发展战略，着眼于现有的人力资源整合、挖潜、提高，以适应新形势下邮蓄银行履行职能的需要。

(二)创新人力资源开发与管理机制

人力资源开发是一项系统工作，既要横向的人员规划，招聘、培训、薪资、生涯等整合，也要纵向的邮蓄银行发展战略与人力资源开发战略的整合。邮蓄银行人力资源开发与管理机制的创新主要应从以下方面着手：

1.充分发挥人力资源管理职能，从加强人力资源调研、人力资源开发、人力资源科学配置和人力资源长远规划人手，转变人事管理职能，真正体现“以人为本”的核心，实现人力资源的科学开发和优化配置，把人才用好、用活。

2.要进一步建立和完善能上能下的竞聘上岗制度、公平竞争的员工优化组合制度、人尽其才的岗位交流制度，营造一种有利于人才发展空间的良好环境。

3.建立双重职业生涯路径，向专业技术人员提供与管理人员相等的职业发展机会。双重职业生涯路径模式提供两条或多条平等的晋升阶梯，一条是管理通道，另外的是技术通道，几种阶梯层级结构为平行关系(同目前的行政级别多层次一样，技术岗位的阶梯也可以是多层次的)。在双重职业生涯路径下，能够晋升到中、高层职位的员工数量增加了，避免了挤“独木桥”，让各类型岗位上的员工都有更多的发展机会。员工可选择其职业发展方向，可以继续沿着技术生涯路径向上攀升，或转而进人管理职业生涯。

4.搞好技术职务系列评审工作，真正建立起有邮蓄银行特点的系统内专业技术职务系列。具体来说，技术职务级别可多层次。行政职务可优先从取得相应技术级别或更高级别的人员中聘任；当技术人员担任管理职务时，其待遇按级别与行政职务两者之中较高的标准执行。各级技术人员的数量占员工总数比例由人力资源管理部门根据各单位每年有关职数的要求报上级单位核定。在技术职务的晋级上，应坚持“工作任务和研究成果相结合”原则；在技术职务的聘任和使用上，应坚持“级别能升能降、人员能进能出”的原则；在技术成果的考核上，应坚持“既重视数量，更重视质量”的原则。

(三)构建持续培训机制

培训是人力资源开发的重要环节和主要途径，只有加强培训，改进培训方法，积极探索并运用有利于培养人才实践能力和创新能力的方法，才能培养出更多的具有整体素质和创新能力的员工。

1.合理利用现有的培训资源，统筹规划培训经费，制定长期、系统的培训规划，明确不同层次的员工培训的要求，突出重点，提高培训质量，体现培训价值。

2.合理选择培训项目，对症下药，改善人才层次与结构。培训项目是人力资源开发的直接落脚点，选择培训项目必须考虑人才培训需求、培训的价值取向、培训的课程设置和培训的实际效果。

3.建立“学习型单位”，使员工队伍素质与时俱进。建立学习型单位必须有一套切实可行的学习培训激励制度，单位要求学，职工愿意学，才能达到目的。因此，有条件的单位可以考虑建立培训“学分制”，以增强员工的学习动力和积极性，形成良好的学习氛围和激励机制，保证培训质量和队伍素质的不断提高。

(四)完善绩效考核机制，加强绩效管理

绩效管理在人力资源管理系统中处于核心的位置，它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体，并通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系。同时，绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排和来年的目标设定提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度比传统的用人制度更加合理和科学。

人力资源管理论文篇9

论文摘要：21世纪是人才的竞争，国力的竞争关键是人才的竞争，而企业的重点也在于人才的竞争。人力资源管理作为管理职能与生产管理、营销管理、财务管理一样，它的重要性越来越体现出来，越来越受到企业单位的重视。 论文关键词：企业管理 企业竞争 人力资源管理 21世纪是人才的竞争，国力的竞争关键是人才的竞争，而企业的重点也在于人才的竞争。任何生产、工作都需要人去操作。国外和国内许多知名企业通过发展都提出了“以人为本”的管理思路。人力资源管理作为管理职能与生产管理、营销管理、财务管理一样，它的重要性越来越体现出来，越来越受到企业单位的重视。现代人力资源管理对企业的发展的作用也越来越举足轻重。因此，企业管理应重视人力资源管理。 1 企业的竞争是人才的竞争 竞在现在激烈地企业竞争中，除了产品的种类、质量、效率、交货期和价格等以外，还有起着举足轻重作用的一个资源，那就是人才。现在的企业之间的争实际上从某种程度上也可以说是人才的竞争。在现代企业里先进的企业管理是企业立足市场的法宝，先进的生产技术是 企业在市场中不断发展的保证，然而这些都依赖于人才。一个忠实于企业的好的人才是企业最宝贵的资源。日产公司的复兴就说明了这个问题。日产汽车公司创立于1933年，是日本三大汽车制造商之一，也是第一家开始制造小型轿车和汽车零件的制造商。几十年来，日产汽车公司的技术与产品受到全世界消费者的喜爱。而到了90年代，日产——一个曾是日本最辉煌的汽车公司，却濒临死亡的边缘，生产经营状况每况日下。不但在海外市场中受挫，而且就连日本本国的市场也难以维持。最后，被法国雷诺公司以54亿美元的价格收购了36.8%的股权。雷诺入股日产后，卡洛斯，戈恩被任命为新日产公司的首席执行官(CEO)，并委以复兴日产的重任。卡洛斯，戈恩是著名的经理人，他曾使法国的米其林和雷诺两大公司摆脱困境，并辅助雷诺总裁进行收购日产的谈判，是一位不可多得得优秀管理人才。 卡洛斯·戈恩入主日产汽车公司以后，就制定了日产复兴计划，充分显示了他卓越的管理才能。为了实现这个2000年—2005年的日产复兴计划，戈恩首先科学合理地进行了人力资源的配置，他动用了200人，组成了9个跨功能的工作组，采取自上而下和自下而上两种途径，确定了日产的改革目标。削减成本、积极扩张:进行全球性的集中采购，优化公司内部的资源配置，短短三年就使公司采购成本下降了20%，使得公司生产能力利用率从51%上升到了74%。随后把激活人力资源、营造企业文化放在了议事日程中的重要地位，通过营造良好的企业文化，充分发挥日本文化中的高竞争力以及团结精神，同时又最大程度的发挥法国人的创造力。2000年度日产推出5种新型号，生产基地规模扩大了50%，产量达到263万辆，财政增长4%，采购成本下降了11%，同时品牌形象不断提升。戈恩的计划被不折不扣地执行了，2000年财政年度所创造的成绩不仅证明了戈恩非凡的能力，同时也证明了人力资源的科学配置将会为企业的发展提供无穷的动力。到了2011年就使这个连续亏损8年的公司赢利了27亿美元。而这一切，他只用了一年多时间。日产的经验进一步验证了企业家创新与企业理念变 革是使企业在激烈的市场竞争中获得优势、走向成功的最重要的因素。也正是优秀企业家独具的各方面才能，才促成了企业的复兴与发展壮大，由此也可见人才在企业经营管理中的作用。 2“以人为本”的企业管理 人力资源是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源，由于人力资源特殊的重要性，它被经济学家称为第一资源。它是能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾经说过“企业或事业惟一真正的资源是人，管

人力资源管理论文篇10

论文摘要：中国加入WTO以后，企业也认识到全球化经济竞争最大的挑战是全球化人力资源的竞争。因此，从强调对物的管理转向重视对人的管理，是企业管理的一个明显变化，把“人”作为一种使组织在激烈市场竞争中生存、发展，始终充满生机和活力的特殊资源加以发掘和科学管理的主张，已成为当代管理思想的一个重要组成部分。文章对人事管理向人力资源管理的转变进行了探讨。 论文关键词：人事管理；人力资源；当代管理思想 随着人类经济社会的发展，人们越来越认识到人这种要素在企业生产与发展中的重要地位。企业要做大做强，必须力求将全世界的资源为我所用，以一定的投入成本实现产出的最大化。那么，谁在管理配置这些劳动力、自然资源和资金呢？在这些人、财、物的资源中，哪个因素起决定性作用呢？显然，人是第一位的。中国加入WTO以后，企业也认识到全球化经济竞争最大的挑战是全球化人力资源的竞争。因此，从强调对物的管理转向重视对人的管理，是企业管理的一个明显变化，把“人”作为一种使组织在激烈市场竞争中生存、发展，始终充满生机和活力的特殊资源加以发掘和科学管理的主张，已成为当代管理思想的一个重要组成部分。 一、传统人事管理与现代人力资源管理的内涵 1．传统人事管理的内涵。所谓的人事管理是运用科学管理的原理和制度，对人事工作进行组织、计划和协调等。主要是事务性的工作，包括人事档案的管理、工资调整和职务晋升、岗位调整等情况。传统的劳动人事管理强调“以事为本”，抑制了人的能动性，不利于工作质量的改进和工作效率的提高，它过分注重人对工作的适应性，强调要按照国家劳动人事政策和上级主管部门的劳动人事管理规定和制度对员工进行管理。人事部门在组织中更多地关注于事务性的管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是关注人的全面发展。 2．现代人力资源管理的内涵。现代人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求企业围绕战略目标，建立健全人才短期和长期激励机制。概括地说，人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标企业实现与员工发展的最大化。在其管理过程中加入了以心理学、人际关系学、组织学、行为科学等理论基础，通过挖掘员工的潜力、发挥员工的积极性和主观能动性来为企业创造更大的价值。事实上，现代人力资源管理实质上是通过它实现企业的个体员工优化和集体组织优化，使之成为企业创造效益的基础。现代人力资源管理强调“以人为本”。人，是企业管理中的重要资源，也是第一资源。企业中一切活动都要以人为中心，也就是“以人为本”，而这个“本”就是“人性”，人力资源管理中的“以人为本”，就是以人性为主体的管理，是利用人性、管理人性以达到企业的发展目标。企业要获取长期生存与持续发展的动力和能力，其关键是紧紧抓住“选、用、育、留、引”五个环节，真正做到选出潜力人才、用好现有人才，培育后备人才、留住有用人才、吸引紧缺人才。 二、从人事管理到现代人力资源管理的演进 1．传统人事管理阶段。传统人事管理把人看作一种成本。员工往往从事事务性操作，不利于开发人员的潜在能力。这一阶段人事管理工作呈现出以下特征： （1）传统人事管理主要是事务性管理。在企业中地位较低，很少涉及企业高层战略决策。它是对公司人事制度的贯彻予实践，是国家管理活动的组成部分。没有需要创新和前瞻性思考的东西。人们普遍会认为，人事管理只是一项技术含量低、专业性